工程項目管理考核辦法范文

時間:2023-09-19 16:50:28

導語:如何才能寫好一篇工程項目管理考核辦法,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

篇1

[關鍵詞] 績效工資 施工生產 考核辦法 南水北調東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項目施工管理中,其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質量、施工安全等。作為項目部,其管理目標的決策層是項目領導班子、執行層是項目部部門員工、實施層是作業隊(工區)。依據項目法成立的項目部,對項目領導的考核一般由其上級部門來進行,在項目部做好部門員工和作業隊(工區)的考核工作,對實現項目管理目標將起到十分重要的作用。

筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關的考核辦法,形成了一套側重于項目部部門員工績效工資和作業隊(工區)施工生產完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實行崗位績效工資制,工資由固定工資和績效工資兩部分構成。具體構成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數*系數+專項獎(罰)”制,經項目部核定后按月發放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分,體現的是個人收入與項目效益的同步增長,個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結果相結合,充分體現薪酬制度的激勵機制,最大限度的調動廣大職工的生產積極性。

2.2.1 績效工資基數的確定

項目部在每月末組織由項目領導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會,各部門結合月工作計劃,將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據各員工當月的實際表現并結合部門匯報情況,由項目領導、員工對各員工進行評價打分,評價打分要素包括:工作業績、工作作風、工作創新、團結協作四個方面。打分表見表1。

打分完成后,按表2進行統計。為保證打分的合理性和公平性,每個員工的統計得分=項目領導打分的算術平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術平均分*0.6。

部門員工打分統計出來后,由項目領導班子根據當月項目生產狀況、效益完成情況以及相關的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數,然后按統計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數。

2.2.2 績效工資系數的確定

將項目部部門員工績效工資系數分成幾個等別,如0.8、1.0、1.1、1.2、……,不同的崗位對應不同的系數。

2.2.3 獎(罰)款的確定

(1)獎勵

項目部每月設置*元獎金,對當月評價得分前*位員工進行獎勵,獎勵額度根據得分排名由高到低遞減。

項目部設置專項獎金,對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領導、部門或員工提出申請,經項目領導班子依據項目部相關規定并結合其貢獻情況研究確定是否發放及其額度。

(2)處罰

對當月評價得分后*位員工進行處罰,處罰額度為*元~*元,根據得分排名由高到低遞增。

項目部根據各部門(或員工)的階段性履職情況或單獨違規事件進行專項處罰。專項處罰由主管領導提出,依據項目部相關規定,經項目領導、各部門領導(或代表)參加的會議討論是否處罰及其額度,并報項目經理批準后實施。

3.作業隊(工區)施工生產完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制,由項目部組織相關部門、人員進行。

3.2 考核依據

打分依據以下公式進行:

S=S1(Q+S2+P),其中:

S―分數;

S1―安全,取值為0~1,根據當月安全生產情況,由項目安全負責人組織相關部門、人員核定;

Q―質量,取值為0~40,由項目技術負責人組織相關部門、人員核定;

S2―進度,取值為0~40,根據每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關部門、人員核定;

P―環境保護、文明施工、現場管理,取值為0~20,由項目生產負責人組織相關部門、人員核定。

分數為0~59,進行罰款;分數為60~79,不獎不罰;分數為80~100,進行獎勵。

3.3 獎罰辦法

(1)考核于下一個月的第一天進行;

(2)被考核對象為項目部屬所有作業隊(工區);

(3)獎勵額度為*元~*元,罰款額度為*元~*元,根據考核得分進行折合計算;

(4)如果某被考核對象在考核中連續2個月或2個月以上受到獎(罰),其當月獎(罰)款額為當月獎(罰)款額與連續獎(罰)款月數之積;

(5)獎(罰)款在每月計量結算款中兌現。

4.結束語

篇2

本文介紹了一家地鐵施工企業實施盾構項目目標責任考核的做法,重點闡述了針對地鐵盾構項目自身特點而采取的有針對性的考核方法。

關鍵字:地鐵盾構項目責任目標績效考核Abstract

This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.

Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;

中圖分類號:U231+.1文獻標識碼:A文章編號:

為提高公司施工項目管理水平,促進項目管理的科學化、規范化和法制化,激勵項目生產管理人員的積極性和主動性,參照國家建設部《建設工程項目管理規范》的要求,結合本公司具體情況和工程項目特點,制定并成功實施了地鐵盾構施工項目的目標責任考核辦法。

一、地鐵盾構施工項目目標責任考核方案的總體策劃

地鐵盾構項目施工設備投資大,不可控施工風險多,一旦發生事故則負面影響廣,損失巨大,施工責任人無力承擔,這些特點給盾構項目考核帶來了諸多考驗和實施難度。故需要對考核思路和方案進行總體策劃。

1、有限責任考核原則:因業主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風險等因素的制約,項目考核采用了有限責任的目標考核。即從考核內容方面,把項目團隊無法掌控的因素予以剔除。

2、以結果為導向,同時加強過程考核的原則:地鐵盾構施工風險較大,一旦發生重大事故,項目團隊無法承擔施工的巨大損失,所以考核采用了結果和過程考核相結合的方式。

3、以激勵為主,配套以項目領導班子責任金考核,設置管理預警制度以加強管理責任履約。

二、項目經營考核指標的選取

項目經營管理目標包括工期、質量、安全、成本和創優等。

1、工期,這是地鐵盾構施工項目最重要的一個指標。

2、質量指標下面的分指標為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個量化指標和質量事故。

3、安全目標下面的分指標為重傷及以上事故次數和年輕傷率兩個量化指標和安全事故。

4、成本

(1)直接成本包括:人工費、材料費、機械費、其他直接費

(2)現場管理費包括管理人員工資和接待費、車輛等其他現場管理費。

5、工程創優指標

設定該指標的意義一是促使項目施工團隊打造精品工程,保質保量保工期的向業主履約;二是提高企業誠信排名,樹立企業品牌,為企業經營奪標奠定堅實的基礎。

工程創優包括國家、省和市級等各種獎項,具體在《項目管理目標責任書》里加以明確。

三、項目經營管理指標目標的確定

1、工期目標來源于施工總承包合同,由工程部根據中標項目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況,綜合評估項目的內部工期。一般而言,內部工期應短于合同工期。

2、 質量總目標:達到與業主簽訂的合同之質量要求,不出現管片軸線偏差超過100mm的情況,且隧道綜合缺陷率小于等于12%。如發生質量事故,按照公司質量事故管理辦法處理。質量事故損失扣除罰款部分(公司對當事人的罰款)之后計入項目總成本。

3、安全總目標:無重傷及以上事故,年輕傷率不超過17‰。如發生安全事故,按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分(公司對當事人的罰款)之后計入項目總成本。

4、成本目標

(1)人工費

人工費=各工種核定配置人數X各工種月工資X工期總月數

(2)材料費由價量計算,材料價格由采購部核定,數量按照公司內部定額

(3)機械費按照設備租賃臺班計算

(4)管理人員工資

管理人員工資=項目部管理人員核定配置人數X月均工資X工期總月數

(6)業務接待費、勞保用品、車輛等其他現場管理費按照公司內部定額計算。

5、工程創優指標

具體工程創優項目在《項目管理目標責任書》里加以明確,分保底指標和爭取指標。

四、項目經營管理指標的考核程序

為了避免項目經營管理指標在施工過程中嚴重偏離目標,各考核指標均采用了過程和竣工結果相結合的考核方式。

1、工期指標

在項目策劃大綱里將工期指標分解到每個月,每月統計掘進完成率與項目員工的績效工資基數鉤掛,以期達到過程激勵作用。如隧道全線提前貫通,還設立貫通獎。

2、安全和質量指標

按照公司安全、質量考核獎罰辦法執行。項目部將相關獎罰金額分解至崗位。

3、成本節余獎的計發

成本節余獎是指根據公司與項目部雙方確認的成本責任指標,在項目實施過程和竣工核算后,對項目部基于實際成本與責任成本的節余額的50%所進行的獎勵。成本節余獎包括季度預兌現獎和竣工兌現獎兩類。

(1)季度預兌現獎

在季度末,若項目累計實際成本較累計目標責任成本有所節余,則將累計成本節余額的40%扣除已發放額后獎勵項目部。若出現累計虧損(累計實際成本大于累計目標責任成本),不獎不罰。

(2)竣工兌現獎

在項目責任成本達標的情況下,將成本節余額的50%扣除已發放季度預兌現獎(工資總額超支時扣除超支部分)后獎勵項目部。

4、管理人員工資和人工費指標的管理程序

地鐵盾構項目的特點決定了人員工資無法完全按照進度計發,比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群,將會嚴重影響施工進度甚至導致停止掘進,來處理孤石,越是掘進不順,項目一線人員越是辛苦,所以員工工資不能按進度完成率計發。關于管理人員工資和人工費指標的管理程序如下:

(1)確定項目管理人員工資和人工費總額后,按照項目考核辦法,項目經理部綜合考慮工期內各月份生產計劃及地面地下施工條件,將工資總額分解到各個月份,形成工期內各月工資發放計劃,報公司人力資源部備案。

(2)制定工資預留和借支方案,即項目部在超額完成掘進任務的月份,可以預留部分獎金,而項目部在沒有完成掘進任務時,可以向公司借支計發項目人員工資。借支計發工資的審批程序分三級:

如果項目部當月借支后,項目開累預留工資仍有余額,則人力資源部可以直接借支;

如果項目開累預留工資余額小于項目部當月借支額,即需要向公司借支,則需要報公司生產副總審批;

如果項目開累借支總額大于兩個月的項目工資標準額,則需要報公司總經理審批。

(3)項目竣工后,如果項目開累已發放工資總額小于公司下達給項目的工資總額,則將余額支付給項目經理部;如果項目開累已發放工資總額大于公司下達給項目的工資總額,則在核定項目竣工成本時,從項目竣工盈利中優先扣除。

五、項目領導班子責任保證金考核辦法

為了實現項目領導班子人員的經濟收入與項目經營管理水平在一定程度上掛鉤,本著風險與收益對等的原則,制定了項目責任保證金考核辦法,作為制訂項目責任考核辦法的配套辦法。

考核辦法適用于對項目領導班子人員即項目經理(常務副經理)、項目總工程師、生產副經理、機電副經理的考核。根據被考核人的管理責任以及承擔風險的大小,繳納相應數額的責任保證金以體現責任風險。

責任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清,也可以在項目實施期間分期繳納,但所有應繳款項必須在《項目管理目標責任書》簽訂之后5個月內繳清。

責任保證金考核以《項目管理目標責任書》之工期、質量、安全和成本四個指標為考核指標,對各個指標都有明確的獎罰細則。

六、目標責任考核辦法的實施效果和評價

1、實施項目目標責任考核之前,需要重新梳理項目責任制。這不僅重新界定明確了項目經理部的責權利,而且明確了各職能部門的對項目的管理權限,這對整個公司的管理梳理起到了很好的促進作用。

2、對項目指標的有限責任考核充分體現了SMART的原則,使得公司上下明確了工作目標、明確了工作責任,清楚地看到了績效收益預期,極大促進了員工的主動積極性。項目目標責任考核實施后,項目績效得到了極大改觀,公司成為廣佛線首個雙線貫通的施工單位。

3、項目目標責任考核重視過程考核,使得公司上下能夠及時發現、關注并整改項目生產過程中出現的問題或偏差,為公司打造精品工程的企業文化保駕護航。

4、通過項目目標責任考核的實施,改變了以前項目人員重生產不重視安全、質量和成本的觀念,一線員工的成本意識大大加強,項目經濟效益明顯得到改觀。

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—— 學習實踐科學發展觀心得體會

信息中心黨支部 劉宏剛

通過“學習實踐科學發展觀”第一階的學習,我對科學發展觀的科學內涵、精神實質和基本要求有了更準確的理解和認識,科學發展觀,第一要義是發展,核心是以人為本,實質就是實現經濟社會又好又快發展,基本要求是全面協調可持續,根本方法是統籌兼顧。更深刻地領悟到了在全黨開展深入學習實踐科學發展觀的重大意義,增強了貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性,同時,深深感受到,必須堅持把學習實踐科學發展觀活動與當前公司信息化SG186工程建設工作相結合,以建設信息化企業,推進公司管理現代化,踐行科學發展觀,推動公司信息化工作再上新臺階。

一、正視差距把握問題根源

信息化是一個不斷創新發展,不斷融入新技術,永無終點的過程。2009年,國資委落實科學發展觀,啟動“央企信息化登高行動”,貫徹黨和國家“兩化融合”戰略部署,提高央企核心競爭力。對照國家電網公司系統內信息化先進網省公司,在信息系統功能模塊覆蓋率上,華東電網、上海電力公司達到100%,湖北電力公司94.2%,重慶公司70.03%;在數據中心主題分析功能覆蓋率上,華東、華北電網以及上海、福建、浙江電力公司達到100%,河南電力公司96.9%,重慶公司87.5%。對照信息化優秀企業標準,公司在信息化領導力、信息化基礎建設、信息化應用效果、IT服務管理與IT治理、信息化人力資源建設等方面存在差距,特別是在信息化投資策略與投資結構、信息系統應用的深度和廣度、業務信息共享與協同、變革與創新、運維管理、IT績效管理、IT治理、信息化培訓、信息化人才等方面需取得突破,正視差距把握問題根源是我們踐行科學發展觀的態度。

二、借鑒先進管理經驗促進信息化項目管控

信息化項目建設與其它工程建設相比,開展時間不長,信息化項目實施的管控需要借助其他工程項目建設好的經驗,基建工程的管控就值得我們信息化項目建設借用,按基建工程方式抓信息化項目建設是我們踐行科學發展觀的要求。

三、利用國際先進理念提升信息化項目管理

公司引用國際先進理念啟動了ERP項目,4月將在公司本部和三個試點單位上線,年底將在所有直屬單位成功上線。ERP系統實現了工程項目管理,其中包括信息化項目管理。信息中心將通過系統將全年信息化項目計劃下達到各單位和本部各業務管理部門,要求各單位、本部各業務管理部門應通過上線后的ERP系統編制項目里程碑計劃,確定項目實施起始時間、上線運行時間、項目結束時間,并嚴格執行里程碑計劃;要求通過系統完成項目設備采購計劃報送和項目服務采購以及辦理決算;要求將與項目有關的技術方案、實施方案、方案批復意見、技術報告、工作報告、測試報告、驗收意見、決算報告等文檔資料上載到ERP系統中。信息中心將利用ERP系統對信息化項目執行情況進行抽查和考核,利用ERP系統提升信息化管控能力是我們踐行科學發展觀的具體行動。

四、修編規劃制度確保信息化項目管控

隨著公司信息化建設的快速推進,2009年將完成SG186工程,提前一年完成十一五信息化發展規劃目標,同時,公司信息化工作將朝深化應用開展相關工作,創建信息化企業是公司信息化工作的重要目標,根據公司信息化建設面臨的新形勢、新任務,需及時修編公司十一五信息化發展規劃和信息化項目管理辦法來適應公司信息化發展新要求。國家電網公司信息化工作部將在2009年3、4月修訂信息系統建設與運行指標考核辦法和實施細則,增加對信息系統應用的考核,公司也將及時修編信息系統建設與運行指標考核辦法和實施細則來提升考核效果。通過修編規劃制度和考核辦法確保信息化項目管控是我們踐行科學發展觀的具體措施。

五、加強項目實施方案審查確保項目效益最大化

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根據公司的統一安排項目部需要結合實際的工程特點和合同要求.組建管理型項目經理部進行項目管理。管理型項目管理模式的根本在于:以成本管理為中心.以合同管理為紐帶.充分利用社會資源.按施工項目的內在規律,實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制,以取得最佳的經濟效益。為了看到項目管理工作的作用發揮到實際工程中,也就是說能夠提高項目整體管理效率,提升企業勞動生產率的目標。項目部可以根據項目工程特點采用“扁平化”管理模式,實行一體一級。組織機構設置為“三部一室”:工程技術部、合同部、安質部、辦公室。應盡力避免一體多級管理模式。某工程項目部前期設置局指揮部、公司指揮部、工區(南岸一工區、北岸二工區),項目部職工200多人,每一級都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力資源,但效果并不理想,工作多有互相推諉。經公司整合管理機構后,實行一體一級.人員減少近三分之二,經保守測算,組織機構整合后該項目職工工資節約近千萬元.不僅工資成本大幅度降低,工作效率、人均勞動生產率達到以前的2倍以上。現場施工主要采用勞務分包方式,由各協力隊伍組建施工作業隊。項目部主要起管理、監督、協調和服務作用。

二、實施制度化,完善管理化以提升項目管理水平

工程經濟管理必須以與之相適應的管理制度為保證。任何一項制度都包含兩個方面的內容,即激勵機制和約束機制。公司制訂了《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等辦法,現已實施。辦法涉及現場管理、物資管理、機械管理、周轉材料管理、勞務分包管理、財務管理、非生產性同定資產管理、安全管理、質量管理、進度管理、成本管理、調概變更索賠管理、黨群工作管理等共十三項內容。這些辦法的出臺,理順了公司與項目部的關系,明確了各自的責任、權力、義務,規范了項目管理.能起到有效促進項目生產經營的作用。

三、成本核算、控制、分析、考核工作精細化

1、工程項目責任成本測算

為進一步加強在建工程項日的管理,完善企業內部承包機制,有效控制成本費用,提高項目的綜合效益,公司應統一承接項目的責任成本編制方法及計費標準。依據國家有關工程造價的法律、法規,施工設計圖,項目招投標文件及相應的技術規范、設計文件、施工合同等資料進行測算,編制過程中務求做到科學合理,相對先進可操作性強。

2、工程項目成本控制、分析

編制成本控制計劃后,為了確保成本發生在可控狀態下,取得施工成本管理的理想成果。應從多方面采取措施實施管理,通常可以將這些措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面。

(1)組織措施

施工成本管理的組織方面采取的措施屬于組織措施的范圍,如實行項目經理責任制,落實施工成本管理的組織機構和人員.明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任,要各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。

(2)技術措施

從投標時技術方案的設計、項目開工前施組設計到項目施工過程中不同方案的比較等.技術措施貫穿于項目實施的全過程。在項目施工過程中。往往有多種不同的技術方案,這樣就要求不同職能部門發揮各自所長.對不同的技術方案進行技術經濟分析,避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析認證。例如,橋梁上部結構連續梁常用施工方案主要有掛籃懸澆施工法、支架現澆法等。如果僅從技術方面考慮。兩種方案均能滿足要求。但從施工期、成本等角度考慮。以上兩種方法未必是最佳方案。如將現澆連續梁方案變更為小箱粱預制、架設方案,因預制時間不占用關鍵線路時間.工期可以大大縮短。項目固定支出可以大幅度降低,因此,這就需要我們重視施工方案經濟比選,選擇相對最佳方案,做到既滿足功能需求,又能節約工程成本。

(3)經濟措施

在眾多的措施中最易被人接受和采取的措施是經濟措施。管理人員應對施工成本管理進行風險分析,并制定防范性對策。①經濟杠桿措施。在項目實施階段,安全、質量、工期對項目經濟效益產生直接影響.一項工程只有在安全、質量、工期都保證的前提下。才有可能取得好的經濟效益。那么如何運用經濟措施來確保安全、質量、工期呢?這就需要項目部建立嚴格、系統的獎懲制度,嚴格兌現,充分調動職工工作積極性,讓全體職工都負有一定的責任,相應地讓職工能從中獲得一定的經濟報酬。例如在鉆孔樁施工過程中。可以專門對成樁質量沒立一套獎懲措施,被評定為I類樁的獎多少,被評定為Ⅱ類樁的可以不獎不罰,杜絕出現Ⅲ、Ⅳ類樁,如果出現,也一樣要嚴格兌現罰款。這樣質量事故風險與具體施工管理人員有了直接的利益關系.施工:管理人員就對各自責任有了正確的認識,職工主動性自然會得到充分調動,給項目產生直接的經濟效益。②另一層面的經濟措施是指管理人員應通過計劃統計手段對經營成果進行數據分析,通過對成本偏差原因分析和未完工程施工成本測算,發現一些潛在的問題。可能引起未完工程施工成本的增加,對這些問題應以主動控制為出發點,及時采取預防措施。

(4)合同措施

以合同為根本的依據進行工程成本管理工作,合同措施是由為重要的。合同措施不僅是指參加合同談判、修訂合同條款。合同措施的運用可以從內外兩方面加以考慮:①對內勞務分包合同,本著公平、公正的原則.明確甲乙雙方的責權利.項目部應盡可能合理地將工程風險轉嫁給乙方,約束乙方使之在合同執行中盡心盡力,減少不必要的損失;②對與業主的合同,在合同執行過程中需要我們認真研究合同條款,包括投標文件、招標文件、招標補遺書等,認真劃分承包商與業主的責權利關系,尋找變更索賠點。加大變更索賠力度,以此來增加收入,為項目創造更多效益。

3、工程項目考核

建立切實有效的激勵與約束機制,可以充分調動廣大員工的生產積極性和主觀能動性。目前公司制定的《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等考核辦法正發揮其重要作用,建議加大執行力度,個人認為應該加強過程考核工作,避免事后算賬,避免算后無人承擔或無力承擔的現象發生。

四、正確理解成本與安全、質量、進度的關系

個人認為,項目施工成本與安全、質量、進度的關系是不對立,但統一的關系。搞好安全、質量本身就是一種成本投產出的過程,投入的是比例很少的措施費,但產出的足較大的社會效益,安全質量管理也是成本控制的一種行為。或者說是一個方面,安全、質量出了問題,就要付出高額的成本代價。甚或是產生較壞的社會影響。在當前的橋梁施工外部環境下,進度往往提到政治高度來看待,對業主來說,進度上去了,可以加速資金的周轉、減少了資金的占用時間。對承包商來說,進度快。大多數情況下,成本可以大幅度減少。但是一畏的趕進度,也可能導致過高的成本,比如支架、模板、趕工獎勵等投入,是否根據工程特點,進行了最合理的優化配置。趕進度增加的如模板、支架等投入很有可能超出節約的間接費成本,這樣就得不償失,因此,要經過經濟方案分析比選。當能有時是為了社會效益而進行趕工,就另當別論。

五、合理調配、利用各類生產要素

優化配置和動態管理生產要素。生產要素是施工項目控制目標實現的保證,必須運用科學方法進行優化配置和動態管理。生產要素主要包括:勞動力、材料、設備、資金與技術。經過對控制指標及生產要素的過程控制與動態管理,促進了責任成本管理相關制度的貫徹與落實。不斷充實和完善各項規章制度,使之更加切合實際、更具操作性。同時,管理人員的綜合素質得到了長足提高。造就和培養了一批懂技術、善管理、會經營的項目經理和一只能干會算的經營性職工隊伍。為企業經營和發展增添了后勁。

六、加強業務培訓.提升業務素質

工程經濟管理工作是項綜合性很強的工作,對人員綜合素質要求較高。工程經濟人員既要懂技術、會管理,還要廠解法律、涉獵財務等方面的知識。應此,公司應建諺定期培訓制度,加強業務培訓,既要多組織公司內部培訓,也要充分利用社會資源加強更高層次的學習。在工程項目管理中.試想.如果職員業務素質或責任心達不到要求,那么。公司建立完整的管理體系。制定完善的管理辦法都是一紙空文,執行起來必然失敗。

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關鍵字:工程項目 成本控制

如何才能為企業贏得最大利潤,把每一個工程項目變成企業的利潤中心呢?中國核工業華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中,實行成本管理全過程量化控制,念好管、控、算“三字經”,成為該公司工程項目成本控制成功的典范。

即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”,“干活的不管算賬的”,“不算不知道,一算嚇一跳”等現象,先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度,形成較為完善的工程項目成本控制體系,實行量化管理與監控,將成本目標和責任逐項分解,以項目經理為責任中心,將現場的工長、技術員、材料員組成單位工程責任體,做到責權利三者掛鉤,真正把項目部從一個生產車間變成企業的利潤中心。

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>> 工程項目質量管理與控制初步分析 統計分析在現代工程項目管理中的應用分析 工程項目后評價內容分析 分析統計學在工程項目管理中的應用 統計分析學在工程項目管理成本控制的運用 統計分析在工程項目施工中的應用 工程項目投資決策階段的工作內容分析 分析地質鉆探工程項目風險控制的原則、內容、過程和方法 我國建筑工程監理與建筑工程項目管理關系的初步分析 建設工程項目統計與核算的應用 工程項目管理的關鍵環節與內容 芻議工程項目管理的相關內容 淺談工程項目管理的分析 工程項目的風險分析 關于工程項目管理的分析 工程項目團隊的激勵分析 企業在工程項目質量管理應注意的幾個問題初步探討 淺談如何做工業工程項目的初步設計概算 針對國家級重點建設工程項目環境監理的初步探討 關于電力工程項目的風險管理初步探索 常見問題解答 當前所在位置:中國 > 經濟法律 > 工程項目需統計內容的初步分析 工程項目需統計內容的初步分析 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款!安全又可靠! document.write("作者:未知 如您是作者,請告知我們")

申明:本網站內容僅用于學術交流,如有侵犯您的權益,請及時告知我們,本站將立即刪除有關內容。 摘要:一個工程項目的成功實施,除了順利的完成合同規定的內容,并獲得預期的效益外,能給企業留下多少值得保留和借鑒的經驗和核心數據也應該作為項目評價的重要指標。本文從工程項目的實施階段出發,初步對工程項目實施過程中需要收集記錄的一些方面做初步的分析。

關鍵詞:統計;工程項目;數據

中圖分類號:C8 文獻標識碼:A 文章編號: 1、引言

工程項目的實施應該是在企業已具有的經驗和水平基礎上,根據工程項目所處社會環境和自然環境的差異優化組合現有的資源,盡量高效圓滿地完成合同規定的義務,并獲得預期的經濟效益。

因此,對于一個施工企業來說工程項目成功實施的最終評價指標應該是在完成該工程項目合同,并獲得收益的基礎上,同時也檢驗和完善了企業內部長期統計的、反映企業管理水平和能力的數據,以使企業施工管理技術和水平得到豐富發展。

而對于一個工程項目來說,在實施過程中應隨時對投入的資源、實施的效果、發生的問題及原因等情況進行詳細地統計,并與企業內部的數據進行對比分析,以確保工程項目的實施處于合理、可控的運行狀態。 2、實施過程中需要統計的項目

2.1統計的主要任務包括:

(1)及時、準確、全面、系統地反映情況,進行科學的統計分析,提供相關的統計資料,為制定政策、下達計劃和指導工作提供依據;

(2)對政策和計劃執行情況實行統計檢查和監督;

(3)為管理工作,宣傳教育和科學研究提供資料。

2.2 統計的主要內容包括:

(1)進度統計:

主要包括當日、當月及年度完成工程量,累計完成工程量,剩余工程量盤點,調度報表,驗工產值,以及各階段形象進度等。

(2)材料消耗統計:

材料統計是項目責任成本管理的重要保障措施,材料統計內容主要包括理論消耗材料數量,實際消耗材料數量和庫存數量的統計。材料統計包括工程材料和工程措施材料,如焊材、低值易耗品等。

(3)現場勞力數量的統計:

現場勞力的統計內容主要包括參與現場施工的直接工人的工種、數量及工作的內容等,其目的是在對人力資源的合理使用做出監控、評估和進行調整。

(4)現場施工機械設備統計:

主要包括機械設備規格數量,運行狀況及工作效率等以便對機械設備做出合理調整。

(5)自然環境的統計內容,主要包括天氣情況(晴天、陰天、下雨等)、最高溫度、最低溫度、濕度、揚沙情況和風力情況等;以便對當日的人工時及工效進行合理評估和調整。

(6)各種分析臺帳的建立:

主要指項目各種經濟活動分析,責任成本核算數據統計等數據的統計,如工程量的統計,驗工計價的統計,材料計劃(理論,實際)消耗統計,財務本級費用等統計。分析臺帳是項目成本目標控制的重點,通過對分析臺帳進行細化,分析出項目的主要利潤增長點或容易造成項目虧損的部位,便于相應的加強項目管理.

從以上所述可以看出:計劃、統計工作是一個包含大量工程信息,綜合性強,要求準確性高的工作,它們對工程項目的發展,企業的決策方向起著至關重要的作用。 3、實施過程中統計工作的要求

3.1 組織要求:

企業的數據化統計工作只有通過長期的進行才能形成企業的核心數據。因此需要企業制定一套由企業高層直接負責的獨立的組織體系,長期穩定運行,對工程項目的有關數據執行收集、整理、分析等功能。

數據化統計工作不是一個部門的事情,需要整個項目各職能部門分別統計各自的情況,然后進行綜合匯總分析,并在項目之間進行橫向對比分析,才能形成企業的核心數據,因此,需要企業總部、各項目部及項目部的職能部門等形成一個完善的組織體系。并進行良好穩定地運行。

3.2 制度要求

為保證數據化統計工作的順利實施,項目部需建立完善的生產計劃統計管理體制,用系統工程和項目管理理念制定生產計劃,通過優化措施編制出切實可行的實施性施工組織設計,并以此為基準進行各方面的統計工作。

明確各級統計人員的職責及其工作流程,并將統計的數據進行縱向和橫向的參照考核,及時發現存在的數據矛盾。

考核機制是約束和激勵項目生產人員積極完成任務目標的有效方式,項目部嚴格按照考核辦法對有關人員進行獎罰。一般通過實行工程日報制度化對參與人員進行考核。考核其每日報表的及時性和準確性等。

企業及項目部都應加強有關人員執行力的定期培訓工作,余世維的《贏在執行》講的很好:我們在工作中不僅要嚴格執行上級下達的任務,還要培養成良好的信息反饋習慣。雖然施工生產是一個極其復雜的過程,各種影響因素很多,但是培養良好的工作習慣是順利完成工作的一個基礎。

3.3 技術要求

細化分解各職能模塊所包含的內容并配以相應的權重比例,通過進行層層分解細化到容易完成、及時統計的程度。例如將工程項目的工作分解結構(WBS)層層分解到分項工程的關鍵工序;將人力資源的投入統計到每個崗位的工種組合等。

采用先進的管理軟件進行項目的統計數據的收集和整理工作。目前有的企業已經開始采用ERP(企業資源計劃)軟件參與公司的管理,并取得了明顯的效益。

企業應設專人建立和健全各種原始臺帳,對各方面信息分類詳細統計。臺帳能準確反映之前的生產狀況,也能為制定下一步施工計劃提供參考資料。另外,統計報表應做到及時和準確,工程部門的日報、周報、月報;物資部門月末材料盤點、材料實際消耗報表;計劃部門月末產值統計報表、驗工計價臺帳等報表都是經過一代代項目管理人員在施工過程總結出來,具有很強的操作性和直觀性,作為項目的統計人員,必須對此予以重視,充分繼承以往的管理經驗,進行細化管理。 4、實施過程中統計工作的意義

1)通過對工程項目實施過程中各方面工作的統計,可以清晰地了解工程項目的進度情況及預測項目進度。包括項目施工的總進度是否符合計劃的要求及其主要進展方向是否位于關鍵工作等。

2)通過對各工程項目實施情況的統計數據橫向比較,可以得到各項目的進度運行情況。從而使各項目部可以相互借鑒經驗,有利于企業資源在各項目部的適當調配。

3)通過對各工程項目運行情況數據的收集、整理和分析,可以很好地對以后的工程項目進行計劃管理。 5、后記

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關鍵詞:園林綠化;項目管理

一 城市園林施工項目管理的基本方法

城市園林施工企業項目管理主要是對園林項目的進度、質量、安全和成本目標進行控制,一般可以采用目標管理方法。目標管理方法是在20世紀50年代由德魯克出創建的,在實現目標管理上得到了廣泛的應用,因此也被列入為主要的現代科學管理方法。目標管理是指集體中的成員親自參加工作目標的制定,在實施中運用現代管理技術和行為科學,并借助于人們的事業感、能力、自信、自尊,實行自我控制,努力實現項目管理目標。總的來說,目標管理是以被管理活動的目標為中心,通過目標的實現,完成經濟活動的任務。

二 城市園林施工項目管理的現狀

長久以來,企業都忽視經營管理和現場施工管理,導致了很多工程項目在施工中存在消耗高、質量差、浪費大、技術不求進步等問題。首先,勞動生產率低、經濟效益不高、生產力得不到發展、工程質量不好,這些問題都嚴重地阻礙了園林工程的發展;其次,施工現場管理十分混亂,主要體現在操作不嚴格、施工組織計劃性不強、執行標準規范及規章制度形同虛設等幾個方面。因此,在園林施工項目管理中,要抓好施工現場的管理。

三 園林綠化工程施工項目管理中存在的問題

(1)質量管理體制還不健全

園林綠化工程施工項目質量管理體制的不健全,是園林建設中存在的一個主要問題。沒有嚴格的質量管理體制做保證,就很難在工程完工后達到一個整體的景觀效果和預期效果。從當前的情況看,許多園林綠化工程項目管理中都存在質量管理隨機、隨意的現象。

(2)園林施工組織設計不完善

園林綠化工程施工的前期,應對一些必要的投入進行科學合理地規劃和利用,要保證施工組織設計的真實性和有效性。如果前期施工組織設計不準確,就是對整個工程進度、質量的極大不負責任,也必將導致整個園林綠化工程施工過程中各環節的銜接不當或者工期延誤。

(3)相關的項目管理人員素質參差不齊

由于園林綠化工程不同于建筑工程或公路工程建設,所以項目管理中,就要求園林綠化工程從決策者、設計者到施工者、驗收者等都必須具備相應的學科知識。但目前我國絕大部分相關管理人員并不具備這些專業知識,以至于在具體的項目管理過程中無法做好管理工作。

(4)忽視了對設計交底和項目圖紙會審工作

園林綠化工程的項目管理最終效果如何,將直接體現在設計圖紙上。只有經過建設單位、設計單位和施工單位嚴格進行設計交底工作與圖紙會審工作,才能確保設計的可行性與合理性。但是現在有很多單位都忽視了這方面的工作,因此影響了園林綠化工程項目管理的開展。

四 加強園林綠化工程施工項目管理的途徑

(1)做好施工前的準備工作在掌握設計意圖的基礎上,依據設計圖紙對現場再核對一次,根據結果編制出施工計劃書。還要做好定點放線、場地平整、給排水工程等前期工作。

(2)嚴格按照設計圖紙來施工

園林綠化工程施工就是按設計來要求藝術地種植植物并使其成活,設法使植物充分發揮綠化美化的作用。因此,設計是綠化工程的靈魂,否則綠化工程的施工將無從入手。如果不能按照施工圖來施工,那么將會歪曲整個設計意念,也影響綠化、美化效果。施工人員對設計意圖的掌握、與設計單位的密切聯系、按圖施工的嚴格操作均是保證綠化工程質量的基本前提。

(3)加強園林綠化工程監理的選擇和管理,從而提高監理的積極性

在工程的建設管理過程中,監理單位也起著承上啟下的作用,是一個關鍵性因素。監理組的工作質量將直接影響到園林綠化工程的質量、進度、投控等諸多方面。因此,在監理的管理上應努力做到以下幾點:1、制定出切合實際的監理考核辦法和細則,定期進行考核檢查,發現問題要督促整改,使監理工作有章可循,也為今后提供合理的依據;2、注重總監和現場監理的考核與選擇,總監到位率應該在80%以上,在人員上就能保證監理工作的管理質量;3、將園林綠化工程監理納入立功競賽的考核范圍中去,通過競爭加強監理意識,促進監理隊伍健康發展。

(4)園林施工與養護的有機結合

1.園林養護要充分體現出設計理念

園林設計是創造園林景觀藝術的基礎,在園林養護中貫徹設計的理念,是打造一個成功的園林作品對園林養護的必然要求。

2.園林施工與養護要合理按照資金使用計劃進行

園林施工與養護要根據資金安排把握施工、養護檔次,合理選用工程材料,做好控制工程造價的關鍵環節。此外,要注意避免施工中隨意更改設計,切忌重此薄彼,削減養護資金而影響到后期養護效果。

3.園林養護貫穿施工的全過程

為了保證樹木種植的成活率,最終能實現預期的綠化效果,就應該將園林養護貫穿施工全過程和園林綠化的全過程。與此同時,為了保證移栽樹木的水分平衡,還要在樹木起挖、運輸、種植過程中減少根系受傷、減少樹冠失水,對樹冠進行適時修剪。

(5)加強施工組織設計的應用

根據對施工現場的調查,來確定各種需要量,編制施工組織計劃,落實好施工進度, 并根據施工實際情況對進度計劃進行適當調整,既能保證工程進度,同時也縮短了工期。尤其在園林工程上實施招投標制度,更需要不斷加強施工組織設計的應用。施工組織機構需明確工程分幾個工程組完成以及各工程組的所屬關系及負責人,以便明確施工進度。

五 結束語

園林綠化工程施工項目管理是一項相對復雜的工作,因此,項目經營者要把項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等納入正規化和標準化管理,使各項工作能順利地進行。園林綠化工程的項目管理目標,需要全行業的共同努力和支持,只有不斷完善并發展園林綠化工程項目建設管理,才能更好的促進園林行業的發展。

參考文獻:

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關鍵詞:建筑施工;項目管理;分析

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A

1 建筑施工項目管理概述

建筑施工項目管理就是指建筑工程建設者運用系統工程的觀點、理論和方法,對工程的建設進行全過程和全方位的管理,實現生產要素在工程項目上的優化配置,為用戶提供優質產品。建筑施工項目管理涉及建筑施工項目的各個階段,需要嚴控管理項目的各個階段,確保各個階段不出現問題,以保證建筑施工項目的質量。

2 建筑施工項目管理存在問題

2.1管理體制不健全

建筑施工項目管理在我國運行時間較短,項目管理體制不健全,管理隊伍總體素質較低,且在項目管理形式不科學,項目的管理模式缺乏科學性和合理性,片面地追求施工進度,忽視了施工質量,給建筑施工項目管理帶來了巨大隱患,嚴重地影響了工程的施工質量。

2.2責任分配模糊

目前,我國的建筑施工項目采用的金字塔式的管理模式,導致項目法人負責制無法落實到位,建筑工程項目管理責任人與各施工生產單位的管理責任模糊,監督機制沒有完善的全方位質量監督與責任追朔系統,沒有或很少實行目標管理、責任到人,監督力度較弱。

2.3施工人員素質不高

《中華人民共和國建筑法》及其相關法律法規和技術規范、標準的頒布實施,詳細地闡述了建筑施工人員的責任和義務,對施工人員提出了較高的要求。但是,我國的建筑工程施工人員的素質較低,全憑經驗施工,缺乏對建筑工程質量相關的法規、標準、規劃的了解,安全和法律意思薄弱,沒有有效的質量管理辦法,在建筑施工中,經常出現違反相關規范和操作規程,不按圖施工,不按順序施工,技術措施不當,甚至偷工減料,由此造成工程質量低劣,質量事故不斷發生。

2.4資源管理薄弱

目前,我國的建筑施工項目的資源管理相對較為薄弱,且缺乏行之有效資源配置措施,主要體現在人力資源管理薄弱和機械設備、材料配置薄弱等兩個方面。其中,人力資源管理薄弱主要是指項目組的人員配置不盡合理,存在著“大財小用”,計劃配置滯后或濫用主觀配置以及個人與崗位不匹配等現象,最終導致單位的人力資源短缺和浪費并存,企業內耗嚴重,從而挫傷員工的積極性、刨造性。機械設備、材料配置薄弱存在著機械設備和材料資源配置不合理,造成了部分項目工地機械設備和材料過剩,部分項目工地機械設備和材料缺乏,存在超負荷使用設備和偷工減料現象,給工程質量帶來巨大的安全隱患。

3 提高建筑施工項目管理效率的方法

3.1完善建筑施工項目管理體制

完善建筑施工項目管理體制不僅僅是為加強施工質量,更重要的是加強環境保護,加強員工的職業健康,在有效地保證施工項目工程質量的同時,關注環境和員工的身心健康。因此,建筑施工企業在完善企業的項目管理體制時,要與國際標準化組織制定的ISO9000(質量管理)、ISO14000(環境管理)、OSHMS18000(職業健康安全管理)等相關行業標準接軌,需要對施工項目管理的全過程及所有的活動進行系統的分析、設計、控制,并形成文件化(質量手冊、質量體系程序、作業指導書、報告、表格等)。但是在完善、修改、創新建筑施工項目管理體制的過程中,需要結合企業的實際情況,注重體系的可操作性,不要把傳統的質量管理方法統統,而是要對照標準進行完善、更新、補充和健全。所以,科學的建筑施工項目管理體系應強調可操作性和適應性,需要經過嚴格的運行——審核——評審——改進等過程,以是體系滿足標準要求,保持建筑施工項目管理體系的持續有效和良性循環。

3.2落實管理責任制

在建筑施工企業中,“三個和尚沒水喝”、“有功勞,大家都去掙;出事故,大家都去推”的現象普遍發生,這都是由于項目法人負責人落實不到位造成,責任模糊,且監督不力,嚴重地影響了項目質量和進度。因此,在建筑施工項目中,管理職能和管理責任需要在崗位職責和項目任務書中明確說明,并且建立相應的預防、協調和補救措施,以消除管理低效率,消除扯皮推諉,消除責任真空,將職責一次分到位,實現“人人有事做、事事有人管”的不二選擇,以建立一套以質量責任制為主要內容的績效考核辦法和完整嚴密的管理制度。

3.3提高企業整體素質

提高企業的整體素質主要包括提高管理人員、技術人員和施工人員的素質。其中,對于管理人員,需要加強培訓,使其不斷地掌握先進的管理理念和管理方法,并對施工技術有一定程度的了解,能夠有效地對施工質量、進度和成本進行管理,并能指出施工過程的不足,提出改進策略;對于技術人員,同樣需要定期進行培訓,使其掌握國內外的先進技術方法和管理措施,改進技術結構,以提高施工質量、縮短施工周期;對于施工人員,需要以授課、宣傳欄和廣播等形式來經常性地對企業的施工員工進行教育,提高其施工技術和安全防范意識,從而保證其可以嚴格按照標準規范科學有效地施工,提高施工質量,杜絕誤工、返工的現象發生。

3.4創新資源管理模式

建筑施工企業的資源管理包括人力資源管理和機械設備、材料管理等兩個方面,當前的建筑施工項目管理村莊著“大馬拉小車”,“大車小馬拉”的現象比較嚴重,人不能盡其用,物不能盡其能,資源配置失調,嚴重影響了企業的經濟效益。因此,建筑施工單位需要不斷地革新資源管理模式,充分了解企業員工的能力和機械設備的性能,優化資源配置結構,以發揮其最大性能,確保人員不空崗不加班,材料不浪費不缺少,機械設備不超負荷不閑置, 盡量以最合理的人員配置、最少的材料,行能運行最佳的機械設備,給企業帶來最大的經濟效益。

參考文獻

[1]錢雄強.建筑工程項目管理中存在問題分析及解決措施[J].科技向導,2011(02):190-191.

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關鍵詞:建筑施工管理;施工技術;建筑工程

1建筑施工技術管理的內容

1.1施工技術管理的主要內容

建筑施工技術管理工作是運用管理的職能與科學的方法,促進技術工作的開展,在施工中嚴格按照國家的技術政策、法規和上級主管部門有關技術工作的指標與規定,科學地組織各項技術工作,建立良好的技術秩序,保證整個生產過程符合技術規范、規程,符合技術規律的要求,以達到高質量地全面完成施工任務的目的。

1.2建筑施工技術管理的重要性

從施工企業角度來看,工程項目管理的目標是在節約成本的前提下按照合同約定的工期、質量等要求將工程項目交付業主使用,在實施過程當中項目部必須通過對內部生產要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質量、成本控制結果即工程項目管理目標來體現。項目技術管理貫穿工程項目實施的全過程,從內容來看,技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成,為工程項目管理的順利實施而服務,是實現項目管理目標的重要手段之一。項目技術管理是從技術保證角度實現對工期、成本的有效控制:從前期施工準備階段的原始資料調查分析、編制合理可行施工組織設計、全面的圖紙會審等環節,到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產品而進行動態控制、提出合理的工程變更、進行“四新”項目應用等環節,都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術組織管理。沒有技術依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環境差、結構復雜、技術難度大、工期緊的工程施工中,所選擇的施工技術方案是否經過經濟技術分析、是否進行優化等對其施工進度、工程成本控制更是起關鍵作用。良好的技術管理能促進項目管理目標的實現,低劣的技術管理將使整個項目管理混亂,嚴重時引起項目的進度、質量、成本控制失控,最后導致工期、經濟方面的損失。因此必須將項目技術管理與項目管理中的資金管理、合同管理等其他方面同等重視起來,相互配合協調,才可能實現優化的項目管理過程。

管理能有成效,是關系到企業成敗興衰的關鍵。要提高企業的競爭能力,提高經濟效益,必須抓“管理”這個關鍵。而技術管理則是企業管理的重要組成部分。通過技術管理,才能保證施工過程的正常進行,才能使施工技術不斷進步,從而保證工程質量,降低工程成本,提高勞動生產率。通過技術管理,可以逐步改變施工企業的生產和管理面貌,改變施工企業的形象,提高競爭能力。因此,企業管理者必須對技術管理工作予以足夠的重視。

2建筑施工技術管理工作主要措施

2.1建立健全施工技術管理組織體系

在建筑業實行總分包的體制下,工程項目的施工過程中,總包施工單位的技術管理工作,往往還涉及到各分包單位的協同配合,還要與平行承包單位作技術上的溝通和必要的銜接,因此施工現場的技術組織管理體制從廣義上說,應該以工程承發包合同結構所確立的管理關系,建立起以總包為核心的總分包密切合作,總包指導分包,分包依托總包聯動運行的技術工作機制。

2.2做好技術管理的基本工作

2.2.1技術標準和技術規程

技術標準分為國家標準(GB)和部(專業)標準。企業自定標準必須高于前兩種標準,只有這樣才能提高企業競爭能力。但在具體的工程項目中,又必須依據承包合同的規定采用相應的技術標準,否則將使施工無法有序進行。技術規程是為了貫徹技術標準,對施工作業方法、作業程序、技術要領和施工安全等方面做出具體技術規定。

2.2.2建立健全技術原始記錄

包括建筑材料,構配件,工程用品及施工質量檢驗、試驗、測定記錄,圖紙繪審記錄和設計交底記錄,設計變更、技術核定記錄,工程質量及安全事故分析和處理記錄,施工日記等。原始記錄是提供工程形成過程

實際狀況的真實憑據。

2.2.3技術檔案管理

包括的主要內容是:①施工圖的管理,企業應授權技術負責人指導專人進行圖紙的簽收、發放,保管、借閱,歸檔等業務的工作;②施工組織設計文件;③施工方案或大綱;④施工圖放樣;⑤技術措施。

2.2.4技術信息,情報工作

由于社會生產力的不斷發展和科學技術的進步,施工技術革新及新工藝法

的開發,新材料、新設備的應用,使建筑業的施工水平日益提高。因此,必須重視建筑技術發展的最新動態,努力結合實際,推廣使用先進的成果,提高市場競爭力。

2.2.5計量工作

包括如下內容:(1)計量技術和計量管理;(2)量計量。計量工作是企業各項管理工作的基礎。應從以下三方面做好計量工作:①落實計量人員崗位責任制,明確現場計量工作的標準、要求和考核辦法;②正確配置計量器具并

合理使用、保管,按規定進行定期檢測以確保器具的準確性;③開展計量知識的教育和培訓,提高計量人員的技術素質和水平。

2.3建立和實施技術管理的基本制度

(1)圖紙審查必須提前完成,以實現以下目的:①全面考慮和部署施工;②深化對圖紙的理解;③檢查設計存在的問題,如是否符合國家技術規范,建筑、結構、設備及裝修之間有無矛盾,各種材料構件標記是否錯誤等;④審查設計圖紙是否和合同相矛盾;⑤通過審查圖紙,明確工程施工條件進行施工的可能性

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Liu Jian-tao1,Du Ya-na2

(1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000;

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000)

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises, in order to remain invincible in the increasingly fierce competition, the state-owned enterprises must change the management idea, strengthen the innovation and technology management, explore meet the requirements of market operation mechanism, efficient profit project organization. The innovative project management model, to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode, project contracting and profit distribution, structure and efficient project management organization system, ultimately achieve enterprise, projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering;Business management;Innovation research

公路工程項目的管理是企業的效益源泉,為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地,國有企業必須改變經營觀念,在拓寬市場的同時,更要加強管理的創新和技術革命,積極探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創新項目管理模式,研究企業如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創新,構架高效的項目管理組織體系,最終能夠實現企業、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。

1. 實施標價分離模式的理念

公路工程管理模式創新對企業的生存與發展起著越來越重要的作用,項目部代表著企業的形象,體現著企業的實力,是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉,項目施工管理惟有創新才能使生命之樹常青。工程管理建設的復雜性決定了工程建設項目管理模式的多樣性,而選擇不同的模式則成為了項目是否成功的關鍵因素,因此,在目前眾多的工程項目管理模式中,要選擇最優模式以及最優化的模式組合,已成為項目各參與方的焦點。要實現公路工程管理的創新,首先要引起管理者的重視,加大經費的投入,做好管理人才的引進和培養工作,樹立創新意識,改變思維方式,深刻認識到公路工程管理創新工作的重要性和緊迫性。其次,公路施工企業應當把公路工程管理的創新定位在企業長遠發展戰略的高度,采取切實措施保證公路工程管理的創新工作落實到位。最后就是要建立公路工程管理的創新管理模式,這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”,而是要根據實際情況不斷地探索符合現實條件的管理模式并不斷地加以完善和創新。創新的管理模式要符合公路企業的具體情況,體現公路工程管理的內在要求,又要能夠反映時代潮流和公路行業的發展方向。

2. 實施標價分離模式的方法

實施標價分離模式是做好項目經營的基本保證,公司實行建造合同,可以概括為“成本推收入”即成本決定收入,延伸到工程經營上,可以為“成本推利潤”,即為“標價分離”。 “標價分離”就是中標價與項目成本價的分離。“標價分離”在中標后、工程開工前運用,可以在短時間內測算項目毛利率,項目在開工前可以盡快詳細、準確地測定項目合理目標成本指標,根據管理水平、施工環境、項目成本價、內部分包價等測出成本價,成本價與中標價的差值即為項目利潤。標價分離一經確定,項目在實施過程管理中就可做到心中有數,有據可依,使控制成本的責任目標分解到崗位,落實到人。這也是實現“項目二次經營”的前提,是實施項目成本控制管理的基礎。“標價分離”一般在中標后進行,如果將這個分離移到標前,對投標報價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標價分離這個模板來進行投標,建立完善的企業投標報價體系,如果有了標價分離模板,形成公司自己的報價體系,我們就會知道自己真實成本是多少、標價分離差是多少以及項目中標了利潤點在哪里、變更點在哪里、如何報價才能中標。這樣可以規避企業風險、化解企業潛在的危機。這與建造合同的“成本推收入”相類似,是成本推報價的一種形式。“標價分離管理辦法”也為分公司經營工作指明了規避風險、加大成本控制的有效之路。

3. 實施標價分離模式,提高管理效益

創造對新接工程項目的經營管理實行“先算后干,盈虧自負”的標價分離式管理,明確了公司與項目間的責任,理順了上下級經濟關系,在工程項目管理與成本核算上創出了一條新路。長期以來,一些國有施工企業在工程項目經營管理上,存在收支失衡、虛盈實虧、未干先虧等各種現象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗尸”等錯誤做法,加上市場無序競爭等不利因素,導致一些國有大中型施工企業擺脫不了困境。對此,經過長期調查,并根據企業的特點,提出推行標價分離式的管理方法,即將工程中標價與企業內部定額計算的制造成本分開管理與核算,把投標過程中承擔的風險留在公司,讓項目部輕松上陣,明明白白抓經營促管理,體現公司經營成果和項目經理部(專業分公司)的管理成果。公司實施的標價分離以圍繞項目管理為主要內容,企業建立投標報價、承包考核、統計報量、成本核算、經營管理等對工程項目從編制投標書到竣工結算全過程實施跟蹤、監督管理。執行標價分離后,工程項目主要責任人、項目部正職、副職必須繳納一定數額的風險責任金,待到工程驗收后、根據項目完成的各項指標及工程的結算和工程款回收情況,在確定盈虧后進行獎罰。盈利按照公司項目經營承包條例給予效益獎勵,虧損的項目除扣除責任風險金外,還要追究責任人的責任。

4. 實施標價分離模式,需做好的工作

實施標價分離需做好以下方面的工作,開展標價分離,使標價分離真正地在成本管理方面發揮應有的成效,還應從指標的明晰、管控細節、控制權限、預算的編制和提高施工技術方面等加強改進。

4.1 深化項目部標價分離實施方案,明確經營管理指標。進一步深化項目部標價分離實施方案,項目部各項經營管理指標能夠更加清晰明確。項目部是標價分離的核心和執行機構,要注重培養和配備造價和現場技術管理人員,既要對以往工程管理經驗進行分析參考,還要結合市場行情,根據工程性質、施工現場環境和項目部的具體情況,制定切實可行、具有可操作性的實施方案,并在事中管控,還要進行動態控制,事后要進行分析,查找問題及漏洞,完善標價分離管理辦法和實施方案,從而使標價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強工程成本過程控制,細節管理,針對工程項目特點,編制詳細的成本控制計劃并監督實施。標價分離的重點是加強項目成本管理。項目成本管理在于過程控制,要做好直接費和間接費的嚴格控制。做好人工費、材料費、機械費、措施費、管理費的管控。

4.2 分離自主經營的管理模式,加強機關檢查控制力度。在項目部標價分離、自主經營的管理模式下,放開項目部自主管理權限、加強機關檢查控制力度。對項目工程的標價分離,根據工程量大小,工程時間長短等情況,采取兩種管控模式:對于較小的工程,采取工程竣工后最終考核;對于較大的工程,則采取節點控制考核辦法,具體每個工程采取何種管控模式,由考核工作小組進行確認。小組成員定期負責對項目責任成本管理進行考核。項目預算人員根據每個項目科學合理的施工組織設計、優化的施工方案進行工程施工預算的編制(或者合同價預算),以工程施工預算(合同預算)為基礎,計算出項目部預算控制成本,根據控制成本對項目部下達考核指標。在標價分離的指標設置上,一方面認真做好工程預算的編制、核算、審批,為標價分離提供良好的結算、控制基礎;另一方面對在建項目按項目的主要費用劃分為人工費、材料費、機械費、管理費四大部分,按相應的管控比例全部劃轉給項目部,由項目部進行控制。在這個控制的基礎上,結合工程特點、項目管理能力及地區差異,調整控制指標。同時,加大對項目部的檢查力度,嚴細考核,及時跟進。對于大中型工程,按月做好費用的控制,工程竣工后考核;對于小型工程,及時考核,及時結算。對于在考核結算過程中,因項目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大,項目部應及時向考核小組匯報,征得考核小組和主管領導同意后,可以對費用進行適當調整。

4.3 根據施工方案編制施工預算,做好指標控制。加強標價分離工作,做好施工預算的編制,做好現場指標的設置,努力提高標價分離水平。標價分離工作首先要編制切實可行的施工方案,根據施工方案編制施工預算,做好指標控制。安裝工程項目多工期短,工程性質各有不同,節點不好控制。加之簽證工程也多,又沒有企業定額,現在很多工程都是干完才簽量結算。再加上項目技術人員和造價人員的短缺和經驗不足,造成對標價分離的可操作性不強。標價分離的重點是標價分離的具體實施,即對各項費用的細化管理控制,這又是標價標分離的難點。標價分離在具體實施過程中,項目部是標價分離的核心和執行機構,項目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作:一是施工期間的責任成本控制;二是配合公司做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本結算;三是資料的保存和收集,并交公司歸檔。