導語：如何才能寫好一篇企業風險管控的內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]建筑施工企業；資金風險管理；內容；控制

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0052-02

1引言

近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展與全球經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭日趨激烈。目前，我國建筑施工企業在經濟形勢一片大好的情況下得到了迅速的發展，規模與數量都在不斷增加。很多建筑施工企業為了獲得短期的經濟利益，忽視了對資金的管理，給企業的資金管理帶來了風險。這些資金風險的發生嚴重制約著建筑施工企業的健康持續發展。隨著知識經濟時代的到來，現代企業的資金管理的內涵與外延都得到了不斷的拓展與豐富，建筑施工企業的資金管理也不例外。就目前我國建筑施工企業的資金管理來看，還存在較大的資金壓力與資金風險。最明顯的就是在2008年美國金融危機的爆發，牽涉到我國很多相關企業，有的企業由于缺乏抵抗資金風險的能力而走向倒閉的厄運。這也為建筑施工企業的資金管理與控制敲響了警鐘。建筑施工企業有時在進行施工時需要支付一定的保證金。可見，對建筑施工企業的資金管理工作相對而言比其他企業要困難得多。

2建筑施工企業資金管理風險的內容

資金是現代任何企業生存與發展的基本保障，因此，對資金的管理也是現代企業管理中的核心內容。隨著國內外競爭環境的日趨激烈與經濟環境的瞬息萬變，建筑施工企業各種內外因素的存在導致建筑施工企業經常出現資金短缺、存在資金風險的問題，這些已經成為建筑施工企業生存與發展的瓶頸問題，資金風險的存在不僅制約著建筑施工企業的生存與發展方向，更弱化了建筑施工企業的市場核心競爭力。建筑施工企業的資金風險主要包含以下幾方面的內容：

2.1資金的安全系數低的風險

很多建筑施工的中小企業經常會發生這種風險，這主要是由于大部分中小建筑施工企業的內部控制制度的不健全、不完善而造成的。當然，建筑施工企業自身內部組織與人力資源的特點也會造成資金的安全系數較低。對于建筑施工企業而言，由于工程本身的特點，每個項目公司主要負責項目的投標、施工、結算等事物。如果這些項目公司沒有實現財務的集中管理，那么其對資金的使用就有著較大的權利。而這么大的權利很容易使項目公司出現內部資金被挪用或貪污的問題，這將給建筑施工企業的資金管理帶來潛在的風險。

2.2資金使用效率差的風險

建筑施工企業的施工特點是項目涉及的資金量都很大，因此，資金使用效率的低下，將直接導致建筑施工企業資金的浪費。例如，資金預算差、資金的使用效果差、資金的有效調配差。資金預算是任何一個企業資金有效使用的基本前提。在資金的預算方面，建筑施工企業缺乏對資金預算的準確性與前瞻性把握，從而降低了資金的使用效率。這種資金風險的發生很容易使建筑施工企業無法對資金的預留量進行準確的確認。在資金的使用方面，建筑施工企業在日常經營中的采購活動、其他投資活動的低效也降低了資金的使用效率。采購活動主要是指建筑施工企業施工原材料的采購、施工用機器設備等固定資產的采購兩方面的內容。一旦出現采購過程長時間、大量占用企業資金的問題，將導致資金的使用率降低。例如：由于建筑施工企業缺乏對施工用原材料與施工設備等市場價格的變化了解，導致建筑施工企業支付了多于以往的采購資金。有的建筑施工企業在進行物資采購時并未按照規定而采取相應的成本控制措施，導致采購成本遠高于正常水平。在建筑施工企業的資金調配方面，大部分建筑施工企業主要是依靠企業總部對每個項目的資金控制與數據分析的基礎上進行的調配。但是，由于建筑施工企業還存在很大的差距，從而使建筑施工企業的資金調配成為一種難度較大的工作。

2.3資金短缺的風險

長期的施工使得很多建筑施工企業的資金經常出現短缺的問題。受外部環境變化的影響，資金短缺問題存在于建筑施工企業的各個環節中。例如：在投標過程中，目前很多項目的投標都需要繳納一定的保證金，這會影響到建筑施工企業的資金存量。在企業經過努力中標后，在項目的施工階段還需要前期墊付一定的資金準備施工，一般來說墊付的資金數額是比較龐大的。在項目施工完畢進行結算后，施工方又會出現新的問題――對項目施工的欠款難以追回。如銀行借短期款的還本付息壓力，為關聯企業償還擔保，對外投資的失敗等。還有的建筑施工企業的大部分資金是依靠向銀行等金融機構貸款而來的。但是，如果企業的貸款來自民間借款的形式，那么高額的民間貸款利息很可能會使建筑施工企業的利潤被吞噬，從而引發企業的資金短缺。

3控制建筑施工企業資金管理風險的有效措施

3.1不斷完善建筑施工企業的內部控制制度

在建筑施工企業的整體架構上，建筑施工企業必須不斷完善總公司與下屬各項目子公司的架構設置。基本的架構原則是要兼顧效率與監督，一般來說，有的建筑施工企業采取的是會計集中核算的措施將下屬各項目分公司的會計權利進行集中，并加強對各項目的會計監督力度。要不斷完善建筑施工企業的內部控制。建筑施工企業的總公司在加強對各項目分公司資金使用的監督的同時，還必須加強對企業外部的審計與監督。在企業內部的監督部門要及時對資金的使用情況與明細進行核對，保留好各種相應的票據。要規范資金在各流程中的實際使用情況，并結合資金的預算進行管理與監督。對于一些有實力的建筑施工企業而言，可以在企業內部建立完善的內審機構，并保證內審機構的獨立性、完整性、科學性。在人員的配置上，必須根據內部控制的需要隨時進行崗位與人員的調配。

3.2加強對相關法律法規的認識與熟悉

建筑施工企業必須要熟知相關的行業法律法規，例如新的會計準則與建筑合同中的要求等。同時還必須熟悉企業通行的資金活動內部控制指引。建筑施工企業在熟知了相關的法律法規后要根據建筑施工企業的基本特點來制定建筑施工企業的內部控制制度。對于企業的資金回收問題，可以針對相應的欠款制定出催收責任制與獎勵制度。

3.3加強對企業潛在資金風險的識別與控制意識

建筑施工企業可以通過問卷調查、財務數據分析等手段來對潛在的資金風險進行定性與定量相結合的識別與分析。這是進行資金風險防范與控制的關鍵環節。只有根據分析識別出具體的資金風險類別，才能有針對性地制定出相應的抵御風險的有效措施，才能實現對資金管理風險的有效控制。例如：建筑施工企業可以根據項目在初期制定的預算與實際發生的資金進行對比，從中發現問題并找出解決這些問題的有效措施。

總之，優化現代建筑施工企業的資金管理、抵御資金管理風險的發生是一項長期的、復雜性的工作，建筑施工企業必須根據當前的經濟形勢、行業的發展狀況等從細節處著手，逐步改善建筑施工企業的資金管理，為抵御資金管理風險的發生奠定基礎。

參考文獻：

[1]崔可萍淺析建筑企業資金管理及預防財務風險的措施[J]現代商業，2010（12）

[2]趙慧淺談國有工程施工企業資金管理[J]現代會計，2011（1）

篇2

關鍵詞：風險導向 內部控制

一、相關概述

當前，企業面臨的各種風險和不確定性因素越來越多，財務舞弊現象也屢屢發生，這些問題的發生都會對企業的正常生產運營產生重大的不良影響，產生較壞的社會反應。從表面上來看，這些問題的發生都是由于企業財務管理不到位，實質上卻是企業在日常生產管理過程中內部控制失效造成的。在變化多端的市場環境中，企業內部管理的失效極易造成風險管理失控，影響企業管理運營。因此，企業在應對內外經營風險時，必須重視自身的內部控制建設，并積極結合企業風險管理，建立風險導向型的內部控制體系，只有在風險導向下強化企業內部控制，才能及時識別企業經營風險，充分發揮內部控制的監管職能，提升企業適應市場變化的能力以及科學化管理水平。

企業內部控制跟企業風險管理之間存在著必然的聯系，盡管當前理論界對于兩者之間的包含關系還存在著爭論，但是都不否認兩者相互交叉，相互聯系。加拿大內部控制委員會認為企業的內部控制要想發揮有效作用就必須包含風險識別與風險管控兩部分，強調企業內部控制包含了企業的風險管理。相反地，美國在風險管理框架中則明確了企業內部控制是風險管理的一個組成部分，并對原有的內部控制五要素進行擴展，形成具有八要素的風險管理體系。在企業的實際運營管理中，兩者是一體的，管理層在實施內部控制的同時不能忽略風險管理，同樣在實施風險管理時也不能忽略內部控制。而且隨著企業管理層對風險控制的不斷重視，內部控制與風險管理在提升企業科學化管理水平方面的互補作用也會越來越明晰。

二、企業建立風險導向下內部控制的必要性和可行性

企業建立風險導向的內部控制體系具有必要性，也具有可行性。企業實施內部控制的目標是為了彌補企業日常管理運用中的缺陷，提升管理效益和效率，但是由于變化的不可預知性以及相應的能力水平限制，企業不可能建立完美的內部控制體系，同樣的企業內部控制實施具有成本，企業在實施內部控制必須充分考慮其實施成本與實施效益，因此企業的內部控制常會由于成本過高而存在缺陷。因此，在實施內部控制過程中有必要通過結合企業風險管理來彌補缺陷，實現風險動態管控，將風險管理有機融合到內部控制環境中，再實施內部控制時充分發揮風險識別、風險預警以及風險評估、風險應對的作用，強調內部控制在應對風險中的職能，實現全面控制，提升內部控制的水平和效率。

以此同時，伴隨著世界經濟一體化的不斷加快以及市場經濟體制改革的不斷深入，企業所處的經營環境正變得日益復雜，企業所面臨的風險因素也越來越多，如何讓有效識別并應對這些經營風險，并實施有效控制對于每個企業來講都非常有必要，企業急需建立風險導向下的內部控制體系。

企業內部控制和風險管理都是企業管理的組成部分，兩者都是以實現企業戰略發展目標為導向，在實施的過程中都是涉及到風險的識別及應對，而且風險管理的內容常常都可以包含于企業內部控制之中，因此企業風險管理中的風險識別、風險評估、風險理念以及風險偏好等都可以有效銜接到企業內部控制之中，正是在這一基礎上，企業實施風險導向下的內部控制是具有很大的可行性的。

企業內部控制基本規范中也對企業風險管理作了專門規定，要求企業建立風險導向內部控制框架，這一舉措能夠適應我國企業的發展情況，符合企業治理的需要，對于完善企業管理，提升管理效率和效益具有重要的現實意義。

三、強化企業風險導向下內部控制的措施

企業應當強化對風險管理的重視，提升企業風險管理文化建設。對企業管理來講，科學的管理文化氛圍具有重要意義，現代企業要想有效應對內外經營風險，需要重視企業風險管控文化建設，提升管理層對風險管控的重視，只有這樣才能將風險管控積極融合到企業內部控制之中，自覺地在管理過程中識別風險、評估風險、應對風險。良好的風險管控文化氛圍是企業有效實施風險導向內部控制的重要保證。

科學界定企業風險管理與內部控制，建立有效的風險導向內部控制。之前對于內部控制的研究視角大都是基于會計或者是審計，視角不夠寬泛，企業在實施風險導向內部控制時候應當明確風險管理與內部控制的界定，盡量避免研究視角過于狹窄，這樣就可以提升內部控制的實際效能，防止內部控制風險管理流于形式，不能有效發揮其應有的作用。同時企業的內部控制與風險管理還應當積極結合發展實際，明確定義其衡量標準，逐步建立健全風險導向內部控制體系，保證其在應對風險、提升管理方面的有效性。

嚴格執行企業風險導向下內部控制的各項措施。企業在日常的管理運用中，風險管理、內部控制能否有效發揮作用，切實管控好營運風險，關鍵點在于企業所制定的風險導向內部控制能否有效實施。如果企業在具備風險管控意識和內部控制理念之后，制定了科學合理的內部控制體系，但是在實際中卻不能將其付諸于實踐，那么企業內部控制以及風險管理就難以發揮有效作用。因此，企業必須將風險管理、內部控制緊密聯系起來，將其運用到實踐中，相互補充、相互利用，盡量避免內部控制、風險管理流于形式，只有這樣才能最大程度上保證企業風險導向內部控制的有效實施。

總之，在不斷變化的企業運營環境中，企業有必要建立健全風險導向下的內部控制體系，企業應當積極結合實際情況和行業特點，建立符合本單位的內控體系。只有這樣才能進一步提升企業科學化管理水平，增強企業內部控制的效率和效益，為企業健康有序發展提供保證和支持。

參考文獻：

篇3

風險管控是企業經營管理的重要一環,競爭激烈的市場經濟環境給企業帶來源源不斷的風險,如果管理者能夠及時發現并規避風險,就能使企業達到良吐發展。內部審計是企業管理的一項重要內容, 對企業風險管理起著關鑲奎J吐的作用。制造企業在我國企業中所占比重較大, 其采用的審計模式也比較多樣化。內部審計是制造企業風險管控的一道重要防線,隸屬于企業內部控制體系。審計人員可以通過檢查制造企業風險管控是否充分、有效, 提出可以增強企業運營效益的有關建議, 使企業實現增值發展。內部審計可以幫助制造企業及時發現風險,并采取有效措施將風險的程度降至最低。基于此,本文先從風險管控和內部審計的關系著手, 分析了制造業中風險管控視角下內部審計的現狀,并就其現狀提出了完善策略, 以期為廣大制造企業管理者提供參考。

二、風險管控和內部審計的關系

( 一) 內部傘計對風險管控起著支持作用隨著近年經濟環境的變化,企業所面臨的經營風險越來越多樣化。企業經營者能夠準確判斷企業的風險信息,是企業規避風險或者最小化風險的重要保障。在風險管控中,企業只有進行深人的內部審計才能及時掌控風險信息, 保障內部風險能及時被企業消化吸收。面對復雜多變的經濟環境,內部審計要及時適應企業風險管控的要求。可見風險管控工作離不開內部審計的支持。

( 二) 內部傘計是風險管控的工具根據國際權威的定義,內部審計是企業實現內部風險管控的一種工具, 對風險管控產生著重要作用。根據實行內部審計企業的經驗表明, 其審計的最終目的是保證內部風險管控的有效性。

(三) 內部傘計通過確認和咨詢來完善和優化風險管理和內部控制對內部控制和風險管理提出更高的要求綜上所述,它們三者之間的關系可以用下圖來表示:

三、風險管控視角的制造業內部審計現狀

( 一 )內部傘計的獨立性不強所謂的獨立性是指內部審計應該獨立于被審計的對象之外,如果內部審計的實行受到阻礙,則表明沒有實現充分獨立。目前,我國制造業中,內部審計明顯缺乏獨立性。一些背景強大的制造企業, 其董事會和管理層之間并不是真正意義上的勞資關系,可以說其利益存在著共性, 無論審計部門歸董事會還是總經理管轄,都無法形成真正意義上的監督關系。因此,就目前來看,制造業的審計部門雖然形式上獨立, 但實質卻受到了企業內部其他部門的干擾。

(二) 內部傘計在風險管控中的作用不明顯就目前來看,制造企業內部審計明顯缺乏審計高度, 仍停留在尋找差錯預防舞弊的階段,這主要緣于我國的內部審計工作仍處在初級階段,缺乏專業的審計人員。換句話說,企業的內部審計大多只能查找財務層面出現的問題,而對公司經營的其他方面則無能為力。在這種情況下,內部審計將無法發揮應有的作用,企業風險的掌控和規避、企業經營能力的提升也就無法得到有效保障了。

(三)缺乏專業的傘計人員作為一個合格的審計人員,不僅要有專業的內部審計知識和業務能力的支撐,而且要透析企業的日常經營活動,擁有風險管控意識。我國制造業中的審計人員, 大多具有專業的審計知識, 但是卻缺乏風險管控的意識, 對風險的預測和評價的認識不夠全面。長此以往, 將無法達到現代企業內部審計的相關要求。

(四)企業內部職能重復, 資源浪費嚴重在我國的某些傳統國有企業中,往往設置了龐大的職能系統。對于審計部門來說,出現了職能重疊的現象。比如,在董事會設置審計委員會,在行政機構中設置內部審計室。除此之外,企業的監事會也會包攬一部分內部審計的工作,另外企業也會聘請社會審計部門介人公司的審計工作。這種職能重復的現象, 只會給企業帶來人力資源的浪費,增加企業的負擔,并且極有可能出現審計的漏洞, 使得審計工作的效率變低, 產生不良的效果。

四、完善制造業內部審計在風險管控中作用的策略

(一) 充奪實現內部傘計的獨立性內部審計缺乏獨立性,是我國企業風險管理中進行審計工作的一大難題,要真正實現內部審計的獨立,就要從內部審計人員的設置上人手。內部審計的對象是企業所有的經營活動,并為企業的所有利益相關者服務。可以將內部審計人員的設置延伸到社會的角度, 比如聘用企業以外的專業人才擔任審計主管,這樣一來, 審計部門的管理就能既獨立于董事會, 又獨立于管理層,內部審計工作也能較好的展開。另外,這也使得制造企業的財務狀況得到半公開化,內部審計人員迫于財務信息透明化的壓力, 對審計工作也會嚴格把關, 審計工作的質量也能得到大大的提升。

( 二)合理匹配傘計目標與戰略目標傳統的審計目標過于狹隘, 仍停留于監督和檢查的層面。這種狹隘的審計目標遠遠落后于現代企業的戰略目標, 將不利于企業有效掌控和規避風險。因此,要將企業的內部審計目標和戰略目標進行合理匹配, 審計工作要以企業戰略目標為中心展開。科學制定內部審計目標,不斷完善審計目標體系, 以達到企業戰略目標的高度, 使企業獲得增值,并且有效實現企業的風險管控。(三)提升傘計人員的綜合素質我國制造企業的審計人員綜合素質普遍不合格, 審計的手段也比較落后,導致企業內部審計工作的難度增加。對此, 提升審計人員的綜合素質變得尤為重要。很多企業的管理層不注重審計部門的設置, 對審計人員的綜合素質也不重視。因此,管理層首先要正視內部審計工作的重要性,并對審計人員的應聘工作嚴格把關,定期對審計人員進行專業知識和風險管控意識培訓,制定一套針對審計人員的完善制度, 保障審計人員的綜合素質處在一個較高的水平。

( 四) 升級企業組織結構透過企業的內部審計結果,企業的運營狀況能夠得到詳細的反映,進而可以發現企業運營中存在的審計缺陷和風險情況。根據缺陷和風險分析,管理層能夠明確這些內部缺陷和風險存在于哪些部門,并提煉出風險的形成因素。此時, 對這些存在缺陷和風險的部門進行組織結構的升級優化,可以提升內部審計的作用,實現風險管控的效果, 提升企業的綜合價值。

五、基于風險管控視角的制造業內部審計的實施

制造業是我國國民經濟的核心,我國制造業工業總產值約占全國G D P 的4 0% 多。隨著中國經濟全球化,由于具有在制造過程中的明顯的成本優勢,中國已經成為世界制造業的中心。但是,面對激烈的競爭和特別的機遇, 提高我國制造業企業的風險管理能力是非常重要的,尤其在目前,我國制造業,尤其是中低端制造業處于過冬期, 轉型期。風險管控責任重大。高端制造業雖然產品不愁銷, 但是,也面臨風險管控成本不斷升高的現狀,而內部審計可以有效地對風險管控的節點展開工作, 降低風險管控成本, 提高風險管控的效率。制造業由于其生產經營的復雜性,內部審計涉及到企業戰略, 計劃, 研發,采購,生產,制造,銷售,財務,人力,法務, 基建, 信息等等。下面僅就制造業不同于一般企業的內審特點進行闡述,制造業的風險模塊比一般企業多了成本核算,所以內審人員要重點關注制造業成本核算方法, 確認其成本核算是否存在問題,成本核算是否準確,進而幫助企業改正成本核算的錯誤方法。在對制造業成本核算進行審計時,應從檢查會計賬簿設置和從內部控制獲取相關的成本配套表格人手, 審計到產品成本核算的審計環節時,應抓住成本核算方法是否適當,成本基礎數據的歸集是否真實、完整。直接費用和間接費用的劃分是否科學,然后產品成本計算應遵循 直接費用直接計人,間接費用分配計人的原則,費用的分配方法應科學、合理。成本核算方法和直接、間接費用的劃分方法一經選定,前后各期應保持一致,不得隨意變更。

篇4

本文試從企業風險庫的建立及運行方面著手，探討其對企業風險管理的現實意義；同時從內部審計部門的角度出發，提出若干建議和辦法，以期能為企業風險庫的建設與運行提供參考意見。

關鍵詞：

內審部門；企業風險庫

隨著企業風險管理工作越來越受到重視，作為風險管理的重要組成部分——風險庫也逐步走進了管理層的視野。企業風險庫收集、歸類、跟蹤已識別的各類風險信息，能夠幫助管理層特別是內審部門了解、掌握企業的風險現狀及變化趨勢，是企業風險管理的重要工具。同時，實踐當中由企業內審部門承擔風險管理工作的情況也屢見不鮮。為此，如何建設及運行企業風險庫就成為擺在內審部門面前的一道重要課題。

一、基本原則

企業風險庫的建設及運行工作應遵循以下幾個原則：

1.先易后難、逐步擴展原則。企業風險庫建設涉及到企業管理和運營方面，內容包括內控風險、運營風險、市場風險、財務風險、安全風險、法律（環保等）風險等，其建設與完善絕非能一日而就。作為企業內審部門，可采用電子表格形式，先將比較熟悉的內控風險、運營風險、財務風險等類風險納入風險庫進行監管，待條件成熟后再將其它風險逐一納入企業風險庫進行跟蹤管理。

2.形式規范原則。企業風險庫是企業風險管理的一個重要工具，它承載著企業風險的識別、評估與應對工作；同時它也是一項重要資源，企業管理層從中獲取有用的管理信息和風險提示。因此，風險庫的形式必須規范，既能承載企業風險管理的日常工作和信息，又能讓相關部門在日常業務中借鑒。

3.定期維護原則。在風險庫建立后，運維工作成為關鍵。沒有日常運維的風險庫，即使建立時風險數據比較全面，也將逐步脫離企業實際情況，失去其價值。維護周期視企業具體情況而定，但不能少于每月一次。

4.信息化輔助管理原則。隨著企業風險管理工作逐步完善，風險庫數據量快速增大，日常維護工作耗費大量人力，運行成本變得高昂；風險庫應用在企業內逐步推廣，維護及使用部門增多，電子表格的協作受到考驗。因此，風險庫載體由電子表格向專業軟件演化將是一個發展趨勢。內審部門在風險庫設計及日常運行時應充分考慮到這一因素。

二、風險庫建設

必要的人員配置和項目預算是風險庫建設和運行的前置條件，決定了風險庫建設和日后運行狀態的優劣。內審部門應充分意識到風險庫在風險管理工作中的重要性，成立項目組安排專門人員結合企業實際情況和相關法律法規，制訂風險庫建設的步驟、方法等計劃；報批項目組人員配置、工作職責、項目預算等；擬訂風險的搜集、分類、分級、錄入、運維辦法等。風險數據庫建設人員應包括內部審計、內控、法務、財務、企管等人員；后期維護人員應不少于一人，可視企業規模設為兼職，但必須有確定的人員和工作責職。風險庫在內容方面和結構要素方面應包含下面內容：

1.內容方面，風險庫應當包括但不限于下列分類：戰略風險、內控風險、運營風險、市場風險、財務風險、安全風險、法律（環保等）風險等，細分之下還包括生產風險、政策風險、道德風險等。風險的納入應遵循先易后難、逐步擴展原則。

2.要素方面，風險庫應有風險名稱、風險描述、分類、等級、控制流程、風險主控部門等要素，內審部門可以根據企業實際情況適當增補部分項目，以達到對風險進行充分管控的目標。風險名稱應簡單易懂，如“上海辦事處售后存貨損失風險”。風險描述內容應具體明確。風險分類原則上按內容區別，如內控風險、市場風險、法律風險。風險等級評定時，要考慮具體風險的年發生頻次及每次發生的損失金額。控制流程根據企業實際業務流程填寫。風險主控部門同時也是風險應對的主要責任部門。風險應對措施不僅包括風險主控部門報送的應對措施，還應包括內審部門對應對措施落實的檢查情況。風險狀態以風險管理的各個階段確認，如識別、評估、應對、跟蹤、結案等。

三、風險庫運行

風險庫運行的基本理念是，以數據庫作為支撐，通過識別、評估、應對、監控企業風險，對企業管理提供建議，使管理層能夠較快做出科學合理的風險決策。同時，跟蹤風險的發展狀態，實現企業動態風險管理。風險庫的運行工作主要包括以下幾個方面：

1.識別風險，甄選入庫。風險的識別可依據相關的資料和以前的審計發現，使用清單法、調查法、流程圖法和事件樹等方法來進行。通過上述方法并廣泛走訪調查，能夠相對全面的識別企業所面臨的風險。在經過風險識別后，可得出企業運營中的常見風險，進而根據識別出的風險進行甄選，優先將具有管理效益的風險納入企業風險庫。在確定風險等級時，應考慮年發生頻次和每次可能損失金額。當風險項目需要采用總分類管理時，可以采用電子表格的分組功能實現。

2.評估風險，組織應對。內審部門應對已納入風險庫的風險項目進行分析，明確風險主控部門和控制流程，并督促風險主控部門制定出相應的風險應對策略和具體措施。在應對策略方面，可供選擇的有風險回避、風險預防、風險轉移和風險授受等。制訂具體應對措施時，風險主控部門應根據實際業務情況和可能發生的損失。內審部門應對制訂的應對措施進行審核和評估，以確認是否能夠達到企業決策的風險管控目標。

3.監控風險，跟蹤落實。內審部門應在企業運營過程中，持續對風險情況進行監控和跟蹤。主要途徑有風險主控部門定期匯報、日常走訪了解、專項審計報告確認等。監控的主要內容包括已識別風險變化情況、風險應對措施實際落地情況和應對風險效果、殘余風險和衍生風險情況；針對風險應對措施實際效果考慮是否追加或減少措施。

4.信息共享，全面管理。內審部門定期整理風險庫數據，形成報表傳達各風險主控部門，內容包括對各個風險的評估、決策、應對措施和處置結果。風險庫日常對風險主控部門和相關管理部門開放各自業務范圍內的風險信息權限，能夠有效提高工作效率并促進風險管理規范花、制度化，達到全面風險管理的最終目標。

綜上所述，企業風險庫的建設及應用以防范和解決企業風險為主線，通過系統評估和記錄企業內控漏洞和風險狀況，評判應對措施，有利于加強企業內控工作和增強管理層的風險意識。風險庫對于企業建立完善先進的風險管理體系，健全經營管理機制，實現風險“可控、能控、在控”，具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]方紅星、王宏譯.企業風險管理-整合框架/美國COSO[M].大連：東北財經大學出版社，2005.9.

[2]胡杰武.企業風險管理[M].北京：清華大學出版社，2009.9：94.

篇5

【關鍵詞】風險管理　風險識別　風險溝通　風險控制

當前我國經濟高速發展，產業結構調整工作也已步入攻堅階段，國家連續出臺減稅、支持中小企業經營發展等相關政策，這一系列舉措被中小企業充分利用，抓住有利時機，拓寬經營渠道，降低制造成本，提高企業經營效益。但是在世界經濟變幻莫測的今天，如何做好經營風險控制，適應世界經濟發展趨勢，利用好國家出臺的有利政策，是中小企業乃至大型國企所不能回避的問題。

近年來，企業風險管理已經普及到大中小企業，在各企業均建立有風險管理機構，設立專門風險管理人員、風險管理顧問等，風險管理機構與企業的計劃、財務、審計等部門一樣，已經成為企業中的一個重要職能部門，共同為實現企業的經營目標而努力。

企業風險管理包括內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素，貫穿在企業的管理過程之中。一個成功的企業風險管理系統與公司政策、發展戰略、資源管理、組織架構、操作程序及營運上各項關鍵參數所發展而成。

企業風險管理的內容包括企業風險識別、企業風險衡量和企業風險處理三個方面。

(1)企業風險識別是風險分析和管理中的一項基礎性工作，其主要任務是明確企業風險的存在，并找到主要的風險因素，為后面的風險度量和風險決策奠定基礎。

(2)在風險識別之后必須進行企業風險衡量，以便確定其對企業發展影響的嚴重性并采取相應的措施，它其實就是運用一定方法對風險發生的可能性或損失的范圍與程度進行估計和衡量。

風險管理作為當前企業經營不能回避的問題，已經被廣大企業接受和重視。它的存在讓企業在市場經濟發展的大潮中更具備競爭力，其重要性不言而喻。

對于我國企業而言，風險管理不僅僅是監管部門和獨立審計行業外在要求，更應該體現為企業自身的需求。雖然在企業經營中，沒有專門的風險管控學科，但實際上，它貫穿于企業生產經營管理的各個環節和全部內容之中，也可以說，企業風險管控就是企業生產經營管理的全過程和全部內容。

企業風險管理作為企業經營工作中的重要環節，加強對風險涉及面的掌控力度，對企業存在的經營風險進行客觀評估預防，并針對風險評估的結果提出風險管理的對策，為降低企業經營風險，增加企業價值發揮重要作用。風險管理在企業經營工作中的作用表現在：

(1)幫助企業建立動態的自我運行、自我完善、自我提升的風險管理平臺，形成風險管理長效機制，從根本上提升企業風險管理水平。

(2)達到與企業整體經營戰略相結合的風險最優化。把風險管理納入企業戰略執行的層面之上，將企業成長與風險相聯，設置與企業成長及回報目標相一致的風險承受度，從而使企業將戰略目標的波動控制在一定的范圍內，支持企業戰略目標實現并隨時調整戰略目標，保障企業穩健經營。

(3)使所有利益相關人了解企業風險現狀，保障各利益相關人共同利益最大化。通過加強企業風險管理工作，對董事會、風險管理委員會、審計委員會、經理層、風險管理職能部門、內部審計部門等機構在企業管理中的的職責作出進一步的劃分和界定，將風險責任落實在公司各個層面，保證了風險管理的公允性和有效性，促使企業各利益相關人利益最大化。

(4)避免企業重大損失。通過對企業重大風險的量化評估和實時監控，風險管理幫助企業建立重大風險評估，重大事件應對，重大決策制定，重大信息報告和披露以及重大流程內部控制的機制，從根本上避免企業遭受重大損失。

(5)提升企業具體風險管理解決方案的效果。企業風險管理體系提出了企業建立風險管理的整體框架，在此框架下，企業可以根據自身管理的水平和階段，針對具體風險，靈活地制定風險解決方案。通過體系框架下的風險策略、風險組織職能、風險信息系統、金融工具以及內控等多種管理手段，提高具體風險的管理效率和效果。

企業全面風險管理是一項十分重要的工作，關系到國有資產保值增值和企業持續、健康、穩定發展。企業應本著從實際出發，務求實效的原則，積極完善內部控制流程，盡快建立全面風險管理體系，制定開展全面風險管理的總體規劃；可先選擇發展戰略、投資收購、財務報告、內部審計、衍生產品交易、法律事務、安全生產、應收賬款管理等一項或多項業務開展風險管理工作，建立單項或多項內部控制子系統。通過積累經驗，培養人才，逐步建立健全全面風險管理體系。

篇6

關鍵詞：統計方法 風險管控 貸款企業 金融

一、概述

隨著國家各項經濟改革的不斷深入，國民經濟高速發展，以銀行為代表的金融行業在國家經濟建設中發揮著越來越重要的作用。尤其是信貸工作，更是為企業的不斷發展壯大提供了保障。同時，對于貸款企業風險管控的工作也隨之成為銀行工作的核心之一。由于貸款企業涉及的行業和領域復雜且多樣，給風險管控工作帶來了諸多的問題與困難。目前，針對貸款企業風險管控的方法種類繁多，但統計方法因為其所具有的獨特優勢而被越來越多的金融企業運用到風險管理研究的領域中來，且發揮著越來越重要的作用。

二、應用于風險管控的主要統計方法

（一）統計調查

統計調查是在對貸款企業風險管控過程中所使用的最基本的方法之一。統計調查是指根據調查的目的與要求，運用科學的調查方法，有計劃、有組織地搜集數據信息資料的統計工作過程。

根據實際工作的需要，以調查企業風險因素所涉及的范圍為依據，統計調查可以分為全面調查和抽樣調查兩大類。全面調查是指對被調查企業中的所有風險因素及企業狀況進行調查，這類調查可以取得被調查企業較為全面、系統、完整的信息資料。但全面調查所耗費的人力、物力和時間相對較多。抽樣調查是指對被調查企業中一部分重要因素進行調查。全面調查和抽樣調查的主要區別在于兩者所選調查對象涉及的因素范圍不同，這兩類方法最終取得的結果都能夠反映出被調查企業的總體特征。只是在樣本數量規模相對較大時，采用抽樣調查所得到的結果，會因選取調查樣本比重的大小而影響到最終結果的誤差范圍。

在實際的具體工作中，比較常用的統計調查方法包括：普查、典型調查、重點調查和隨機抽樣調查等。其中，普查是一種全面調查的方式，例如銀行全面開展的貸款分類工作實際上就屬于一種普查的方式。但該種統計方式由于其消耗資源過大，時間長，效率較低，所以在日常工作中使用的局限性較大。一般情況下，在對于貸款企業風險管理過程中，采用普查方式主要是針對樣本或影響因素規模很小的企業使用。

重點調查、典型調查和隨機抽樣調查都是抽樣調查的一種。重點調查是指從被調查企業樣本中抽選一部分重點企業或影響因素來進行調查，從而了解被調查企業總體概況的一種方式。在重點樣本或因素選取過程中，通常會選擇占總體調查樣本比重較大的企業或影響因素來進行操作。例如貸款金額較大的企業或近期經營狀況有較大波動的企業等。

典型調查是指根據銀行開展調查工作的主要目的和基本要求，有意識地、有針對的選取具有代表性的企業或因素進行調查的一種方式。這種方式具有很強目的性，因此可以有效的降低樣本的選取數量，使得調查工作易于操作且資源消耗較小，并且結合具體的調查目的可以在一定程度上反映出被調查企業或影響因素的基本情況和變化趨勢。

隨機抽樣調查是指按照相應的原則從全部被調查的樣本中隨機抽選一部分企業或影響因素來進行調查的一種方式，這種統計調查方式在國際上獲得了金融企業的普遍認可和廣泛應用。主要是由于其一方面可以實現對被調查單位較為客觀全面的了解，另一方面還可以用于對進行普查工作結束后的跟蹤檢查與校驗。結合貸款企業風險管理控制工作的需要，常用的隨機抽樣調查方法主要包括：純隨C抽樣調查，是指不對被調查的全部樣本作任何的前期處理，使得所有樣本被抽取的概率都是基本相同的，并完全根據隨機抽樣原則抽取樣本的調查方法。分類抽樣調查，是通過先對全部被調查樣本按照一定的需要或原則進行分類，然后在所劃分的類別中再進行隨機抽樣的一種調查方法。整群抽樣調查，是指將全部被調查樣本按照一定的原則或以純隨機的方式劃分為若干的組群，然后按照隨機原則抽取一定數量的組群作為調查的樣本，并對被抽到的樣本組群內的各個組成因素進行全面調查的方法。

以上四種調查方式普查、典型調查、重點調查和隨機抽樣調查都有自身的局限性，其主要表現為：普查雖然準確性最高，但耗時、耗費資源的程度也最高，因此在實際工作中開展需要足夠的前提與條件；重點調查和典型調查，由于這兩種方式在選取樣本時會在一定程度上受制于人為主觀因素的影響，因此在調查結果的客觀性上會存在不足；隨機抽樣調查，由于其選取的樣本主要是按照隨機采樣的原則抽取的，會存在一定程度的代表性誤差，但是這種誤差可以通過一些后期的數理統計的方法進行修正或控制，以達到理想效果的程度。

（二）單變量統計分析

單變量統計分析是風險管理過程中最常用的統計方法之一。單變量分析主要包含兩方面的內容：一方面是單變量描述統計，是指用最簡單概括的形式反映數據的基本信息。另一方面是單變量推論統計，主要是指用樣本數據推斷總體情況。

單變量統計分析的運用必然會涉及到單變量預測模型。單變量預測模型是通過單個財務比率指標的走勢變化來預測企業財務風險。單變量預測模型最早是由威廉?比弗（William.Beaver）提出的。他提出的單變量統計分析的風險預警作用主要是基于如下的認識：如果某一公司運營良好的話，其主要的財務指標也應該一貫保持良好，一旦某一單變量指標（主要的財務指標）出現逆轉，說明公司的經營狀況遇到了困難，應引起管理層和投資者的注意。

通過單變量分析，可以有效的進行企業經營風險的預警。借助財務報表、經營計劃以及其他相關資料中的信息，結合利用財務、統計、金融、企業管理、市場營銷等領域的理論，以單變量預測模型為依托，對企業的經營活動、財務活動等進行風險的分析預測，以發現企業在經營管理活動中潛在的經營風險和財務風險，避免風險演變成損失。

單變量預測模型雖然比較簡便易于操作，但其也有一定的局限性和不足，主要表現為：一個企業的財務狀況是用多方面的財務指標來反映的，只用一個比率難以概括企業的全貌。從而造成對于同一個公司，使用不同的指標預測時，有時會得出不同結論的現象。所以，該方法更適合于業務相對單一，核算相對簡單的企業使用，或者是在針對某一指定的指標進行管理預測時使用。

（三）綜合風險指數模型評估法

在企業風險管理過程中風險指數模型也是一種常用的經典的統計方法和手段。風險指數是對企業經營風險的一種半定量測評，它可以用來對基于相似標準的一系列風險進行評級，以便于企業對各類風險進行比較。綜合風險指數模型評估法就其本質上來說，是一種對風險進行分級和比較的定性方法，因此其主要的作用是對企業所面臨的各類風險進行分析，而采用數學手段可以更便于定量和操作。

綜合風險指數模型評估法，最初源于投資學中的“多因素模型”。所謂“多因素模型”是指由影響公司價值的多個重要的基礎因素構成，并以回報率為核心的一種估r模型。在實際運用中經過不斷的演化，逐漸轉變為針對企業運營風險分析的一種行之有效的風險管理模型，并被越來越多的企業所借鑒和運用。其數學模型的表達式如下：

V（t）=∑Vit=P1it×S1it+P2it×S2it+…+ Pnit×Snit+Eit

（i=0，1，…，n 假設各風險因素發生的概率P和敏感系數S是可知的）

V（t）――t時間內的綜合風險指數；

Pnit――t時間內第i個項目的第n個風險因素發生的概率；

Snit――t時間內第i個項目的第n個風險因素的變化對預期收益率的敏感系數；

E――隨機誤差項；

I――風險投資公司投資的項目數；

T――代表時間。

應該說明的是，本模型在實際運用中應該充分考慮時間因素t的影響及取值范圍。由于企業在經營周期內所遇到的不確定因素較多，而且各因素在不同時點會有不同的表現，因此企業需要選擇一個合適的時間周期來定位整個評估模型。在確定因素t時，企業應該充分考慮自身的實際情況和所處的市場環境，如果周期太短，會加大風險管理的成本，周期太長，又會失去風險管理的意義，所以企業應該注重更加動態的過程管理，從而有效地控制風險。

該模型的局限性在于，由于其以多因素條件為基礎，在各因素概率判斷和權重分配過程中容易受到主觀因素的影響，從而影響到整個風險評估模型的準確性。因此，該模型更適合于企業所要評估的影響風險的各類因素，主要源于市場客觀條件或企業可以有效定量定性的情況下使用。

三、結束語

貸款企業的風險管控是銀行的一項重要工作，而統計方法又是一種嚴謹而科學的管理手段。隨著市場經濟的不斷發展以及金融管理研究的不斷進步，統計方法也正在被越來越廣泛的應用于金融領域的各個層面。相信隨著統計研究在金融領域中不斷發展與完善，未來一定會在風險管理工作中發揮積極重要的作用。

參考文獻：

[1]葉佳，陳軍.經典統計方法在財務困境預測中的應用綜述[J].經濟研究導刊.2010，（14）

篇7

[關鍵詞]房地產開發企業 內部控制 戰略步驟

一、房地產開發企業內部控制概述

內部控制是以企業各項管理制度為基礎,以加強監管、防范風險為目的,通過全方位建立和實施過程控制體系促進企業價值目標的實現。

房地產企業內部控制是企業根據愿景做出的風險分析、對策安排和管理保證的過程,由高管層明確企業發展目標,并在這個目標下分析企業資源,分析行業、市場、宏觀政策變化,由各級管理者依據風險管理要求,開展管理工作和風險控制工作。

房地產開發主要通過獲得土地使用權讓渡,并依據一條標準進行房屋設計、采購、施工和銷售,最后向業主交付產品的過程。根據目前宏觀形勢的變化,政府調控政策密集出臺,房地產企業必須根據自身特點、運營質量和管理水平,結合宏觀層面和經濟規律,不斷調整管理行為,促進企業穩步、快速發展。

二、房地產企業內部控制的難點和重點

1、當前環境下房地產企業內部控制的難點主要包括:全球性經濟萎縮未完全走出低谷,國家宏觀調控政策影響的決策;行業政策變化頻繁,企業在籌資、融資、土地收購壓力加大;產品單件性、項目分散性導致成本管控復雜;銷售形勢不明朗,收益和現金流不能有效把握;市場和行業形勢多變,風險應對與機會把握之間難以取舍和平衡。

2、房地產企業內部控制要點包括:從戰略層面結合行業與市場變化,根據區域發展水平、城市化進程,維持資本運營合理力量和必要的彈性;堅持現金為王的管理原則不放松,保持企業積極穩健的財務政策和有效的支付能力;正確識別、評估企業經營管理風險,按照輕重緩急分別提出應對方案,克服內在管理風險;在機會與風險、效率與管控之間保持合理的平衡,切實保證管理水平和運營質量;慎重決策,保持合理的擴張速度;采取靈活多樣的資本運營、合作經營方式,分散投資風險;評估利潤增長點與稅負增加帶來的現金流變化與經營風險;做好品牌運營與人力資源管理工作,實現品牌與人力資源收益。

三、完善房地產開發企業內部控制的戰略步驟

1、成立完善的內部控制機構。只有使內部控制機構設置和審計人員的職責具有獨立性,才能合理行使相關控制權利,對內部控制的有效性進行監督檢查,合理控制企業相關風險。

2、分析內外部環境。房地產企業的外部環境影響力,較其它行業更顯得長遠和復雜,長期的外部環境影響方面有:一是國際經濟形勢,特別是國內經濟形勢及其走勢對企業投資方向的影響;二是國家重點發展方向和區域與城市化進程對企業投資重點的影響;三是產業升級與經濟轉型對企業投資策略的影響。短期的環境影響方面有:一是目前的宏觀調控政策,可能影響企業的資本運營;二是金融市場和匯率變化將影響公司籌資與融資;三是我國政府主導經濟能力比較強,將影響企業日常經營管理;四是稅收政策變化帶來的影響等等。

3、制定企業目標。通過對內外部環境的分析,房地產企業管理者必須首先確定企業的目標,分析企業資源能力和利用外部資源可能性與獲得的份額,確定對企業目標的實現有影響的重大事項,將企業風險控制與企業管理目標結合起來,使制定的目標與企業的內外部風險管理相契合。

4、根據內外部環境及企業目標識別風險:由于有不確定風險的存在,房地產企業管理者需要對風險事項進行識別。實施內控戰略步驟時,需要結合管理目標,對各項目標與實現目標的資源整合、管理行為中的各項潛在風險進行查找,要求企業的管理者對其負面事項進行評估并做出反應。識別的方法一般采用“五力分析法”、“流程查找法”、“報表法”或采用“內部問卷調查”等方法。

5、評估風險:房地產公司的管理者進行風險評估的目的是了解潛在風險事項如何影響企業目標實現的。管理者應從風險發生的可能性和影響程度等方面對風險進行評估。風險發生的可能性是指某項評估出來的風險發生的可能性,影響程度則是指某項風險發生將會帶來損失的大小,評估方法一般采用排列組合、回歸分析法等方法或工具。

6、風險反應。對于企業評估出來的重要風險,企業都應考慮風險反應方案。房地產企業管理者應理性的分析企業風險發生的可能性和影響,積極制定并實施風險容忍度之內的風險反應方案。

房產企業應對風險容忍度以外的風險進行評估,即對剩余風險進行重新評估,從公司總體的角度、或者組合風險的角度重新計量風險。房地產企業管理者應采取必要措施對企業總體風險進行復合評估,并選擇相應的風險反應方案,保證風險在預期的合理控制范圍內。

7、控制活動。在制定了相關的風險控制方案以后,房地產企業管理者應實施具體的控制活動保證風險反應方案得到正確執行。控制活動存在于企業的各層面和各個部門,房產企業管理者要根據企業實際情況確定采用的政策和影響該政策的一系列程序,確定這些程序和方法的優化和調整等。

8、信息和溝通。來自于企業內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、捕捉和傳遞,以保證公司的員工能夠執行各自的職責。信息與溝通主要存在三個方向:一是風險控制活動過程中的信息與溝通,二是風險評估或重新評估過程中的信息與溝通,三是風險控制結束后反饋機制的信息與溝通。這項工作一般由責任部門與內控部門之間的以多種形式得以實現。

9、監控與持續改進。房地產企業風險管理的監控是指評估風險管理要素的內容以及運行的執行質量等。企業可以通過兩種方式對風險管理進行監控――持續監控和個別評估。監控還包括對企業風險管理的記錄和對記錄的檢查,對企業風險管理進行記錄和運行情況進行測試和評估,當房產企業根據管控的需要對外報送企業風險管理效率報告時,應為企業的內控管理設計一套記錄模式并保持有關的記錄。

總之,房地產企業要根據內部控制的基本理論,建立和完善適合企業自身特點的內部控制體系,認真總結和探索內部控制的新方法、新思路,從完善和加強內部管理的角度確保企業持續、穩定、健康發展。

參考文獻:

篇8

“咨詢+軟件”模式成為企業內控發展的一個新趨勢。迪博率先推出“咨詢+軟件+研究”三位一體的風控信息化解決方案，旨在全面引領風控領域的發展方向。

目前，國內部分企業孤立地將咨詢和軟件兩個項目分別外包給咨詢公司和軟件公司，或者咨詢公司輔助以其他軟件公司的產品來交付項目。

首先，軟件公司對企業內部業務缺乏認知，造成風控軟件不能有針對性地與企業業務結合，導致風控落地困難重重。

其次，風控咨詢公司在面臨管理提升需求時，會面臨信息不足問題。咨詢顧問或者企業風控實施人員在面對繁雜的業務流程和大量數據搜集時，往往無從下手，周期長、費用高，項目費用超支和時間延長，已經司空見慣。這些問題的存在，使得信息化如何促進風控落地成為關注焦點。

最后，“咨詢+軟件”已成為全球咨詢行業不可避免的趨勢。IBM收購普華永道咨詢部，埃森哲與SAP公司的戰略合作都證明了這點。

迪博推出以“咨詢+軟件+研究”交互驅動的創新業務模式，三駕馬車并駕齊驅，既相互支持又獨立運營，開創了內部控制與風險管理領域的先河，為客戶提供以IT軟件、咨詢服務、知識開發為核心的一體化解決方案。

深度咨詢為先驅。迪博一直專注于內部控制與風險領域。深度管理咨詢作為傳統優勢，在業內有著良好的口碑。到目前為止，已打造了近300人的行業最大的內部控制/風險管理專業團隊，可以為企業內部控制和風險管理的全過程提供專業的咨詢服務。為企業搭建和優化基于風險管理的內部控制體系，可通過評估企業公司層面和流程層面的內部控制和風險管理，識別管控無效、管控不足和管控冗余的環節，明晰跨流程和跨部門接口，梳理現有流程和對應制度，協助搭建系統、規范的風險管理和內部控制體系。為管理者和審計委員會提供獨立的風險管理和內部控制評價，幫助企業客觀地了解風險管理和內部控制體系的運行效果，以對該體系的運行提供持續優化的能量。

信息化促風控落地。迪博自主研發的IC-ERM內部控制與風險管理軟件，運用SOA體系架構和Java EE技術架構。以業務建模的方式構建軟件，以模型引擎直接驅動模型的方式運行軟件，使軟件系統更加易于理解，并且有更好的擴展性和可維護性。

借助咨詢的前期介入，軟件開發變得更具有針對性。咨詢能夠清晰地梳理甲方企業的流程和需求，將客戶的問題以專業語言表達出來，保證風控軟件的落實，確保風控軟件與企業業務結合，進一步鞏固風控成果，提升客戶的企業價值。

內部控制和風險管理體系構建與信息系統的實施，有助于加強公司管控能力，逐步健全完善管理制度，規范各項生產經營活動，使各項工作實現可檢查、可考核，風險防范能力明顯提升，在公司基礎管理建設工程中具有核心作用。中國中鐵股份有限公司作為迪博風控信息化的典型客戶，在實施內部控制與全面風險管理項目一年之后，營業收入提高了36.52%，營業利潤提升了26.44%，利潤總額提升了21.86%，凈利潤提升了12.23%。

研究奠定學術基礎。迪博擁有一支專業的數據研究團隊，長期跟蹤研究內部控制、風險管理、內部審計的發展趨勢和前沿技術，并參與和承擔大量國家重大課題研究。

在學術和研究方面，迪博通過出版系列叢書，對外分享與傳播內控與風險管理的先進理念。迪博承擔了大量的重大課題研究，以國家重點會計課題“中國上市公司內部控制指數研究”為基礎，連續7年在《中國證券報》、《證券時報》、《上海證券報》等媒體發表了“迪博中國上市公司內部控制白皮書”。

篇9

關鍵詞：旅游企業；內部控制；風險

當前，國內旅游行業各企業對市場的認識不斷加強，對風險的管控能力也在不斷上升，但國內許多旅游企業在內部控制方面仍然存在很多問題，尚未建立成熟可靠的內部管控機制，對于風險的認識及技術評估以及評估手段有限，對其監管力度不夠，監控不到位，同時缺乏持續改革創新的驅動力量。相比于國際先進企業，影響我國旅游行業實現大發展大繁榮、綜合競爭力不斷提高的一個重要原因是旅游企業還缺乏對企業有效的控制機制。因此，針對國旅游企業內部控制的狀況、特點、原因，如何預防以及如何有效控制等一系列問題的研究顯得越來越重要。

一、旅游企業內部控制存在的問題

（一）內部控制把控能力不夠

（1）未建立成熟的內部控制部門架構。一是內部控制部門職責定位不準或分工不明確。當前，不少旅游企業的總部表面上看似由企業總部控制企業內各部門以及各子公司的運轉，從而形同建立了內部管理控制，同時子公司對內部也制定了內部管理控制部門的相關職責，然而從職責分工來看，子公司的內部管理控制職責相對于企業總部的內部管理控制職責幾乎相同，沒有可區分的地方，也沒有對各個部門或子公司在不同的發展環境下制定不同的管理控制職責，因此企業內控管理部門不能站在領導層的高度看待企業的管理，使內控管理部門的相關職責及職能沒有得要有效的實施。二是企業內部管控部門以外的部門職責不明確。企業對每一個部門的每一個崗位的要求及職責都存在一個指導性的準則，因為內部管控制度在各部門之間存在溝通和協調中存在一定的漏洞或盲區，導致企業內部管理控制在一些平行部門間無法有效地發揮其管理控制職能。三是企業崗位對人員綜合素質的需求與企業安排的人員不符，造成人力資源分配不合理，沒有使人力資源最大化。四是企業各部門之間協作能力松散，內部控制協作能力有待加強。在企業內部，部分部門依據上級部門要求或上級部門制定的相關檢查辦法進行檢查，然而有的部門卻以業務為主線對部門內進行情況檢查，造成不同部門間檢復、沖突，影響內部控制的自查工作效率，同時也是對內部控制人力、物力資源的一種浪費。（2）內部控制文化內涵沒有深入到每個員工心中。一是企業內部管控機制中對于激勵或約束員工的體制不完善。企業內部分高級管理人員對企業的內部管控存在一定的誤解或理解上存在一定的偏差，簡單地認為只是對高層所制定的相關制度的一種機械式的遵守即可，對內部管控的認知還不夠深刻，并且對內部管控的融入力度不大，最終導致員工沒有一套有效的內部管控來進行激勵約束。二是基層人員對內部管控體系理解過于簡單，將其與一般的例行檢查等相提并論。在基層管理人員眼中，企業內部管控體系錯誤地理解為就是企業的一種管理制度，該制度的執行就相當于企業內一般的檢查、會計核算，因此對于內部管控體系的真正內涵沒有理解透，從而沒有將內部管控制度來管理自己的工作和工作業務的開展，也即內部管控制沒有發揮其應有的功效。

（二）內部管控制度執行力度不夠

（1）內部控制制度執行力度不大。旅游企業為企業自身量身定做了內部控制體系，該體系為企業的基層管理提供了一個平臺，打好了基礎，然而在工作中，基層人員因為各種原因對于內部控制體系執行存在弱化的現象，致使執行力度不大，就企業內部控制的執行情況來看，執行中存在的問題約占20%。（2）制度建設不完善。一是企業部分層面制度不規范，對于企業相關檢查中發現了類似的問題，并對這些問題進行了糾正改偏，基層對于錯誤表面上進行了檢討與改正，沒有對存在的問題或錯誤進行分析和梳理，但經過一段時間后仍發生類似的錯誤和問題，導致同樣的錯誤不斷重復。二是部分制度或體系已不滿足當前的環境，這些制度的執行已不適應當前環境的需要，不滿足當前企業業務的發展，造成制度跟不上企業發展。三是體系的創新力不足，企業制度跟不上企業的發展，有些業務已經在進行，但沒有相關制度或體系進行規范，從而制度與業務銜接不上。

（三）風險識別方式單調

（1）行業分析不足。部分旅游企業管理人員對于客戶信息的來源渠道單一，只知道從網上或者與客戶交談時獲取客戶信息，這種獲取方式比較落后，企業風險識別能力不夠。同樣對于存在的風險問題意識不到位，沒有在企業經營高峰時主動把控風險運行動向，從而形成潛在的風險，這主要是因為沒有對企業的運行進行深刻的分析，致使純粹依賴于企業的可行性分析報告。（2）企業整體風險分析能力不足。企業在日常管理中，對于企業風險的管理，一般只是通過一些方法專注于對企業業務上的個別風險進行風險管理，而沒有對企業的整體進行風險分析，也有部分企業對企業的風險進行分析，但是分析能力不足，沒能夠徹底地對風險進行具體的衡量，最終使企業的風險無法正確估量而造成風險。

（四）內部控制對流程的管理缺乏重視

（1）內部控制IT系統信息上報不及時。旅游企業各級部門對存在疑慮的一些數據沒有很好地對其進行分析了解、匯總以及審核，同時沒有將相關信息上報給上級部門。（2）風險控制環節延后。部分旅游企業對企業存在的風險管理和處理處于很被動的狀態，不會主動去管理和把控風險的發展趨勢，經常任由風險發展，直至該風險已對企業的運營造成了一定的影響才開始對風險進行規避或者進行控制，對企業風險的預判能力不足，風險意識不高。

（五）監管與糾偏管理不嚴

（1）企業的審查、稽核部門的權威性不強。在審查、稽核部門人員配置中，對于從事內部控制的人員不夠，但卻要承擔整個企業的內部控制運行、糾偏等職責，因此對于內部控制人員的工作壓力大，無法完全擔負起企業的監督管理重任。另外審查與稽核部門不能有效獲取企業高層對企業的經營、管理信息資料。（2）內部控制評價、糾偏工作能力差。主要表現在：一是內部控制部門在對企業內部管控方面所制定的檢查方案和檢查細則同企業經營中存在的風險不符，內部管控制度無法檢測到企業中存在的風險，因此制度與實際存在一定偏差。二是內部控制部門的審計人員對于該工作的相關要求達不到，無法滿足工作的需要，這種情況同內部控制體系長期發展相違背。三是企業查出存在的風險隱患后，企業沒有對潛在的風險隱患進行整改，或者整改不到位的現象時有發生。四是企業相同或相似的錯誤經常發生。

（六）內部控制體系的監管與處罰不嚴

（1）處罰管理不到位。處罰管理是內部管控體系情況反饋上報的一項重要工作，但是從內部控制體系的運行來看，部分企業對于處罰管理存在因人情等問題對一些違反規定的現場處罰從輕或者避重就輕的現象，與處罰管理的初衷相違背。許多企業對員工在日常工作中的表現以積分管理制度來考核，積分管理是指日常工作中，對于企業員工違反了企業相關規定，按照積分管理制度，對違規員工的積分進行相應扣罰，但是在實際操作過程中，部分企業對于違反規定的員工沒能按照制度要求對員工進行扣罰，處罰結果避重就輕，如將扣分罰改為對員工的警告或者罰款處罰，這樣使企業的積分管理體系形同虛設，起到的效果不佳。（2）監管職責執行不到位。企業規定企業內部控制管理人員需對企業工作情況進行內部管控監督，但是大多數情況下內部管控人員對該做法都拋之腦后，未付出實際行動。

二、旅游企業內部控制體系優化方案

（一）樹立正確的經營理念

對企業存在的風險時刻保持警惕，防患于未然，堅持科學發展觀，走可持續發展的經營之路，這是企業生存與發展的必然要求，也是企業能夠屹立不倒的基本要求。當前在部分地區，政府部門盲目發展當地經濟，追求脫貧致富，卻忽視了經濟發展同質量發展同步，只是部分企業一味追求快速發展，沒有考慮企業快速發展中企業所能承受的風險。因此，只有樹立正確的經營理念，做到內部控制體系指導企業發展，企業才能實現企業穩步發展，經濟效率逐步上升，也為企業謀取更大的發展空間。準確定位內部控制的概念。內部控制不是定律，是可以根據不同的情況作不同的改變，旅游企業實施執行內部控制制度，該制度可以根據企業自身的發展需要來對制度的內容或理念進行適當的調整，在企業發展中不斷壯大不斷完善，內部控制制度主要是要通過對企業的內控來不斷增強企業員工的責任心。同時企業還需要對企業的工作環境進行改良，通過建立績效考核體系、職稱評定制度等人力資源管理辦法來加強企業員工的各項績效考核、職稱評定與內部控制相結合，發揮內部控制的催進作用。

（二）制定全面管理的內控體系

根據旅游企業的經營理念及行業要求等，制定企業的全面管理內控體系，主要由六個要素組成：內部環境、風險評估及識別、內部控制措施、信息交流與反饋、監管當局的監督，其內部構成關系如圖1所示。旅游企業在全面控制體系架構可分三個方向（見圖2）：第一個方向為企業的目標，及企業的戰略目標、企業發目標；第二個方向是企業內部體系的六要素；第三個方向是企業的各個層級。三個方向是相互支撐、相互關聯的整體。內控體系的制定可以從以下方面來著手：一是可對企業內部控制體系進行全面梳理，對各個部門或子公司的規章制度進行整理匯總，制定反饋機制，減少各自做各自的事情現象的發生。二是建立內部控制資料庫，該資料庫以企業為角度，對企業經營中存在的風險進行評估匯總，及時將相關信息反饋給企業高層。三是針對企業存在的不同風險制定不同的應對方案，企業風險可以分為可避免的風險和無法避免的風險，對于可避免的風險，企業需加強對風險把控，通過制度的實施來規避風險，對于無法避免的風險，企業可以通過轉嫁風險等手段盡可能地來降低風險給企業帶來的損失。四是企業監督部門應該同外部監督進行相互協作，通過共享信息，增強交流，加強企業內部的監督職能。

（三）構建內部控制的三道防線

對于國內旅游企業來說，為了使內部控制更加全面完善，需構建內部控制的三道防線：第一道防線就是企業的前臺經營，這道防線主要是前臺人員在經營過程存在風險，前臺員工需對企業擔負起企業的第一道防線。內審、運營、人力等管理部門對企業肩負起第二道防線，這些管理部門可以通過一些方法、制度等手段來對企業的第一道防線加以有效的把控，從而支撐和加固第一道防線。內部控制管理部門擔負起企業的第三道防線，該部門通過規范和監督內部控制體系的執行來把握企業的運營方向，避免企業在運營過程中觸碰風險，第三道防線是對第一和第二道防線進行監督與管理。要設立三道防線的協作機制。三道防線雖然是相互獨立，各自承擔每一道防線內的職責，但是三道防線之間也是相互聯系相互支撐的，三道防線之間需通過協作，共同使企業規避風險，提高企業凝聚力。假如三道防線在執行方面未能共同協作，三道防線中只要有一道防線受到制約或影響，另外兩道防線的開展將受到影響或無法開展，因此在這三道防線制定之后，需建立一種協作制約機制，通過該機制來加強企業各部門之間的聯動性。三道防線的前中后臺三個層面的管控模式如圖3所示。

（四）制定內部控制體制的反饋改進職責

要構建風險管理評價機制，高層次管理部門需對下級部門運營中存在的風險進行評估并確定評估結果，然后根據評估結果適當調整下級部門運營策略，來改變原本的風險運營方案，從而將風險轉移，通過這一風險管理評價機制可以對企業的風險合理管控。同時，按照生命周期方法對企業內部控制流程進行優化改造。生命周期法就是在方案的執行過程中不斷將執行的信息反饋，通過對反饋信息的分析來改變或調整流程，從而不斷優化流程的執行效率，再應用到企業的內部控制制度的制定上，可將生命周期劃分為展望、開始、診斷、方案再造、執行和評價六個時段來制定和管理，具體見圖4。

參考文獻：

［1］朱曉濤：《淺議企業內部控制》，《財會研究》2012年第17期。

［2］蘭宏君：《企業會計內部控制制度探析》，《企業研究》2012年第14期。

［3］彭素琴：《創新型企業創業板上市重點財務問題研究》，《財會通訊》2012年第24期。

［4］楊有紅、毛新述：《內部控制、財務報告質量與投資者保護—來自滬市上市公司的經驗證據》，《財貿經濟》2013年第8期。

［5］秦江萍、葉佩華：《內部控制活動對企業價值的影響研究———基于深市A股主板的經驗證據》，《會計之友》2013年第30期。

篇10

[關鍵詞]供電企業； 全面風險管理； 廣義安全

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，對于供電企業，機遇與挑戰并存。一方面，企業面臨著經濟平穩較快增長、產業結構逐步調整、用電需求總體擴大、電力技術持續創新等有利于企業發展的新機遇；另一方面，企業也面臨著煤價上漲、上網電價提高、電力市場競爭加劇、輸配電價空間狹小、終端銷售電價無利上漲等外部經營環境的新變化。

如何適應環境的變化、提高抗風險能力，成為擺在供電企業管理者面前的一個現實而嚴峻的問題。2006年6月6日，國務院國有資產監督管理委員會了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》)。《指引》對中央企業如何開展全面風險管理工作提出了明確要求。為建設技術先進、運作高效、風險在控、管理科學的現代電網企業，更好履行社會責任，競爭中立于不敗之地，供電企業必須構建全面風險管理體系。本文將在分析供電企業風險管理現狀的基礎上，探討建立供電企業全面風險管理體系的必要性，提出構建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業全面風險管理體系。

一、供電企業風險管理現狀分析

筆者通過對供電企業風險管理現狀的大量調查分析，發現供電企業現階段風險管理主要存在如下問題，制約著企業的可持續發展。

1.企業風險管理多為事后控制，缺乏主動性

供電企業現有風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統的、定期評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。

2.重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略

已實施風險管理的供電企業中，有很大一部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，對企業風險組合與風險的相互關系缺乏系統的、整體的考慮，從而導致風險管理資源分配不均，影響企業整體風險管理的效率和效果。

3.尚未形成風險信息標準和傳送渠道，風險管理缺乏充分的信息支持

現階段，多數供電企業內部缺乏對于風險信息的統一認識，風險信息的傳遞尚未有效的協調和統一。對于具體風險，由于缺乏量化和信息化的數據支持，企業決策的效率和效果受到影響。

4.風險管理職責不清

大部分供電企業現有的風險管理職能、職責存在于各個部門和崗位之中。一方面，企業缺乏明確且針對不同層面的風險管理的職能描述和職責要求；另一方面，企業考核和激勵機制中尚未明確提出風險管理的內容，導致缺乏保障風險管理順利運行的職能架構。

鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，供電企業想要解決上述問題，實現依法經營、科學決策，保證自身可持續發展，就需要改變企業管理理念，構建全面風險管理體系。

二、供電企業構建全面風險管理體系的意義

1.實現企業經營責任與社會責任的統一

供電企業通過構建全面風險管理體系，可實現企業經營責任和社會責任的統一。供電企業資源配置將得到優化，經濟快速增長對電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應將得到一定程度的保障。

2.確保供電企業的經營效益的提高

(1)達到與企業整體經營戰略相結合的風險最優化

全面風險管理把風險管理納入供電企業戰略執行的層面之上，將企業成長與風險相聯，設置與企業成長及回報目標相一致的風險承受度，從而使供電企業將戰略目標的波動控制在一定的范圍內，支持企業戰略目標實現并隨時調整戰略目標，保障企業穩健經營。

(2)標本兼治，從根本上提高企業風險管理水平

全面風險管理體系幫助供電企業建立動態的自我運行、自我完善、自我提升的風險管理平臺，形成風險管理長效機制，保證企業風險可控、在控、能控，從根本上提升供電企業風險管理水平。

(3)避免企業重大損失

通過對供電企業重大風險的量化評估和實時監控，全面風險管理體系幫助企業建立重大風險評估，重大事件應對，重大決策制定，重大信息報告和披露以及重大流程內部控制的機制，從根本上避免供電企業遭受重大損失。

3.促進經濟效益的提高，降低各種風險成本

實施全面風險管理，能夠有效防范和應對資金管理風險、資產安全風險、稅收管理風險、財務監管風險、電費回收風險等，提高供電企業的經濟效益。

首先，供電企業預算控制將更加嚴格、資金集中率和利用效率會得到提高，企業收入受損失或資金被不當支付形成賬外資金等風險大幅減少。其次，供電企業的資產管理將更加規范，賬務記錄更新及時，與財務同步，財務報表準確性得到提高，規避企業損失。再次，財務監管手段將更加有力，收入確認將更加及時、正確、完整，成本支出、資產價值將得到真實、準確反映，人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業造成損失的現象將減少。 另外，在電費收入方面，可有效管控抄表質量不到位、電費回收不及時，預存電費或抵押擔保風險防控措施不到位等電費資金損失風險，電費回收率將大幅提高。

三、供電企業基于廣義安全的全面風險管理體系構建

1.持續開展風險教育培訓，樹立全員風險意識，營造風險文化氛圍

供電企業的風險是一種“廣義安全風險”，它不僅與生產安全相關，還涉及企業經營管理的各個方面，企業應將風險進行層次劃分（如表1所示）。由于風險的全面性、廣泛性，供電企業的風險管理必須是一個群策群力的過程，企業全員風險意識的樹立至關重要。

表 1 供電企業廣義安全風險

Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise

供電企業應結合崗位職責，分層次集中開展風險教育培訓，并使其常態化。領導層側重風險管理知識和有關制度培訓學習，提高風險管理責任意識和組織能力；管理層側重于《供電企業風險點識別和防范手冊》及其使用方法的培訓；執行層側重于風險意識和現場風險辨識能力的培訓。通過培訓，使各級人員增強對風險管理的作用和意義的理解，掌握風險辨識內容、要點和控制方法。

另外，供電企業應將風險管理文化建設融入企業文化建設的全過程。企業可運用集中培訓、會議交流、內部網頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣貫方法，舉辦“企業風險月”、“風險大討論”以及風險管理方面的知識競賽和技能比賽等各種形式的活動，使職工在思想上、組織上、行動上達成共識。

2.制訂全面風險管理規劃

供電企業應在全面建設“一強三優”電網企業的總體目標指導下，制訂全面風險管理規劃，對企業全面風險管理工作實施部署。全面風險管理規劃應按照“整體設計、分步實施；突出重點、務求實效；借助外腦、全員參加”的原則，分階段、有重點地循序推進。

第一，構建一個有利于風險管理的公司治理結構，可根據實際情況，成立風險管理委員會，提供組織保障。第二，按照《指引》并結合企業實際，進行流程再造，將全面風險管理要求融入到企業管理決策和業務程序之中，并將社會責任、風險管理職責的要求和風險授權通過工作標準落實到每個職工的實際行動中，初步完成全面風險管理體系框架的搭建。第三，推動全面風險管理信息系統開發和上線，提供科學地建設風險管理系統的實施和推行步驟。供電企業可以以年為一個周期循環，實現一次管理創新。全面風險管理信息系統先期開發、同步實施、模塊組合、循環上升，科學推進企業全面風險管理不斷向深入發展。第四，供電企業應形成持續改進機制，使風險管理常態化。企業應定期檢查評價并對風險進行再描述，提出風險管理改進建議。第五，企業應通過知識轉移及變革管理，推動風險管理意識在企業文化中的滲透。

3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業全面風險管理體系

根據COSO《內部控制整合框架》報告、《指引》及風險管理相關理論，結合供電企業行業特征及風險管理現狀，筆者認為供電企業應將全面風險管理視為一個長期的持續改進的管理過程。基于此，筆者提出了“5A+2C”全面風險管理體系。該體系增加了強大的策動力和資源配置以及授權要求，提供了科學地建設風險管理系統的實施和推行步驟，以全面風險管理為導向，涵蓋全面，操作精細，形成了可持續發展的管理模式，實現了一次管理創新。

(1)“5A+2C”體系總體結構

“5A+2C”體系中，“5A”，系供電企業構建風險管理體系的五大要素，即目標設定（Aim）、風險識別（Acknowledgement）、風險評估（Assessment）、風險預警（Alarm）和風險應對（Answer），各要素貫穿在企業風險管理過程之中。“2C”，系全面風險管理“5A”有效實施的保障，即信息溝通（Communication）及監控（Control）。“5A”、“2C”既相互獨立又相互聯系，形成一個有機統一體。

(2)組織責任體系保障

供電企業應明確每個業務流程對應的權責，建立逐級承諾、逐級聲明和問責到底的管理機制，形成循環責任傳導體系。隨著風險管理工作的逐步落實，供電企業還應強化責任意識，形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網狀監督和管控。管理層負領導責任，對主要風險確定責任人，具體風險責任落實到各職能部門和業務單位，對任何違反風險管理相關政策的組織和個人，給予追究和處罰。

5.建立風險管理信息系統，確保2C功能實施，實現管理動態化

(1)“2C”（信息和溝通、監控）功能概述

供電企業應識別和記錄那些有關企業管理的內外部事項的信息，并將這些信息以適當的方式在規定的期限內傳達給員工，以實施企業風險管理和其他任務。通過在組織內上、下級之間信息傳遞，能夠產生有效的溝通。供電企業應建立一種向上反饋重要信息的溝通方式，并且在對外方面也建立有效的溝通。

監控是對供電企業風險管理現狀和各組成部分績效進行評價和控制的過程。企業通過持續監控和個別評價以及兩者的結合來實現監控。持續監控是對日常的管理活動采取的，個別評價則主要是根據評估風險的性質和程度，以及持續監控過程的效率來確立。

(2)建立風險信息管理系統

鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求。因此，供電企業必須將信息技術應用于全面風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統。該系統能夠確保“2C”功能（信息溝通和監控）發揮，確保管理動態化，確保“5A”要素通過信息系統固化和展示，確保日常運作的有效性。風險管理信息系統功能模塊如下圖所示。

(3)實現動態優化管理

供電企業的風險動態管理可通過以下方式實施。首先，供電企業可通過風險識別、風險評估流程，按照風險分類，向相應風險管理層級進行動態展示。其次，供電企業應對風險事件庫、風險知識庫、稽核規則庫等固有信息進行定期更新，以確保相關內容符合內外部環境的變化和要求。對于不再適應企業風險管理需求的信息，應當及時進行調整和更新。最后，供電企業應加快推動風險管理系統的開發上線，進一步實現與供電企業數據中心對接，自動、實時地從數據中心提取數據。

6.建立全面風險管理制度保障體系

供電企業應著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風險信息管理辦法》、《風險知識技能培訓管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責管理辦法》等規定，同時制訂嚴密的風險管理工作自查制度、風險指令制度、周例會制度、風險控制和應急反應制度、風險監督評價制度、風險工作評估制度、風險要素更新制度、文檔復核制度等各類制度。供電企業在全面風險管理體系的構建過程中，可根據各階段工作任務的不同情況，制訂推廣手冊、測試手冊作為工作指引，指導各級風險管理工作的開展。良好的制度保障，使得上傳與下達、協調與溝通及時，有效地促進風險管理建設推進。

四、結束語

供電企業通過建立基于廣義安全的全面風險管理體系，一方面可實現企業經營責任和社會責任的統一，另一方面可確保供電企業的經營效益和經濟效益的提高，從而增強供電企業的免疫力、應變力和競爭力，為建設“高效電網、堅強電網、誠信電網、綠色電網、責任電網、服務保障電網”提供強有力的保障。