導語：如何才能寫好一篇工程項目考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 績效工資 施工生產 考核辦法 南水北調東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領導班子、執行層是項目部部門員工、實施層是作業隊（工區）。依據項目法成立的項目部，對項目領導的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業隊（工區）的考核工作，對實現項目管理目標將起到十分重要的作用。

筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關的考核辦法，形成了一套側重于項目部部門員工績效工資和作業隊（工區）施工生產完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構成。具體構成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數*系數+專項獎（罰）”制，經項目部核定后按月發放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結果相結合，充分體現薪酬制度的激勵機制，最大限度的調動廣大職工的生產積極性。

2.2.1 績效工資基數的確定

項目部在每月末組織由項目領導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據各員工當月的實際表現并結合部門匯報情況，由項目領導、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業績、工作作風、工作創新、團結協作四個方面。打分表見表1。

打分完成后，按表2進行統計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統計得分=項目領導打分的算術平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術平均分*0.6。

部門員工打分統計出來后，由項目領導班子根據當月項目生產狀況、效益完成情況以及相關的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數，然后按統計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數。

2.2.2 績效工資系數的確定

將項目部部門員工績效工資系數分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應不同的系數。

2.2.3 獎（罰）款的確定

（1）獎勵

項目部每月設置*元獎金，對當月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據得分排名由高到低遞減。

項目部設置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領導、部門或員工提出申請，經項目領導班子依據項目部相關規定并結合其貢獻情況研究確定是否發放及其額度。

（2）處罰

對當月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據得分排名由高到低遞增。

項目部根據各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規事件進行專項處罰。專項處罰由主管領導提出，依據項目部相關規定，經項目領導、各部門領導（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經理批準后實施。

3.作業隊（工區）施工生產完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項目部組織相關部門、人員進行。

3.2 考核依據

打分依據以下公式進行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分數；

S1―安全，取值為0～1，根據當月安全生產情況，由項目安全負責人組織相關部門、人員核定；

Q―質量，取值為0～40，由項目技術負責人組織相關部門、人員核定；

S2―進度，取值為0～40，根據每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關部門、人員核定；

P―環境保護、文明施工、現場管理，取值為0～20，由項目生產負責人組織相關部門、人員核定。

分數為0～59，進行罰款；分數為60～79，不獎不罰；分數為80～100，進行獎勵。

3.3 獎罰辦法

（1）考核于下一個月的第一天進行；

（2）被考核對象為項目部屬所有作業隊（工區）；

（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據考核得分進行折合計算；

（4）如果某被考核對象在考核中連續2個月或2個月以上受到獎（罰），其當月獎（罰）款額為當月獎（罰）款額與連續獎（罰）款月數之積；

（5）獎（罰）款在每月計量結算款中兌現。

4.結束語

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關鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類號：U412.1 文獻標識碼：A

1 事前控制階段

1.1 健全組織機構，明確崗位責任

組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算領導的監督。

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。

1.2 工程項目成本管理辦法

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

1.3 建立項目合同交底制度

每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。

1.4 項目經理部必須編制相應的成本預測報告。

沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

2 事中控制階段

2.1 確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現虧損。

由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。

2.2 生產要素的控制

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8%。

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。

③對材料質量進行驗收。材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、對施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。

2.3 現場管理費的控制

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的后果，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

2.4 收入與支出管理

2.4.1 當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

2.4.3 加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。

2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流入，減少應收賬款。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。

3.事后控制階段：

3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。

3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒有經濟效益的重要指標，它是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，獲得良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。

結束語：

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業。國際競爭的大背景，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。

參考文獻

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關鍵詞：建筑工程 項目管理 實施過程

隨著我國建筑行業不斷發展，建筑工程項目管理的主要內容是：三控制、二管理、一協調，即進度控制、質量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協調。其中，“三控制是工程項目管理的核心內容。因此，管理工作的重心應轉移到工程項目管理上。堅持以安全質量為重點，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經濟和社會效益為最終目的，實現工程項目管理的科學化、規范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。

1、工程項目管理體系的建立與實施內容

1.1 建立項目管理組織

建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織項目部。針對工程項目的不同規模和技術復雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達到管理的目的．又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容，確定稱職的項目負責人．組建項目管理機構(項目部)，根據工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責任，確定各個工程階段的項目管理內容。制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進行項目管理前期規劃

項目管理策劃是對項目組織，內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件。根據項目的內容及投資計劃，確定管理的重點和難點，列出項目管理工作清單，并根據工程建設不同階段的要求。選擇適當的管理手段和方法，制定項目推進計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規定。建立項目管理工作體系繪制項目管理工作體系圖。

2、工程項目管理實施過程中的強化措施

2.1 健全組織機構、明確管理職責

工程項目實施階段，每一個項目應根據工程規模大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監管，項目管理班子成員必須經過企業有關部門考察，按規定程序發文聘任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩定性，項目管理班子一經確定，不允許隨意變動，項目經理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調整項目經理時。須經全面審計，分清經濟責任，建立責任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全質量保障機制：嚴格執行企業安全質量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設計，專項施工方案、安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。推行工程質量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。

(2)實行資金集控管理：項目內部成立資金結算中心，對項目資金進行集中管理，統一調配、監督控制，提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算，項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進入后，企業內部銀行按項目目標責任書規定，扣除一定比例的上交額后，再轉入該項目帳戶。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規范的項目資金使用程序，采取由工程、預結算、財務等部門聯合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

(3)規范項目合同管理：項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過程。規范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽，登記備案和合同執行過程中的信息反饋、檢查監督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監控。

(4)加強項目成本控制：建立項目成本造價控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統。項目部根據工程項目的造價總體控制目標，結合施工實際情況，合理確定項目目標成本：明確成本管理職，簽項目成本控制責任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優化資源配置，材料設備采購和施工單位實行公開市場競標，擇優選用；管理費用采取定額包干使用，降低非生產性支出。加強經濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法：建立工程項目核算賬表，對工程項目實行分段分項核算。

(5)加快項目技術創新：建立技術進步責任體系，加大技術創新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料新技術；組織開展技術攻關，對施工中的重點難點問題開展科技攻關；總結推廣技術創新成果，形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

3、加大監控力度 嚴格考核兌現

3.1 落實項目審計制度

對項目進行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過程，形成有效的監督約束機制。突出過程審計，在工程施工過程中，每月每季都對項目部經濟運行情況進行監控，內容包括工期，進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行，核定項目部完成的各項經濟指標，及時發現項目管理中存在的問題和薄弱環節，提出整改意見，并對項目經濟效益進行預測。

3.2 建立嚴格有序的考核體系

工程項目竣工后，及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況，總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組，對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核。實施主指標和輔助指標考核，主指標即根據項目規模確定的控制指標基數；輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。

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關鍵詞：工程項目 成本管理 管理舉措

中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-283-01

一、成本管理的內涵

工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業提高效益，增強企業競爭力的重要途徑。

當前施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

二、工程成本管理中存在的問題

1.未能確立責權利相結合的成本管理體制。管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成就，而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。如項目經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了20多萬元的支出。在此種情況下，如果不進行獎勵，會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而承受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工期成本的額外增加。

三、加強工程成本管理的對策建議

1.建立規范、統一的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則建立。施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責。在責任支配下完成工作任務，需要用一定的物質獎勵去鼓勵，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實、逐級負責，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目成本管理獻計獻策。

2.從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目部經理為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因工期拖延而導致的索賠成本。

4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節約光榮、浪費可恥”，“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

5.完善成本管理辦法。通過調研發現，大約有60%的項目經理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人、切實可行和具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有據可查。

參考文獻：

1.徐懷利，牛立芹.探討加強工程建設項目合同管理措施.中國經貿，2011（12）

2.黃藍.談建設單位合同管理的重要性及其加強措施.城市建設理論研究，2011（22）

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關鍵詞：工程項目 成本 管理

工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失X萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經濟觀念不強。目前，施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1.建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。

施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質量成本管理上要效益。對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

4.強化經濟觀念，樹立全員經濟意識。施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。

5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

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一、建立健全完整的責任成本管理體系

為了保證責任成本管理工作規范有序地推進,扎實做好責任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理辦法,也就是要完善責任成本管理的制度體系。這些制度辦法大致上應包括工程項目管理辦法、工程項目目標責任成本管理辦法、工程項目考核評價辦法、工程項目財務管理、物資設備管理、工資薪金管理、人力資源管理辦法以及工程項目勞務分包管理辦法等,從而為責任成本正確核算提供堅實的制度保證。

二、編制科學、合理的責任成本預算

責任成本預算目標編制的是否合理,決定著核算工作的成敗,這是責任成本核算的關鍵。這就要求財務、物資、設備、勞資、預算等相關部門協同一致,密切配合,從工天、材料、電力、機械臺班等責任單價的制定,到間接費費率、單位工程或工序工程數量的確定,均要經過全面細致的考慮,深入實地認真進行調查和科學精確的測算。責任成本預算目標一經確定,除非有明顯不合理因素,一般不再變動,但對國家和上級調整職工工資待遇、增加各種補貼、物價明顯上漲等政策性變化,企業應對所屬項目部的責任預算目標及時進行調整。

責任成本預算的編制過程中,由企業有關部門組織測定:單位工程應消耗的工天數量,以預算定額和機械臺班定額中的定額工天為基礎確定;單位工程應消耗的各種材料數量,以預算定額為基礎確定;單位工程應消耗的燃料、動力數量,以預算定額和機械臺班定額中的定額數量為基礎確定;單位工程應消耗的設備修理費,以預算定額和機械臺班定額中的定額修理費為基礎確定;項目經理部的間接費,根據工程項目的規模和管理人員編制。工天的責任單價,應以上年度全企業工資總額,考慮本年度工資調整的目標幅度為基礎計算測定;材料、燃料、動力的單價,以其調查實際價格或計劃單價為基礎測定;責任成本預算經綜合考慮地質、施工條件、施工期限、施工方法、氣候變化、冬雨季施工等因素并作出適當調整后預以確定,在此基礎上,還可結合項目中標價格的高低考慮確定相應的成本降低率。

三、搞好責任成本預算執行過程控制

在公司完成對項目責任預算的編制,并下達對項目部的責任預算目標以后,項目經理部必須對責任成本預算的執行過程進行全過程控制,以便于評價和考核責任成本核算、預算的執行情況,最終確保責任成本預算的順利完成。

(一)人工費的控制

對班組職工的工資,由于工天的責任單價已經確定,因而可以采用上不封頂、下保施工地區最低工資線的辦法,即職工工資完全由其完成合格工程數量的多少來決定,定額人工費全部一次發給職工,項目部不積留工資,也不準超發定額人工費。

(二)材料費的控制

項目部消耗的各種材料,實行定額領料制度。定額之內的材料,按照材料的責任單價計算材料成本,如果消耗材料超出定額,則按照責任預算單價和超耗數量乘積的總額或一定比例從項目部的定額人工費中扣除,同時還要負擔材料成本差異;如果出現節約材料,則按照材料的責任預算單價和節約數量乘積的一定比例獎勵項目經理部。

(三)機械使用費的控制

各項目部需使用的設備,首先要考慮使用企業自主擁有的設備,并實行內部租賃制度。其消耗的燃料、動力和經常修理費,在定額之內的燃料、動力按照其責任預算單價計算燃料、動力成本,超出定額的,按照燃料、動力的實際價格和超耗數量之積,以及經常修理費的超耗數,全部或部分從項目部的定額人工費中扣除;若發生燃料、動力和經常性修理費節約,則應按照其節約價值的一定比例給予獎勵。

(四)間接費用的控制

為了盡可能減少不必要的成本費用支出,除了保證項目正常運轉必須的現場管理人員和核算人員外,要嚴格控制非生產人員數量,加強非生產用固定資產和用具管理,辦公費和差旅費要制定相應控制措施進行嚴格控制。如果間接費出現超支,其超支額要全部從項目部的定額人工費中扣除,如果間接費出現節約,則按照節約額的一定比例進行獎勵。

四、搞好責任成本核算

責任成本的核算,首先要將項目部當期發生的可控成本認真進行歸集,計算出項目部實際發生的成本額,然后將實際發生的成本與責任成本預算進行比較,計算出本期的盈余或虧損,并進行相應的會計處理,最后根據上述計算結果,編制項目部的業績報告。項目部發生的實際成本主要包括項目發生的直接成本和項目部發生的間接費用。在具體核算過程中,應注意掌握以下幾個問題的適度原則:

(一)在人工費的歸集過程中,項目部固有人員工資如有推遲發放的情況,應預先暫估入賬;分包隊伍的工費可分為三種情況,即公司已批復、已報公司待審批和待結算,其中:已報公司待審批和待結算民工工費,應由合同預算部門根據實際情況,編制應付分包工程價款暫估計算單,經項目經理審核簽字后,作為暫估應付工程款入賬,待正式結算后進行核算賬務的增減調整,避免核算期內分包隊伍工費的遺漏現象。

(二)在材料費的歸集過程中,對于已到達工地并已使用但發票未到的材料,必須由材料人員暫估點收入賬,財務部門在暫估應付購貨款中核算,并根據使用情況出庫計入當期成本;如果當期已經出庫并變形使用,但使用該部分材料的工序還未確認當期收入,則要填制紅字出庫單,將該部分材料辦理“假退料”手續;對于周轉材料租賃費用,在各個核算期內要及時進行租賃費用的結算,用完后要及時回送,以避免因不及時回送而發生不必要的租賃費用支出。核算期內若有內部轉賬不及時或出租方未結算時,應由材料部門根據內部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務部門暫估入賬,待實際結算后進行調整。

(三)在機械費的歸集過程中,要對機械設備的使用做好運轉記錄,對自有設備的折舊、大修等費用,根據運轉記錄進行合理分攤;對于從公司內部租賃站或外部市場租賃設備所發生的租賃費,核算期內若有內部轉賬不及時或出租方未結算時,應由設備管理部門根據內部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務部門暫估入賬,待實際結算后進行調整。

五、搞好任務量的計量和驗收

對項目部完成的任務量準確進行計量和驗收,是為了準確地計算項目部的責任業績,是考核和評價項目部經營成果和兌現經濟利益的依據。在進行這項工作時,要堅持做到按核算期分別驗收、準確計量、責任分明;其驗收的內容,主要是項目部所完成工程的數量和質量。工程質量的驗收,按照工程項目的質量標準和規范進行;工程數量的驗收,按照項目部實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。對于任務量的驗收,目前各單位一般采用驗工計價單的方式,其驗收周期可以按月份進行,最長周期不跨季度。

六、正確評價項目部的經營業績

企業要定期對各項目部的經營成果進行考核與評價,根據其編制的業績報告,結合任務量驗收,對項目部的責任預算目標完成情況及人員的收入情況進行分析和評價,從中找出成功的經驗和存在的問題,并據此給項目部兌現經濟利益。評價結果歸入項目管理檔案,作為項目部主要管理人員評聘與任用的依據之一。

對項目部的經營成果進行考核與評價,應加強對項目部的責任成本預算和實際成本的差異進行綜合分析。在此基礎上,重點分析對項目盈虧影響較大的差異。通過分析不利差異,從中找出存在的問題及原因,以便對癥下藥,予以解決;通過分析有利差異,從中總結出好的經驗,并在企業全面推廣,從而為全面提高企業經濟效益打下基礎。在分析過程中,要對各種差異的產生進行辯證的分析和評價,并注重分析看似不利實為有利因素和看似有利實為不利因素,去偽存真,真正達到分析的目的。

七、搞好經濟利益的兌現工作

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關鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策

施工企業最終管理目標是經濟效益最優化，而施工企業的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業生產性公司，營業收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業管理中重要的內容，所以管理是否到位是決定項目效益的關健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現施工企業在經營活動中保持良好的發展狀態。

一、國有施工企業項目成本管理存在的問題。

（一）全員管控意識普遍淡薄

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則“、“項目績效考核辦法”、“財務管理制度”、“合同管理辦法”等相關制度，對項目部也實行“內部責任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執行，達不到制定的預期效果。

（三）項目無有效管控目標

有些公司長期無適合市場標準的內部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學，造成責任成本分解無法進行，責任目標無法實施，成本預算執行無所適從，項目成本管控失控。

（四）項目成本過程監管不到位

由于管控目標測定不合理，給過程監控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

二、加強工程項目成本控制的對策。

（一）著力增強全員成本管控意識

加強輿論導向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關系到自己的切身利益，樹立全員效益優先的風氣。建立有效的激勵體制，充分發揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經理指派方式，采用競評方式選拔有責任心，有綜合管理能力，道德品質好的人才擔當項目經理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執行內部監督機制。

（二）完善和細化成本管理制度

細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執行力，用制度去管，嚴格按制度規定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當事人責任，使制度真正落實到位。

（三）做好項目目標管控

企業根據市場標準，結合自身經營項目的實際情況，各業務部門之間（如合同、機備、財務、物資等）緊密配合，做好項目責任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內部工程預算標準，并下達預算指標。

（四）切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變機關工作作風，不能只下指標，不監控指標。執行情況講人情，發現指標和制度執行偏差不糾正。公司領導和各部門在對項目檢查，評比，督導，應對項目成本管控執行情況評價，體現管理意識。二是從機制上完善經濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應重視用料計劃編制，限額發料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據工程進度及時向建設單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應收工程款、質保金等的清收力度，落實責任人，制定應收款項清收的獎罰制度，督促應收款項的回收，加快資金回籠速度。財務部門要監管、督促債權債務的發生，做好資金集中管理，充分發揮其優勢，統一調配，將有限資金發揮最大效應。辦公、生活設施配置管理：本著節約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產的完整，充今利用，依規轉移，重復使用，嚴格執行資產變更，報廢的相關規定。

三、結束語

在當今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業市場競爭力，保證企業可持續性發展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創造企業最大利潤，對于鐵路施工企業持續發展意義重大。

參考文獻：

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1、招投標報價風險：墊資風險，非善意手段風險，例如：工程量已經乙方復核，其中的任何錯誤皆為乙方之風險；除設計變更下工程量不做調整，漏項及未報價項目視為對業主的優惠。

2、工期風險：合同規定了工期的獎罰，但在實際施工中，因勘探、甲方報建手續、變更設計圖紙；資金甲供材料進場、分包項目施工而影響工期。

3、質量風險：為中標而承諾的質量等級過高，根本無法實現。如群體工程都同時承諾為魯班獎。

4、資金時間價值風險：房地產開發商或部分業主由于資金不到位而工程上馬，商品房賣不出去后，占用大量資金，又要負擔銀行貸款利息，因此不堪重負，這種負擔必然部分轉嫁到施工企業，造成大量拖欠施工企業工程款。項目因融資墊資無法及時回籠而產生的利息成為項目虧損的主要原因。

成本管理的現狀及存在的問題

1、項目和企業分別是企業的成本中心和利潤中心，2008年12月1日起建筑業工程量清單報價方式招投標工作開始在國有投資項目中實施，項目獲利的空間越來越小。不能簡單地認為把建筑企業的成本核算內容和方法下移至工程項目中，項目成本管理就可以自然而然在形成，并發揮預期作用，事實上，項目成本管理是對項目成本活動的管理，這個過程充滿著不確定因素，因此就不是僅僅局限在會計核算的范疇內。

2、成本管理是公司管理層、項目管理層和崗位管理層共同的職責。

質量、安全、工期、資金時間價值、承包人責任心、企業文化、供應客商、工程收尾等都與項目成本都有密切的關系。作為勞動密集型企業,大多數中小施工單位采用公司―分公司―項目部三級管理模式,公司是決策機構,分公司是監督機構,項目部是執行機構。人們往往對成本管理控制重視不夠,項目經理一提到成本管理就認為是財務部門的事,簡單地將項目成本管理責任歸于項目成本管理主管或財務人員,出現項目執行經理只負責施工生產和工程進度,技術人員只負責技術,質量員只要求質量,材料員只負責材料采購和驗收、領用發放，表面上看起來分工明確，各司其職，有條不紊，實際上工程施工成本管理控制的實質內容已經落空。

3、項目成本管理是動態反映項目一切活動的最終水準，是公正的準尺。造價是由成本和利潤兩部分組成，控制成本是實現利潤最大化的唯一途徑。項目經理部成立的最初目的是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創造經濟效益。項目部人員缺乏責任感和危機感，造成干好干壞一個樣的大鍋鈑現象，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，一些在建工程的失控，項目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失的黑洞，而且敗壞風氣，人才墮落，更嚴重的使企業失去信譽，丟掉市場，甚至會使企業陷入滅頂之災。

4 、任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。保證質量往往會引起成本的變化但不能因此把質量與成本對立起來。企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

忽視工程項目"工期成本"的管理和控制，都會造成工程成本的額外增加。

建立受控狀態下精細化成本管理制度

1、成本控制要從項目運作體制與機制上加以保證。業主是企業的上帝，他們的投資需要得到應有的回報，必須讓業主在工程質量、安全和進度方面滿意，幫助業主取得政績。施工單位目的是為了效益，質量管理是為了社會效益，成本管理是為了經濟效益。供應商是企業生產的合作伙伴，外來勞務是企業勞動力的主要來源，他們絕不會干賠本的買賣。

在工程管理中，質量管得好可以獲得市優、省優、國優獎；安全管得好可以獲得安全文明工地獎；技術管得好可以獲得技術進步獎。這些都是社會效益，同樣社會給予了回報；而成本管理是做給自己企業的，是企業的利潤最大化的保證，所以必須有一定的激勵措施。

項目承包不等于項目管理，掛靠經營不等于項目承包，項目承包不可放松管理，不可以包代管，否則淪為非法轉包、違法分包、或掛靠經營，這與內部承包的根本宗旨背道而馳。承包是企業激勵項目經理積極性的一項措施，不是企業管理方式，承包人承包工程可以分為兩種方式：一種是承包人家族式管理，比如掛靠項目，追求利潤最大化，無社會效益，質量管理跟不上，最終企業路越走越窄；一種是真正的項目法運作，質量技術相應較高，但如果下屬員工有成本管理與自身利益不大的思想，可能會表現出對成本管理控制工作不太熱心，對降低工程成本漠不關心，成本管理控制在具體實踐中受阻。一個環節出現問題相關環節可能出現連鎖反應而帶來損失。

2、企業規避經營風險必須建立項目全面成本管理體系：

（1）首先有完整的組織機構，保證成本管理的有效運行，其次有明晰的運行程序，內容包括項目成本管理辦法、實施手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。第三對企業的各部門和工程項目的各管理崗位制定明確的成本目標和崗位職責。第四有嚴格的考核制度。項目全面成本管理責任體系應包括嚴格的考核制度，考核包括項目成本考核和成本管理體系及運行質量考核。

（2）建立目標和制度文件，具體包括成本計劃文件和成本控制文件：

分公司對項目成本管理辦法。包括：項目責任成本的確定及核算辦法、物資管理或控制辦法、成本核算辦法、成本目標的落實措施、成本的過程控制及審計、成本管理業績的確定及獎罰辦法。

項目部對項目成本管理辦法。包括：成本目標的確定辦法、材料及機具的管理辦法、成本指標的分解辦法及控制措施、各崗位人員的成本職責、成本記錄的整理及報表程序。

（3）實施目標成本控制。根據中標預算編制成本控制計劃，根據成本控制計劃分解為月度成本計劃，按月度成本計劃確定月目標成本，控制目標成本耗費包括：

1）、在與業主簽訂合同后首先進行技術方案優化，根據基礎、結構的不同特點，分別對模板支撐、腳手架搭設、垂直運輸、鋼筋現場加工等做到方案優化，措施合理，在施工中嚴格執行。

2）、開工前制定工期網絡計劃，對機械使用時間、模板周轉次數做到合理安排，并作為施工部門實施施工安排的可靠依據。

3）、人工費方面，實行承包范圍內人工費按合同徹底包干鎖定。另外對工程的質量、文明施工、工期等獎罰制度反映于分包合同中，將有力的保證總包合同中指標的完成，也轉嫁了一部分風險。一般通過招標方式確定有資質的勞務分包隊伍。簽訂合同時應按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在工程施工過程中，必須嚴格按合同核定勞務分包費用，嚴格控制支出，并每月預結一次，發現超支現象應及時分析原因

4）、材料費用的控制，對材料費的控制主要是通過實行限額領料制度和材料進場價格來進行的。

5）、外租周轉設備材料進出時間應精打細算，同時盡力減少賠償費用。

6）、加強成本核算工作，預算、財務相互之間及時溝通，發掘變更索賠事項，實踐證明：凡是項目取得較好效益的，無一不是變更索賠工作抓的好，干活養隊伍，變更索賠爭效益，這是許多項目取得成功的經驗。變更索賠是承包商確保工程質量，對業主負責并維護自身利益的重要手段。

7）、積極催討工程款，是降低施工成本的又一有效措施，項目經理在施工期間始終要把資金回收作為頭等大事來抓。

8）、修舊利廢，利用工程項目管理部其他竣工項目退下來的設備材料，經整修后繼續利用。

9）完整的資料。施工企業的產值是一項重要的考核指標，工資的核定是依據完成工作量（即產值）結算的。產值在沒有形成債權前，不構成企業的應收賬款，不是企業成本耗費的回報。而工資一旦結算，必然形成債務，形成企業風險。要轉移風險必須做到將產值轉化成債權，構成產值的額因素有：形象部位的截算工作量，變更、簽證價差的收入，利息索賠，工期索賠等，其他資金流出成本耗費的補償收入（比如配合費、分包管理費），只有以上四種收入證據完整，資料齊全，才有可能形成形象部位的債權。

3、按成本控制計劃進行成本分析和考核，隨著項目施工的進展而進行的成本分析包括：

（1） 月（季）度成本分析，分部分項工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。

（2）按成本項目進行的成本分析：人工費分析、材料費分析、機具使用費分析、綜合費用分析

（3）針對特定問題和與成本有關事項的分析：成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、質量成本分析、技術組織措施、節約效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析

項目資金和成本的監控和過程審計

根據公司對項目的管理需要，必須委派兩類人：財務人員和審計人員，強化對施工項目的財務及審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設資金流和成本核算始終在企業的有效監控之下。按月考核項目的成本支出情況，按基礎、主體、裝修三個階段上報項目承包成本的支出，讓公司隨時掌握項目的經營狀況，發現問題及時終止承包人資格，凍結項目資金支出，掌握承包合同內部追償的主動權。

從會計的角度考慮，項目部財務人員負責項目的核算工作，按照工程項目會計核算辦法進行成本核算，及時準確地反映會計信息。主要進行以下幾個控制：

（1）財務資金收支。嚴格執行資金收支管理辦法。工程資金是企業資金周轉的結果，屬企業法人收入，非個人私有資金，因此，財務人員有權監督項目資金流向，該款項的進出必須無條件接受企業上級管理層的監管，同時所有工程款及押金的收入必須收入到企業賬戶，不允許坐收坐支。

（2）項目成本核算。項目截算的準確性來源于各個部門的協調配合，每月生產部門準確劃定形象進度，交預算部門按現場核定后的準確進度進行截算，劃分項目承包收入，交核算員進行盈虧分析，勞資科、生產科及時通知各項目經理進行當月人工費的結算，并報上級部門審批

（3）人工費、材料費、機械使用費的開支均依據雙方簽訂的合同支付，并依據合同的收款單位轉帳支付。

（4）實行材料按月報耗制度，項目部管理、服務人員工資及勞務公司勞務費執行按月進行結算，不允許推遲和累積任務單長期不結算。

（5）工程竣工后成本開支，已進行承包結算的項目：發生成本開支，有予提的在予提的范圍內開支，無予提的不予開支。未結算的項目，限定日期通知材料供應商及工人進行核對掛賬予提，核對賬目，進行成本估算并由核算員作出項目的成本概算。

（6）成本反饋。月末及時進行分配費用、成本結轉，上報以下簡要報表：

資金占用矩陣分布表；資金使用節超表；項目截算盈虧表；主要材料明細表；

應付帳款明細表；綜合費用明細表；

從審計對象的角度來考慮，審計的范圍不僅包括會計資料，而且包括以下內容：

1、工程承發包合同和勞務合同等經濟合同

2、全套施工圖樣、設計變更圖樣、設計變更簽證單、施工進度圖表

3、主要材料分析表、調價部分材料消耗計算表，主要材料耗用明細表

4、工程項目部自行采購材料的原始憑證

5、需要上級主管部門批準方可執行事項的批示文件

6、內部控制制度的文件。

從審計的工作范圍角度來考慮，除對上述資料進行審計外，還應對項目內部控制系統的適當性及有效性，以及對履行職責的工作質量做出評價，具體包括：

1、檢查財務和業務信息的可靠性和完整性，確定、核實、衡量、分類和報告這些信息的方法是否恰當檢查保護資產的方法

2、核實資產是否真實存在，保證資產不受損失、檢查遵守政策、計劃、程序、法律和條例的情況

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【關鍵詞】項目管理；長輸管道；問題

長輸管道在施工的過程中時常會出現多道工序同時進行的現象，這個復雜的過程也是儲存單位與使用者之間建立的一種用于傳輸油氣的途徑。這種途徑對于油氣的傳輸來說，是非常有效的，所以對長輸管道項目進行有效的管理，不僅能夠使長輸管道的施工技術得到大幅提升，而且更加有利于油氣的傳輸，因而加強對長輸管道項目管理的研究勢在必行。

一、長輸管道項目施工的特點

1、缺乏對施工設備的有效管控

在長輸管道建設過程中，由于項目自身的工藝特點，造成用于組織施工的設備數量及類型過于繁雜，難于進行有效的管控，例如施工一條長達100千米的輸送管道就需要同時動用200輛以上的大型車輛。

2、社會的關系較為復雜

通常情況下，長輸管道的施工通常要在野外進行，而且還會橫跨多個不同的區域，這樣就難免和當地的農業及交通等一些部門進行接觸，并且在施工過程中，與設計單位與建設部門的交涉也較為頻繁。因而說長輸管道項目施工有著復雜的社會關系特性。

3、施工的范圍較為分散

因為長輸管道的分布較為廣泛，而且延伸的距離也比較長，一般每個施工單位經常會負責幾百公里的管道建設，并且在一條連續管線建設過程中經常會同時出現多個隊伍進行分散施工的情況，這樣就導致了施工范圍較為分散，給施工帶來了許多不便之處。

4、具有較高的技術性要求

長輸管道在正常的工作狀態下，其工作壓力通常會達到6千帕以上，并且大部分輸送的還是一些易燃易爆的油氣產品，因而在管道建設及介質輸送過程中需要施工隊伍具有很高的技術水平。若施工過程中一旦措施不得當，就會引發不堪設想的后果。

二、PMP理念項目管理的應用

（一）項目啟動

在長輸管道工程項目啟動時，應及時進行信息、項目內容告知等工作，并著手準備授權核準項目管理團隊的設立與項目經理的任命等。隨后由建設單位負責人，將工程項目的組成情況在內部，以利于項目工作的開展。

（二）項目規劃

1、項目管理辦法。項目管理辦法的制定是為了使項目能夠順利開展，將各業務部門工作流程與內容進行明確，決定各方的溝通協調方法、渠道與頻率，保證工作界面責權明晰，管理辦法中重點要體現的是基本要求、溝通網絡、部門職責以及工作流程。

2、施工部署。將線路附屬工程、安裝工程、土建工程等進行逐級分解，以長輸管道工程的總體進度，編制施工部署方案，明確工程中的控制點與難點，涉及分包的部分則應制定出評標、招標等工作計劃。

3、設備、人力資源。根據工程項目的實際情況，總體安排出設備、人員的分包、外聘、進退場時間等資源配置的總體計劃。

4、風險管理。長輸管道工程的風險來源于不確定性，因此在工程項目管理上應以組織資產與環境因素為依據，實施風險的識別工作，進而定量、定性分析風險，必要時加大活動與資源的投入。

5、費用規劃。對工程施工成本計劃進行測算，涵蓋的內容應包括項目準備、項目實施直至項目竣工，并將目標利潤率作為績效考核與費用成本控制的基礎。

6、現場施工管理。長輸管道工程項目在施工之前，應組織機組人員、技術人員對社會環境、自然環境、施工難點、地形地貌、線路走向等進行實地線路勘察，隨后以取得的勘察成果進行任務劃分、施工場地安排、開工點選擇以及隊伍安排等。

（三）項目執行與控制管理

1、實施目標管理。基于總體的施工計劃，保證各關鍵工程的施工流程與工序銜接、配合等方面的要求得到滿足，完善和細化項目的整體計劃，并將里程碑計劃作為項目的進度控制點，在項目全程實施績效衡量，隨時對其進行糾偏。

2、權利義務明確。在項目管理中，要合理發揮合同的作用。對于外分包項目，應對承包人與發包人的權利義務進行明確，并作為雙方合同履行的準則實施，對于雙方都有著一定的約束性與法律效力。而對于內外干項目，則應根據組織過程以及項目的實際特點，基于目標成本測算開展內部成本包干制，從而有效地將管理壓力向基層傳遞，進一步激發現場施工人員的積極性，最終實現現場節約成本的目的。

3、協調組織資源。對于長輸管道工程項目而言，組織資源的協調應包括內部生產協同懷對外協調兩方面，內部生產能夠依靠對外協調來營造良好的施工環境，從而為資源的合理配置與應用創造基礎條件，而內部生產調度則能夠將資源優勢充分發揮出來，從而使施工工序的銜接更為流暢、有效。

4、績效衡量與量化考核。項目管理人員借助對人力、時間、資金等資源的合理控制，來使項目執行力得到提升。在長輸管道的工程項目施工中，應將量化考核制度引入，即施工管道應以焊口計數的方式來進行計費。這樣一來，就能夠提高員工的執行能力，而施工人員的收入則能夠直接以焊口數量、焊口質量、安全等指標進行掛鉤，秉承獎優罰劣、多勞多得的原則實施，這樣就能大幅度提高施工人員的切實利益與積極性。

5、團隊建設。在長輸管道工程項目中，管理團隊的建設與考核也是相當重要的一環，項目管理團隊應是具有一定凝聚力的，應在施工現場體現出建設單位管理的正規化，同時也是建設單位企業形象的體現。

參考文獻

[1]徐陽.油氣長輸管道項目各參與方信息管理需求差異化研究.中山大學:項目管理工程,2009

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當前我國施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經理享有至高無上的權力，在成本管理及專案效益方面對施工企業局(處)長(總經理或董事長)負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些專案經理部簡單地將專案成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某專案經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，爲專案部節省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利於專案部更進一步的技術開發，也就不利於工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目"質量成本"的管理和控制

"質量成本"是指爲保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。"質量成本"分爲內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣於強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；專案經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良。

1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是專案經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

1.4專案管理人員經濟觀念不強

，我國的施工專案經理部普遍存在一種現象，即在專案內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生産和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但專案的成本管理是靠大家來管理、去控制的，專案效益是靠大家來創造的。如果搞技術的爲了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從産品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。

施工專案經理部是以專案經理爲核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工專案經理部，施工專案經理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，專案經理是專案成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以專案經理爲核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使專案成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責權利相結合的成本管理體制，便於調動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲專案的成本管理獻計獻策。

2.2從質量成本管理上要效益

對施工而言，産品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較爲穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著産品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經理部也不能爲了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，效益低下的被動局面。

2.3從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工專案經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是專案經理部爲了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本爲最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導致專案虧損。

2.4強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經濟，灌輸經濟意識，把一切爲了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如"節約光榮，浪費可恥"，"建名牌工程，創最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

2.5完善成本管理辦法

通過調研發現，大約有60％的專案經理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

2.6完善合同文本，避免損失