成本控制的具體步驟范文

時間:2023-09-06 17:44:09

導語:如何才能寫好一篇成本控制的具體步驟,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

成本控制的具體步驟

篇1

【關鍵詞】 成本控制; 模糊控制; 動態性

在施工過程中,施工單位的項目成本控制是在經過對中標價格分解并詳細分析后,結合對人、材、機、措施費等現行市場費用的調查并結合項目經理部對特定項目的實際管理質量和管理水平的把控,測算出項目目標成本。因此,實際的項目成本控制就是針對項目目標成本值與實際成本之間的差額來進行控制,現階段施工單位就是使用傳統的手段進行成本控制。

一、傳統工程成本控制方法

20世紀80年代以后,贏得值法作為對于費用和進度進行綜合控制的有力手段在工程成本控制中得到了廣泛的應用,并且其帶來的經濟效果顯著(畢星、瞿麗,2000)。

贏得值是基于三個基本參數:計劃工作的預算費用(BCWS)、已完工作的預算費用(BCWP)和已完工作的實際費用(ACWP),定性并且定量地評估項目實施的執行效果,其中已完工作的預算費用即為施工單位的贏得值(羅新星、苗維華,2003)。

根據確定的ACWP、BCWP、BCWS可以得到贏得值控制成本的評價指標:

進度偏差SV=BCWP-BCWS (1)

費用偏差CV=BCWP-ACWP (2)

進度績效指數SPI= (3)

成本績效指數CPI= (4)

這四個評價指標如實地反映了在施工階段,項目在進度和成本上所發生的偏差,使得決策者可以根據偏差的大小以及進度和成本之間的聯系來作出準確的判斷,然而這種傳統的方法對于復雜工程并不能產生良好的效果,同時指標的評價使得控制力度往往不能滿足項目管理的要求。

二、模糊控制的原理

為了提高成本控制的效果,本文提出利用模糊控制的手段來對成本進行實時監測。

模糊控制就是以模糊理論為基礎將人的經驗知識轉化為計算機表達的控制技術。模糊控制的特點主要有:(1)基于語言的控制規則;(2)可以理解定性的知識表達;(3)控制系統擁有較強的魯棒性;(4)算法有利于模擬人工控制過程(莫巨華,2008)。

模糊控制系統主要由以下幾個模塊構成:模糊化、模糊算法器、模糊判決和模糊清晰化。因此模糊控制器的工作主要分為三個步驟:(1)將輸入控制系統的語言全部轉化為控制器能懂的模糊語言;(2)模糊控制規則的制定和推理;(3)將模糊控制系統的輸出量轉化為最終可以執行的非模糊數值。

三、基于模糊控制的工程成本動態控制實施步驟及實例演算

在成本控制中,為了保證目標成本的獲得,當實際成本過高或者過低時,成本控制系統就會發出不同程度的預報,使得決策者作出相應的決策。為此,提出計算公式:P5-PM≤A,其中P5為實際成本,PM為目標成本,A為給定的值。但是A在實際的成本控制中又不是始終不變的定值,對于不同的分部分項工程,其大小應是受工程進行程度影響的模糊變量。

本文中,動態控制系統中的模糊控制器設置如圖1所示(諸靜,2005)。

在此,將目標成本值記為造價分值,一般造價分值附近要求預警的精度較低,距離分值越遠,精度越高。模糊控制具體的做法如下。

(一)輸入值模糊化

模糊控制的第一步便是將實際成本值進行模糊處理,并寫出成本水平的論域及其相應的語言值。在此,將成本水平的語言值取為{HS(很危險),S(危險),M(安全),L(危險),HL(很危險)}。

值得說明的是,并不是所有的成本超支都值得決策者注意。相應的,成本的非正常結余也是值得管理人員關注的,因為如果出現了成本的大幅結余,而實際的施工方法并沒有太大的改變,這說明在生產資料管理中可能出現了較大的漏洞,需要提高警惕。這就是成本論域設置時,高于或低于目標值,都需要注意的原因。

根據以往的施工經驗和專家經驗,在選擇隸屬函數的時候,通常選擇的是三角形、梯形、正態形,同時隸屬數還可以用表格的形式給出,如表1所示。

實際成本值的隸屬關系選擇采用常用的三角隸屬函數表示:

ui(H)= x∈(a,b) x∈(b,c)1 x=b0 x(-∞,a)(c,+∞) (5)

輸入值和輸出值隸屬函數分布如圖2、圖3所示。

或者,還可以根據專家和項目經理的經驗,制訂出可以指導決策的隸屬度決策表。

(二)模糊算法

模糊控制的控制規則是專業人員經驗的總結,然后將其轉化為計算機可以識別的語言進行運算。在這其中模糊推理是完成模糊算法重要的步驟,一般采用模糊推理合成規則(Compositional Rule of Inference)求出最后的輸出值。

對成本值進行模糊化后,在給定的目標之下,用公式PS-PM≤A進行推理,成本值超出這個范圍則說明造價變化異常,給出警示信號,決策者需要提高警惕,并據此作出判斷。

用條件語句表示推理過程為:

IF H=HS THEN A=A-2

IF H=S THEN A=A-1

IF H=M THEN A=A0

IF H=L THEN A=A1

IF H=HL THEN A=A2

其中Ai>0(i=-2,-1,0,1,2)是常數。

根據上述的推理規則,可以推理出不同論域所對應的A值,但是最后讓人們可以理解的并不是一個模糊數,因此還需要將輸出值進行清晰化處理。

(三)模糊清晰化

模糊決策的方法較多,通常來說有最大隸屬方法、加權平均判決法、取中位數方法。但是由于成本的控制中較常采用的是基于里程碑事件或是形象進度上的離散數值,因此,這里推薦使用加權平均判決法,即以控制量在輸出模糊集中的隸屬度作為權數,用加權平均的方法來決定執行量。即:

A=,其中H為實際的造價值,Ai是對應于上個公式的經驗值。

對應于一項具體的工作來說,假設?滋 =(-2,0,2),

?滋i(H)= x∈(-2,0) x∈(0,2)1 x=00 x(-∞,-2)(2,+∞)(6)

當i=-2,H=-1時,Ui(H)=-0.5;當i=-1,H=-0.8時,Ui(H)=-0.6;當i=0,H=0.2時,Ui(H)=0.9,當i=1,H=1.3時,Ui(H)=0.65;當i=2,H=1.8時,Ui(H)=0.1。

令A-2=0.7,A-1=0.2,A0=0.1,A1=0.4,A2=0.9,則最后的判決值A=2.45/2.3=1.065,屬于較危險的程度,有造價超支的可能,需要引起注意,采取適當的措施。

四、結論與展望

成本控制就是要在施工過程中,對造成成本異常變化的因素加強防范,采取各種有效的措施把實際過程中的各項支付控制在可控范圍內,對于成本的變化實時監測,分析實際成本和目標成本之間的差值,并作出決策。

本文介紹了模糊控制的原理,并結合工程成本控制的實例,詳細說明了模糊控制實施的具體步驟,為以后的軟件實現做好了準備。模糊控制使得成本監測解放了專業的管理人員,決策者只要拿到數據即可進行成本偏差分析,并作出決策。這也是成本模糊控制的意義所在。

但是模糊控制的計算機實現還需要對具體的控制器進行進一步推敲,下一步科研人員研究的方向便是軟件的編程和實現。

【參考文獻】

[1] 畢星,瞿麗.項目管理[M].復旦大學出版社,2000.

[2] 羅新星,苗維華.掙值法的理論基礎和實踐應用[J].中南大學學報(社會科學版),2003(3):369-372.

篇2

[關鍵詞]工程項目;成本核算;成本控制

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.004

[中圖分類號]F406.72 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2015)18-000-01

建筑施工企業項目成本涵蓋工程項目建設中發生的各項成本,項目成本管理是有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作,是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。多數企業項目成本管理的實踐效果很不理想,尤其是成本核算環節,普遍存在財務數據與工程施工不同步、成本計劃和實施“兩張皮”等現象。“重核算、輕管理”,使得企業不能依據工程概預算建立完善的項目成本核算體系進行成本控制,施工項目后評價由于沒有準確的成本核算資料也無法進行,項目成本管理失去其應有的作用。

1 工程項目成本管理存在的共性問題

1.1 財務核算制度不完善

多數施工企業基本制度殘缺不全或將制度束之高閣,無法發揮其應有的作用,往往導致企業資產流失、浪費嚴重、經營管理混亂,在外部監督面前漏洞百出,難以自圓其說。

1.2 施工成本會計科目設置混亂

《施工企業會計核算辦法》要求施工企業根據項目本身的特點,合理確定成本核算對象,以規范施工企業的會計核算,提高施工企業會計信息質量。可根據工程項目概預算設置會計科目。但實際上,企業在進行成本核算的過程中,隨意性較強、會計科目設置不完整、費用列支不規范,無法準確到相應的成本核算對象。

1.3 工程成本與實際開支不符

工程成本與實際開支不符,導致項目成本數據失真。施工單位為避稅和完成指標,有意提高或降低建筑材料成本,導致無法準確、真實地核算出其相關成本費用開支。企業材料管理不嚴,浪費嚴重。材料費在工程成本中約占60%,材料費用的盈虧直接影響整個工程的盈虧。有些項目部缺乏項目材料管理制度,缺乏必要的物資管理制度和必要的稽核制度,物資遺失時有發生;材料型號不對,材料供應量與實際不符等現象頻發,加之部分企業監督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這都成為成本不實的主要誘因。

1.4 項目成本控制流于形式

項目成本控制實際上是對項目責任成本的管理。工程項目設置的預結算未能起到現場監管職能,僅按圖按現場指令算量,在施工過程中缺乏成本預算和成本控制理念,項目沒有階段成本數據,沒有分部、分項成本數據,沒有展開實際成本與預算成本、計劃成本的比對,現場管理流于形式,成本控制及考核難以貫徹,如此惡性循環,導致管理人員對工程項目成本控制缺乏積極性,施工項目成本管理流于形式。

2 項目成本核算的內容

2.1 確定項目成本核算對象

項目成本核算對象一般要求根據具體的項目合同內容、施工特點、費用發生情況和管理要求等具體特征來確定。工程項目成本核算對象確定后,工程成本明細賬,以及所有的原始記錄均需按照確定的成本核算對象進行填制。為集中反映各個成本核算對象應負擔的費用,通常需要按成本核算對象設置工程成本明細賬,并按成本項目分設專欄,準確計算各成本核算對象的實際成本。

2.2 項目成本核算具體步驟

首先應根據成本計劃確立成本核算指標。指標的設置應盡可能與成本預測與計劃相對應。其次,據實做好財務核算。根據項目圖紙和科研審核把關實際發生的費用,準確記錄項目成本。按期歸集和分配各項費用,按期接轉已完工工程項目的實際成本費用。最后,應用成本核算信息。每位管理人員的核算結果將按既定核算體系形成信息化共享資料,為項目經理提供成本管控依據,使項目管理人員在進行成本核算、數據匯總、整理、加工過程中,可有效分析數據,對相關項目進行準確的成本管理。

3 推進施工企業工程項目成本核算與控制的建議

3.1 全員參與成本管理

推行建筑施工企業項目管理,以項目經理部作為核算單位,讓參與施工項目管理與實施的每一個人都具有經濟觀念、效益觀念和項目成本觀念,對項目的盈虧負責。

3.2 抓好成本管理的基礎工作

成本管理的基礎工作是項目成本控制的重要依據。健全成本管理的主要措施包括:健全工作定額管理、嚴格預算控制、完善計量和驗收制度以及各種分類賬,按勞動定額簽發施工任務書等。

3.3 優化項目成本計劃

項目成本計劃編制不斷優化的過程,也是項目管理人員不斷尋求降低施工項目計劃成本的過程,必須考慮影響成本的多種因素,充分挖掘項目潛力,綜合考慮多方面因素,調動全員的積極性,積極運用新技術,提高項目的經濟效益。

3.4 做好項目實施中的成本控制

實施成本的動態管理。施工準備階段的成本控制,根據施工組織設計內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制實施方案。把成本控制的重心放在主要施工階段上,對成本實行動態管理,及時發現問題,采取措施,控制成本。

3.5 推進施工項目成本分析考核

成本分析以分部分項目工程為分析的基本單位,項目管理人員要按月或按進度、按階段進行工程成本分析,及時發現和糾正偏差。一般認為,按進度或階段進行分析工程的工期成本攤銷,可準確判定工程總成本費用的消耗程度,能較為準確地估計項目的總成本目標,并隨著進度的開展,一步步接近實際總成本。

篇3

關鍵詞: 標準化管理;基本流程;具體步驟;經濟效益;管理建議

所謂標準化,是以具有重復性特征的事物為對象,以實現最佳經濟效益為目標,有組織地制定、修改和貫徹各種標準的整個活動過程。標準化管理是一種管理手段或方法,即以標準化原理為指導,將標準化貫穿于管理全過程,以增進系統整體效能為宗旨、提高工作質量與工作效率為根本目的的一種科學管理方法。其基本特征包括:第一,一切活動依據標準;標準一經頒布,就應成為對重復性的同類工作和事物規定統一的要求。第二,一切評價以事實為準繩;依據管理標準來衡量,要以事實為準繩,要依據標準中的一系列指標數據和要求對照事實全面評價。

1、施工項目標準化管理的基本流程

1.1工程前期管理。

第一,工程中標后,首先組織有關人員對工程進行成本測算,對利潤進行合理預測,用預算成本控制實際成本,最終實現利潤合理化。這樣的成本管理較以前那種“只重干活、不懂算賬”的管理方式能給企業帶來更好的經濟效益。以此管理模式對多項工程進行了前期責任成本預測評估,充分做到對項目管理的有效控制,最終確保每一項工程不虧損、多盈利。第二,要按照以下幾個原則擇優確定分包隊伍一是分包隊伍應具備相應的資質證照;二是有較好施工業績、施工經驗、技術實力、經濟實力、機械設備實力、人員管理實力;三是要有講信譽、顧大局、識大體的思想;四是內部干部、員工親屬隊伍盡量不予擇用。同時要建立勞務分包隊伍檔案.對分包隊伍進行評價建檔信譽好的隊伍建立長期合作關系。第三,分包隊伍確定后,即可按以下原則和步驟完成各項前期管理工作:一是做到“三快”,即進場快、安家快、開工快,邊安家邊施工;二是分工負責,及時與甲方監理現場負責人取得聯系明確有關往來操作,并要求“三交”,即交樁、交圖、交地;三要派專人同當地政府聯系(如村組、地方派出所等),了解當地風俗習慣、政府有關規定,得到各部門支持;四是主管領導要組織技術干部進行審圖、復測并將結果速返業主或總監,確認無誤鑒證后,做好實施性施口巳組織設計。

1.2項目過程管理。

一是組織全體干部員工召開施工動員交底會,提出要求。樹立“六高六化”思想,即高起點、高素質、高標準、高質量、高速度、高效益,制度正規化、成本先控化、作業標準化、管理現代化、決策科學化、施工規范化。二是認真組織各部門制定相應職責及各項規章制度,如財務管理制度、物資導購制度、設備管理制度、技術部門職工規范,內部承包、部分分包合同簽訂方案,定分包隊伍、單價以及招標方式,經集體研究方可采取合理價格。三是組織技術部門、計劃部門財務人員對業主合同進行研究,吃透合同精神,著重在工程變更索賠上下功夫,找出變更索賠依據,制定獎勵措施,向變更索賠要效益,調動變更索賠人員積極性。四是對重點投資、技術含量高的項目要重點突破,組織專家組科技攻關,科學制定施工方案,業主、監理認定后按此方案實施,沒有特殊情況不許變更。五是每月定期召開項目總結會議下達項目施工計劃并技術交底,總結本月施工執行情況及安全、質量進度和存在的工程問題,商討改正措施。每周至少召開一次例會。六是項目部設專職安全質檢、試驗測量人員,成立專家攻關小組和責任成本核算領導小組,實行內部監理制。七是人員安排合理化,壓縮非工作人員。同時,搞好后勤管理工作,司務處定期不定期對物資設備清查,做到賬賬相符、賬物相符。

1.3項目竣工管理及回訪。

要搞好內部業務資料整理,當天的事情當天辦完,專人負責;做到工程竣工后,資料一次清。不留尾巴,給業主、監理留下良好印象;保修期期滿后,項目經理、技術主管或總工程師主動上門咨詢、回訪,包括季節性回訪、技術性回訪、保修期結束回訪,并填寫回訪單;發生質量問題及時搶修,聽取業主或使用單位意見及建議,爭取下次再次合作。施工項目標準化管理的主要出發點,仍然是圍繞“效益、安全、質量、進度、廉潔”五大目標進行。在當前情況下,國內施工企業的利潤越來越薄,所以加強成本標準化管理,提升經濟效益尤為重要。

2、施工項目成本標準化管理的具體步驟

施工項目成本標準化管理主要包括以下具體步驟:一是資源計劃,即確定完成項目需要使用的資源以及可供使用的資源(包括工、料、機、資金等)。資源的合理組合、供應及使用對工程成本具有很大的影響。主要包括進行工程量計算、確定施工方案、制定進度計劃、優化資源計劃四個方面。二是成本估算,即根據資源計劃確定的各類資源數量,根據各類資源的市場價格,根據選用的定額指標,進行工程成本估算。三是成本計劃,即在對工程項目所需成本總額作出合理估計的前提下,把整個估算成本分解到各個工作單元上去。成本計劃是工程項目建設全過程中進行成本控制的基本依據,成本計劃確定得是否合理,將直接關系到成本控制工作能否有效進行。可以按成本組成、子項目組成、時間進度等方式分解,完成工程成本分解之后,在編制費用支出計劃時應考慮適當的不可預見費用,以減少成本風險。四是成本考核,即根據項目部各相關部門提供的核算資料,通過一定的核算程序,采用會計核算、業務核算和統計核算等方法,對各責任主體的責任成本進行匯總核算。結合工程的施工進度、工程質量、施工安全、環境保護、文明施工等指標,按照項目部既定的考核辦法,對各責任主體的成本費用進行考核,并根據簽訂的責任成本合同予以獎懲。

3、通過標準化管理提升企業經濟效益

3、1施工項目標準化管理中存在的主要問題

3、1、 1.無章可循。

標準化管理的首先任務是要制定標準,以便大家遵照執行。有些項目在施工中按經驗辦事,沒有制定一套完整的規范和標準,經營管理的彈性非常大,使項目各部室、各崗位人員無所適從。

3.1、2.法不科學。

有些項目完全照搬其他單位或項目的管理辦法,沒有從自身實際出發,因地因時制宜,導致制度不科學、不合理,難以規范管理行為。

3. 1、3.有令不行。

通過職能部門檢查或審計發現,有的項目成本失控,究其原因是沒有按照企業項目管理手冊的規定執行,或者執行得不充分、不嚴格。比如審計中發現某項目部給協力隊伍的分包價格偏高、施工機械租賃費用偏高、材料采購價格偏高、合同外不合理支付等,造成項目工程成本嚴重失控,產生巨額虧損。如果有規不守,有章不循,質量安全事故頻發,成本失控,經濟效益就無從談起了。

3.1、4.行令走樣。

項目部的成本失控固然有施工生產不順利、地方協調難度大、市場價格變化等客觀原因,但是如果按照企業項目管理手冊的程序先編制成本計劃,把工程成本分解到單項工程和單位工程中,再進一步分解為分部工程和分項工程,以此為根據來進行分包價格、租賃費用、材料采購的成本控制,就可以避免項目“突然掉人陷阱”的局面,使成本、效益處于可預料和可控制狀態,但現實中存在著發現超出成本計劃的情況時不及時查明原因、不向上級匯報、未采取有效措施加以控制。執行標準化管理程序完全走了樣,這樣的項目將使企業領導對經營過程不放心、安全質量常擔心、效益成果不開心。

3.2要向標準化管理要效益。

實踐證明,施工項目成本管理標準化的有效運行不僅可以監測成本是否超出目標值,通過糾偏措施以保證成本目標的實現,還可以合理安排各種資源以提高項目的經濟效益。除成本管理外,其他標準化管理同經濟效益也密切相關。比如質量管理標準化、安全與環保管理標準化等,嚴格執行標準化管理,避免出現質量及安全事故,就是對項目經濟效益的有利保證;比如合同管理標準化,按照合同條款進行索賠及反索賠,維護自身權益,維護項目經濟效益;比如采購及施工管理標準化,堅持按照規程和規范去做,避免浪費,堵塞漏洞,提高項目經濟效益。

工程項目經濟效益的好壞,取決于項目標準化管理水平,取決于責任成本的控制與考核程度,而工程項目能否認真執行集團公司相關的各項標準、規范和制度,能否制定符合實際的項目責任成本并嚴格進行考核,項目經理起著決定性作用。所以,如何選用合適的項目經理來負責經營管理,也是標準化管理的一項重要內容。

4、對施工項目標準化管理的建議

首先,參照安全檢查的模式,由上一級領導組織專職人員每月到項目部進行成本審核,提出審核意見供項目部整改,并且跟蹤檢查,避免工程項目的成本失控。其次,集團公司主管部門乃至子(分)公司相關部門應在一定的范圍內,定期分包價格、租賃價格、零星材料采購價格等業務的參考價格,供所屬項目參考執行,以期所屬項目的此類業務運作均在陽光下進行,規避不實成本的舞弊行為發生,有效控制項目成本。最后認真考核和選拔德才兼備的人員擔任項目經理,切實把握項目經營方向,實現經營目標。

參考文獻

篇4

(一)成本管理落實不到位目前,一些企業在國際承包工程的實際成本管理工作中,沒有真正認真、切實的落實對工程成本的控制和管理,而是走(形式主義),導致成本管理工作有其形而無其實。具體表現為:⒈沒有切實的落實和執行制定的國際承包工程相關的成本管理制度規章,導致企業對國際承包工程在成本管理方面的規劃和制度浮于表面,流于形式。⒉在國際承包工程成本管理的具體步驟方面的落實不到位導致工作效率的低下,無法滿足國際競爭的需求。(二)成本管理的制度體系不健全目前,我國的大部分企業在國際承包工程的成本管理工作方面的制度體系還不健全、不完善,不能充分的適應和滿足當今國際經濟市場中日益復雜和激烈的競爭環境及壓力,導致我國的企業在成本管理理念、管理方法、管理模式以及管理效果方面均低于國際同行業的企業,從而導致企業國際市場競爭力的低下,給承包企業造成了加大的經濟負擔和損失。(三)缺乏系統、有效的成本管理獎懲機制我國的建筑安裝企業由于進入國際市場的時間不長,在企業規模和運作經驗方面還處于劣勢地位,尤其是在國際承包工程的成本管理方面沒有形成一套系統、完整、有效的評估獎懲管理機制,導致員工的工作積極性和主動性得不到充分、有效的調動,從而降低了工作效率,增加了工程管理成本。

二、加強國際承包工程成本管理的措施

(一)加強法律維護和支持承包企業要積極的建立本企業內部的相關法律事務部門,對國際市場的行業標準以及相關地區的法律規定進行系統、詳細的專業研究和分析,并定期的同財務人員進行交流和溝通,從而不斷提高企業財務人員對國際市場財務工作的認識和掌握,從而更好的提升企業在國際承包工程成本管理上的能力和水平。(二)建立健全成本管理制度體系承包企業要針對國際市場上的行業標準以及不同工程地區的實際情況,針對性的制定科學、合理、切實、有效的工程成本管理制度體系,并根據當地以及國際社會的經濟發展形勢對管理制度進行及時的調整和完善,從而使成本管理制度更好的滿足承包工程的建設需要。一般情況下,國際承包工程的成本管理制度主要包括幾個方面的內容,即:資金采購、儲備、支出等方面的制度;財務費用的管理制度;固定資產的管理制度以及財務風險的內控制度等等。(三)加強財務預算和開支管理工程成本管理工作的主要內容就是財務預算和費用控制。因此,企業要想做好國際承包工程的成本管理工作,就必須要重點加強對這兩方面工作的重視和管理。通常情況下,管理控制的內容主要包括有:加強開支預算及應急預案準備;加強工資支付管理;降低設備材料費用;嚴格稅費支付管理;降低匯率風險;加強資金償貸及回籠工作等等。

三、結語

篇5

[關鍵詞]作業成本法;運輸成本;策略

10 13939/j cnki zgsc 2015 51 225

1 作業成本法的總體思路

1 1 作業成本法(Activity-Based Costing,ABC)的含義

作業成本法是以作業為中心,通過對作業成本的確認和計量,對所有作業環節活動進行相應的追蹤和動態反映,這樣可以盡可能地消除“非增值作業”,同時改進“增值作業”并實時地提供有用信息,使我們能最低限度地減低損失和減少浪費,并且讓我們提高計劃、決策、控制的有效性和科學性,促進企業管理水平不斷提高的一種成本計算法。作業成本法示意如圖1所示。

圖1 作業成本法示意

1 2 作業成本法的基本思路

一是界定企業運輸系統中涉及的各個作業;二是確定企業運輸系統中涉及的資源;三是確認資源動因,將資源分配到作業;四是確認成本動因,將作業成本分配到產品或服務中。

1 3 作業成本法的主要要素

1 3 1 作業

作業是作業成本計算中最基本的要素,其含義是企業在提供一定量的產品或勞務所發生的、把資源作為重要特征的各項業務環節和活動的總稱。最常見的物流環節作業包含了運輸作業、包裝作業、配送作業、裝卸搬運作業等。

1 3 2 物流資源

資源是指作業所消耗的各種成本資源,是成本的原始本源。物流作業需要消耗物力、人力、財力資源,如包裝作業所需要的占用和消耗一定的材料、人員、工具和機器等資源。

1 3 3 成本動因

成本動因是說明導致成本發生的各種因素,是決定成本發生額與作業消耗量之間的內在數量關系的根本要素,如直接人工小時、機器小時、貨物挪動次數、訂購次數等。在作業成本計算中,成本動因就是資源成本的分配標準。成本動因的位置劃分:成本動因依據在資源流動中所處的位置,然后劃分成資源動因和作業動因兩種,如圖1所示。

資源動因(Resource Driver),是作業成本計算的第一階段動因,它是資源成本分配到作業中去的標準,反映了運輸成本管理體系研究的作業對資源的消耗情況。按作業成本法的規則,作業量的多少決定資源的耗用量,資源的作業量與耗用量的這種關系稱為資源動因。

作業動因(Activity Driver)是作業成本計算的第二種動因,被認為是對各項作業被最終產品或勞務消耗的方式和原因,它反映了產品消耗作業的一些基本情況。

1 3 4 作業中心與作業成本庫

作業中心是成本歸類和分配的基本單位,它由一項作業或一組性質相似的作業所組成。一個作業中心,我們可以認為就是企業業務流程中的一個組成部分。按照管理上的要求,企業是可以把業務流程分解并設置成不同個的作業中心,其設立的方式與成本責任單位相近。但一類作業中心的設立是以同性質作業作為原則的,是相同的成本動因所引起的作業集合。

由于作業必然消耗相應的資源,那么伴隨這些具體作業的發生,一個作業中心也就可以成為一個資源成本庫,我們就把這樣的資源成本庫稱為作業成本庫。

2 運輸作業成本的核算方法

作業成本法把作業活動當作成本計算對象,首先進行作業數據的收集,其次依據資源動因將資源的成本追蹤到作業,然后依據作業動因、作業成本追蹤到運輸環節,最終將形成產品所需的運輸成本。基于作業成本法的運輸成本核算與控制框架,如圖2所示。

圖2 基于作業成本法的運輸成本控制框架

實施作業成本法進行運輸成本核算的具體步驟如下。第一步,收集運輸成本數據。實施作業成本法的基礎是數據的收集。運輸成本數據必須保證其完整性和真實性,運輸成本數據必須具有實時性。第二步,確認作業成本中心和主要作業。先把企業整個運輸流程分成若干個作業中心,然后根據企業的實際情況確定每個作業中心的主要作業。第三步,將企業的投入所有的資源歸類和分配到相應的各個作業中心的成本庫中。第四步,將各個作業中心的成本落實到最終具體的運輸業務上。對于制造型企業來講:是依據運輸所消耗的作業歸集到運輸成本,為企業在運輸過程中的成本控制和管理提供數據信息和解決方案。第五步,需要把所有作業環節的單位成本進行匯總和分析,并確定其單位成本。

作業成本計算法是企業首先確定所消耗的所有的資源,然后通過不同的資源動因來分配到不同的作業中,并且把作業收集到的作業成本按作業動因歸類到其成本對象的核算方法。作業成本法的理論邏輯:運輸任務是導致作業的發生的源頭,作業消耗資源必然引起相應的成本發生,此時任務在進行作業的消耗。因此,基本的作業成本計算程序是可以認為把資源庫中的各種資源科學和合理分配到各個作業中,然后將作業成本庫中的成本分配到最終的具體的運輸作業活動中。

3 作業成本法應用實例――上海四海電子有限公司運輸成本核算創新

對于作業成本法的運輸成本核算體系把某單物流業務的成本合理分攤到該業務的不同節點、活動和動作中,從而不僅了解該業務成本的全貌,還可以了解該業務的成本結構,進一步分析不同節點的成本耗費變化情況和所占比重,找到成本控制的關鍵節點,是實施成本管理的重要思路。下面通過為上海四海電子有限公司建立基于作業成本法的運輸成本核算體系加以說明。

3 1 上海四海電子有限公司簡介

上海四海電子有限公司主要產品是通信行業和電腦高速服務器所需的光纖連接器。公司作為集團內制造成本中心,其運營要求是最優的成本,最好的質量及按時完成客戶所需的訂單。訂單接受的方式是通過公司內部SAP系統由計劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發送的信息。上海四海電子有限公司是整個供應鏈的信息交換中心,來自下游的需求信息和來自上游的供給信息都將匯總到上海四海電子有限公司的信息平臺,上海四海電子有限公司經過處理生成各類信息再傳送到供應鏈的上游企業和下游企業。

由于供應鏈的運作效果在很大程度上依賴于網鏈上的信息交換質量,要想通過信息共享達到物流順暢、產品增值的目的,就必須提高供應鏈上的信息傳遞質量,這方面,上海四海電子有限公司扮演著至關重要的角色。

上海四海電子有限公司也是供應鏈上物流集散的“調度中心”;供應物流從各個供應商流向上海四海電子有限公司,銷售物流從上海四海電子有限公司流向各個用戶,這就形成了以上海四海電子有限公司為集散中心的物料流。在這里,上海四海電子有限公司扮演了對物流集散、配送進行“調 度”的角色,以保證各個節點都能在正確的時間得到正確品種和正確數量的產品,既不造成缺貨,又不造成庫存積壓,把供應鏈的總成本減至最低限度。

3 2 上海四海電子有限公司運輸成本核算方面存在的問題

目前,公司的財務部門負責成本管理的主要工作,在物流運輸流程中實行了一級核算體系:通過財務部門的成本核算員、總成本分析員來具體負責成本核算分析、成本控制和考核工作等基本環節。財務經理在總經理的要求及整個公司降低成本總目標下,協調和領導各部門開展成本管理和控制工作,并對企業應實現的效益負責。

目前公司實施的主要成本核算方法是完全成本計算法,完全成本計算法對于成本控制的主要核心流程進行期初成本預算、期中成本核算、期末成本分析與考核。財務部門以企業過去三年的各個部門的歷史成本數據為基礎,結合對市場部和銷售部提供的未來兩年到三年變化的預測所制定出相應的預算數據。企業成本控制主要目標就是預算數據,在期末進行企業成本分析與考核時,通過對比預算成本與實際成本之間的差異,來評價企業實現控制實際成本能力的高低。成本考核通過在公司經營活動和流程中設計了各種成本指標,然后定期以每月,每季對目標成本的實現情況由財務部領導各個部門進行審核與評價。考核指標的設計基礎是以傳統的財務核算數據,對企業內部目標成本進行綜合評價。

這種成本核算的缺陷:一是成本管理一般被認為是財務人員的事,與其他部門無關;二是成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理,而缺乏事前控制和橫向成本比較;三是成本核算只強調成本的產生和綜合成本,執行人往往是被動的參與成本控制;四是成本核算只強調對資金的控制,往往忽略了對資金外的業務流程控制。

3 3 上海四海電子有限公司運輸成本核算創新――建立基于作業成本法的成本核算體系

3 3 1 上海四海電子有限公司運輸業務背景

2014年10月,上海四海電子有限公司接到一項訂單貨物,需要采用自用貨車運輸一批電子產品,基本運輸信息資料:出發地――上海四海電子有限公司配送中心,到達地――華南某銷售區域;路線行走距離――350公里;運輸商品――產品編號NO 50;托盤裝載量――每一托盤裝載24件產品,卡車總裝載量――每臺卡車32托盤,共768個產品,每件商品毛重100千克,共重76800千克。

3 3 2 運輸作業分析

(1)貨車運輸的作業(見表1)

3 4 作業成本法應用效果分析

通過以上作業成本法應用實例分析,我們可以發現作業成本計算是從以產品為中心轉移到以作業為中心上來了,通過確認計量和分析不同的作業成本,從中找到和消除不合理作業,同時通過創新來增加合理作業;并且在整個過程中能夠通過有效的系統及時為管理層提供有效及真實的數據和信息,從而把有關的損失和浪費減少到最低的限度。作業成本計算不是以最終結果進行控制作為最終的目標,而是把關鍵點和著眼點放在此類成本發生的前因后果上,即在成本發生的源頭上進行控制和改進。

4 結 論

作業成本法的運輸成本核算體系把物流業務的成本合理分攤到該業務的不同節點、活動和動作中,從而不僅了解該業務成本的全貌,還可以了解該業務的成本結構,進一步分析不同節點的成本耗費變化情況和所占比重,找到成本控制的關鍵節點,是實施成本管理的重要思路。

參考文獻:

[1]李彥萍,劉俐 我國保稅物流區域設立及發展概況研究[J].物流技術,2013(9):11-15

[2]王秀卿 現代企業物流成本影響因素分析及其控制策略[J].物流技術,2013(9):28-30

[3]李敏 國內外現代物流管理比較研究及其啟示[J].物流技術,2013(9):129-132

[4]陳淑倩 基于精益物流運作的物流成本核算問題研究[J].物流技術,2013(9):135-138

[5]陳廷斌,吳賾書 供應鏈與物流管理[M].北京:清華大學出版社,2008:145-167

篇6

關鍵詞:高速公路;作業成本;動態控制;應用研究

中圖分類號:F23文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)19-0082-02

一、高速公路項目作業成本控制原則

在進行作業成本控制時應該遵循以下原則:

1.全過程作業成本控制原則。作業成本管理追求的是企業中作業鏈的效能最優化,企業最終成本的高低與每個作業環節的成本高低密切相關,只有使每個作業的成本降低,都比各自的目標成本為低,才能確保總目標成本的順利實現。

2.作業人行為約束原則。參與作業活動的單位、個人統稱為作業人,他們既是受控對象,又是降低作業成本的能動力量,忽視作業人行為因素來談作業成本管理是不行的。作業人行為受多種因素影響,會發生一些沖突,我們合理制定約束機制,確保二者目標一致。

3.作業成本與財務會計接軌的原則。實踐中,我們一般同時需要掌握對內、對外報告兩套成本數據,如果分別采用兩套完全獨立的體系來采集加工成本數據,將是一項耗費大、信息通用性差的工作,不利于動態管理。要解決好兩個問題:一是成本核算,二是數據轉換。

二、作業成本的計算步驟

作業成本計算具體步驟如下:

1.確定作業,進行作業整合并建立作業中心成本庫產品的生產過程或者項目的完成過程是由一系列作業組成的,在進行作業成本計算時首先要根據實際計算的需要確定這些作業。在作業成本法中,將每一個作業中心所耗費的資源歸集起來作為一個成本庫。

2.資源費用的歸集:對間接費用的處理上,建筑施工項目的間接費用主要指施工項目的現場管理費、企業管理費、勞動保險費和財務費用等。作業成本計算法要求把間接費用首先根據資源動因分配到不同的作業中,以使成本控制深入到作業層次進行成本控制。

3.計算作業成本和產品成本:首先選擇作業動因(成本動因),確定成本庫作業動因消耗量,然后計算成本動因率。

三、高速公路項目作業成本的全過程動態控制

1.施工準備階段的成本控制。(1)項目經理實行競爭上崗:加強成本控制,最重要的一項措施是要對企業所承攬的每個工程實行項目經理承包制,項目經理實行競爭上崗。(2)由項目經理與公司簽訂工程承包責任書,明確自己在施工過程中應承擔的責任和責任成本及獎罰規定;同時確定工程成本目標、安全、質量、環保目標、成本計劃、上繳指標及獎罰標準。(3)以項目經理為核心,組建精干高效的項目經理部,在項目部內部實行責任層層分解,成本控制目標層層分解,并與經濟效益掛鉤,層層簽訂責任書,以明確經理部各成員的責任和責任成本,做到誰負責、誰負擔。(4)在項目開工前,項目部應做好施工前準備工作。

2.施工期間的成本控制。這期間的成本控制重點是材料費用的控制。在建筑工程中,材料費約占工程成本的60%左右,因此要控制工程成本,就必須強化材料的管理,減少材料在施工過程中不必要的損耗。首先做好材料采購前的基礎工作,其次合理組織材料進場,然后在施工過程中要加強材料的現場管理。

項目施工時,要根據實施性施工組織設計預算實際應投人的機械費用,核定機械臺班定額產量,制定合理的機械使用計劃,避免機械設備的閑置,也是降低機械成本的有效途徑。

四、實例分析

(一)工程概況

G高速公路4合同段為一隧道標,全長410米。沿線穿越的地貌單元復雜,為中低山及丘陵地貌,間夾高差及范圍不等的山間盆地及狹長河谷,地形起伏較大。下面就以本工程的施工項目為例進行研究,工程數量為380延長米,本工程主要施工手段采取鑿巖臺架配合人工手持風鉆鉆孔,光面爆破。

(二)作業成本計算

按照本文介紹的作業成本計算的步驟,我們對本工程進行作業成本核算:

1.確定作業。作業的確定主要根據施工工藝流程進行劃分。隧道開挖的主要工作過程為:測量布孔一鉆孔一裝藥一爆破一出渣。以工序“臺階法開挖單線隧道≤1Km,機械施工H類圍巖(進口端)”爆破施工為例,各作業的作業性質如下:(1)炸藥及其他火供品批量檢驗;(2)炸藥安放準備;(3)炸藥安放;(4)炸藥安放檢查;(5)爆破。類似的,對本工程項目建立了總共27個作業。

2.作業整合、建立同質作業成本庫。如果我們按27個作業進行作業計算,由于作業項目較多而使得計算過程較為復雜。因此,必須將其進一步合并,合并思路是確定主要作業,并以其為作業中心,吸收其施工生產流程前后的小作業,并考慮作業的相關程度予以合并,建立同質作業成本庫。所謂同質作業是指具有相同屬性的若干作業。

3.資源耗費統計。本工程主要耗用“巖石硝餒炸藥2號、乳膠炸藥RJ-2、抗水硝按炸藥4號,每包150g~200g等各類炸藥及其他火供品、鋼材為業主提供。工程所消耗的資源共計24.4噸;導爆索(爆速6 000~7 000 m/s)18 714米;非電毫秒雷管(導爆管長4 m)29 310發;指揮部管理費為220 000元。

4.資源的分配。本工程各成本庫的資源動因按經驗法確定。(1)人工工資的分配。人工工資以消耗的工日為資源動因進行分配。(2)機械使用費及專屬費用的歸集(如表1所示)。(3)水電資源價值分配。水資源消耗用水表度量,每立方米水0.7元。電力資源消耗數量由電表計量的度數來衡量,每度電0.55元。水、電消耗均可分為生活耗用和施工耗用。作業成本庫歸集的專屬費用直接計入作業庫成本。

5.作業成本計算。(1)對施工作業庫成本進行分配。計算施工作業成本動因分配率、匯總工程作業成本。(2)對管理作業庫成本進行分配。1)對現場管理作業庫成本在工程實耗成本和不增值工程耗用成本之間進行分配。工程耗用成本: 119 037元;不增值工程耗用成本1 747元。2)對指揮部管理作業庫成本在工程耗用成本和不增值工程耗用成本之間進行分配。工程耗用成本216 933元;不增值工程耗用成本:31.35元;工程耗用管理成本合計335 970元;不增值工程耗用管理成本合計3 362元;管理作業庫成本合計332 608元。

6.工程成本匯總。直接材料成本直接計入工程成本,工程總成本為直接材料成本、普通作業成本庫成本、管理作業庫成本三者之和:1 006 973+2 447 597+332 608=3 787 178元。其中,不增值工程成本為:35 440+3 362=38 808元,平均單位工程成本:3 787 178/410=9 237.02元/延長米。

(三)結果分析

本工程預算值為3 680 989元(直接工程費與間接費之和),而通過作業成本計算得出的工程成本為3 787 178元,其中不增值工程成本為38 808元。由此可以看出,本工程的成本水平低于社會平均水平106 189元,平均每單位工程(延長米)造價低于定額造價259元。因此,施工單位完成此類工程的真實成本為6 314.56元/延長米。此外,由于該工程還存在一些因作業效率低產生的不增值作業成本,企業可以根據作業成本計算提供的信息采取措施消除這些不增值作業成本,并優化增值作業,使其作業效率進一步提高,以達到降低成本的目的。

五、結語

作業成本法作為一種更先進的成本計算和成本管理的理念,有助于施工企業對項目施工成本的準確核算,優化施工業務流程,減少資源的浪費,從而達到降低施工成本,增強企業競爭力,實現企業的經營發展戰略等目標。同時,由本文實例分析可見,作業成本計算比較準確的揭示了工程的真實成本。企業掌握了這一信息,在以后類似工程項目的投標報價過程,中就可以清楚的知道工程的讓利空間,并可據此制定相對靈活的競爭策略,增大項目中標的可能性,同時也可以明確項目承包中應該注重哪些方面的成本管理工作,提高企業的經營管理水平。

參考文獻:

[1]姚慶芳,林琳.談工程項目成本控制[J].煤炭經濟,2002,(8).

篇7

作業成本法是一種以作業為基礎的成本的核算方法和管理制度,在作業成本法核算中涉及到資源、成本對象、作業、作業中心、作業動因、作業成本庫等概念。作業成本法的基本原理是產品會消耗作業,而作業會消耗資源;生產會導致作業的發生,作業會導致成本的產生。在作業成本法下,成本的計算可以分為以下幾個步驟:第一,界定作業并建立作業中心;第二,界定出各類資源的耗費;第三,選擇資源動因,將資源追加到作業中心,形成作業成本庫;第四,選擇作業動因,把作業成本庫中的費用分配到成本對象。

二、物業服務企業成本管理理論

1、物業管理的起源及業務特征

物業管理從廣義上來說就是泛指一切有關房地產開發、租賃、銷售及租售后的管理和服務;從狹義上來說物業管理就是物業企業按照物業服務合同的約定,維護特定房屋所處區域內的配套設施、環境衛生和公共秩序的活動。伴隨著房地產行業的飛速發展,物業服務公司在八十年代在我國出現,并逐漸由沿海城市向內地擴展,到了新世紀后,物業管理行業也逐步走向了法律化、規模化、市場化。

物業管理企業向客戶提供多功能、全方位的服務,涉及的服務范圍較廣,如果按業務種類不同可分為:環境衛生管理、治安消防管理、設施設備管理、綠化管理、車輛交通管理和其他公共管理等。物業管理企業為業主提供上述服務,給業主帶來舒適感和安全感,其在管理上具有以下一些特征:綜合性和公共性、生產和消費的不可分性、無形性、連續性和多樣性。

2、物業服務成本的構成及特點

物業管理企業提供的是無形服務,但同樣需要消耗成本資源,從成本構成情況來看,物業企業的成本費用主要包括:管理及服務人員的薪資、物業清潔服務衛生費、物業園區綠化養護費、物業管理區域公共設施維修維護費、治安消防秩序維護費、國家法定稅費、物業公共責任險等。

物業管理的工作項目較多、程序也較為復雜,物業企業服務成本體現出了服務行業的特點,即服務收入很難和某項成本費用直接相關,其特點也可概括為:成本構成點多、間接費用比例上升且成本動因不同、勞動密集使得人工費用占總成本比例較大、固定成本比例高。

3、物業企業成本管理方法

物業成本管理方法是企業計劃、協調、控制各項成本費用時使用的手段,其目的是為了降低企業成本,提高企業的經濟效益。成本管理方法包括:成本預測、成本決策、成本預算、成本核算、成本控制等。

二、物業服務企業作業成本管理系統構建

1、物業企業應用作業成本法的必要性及可行性

服務行業很少有專利產品,所以其產品本身是很容易被復制的,這就使得成本費用控制成了服務行業競爭的關鍵環節。目前,物業企業在成本費用管理長普遍存在一些問題,可以概括為:物業服務成本核算觀念淡漠且管理成本不完整、成本管理思路片面、成本管理方式過于簡單粗放、成本管理不利于物業企業貫徹盈利性原則等。

物業服務企業對物業管理市場的競爭越來越激烈,人工費用的上漲和業主需求的不斷提高,更是給物業企業帶來了極大的經營壓力。此外,在物業企業服務成本不斷增加的情況下,物業服務費提價卻困難重重,這使得企業的利潤不斷的降低。在外部市場競爭和內部成本上升的雙重壓力下,企業必須努力控制成本費用,同時尋找新的利潤增長點。第一,企業要做好常規服務,改進作業流程,以優質的服務換取優價的回報;第二,企業要降低管理成本,將綠化、保潔、設備維修外包給更專業的公司,充分利用社會化分工;第三,物業企業要開拓經營思路,提供差別化服務。

作業成本法主要應用在制造業,而且取得了顯著的效果,但從物業企業服務特點來看也基本具備了實施作業成本管理的要求:第一,物業企業的間接費用在總成本中的比例較高;第二,物業服務企業個性化服務較多;第三,物業企業的信息化水平在不斷提高。

2、物業企業作業成本管理系統構建

物業企業作業成本管理系統構建應該遵循以下一些基本原則:成本效益原則、穩定與發展的原則、易理解操作的原則等。物業企業作業成本管理體系的管理主體是物業企業,管理對象是物業服務過程,成本管理工作應該做到目標明確、業績考核、進行調節。傳統的成本管理重點集中在生產成本,從物業管理企業來看就是重點把控服務過程中各種資源的消耗,而作業成本管理是傳統成本管理的拓展,其控制內容包括:物業企業規模的確定、物業管理處的設立、物業資質的定位、各個作業中心的控制等。

物業管理系統是為了滿足客戶需求而形成物業作業集合,集合中的每個作業都在作業過程中消耗一定的資源,并產出相應的價值。基于作業的物業成本管理系統將作業目標和成本目標有機的結合在一起,目標成本指標按作業鏈層層分解給各部門、各環節,最終實現降低和優化成本的目的。基于作業的物業成本管理體系由作業分析、標準作業成本、作業預算、作業成本差異分析、作業成本控制、績效評價、作業優化等環節構成。物業作業成本管理體系將作業成本法和目標成本有效結合,其具體技術路線為:第一,明確物業成本管理的具體目標;第二,監督物業成本的形成;第三,通過績效考評及時糾正偏差。

三、物業服務企業作業成本預算

只有將物業企業整個業務流程進行透徹的作業分析,制作出的成本管理目標才能夠具有合理性。第一,分析必要的作業,分析的目的是在成本發生前就消除不必要的支出,必要作業指的是作業對客戶來說是必要的,或者作業對物業企業是必要的,除此兩項之外則都是不必要的;第二,分析重點作業,重點作業就是以組織存在為目的的中心作業,根據重要性原則要對重要作業進行細致的分析;第三,分析增值作業,增值作業是因給客戶帶來附加值,從而增加企業利潤的作業,物業企業應分析作業的增值性,消除不增值作業;第四,分析作業的有效性,效率性和增值性是一個事物的兩方面,物業企業對作業的執行情況可從作業效率、作業時間、作業質量等方面進行判斷。

物業企業作業預算使實際成本與計劃成本之間具有可比性,能夠將物業成本控制落到實處。作業預算編制的具體步驟包括:確定好預算目標、作業分析與流程優化、確定合適的物業作業量計量單位、確定作業消耗率與作業量、確定資源消耗率與資源需求量、預算資源需求成本與服務成本等。

四、物業服務企業作業成本核算

1、成本核算要素

物業服務企業作業成本核算要素包括:第一,成本核算對象,物業管理是一種以合同為中介的信托管理,物業企業的收入使以物業合同為對象,那么將服務合同作為成本對象,則與收入的口徑是一致的;第二,成本核算期間,物業企業是依據合同簽訂的時間為業主提供服務的,將營運周期作為成本核算期間較為合適;第三,成本核算范圍,物業企業從事物業管理活動過程中,為業主提供維修、管理等服務發生的各項支出,都應該計入成本費用;第四,成本核算項目,通常來說物業企業的成本核算項目主要包括人工費、辦公費、設備維護費、保安費、保潔費、綠化費等。

2、成本核算模型

首先,要實施作業成本法就需要對物業企業作業進行合理的界定,物業企業一般設立經營部、財務部、品質部、客服部、行政人事部、工程維修部等部門來保證企業的運轉,以及為業主提供服務。確認物業企業的主要生產流程,可劃分為綜合管理、共用部分及共用設施設備日常運行維護、清潔衛生、園林綠化、公共秩序維護等,每個流程又可以劃分為不同的子流程,例如共用設施設備日常運行維護就可分為日常檢查、定期保養、定期維護等流程。企業對作業流程進行界定后,要找出耗用資源較多的活動,繼而優化流程,降低成本。

其次,作業確認之后就要衡量各作業消耗的資源,作業成本法不改變資源消耗的總額,只改變資源成本總額在各成本對象之間的分配比例。物業企業消耗的資源項目主要包括:人力資源成本、能耗費用、材料費、業務費、辦公費用、固定資產折舊等。

再次,作業成本法核算下與某項作業相關的資源應直接計入該作業,如存在一資源支持多作業的情況,應該依據該資源的使用動因將其分配到各相關作業中去。在將資源耗費歸集到作業成本庫的過程中,應依據成本效益原則、充分性原則、相關性原則及重要性原則,在不失精確度和節約成本的前提下對相關成本動因進行選擇。資源分配也要包括歸集各成本庫費用、計算資源動因率兩個步驟。

最后,作業動因是作業成本發生的原因,作業動因的確定非常重要,一旦出現判斷失誤就會出現成本扭曲的情況。選擇成本動因要考慮數據取得難易程度、作業實際消耗量與成本動因分配消耗量之間的相關性、成本動因導致的行為后果等因素。確定作業動因后,即可依據成本動因率等公式將作業成本庫中的作業成本,分配給各個成本計算對象。

五、物業服務企業作業成本控制及績效評價

1、標準作業成本

標準成本是為每個單位作業設立的,反映的是單位作業成本耗費,它是進行成本控制的基礎。物業企業在制定標準成本時應該遵循可行性、有效性、相關性、真實性、成本效益性及可控性等基本原則。物業企業的作業項繁多,如果給全部作業項均制定標準作業成本,會耗費企業大量的精力,也會使管理效率降低,所以制定標準作業成本應以是否增加客戶價值為基準,不增值的作業如稅費、資產減值損失、財務費用等費用,雖然其影響利潤,但這些費用的支出具有客觀強制性,所以其成本標準為零。以作業為對象的物業增值作業成本計算公式為:增值作業標準成本=標準固定成本+標準變動成本。

2、作業成本差異計算及分析

通過作業成本差異分析,企業才能夠進行有效的成本控制和成本改善,標準作業成本差異是指實際成本和標準作業成本之間的差異。完成作業成本差異分析步驟如下:計算差異數額――尋找差異原因――判斷差異責任――采取改進措施。

因物業企業標準作業成本是分變動成本、固定成本及混合成本分別制定的,所以其作業成本差異可分為變動作業成本差異和固定作業成本差異。變動作業成本差異計算公式為:變動成本作業差異=(實際單位變動作業成本*實際作業量)-(標準單位變動成本*標準作業量);固定成本作業差異=(實際單位固定作業成本*實際作業量)-(標準單位固定成本*標準作業量)。

3、績效評價及作業優化

篇8

1引言

現代工程管理的業務范圍已經不再僅限于計劃和進度報表的生成,工程管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下,時刻面對著一系列無法預料的難題,項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量的情況下,尋找進度和成本的最優解決方案。

成本、進度控制是工程項目管理的主要目標,以往的情況是對它們分別管理,相互之間缺乏緊密的聯系,這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時,累計花費成本與累計計劃預算成本相當,但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到計劃量。到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時,要完成項目就必須增加更多的費用,此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面,并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

工程成本與進度之間的聯系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說,累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支/節余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必須連續監督花在項目上的資金量并與工作進度對比。本文介紹一種成本/進度綜合控制的指標和方法。

2 成本/進度綜合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根據預先制訂的工程管理計劃和控制基準,實施工作后,定期比較分析,然后調整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關鍵是監控實際成本及進度的狀況,及時、定期地與控制基準相比照,并結合其它可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。

在項目進行過程中的某一時間點,僅僅監控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節余,因為成本消耗量大的原因可能是進度超前,也可能是因為成本超出預算;反之亦然。因此有必要引入成本/進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本/進度狀態進行有效的監控。

贏得值(Eamedvalue,也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少宋反映工程的進展,而是以資金已經轉化為工程成果的量宋衡量,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態,并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用,三個基本值是:

累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一個標尺或基準。

贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映廠滿足質量標準的工程實際進度和工作績效,體現了投資額到工程成果的轉化。

實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比,可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對工程進行監控,也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低.使用贏得值法進行成本/進度綜合控制,必須定期監控以上三個參數。也就是說,在項目開始之前,先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后,監督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下:

(1)項目預算和計劃

首先要制訂詳細的項目預算,把預算分解到每個工作包(分項工程),盡量分解到詳細的實物工作量層次,為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Totalbudgetedcost,)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間(這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段),就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出,即累計計劃預算成本CBC(cumulativebudgetedcost,)或BCWS。

其中,Rb代表預算單價;Qs代表計劃工程量;i代表某一預算項;n代表預算項數;t代表時段;j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本/進度績效的基準。

(2)收集實際成本

項目執行過程中,會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后,會按合同進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總,即累計已完工程量與臺同單價之積,就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost,)或ACWS,

(3)計算贏得值(earnedvalue)

如前所述,僅監控以上兩個參數并不能準確地估計項目的狀況,有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計,即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue,)或BCWP,

(4)成本/進度績效

利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況:CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較,它反映了項目成本控制的狀況和效率,因此,衡量成本績效的指標或稱成本績效指數CPI(costperformanceindex,)可由如下公式確定:

CPI=CEV/CAC

另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(costvari-ance,),它是累計贏得值與累計實際成本,即

CV=CEV-CAC

與CPI一樣,這一指標表明贏得值與實際成本的差異,CV是以貨幣來表示的。

同樣,CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較,它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況,因此,可按上述方法同樣去衡量進度績效。

以上分析可對整個項目進行,也可針對某一獨立的工作包進行。

(5)成本/進度控制

有效成本/進度控制的關鍵是經常即使地分析成本/進度績效,及早地發覺成本/進度差異和無效率,以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

·成本/進度綜合控制包括如下內容:

·分析成本/進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包,

·決定采取何種糾偏措施。

·修訂項目計劃,包括工期和成本估計,綜合籌劃控制措施。

要做好成本/進度綜合控制,應十分關注CPI或CV的走勢,當CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時,就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上,根據CP I或CV值確定采取糾正措施的優先權,也就是說,CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優先權。總體進度控制可使用相同原理和方法。

3結語

贏得值分析法是工程項目成本/進度綜合度量和監控的有效方法。通過對TBC、CBC,CAC、CEV等指標和參數的及時監控分析,能準確掌握工程項目的成本/進度狀況和趨勢,進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。

有效成本/進度綜合控制的關鍵是只要一發現成本/進度差異和低效率就積極地著手解決他,而不是希望隨著工程的進行一切都會變好,問題越早提出,對整個項目的影響和沖擊就越小。

篇9

一、精益生產方式的理論框架

精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產,最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向,在合適的時間生產高質量和合適數量的產品,以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段,采用“取料制”:即后道工序根據“市場”需要進行生產,根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品,一個工序一個工序地向前推動,從而形成全過程的拉動控制系統,絕不多生產一件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機,并有指示顯示,同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線,主動排除故障,解決問題。并且將質量管理溶入生產過程,將質量管理變為每一個員工的自主行為,將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善。改善是精益生產的基礎,可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指:①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動,多余的動作,不良品的返工等)都是浪費,這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托,對生產與管理中的問題,采用由易到難的原則,不斷地改善、鞏固,改善、提高的方法,經過不懈的努力,以求長期的積累,獲得顯著效果。

據麻省理工學院汽車研究小組沃麥克和瓊斯統計,在初步實施精益的企業,“通過用戶的逆向拉動,把典型的‘批量’生產系統轉化為連續流動,可以使整個系統的勞動生產率翻一番,同時減少完成生產時間的90%,減少整個系統庫存量的90%;在用戶手中發現錯誤、生產過程中的廢品率下降一半;新產品面市的時間也縮短一半;用戶只需再增加極少的費用,就可以獲得產品族范圍內更多的變型品種。當“精益”生產方式在企業實施兩、三年后還能夠通過持續的改進將“生產率再翻一番,同時庫存量、失誤率和供貨時間再減少一半。”

二、精益生產方式下的成本管理方法――成本企劃

在企業的經營核算中,成本是其經濟效益的綜合反映,是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、費用的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的成本。因此,成本水平的高低就成為衡量企業經營管理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈,產品的價格成為各個商家競爭的焦點,因而成本管理就成為各企業管理的核心部分。成本管理是企業管理者在滿足客戶的前提下,在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。

在經歷了第一次生產技術革命之后,科學管理的普遍運用,使得企業管理從單純的生產管理中脫離出來,成為包含生產管理的龐大體系。到了20世紀70年代,從二戰廢墟中恢復過來的日本,經過戰后三十年的奮斗,以豐田公司為代表的日本企業,通過學習研究歐美國家的先進生產和管理技術,結合日本的國情創立了一套獨特的、行之有效的生產管理模式――精益生產方式。

由于20世紀60年代開始各種的經濟現實,如石油危機、泡沫經濟的破滅等,迫使日本企業管理人員開始將管理的范圍從制造現場作更廣的延伸,努力尋求事前的控制對象,這種思路發展就形成為一種成本控制方法,即日本的目標成本規劃。

成本企劃是由豐田汽車公司首推的,在豐田公司1959年的社史中首次出現了“成本企劃”這一術語,它是這樣描述的:“在設計、試產和生產準備等階段,各相關部門通力合作以達成目標成本,這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企劃’的體制”。其后,豐田公司在1962年開始導入成本企劃的主要工具――價值工程。在1963年則對企業的全體員工明確提出了成本管理的三大支柱:成本維持、成本改善和成本企劃。大約在1967年,豐田公司制定了“成本企劃實施規則”,明確規定了成本企劃實施的具體步驟及其責任部門,使成本企劃成為一種制度化的組織活動。而在1969年以后,豐田公司的成本企劃不僅運用于新車開發設計階段,而且擴展到全部車型的開發、設計、改造階段;同時,成本企劃不僅在豐田公司內部實施,而且開始將協作企業也納入成本企劃活動,實現了確保產品全過程的目標利潤的成本控制。

三、精益生產方式下的成本管理的最佳模式

由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路:從企業的下游――最終用戶出發,從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程,由最終用戶開始倒推至源頭,以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉,從而實現整個供應鏈成本降低,達到目標成本;同時將JIT適時生產系統引入企業,以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策,實現零庫存、零時生產,很好地適應了現代社會市場環境的變化;還有精益生產要求持續改進的思想,為企業的持續發展提供了一個途徑,企業只有通過不斷地改進完善,才能在競爭中不斷地創新,以尋求自身的競爭優勢,才能使企業保持生存空間。精益生產管理中重要的一環成本管理必須能夠滿足精益管理的要求,從產品的全生命周期來控制成本的發生,并能適應JIT生產系統對成本核算的要求。成本企劃和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面入手,將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理,從而使得企業的成本信息能夠更好地服務于決策,并能夠對企業的成本實施更有效的控制。

現代成本控制論認為,成本控制方式分為三個階段:事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前,為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動,它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控,在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差,保證成本計劃符合要求。比如用測定產品的目標成本來控制產品設計成本,對各種設計工藝方案的成本進行比較,從中選擇最優方案;事先制定勞動工時定額、物資消耗定額、費用開支預算和各種產品、零件的成本目標,作為衡量生產費用實際支出超支或節約的依據,是一種預防性的控制。事中控制則是指在經營過程中,直接觀察、檢查、監督成本活動,有兩種控制方法:一是按照事先制定的成本目標進行控制;二是現場的控制,成本管理人員深入生產經營活動,檢查目標成本的完成情況和存在的問題,然后與有關的技術、經營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后,與最終的目標進行比較,并且以這些成本分析數據為依據,評價和指導未來的成本管理活動。

成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督、調控,發現偏差及時揭示,并采用有效措施糾正不利差異,將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算,發現其中不增值的作業,找出原因并加以改善,減少任何不增加企業價值的耗費,從而降低成本。

現代成本管理與控制一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱,特別是成本企劃在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷,使得成本核算無法提供準確的成本信息,從而影響成本分析,有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低;而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。

而作業成本法先進的成本動因分析方法以及成本計算方法能夠彌補成本企劃的不足,作業成本法以作業為核算及控制對象,揭示了成本發生的真實原因,并根據各產品、勞務、活動實際耗用資源合理地分配成本,能夠比較真實地反映產品、勞務、活動成本的信息。作業成本法從確定作業的成本動因開始,將工作的重點放在如何改進設計和生產過程上,而不是盲目地增加投資改進設備來調整成本費用的結構。使得產品成本在產品制造、銷售階段能夠得到有效的控制,做到成本的適時控制,由于作業的成本動因分析能夠較科學地揭示成本發生的源泉,因此成本信息更加真實,從而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能夠實施有效的監督、控制的作用。

篇10

就我們的認知而言,世界是由相互作用的元素所組成的一個復雜系統。在這個復雜的世界系統中,我們被迫去應付越來越多的超越了我們能力的問題。為了處理那些繁雜的經濟、社會和政治問題,我們需要確定一下行動的優先次序,在某一短時期內將某些目標置于其它目標之上,并權衡利弊以獲得最大的共同利益。   

    但是,想要確定到底應將哪些目標置于其它目標之上,并非一件容易的事情,經常是難以取得一致意見的。特別是對于某些極為復雜的問題,在權衡利弊的過程中很容易導致錯誤的發生。管理者很可能被各種不同的信息所混淆。他們極其需要得到幫助,以驗證各種看法和觀點的差異,并尋求在何處可以得到妥協。他們需要了解哪些重要的問題需重新加以深入的研究,他們也需要了解如果對意見和判斷做輕微的或劇烈的變動時,對結果將產生什么樣的影響。那種在日常生活中常見的、我們經常所使用的直覺思維過程很可能在一些復雜的問題上令我們誤入歧途。因此,我們極為需要一種方法使我們能清晰地整理籌劃和控制各種問題,看看到底我們應采取什么行動才能得到令人滿意的答案。

    提高管理績效是現代財務管理的核心之一,隨著資本市場的不斷發展,信息網絡化程度的越來越高,相關利益者視角更多關注財務管理的結果和績效,而不是如何去做。因而,財務什么樣的方法對財務管理績效進行評價,各財務主體都在探索。那么,就財務控制而言,有沒有一種切實可行的方法,對其進行全面、客觀、綜合的評價呢?本文擬運用財務分層理論,在對企業內部財務控制進行分析的基礎上,建立一套能從總體上反映內部財務控制的評價指標體系,并利用運籌學中的層次分析法和多層模糊評價法,對內部財務控制的評價指標建立多層模糊綜合評價模型,將反映內部財務控制的各個單一評價因素納入一個統一的數學模型中,確定評價指標的權重,利用向量的乘積,求出綜合評價結果的代數值,為企業內部財務控制評價提供一種定性指標定量化的可行的科學方法。

 

一、分層控制法的理論基礎

(一)財務分層理論

    1、按照現代企業制度的基本要求和有關法律的具體規定,筆者認為現代企業財務控制從控制主體來看,是兩權、三層次的管理體系。兩權是指企業的出資者和經營者對企業財務都具有直接管理、控制權;三層次是按現代企業的組織機構對企業財務的管理職權來劃分的管理控制層次。第一層次是股東會(出資者),該層次對企業財務管理的重大事項進行決策,是企業財務控制的最高層次;第二層次是董事會(出資者、經營者),該層次對企業財務管理的主要事項進行決策和計劃,可對重大財務管理事項進行控制,是承上啟下的控制層次;第三層次是經理及財務管理職能部門(經營者),該層次對企業財務管理的日常事務進行決策和計劃,可對企業財務管理的主要事項組織實施控制。

1、  從財務控制理論體系來看,筆者認為財務控制可分為物力資本控制、人力資本控制和財務控制評價三部分。其中,物力資本控制包括:籌資控制、投資控制、成本控制、收益分配控制、資產重組控制與國際資本流動控制;人力資本控制包括激勵控制與約束控制。如下圖所示:

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(二)層次分析理論

1、層次分析法(AHP)

   (1)層次分析法的特點

    層次分析法(AHP)是美國著名運籌學家、匹茨堡大學教授Thomas  L.Saaty  在70年代創建的。1971年,T.L.Saaty 教授在為美國國防部研究“應急計劃”中,切身感受到了當前社會的特點及很多決策科學方法的弱點,因而他開始尋求一種能綜合進行定性與定量分析的決策評價方法,這種方法不僅能夠保證模型的系統性、合理性,又能讓決策人員充分運用其有價值的經驗與判斷能力。在此期間,Saaty開始逐步形成了AHP方法的核心思想:決策問題的關鍵往往就是對行為、方案、決策對象進行評價、選擇,而這種評價選擇總是要求把決策對象進行優劣排序,取優汰劣。在進行優劣評判排序中,人們需要建立完整的評價系統,而很多評價系統則可以簡化為有序的遞階系統,即大指標下有小指標,小指標下還可以有子指標的系統。對于任何簡潔的有序遞階系統,人們可以運用簡單的二二比較方法對系統中各有關因素進行比較評判。通過對這種比較評判結果的綜合計算處理;則可以得到關于決策對象、方案、行為的優劣排序,從而為決策者提供定量形式的決策、評價依據。

AHP是在多目標、多準則的條件下,對多種方案進行選擇與評價的一種簡潔而有力的工具。也正因為如此,它被廣泛地應用于人們生活的各種宏觀與微觀決策中,具體來說:

    首先它把復雜的決策問題層次化。我們可根據問題的性質以及所要達到的目標,把問題分解為不同的組成因素,并按各因素之間的隸屬關系和相互關聯程度分組,形成一個不相交的層次。上一層次的元素對相鄰的下一層次的全部或部分元素起著支配作用,從而形成—個自上而下的逐層支配關系。具有這種性質的結構稱為遞階層次結構。具有遞階層次結構的決策問題,最后可歸結為最低層(供選擇的方案、措施等)相對于最高層(系統目標)的相對重要性的權值或相對優劣次序的總排序問題。

    其次它將引導決策者通過一系列成對比較的評判來得到各個方案或措施在某一個準則之下的相對重要度的量度。這種評判能轉換成數字處理,構成一個所謂的判斷矩陣,然后使用單準則排序計算方法便可獲得這些方案或措施在該準則之下的優先度的排序。

    在層次結構中,這些準則本身也可以對更高層次的各個元素的相對重要性賦權。通過層次的遞階關系可以繼續這個過程,直到各個供決策的方案或措施對最高目標的總排序計算出來為止。這樣,決策者就可進行評價,選擇和計劃等決策

活動。

   (2)層次分析法的步驟

層次分析法大體分為五個步驟,即:①建立層次結構模型;②構造判斷矩陣;③層次單排序及其一致性檢驗;④層次總排序;⑤層次總排序的一致性檢驗。對上述步驟分別簡單說明如下:

    ①建立層次結構模型。在深入分析所面臨的問題之后,將問題中所包含的因素劃分為不同層次,如目標層、準則層、指標層、方案層、措施層等等,用框圖形式說明層次的遞階結構與因素的從屬關系。當某個層次包含的因素較多時(如超過9個),可將該層次進一步劃分為若干子層次。

    ②構造判斷矩陣。判斷矩陣元素的值反映了人們對各因素相對重要性(或優劣、偏好、強度等)的認識,一般采用1—9及其倒數的標度方法。當相互比較因素的重要性能夠用具有實際意義的比值說明時,判斷矩陣相應元素的值則可以取這個比值。

③層次單排序及其一致性檢驗。判斷矩陣A的特征根問題AW=λmax W的解W,經規一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的排序權值,這一過程稱為層次單排序。為進行層次單排序(或判斷矩陣)的一致性檢驗,需要計算一致性指標 。平均隨機一致性指標RI的值在下表中給出。當隨機一致性比率 <0.10時,認為層次單排序的結果有滿意的一致性(在某些情況下可放寬至0.20[1]),否則需要調整判斷矩陣的元素取值,使之具有滿意的一致性。

平均隨機一致性指標值對應表

n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0.00

0.00

0.58

0.90

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

 

④層次總排序。計算同一層次所有因素對于最高層(總目標)相對重要性的排序權值,稱為層次總排序,這一過程是最高層次到最低層次逐層進行的。若上一層次A包含m個因素A1,A2,……Am,其層次總排序權值分別為a1,a2,……am,下一層次B包含n個因素B1,B2,……Bn,它們對于因素Aj的層次單排序權值分別為b1j,b2j, ……bnj (當Bk與Aj無聯系時,bkj=0),此時B層次總排序權值由下表給出。

 

 

A1,

A2,

……

Am

B層次總排序權值

a1,

a2,       ……    am

B1

b11

b12

b1m

B2

b21

b22

b2m

Bn

bn1

bn2

bnm

 

⑤層次總排序的一致性檢驗。這一步驟也是從高到低逐層進行的。如果B層次某些因素對于Ai單排序的一致性指標為CIj,相應的平均隨機一致性指標為RIj,則B層次總排序隨機一致性比率為:

類似地,當CR<0.10時,認為層次總排序結果具有滿意的一致性,否則需要重新調整判斷矩陣的元素取值。

2、多層模糊綜合評價法(Fuzzy)

   在社會經濟問題中,有許多概念本身就具有模棱兩可的現象:即在是與不是之間,表現出“亦此亦彼”的中介狀態,例如,在討論企業經濟效益時,說某企業經濟效益不差;在討論產品質量時,說不壞。這些模糊概念就需要模糊數學來描述和評價。

(1)單層模糊綜合評價法

    設有兩個有限域,X=(x1,x2,…,xn,);Y=(y1,y2 ,…, ym),其中X表示綜合評價的多因素集合,Y為評價集合,則 = o 叫做綜合評價的數學模型(字母下面的“˜”表示模糊,“o”表示模糊運算,在模糊運算中采用取小取大法,即“v”和“Λ”)。這里R是X×Y上的一個模糊關系,或者說是一個m×n的模糊矩陣,A是X上的一個模糊子集,即各個評價因素的“權重”。而 是綜合評價的結果,它是Y上的一個模糊向量。

    綜合評價法的意義在于綜合。我們知道,對于一個由單因素確定的事物,對它作出評價是很容易的。但當一個事物涉及眾多因素時,則從一個因素出發可以對它作出一種評價,若從另一個因素出發,又可以得到一種評價,這對多因素問題就有一個綜合所有因素作出更接近實際的評價問題。綜合評價法就是為了避免只從一個因素就作出評價而帶來的片面性的這樣一種方法。

單層模糊綜合評價法的構建路徑如下:

①對因素集合中的各個因素,用各種可行的方法分別作出單因素評價,進而得到一個模糊矩陣 ;

②對諸因素確定其“權重”,且使“權重”之和為1,記作 ,這一步借助層次分析法來完成;

③作模糊變換: = o ,這里表示綜合評價法的結果。

單層模糊綜合評價法具體過程如下圖:

 

輸入

 輸入

     

 

 

(2)多層模糊綜合評價法

在復雜的技術方案綜合評價中,對某一因素進行評價,需要考慮的相關因素很多。因素間有不同的層次,這樣,對眾多因素的權重的分配將會出現困難,這時可以應用多層模糊綜合評價法。

多層模糊綜合評價法的構建路徑為:

①對因素集作一種劃分,使任何一種評價指標只在一個子因素集中出現;對每一個子因素集指標集中的各個評價指標,先作出單層綜合評價。這樣,如果該子因素集的權重分配為 ,則由 和評價集上的模糊關系矩陣 ,就可以得出子因素集上的單層綜合評價結果 。

=(bi1,bi2,…,bin)= o    i=1,2,…,n

這里 ,i=1,2,…,n是下一層次綜合評價中的因素集,即

=( )    i=1,2,…,n

②按照 ,i=1,2,…,n在總因素集中的“權重” ,于是多層綜合評估的結果為:

  o

= o = o   o

=(b1,b2,…,bm)

   o

 

多層模糊綜合評價法具體過程如下圖:

二、分層控制法的構建路徑與實證校驗

1、運用層次分析法(AHP),建立層次結構圖。把涉及評價的眾多因素,按其相互關系進行分類,

                                

                                

         ……

                   

 

  把這些分類的指標劃分在不同的層次中,并用線段把上下層之間有關部門的因素連接起來,就構成了層次結構圖,如表1所示,為了便于計算列示,將表1轉化為表2。

 

    

 

 

 

 

 

 

                                                                  

 

 

    表1:層次結構圖

2、構建因素集,設X=(x1,x2,x3,x4,x5,x6,x7,x8)=(籌資控制,投資控制,成本控制,收益分配控制,資產重組控制,國際資本流動控制,激勵控制,約束控制)是一個由評價指標組成的指標集。X1=(x11,x12,x13)=(資本結構的管理,籌資風險的管理,籌資規模與資金成本的管理)等等是指表2中的內部財務控制的各個二級項目詳細指標。      

表2    內部財務控制因素評判矩陣及權重

一級指標

二級指標

模糊關系矩陣及權重

 良

項目權重

  x1

籌資控制

0.173

×11資本結構管理

0.3

0.4

0.3

0.200

×12籌資風險管理

0.2

0.4

0.4

0.400

×13籌資規模與資金成本管理

0.5

0.3

0.2

0.400

 x2

投資控制

0.333

×21投資項目的可行性研究

0.4

0.2

0.3

0.1

0.747

×22投資收益控制

0.2

0.4

0.3

0.1

0.060

×23投資決策程序與責任制度

0.2

0.3

0.3

0.2

0.193

   x3

成本控制

0.036

×31目標成本及費用預算管理

0.3

0.4

0.3

0.233

×32材料、工時消耗定額管理

0.2

0.4

0.4

0.055

×33產品定期盤點制度

0.3

0.4

0.3

0.713

  x4

收益分配控制

0.188

×41銷售合同制度的管理

0.2

0.4

0.4

0.333

×42應收賬款管理

0.3

0.3

0.4

0.333

×43利潤預測與計劃管理

0.2

0.3

0.3

0.2

0.333

x5

資產重組控制

0.031

×51資產重組模式管理

0.3

0.5

0.2

0.072

×52資產重組協同效應管理

0.4

0.3

0.3

0.652

×53資產重組關聯交易管理

0.5

0.4

0.1

0.278

x6

國際資本流動控制

0.018

×61利率風險管理

0.2

0.3

0.5

0.754

×62利潤風險管理

0.2

0.3

0.4

0.1

0.065

×63稅收風險管理

0.1

0.4

0.3

0.2

0.180

x7

激勵控 制

0.167

×71激勵政策制定標準管理

0.2

0.4

0.4

0.674

×72激勵政策執行過程管理

0.3

0.5

0.2

0.101

×73激勵政策執行結果評估

0.1

0.3

0.2

0.4

0.226

x8

約 束

控 制

0.054

×81約束政策制定標準管理

0.2

0.4

0.4

0.754

×82約束政策執行過程管理

0.3

0.4

0.3

0.181

×83約束政策執行結果評估

0.2

0.3

0.3

0.2

0.065

 

3、運用層次分析法,構建權重集。權重集是表示各個指標在指標體系中重要程度的集合。設A=(a1,a2,……am)是一個權重集合。ai≥0,i=1,2,…,m表示第i個指標×i在指標集合X中的權重, 。本文采用層次分析法(AHP)來確定各指標的權重值,即運用專家咨詢構造兩兩比較判斷矩陣,求矩陣特征向量和特征根,并進行一致性檢驗,得出各指標的權重。具體步驟為:

(1)構造二二判斷矩陣,進行單排序。根據層次結構圖逐層分項對各因素進行兩兩比較,運用評分方法比較它們的優劣程度。具體評分辦法如下:在同一層次上的各因素,按其優劣程度或重要程度劃分成五個等級,并賦以定量值:1,3,5,7,9。這個定量之所以可能,是因為對一個準則來說,兩個方案進行對比,總能分出優劣來。簡而言之,判斷矩陣就是根據人們對每一層次中各因素相對重要性給出的判斷數值,并列表而成。計算過程如下(具體計算結果列入表2):

(2)計算判斷矩陣的最大特征根,并進行一致性檢驗。本文運用正規化求和法,其思路為(具體計算過程列于相應的表格中):

①把判斷矩陣的每一列正規化,

           j=1,2,…,n

    ②把正規化后的判斷矩陣按行相加,

    i=1,2,…,n

籌資

x11

x12

x13

Wi

x11

1

1/2

1/2

0.200

x12

2

1

1

0.400

x13

2

1

1

0.400

                  λmax=3.000

CI=0.000

CR=0.000       

投資

x21

x22

x23

Wi

x21

1

8

6

0.747

x22

1/8

1

1/5

0.060

x23

1/6

5

1

0.193

λmax=3.197

CI=0.099

CR=0.000

 

成本

x31

x32

x33

Wi

x31

1

7

1/5

0.233

x32

1/7

1

1/8

0.055

x33

5

8

1

0.713

λmax=3.247

CI=0.124

CR=0.213

收益

x41

x42

x43

Wi

x41

1

1

1

0.333

x42

1

1

1

0.333

x43

1

1

1

0.333

                   λmax=3.000

                        CI=0.000 CR=0.000

 

  

重組

x51

x52

x53

Wi

x51

1

1/7

1/5

0.072

x52

7

1

3

0.652

x53

5

1/3

1

0.278

λmax=3.065

CI=0.032

CR=0.056

 

 

 

國資

X61

X62

X63

Wi

x61

1

8

6

0.754

x62

1/8

1

1/4

0.065

x63

1/6

4

1

0.180

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

 

 

激勵

x71

x72

x73

Wi

x71

1

5

4

0.674

x72

1/5

1

1/3

0.101

x73

1/4

3

1

0.226

λmax=3.086

CI=0.043

CR=0.074

約束

x81

x82

x83

Wi

x81

1

6

8

0.754

x82

1/6

1

4

0.181

x83

1/8

1/4

1

0.065

λmax=3.136

CI=0.068

CR=0.117

 

控制

x1

x2

x3

x4

x5

x6

x7

x8

Wi

X1

1

1/4

6

3

6

5

1/3

5

0.173

x2

4

1

6

5

6

8

2

7

0.333

X3

1/6

1/6

1

1/4

2

4

1/5

1/3

0.036

X4

1/3

1/5

4

1

3

6

6

3

0.188

X5

1/6

1/6

1/2

1/3

1

3

1/5

1/3

0.031

X6

1/5

1/8

1/4

1/6

1/3

1

1/7

1/5

0.018

X7

3

1/2

5

1/6

5

7

1

5

0.167

x8

1/5

1/7

3

1/3

3

5

1/5

1

0.054

                  λmax=9.669

                    CI=0.238

                    CR=0.169

 

③把向量 正規化,

    i=1,2,…,n

④所求得的向量W=(W1,W2,…,Wn)即為所求的特征向量,并按下式計算最大特征根:

λmax=

(3)確定多層合并的有關因素的優劣次序,即總排序。層次總排序可利用層次單排序的結果,綜合更上一層次的優劣次序。具體過程在下表中進行:

 

 

0.173

x1

0.333

x2

0.036

x3

0.188

x4

0.031

x5

0.018×6

0.167

x7

0.054

x8

總排序

x11

0.2

 

 

 

 

 

 

 

0.0346

x12

0.4

 

 

 

 

 

 

 

0.0692

x13

0.4

 

 

 

 

 

 

 

0.0692

x21

 

0.747

 

 

 

 

 

 

0.2488

x22

 

0.060

 

 

 

 

 

 

0.020

x23

 

0.193

 

 

 

 

 

 

0.0643

x31

 

 

0.233

 

 

 

 

 

0.0084

x32

 

 

0.055

 

 

 

 

 

0.002

x33

 

 

0.713

 

 

 

 

 

0.0257

x41

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x42

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x43

 

 

 

0.333

 

 

 

 

0.0626

x51

 

 

 

 

0.072

 

 

 

0.0022

x52

 

 

 

 

0.652

 

 

 

0.0202

x53

 

 

 

 

0.278

 

 

 

0.0086

x61

 

 

 

 

 

0.754

 

 

0.0136

x62

 

 

 

 

 

0.065

 

 

0.0012

x63

 

 

 

 

 

0.180

 

 

0.0032

x71

 

 

 

 

 

 

0.674

 

0.1126

x72

 

 

 

 

 

 

0.101

 

0.0169

x73

 

 

 

 

 

 

0.226

 

0.0377

x81

 

 

 

 

 

 

 

0.754

0.0407

x82

 

 

 

 

 

 

 

0.181

0.0098

x83

 

 

 

 

 

 

 

0.065

0.0035

  CI=0.046828

RI=0.58

                                                                   CR=0.0807379

 

(4)層次總排序的一致性檢驗。

    

CR=0.046828/0.58=0.0807379<0.10,即通過總排序一致性檢驗。

3、構建評語集:設模糊評價集合為V={V1,V2,…,Vn}是一個評價集合,Vj(j=1,2,…,n)表示從高到低的各級評語。本文中設V={優, 良, 中, 差},運用專家打分法,并對評判對象建立模糊判斷矩陣R,如表2中所示,其中的rij為評價對象在第i項指標上,對它作出第j等級評價的人數占全部評價人數的百分比。

 

4、設分數集F=(f1,f2,f3,f4)’,本文以100分作為評價的滿分,運用遞階等差打分法,設F=(f1,f2,f3,f4)’=(95分,80分,65分,30分)’。并假定f>85為“優”,70<f<85為“良”, 60<f<70為“中”,f<60為“差”。

 

5、評價結果:對表2按模糊關系運算式 = o 逐層進行計算,具體過程為:

(1)單層模糊評價

 

①籌資控制                                 

(0.  2,0.4,0.4) 0.3  0.4  0.3  0         

              0.2  0.4  0.4  0  

              0   0.5  0.3 0.2

=(0.2v0.2v0),(0.2v0.4v0.4),(0.2v0.4v0.3),(0v0v0.2)

=(0.2,0.4,0.4,0.2)

 

②投資控制                                  

(0.747,0.06,0.193)  0.4  0.2  0.3  0.1         

                    0.2  0.4  0.3  0.1  

                    0.2  0.3  0.3 0.2

=(0.4v0.06v0.193),(0.2v0.06v0.193),(0.3v0.06v0.193),(0.1v0.06v0.193)

=(0.4,0.2,0.3,0.193)

 

③成本控制

(0.233,0.055,0.713)  0  0.3  0.4  0.3        

                     0.2 0.4  0.4  0  

                     0  0.3  0.4 0.3

=(0v0.055v0),(0.233v0.055v0.3),(0.233v0.055v0.4),(0.233v0v0.3)

=(0.055,0.3,0.4,0.3)

④收益控制                                  

(0.333,0.333,0.333)  0.2  0.4  0.4  0        

                     0.2  0.3  0.3 0.2

0.3  0.3  0.4  0  

                    

=(0.2v0.3v0.2),(0.333v0.3v0.3),(0.333v0.333v0.3),(0v0v0.2)

=(0.3,0.333,0.333,0.2)

 ⑤資產重組控制                                  

(0.072,0.652,0.278)  0.3  0.5  0.2  0        

                     0.4  0.3  0.3  0  

                     0   0.5  0.4 0.1

=(0.072v0.4v0),(0.072v0.3v0.278),(0.072v0.3v0.278),(0v0v0.1)

=(0.4,0.3,0.3,0.1)

 

⑥國際資本流動控制                                  

(0.754,0.065,0.18)  0.2  0.3  0.5  0        

                    0.2  0.3  0.4  0.1  

                    0.1  0.4  0.3 0.2

=(0.2v0.065v0.1),(0.3v0.065v0.18),(0.5v0.065v0.18),(0v0.65v0.18)

=(0.2,0.3,0.5,0.18)

⑦激勵控制  

                               

(0.674,0.101,0.226)      0.2  0.4  0.4  0        

                         0.3  0.5  0.2  0  

                         0.1 0.3  0.2 0.4

=(0.2v0.101v0.1),(0.4v0.101v0.226),(0.4v0.101v0.2),(0v0v0.226)

=(0.2,0.4,0.4,0.226)

⑧約束控制                                  

 

(0.754,0.181,0.065) 0.2  0.4  0.4  0        

                      0  0.3  0.4  0.3

                     0.2 0.3  0.3 0.2

=(0.2v0v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0.4v0.181v0.065),(0v0.181v0.065)

=(0.2,0.4,0.4,0.181)

 

 (2)通過上述運算后得到表3:第二層模糊關系運算結果。

表3   第二層模糊關系運算結果

內部財務控制類別

第二層模糊關系運算結果

得分

評價

X1

0.2

0.4

0.4

0.2

83

x2

0.4

0.2

0.3

0.193

79.29

X3

0.055

0.3

0.4

0.3

64.225

X4

0.3

0.333

0.333

0.2

82.79

X5

0.4

0.3

0.3

0.1

84.5

X6

0.2

0.3

0.5

0.18

80.9

X7

0.2

0.4

0.4

0.226

83.78

X8

0.2

0.4

0.4

0.181

82.43

(3)逐層模糊運算,直到得到最高層,即得到對企業內部財務控制總的評價結果。

 ① = o =(0.173,0.333,0.036,0.188,0.031,0.018,0.167,0.054)    0.2    0.4   0.4    0.2         

                                                                   0.4    0.2   0.3   0.193  

                                                                  0.055   0.3   0.4   0.3

                                                                  0.3    0.333  0.333  0.2

                                                                  0.652  0.652  0.3    0.1

                                                                  0.2    0.3    0.5   0.18

                                                                  0.2   0.4     0.4   0.226

                                                                  0.2   0.4     0.4   0.181

 

=(0.173v0.333v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.2v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.154),(0.173v0.3v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054),(0.173v0.193v0.036v0.188v0.031v0.018v0.167v0.054)

=(0.333,0.2,0.3,0.193)

②Z=B×F=(0.333,0.2,0.3,0.193)(95,80,65,30)’=72.925分

    因而,企業內部財務控制綜合評價最后得分為72.925分,70<f=72.925<85,評價結果整體定級為“良”。

 

三、結束語

縱觀世界各國,許多成功的企業將內部財務控制看作血液對生命那樣重要,將強化內部財務控制作為公司成功的秘密武器。也有些企業卻由于忽視內部財務控制,造成巨大損失以至破產。正是在這樣的背景下,內部財務控制正日益引起企業界和管理界的重視,而對財務控制的評價則起著不可小視的導向作用、診斷作用、強化作用和調節作用。

分層控制法既可以用于橫向比較,即對同一層不同指標進行評價,又可對不同層的下屬指標進行考核和評價,具有合理有效、易于操作的特點。將整個運算過程編制成計算機程序,通過計算機能快速而準確的獲得評價結果。