導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的前景，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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戰略人力資源管理是現代企業人力資源管理的主要特征，主要體現在以下幾個方面：如何體現人力資源管理的戰略性？如何保證人力資源管理與企業戰略的適應性？如何定位人力資源管理者的戰略職能？戰略人力資源管理如何推動企業的變革與發展？只有掌握戰略發展前景下人力資源管理的戰略性特點，才能夠針對企業人力資源管理中存在的問題，提出針對性的解決措施進行處理，進而提高企業人力資源管理的水平與效率，為企業的長遠、可持續發展奠定堅實的基礎。因此，文章針對戰略發展前景下企業人力資源管理的研究具有非常重要的現實意義。

二、戰略發展前景下企業人力資源管理存在的問題分析

（1）戰略發展前景下，企業人力資源管理缺乏合理的規劃。根據相關調查表明，截至2010年底，實施與開展戰略性人力資源管理的企業中，僅僅只有23%左右的企業對戰略性人力資源管理進行了規劃，并在規劃的過程中針對戰略布局存在的問題進行解決，大多數的企業并沒有對人力資源管理進行科學、合理的規劃，導致企業發展和人力資源管理工作之間存在很大的不對稱性，戰略設計和人力資源管理中相關環節與機制在實施支持與匹配力度不足，影響了企業的整體發展。

（2）戰略發展前景下，企業人力資源管理缺乏對關鍵業務運行機制以及流程管理的理解。根據相關調查表明，2005-2010年，我國開展人力資源管理以及戰略規劃的企業中，有43%左右的企業并沒有認識到關鍵領域與環節的重要性，超過53%的人力資源管理資金投入到了人力資源日常管理中，對于重要領域和環節的資金投入量一直維持在30%作嘔。這種缺乏對人力資源管理內在運行機制、關鍵業務機制與流程重視的現象，導致企業人力資源管理的運行機制缺乏長效、持久的發展潛力，并不能夠及時的補充輔助功能，人力資源管理工作缺乏創新，這對于人力資源管理水平的提高以及企業的發展都是非常不利的。

（3）戰略發展前景下， 企業人力資源管理缺乏對人力資源需求層次以及績效產生原理的理解。根據相關調查表明，截至2010年，我國企業對于績效管理體系規劃、設計方面投入相對有限，僅僅為2006年水平的1.3倍左右，這與國外企業之間存在很大的差異。同時，許多企業尚未創建具有創新能力的績效考核體系，也沒有創建具有激發和激勵員工作用的環境與文化氛圍，這就導致員工的工作積極性和主動性不強，進而為企業創造的效益也非常有限。

三、戰略發展前景下加強企業人力資源管理的有效措施

（1）加強對企業人力資源的合理規劃。為了保證企業人力資源管理戰略發展目標的實現，企業應該對戰略發展前景下的企業人力資源進行科學、合理的規劃，具體表現為以下幾個方面：首先，對人力資源戰略規劃進行管理，戰略性人才對企業非常重要，對企業的發展具有一定的推動作用，在對人力資源的管理進行開發、整合之前，應該做好充分的準備工作，將戰略發展的目標以及要求作為前提，進行人力資源開發和管理活動，除了對員工的管理之外，還應該充分的發揮員工的價值，在提高企業人才能力與素質的同時，為企業創造更多的效益，這是企業發展戰略人力資源管理規劃的前提與基礎；其次，重視崗位分析，人力資源管理規劃的基礎是崗位分析，這樣能夠為人力資源的規劃、員工培訓、績效管理、工作評價以及其他環節提高可靠的支持，因此應該充分的認識到崗位分析的重要性，并對崗位的設置現狀進行收集與分類，并對崗位工作的工作量進行調查與確立，進而為不同的崗位設置不同的職責，并配備具有相應能力的職工，這樣才能夠認真的貫徹于落實企業戰略發展前景下的人力資源管理規劃工作。

（2）充分認識人力資源管理戰略實施關鍵領域、運行機制的重要性，并不斷的創新。戰略發展前景下，企業應該加強辨識、分解以及控制人力資源管理戰決實施的關鍵領域和運行機制，并根據企業人力資源管理的現狀以及要求，對自身的運行機制、關鍵領域的流程進行規劃和管理，進而為企業人力資源管理以及企業的戰略、可持續發展奠定堅實的基礎。目前，許多企業的人力資源管理運行機制表現出許多類似于權宜之計的趨勢，缺乏對運行機制以及關鍵領域的創新，例如，戰略人力資源管理實踐模式，該種人力資源管理模式的實踐性和操作性非常強，并堅持“以人為本”的理念，將企業人力資源管理戰略的關鍵領域、內在運行機制等聯系起來，并制定與企業戰略發展相匹配的人力資源運行機制、實踐系統以及戰略目標，進而為企業獲得更多的競爭優勢，以此實現企業的可持續發展。

（3）加強企業人力資源管理機制的創新。 企業應該以創新動機、創新機制的激發為出發點，并根據需求層次理論進行績效考核體系與制度的創建，同時以績效考核體系的創新性與激勵性，為企業創造良好的創新環境與企業文化氛圍，這已經成為戰略發展前景下評定企業成長速度以及發展潛力的主要指標之一。因此，企業應該充分的認識到人力資源管理機制創新的重要性，根據企業的實際狀況，運用需求層次理論、價格杠桿以及市場機制等多種驅動與激勵手段，最大限度的激發員工以及部門的積極性和主動性，進而為企業創造更多的效益。

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關鍵詞：人力資源管理；拓展培訓；發展；前景

人力資源的儲備是企業發展的基本要素之一，當前的行業市場競爭激烈。企業人力資源管理的首要任務是加強企業人員能力提升的培訓。拓展培訓能夠給人力資源管理提供科學合理的管理模式，作為一種有價值的培訓模式，拓展大多使用于非技術性培訓，它主要是幫助員工提升綜合能力。人力資源管理是保證企業健康發展的需要長期堅持的基礎管理工作，要采用柔性管理辦法及人性化管理方式來建設企業專業化的團隊，從而讓企業中的團體意識更加強烈，企業也會更加團結，發展也會更加持久穩固。拓展日益強化企業和員工之間的交流，有效的傳遞公司的發展方向，構建學習型模式，指導員工學習企業的文化背景，接受企業的任務。

1 拓展培訓的起源

拓展培訓起源歐美，其Outward-bound，直譯就其一艘小船航行在安全海港外的小船，行駛到波瀾壯闊的大海中，接受風浪的威脅。在上世紀二戰時期，很多艘戰艦在大西洋海域中，因為戰爭的因素，很多艘戰艦因為遭到炮火的進攻而發聲沉沒，從而使得戰艦中很多船員都掉入大海中，因為海水的寒冷及其他原因大部分船員沒能生存下來，只有很少的人通過長時間的磨練和殘酷的考驗之后，才能生存下來。后來通過調查發現，存活下來的這部分人并不是因為身體健壯而活下來，而是因為他們具有強烈的求生欲望。根據相關調查表明，二戰之后，這種利用自然環境的險惡特點，組織活動，可以強化人的思想意志及求生能力，并且在英國也開始流行起來。這種通過打造或模仿自然環境的獨特的管理方式，因為其取得的培訓效果較好，很快被各個行業的管理者所使用，并且逐步發展起來。

2 拓展與企業人力資源管理的相關性

2.1 適用性分析

拓展被大量使用到企業人員招聘、培訓和員工關系處理中去，這是拓展和人力資源管理的主要特征，這也是人性化特點的主要表現模式。

現代企業人力資源管理主要是以員工為主要對象，對招人、用人和留人進行相應的活動安排，其中員工都是成年人，而拓展在企業人力資源管理中的主要對象也是成年人，成年人能夠從實際經驗中收獲很多東西。然后，成年人和在校學生進行比較更需要經驗和思維模式的幫助，不能在單純的依賴理論和基礎知識，拓展比較適用于團隊管理中，特別是溝通合作技能的鍛煉。因此企業在招人、用人和留人的過程中，可以利用拓展的方式進行招聘和培訓，從而有效的改善員工之間的矛盾和關系。

2.2 重要性分析

2.2.1作為一種有價值的培訓模式，拓展大多使用于非技術性培訓，它主要是幫助員工提升綜合能力，比如：溝通能力、團隊觀念等。而且，因為其自身的獨特性，拓展在改善員工關系，提升員工工作質量方面具有重要的作用。在培訓的過程中，拓展發揮了其他培訓模式所不能體現的價值，是企業進行人力資源管理時必須要使用的一種管理方式。

2.2.2拓展是進行評價測試的一種方式，尤其適合于企業招聘員工的時候，對其進行團隊觀念和管理素養的檢測，而且這種技術性評價，在拓展中十分重要，能夠更好的全面了解、評價、選擇員工的非技術特點，從而讓員工能夠在適合自己的崗位干適合自己的工作。尤其是在管理人員的選擇方面，拓展更是發揮了重要的作用，拓展能夠健全評價制度，提升招聘水準。

2.2.3在員工關系管理中，拓展不斷可以加強企業和員工之間的交流，有效的傳遞公司的發展方向，構建學習型模式，指導員工學習企業的文化背景，接受企業的任務。然后拓展還可以加強員工之間的交流、理解和信任，提升員工之間的依賴程度和團隊合作力，使得企業員工能夠建立正確的價值觀。最后，拓展能夠有效的促進企業文化的構建和實行。

2.3 創新性分析

過去獲得知識的模式是先研究書本知識，在進行實際操作，但是拓展是先進行實踐然后從實際操作中進行知識的總結會和歸納。如果把過去的模式成為“學習”，那么拓展就是“習學”的過程。拓展是對學習理念的不斷完善和創新。拓展主要是針對成年人的學習模式來構建的，特別是針對特定的非技術領域方面的素養培養，以及人力資源管理方面原理動靜融合成就的表現。所以，拓展在人力資源管理中不但是理論方面的突破，也是方式方面的創新。

3 拓展培訓對培訓模式的沖擊

拓展培訓與以往的普通培訓方式相比，其明顯的特征表現在形式、內容和培訓模式三方面。以往，企業在招聘員工時只重視其個人和知識水平與工作能力，但是對于一個人的綜合素養，像是團隊合作能力、價值觀、人生觀和生活態度等內容不太重視。拓展訓練針對傳統的培訓模式來說是一個新的挑戰，它以其獨特的培訓方式給企業的人力資源管理注入了新的思想，完善了企業對員工綜合能力提升特別是團隊合作能力提升的培訓，從而使得企業能夠通過多元化的方式來宣傳企業文化，在企業宗旨的執行方面也更加有力。

拓展培訓以自然環境為基礎，設計一些受訓項目，讓參加受訓人員處于合理的風險狀態下，有效的激發自身的潛能或是團隊合作的觀念，從而更好的去處理和解決任何情況下的問題。拓展培訓對培訓方式的沖擊，重點體現在拓展培訓以體能訓練為主要內容，讓培訓人員能夠全方位的參與活動，通過活動的組織進展培養人與人之間的合作能力，以及個人的思想意志等關鍵能力的提升。拓展培訓的內容與傳統培訓模式的內容完全不同，傳統培訓以知識提高為主，而拓展培訓則重在個人意志、團隊合作等綜合能力的提升。另外傳統培訓以上課教育為主，培訓人員被動接收，但拓展培訓能夠讓員工直接參與其中，教練進行引導，發生狀況以培訓人員自己溝通處理為主。拓展培訓的參與內容或方式以員工的職業特點、崗位要求等方面的情況來設計，從而構建適合實際狀況的挑戰課程和團隊合作課程，轉變了傳統的培訓模式，避免了過于單調的理論講解培訓形式。

4 拓展在企業人力資源管理中的應用

4.1 拓展與企業員工的培訓與發展

拓展在企業人力資源管理中的主要內容是對員工進行培訓和發展。拓展自身也是一種培訓模式，以試驗式的學習理論為基礎，并且把拓展和企業培訓有效的融合起來。

在中國，拓展最開始出現在1995年的北京。很多大型國企，尤其是外企開始利用拓展的模式來鍛煉員工的職業能力，后來又在私企、中小企業甚至政府機構中運用拓展的模式來培訓員工，拓展現在已經成為人力資源常規培訓的主要方式。

4.2 拓展在企業招聘中的應用

企業在員工招聘、崗位輪換和升職的時候都會對人員進行測試。招聘測試中幾個員工通過拓展來完成一個相同的任務，然后根據員工在完成任務的實際表現進行判斷，對他們的綜合素養進行評價。比如“10秒鼓掌”、“解手鏈”等拓展游戲也被運用到小組面試、高層職位面試中。著名的聯想集團也使用過拓展的模式來選擇奧運火炬手。

4.3 運用拓展改善提升員工關系

員工關系管理是企業人力資源管理中比較獨特的一個領域，也是企業人性化觀念的重要表現。員工之間通過拓展培訓可以加強工作交流或情感溝通，有利于提升對企業的滿意度，進一步完善企業和員工之間的關系?，F在有很多企業使用拓展來取代之前的聚餐、旅游等活動，這就表明拓展是調節員工關系的中堅力量。

而且現在沒有發現拓展對企業構建人力資源規劃、績效管理和薪酬管理等方面主要效用。

5 對運用拓展進行人力資源管理的建議

5.1 領導關注

企業的管理人員和領導應該認識到拓展的重要價值，發揮其主要效用，并且認識到拓展效果的長久性，不能盲目跟從，也不能急功近利。

5.2 合理管理

企業人力資源管理針對拓展內容要進行整體的安排，不能隨意構建，要和內部培訓等管理方式進行有效的融合，從而對人力、財力和物力進行科學合理的投入。

5.3 加強實行力度

拓展是人力資源管理的重要方式，所以要注重其設計性。在進行拓展的時候，要注重前期的準備工作、現場的實行工作和后期的跟蹤工作等，從而發揮其有效的保護效用。拓展項目的選用、組織模式、拓展教練和人力資源等有關人員要進行密切的配合。

綜上所述，人力資源拓展培訓是根據自己的實際狀況，構建出適合的培訓課程，能夠有效的幫助參訓人員調整心態對待工作及提高其團隊合作意識。拓展訓練重在參與過程，體驗感受，讓參與人員能夠參與其中，感受參與的樂趣和體悟。在拓展培訓的時候要能夠激發個人潛能，取得突破及創新，在體驗中提高團隊合作的意識。人才專業化是拓展培訓的一種新生力量，能夠讓人力資源管理拓展培訓在將來的發展道路出現欣欣向榮的局面。

參考文獻

[1]朱艷艷. 人力資源管理拓展培訓的發展及前景分析[J]. 東方企業文化，2014，20：122.

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 關鍵詞:薪酬;薪酬管理;人力資源管理

  　網上有一則案例:A企業工作取得一定成效的時候，老板會給員工發放一筆上千元的獎金(大部分企業通用的激勵方式)。老板本來以為這樣就可以充分調動員工的積極性了，但是近年來發現這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現得特別努力。同時，老板還發現員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優秀人才的跳槽現象開始增多，這給企業造成了巨大的損失?？磥恚@樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現代企業離開了薪酬恐怕無法管理，只好關門大吉。

1現代薪酬理論

市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。

薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收人以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收人來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。

現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

2薪酬體系設計

有關人力資源管理的定義，中外學者眾說紛紜，R.SSchule:認為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應用，以達成組織的目標。人力資源管理的工作內容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實現展開的，即以崗位分析和設計為基礎的招聘、選拔、培訓、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設計管理過程，薪酬體系的建立關系到人力資源管理的成敗。

一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。大量案例表明，企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收人(福利)和一些非經濟性報酬(心理收人)在薪酬設計中的地位越來越重要。如何設計薪酬體系呢，

1)現代企業應嘗試從職位薪酬體系轉變為技能和能力薪酬體系，它是以人為基礎的薪酬體系。當然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標區別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制，有些員工的工作甚至可以有能力指標衡量，如部門經理、營銷部門經理可以實行年薪制。

2)寬泛的薪酬體系。John E.Tor pman提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業績為主”的薪酬理念作為基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時，沒有企業敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。事實上這種體系也是有理論基礎的。

美國人本主義心理學家馬斯絡(MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。

3薪酬管理

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性作出評價而后不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業競爭者的薪酬策略等因素閉。

現代企業薪酬管理中應注意以下幾個問題:

1)薪酬水平。如何為現代企業設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業自身的盈利情況經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬水平。當然在具體的實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業采集數據，對企業作量化分析，確定一個薪酬范圍，企業具體實施。

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一、新經濟的概念及主要特征

所謂的新經濟，指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。

新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟是指信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義上講，新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

新經濟與其它經濟形式相比，他主要有以下六個特征：

一是新經濟對知識的需求性強。二是新經濟有一定的創新性;三是新經濟是全球化的經濟;四是新經濟是網絡化的經濟;五是新經濟是科技化的經濟;六是新經濟是持續化的經濟。

二、新經濟時代所需人才的類型及素質

1、合作型人才。 在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

2、創新型人才。 創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新型的人才。第一，隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次，新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。

3、個性化人才。 個性化人才是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。新經濟亦為個性化經濟，他需要個性化的人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展。人才的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個性化發展的基本前提。

4、復合型人才。 復合型人才指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。曾有學者闡述“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。

三、新經濟時代與人力資源管理

1、營造創新文化。 在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。 企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。自身應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,新經濟的發展才能適應時代的需要。

2、實行柔性管理。 在新經濟時代,知識型員工是自身發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

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【論文摘要】文章分析了新經濟時代企業所需人才的類型及素質，提出了新經濟時代企業人力資源管理的創新方法。

一、引言

20世紀90年代以來，美國經濟發展出現了與以往大工業不同的發展趨勢，即商業的全球化和信息技術革命，這標志著美國開始進入新經濟時期。此后經濟學家及其他理論學者對新經濟進行了全面深入的研究，認為新經濟有廣義和狹義之分。廣義新經濟即信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種新的經濟形態，它與傳統經濟的本質區別是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心，可持續發展的經濟，是經濟社會發展的一次大調整。它具備了知識化、創新化、全球化、網絡化、科技化和可持續化幾大特征。’

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

作為一種全新的經濟形態，人才資源成為新經濟的主體。新經濟時代所需人才，不同于工業經濟時代，一般需要如下幾個類型：

(一)創新型人才

創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，不再要求我們有強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究，技術對經濟增長的貢獻率，在20世紀初為5％——20％，70年代至9o年代為70％_80％信息高速公路聯網后，將提高到90％。由此可見，科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。

(二)個性化人才

個性化是創新過程的一種表現形式任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么，有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。當然，個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，也就是對知識面的要求越來越寬。有日本學者曾說“單一能力時代已經結束了只有具備綜合能力的人，才能在現代競爭中獲勝”。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業需要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

三、新經濟時代企業人力資源管理的創新

新經濟時代的到來對人才的需求發生了重大改變，同時也對人力資源的管理提出了新的挑戰，針對人才具有的創新型、個性化、復合型和合作的特點，企業在人力資源創新管理上應該做以下嘗試：

(一)營造創新文化

在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的精英，企業管理必須建立創新文化。首先，企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才；其次，設立共同的遠景目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標等，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以被駕馭，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使他們的潛能和天賦得到最大程度的發揮，從而為企業創造更多的效益。

(三)企業與人才共成長

    新經濟時代改變了企業經營的外部環境，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業要轉變傳統的人力資源管理的思路，將員工的發展與企業的發展緊密地結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括一下幾個方面:

    個體成長—員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。

    工作自主—建立一種工作環境，員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。

    業務成就—完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。

    金錢財富—獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。

    (四)以人為本

    以人為本就是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。在新經濟時代，人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業應該將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達成一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。

“以人為本”的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理的思想基礎，企業要努力培育共同的企業文化意意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成統一;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造共同的企業文化、價值觀和行為規范的同時，提倡各部門形成各自的特色。

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摘要：企業人力資源管理作為企業管理中的重要部分，對企業的長遠發展意義重大。企業的人力資源管理水平直接關系著企業的生存與發展。人力資源管理水平是衡量企業發展能力的一項重要指標，人力資源管理為企業的發展奠定了基礎。本文第一部分講述了企業人力資源管理的概念和內容，第二部門提出了當前企業人力資源管理面臨的問題，最后一部分提出了創新企業人力資源管理的對策。

關鍵詞：企業；人力資源管理；創新

一、企業人力資源管理的概念及內容

1.企業人力資源管理的概念。

企業的人力資源管理水平直接關系著企業的生存與發展。人力資源管理水平是衡量企業發展能力的一項重要指標，人力資源管理為企業的發展奠定了基礎。企業人力資源管理是企業根據企業發展戰略和規劃的總體要求，有步驟、有計劃地對企業人力資源進行合理有效的配置，進一步調動了企業員工的工作主動性和積極性，充分發揮了企業員工的潛能，為企業的發展奠定基礎。

2.企業人力資源管理的內容。

企業人力資源管理的主要內容首先是企業應該做好人力資源規劃，保證人力資源管理活動與企業的戰略方向和目標相一致，保證人力資源管理活動的各個環節互相協調，避免沖突。其次，企業應該制定員工職業生涯計劃。為員工制定一個事業發展的計劃，并為之不斷開發員工的潛能。再次，現代企業人力資源管理的宗旨是：培養企業員工的奉獻精神，鼓勵企業員工全身心地投入到企業工作之中，充分發揮企業員工的工作潛能，提升每一位員工的生產主動性和積極性?，F代企業人力資源管理要堅持企業工作人員的招募和配置、考核和評價、員工的培訓和開發，促進人力資源管理的快速發展；同時還應該讓員工通過不斷學習，實力服務和創新意識。

二、當前企業人力資源管理面臨的問題

1.企業人力資源管理體制機制不健全。

首先，企業人力資源的培訓機制缺乏。我國的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，而我們卻忽略了開發的過程。企業只有做好人力資源的開發，才能提高企業的經濟效益。然而，許多的企業卻盲目的向管理要效益，而沒有做好前期培訓，結果許多領導往往抱怨國外的管理經驗不適合中國企業管理，工作難開展，最終導致經濟效益滑坡；其次，企業人力資源的激勵機制不健全。在企業發展過程中，企業相關負責人不能夠制定完善的薪酬激勵機制，從而不利于企業員工積極性和主動性的提升；再次，人力資源機制不合理。目前，我國許多企業已將人事部改為人力資源部，但其職能卻仍換湯不換藥，多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升和培訓等，根本不能按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層做一個統一的規劃。

2.缺少企業文化建設。

企業文化是一個企業生存發展的靈魂。不能把企業文化納入企業人力資源管理中去，就不能挖掘出企業文化在企業里所具有的多重功能。也就不能使企業的奮斗目標經營理念與員工達成共識，企業的凝聚力也就明顯不足。對于一個企業而言，企業文化是企業取得長遠發展的重要保證。企業的文化在企業的發展工程中起著重要積極的作用。良好的企業文化能使企業在戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，促使企業向著更好、更快、更大利益的方向發展，最終達到企業目標。如果在企業人力資源管理的過程中，不能夠把企業文化作為一個重要的環節引入，那么就不能夠挖掘出企業文化在企業里所具有的多重功能。也就不能使企業的奮斗目標經營理念與員工達成共識，企業的凝聚力也就明顯不足，進而也不利于企業經濟效益的提升和長遠發展。

3.企業人力資源管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中。

首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節；其次，企業行政管理者對人力資源管理重要性的認識不足。在企業發展過程中，有些企業負責人認為人力資源管理是可有可無的一個環節，忽視了人力資源的優化發展，阻礙了企業經濟效益的提升，不利于企業的長遠健康發展；再次，有些企業，尤其是國有企業，管理權限集中，管理體制高度集中，這樣不利于企業策略的公開化和透明化，不利于企業員工對企業發展戰略的把握，最終不利于企業的長遠發展。

三、創新企業人力資源管理的路徑

1.創新企業人力資源管理理念。

首先，樹立以人為本的管理理念。人本管理理念是將企業中員工的發展作為企業發展的重要目標之一，將員工看作是顧客，實現企業內部服務的個性化、多元化，從而保證人力資源積極性和主動性的提升，為企業發展注入活力；其次，樹立企業人力資源管理的戰略理念。在企業的運行過程中，要結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰略決策，做出總體的戰略規劃；再次，樹立雙贏的人力資源管理理念。在企業的發展過程中，要進一步強化企業和員工雙贏的理念，加強企業和員工之間的有效協調，從而促進企業的快速健康發展。

2.創新企業人力資源管理制度。

企業要適應市場經濟發展，就必須不斷創新企業人力資源管理制度。知識經濟時代,創新知識的能力已成為企業發展的關鍵。創新企業的人力資源管理制度，重視開發員工能力問題放在企業發展戰略高度來認識。充分發揮企業人力資源管理與開發工作整體化的優勢,建立一套靈活的引進人才和推動人才的成長機制,從而通過制度輔助和開發員工的最大潛能,幫助企業吸收、留住人才。其次,改進分配和獎懲制度,提升人才效益。 企業從制度上規定好人力資源發展規劃，為企業的人力資源管理工作提供了保障。

3.加強企業人力資源管理的角色創新。

首先，實現企業戰略伙伴角色。在企業的發展過程中，人力資源應該被賦予更加新穎的角色，逐步成為企業發展運行的推動者和制定者，強化人力資源在企業發展中的重要性，根據企業自身發展的需要，制定前瞻性的人力資源戰略規劃，實現人力資源管理的更好更快發展；其次，實現企業領導層角色的轉變。人力資源管理部門在企業管理中具有良好的溝通協調能力、戰略性系統思維能力，圓融的人際關系能力、快速的學習能力以及資源的整合能力；再次，要變革企業推動者的角色。在當前企業競爭日益激烈的大背景之下，要大力變革企業人力資源的角色，加快企業的變革，這樣能夠為企業的發展奠定良好的內部基礎，促進企業的更好更快發展。

4.注重塑造有特色的企業文化。

企業文化是整個企業的精神脊梁，是企業組織的原則和各部門、人員之間維系的紐帶，是企業上下員工所共同認可、接受并自覺履行的行為指針。企業文化的建設應該被視為是與企業品牌的塑造同等重要的。塑造企業文化就是對企業自身目標、宗旨、經營理念及特色、個性的一種宣揚。國外成功企業都十分注重對企業文化的建設、貫徹和滲透。迪斯尼公司對新員工的崗前教育就不僅僅局限于基本的技能教育, 而是更重視精神層面的教育， 使其獨特的企業文化深深地扎根在每位員工的腦海中我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中。

總之，企業走人力資源管理創新之路，既要務實，全面把握企業存在的歷史和現實問題，把員工的職業規劃逐步從謀生的手段轉變為“自我發展和自我滿足的需要”，尋找到企業利益與個人利益、眼前利益與長遠利益的平衡點與結合點，進而為企業的長遠發展奠定重要的基礎。

參考文獻：

[1]劉國峰.如何管理比你更專業的下屬[J].人才瞭望，2002，(4).

[2]陳漓高.經濟全球化與中國的對外開放[M].北京:經濟科學出版社，2001年版.

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摘要：隨著經濟的快速發展和全球化進程的不斷加快，個性化、多元化的市場環境對企業提出了嚴峻的挑戰。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的重要保證，對企業的發展起到了至關重要的作用。但是，在當前的企業發展過程中，有些企業的人力資源管理還面臨著一系列新的問題。如何能夠更好地應對當前日益激烈的市場競爭，企業人力資源管理的創新成為最為關鍵的因素之一。本文首先詳細闡釋了當前企業人力資源管理面臨的問題，進而提出了相應的解決對策，進而為企業的快速健康發展奠定了重要的基礎。

關鍵詞：企業；人力資源管理；對策

人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用。隨著經濟的迅速發展，人力資源管理已經成為企業重要的管理之一。隨著經濟的快速發展和全球化進程的不斷加快，個性化、多元化的市場環境對企業提出了嚴峻的挑戰。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的重要保證。如何能夠更好地應對當前日益激烈的市場競爭，企業人力資源管理的創新成為最為關鍵的因素之一。

一、當前企業人力資源管理面臨的困境

（一）管理理念缺乏。

首先，企業管理層的管理理念缺乏。在企業的發展過程中，有些企業的領導層對人力資源管理的重要性認識不足，不能夠對人力資源管理形成足夠的重視。企業的管理者往往把注意力放到企業的經濟效益上，對人力資源管理不夠重視。在我國企業的發展過程中，很多企業過多的重視企業內部的物質、資金和技術問題，而忽視了人力資源管理問題，對人力資源管理部門的重要性認識不足；其次，企業人力資源管理的機構不完善。在有些企業的運行過程中，沒有相應的人力資源管理部門，缺乏有效的管理機構。同時，企業各個機構之間不能夠形成有效的溝通，缺乏有效地協作，很難形成有效的人力資源管理體系；再次，在企業的發展過程中，企業的工作人員對人力資源管理的重要性也缺乏相應的認識。在實際的工作過程中，不能夠更好的提升自己的能力，沒能形成對自身的優化機制。

（二）體制機制不健全。

首先，企業人力資源管理的激勵機制缺乏。健全的人力資源激勵機制一方面能夠提高企業員工積極性和主動性的發揮，另一方面能夠促進企業的更好更快發展。但是，在有些企業的發展過程中，缺乏必要的激勵機制，不能夠提高員工的積極性和主動性，不利于企業的長遠發展；其次，企業人力資源培訓機制不健全。在當前的企業發展過程中，企業的培訓工作通常是與人力資源管理部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅僅限于崗位培訓，常著眼于眼前，不利于企業的長遠發展和員工素質的提升；再次，企業人力資源錄用機制不健全。在當前的企業人員招聘過程中，還存在著嚴重的隨意性和主觀性，缺乏必要的公正性，從而造成了企業人力資源綜合素質的偏差，不利于企業的長遠健康發展。

（三）績效考核機制不完善。

在人力資源管理中績效考核處在核心地位，對企業發展有著非常重大的意義。但是由于企業績效考核工作做得不夠合理，無論是管理層還是員工都不安心，員工認為這樣的績效考核不能真實地反映績效情況，浪費時間、不公正，對績效考核的抵觸情緒較大，很多員工對績效考核都是采取不認可和不信任的態度。人力資源管理者也是兩頭為難，對各項評估煞費苦心，結果卻是費力不討好，對這項工作感到十分為難，于是許多的管理者就開始把績效考核當成了一種形式，結果就是給管理層和員工之間加了一層無形的隔膜，造成了一定程度上的不和諧，給企業組織帶來了消極影響。主要問題可以歸結為以下幾個方面：首先是把績效考核等同于績效管理，認為績效考核工作是人力資源管理部門的專利；其次是對績效考核定位模糊，考評結果不能得到有效利用；再次是績效指標模糊，且不能得到有效利用；最后是績效評估存在誤差，不能真實的反映員工的真正績效。

二、優化當前企業人力資源管理的對策

（一）創新人力資源管理理念。

首先，強化企業領導層對人力資源管理重要性的認識。在企業發展過程中，企業領導管理層要加強對人力資源重要性的學習，在企業發展過程中，要制定適合企業人力資源發展的政策和企業發展思路，為企業人力資源的發展奠定重要的基礎；再次，強化企業員工的自身意識。企業員工要強化自身的主人翁地位，加強自身的學習，不斷提高自身的能力，為企業發展注入新的活力。再次，要樹立正確的管理觀念。在企業發展的過程中，企業相關部門應該加強以人為本的現代人力資源管理理念。以人為本是促進人力資源合理開發的重要前提，是企業發展壯大的必要條件。企業在發展壯大的過程中，企業管理部門要不斷從傳統的人事管理理念向現代人力資源管理轉變?，F代人力資源管理的核心就是把企業員工作為企業發展最寶貴的資源進行開發和利用，充分發揮個人的積極性和主動性，促進企業的快速發展。

（二）優化人力資源管理的體制機制。

首先，企業要完善激勵機制，提高企業人力資源的工作積極性。通過激勵機制，有效地激勵報酬計劃來充分調動員工的工作積極性，增強員工的成就感和歸屬感，為企業積極貢獻力量；其次，優化企業的人力資源的培訓機制。在企業的發展過程中，要強化人力資源的培訓機制。伴隨著我國經濟的快速發展和市場競爭的激烈，人才競爭顯得尤為重要。一個企業想要獲得長遠的發展，人才是非常重要的。因此要加大企業員工的培訓力度，提高企業員工的整體技能，促進企業的快速發展；再次，優化企業的人才引入機制。積極樹立多層次、多樣化的全面人才觀。創建吸引人才的有利環境，積極吸引人才，促進企業的快速發展。企業要向勞動部門申報自己所需要的人數和條件，然后人事局再統一招聘，達到雙贏?？梢圆扇【W上招聘、單位招聘、專場招聘等等，結合企業發展需求，為企業招攬人才。

（三）制定完善的人力資源戰略方案。

企業應該制定出中長期的人力資源規劃，這個規劃應該根據企業自身的供給狀況、平衡分析等等來確定，有計劃地開展企業人力資源開發，舍得花錢來培訓和考核員工，滿足企業不同時期對人才的要求，形成企業人才階梯型結構，努力實現企業人力資源的戰略規劃創新。從宏觀方面來看，主要是根據企業經營戰略，診斷企業的人力資源狀況，考慮企業未來的人才供給和人力資源供給狀況；微觀方面要有微觀形式規劃，分析民營企業自身的人力資源狀況，然后對企業人力資源狀況進行橫向和縱向比較，然后進行統計分析，不斷優化本企業的人力資源配置。為解決與戰略計劃割裂的問題，人力資源管理將被賦予新的角色，即成為企業戰略的制定者和推行者，為實現企業目標而制定并實施前瞻性的人力資源戰略規劃，將人力資源管理與企業戰略目標聯系起來，以改進員工績效與組織績效。

隨著經濟全球化步伐的加快和知識經濟時代的到來，以信息技術為核心的新技術革命從根本上改變了社會經濟形態，多元化、個性化的市場環境使企業面臨前所未有的挑戰。人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的基石。

參考文獻：

[1]張一馳. 人力資源管理教程[M]. 北京大學出版社.2003年版。

[2]石金濤. 現代人力資源開發與管理, [M]. 上海交通大學出版社.2001年版。

篇8

 

關鍵詞：現代企業；新經濟；人力資源 

 

一、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

 

新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：

 

1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。

 

2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

 

3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。

 

4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

 

二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗

 

1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功

 

美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功?！?/p>

 

企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。

2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。

當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

著名經濟學家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數學公式：知識資本=能力×熱情(責任感)。這一理論認為，能力強熱情低的企業擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發利用戰略目標鎖定在創新人才及其創新能力、創新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創新及開拓和占有市場的主導能力。近年來，美國企業除了突人才等“知識經營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術創新與資本增值。如提出“全面顧客關系協調”的觀點，將企業員工納入內部“顧客關系協調”內容，紛紛營造“維系人心環境”，充分尊重員工的自主創造性，激發創新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業技術創新不斷注入活力。

篇9

一、當前民營企業人力資源管理外部環境存在的問題及其不利影響

企業在社會系統當中扮演著重要的角色，企業的內部管理同社會環境之間關系密切，相互的影響并且相互的交換。民營企業人力資源管理工作的有序進行不僅僅是取決于其內部的管理人員或者是規章制度，它還會收到社會環境的影響。社會的保障體系是否完善，法律法規是否健全，社會服務體系是否存在等都關系到企業的管理工作的開展進程。就現實情況來看，我國民營企業的人力資源管理已經不能夠適應新時代的社會環境下企業自身的需要，所以必須要進行改革。筆者主要分析了當中所存在的五個問題，具體如下。

（一）市場供求機制尚未形成，供需矛盾突出

民營企業自身內部是存在人才管理機制的，不過由于缺乏經驗，很多企業內部的激勵或者約束機制均沒有很好的建立起來，發揮出作用。也即因此，經常會引起企業內部人員的同企業經營者的矛盾，最終導致經理人希望進行環境的改變，即出現流動的情況。隨著民營企業發展速度的加快，企業的經營者們非常迫切的需要找尋到具有能力的經理人來幫助其實現管理。從而能夠保證企業能夠在較長的時間內獲得持續的發展。但是由于現階段對于社會職業經理人的市場的形成較為的混亂，企業的供求機制也沒有得到有效的建立。所以導致了企業高級管理人才的缺乏，但在現實中又出現很多管理人才閑置的現狀，由此造成了供需矛盾。

（二）人才市場發展滯后，功能不健全

人才市場發育相對比較遲緩，市場功能也不夠健全，這對人才的有效流動會產生極大的影響。自從我國實行改革開放以來，我國各地的人才市場便開始紛紛的建立起來，不過從整體來看，現代所擁有的人才市場是不能夠適應社會經濟的發展的。很多由政府主辦的大型人才市場缺乏行業內的競爭，服務態度以及服務質量都有待改進。另外，很多地方除了擁有大規模的人才市場，還有私人所辦的中介機構，本來這些機構應當是推動人才就業的一大力量，但是由于缺乏規范化的管理和調控，反而出現混亂的局面。

（三）人才流動困難，未實現市場化配置

現代的人才市場未能夠建立起人才價值評判的標準體系，對于人才能力以及素質的測評機制、其任職資格的確定以及自身的價值觀，就業觀的認定，最終所定的薪資水平是否合理的機制都沒有能夠完善的建立起來。很多時候人才與招聘之間之間的選擇都僅僅是憑借個人的想法或者喜好來進行的，這樣的模式既缺乏科學性，也缺乏了客觀公正性，極容易造成人才的不正常流動，增加雙方之間的風險，浪費社會資源。

（四）社會保障制度不完善

盡管我們的勞動法等系列法規明確的規定了企業需要為員工購買社保，但是仍然會有部分的企業為了減少自身的運營成本，出現少交甚至不交員工社會保險的情況。這一行為極容易引起員工的不滿感，甚至會出現頻頻跳槽以及其他對雙方不利的行為，這些情況都會影響企業人力資源的管理。

（五）相關政策法規不健全，滯后于民營經濟的發展

從民營企業發展的現狀來看，對其進行規制或者調控的法律規范仍然顯得非常的缺乏。具體而言主要可以體現在以下的四個方面，其一，很多地方政府出臺的規定極容易出現差別對待的情況，即重視國家型事業單位，而忽視掉民營企業的管理發展。其二，過于的重視人才的引進戰略，從而忽視了人才在引進之后如何的發揮作用，體現價值。其三，出臺的部分政策與實際情況不符，不僅不能夠保障對人才的管理機制的施行，反而會使得人才管理出現空檔。其四，現有的監管體系有待完善建立，很多監督管理部門并沒有切實的發揮出自身的監督作用。

二、如何優化民營企業人力資源管理社會環境的對策

（一）加快政府只能和角色的轉變，建立健全社會環境體系

要轉變政府的職能，建立出科學的社會環境體系需要從以下幾個方面著手。首先，政府要轉變自身的觀念，樹立市場觀念，逐漸的淡化自身的官本位思想，努力的為企業人力資源管理體制的改革提供社會化的服務。比如說為了能夠提升人才市場的工作效率，節約時間成本，可以簡化相關的流程手續。放松對于人才戶籍的限制規定，讓人才的流通更加自由。建立好社會保障機制，監督企業是否及時的為員工購買了養老保險、醫療保險、失業保險以及工傷保險等基礎性的社會保險。其次，健全原有的人才市場化機制，將人才資源進行整合，利用市場優化配置的作用，將人才放置于合理的崗位，最終實現人才的價值。最后，政府為了能夠更好的將人才市場化、社會化機制建立起來，可設置以下機構，即人才的評價機構，人才市場管理機構等。

（二）大力發揮社會監督作用，建立全方位的社會約束機制

除了要依靠現有法律行政法規以及地方政府規章制度的約束以外，還可以借助其他工具實現約束的目標。比如媒體、信用體系、社會的道德以及行業協會等。尤其是媒體的作用非常的明顯，對違法違規的現象進行曝光所產生的效果也許會更加的迅速而有效。企業為了信譽會在很大的程度上嚴格遵照法律法規，保障員工的權利，另外在行業協會上也可以加大力度。

（三）加大教育、培訓的投入，為其發展提供強大的人力資源

加大教育培訓能夠更好的為企業輸送所需人才，不論是專業、層次、種類需求都能夠得到滿足。而加大教育，實現社會化的人力資源生產，可以從以下幾個方面進行。首先，要鼓勵私人開辦學校，提供優質的教學服務，為提升人才的專業水平和知識技能提供更好更多的途徑和可能。其次，要發展層次化的教學，除了要培養高素質化的人才，技術人才的培養也是非常重要的，要大力的開展技術教學工作，為基層輸送更多的人力資源。最后鼓勵進行繼續教育以及終身教育，只有在不斷的進行學習的過程中才能夠使自身的水平得到有效的提升，政府可以結合自身的實際情況，制定出保障人才進行繼續教育的政策。

篇10

關鍵詞：共享經濟；人力資源管理；滴滴出行

近年來，以X打車軟件為代表的共享經濟型企業出現，并呈快速增長態勢。其實“共享經濟”早在1978年，就由美國得克薩斯州立大學的費爾遜教授首次提出，但當時沒有引起重視。如今，借著互聯網的“東風”，共享經濟著實燒起了一把大火。

以“滴滴出行”為例，目前“專車類”共享平臺的人力資源管理隊伍分為兩類。一類是與傳統企業一樣的核心職能團隊，負責平臺日常運營；第二類則是納入共享平臺的閑置資源提供者。這類相對松散的人力資源與平臺間的關系，被定義為協作而非雇傭的“半契約型”人力資源關系。本文主要就這種關系展開討論。

一、半契約型人力資源管理的特點

1.甄選與招募

“專車類”共享經濟平臺的門檻一般很低，以X打車軟件為例，只要擁有駕駛證，一部超過10萬元、車齡低于6年的車，一部智能手機即可。其他“快車類”平臺的要求都是大同小異，可見招募方面最大的特點就是：進入門檻低。

互聯網背景下的人力資源講求“不求人才所有，但求人才所用；不求絕對擁有，但求絕對所用。”人才由企業所有轉變為價值創造圈所有，企業的人才平也從封閉式轉變為開放式?！皩＼囶悺惫蚕斫洕鳛橐劳谢ヂ摼W平臺形成的一種新興模式，低準入門檻的特性，及盈利模式決定了其呈現人力資源全球庫的態勢。

2.上崗與培訓

在共享經濟時代，閑置資源的供應者直接面向市場，其服務品質的優劣直接決定了自身的市場競爭力，因此其服務的驅動力來源于自身利益。在這個過程中，共享平臺通常提供“標準化培訓”，由應聘者自主學習。如X官網上的“標準化培訓”包括：軟件的操作流程，司機的服務流程，收入介紹等。這些培訓使得滴滴司機能夠初步具備提供服務的知識與能力。

3.考核與績效

“專車類”平臺在對司機的績效考核中，考核的實施者并非平臺本身，而是司機直接面對的乘客。以X平臺為例，平臺主要從業務技術、司機服務質量兩個方面來進行考核，并設置了相應的晉升機制。嚴格的考核督促司機必須提高自身服務質量，以獲得乘客的滿意評價。

4.薪酬與激勵

閑置資源提供者有一個特點：都有自己的本職工作，共享只是帶來一種補充收益或者生活體驗。因此，平臺沒有理由為服務者購買五險一金等。

在激勵方面，平臺通常是針對考核水平有相應的補貼和優惠政策。比如，X平臺會對服務質量高、乘客滿意度高的司機優先派發訂單。訂單數量多進而能夠獲得更豐厚的回報，而更豐厚的回報又能反過來激勵司機提供更為優質的服務。這種良性循環在X的系統中得到了最好的詮釋。

二、存在的問題

1.勝任力考察不過關，信息不對稱

對平臺而言，服務者不會產生固定成本，卻會增加收益，因此一般傾向于招募更多的服務者。并且基于共享平臺的輕資產模式，僅用幾個員工來實現幾千人甚至上萬共享者的優質招聘和培訓，顯然是不可能的，因此通常存在勝任力考查欠缺的問題。再加上網絡的虛擬性，造成的信息不對稱性，也就導致了X平臺司機搶劫、性騷擾等惡性事件屢見報端，對“快車類”共享平臺造成了嚴重的信任危機。

2.全面培訓難以實現

培訓的一個前提是：認為員工技能不足，一般人認為共享經濟既然是把自己的使用權與別人分享，應該不存在服務水平的問題，但事實上，這是一種狹隘的觀點。比如普通司機未必懂得車禍等應急情況的處理措施。因此，對共享經濟來說，培訓也是必不可少的環節。而共享經濟的輕資產模式，就決定了全面培訓的難以實現。

3.績效考核機制存在缺陷

基于共享經濟的商業模式，平臺不約而同選擇了使用計算機和消費者評價結合的方式來考核績效，這就意味著考核系統難免存在漏洞。在平臺的考核方面，主要是乘客對司機的評價，鮮有對于乘客不恰當行為的制約。比如：常有“滴滴”司機抱怨，有的乘客評價“服務質量很好”，但只給了一顆星等等。這樣的行為讓平臺司機認為這是平臺的霸王條款，極大地降低了對平臺企業的好感度，嚴重打擊了司機的積極性。并且安全是雙向的，司機受害的情況也并不是沒有發生。平臺只關注了乘客的用戶體驗，卻忽略了司機的人身安全和體驗是其績效考核體系最大的弊端。

4.薪資納稅存在問題

在服務者納稅方面，共享經濟商業模式一直游走在法律邊緣，也因此被各地政府打壓。各共享平臺對于稅收問題還沒有妥善的應對措施，司機被處罰的現象頻繁發生。服務者有收入卻不納稅，顯然與稅收政策相違背。稅收的根本目的是為了保證全社會的福祉，而共享經濟中服務者的逃稅行為顯然損害了社會公眾的利益。另外從市場的角度來講，逃稅行為也造成了競爭的不公平，依法納稅者在競爭中處于劣勢，形成劣幣驅逐良幣的局面，影響市場的良性發展。

三、對策分析

1.實現社交招聘，引入征信體系

互聯網大背景下招聘途徑的拓寬，為解決共享平臺在招聘方面存在的問題提供了新思路。據調查顯示，60%的企業表示通過Facebook等社交網站尋找更多高質量的職位候選人，將成為他們未來招聘中的關鍵舉措。已有共享類平臺采用了這種途徑并取得了不錯的效果，這樣一來既緩解了由信息不對稱帶來的信任問題，也提高了房東或房客不正當行為的犯錯成本。在“專車類”共享平臺的招聘中也可以借鑒這種方式。

要想在共享經濟模式中分一杯羹，一定要重視對服務者的招募選擇，除了其服務必需的技能要進行考核外，對道德品質的考查必不可少。在發達國家已有相應的征信體系可以引入，在中國目前的情況可堅持和地方公安部門合作，由應征者到公安部門開具犯罪情況證明。

2.采用“慕課”進行培訓

針對標準化培訓不全面這一問題，可以添加新興的教育方式來優化培訓，比如采用“慕課”的方式。

3.優化績效考核系統，建立互評機制

首先，績效考核體系存在的漏洞可通過優化系統來實現，平臺應設置更邏輯嚴密的計算機程序防止刷單作弊，以確?？己藬祿恼鎸嵭浴?/p>

并且績效考評中的一大弊端就是：只能單向考評。這極大地打擊了平臺司機的積極性，并且無法對其人身安全提供保障。雖然，“租車”行業是一個服務性行業，但可適當地增加針對乘客不良行為的約束措施，讓司機也可以對乘客有所了解，讓司機也有一個申訴的機會。X平臺就率先做到了這一點，它采用互評機制考核，這種雙向約束的機制一改服務提供者一直以來“百依百順“的刻板印象，使得房東也擁有與房客同等的權利，可以選擇入住的房客，這也激發了房東提供更優質服務的動力。

4.平臺代征稅，繳保險入職

共享平臺抱僥幸心理開展服務，始終不是長久之計。因此，建議平臺應在交易中代扣并代繳服務者應納稅額，確保平臺的運營符合全社會利益而非小群體利益。這樣一來，共享平臺才能走得更遠。

而關于運營中的安全和風險問題，平臺方可以要求服務方購買相應保險，比如：在招募時提出服務者必須購買相應保險才能開展合作。同時也要自行購買保險，以分散風險，降低損失。

結論

本文選擇X打車平臺為代表性企業，從人力資源管理職能的角度出發，分析了半契約型人力資源管理的特征，并提出了“快車類”共享平臺存在的問題，在此基礎上進行對策分析。問題及對策如下：第一，針對司機勝任力考察不過關、信息不對稱這一缺陷，提出了引入征信系統，實現社交招聘的方法；第二，針對全面培訓的無法實現，提出了采用“慕課”等新興教育手段優化培訓途徑；第三，針對績效考核中存在的問題，提出了采用技術手段優化考核系統，并建立互評機制；第四，針對不合稅法要求這一問題，采用代繳納稅的方式，并采用繳納保險入職的方式來提高平臺和司機雙方的安全系數。

本文的研究有助于促進對共享經濟和“互聯網+”時代人力資源管理的理解和把握。在互聯網時代，必須把握住人力資源管理的新動向，才能具備競爭優勢，實現企業的快速發展。盡管X打車軟件在共享經濟領域已堪稱典范，但在實踐發展過程中，仍然存在一些嚴重的問題。并且由于主客觀條件限制，本文研究存在局限性。

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