導語：如何才能寫好一篇人力資源管理基礎，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、資源基礎理論

資源基礎理論的思想淵源來源于產業組織理論。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年發表的《企業資源與可持續競爭優勢》從戰略管理視角對此作了進一步發展。巴尼把資源分為物質資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質性的資源和不可轉移的資源是產生競爭優勢資源的基礎。異質性資源指的企業間的不一樣的資源，不可轉移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業或市場上獲得的資源。而這些競爭優勢資源必須同時具備能夠創造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的四個標準，才能為企業帶來持續競爭優勢。

二、資源基礎觀的人力資源

賴特認為人力資源要成為競爭優勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現在現實中具備不同技能水平的的人是正態分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業帶來競爭優勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優勢就難以持續。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現為人力資源的工作方式受企業特有的文化和習慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業績效之間的關系也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現人力資源不像其他技術資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術、開發出新的產品和開拓新的市場。

三、對醫院人力資源管理的啟示

1.轉變觀念，充分認識到人力資源的戰略意義

能夠創造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續性競爭優勢的基礎，而人力資源完全符合上述幾個特征。同樣，醫院的醫生、護士、醫技人員和行政人員是醫院最具競爭優勢的資源。醫院競爭顯層次上表現為醫療價格、醫療服務和醫院質量，淺層次上是品牌信譽、創新能力和醫院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優勢作用。認為醫院文化本質就是以人為本的文化，醫院文化與人本管理具有內在統一性，而文化力量是醫院永恒的競爭力。

2. 對能夠為醫院創造價值的稀有性人力資源重點關注

醫院人力資源是醫院價值創造的源泉，但是并不是所有的人力資源都能帶來競爭優勢。某一醫院擁有的某個崗位上創造價值的醫生、護士、醫技人員或者行政人員，其他醫院同樣也有。人力資源的技術水平是呈正態分布的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫院競相爭奪的對象，如門診醫療專家、專業學科帶頭人、理論和經驗豐富的經營管理人才等。因此，醫院管理者和醫院人力資源部要重點對醫院內部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業知識、專業技術還是個人綜合能力構成了這一競爭優勢。這一競爭優勢是否與醫院內部條件，如醫療團隊、醫療設備、器材、醫院品牌聲譽等有關。

3. 結合醫院內外部條件，制定相應人力資源政策并付諸于良好的實踐

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【關鍵詞】資源基礎理論;人力資源;戰略管理目標

在20世紀后期，我國經濟發展速度得到了較大的提升，企業所處的市場環境出現大幅度變化，市場的競爭更加激烈。信息技術逐漸應用于廣大企業之中，企業逐漸邁入知識經濟時代，傳統的競爭從物質因素轉變為知識與人力資源的配置。在這種新型市場環境下，戰略管理專業的學者逐漸開始重視人的因素，資源基礎理論理論逐漸被廣大企業領導者所接受。

一、資源基礎理論

在哈佛大學專家學者的研究下，認為每個行業中都會存在5類競爭元素，而企業在分析外部市場環境的過程中，也需要制定出基礎性的競爭戰略計劃，競爭戰略需要滿足低成本、差異化、集中化三種因素。企業以外部環境因素來尋找適合企業發展的戰略目標，這一過程是從外至內的階段。資源基礎理論（RBV）中提出，企業的核心競爭優勢在于自身存在的特異性資源，而不受外部環境影響，這個過程則是一種從內至外的階段。資源基礎理論主要由20世紀中期的經濟學者提出，目前，我國學術界與企業界也開始對該理論進行研究。

人才作為企業發展的核心，企業為了長期保持健康發展，就需要采取科學、合理的人力資源管理模式，而戰略人力資源管理模式，則是一種非常先進的主流管理模式。戰略人力資源管理模式中，人力是保證企業可以長時間發展的戰略資源，尤其是特殊崗位、專業人才，均有其不可取代的特點，這些特點無法通過一般員工取代。企業為了實現持續發展目標，需要在戰略高度上管理與分析人力資源的作用，使企業獲得更加強大的競爭優勢，將人力資源與企業戰略發展目標相互結合，為企業獲得最佳的績效。

資源基礎理論可以將企業戰略發展目標與人力資源管理相互結合，系統化的管理模式可以增強企業核心競爭力，管理者需要從企業實際情況出現，以現有人力資源作為發展核心，重點加強吸引核心人才的能力，建立出符合資源基礎理論的戰略人力資源管理系統。資源基礎理論中提出，企業必須根據戰略發展目標制定出符合標準的人力資源規劃方案，根據現有資源情況，將人才根據競爭優勢度進行劃分，每類人才均需采取獨特的人力資源管理方式。

二、戰略人力管理模式

基于資源基礎理論構建的戰略人力資源管理模式，是國際上先進的管理模式之一，而且也為戰略資源管理理論的發展提供了理論方面的支持。在構建戰略人力管理模式時，需要明確人力資源與人力資源管理兩個不同系統的差異，人力資源指的是企業自身的人力資本，而人力資源管理則是負責管理人力資本的方法與工具。

（一）戰略人力資源管理基礎

戰略人力資源管理的基礎就是人力資源，所以在構建管理模式的過程中，必須深入分析人力資源的價值性、唯一性、稀有性，深入了解該資源的戰略資源屬性。多數學者認為，保持企業核心競爭力的關鍵就是人力資源，而人力資源則是多種資源的整合，由于復雜多樣的人力資源整合模式，使競爭對手無法輕易模仿，這種條件則成為了保持企業競爭優勢的關鍵。這一理論的核心價值在于：人力資源管理系統主要由“物質”因素決定，采取單一的管理模式可以被競爭對手復制與借用，而人力資源的影響因素則是受到“人員”因素決定，人員自身特點各不相同，所以其他企業無法通過后天進行模仿，這種差異化則代表了人力資源的不可替代性，競爭對手為了復制與模仿，就需要通過“挖墻腳”的方式進行，這種資源方面的付出使其他企業復制的難度大幅度增加。

（二）人力資源管理系統

以企業戰略發展目標設計的人力資源管理系統，則成為了不同子系統之間相互補充的關鍵因素。每個企業都有其不同的發展目標，所以企業的管理模式存在較大獨特性，人力資源管理系統與競爭優勢的關系較為模糊，這種特異性使競爭對手無法進行復制與模仿。根據人力資源管理系統，可以實現人力資源的有效管理，完成企業的戰略發展目標。但是這種理論仍然存在局限性，這是因為實際工作過程中，企業為了獲得人才花費的大量時間與資源，已經偏離了人力資源管理為主的觀點，戰略人力資源管理目標會出現偏差。

結語

根據資源基礎理論制定的戰略人力資源管理模式，表示了人力資源在企業中的作用，也說明了人才對企業維持核心競爭力造成的影響。企業必須了解自身的人力資源條件，建立出更加科學、合理的戰略人力資源管理系統，使人力資源發展可以維持良好的合理性、可持續性、唯一性，為企業長時間保持競爭優勢提供幫助。在工作的過程中，企業管理者需要加強理論知識與實際工作的結合，徹底發揮出資源基礎理論與戰略人力資源管理的作用，使戰略人力資源管理滿足企業的戰略發展目標，提高資源基礎理論的應用效果，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。

參考文獻：

[1]吳海艷，常季平.基于不同理論基礎的戰略人力資源管理與組織績效關系研究[J].未來與發展，2012（9）：13-14.

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［關鍵詞］ 人事統計； 現代人力資源管理； 信息化； 崗位培訓

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 035

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0076- 02

隨著我國社會主義市場經濟的建立和進一步發展，國家機關、企事業單位的人事管理制度也進行了相應的改革。隨著這一改革進程的深化，傳統的人事管理模式已逐漸被現代人力資源管理體制所取代。而在這一轉變過程中，作為傳統人事管理基礎的人事統計工作也必須與時俱進才能適應現代人力資源管理提出的更高要求。與此同時，現代人力資源管理體制則需要進一步強化人事統計工作的基礎地位，因為現代人力資源管理的每一項決策都比以往更加需要以翔實、科學、實效的統計信息作為支撐和依據。也就是說，隨著人事制度改革和機構改革的不斷深化，現代人力資源管理體制對人事統計工作提出了更高的要求，這主要表現在要求人事統計體系更加完善，指標分類更加科學，手段更加先進，提供的資料更加翔實實效，統計人員能力更加全面。但是現階段的人事統計工作與這些要求還有相當的距離，為了適應現代人力資源管理的基本要求，首先必須強化人事統計等工作的基礎地位和作用。

1 目前人事統計工作普遍存在的問題

1．1 對人事統計工作的重要性認識不夠全面

人事統計是制定人事計劃和政策的重要依據，是對人事工作實行科學化管理和檢查監督的重要手段。人事統計工作的基本任務是對人事管理的基本狀況和發展趨勢進行統計調查、開展統計分析、實行統計監督，為人事管理工作提供統計信息服務。

但是，長期以來，人們對人事統計工作的重要性認識不充分、不全面，往往將人事統計工作簡單地理解為按照統一要求填報上級主管部門下發的統計報表，對人事統計工作在科學化管理和檢查監督等方面的輔助作用重視程度不夠。在具體的人事統計工作中，數據的質量保障體系、數據實時、統計分析、數據挖掘、統計監督等工作有名無實，無法充分發揮人事統計工作的基礎作用。使得人事統計的具體工作被不恰當地簡化，從而形成了許多其他相關的問題。

1．2 專業統計人員缺乏，統計人員專業素質亟待提高

在基層的人事統計工作中，往往不能保證人事統計工作的專職崗位，人事統計人員通常需要兼任其他工作，人事統計工作只是其日常工作的一部分。即使在設置了人事統計專職崗位的部門中，從事人事統計工作的人員大多不具備統計專業的學科背景，普遍存在著“雖為專職，但非專業”的狀況，致使從業的基層統計人員無法充分全面地勝任統計工作的各項任務，沒有足夠的精力和能力對統計數據的準確性進行評估、對數據的核算運行提出深度分析，難以提供輔助決策的統計報告。

1．3 統計專業崗位職數少，職級低

如前所述，由于對統計工作的重要性認識不充分、不全面，使得許多單位在統計專業的崗位設置上出現了某些偏差，突出的特點就是崗位職數少，職級低。這在很大程度上無法吸引擁有較強專業背景和較強統計工作能力的人才來從事人事統計工作，而且也無法充分調動在崗工作人員的積極性，充分發揮其工作潛力，無法保證崗位對人才的吸引力和崗位的穩定性。

1．4 統計口徑和指標解釋隨意性大，數據質量不高

由于統計體制的不完善，從業人員的工作能力不足等諸多問題的疊加，使得各單位在人事統計工作中存在著大量的術語概念不清、界限不明，分類匯總等基礎工作較為薄弱的問題，致使數據質量不高，無法滿足進一步的數據分析、數據挖掘的需要。例如，隨著員工隊伍的不斷變化，人員結構也隨之變化，在現階段出現越來越多的員工身份交叉的問題，在人事統計工作中以何種口徑進行分類匯總，在不同的統計報表中的解釋往往不盡相同；一些待崗流動人員、出國人員、勞務派遣人員等也沒有明確的統計標準；人事報表與財務、科研管理、綜合計劃等各業務報表所運用的統計指標和統計口徑多有差異，無法做到數據共享，普遍存在著“數出多門”的狀況。統計信息來源的多渠道、多口徑及解釋的差異等因素不可避免地導致了“數據打架、各說各話”的現狀，數據質量保證體系不健全、落實不到位，也進一步增加了決策者乃至普通大眾對統計數據質量的普遍質疑，損害了人事統計工作的基礎地位。

1．5 信息化程度偏低，無法完全實現數據挖掘和分析的能力

在信息化時代，單位的日常辦公大多實現了自動化、無紙化。但是在許多單位的人事統計工作中，數據采集、分析、處理的自動化水平較低，對數據的日常維護、更新工作不足，統計數據的收集、整理、填報、分析等諸多環節還經常存在人工調整、手工輔助計算等現象，這一方面增加了從業人員的工作難度和強度，另一方面增加了人們對統計數據質量的質疑。現有統計體制中對報表中各個環節的審核、匯總等仍不夠嚴密，難以及時發現出錯數據。此外，由于統計信息處理的自動化程度不足，統計崗位人員的專業知識欠缺等諸多因素的綜合影響，使得統計工作的深層次環節無法真正實現。例如統計分析、統計發掘需要更加專業、更加高深的統計知識，而這是大多數統計從業人員難以完成的任務，因此統計分析大多只是描述性的圖表和簡單的數據說明， 無法借助更加專業的統計工具，進行深度挖掘和分析，無法提出有力的預測、決策意見，為單位的人力資源管理、乃至領導決策提供科學參考和實證支持。更談不上在單位之間運用信息化手段進行分析挖掘，有效地開發和綜合利用人事統計信息了。

2 加強人事統計工作基礎地位的對策

在前文中提出的諸多問題之間存在著錯綜復雜的相關關系，而且這些問題的相互影響、相互疊加使得人事統計陷入了惡性循環的怪圈――單位沒有充分認識到人事統計的重要性、基礎性，使得單位對統計崗位、統計崗位上的工作人員不重視；統計崗位的職數少、職級低無法吸引、穩定統計人才隊伍；統計人才的缺乏使得統計數據的質量難以得到保證、統計挖掘分析的工作難以開展、統計的任務無法充分實現；統計工作無法達到單位領導和職工的普遍期待，致使他們進一步質疑統計工作的重要性、基礎性。要沖出這一惡性循環的怪圈，作者認為必須抓住數據質量這一關鍵：只有不斷提高數據質量，贏得人們對統計數據質量的信任和信賴，人事統計工作才能真正奠定其在現代人力資源管理工作中的基礎性地位。

2．1 強化統計崗位培訓，切實提高從業人員統計工作能力

各項工作的開展離不開優質的專業人力資源，人事統計工作也不例外。在人事統計工作中，對專業術語、統計指標的理解和解釋是開展實際工作的先決條件，而不是邊學邊做、在實際工作中慢慢摸索就可以逐漸解決的。在實際工作中，人們經常發現以往數據質量的嚴重問題，而如果加以調整，則牽一發動全身，工作量之大、牽涉面之廣、責任壓力之大會遠遠超出人事統計崗位人員可以承受的范圍。這也造成了他們對以往統計數據的畏難心理，即使發現問題也不愿、不能及時糾正，只能聽之任之，至多向領導匯報聽候處理，結果亦可想而知。鑒于這一狀況，筆者認為必須加大統計崗位的培訓力度，切實提高從業人員的專業素質和能力，切實提高他們對統計術語、統計口徑、統計解釋的理解能力和實際工作的應用能力，從源頭上保證數據質量。人事統計工作同樣需要優秀的人力資源，而這一切需要制度化、高質量的培訓工作加以保證。

2．2 構建相對穩定、完備的人事統計指標體系

基層的人事統計工作普遍面臨的難題是報表數量多、層次交叉、指標口徑不一等問題，久而久之使得人事統計工作者易于形成拖沓、應付的工作心理，解決這一問題僅用工作紀律約束是遠遠不夠的，因為制度性的問題絕對無法簡單歸責為個人工作態度問題。真正的解決之道乃是在整體上、由上及下地構建一套相對穩定、完備的人事統計指標體系。我國相應的統計法規、工作制度均已得到相當程度的完善，但是真正困難的問題是將這些法規、工作制度落到實處。單位應該定期對統計工作進行總結，進行橫向、縱向的綜合對比分析，及時剔除不用或陳舊的統計指標，增加新形勢下新的統計指標，逐步構建一個相互聯系、相互制約、相互校驗、相互促進的相對完整、科學的指標體系。在大型年度統計工作開展前開統計數據協調會，明確統計范圍，統一統計口徑，做好事前控制。同時，統計人員在統一的標準下充分理解統計指標的內涵和外延，有效地轉化處理數據，并根據實際情況對不當數據進行及時、合理合規的調整。

2．3 做好人事統計基礎工作，把住數據質量關

提高源頭統計數據質量，確保統計數據的來源準確可靠；加強日常人事信息的動態管理，確保統計數據具有時間效性；注重數據的積累，不僅要有現在的狀態數據，也需保存歷史數據，確保數據的連續性和系統性。這樣，在統計分析中，才能從同一指標不同時段的數據變化、對比中發現整體的變化趨勢，找出存在的問題，提出相應的建議，采取的適當的措施。

2．4 發揮人事統計資料的基礎作用，提高循證決策能力

認真做好人事統計資料的收集與深入分析的工作，為各級領導實施循證決策提供基礎性的經驗數據支持，這是人事統計工作任務中的應有之義。為此，人事統計工作人員在完成人事統計數據的基礎上，應該加強統計分析和數據挖掘的能力，針對單位的人員結構、人力資源配置、隊伍建設等諸多方面的情況進行科學分析，形成詳細的統計分析報告，并提出需要注意和解決的問題以及建議性的方案，為領導及各部門的管理決策提供依據，為人事政策的調整、人才的引進等當好參謀，促使人事統計工作更加完善，使之符合人事管理向現代人力資源管理轉變的新形勢的要求。

2．5 構建統計信息化平臺建設，實現數據資源共享

在現代的人事統計工作中，要提高人事統計的數據質量和工作效率，必須充分利用現代化的信息技術，在現行的辦公自動化系統基礎之上，構建完備的統計信息化平臺，進一步完善人事檔案數據庫，逐步建立健全人力資源管理信息系統，并與財務管理、科研管理、綜合計劃管理等其他數據信息系統互聯互通，努力實現數據資源共享、相互印證、共同提高的良好工作狀態。這在一方面提高了收集各部門人事統計信息的效率，提高了數據的質量，同時，又有助于將人事統計數據和統計分析的結果快捷同步地向單位領導和相關職能部門通報，為他們掌握人事動態統計信息提供一個良好的參考依據。

3 結 語

人事統計工作是現代人力資源管理的重要信息來源，承擔著十分重要的基礎性任務。只有借助準確高效的人事統計，才能切實提高人力資源管理工作的效率，為科學決策和宏觀管理服務。

現實的人事統計工作還難以滿足現代人力資源管理工作的各項要求。只有進一步強化人事統計工作的基礎地位、提高統計崗位的吸引力、提高人事統計工作的質量、使人事統計工作重心向立體化全方位的統計分析、統計決策的方向轉移，才能使得統計工作充分發揮出應有的作用，為現代人力資源管理和循證決策提供切實有效的依據和支持。

主要參考文獻

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[關鍵詞]產業關系理論；勞動經濟；人力資源管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.080

1 問題的提出

從產業關系理論的角度來看，作為勞動者的人與產業之間是相互依存的關系。因為，一種產業的存在，它是圍繞著人的生活需求和勞動需求建立起來的，一旦這種產業喪失了勞動需求，這個產業的本質就被扭曲了。這就意味著，產業歸根結底就是為人服務的，只有完全站在人的發展角度去衡量產業發展，才能夠呈現出產業關系真正的態勢。因此，人們必須以理性的目光去看待產業與勞動者的關系，協調好產業與勞動者的關系。產業與勞動者均衡發展，可以使人們清晰地認識到如何正確地利用產業關系來理順勞動者與產業發展的關系。從當前我國產業發展的本身來說，我國過于關注企業的發展，將企業的發展當作勞動經濟發展的核心，而不是站在產業經濟發展的角度去做發展規劃，使得我國在有著大量過剩勞動力的情況，盲目追求用智能機器人代替勞動者，用互聯網血洗了很多傳統商業模式，等等，這些現象的存在，很顯然是中國政府沒有充分認識到勞動者與就業崗位之間的均衡發展問題。同時，由于中國只關注企業的發展，在中國的諸多企業，勞動互惠已經成為明日黃花，勞動密集使得勞動廉價，勞動廉價倒逼企業雇用廉價的女工和農民工，導致企業產生性別歧視和身份歧視，身份歧視使得企業可以以更廉價的薪酬雇用勞動者。這種不均衡的勞資關系，需要人們重新來審視人力資源管理的問題。

2 中國產業關系理論應用存在的主要問題

2.1 在勞動經濟發展中忽視勞動者與就業崗位之間的均衡性

從勞動產生的本源來看，勞動是用來滿足人的需求的。人類通過勞動來生產滿足自身的物質和精神需求，這就是勞動的本質。這就意味著，如果得不到想要的物質和精神需求，勞動就喪失了存在的本質。而勞動經濟管理的核心就是應該使得勞動者與經濟發展之間實現均衡。也就是說，在經濟發展的同時，也使勞動者獲得其滿意的物質與精神需求。那么，作為勞動者管理組織工會，其實際是為了使技術發展與勞動者就業機會獲得平衡而存在的。但是，由于工會實際上為國家所設立，在歷次技術發展中，技術革新的成本都是國家付費的。因此，在勞動者與企業管理層發生的對抗與沖突中，政府自然而然地打著國家安全的幌子，理所當然地支持管理層，壓制勞動者。例如在我國，紡織技術變革導致全國性的紡織工人失業；推行互聯網技術導致大量的傳統商業服務人員失業，等等。也就是說，在社會經濟發展的過程中，勞動經濟關注的不是如何均衡勞動者與勞動機會的關系，不是考慮如何使技術更新與節約成本和勞動者就業聯合起來考慮，而只是考慮到節約成本的問題。

2.2 在人力資源管理中未能協調好勞資關系

從人力資源管理的發展實際來看，隨著管理水平的不斷提高，中國部分企業的人力資源管理已經開始關注人性化管理，目的在于借助人性化的管理，盡可能地借助企業的生產經營條件，提高勞動者的待遇，為勞動者提供更為豐厚的物質需求和豐富的精神需求。但是，從我國的實際來看，能夠從勞動者的角度出發去對勞動者進行管理的企業畢竟是少數，大多數企業人力資源管理的主要目的是幫助企業降低人力成本。企業既然要降低勞動成本，必然會通過各種形式來實現這個目標。為了在提高勞動者薪酬水平的基礎上降低企業的用工成本，部分企業通過加班來提高勞動強度，降低勞動成本；部分企業采用智能機器人來代替部分人工生產，提高勞動效率來降低用工成本。對于企業來說，無論采用何種方式來降低用工成本，都預示著可能存在的勞資沖突。假定工人以前上班8個小時月薪酬為3200元，現在月薪酬漲到了4000元，工作時間延長到10個小時或以上，其發現自己薪酬并沒有增長，在一定程度上反而縮水了。那么，作為工人，顯然不愿意得到這種結果，因為企業提高了工人的收入使得基本生活資料成本增高，而其收入水平并沒有真正提高，就需要企業給個說法。而人力資源管理的功能就是在企業管理中協調好企業與勞動者之間的關系，勞資關系當然是其管理的職能范圍。而從實際來看，當前的人力資源管理部門顯然無法實現該功能，無法從根本上協調勞資關系。他們目前能做的通常是通過解除雇用關系壓制員工的訴求，來緩解勞資關系沖突。

3 改進產業關系理論在中國的應用問題

3.1 重視勞動者與就業崗位的均衡性

在勞動經濟的發展過程中，要從產業關系發展的角度出發，將產業的發展與勞動者的發展均衡起來考慮。例如，在互聯網經濟發展的過程中，歐美國家有比我國更為先進的發展水平，但他們能夠從傳統行業發展的角度去考慮互聯網行業的發展，互聯網能夠為勞動者提供的就業崗位有多少，這些就業是否能夠從整體上提升工業發展水平。同時，在進行產業機構改造的同時，要合理安排好勞動者與技術改造之間的關系，將技術改造維持在可控范圍。試想一下，一家以生活用品為主的企業，完全利用機器人生產，工人全部被清退回家。在工人沒有購買力的情況下，就意味著企業的產品全部過剩。因此，維持勞動者與就業崗位的均衡性，就是要維持社會資源分配的相對均衡，使得大部分的人由于勞動而獲得相應的購買力，從而維持勞動經濟的持續發展。例如，在人工智能代替人工的基礎上，很多國家也從自身的就業機會出發，對人工智能進行研究，而在實施中卻不是那么的積極，也主要是從自身的勞動經濟角度去考慮，使得經濟的發展與勞動者的就業機會維持一種相對的均衡。

3.2 人力資源管理要協調好勞資關系

隨著人力資源管理的水平不斷提高，人力資源管理要善于協調好勞資關系。人力資源管理在設計勞動者薪酬的時候，要盡量從勞動者的角度出發，給予勞動者相應的薪酬水平，使勞動者能夠獲得與社會經濟發展同步的薪酬。例如，在生活用品不斷上漲的情況下，企業的薪酬要跟上基本消費品上漲的水平。因為只有員工的薪酬水平上漲，才能夠維持社會有對等的消費需求和購買力，才能夠維持企業的產品銷量不致下降。而如果企業通過加班來降低用工成本，也必然要給予員工合理的薪酬，來維持勞動者有對等的消費能力。因此，可以說，人力資源管理就要合理協調好勞資關系，以維持勞動經濟發展的秩序。

總而言之，隨著我國經濟的發展，勞動經濟不能只關注企業而不關注勞動者。企業的存在就是為人服務的，所以要從人的發展角度去關注企業發展，這才是勞動經濟發展的本原。在我國當前為了企業發展壓低勞動者薪酬，為了追求企業產能的高效而采取智能機器或機器人代替人的社會現實下，人的發展被忽略。人們開始認識到，盲目追求經濟和企業的高速發展，將經濟發展逼進一條死胡同。為了改善這種狀況，國家在發展經濟的情況下，要首先關注勞動者與就業崗位的關系；企業在追求利益的同時，要給予員工合理的薪酬，使勞動者消費能力通過消費增長刺激企業的產品銷量，以此維持良好的勞動經濟發展秩序。

參考文獻：

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一、人力資源管理的含義

知識經濟是以知識為基礎的經濟，它是建立在知識的生產、分配以及使用上的經濟。我國經歷了農業、工業經濟，現在進入了知識經濟時代。而知識經濟本質上是人才經濟，所有的競爭都是人才的競爭，也就是人力資源的競爭。所謂人力資源是指勞動力資源，指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和，從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源能夠對財富的創造起貢獻作用，是社會財富的源泉。

二、技工院校人力資源管理的重要性

學校人力資源管理，在人本思想和效益最大化的基礎上，人力資源管理就是要做到人盡其才、物盡其用；就是要做到人力資源優化整合，科學搭配；就是要充分調動每個員工的積極性，提高他們的工作質量和生活的幸福指數。針對技工院校而言，如何發揮學校人力資源的最大價值，仍然需要運用科學的原理、原則和方法。要根據人才成長規律和學校的任務，對學校各級各類人員進行規劃和組織，對人際與人事關系進行指導、協調和控制，做好教職員工的聘任錄用、培訓考核、獎懲任免、職級晉升、退休退職、薪酬管理、培訓開發等工作，以期達到人力資源利用的高效率與高效益，從而提高教職員工的工作效率和生活質量。

隨著中國制造的快速崛起，中等職業教育跨入大發展時期，尤其是2005年以后，技工院校、職高、職教中心等中職教育形式，擴張速度迅猛，招生數、在校生數、畢業生數均呈飆升態勢。中國職業技術教育學會的《2012中國中等職業學校學生發展與就業報告》指出，2007年到2011年，技工院校畢業生總人數超過3000萬人，就業率連續5年保持在95%以上，專業對口率超過70%，2012年，全國職業學校在校生有2200多萬，占高中階段教育的“半壁江山”。中職教育優化了我國人力資源結構，提高了社會整體就業水平。但在大發展的同時，職業教育特別是技工院校也面臨著一些亟待解決的問題：部分技工院校的專業隨意添設，生源素質參差不齊，總體呈低下狀態，能勝任教學的優秀教師更是嚴重缺乏。尤其是對于技工教育而言，教師的自身素質和專業技能水平直接影響著學生的能力，而學生綜合能力的優劣又決定了技工院校的教學目標是否能夠實現。人力資源的管理是決定技工院校的戰略目標是否能夠實現的一大關鍵因素。

三、技工院校人力資源管理存在的問題

1 管理理念落后。與高職院校、職教中心相比，技工院校屬于職業教育中的弱勢群體，招生非常困難，學校往往把大量的精力投放到招生上來。很多技工院校幾乎是全民皆兵參與招生大戰，無暇顧及人力資源的管理問題。另外，技工院校近幾年以就業為導向，圍繞地方經濟發展趨勢，新設了大量的熱門專業，真正的專業老師很少，很多情況是臨近要上課了，才到處找教師。對人力資源管理，往往處于原始的人事管理階段，缺少長期的規劃。對如何盤活人力資源，優化人力資源配置，則研究很少。

2 管理體制存在弊端。由于歷史原因，許多技工院校學校常常隸屬于某某機關，沒有獨立的人事決定權，人力資源管理體制存在弊端，因人設崗現象更是屢見不鮮。很多學校本身編制就不足，非教學人員比例過大，冗員過多，人浮于事，人力資源管理帶有明顯的行政色彩。教學人員更加捉襟見肘，正常的教學無法進行安排，只能請企業技術人員和高校研究生兼課，這樣又帶來大量的管理問題。有編制的員工依然認為端的是鐵飯碗，吃的是大鍋飯，坐的是鐵交椅。這樣的管理體制制約了人力資源管理，人才不能進，庸才不能出，進而影響了學校的發展。

3 激勵機制不健全。激勵分為物質激勵和精神激勵兩個方面。縱觀許多技工院校，除了某些民辦學校之外，多數國家事業單位編制的中職，人力資源管理缺乏激勵機制。干好與干壞、干多與干少沒有多大的區別，薪酬與職稱和職務掛鉤。尤其是對于行政工作人員而言，很難對他們進行量化評價，與業績很難對應，年底評先評優往往是輪流坐莊。有許多學校也會把評先評優與招生工作掛鉤，但這樣的結果就會造成某一個部門只有一個人完成招生任務的話，不管他其他方面做得怎么樣，他就是“優秀”。

四、加強人力資源管理的對策

近年來，國家對中職教育投入了大量的物力。2007年起實行涉農專業免費入學，每人每年1500元助學金。2012年9月起實行所有專業免費入學，旨在鼓勵職業學校能夠培養更多的適應國家需要的人才。技工院校必須要面對現實，切實地認識自身的不足，加強人力資源管理。

1 重視人力資源管理。要牢固樹立“人力資源是第一資源”的思想，要有完整的人力資源開發規劃和理念，并把這種觀念滲透到各個層面中去。重視人才不能僅僅是一個口號，要有具體行動，體現在各個層面的工作當中，落實在諸如選人、用人、育人和留人等各個環節當中，讓全校師生能真切地感受到這種理念和思路，形成一種特定的文化氛圍，創造條件提升教師的學歷水平、技能水平、綜合管理水平。筆者所在的鎮江技師學院在主管局的大力支持下，2012年一次性選派了34名青年教師赴東南大學、江蘇大學深造，攻讀工程碩士和MPA，學習費用全部報銷。大大提高了學院教師的學歷層次、教學水平、教學能力。

2 拓寬人才引進渠道。技工院校培養的學生是以技能見長，培養的是能夠在企業的生產中很快就能“上手”的一線專業技術工人。所以，相應地對教師也提出了更高的要求。如果單純地引進幾個高學歷或高職稱的教師，教學效果不一定非常理想。筆者所在技師學院在拓寬人才引進渠道上取得了一些成功的經驗。主要是在鎮江市人力資源和社會保障局的大力支持下，近幾年引進了六名技師學院、職業院校畢業的在全國或省技能比賽中取得前三名的青年教師，他們只是大專學歷，但卻有很高的操作技能，具有技師及以上資格證書。他們的到來，為我院數控、車工、鉗工等專業在學生實習、技能競賽、職業資格鑒定、項目建設等方面做出的貢獻，是普通教師所不能取代的。

3 改革用人制度。技工院校教師一般有三類人員組成，一類是在編教師，第二是人事教師，第三是兼職教師，即高校研究生和企事業單位在職或退休的工程技術人員。人事教師和在職的教工待遇存在較大的差異，不能實現同工同酬，而且很難進編，這樣就會導致聘任人員沒有歸宿感，不能全心全意地投人教學工作當中。所以，學校要想盡辦法，選拔業務能力強、基本素質高的人事教師，提高他們的待遇，真正實現同工同酬，并且給他們進編的機會。

篇6

Abstract： This paper， combining with the human resource management practice in infrastructure period of mine， described the personnel management and control work from four aspects of the management system， personnel training， performance assessment， risk management and control.

關鍵詞： 礦山；基建期；人力資源管理

Key words： mining；infrastructure period；human resource management

中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0164-02

0 引言

礦山基建期在機構設置、人員組成、崗位職責、管理模式等方面與生產期相比有著明顯的區別，該階段人力資源管理應立足實際，著眼于企業的發展目標和戰略規劃，一方面應把握好招聘、培訓、績效管理、薪酬設計和風險管理五方面工作，另一方面還要做好生產期人才儲備，尤其是中層管理人員和業務骨干的培養。

1 精簡高效設置人力資源管理體系

1.1 科學設置機構，優化管控模式 將職能相近或工作類別相同的科室進行合并，設置擔負生產調度、技術管理、計劃安排三項主要職能的生產技術計劃科，擔負工程管理、預決算管理職能的工程管理科，擔負機電設備管理職能的機械動力科，擔負安全生產管理職能的安全環保科，擔負物資采購職能的物資供應科，擔負行政管理、后勤管理、人力資源管理、外協管理、四項主要職能的綜合辦公室，擔負財務管理的財務科，在條件允許時，可從工程管理科中分出工程預算科，從生產技術計劃科中分出調度中心，以提高科室整體工作效能。在施工管理方面，不設置施工管理科，而是由工程管理科擔負地表土建工程甲方代表，由機械動力科擔負安裝工程甲方代表，由生產技術計劃科擔負井建施工甲方代表，這樣做可保證專業對口，最大限度發揮科室潛力。

1.2 明確科室職責，避免業務疏漏 確定管理架構后，根據科室設置初衷明確各科室工作職責，此項工作需要著眼于點、關注在線、體現在面，詳細羅列科室需承擔的工作任務，控制在10條以內，不宜過多。

1.3 合理定崗定編，力爭配置最優 為做好定崗定編工作，人力資源管理者應對其他礦山在基建過程中的人員配置情況進行充分了解，再結合本公司實際情況確定。基建前期崗位設置滿足主體工程施工要求即可，施工管理方面可酌情增加崗位，以協助監理單位加強現場施工監管；基建后期可適當增加技術和操作技能類崗位，為轉入生產期儲備人力資源。定崗定編工作要符合公司管控模式，使人員配置達到最優化，不宜盲目設置過多崗位，否則不但不能提高工作效率，反而會增加人力資源成本。

1.4 認真組織招聘，靈活吸納人才 從新建礦山職工來源情況看，主要來自股東選派、社會招聘和學校招聘三部分，社會招聘一般占人員組成的大部分。在組織招聘時，需要招聘的崗位涉及各類專業，人力資源管理者面臨的招聘工作任務多，責任重大。

2 構建有效的培訓管理體系

礦山基建期培訓工作的側重點是對生產管理人員和專業技術人員的培訓。構建有效的培訓管理體系，在基建期為培訓工作打下良好的框架和運作流程，需要注意以下三個方面：①明確培訓目的，避免盲目操作。職工通過公司的培訓，可以獲得工作、學習和職業發展所需要能力、理念、思想方法和工具，以提升職工的工作績效和核心競爭力。②規范培訓流程，避免隨意進行。要實現培訓管理的科學化，嚴格按培訓流程操作，該流程一般包括培訓需求調查、確定培訓內容、確定培訓人員、確定參培人員、確定培訓時間表、結果評估和反饋。③注重培訓質量，避免頭重腳輕。在每次培訓后要收集分析培訓效果和對培訓內容的反饋信息，并及時對培訓內容做出相應調整，通過選擇合適的內外部培訓資源，輔以現場實踐、“師帶徒”式的靈活手段，提高培訓質量和效果，從而發揮培訓對員工成長和企業發展的作用。

3 建立符合基建期要求的績效管理體系

人力資源部門要通過基建期績效管理的組織，為生產期績效管理奠定良好的基礎。在具體實施過程中需把握好以下四個方面：

①提高公司人員對績效考核的認識。人力資源管理者根據需要建立一整套管理體系，具體實施還需要依賴于各科室的負責人，這就要求人力資源管理者與科室負責人建立良好的溝通機制，人力資源管理部門從科室獲得第一手考核數據，科室也在這個過程中逐步提升工作績效，從而使績效管理真正發揮作用。②將科室績效考核與個人績效考核分開。針對科室的績效考核應把重點放在工作完成率上，關注計劃中關鍵節點的完成情況，注重結果，不看過程，強調執行率；針對個人的績效考核應把重點放在工作執行率上，關注完成工作的及時性、完成質量、溝通協調能力、工作態度、工作方法等，強調綜合素質。③科學設置考核內容，合理設置達標線。在不同時期、不同階段、不同科室、不同崗位要根據公司實際情況科學設置考核內容，有所側重，當某些條件發生變化時應對考核內容作出調整，避免“一刀切”、一成不變。④正確利用考核結果，全面發揮考核作用。考核結果能夠較為客觀的反映科室履行職責的情況，可以作為科室執行力的評判依據；能夠幫助員工認識實際績效與期望水平之間的差距，發現工作中存在的問題，使員工在工作中不斷提高工作能力和職業技能水平。考評結果對改進科室工作、提高工作效率、人員選拔、人員最優配置、試用期檢驗、員工自我改進、乃至公司的良性發展，都有著很大的參考價值。

4 建立科學合理的薪酬體系

建立科學、合理薪酬分配體系，對提高各級員工的工作效率、提升礦山企業整體凝聚力、保障礦山企業實現戰略目標會產生重大影響。基建礦山薪酬體系的建立應區別于正常生產礦山薪酬體系。①基建礦山部門設置不如正常生產礦山齊全，缺少一些輔助部門。②各類專業技術人員和管理人員配備齊全需要一個循序漸進的過程，在這個過程中，技術和管理人員需要付出更多的心血和努力。③礦山基建是一個很復雜的系統工程，對參與基建的員工各方面要求很高，不但精通自身專業還要具備一定跨專業領域的知識。所以參與基建礦山建設的員工都是各個生產礦山的精英。④在基建過程中存在諸多的不確定性。地質狀況的變化、新技術的摸索和應用、關系的協調等，這就需要員工付出更多的精力投入到解決問題當中去。

通過與正常生產礦山的橫向對比，可以看出基建礦山的薪酬體系應重點從工作量、技術含量、復雜性方面進行薪酬分析和設計。通過實踐，基建礦山的薪酬是正常生產礦山薪酬的1.2至1.3為宜。

5 強化人力資源風險管理

①倡導以人為本的用人理念。積極構建團結、協作、高效、和諧的公司文化，增加員工的歸屬感，提高員工滿意度，增強公司凝聚力。②幫助員工做好職業生涯規劃。通過培訓和其他可以利用的途徑，逐步使員工掌握更多的工作技能，從而使其工作能力不斷得到增強，從而更好為礦山基建服務。③為各崗位儲蓄備用人才。關鍵崗位設置雙人，做好人員備用，這也是人力資源風險管理的最后一道防線，但并不提倡。從很多礦山人員流動情況看，為員工創造良好工作和生活環境、切實為員工解決實際問題的公司人員流失并不多，如果擔心出現這種情況盲目設置崗位而不找本質原因，不但會增加人力資源成本，而且也會降低員工工作效能，反而增加其離職的風險。

6 結語

基建礦山人力資源管理不同于生產礦山，在開展這方面工作時切不可盲目照抄照搬生產礦山經驗，應從自身實際出發，根據現實情況，本著精簡高效的原則科學設置管理機構、合理設置工作崗位、靈活吸納各類人才、切實做好公司培訓、規范構建績效考核管理體系、提前做好人才流失風險防范，為礦山順利完成基建任務造就一支結構合理、素質優良、工作高效、和諧穩定的經營管理、專業技術和生產技能人才隊伍，同時為生產期人力資源管理工作奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]顏愛民，鄭文達.礦山人力資源管理的新探索[J].礦業研究與開發，2003（06）.

篇7

摘 要：企業激勵制度的不斷完善不僅有助于單位人力資源開發的不斷深化，更有助于維護部門良好形象的樹立。本文中筆者通過對激勵理論的研究和對具體實踐經驗的探索，總結出人力資源管理中激勵機制中存在的作用，并結合工作經驗提出新的方法和建議！

關鍵詞 ：人力資源 激勵原則 作用

引言

科學研究和社會實踐已證明激勵是現代人事管理的重要手段之一。隨著世界經濟一體化的到來，競爭不斷加劇，現代企業面臨著越來越嚴峻的挑戰，在這種背景下，企業要想取得長久的競爭優勢，必須以現代人力資源管理的思想和理念統領人力資源管理工作。通過不斷加強人力資源管理的基礎工作。努力使全體員工始終處于良好的工作狀態，為實現企業目標貢獻力量。[1]

一、激勵機制的作用

（一）激勵機制的助長作用

不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，企業有一定的激勵機制是對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、有著不斷增強和快速成大的作用。這樣的激勵機制稱為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施要對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施并與組織目標的實現有效的結合起來。[2]

（二）激勵機制的致弱作用

由于激勵機制中有存在著激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，有效地調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、人力資源激勵機制的原則

（一）可持續性原則

員工能夠一直保持積極性是組織保持強大的生命力的保證，要想使員工持久地處于積極狀態中，就需要遵守激勵的可持續性原則。在實際的管理中，有些管理者會設立一些吸引人的目標，員工會報很高的期望。開始時對員工有很大的激發力，但是經過一段時間后，管理者不去落實，員工逐漸失望進而也失去可持續積極性。如果一直這樣，員工就會對公司失去信任，積極性也很難再激起。[3]

（二）賞罰并舉原則

賞與罰需要同時存在，工作做得很好就應該給以肯定鼓勵，反之則應該否定懲罰。在工作中管理者應采用“強化理論”，對業績突出的給以表揚，業績差的給以懲罰，在鮮明的對比中，使員工得以激勵與進取。強化有兩方面即正強化和負強化。正強化是對產生某種好的行為后，給以物質和精神鼓勵，使該行為保持下去，當然正強化需要不斷的加強，才會有很好的作用。負強化是對某種不好的行為給以批評和懲罰，使該行為減弱、消除。在實際工作中，管理者一定要做到賞罰并舉，從好壞兩個方面強化合理的、抑制不合理的。通過賞與罰樹立榜樣和反面教材來提高員工責任意識和積極性。

（三）公平性原則

每個人都生活在社會中，人與人之間自然而然就會進行比較，每個人選擇的參考系不同，心理的公平感也各異。美國斯塔西·亞當斯根的公平理論認為，個人在關心自己收支情況的同時也會關心個人收支與他人收支的關系。他認為個人是否收到激勵不僅涉及自己得到多少而且還在于別人得到多少，所以為了能夠公平激勵，就不能實行平均主義。平均主義會讓能力強的員工逐漸喪失積極性。公平對人來說是一種主觀感受，每個人的認識也不同，管理者一定做好引導，只有做到公平合理才能保證員工的積極性。

（四）多樣化原則

每個人都會有各種需要，而激勵的實質就是滿足個人的需求，人的需求是多樣化且不斷變化的，不同的人需求也是各異的，同一個人在不同的階段需求也是不一樣的。因此要使激勵有一個良好的效果，就需要根據不同的人選擇不同的激勵方法，且對同一個人也要用不同的方法，管理者要會靈活使用多種的激勵方法，對癥下藥才能有理想的效果。

三、人力資源激勵機制的方法

（一）信任激勵法

人與人的基本信任是社會運行的劑，否則，社會就會出現一定的問題，無法有序正常的運行。信任是使人自信的良好催化劑，與努力相比自信對于成才講更為重要。信任激勵法是最基本激勵方式之一。領導與員工之間、上級與下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共進，有助于團隊精神和凝聚力的形成。領導對員工信任體現在相信員工、重視員工、發揚員工的自主精神上；對員工的信任則體現在平等待人、尊重員工的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上的放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平的發揮，取得自己都難以相信的好成績。

（二）職務激勵法

一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才，就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名企業的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務，壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優秀人員有成就感，平庸人員有壓力感，不稱職人員有危機感”的良性循環。

（三）知識激勵法

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，企業人員中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。要樹立“終身教育”的思想，對企業一般員工可采取自學和加強職業培訓的力度；對各類人才也可以進行脫產學習、參觀考察，進高等院校深造等激勵措施。作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠應用因特網獲得各類信息，企業也應建立高效率的信息網絡。各級各類人才只有在“專”和“博”上下工夫，不斷提高自己的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質，才能成為社會所需要的人才。知識激勵是人才管理的重要原則之一。

（四）情感激勵法

情感是影響人行為的一種最直接因素，任何人都有對各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求管理人員應多關心員工的生活，勇于說真話、動真情、辦實事，在滿足人們物質需要的同時，要關心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調節力以建立正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與員工的關系；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同事氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養人的生活能力和合作精神，增強員工的歸屬感。

（五）目標激勵法

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮發向上的內在動力。

（六）榮譽激勵法

從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。

四、結語

總而言之，要根據不同人群的特點，制定和采取不同的激勵措施。避免單一激勵措施濫用的現象，這樣才會起到更好的激勵效果，企業在實施激勵機制時原則和方法很重要，只有注重原則并選擇合適的方法切實落實激勵機制，才能提高員工的工作熱情和積極性。激勵機制的好壞是決定企業興衰的關鍵因素之一。選擇科學合理的激勵機制能夠提高企業的凝聚力，充分實現社會與經濟的雙重效益。

參考文獻：

[1] 姜魚，沈志漁.基于競爭優勢的人力資源內部開發策略研究[J].首都經濟貿易大學學報，2012（2）：11-14.

[2] 李美玉.論人力資源是企業創造競爭優勢的基石[J].企業家天地，2012（12），25-28.

篇8

一、建立和完善組織內部人才隊伍的建設規劃

企業組織內部人才隊伍的建設規劃應包括五個方面的內容：一是預測。二是配置。三是培養。四是使用。五是管理。預測就是全面摸清掌握現有企業組織內部的人力資源底數，并分別建立人才隊伍的檔案，在與同行業先進企業對標的情況下，結合企業發展戰略中的人力資源宏觀布局、層次結構、發展模式和素質要求，并與企業組織內部的戰略發展規劃，對人力資源的訴求相結合，預測人力資源的發展走向和總體需求，這是規劃的核心環節。配置就是在崗位核編的基礎上，按照崗位的設置要求，針對崗位素質進行人員配置，同時掌握暫不符合崗位素質要求的情況。培養就是按照達標上崗，一崗多專，后備資源等多方面要求進行有計劃的培訓、培養。使用就是按照達標上崗的要求，優先使用達標的人力資源，并掌握時機合理使用后備人員，促進提高。管理是規劃的總擎，必須以滿足發展要求，實現預測培養，建立梯隊層次，公平使用配置來管理好人力資源的發展規劃。

二、深化人力資源管理制度改革，為人力資源發展提供制度保證

多年來的企業弊端就是干部能上不能下，一些領導干部由于歷史的原因，在特定的歷史條件下確實為企業做出了貢獻，付出了青春和汗水。但戰略觀念、技術發展，業務能力、創新思維、管理水平確實越來越跟不上企業未來發展要求，那么就要從制度上建立要求實現干部能上能下，為能者讓其路。推行崗位競爭上崗制度，通過競聘的方式選出能人，使優秀人才脫穎而出；通過制定合理的文件和規章制度，進行科學規范管理；這樣的制定規范一旦建立，通過可持續化的有序實施，既不傷感情又不阻熱情，就會逐步實現企業組織內部的人力資源管理的科學化、規范化、制度化。

三、創新人力資源開發與管理機制，儲備企業未來發展人才

心理學家馬期洛的需求層次理論，把人的需求從低到高分為五個層次，既生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。我們在進行人力資源管理時，應把起點定在滿足人的最高需求上，即滿足自我實現需求。那么要創新人力資源機制，實現激勵，改變被動的培養方式，以實現自我需求，促進員工自我提升，破解企業目前人力資源不足的困境，就必須創新人力資源管理機制，儲備企業未來發展人才。

（1）建立不同的晉級通道，避開獨木橋。“學而優則仕”是中國的文化傳統，在我國多數企業內部多年來也形成這樣的傳統，就是把大量表現優異的專業技術人員提拔到行政管理崗位。在行政管理崗位的晉級通路上形成大量技術人員只能有這樣一種晉級方式，等待提升的形式，由于管理干部的職數有限，晉升緩慢，很多優秀的人才不能得到應有的承認，也就是需求受挫，挫傷了學習提高的積極性，如果在行政管理崗位外，另建立一條技術人員等級的晉升通道，就可有效避免挫傷這部分人員的工作積極性。目前，公司試行首席工程師制度，還應該建立主任工程師和主管工程師的等級標準，為更多的技術人員提供不同層級的承認標準，提高工作積極性，促進自我提升。

（2）建立靈活的用人機制，實現個人價值最優化。在建立不同的晉級通道的同時，還要建立靈活的用人機制，形象地講就是建“H”和“h”的用人機制，“H”就是在行政管理序列和技術人員序列之間建立通道，可實現相互間的位置和角色的互換，這種方式可以避免在一種序列中走到底，對于組織來講，回避了在人才培養和使用過程中，由于初始考評和后續發展、表現與實際適應不符而帶來的錯位安排的問題。對個人來講也打開了實現多種方式發展的通道，更加有利于促進個人的主動學習，主動自我培養，自我進步。“H”用人機制的建立，有利于使在行政管理崗位上工作到一定年限，而又再晉級無望的有技術水平的人才，轉換到技術序列，既給后續的人才讓開發展的機會，又不會過于挫傷這部分人員的積極性和自尊心，便于建立更和諧的人力資源體系。“h”是指在初級行政管理人員和技術人員中交叉培養，然后選擇更適合個人發展道路的人力資源體系。“h”的人力資源體系對進入企業組織內部一定年限的員工提供了復合培養平臺，便于員工更好地充實自己各方面的知識和經驗，便于企業在員工培養過程中，認真考核員工在各方面的素質，對轉入何種通道晉級培養提供依據。靈活的用人機制，體現了“以人為本”的人力資源核心思想，使員工實現自我價值最大化，使企業實現人盡其才、人盡其用，人力資源使用價值最大化。

（3）建立“青蘋果”計劃，儲備后備人才。企業的發展后勁決定于人才的儲備厚度。在傳統的人力資源培養的基礎上，如何重點培養在未來企業發展的領軍人物，就是“青蘋果”計劃提出的緣由。所有的員工進入企業后不會馬上表現出各自優勢，而且有些表面的觀感與個人實際甚至還相差很大，所以企業這時對員工的培養可進行普遍培養的方式，可將員工安排到各個崗位進行歷練，并適時進行崗位輪換，以便使員工掌握企業的運行情況及學習更多的知識和經驗。經過一段時間的歷練后，每名員工的秉性能力和適應性就會顯現出來，這時將在行政管理和技術質量研發方面有發展潛質的人員選進行重點培養，就是“青蘋果”計劃。具體做法：在進入企業三年以上大學本科畢業生中，通過人力資源方面的考查，在各個方面選拔突出人員進行行政管理、技術質量研發方面的重點培養，通過在不同崗位進行有意地鍛煉考核，發現其在行政管理還是在技術質量方面哪方面更有發展潛質，然后進行重點培養，為企業提前儲備后備人才。由于有“H”制度的前提，所以不必擔心培養發展后期出現后勁不足問題而出現的培養偏差。

四、建立人力資源評價體系，保證人力資源發展計劃健康運行

完善的人力資源制度，積極的人力資源培養體系對人力資源的健康發展起到了保證作用。作為整個體系的有效補充，建立一整套人力資源評價體系也是現代人力資源管理的要求，評價體系的任務就是一方面評價現有行政管理人員、技術人員能力是否適應崗位要求，一方面評價培養、培訓計劃的執行程度，整個體系應包括：

第一，建立個人月自評表，從德、智、勤、政、廉多方面評價本人的月工作完成情況。人力資源部門在建立個人自評范圍時，應盡量定性與定量相結合，合理賦分，對個人月自評的情況由上一級直接管理者給予評價，對自評情況結果評分賦分。

第二，導入“360”多維度個人評價方法，對主要管理崗位人員和主要專業技術人員每年進行一次個人多維度匿名評價，包括個人的領導，同級、下屬參加評價，內容包括工作能力、個人性格、團隊精神、崗位適應性等，評價結果與本人見面，并由人力資源部門人員給予改進建議。

第三， 建立個人年績效評價制度，由主管領導根據一年的個人自評情況和全年績效完成情況，對直接下屬進行全年總評，并按比例評出優、良、勝任、不勝任，并把結果與個人見面，允許個人對績效結果提出異議，并越級進行績效面談。對評價結果優進行獎勵，勝任進行面談，不勝任調整。

篇9

摘要：現如今，由于金融危機已經全球范圍內逐漸蔓延，對于企業人力資源管理管理者而言，也即將面對全新的挑戰。本文通過對企業人力資源管理所面臨的形勢進行分析，同時相應提出了新形勢下的問題解決方案。這對于陷入金融危機困境的企業人力資源管理者而言，具有相當重要的意義。

關鍵詞：金融危機；困難形式；人力資源管理

一、引言

目前，面對全球范圍內的經濟危機，整個工業、服務業等各個領域都受到嚴重波及，危機重重。特別是對于企業的人力資源管于者來說，各種矛盾的顯現使得人力資源管理變得更加困難而艱巨。因此，對于經濟危機下的人力資源管理者而言，面對未來的儲多不確定因素，更要提早制定應對方案，這也是企業人力資源管理中值得重視并亟待解決的。

二、嚴峻形勢下，企業人力資源管理面臨的問題

1.企業裁員面臨困境

當前，由于金融危機對企業產生的巨大影響，使得企業的人力資源管理過程中面對重大波動。例如，大量企業開始降薪甚至裁員。因為這樣能夠為企業節省子一大筆費用，甚至還能使企業的業績提升。但是，《Harvard Business Review》的研究表明，在許多行業中，公司的裁員與員工的辭職有一定的線性關系，是成正比的。所以對于企業的管理者來說，面對裁員后的大量員工辭職，會使企業的管理者有些措手不及。此時公司又要不斷的招納新人并進行相應的入職培訓，無形中又為企業的運營成本增加了負擔。面對越大規模的裁員，就會有越多人員工主動辭職，甚至只是小幅度的裁員也會使部分員工主動辭職。企業的人力資源管理中，微小的變化就足夠在員工中引起巨大的波動，促使員工跳槽。所以說，即使是小范圍的裁員也足夠引起企業大規模的人員流失。因此，對于企業的管理者而言，裁員這一方式也將為企業帶來巨大的風險。

2.企業凝聚力面臨挑戰

企業由于經濟危機所面臨的困境，已經對企業員工的凝聚力帶來沖擊。企業整體運營情況的危機、企業前景的暗淡都使得員工對企業以及自身的前途失去信心。而且，企業精簡人員、節約開支等一系列面對危機的舉措，也大大的影響了團隊的士氣，使得企業的人員流失成為一種必然。同時，很多企業也會同時采取多種手段來減少企業的成本，降低企業支出來維持企業在危機時期的運營。所以這一系列措施都會在企業內部引起極大的波動，破壞了企業內部的向心力。企業的管理人員要想維持企業原有的凝聚力和團結力，保持良好的企業氛圍是相當困難的。

3.人力資源規劃難度加大

在金融危機不斷擴大的同時，企業也面臨越來越嚴峻的考驗。首先，企業不得不為了應對金融危機而將自己原有的運營目標及發展規劃做出相應調整，同時在人力資源管理方面也要做出一定的變動。對于企業而言，這樣的變化究竟將為企業帶來怎么的變化，結果不得而知，企業的未來發展也將面對更加復雜多變的不定性因素，企業的人力資源管理必將困難重重。

三、困難形勢下企業人力資源管理策略

1.慎用裁員之舉

企業的裁員機制，不僅會影響到企業在經營圈里的商業信譽，同時也影響了在企業工作員工對企業的情感，即使沒有被裁的員工也會有相當大的情緒波動，這對于企業的發展是有著相當重大影響的，必須謹慎對待。所以說，面對金融危機的到來，要想使企業有更加長遠的發展，必須謹慎對待裁員問題。不要只是為了單純的短期內降低運營成本，卻忽略了由此給企業帶來的無窮后患。對于企業而言，危機當前，裁員之舉務必慎重考慮。

2.改進企業的績效管理

面對金融危機，企業的很多問題都會日益凸顯。而且我國的企業管理體制本身就不夠完善，績效管理尤為明顯。在企業中，盡管一些財務指標類的績效考核已經在應用當中，但是將這些指標分解成內部過程指標的考核體系仍然沒有建立，因此建立起企業全體人員的個人量化績效考核機制也是勢在必行的。這樣既能夠細化企業的管理體制，也能夠更加科學準確的對企業員工進行綜合評價。

3.優化人力資源結構

企業可以依照經營戰略適當進行人才置換。這樣就能夠對企業的冗余人員進行淘汰，以便于用節省出來的資金繼續進行人才引進，從而達到對企業員工組成結構進行優化的結果。面對由金融危機而帶來的企業人員流動，企業往往更容易尋找到所需的核心人才，所以借此機會進行戰略性的人才置換，對于非核心崗位的冗余人員進行適當削減，用這部份資金來進行更加需要的人才引進，才能優化企業員工結構，加強人才儲備，為企業未來長期穩定的發展打好基礎做好準備。

4.重視企業人員的培訓

面對金融危機的到來，目前所面對的問題還不足以成為影響企業發展的瓶頸。對于企業而言，金融危機的持續時間以及企業未來所面臨的生存環境才是企業即將面對的更嚴峻的考驗，企業必須及早考慮這個問題，及時調整運營方向，做到未雨綢繆。企業的經營戰略轉變必然要對員工的技術水平和知識能力有更高的要求，所以及進對現在員工進行新業務培訓是十分必要的。根據企業未來的發展方向和戰略目標，加強員工在新領域以及新業務的能力訓練必不可少。

小結

在全球金融危機的浪潮中，企業的人力資源管理者必須要在企業生存與發展的關鍵時期起關鍵作用，以確保企業能夠在危機中平穩發展。合適的人力資源管理方案能夠做到趨利避害，既能夠較好的避免經濟危機對企業所帶來的不良影響，同時還能夠在這種外力的推動下對企業進行必要的調整和完善。（作者單位：貴州財經大學工商管理學院）

參考文獻

[1]李燕，胡永紅，經濟危機下人力資源管理工作的創新[J]，廣西大學學報（哲學社會科學版），2010年S1期

篇10

關鍵詞：人力資源管理系統；組織文化；組織績效；研究；分析

隨著全球化趨勢的發展，企業已經從價格競爭、技術競爭、資本競爭上升至人力競爭。企業的人力資源管理對于企業的經濟效益的提升有著極為重要的作用，企業的管理部門對與人力資源管理也愈來愈重視。因此，探究人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間的關系就具有重要的現實意義。

一、人力資源管理系統分析

作為人力資源管理的重要發展方向，人力資源管理系統分類在東西方有很大的不同。但是，在以下兩個方面達成共識，這也是研究人力資源管理系統的基礎。

（一）基于控制基礎的人力資源管理系統

在企業的管理過程中，對于人力資源的管理更加注重。其中，很多企業注重人力資源管理對員工的管理過程與結果。因此，依據此管理側重點，將人力資源管理系統可以進行兩個部分的劃分，分別是過程導向型以及結果導向型。在兩個劃分中，過程導向型更加注重對于人力資源管理在進行過程中，對工作目標以及工作計劃進行確定，并對員工的績效水平進行綜合評估，從而實現以效率為基礎的人力資績效體系；而結果導向型則注重對員工進行長期的獎勵，并通過多種措施提升員工參與人力資源管理計劃之中，從而謀求更好的管理效果。

（二）基于資源基礎的人力資源管理系統

將人力資源管理中，根據人力資源的來源類型進行劃分，可以將其劃分為內部發展型以及市場導向型兩者模式。市場發展型注重于利用市場價格變化，并對市場環境進行考察后，對外部勞動力進行調研，從而獲取企業所需要的人力；而內部發展型注重對企業自身員工的培養，通過內部挖潛，重視組織員工能力長期提高，從而使組織的核心競爭力得以提升。

二、組織文化

組織文化，是將組織中的價值觀、信念符號等具有文化特征的元素所結合的文化現象。針對組織文化的研究工作國內外已經取得了豐碩成果，將其進行實證研究時，可以將組織文化分為兩類，分別是組織文化的分類研究以及組織文化的維度研究。根據研究成果，可以將組織文化分為發展式組織文化、團隊式組織文化、理性式組織文化和官僚式組織文化。另外，也可以將組織文化劃分為創新性文化與支持型文化。在創新型文化中，企業所面臨的環境往往復雜多變，使其工作方法必須具有創新性的特點，使其那個更好的解決問題。在支持型文化中，企業更加注重工作環境的開發性與和諧性，從而使組織內部形成良好的人際關系，促進組織經濟效益的提高。

三、組織績效

組織績效是企業在一時期內，通過多種管理方式的協調運作，從而使企業的任務的數量、質量以及效率達到一定程度的情況。實現更高組織績效是企業發展的基本要素，在任何組織形式中，對于組織績效的有效實現是企業的根本目標。與組織績效相聯系的是對組織績效的評估方式，績效評估方式的有效性與科學性，對于組織發展方式的制定有著重大的影響。企業在進行相關績效評估時，著重自身的實際情況，并通過多種績效評估方法的應用，從而實現組織目標的最終達成。

四、人力資源管理系統、組織文化與組織績效在各種匹配條件下的關系研究

（一）基于市場型人力資源管理系統與理性文化之間進行結合，組織績效會取得更好的效果

官僚式文化具有穩定、控制的基本特點，同時強調組織規則的有效執行，組織負責人在整個組織中擁有絕對的話語權。但是，民意上升的通道相對受阻，權力的監督相對難以進行。并且，組織的有效運作過于依賴組織負責人。官僚型文化在組織結構上更加分明，注重規章制度，與控制型人力資源管理系統具有極大的相似性。控制型人力資源管理系統注重于企業員工在規章執行上具有更大的主動性，并賦予企業員工一定的工作目標。因此，兩者之間的結合，能夠對企業的績效產生良好的發應，從而提升組織的經濟效益。

（二）基于承諾型人力資源管理系統與發展式組織文化之間進行結合時，組織績效會取得更好的效果

承諾型人力資源管理系統能夠對企業員工的能力進行有效運用，從而在較短時間內，提升組織績效。而理性型文化強調理性、強調員工與企業的目標達成以及市場導向等。企業在進行人力資源的集合過程中，通過對外部市場的環境變化研究，從而獲得優質人力資源。根據相關的研究，充分證明兩者在結合之后，能夠有效提升企業的績效，從而使企業獲得更大的經濟效益。

（三）基于支持型人力資源管理系統與團隊型組織文化之間進行結合時，組織績效會取得更好的效果

在支持型企業文化中，企業注重員工之間的人際關系，使企業氛圍在友好、合作中得到培養，強調企業中具有“家”的文化特點，員工之間能夠具有高度的信任。團隊型組織文化中強調的也是人與人之間的和諧相處，并鼓勵員工之間進行合作與溝通，減少矛盾的產生與爆發。團隊型文化與支持型人力資源管理系統具有高度的契合度，從而使兩者的相互作用能夠有效提高組織績效。

五、結語

人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間存在很大的相關性，針對集中形式的相互結合，從而研究出最佳的組合方式，使企業結合自身實際，確定使用符合自身實際情況的最優管理方式，從而有利于企業績效的提升。針對人力資源管理系統、組織文化與組織績效之間的關系的研究工作，目前來講還有很多的不足，如何將理論演變成實際工作中的指導方針，如何使組織正確認識自身的文化屬性，都需要研究人員進行探索與研究。同時，隨著市場環境的變化，企業文化具有復雜性的特點，如何對其進行分析與剖析，從而找出最合適的結合方法，成為企業人力資源管理工作的當務之急。

參考文獻：

[1]劉善仕、彭娟、鄺頌文等.人力資源管理系統、組織文化與組織績效的關系研究[J].管理學報，2010，07（9）：1282-1289.

[2]白光林、楊韜.國內組織文化與組織績效關系研究述評[J].軟科學，2014，28（7）：94-98.