導語：如何才能寫好一篇施工總包項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著中國近年來基礎建設的飛速發展，工程建設項目已由過去的小型化、單一化逐步向大型化、多元化發展［1］，特別是對于工業工程項目，其項目組織較普通民用建筑更為復雜、精細，更強調其功能性，專業化需求更明顯，使得工業項目建設過程中的參建單位日益增多，且各單位之間有不同的任務、目標和利益，對項目的實施會產生不同程度的影響，往往會因任務、目的和利益的不同而引起沖突，施工方作為工程項目的直接實施者，要求項目管理者必須使各方面協調一致，在“質量、造價、進度”三者之間找到最佳平衡點，以確保項目順利進行。大型工業項目一般以主工藝為核心，輔以相關的附屬工藝，所面臨的問題不僅局限于傳統的技術問題，還需面對環保、智能、安全等新課題，技術含量越來越高、難度越來越大，對于項目管理的技術專業性有極高的要求［2］，因此大型工業項目一般采用EPC(工程項目總承包)模式，但對于某些工藝要求高、技術難度大的項目，由于技術專利、工程造價等多種原因，只能采用施工總承包模式。施工總承包模式有別于EPC模式，其設計、設備采購一般由建設單位單獨發包，總承包方僅承擔建安工程施工，只能通過建設單位間接地得到設計單位、設備采購單位的技術支持，因此施工總承包項目對項目整體技術、進度、造價的控制要弱于EPC項目［3－4］;這就要求總承包方需加強技術管理的力度，建立高效的技術管理體系，來彌補這種差距。技術管理體系是指在項目管理中針對項目技術相關業務的控制、組織及協調工作。技術管理有別于單純的質量管理，其包含了質量管理、技術聯絡、檔案管理、圖紙管理等多個方面，又涉及了分包、進度、造價、物資等方面的管理，是串聯總承包管理各項業務的橋梁，也是聯結項目建設各方技術業務的紐帶。本文以河南中原黃金冶煉廠有限責任公司(下稱“中原冶煉廠”)的冶煉項目為例，探討大型工業施工總承包項目的技術管理體系。

1項目概況

中原冶煉廠整體搬遷升級改造項目是中國黃金集團公司進一步發揮黃金、有色資源開發潛能，提高資源綜合回收和利用水平，完善產業鏈，打造行業標桿，促進黃金冶煉產業升級和發展方式轉變的重要舉措。該項目位于三門峽市產業集聚區內，總占地面積為165hm2，項目總投資80億元，包括熔煉、制酸、電解、原料、選礦等五大主要工藝系統。該項目建成后，年產黃金57．7t、銀190．77t、銅9．3萬t、硫酸125萬t，同時回收鉑、鈀、鎳、硒、碲等有價金屬。項目設計單位2個、監理單位2個、單位工程72個，涉及工程專業16個，由中國黃金集團建設有限公司施工總承包，專業及勞務分包單位共25個，材料供應單位81個，設備由建設單位采購并供應，設備供應單位約220個，工期18個月。

1．1總承包項目經理部的組織機構

中原冶煉廠冶煉項目投資體量大、工藝技術復雜、施工難度大、工期短，又屬于典型的“邊設計、邊施工、邊生產”項目，總承包項目經理部(下稱“總包部”)為了加強與建設單位、設計單位、設備供應單位間的技術交流，同時確保內部各職能部門專業、職責劃分更加精細，業務銜接更加流暢，成立了專門負責技術管理和聯絡的技術管理部。該總包部組織機構見圖1。一般情況下，總包部各職能部門通常根據業務分類與項目各方相應業務部門直接對接，但“接口”過多，容易引起內部工作的混亂和相關外部關系的失調，造成各部門信息流轉不順暢、信息不對稱，導致項目進行中出現職責不明確、溝通不暢、執行力下降等問題［5］。例如:設計變更、設計聯絡單等技術性文件的傳遞，如果由綜合辦公室負責，則無法對該文件的緊急程度及傳遞方向做出專業判斷;而工程管理部通常更傾向于現場施工管理，這就容易導致技術文件的擱置或錯誤傳遞，造成工期延誤、成本增加。在總包部內成立技術管理部的主要目的就是集中各職能部門的技術相關業務，建立總承包單位與項目參建各方之間的溝通渠道。

1．2技術管理部的人員構成

技術管理部由項目總工程師直接領導，針對大型工業施工總承包項目，應根據工程項目的特點、專業、規模等配備相應數量的技術人員，人員構成著重考慮專業組成、工程量、工程進度等因素。中原冶煉項目總包部中，技術管理部配備1名部門負責人，以及4～5名專業工程師，具體工作、專業分工見表1。部門負責人的專業能力應傾向于工程設計方面，應由項目核心工藝專業的工程師擔任，尤其以具備同類項目設計經驗的工程師最優，對設計流程、設備采購、施工工藝均應有一定的認識，并應具備較強的組織協調能力;專業工程師的專業能力應傾向于施工技術方面，根據專業分工，應對土建施工、結構施工、機電管安裝、設備安裝的施工技術有一定經驗，同時要具備良好的溝通能力和文字組織能力。人員構成數量應根據工程量進行配置，并根據施工進度及時調整，在土建施工階段，應以土建工程師為主，其余專業人員可暫不配置;當工程進展至機電管安裝時，土建工程師可酌情減少，增加水暖工程師、電氣工程師;當工程進展至設備安裝及調試階段，應增加設備工程師，同時輔以水暖電工程師。另外，總包部成立時也可結合人員編制及管理成本情況，由其他部門專業工程師兼任技術管理部相應專業工作。

2技術管理體系

技術管理既要分散滲透，與工程三要素“質量、造價、進度”管理相融合，又要高度集中技術相關的職能，提高效率。技術管理部作為總包部的一個職能部門，對上要接受和完成項目部的任務和指令，對下要完成施工分包單位的技術管理工作，對內要為項目部其他部門的工作提供相應的技術支持，對外要做好與項目參建各單位的技術聯絡、協調工作(見圖2)。

2．1技術聯絡

項目規模龐大、參建單位多，項目部內、外部的溝通與協調工作就顯得尤為重要和關鍵［6］，特別是技術方面的信息流轉，直接影響了項目能否順利實施。因此，技術聯絡是技術管理的主要工作，其核心工作內容就是及時與建設單位、設計單位、設備供應單位溝通解決項目進行過程中出現的技術問題，并告知總包部相關業務部門及施工分包單位。技術管理部在收到施工圖紙、設計變更等技術文件后，應第一時間組織部門內各專業工程師對其進行審閱，提出閱圖意見;同時，總包部業務部門及施工分包單位通過書面形式(工作聯系單)將發現的技術問題提交給技術管理部;技術管理部由專人進行匯總，并按照子項、專業進行分類，提交給專業工程師進行審核;如可直接給予答復的，由專業工程師進行書面答復，如不能答復的，擬成書面文件提交建設單位，由建設單位與相應責任單位(設計單位、設備供應單位)溝通并給予書面回復;技術管理部將書面回復下發至總包部業務部門或施工分包單位。具體工作流程見圖3。常見的技術問題分為以下幾類:圖面失誤問題、施工技術問題、材料及設備技術參數問題、設計優化問題等。值得注意的是，在擬定正式書面文件時，應按照技術問題所屬單位工程、涉及專業進行分類匯總，便于后期竣工資料匯總。正式的書面文件一般為設計聯絡單或工作聯系單，設計聯絡單通常由設計院進行回復，如鋼筋直徑、電纜型號、定位坐標、設備選型等;工作聯系單通常由建設單位回復，如涂料顏色、裝修材料、燈具樣式、廠區綠化等。書面文件格式可自行設計，但一般需包含文件編號、主題、正文、編制人簽字、審核人簽字等。

2．2設計進度協調

工業項目多為“三邊”(邊勘測、邊設計、邊施工)工程，設備招標、設備訂貨、設計條件資料直接制約著設計進度，設計進度又直接制約著施工組織和進度。在工業項目的設計過程中，設計單位專業界面較多，建設單位、設計單位、設備供應單位之間存在大量的資料信息的傳遞，只有通過協調、統一管理才能保證信息有序、高效傳遞［7］。由于建設單位往往缺少設計經驗和施工經驗，容易導致技術資料信息的流轉不暢，因此對于施工總承包項目來說，技術管理部在一定程度上介入到信息傳遞過程中，對于加快設計進度有積極的意義。項目的整個施工圖設計過程往往耗時幾個月時間，涉及工藝專業越多、大型設備越多的項目，其施工圖設計階段界面越多、耗時越長，需要大量的溝通管理工作。例如:中原冶煉項目熔煉主廠房的設計(見圖4)，其涉及主工藝專業5個，附屬工藝專業5個，整個設計過程耗時10個月。因此，總包部的技術管理部憑借自身人員專業配置的優勢，深入設計過程的各個環節:①根據設計進度情況，協調加速建設單位、設備廠家、各專業之間的技術參數信息傳遞;②根據施工進度向建設單位、設計單位傳遞圖紙需求情況，使設計過程有的放矢，主次分明;③在施工圖紙完成之前，可向設計單位了解初步設計方案，明確大致材料類型、結構類型等，便于總包部進行施工機具、人員準備以及材料市場調研，同時根據現場施工條件、施工工藝難易以及工程成本等多種因素，對初步設計方案提出合理化建議，供建設單位及設計人員參考。

2．3技術資料管理

工程項目中技術資料一般包括施工圖紙、設計變更函、設計聯絡單、工作聯系單、設備訂貨說明書、設備安裝使用說明書等。大型工業項目的技術資料數量龐大，且種類繁多，資料形成時間跨度大。例如:在中原冶煉項目進行的18個月里，形成施工圖紙約15000份、設計變更函約500份、設計聯絡單約650份、工作聯系單約450份、圖紙會審記錄約70份。技術資料的管理關系到施工過程的正確性，也直接影響著工程竣工驗收及結算工作，是技術管理的核心之一。所有技術資料中，施工圖紙作為指導施工、控制質量以及工程結算的依據，其重要性不言而喻，由技術管理部負責施工圖紙的日常管理，包括圖紙借閱發放、再版圖紙的替代和銷毀、分包單位圖紙管理的監督等。技術管理部從建設單位相關部門領取施工圖紙后，首先分發至總包部工程管理部、經營計劃部、物資管理部，同時根據合同要求，下發給相應施工分包單位，并辦理相應分發、簽收手續。需要指出的是，工業項目中“再版”圖紙較為常見，根據最新版圖紙施工才能保證施工正確。因此，技術管理部在收到新版圖紙后，第一時間分發至總包部相關部門及分包單位，并明確告知修改內容，同時將舊版圖紙收回，對于已按照舊版圖紙施工的內容應根據相應規定與建設單位、監理單位辦理簽證手續。舊版圖紙收回后，其中未施工部分的圖紙應及時銷毀，已施工部分的圖紙應按照規定單獨保存，以便結合簽證手續進行后期竣工結算工作。其他技術資料管理流程可參照施工圖紙的管理，另外，技術管理部應定期對總包部各部門及各分包單位的技術資料管理進行監督，核查技術資料的完整性、最新性，以避免施工過程出現錯誤。圖紙管理流程見圖5。

2．4技術會議管理工作

工程項目建設過程中經常需要組織各類技術性會議，如圖紙會審會議、施工方案討論會、安全方案專家論證會、專題討論會等，該工作由總工程師牽頭、技術管理部負責組織，完成確定會議主題、邀請參會人員、主持會議以及編撰會議紀要等工作。例如:在中原冶煉項目中，技術管理部多次組織大型設備基礎圖紙核對專題會，確保了設備的正確安裝。另外，根據項目需要，還可由技術管理部負責組建項目專家庫，邀請各相關專業的專家加入，完成重大施工方案的審定、安全方案的論證等工作。例如:中原冶煉項目總包部邀請當地知名巖土工程專家成立專家庫，對粗碎廠房、濃縮及泵站等單位工程的深基坑開挖安全方案進行了論證。除此之外，技術管理部還應配合總包部各職能部門完成技術相關工作，參與到工程、材料、設備招標過程中，提出專業技術意見;配合總工程師完成設計方案、施工方案的優化工作，為降低項目成本、加快施工進度做出貢獻。

3結論

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關鍵詞：施工總承包；高速公路；項目管理；前期工程；施工策劃；過程管控 文獻標識碼：A

中圖分類號：U415 文章編號：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.09.092

隨著我國經濟建設的發展，出現了越來越多的超大型建設項目，在組織施工時，建設方為了便于管理，往往選擇施工總承包的方式進行發包。總承包商肩負起保障工程的安全、質量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任務。京新高速臨白段（阿盟境內）LBAMSG-2項目由中國中鐵股份公司施工總承包，自2015年4月底開工以來，京新高速總包部帶領各參建單位，緊緊圍繞“三高兩創一確保”總體管理思路，再接再厲，乘勢而上，統籌安排，強力推進，克服現場工序繁多、夏季氣候炎熱、大風沙塵嚴重、水電供應困難、特殊時段多等困難，截至10月完成施工產值40億元，提前兩個月完成年度施工任務，為京新高速的最終通車奠定了堅實基礎。本文通過探究京新高速公路的項目管理經驗，為后續施工以及類似施工總承包項目提供指導和借鑒。

1 施工總承包管理概述

施工總承包管理是建設單位將一項工程的施工、安裝等任務全部發包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任和義務。施工總承包單位在法律規定許可范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。施工總承包管理的主要特征是：動態管理、優化配置、目標控制、節點考核；運行機制是總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調；管理內容是四控制（進度控制、質量控制、安全控制、成本控制）、三管理（現場管理、合同管理、信息管理）、一協調（組織協調）。通過多年的運作與探索，我國很多建筑企業已經初步建立了施工總承包管理體系，培養了大批適合施工總承包管理的優秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平和綜合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質量、安全和成本，提高投資效益和工程質量水平，受到了業主和建筑施工企業的普遍青睞，在行業中的推廣不斷擴大。

2 項目概況及工程進展情況

2.1 項目概況

京新高速臨白段（阿盟境內）LBAMSG-2標段位于阿拉善盟境內，包括主線352公里以及烏力吉口岸連接線62公里，合同總價值86.91億元（本項目為總價包干合同）。工程內容涵蓋主線及連接線范圍內的路基、路面、橋涵、交叉、機電工程（收費、監控、通信、供電、照明）、沿線設施（交通安全、養護、服務、房建）及綠化環保等全部工程以及LBAMSG-1標段（由中建股份施工總承包）主線范圍內除硅芯管道之外的所有機電工程及沿線設施（交通安全、養護、服務、房建）。

2.2 工程進展情況

總包部按照“抓中間（路面）促兩頭（路基和其他工程）”的管理思路，以確保路面施工節點工期為主線，倒排路基、橋涵施工工期，全面組織各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生產。同時緊抓水、電、地材等物資供應，加強與各界面接口協調，為現場生產提供了基礎保障。全線控制工序已取得實質性進展，路基交驗工作已接近尾聲，涵洞、通道等結構物及橋梁下部結構全部完成，房建土建主體基本完成，路面底基層完成設計總量的60%，路面下面層試驗段全部完成，路面完成總量的23%，全線已全面轉入橋梁架設及路面施工階段。

3 施工總承包管理經驗探究

3.1 重視前期、跑步進場、迅速形成生產能力

2015年2月，總包部及各項目部主要管理人員已經進駐現場，積極組織人員、機械、材料陸續進場。3月底，全線駐地建設全部完成，管理人員全部入駐現場并達到辦公條件，施工便道基本滿足生產需要，砼拌合站、試驗室基本建設完成并達到使用條件，通過行之有效的施工籌備，4月份全線實現了全面開工生產大干局面，后續工作開展奠定了堅實基礎。

3.2 統籌安排，超前部署，科學組織施工

總包部高度重視項目前期策劃工作，年初先后編制完成《項目總體工作計劃與安排》《項目管理總體策劃書》《項目總體工期籌劃》和《項目總體指導性施工組織》，“四個總體”清晰明確了各項工作的總體及分階段目標、實現途徑和保證措施。同時結合現場實際，繪制完成“線路總平面圖”“工程平面簡圖”“施工關鍵節點圖”“總工期計劃柱狀斜率圖”“水、電、地材情況示意圖”共五張圖表，對全管段線路走向、途經區域、水電料資源分布及獲取方式、總體工期安排、施工段落和作業面劃分、施工作業方向、關鍵節點目標、各專業開完工時間等進行了整體規劃和詳細部署。同時，依據《項目總體工期籌劃》，對重點工序編制專項施工計劃，如梁板預制專項計劃、路面施工專項計劃、房建施工專項計劃等，進一步細化分解任務目標，合理調配資源，為工程的順利推進提供技術保障。

3.3 細化節點，過程管控，實現穩產、高產和均衡生產

結合里程碑工期及年度計劃，總包部年初制定了關鍵節點（A類9個）及重要節點（B類24個），并下達年度節點任務書，同時將年度計劃分解到月、月計劃分解到周，通過戰役計劃會、月度生產會、周交班會、生產例會及現場專題會，對各項目部的節點目標完成情況及計劃完成情況進行分析、預警和督導，過程中嚴格監管各項目部的施工生產進度，根據項目部出現問題的嚴重程度，適時啟動Ⅲ級黃色、Ⅱ級橙色、Ⅰ級紅色的工期預警機制，分別要求項目部領導駐點集中解決問題、三級公司派駐主管領導現場解決問題、二級公司派駐工作組進駐現場，直至存在的問題得以解決。通過施工生產過程中的嚴管嚴控，避免了事后補救現象的發生，有效促進了工程的順利推進，并形成了穩產、高產和均衡生產局面。

3.4 狠抓關鍵，嚴控短板，全線施工生產平穩推進

通過強抓施工生產的三個重點，即水穩連續均衡施工，有效促進路基大段落成型和臺后涵背回填進度；梁板預制穩產高產，有效促進墩柱施工和架梁進度；瀝青路面施工準備重點，有效促進水、電、碎石、瀝青四大資源難題的破解進度，從而達到路面水穩層連續施工帶動路基連續成段、墩柱集中成片、梁體預制高產、房建全面開花的生產局面，全線施工生產平穩推進。同時，總包部繼續加強對重點項目部的幫扶與管控，對出現問題的項目部實行總包部人員包保制度，現場駐點，召開現場專題會，分析進度滯后原因，及時制定專項措施，幫扶項目部解決問題，并盯控項目部執行總包部施工指令情況，保證信息傳遞暢通及時，有效促進了項目部逐步扭轉被動局面。

3.5 精心組織，強力推進，扎實開展勞動競賽活動

總包部在京新高速建設全周期內開展“四大戰役”勞動競賽活動實現決戰決勝，通過“月度考核，戰役評比，集中表彰”的方式對各項目部的施工產值、重點工程形象進度、安全生產、工程質量、現場管理、驗工計價及施工內業資料質量、物資管理、環境保護、企業文化及團隊建設、精細化管理9個方面進行檢查評比考核，力爭通過“三嚴三保”實現“雙創”，即通過嚴格管理、嚴謹服務、嚴格考核，保安全質量、保計劃指標、保合同履約，創造良好的信譽和良好的效益。在全線開展勞動競賽的同時，針對第二項目部線長（121公里）、合同價值高（35億元）、參建單位多（8個工程公司）的實際情況，總包部聯合項目部針對其所屬7個工區開展專項勞動競賽。同時根據現場進展情況，分階段開展安全、質量、里程碑節點、關鍵工序等專項勞動競賽，這種“戰役競賽+專項競賽”“大競賽+小競賽”的競賽模式，有效增強了總包部對施工現場的管控力度，極大調動了各參建單位的積極性和創造性。總包部通過嚴格工期預警機制運行，嚴肅剛性考核和剛性問責，打造公平公正的競賽平臺，各項目部間形成了你追我趕、爭先創優的良性競爭局面，各項目部的施工管理差距正在逐步縮小，全線項目管理水平整體上有所提高。

3.6 樣板引路，創新護航，著力打造戈壁景觀優質工程

總包部向全體參建員工灌輸“質量至上，建戈壁灘景觀工程”的質量管理理念，確立“按照魯班獎標準開展工作”的質量管理總體思路，樹立了“工程質量零缺陷”、爭創內蒙古“草原杯”和“中國中鐵優質工程”的質量管理目標，強力推行“開工必優、一次成優、方案選優、工藝從優、過程創優、罰劣獎優”的“六優”質量工作標準。全面執行內蒙古規范化和標準化施工要求，大力推行“首件工程認可制”，積極開展現場觀摩交流活動，樣板引路，示范先行。在現場統一設置了施工作業牌，明確了各項施工工藝參數，路基嚴格按照“三階段，四區段，八流程”施工。根據地域特點，先后在全線推行了取土場提前悶料、THC系列高速液壓強夯機對臺后涵背進行填筑補強、全包裹封閉式滴灌濕潤養生、箱式蒸汽養生、智能張拉和智能注漿等施工工藝。開工以來，我標段工程質量整體優良，在9月內蒙古交通廳組織的質量安全專項檢查中，路基密實度、結構物回彈強度、底基層取芯完整度、基層取芯完整度四項指標合格率均為100%，受到與會專家的一致好評。

3.7 預防為主，執行為重，確保安全生產零事故

總包部始終將安全生產作為所有工作的第一要務，嚴格執行“安全事故一票否決制”，全面推行“顯性事故和重大隱患比照事故處理”的新要求，積極開展系統性和具有特色的安全管理活動。按照“一確保、兩爭創、六杜絕”的安全管理工作目標，逐級建立管理組織機構，形成“橫向到邊、縱向到底”的全覆蓋管理網絡。強力推行“領導干部帶班制度”和“安全責任首見負責制”，強化安全生產的全員責任，形成“科學管安全、鐵腕治安全、基礎保安全、群眾促安全”的良好局面，開工以來實現了安全生產“零事故”。

3.8 集中采購，降低成本，物資供應滿足生產需求

為保證物資供應及時，本項目實行集中統一與專業化采購管理相結合的采購管理體制，充分發揮股份公司集中采購平臺優勢、總包部集中管理優勢、中鐵物貿專業服務優勢，全線鋼材、水泥、柴油、鋼絞線、外加劑、橋梁支座、土工材料、瀝青、礦粉、重油等16類主要生產物資實行集中采購，目前累計集采物資4.12億元，采購成本比照內蒙古交通廳同期的公路材料信息價降低15.19%。針對京新高速自然環境惡劣、城鎮分布稀疏、生活條件極其不便等困難，總包部聯合物資供應中心在全線開展了“辦公用品一站式采購、加滿后備箱、親情通勤班車、放心菜籃子、愛心快遞服務站”等多項“情系京新”特色集采活動，日常生活用品、辦公用品、低值易耗品、賓館住宿、全線大型安全質量標識牌、工作服裝等均實現集中采供，僅安全質量標識牌就由每塊1540元降低為680元，集采成效顯著。

4 結語

在激烈的市場競爭條件下，建筑業作為傳統的勞動密集型產業，盈利的空間越來越小，對于大型工程項目的總承包商，如何通過高水平的管理工作，做好工程的施工建設，最終實現工程如期竣工交付和實現盈利，一直是其面臨的核心問題。工程施工總承包作為國家大力推廣的一種工程建設模式，在我國已經走過了三十多年的歷程，我國的工程總承包從無到有，發展迅猛，為國家的經濟建設發揮了重大的作用。施工總承包管理是一項多層面、全方位的管理控制，工程質量的好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現，只有做好管理控制，才能實現優質、安全、高效的管理目標，搞好施工總承包項目管理工作至關重要，施工工程發展的需要也是工程目標實現的保障。本文對京新高速公路項目施工總承包管理的具體做法和管理理念做了簡要探究，為類似施工總承包項目提供了一定的指導和借鑒作用，同時后續路面工程、交安工程、機電工程、房建工程、綠化工程等建設任務依然艱巨，我們仍需加強工程項目管理研究與探索，不斷總結先進管理理念并付諸實踐，科學組織生產，實現京新高速公路項目的決戰決勝，為高速公路建設交出滿意的答卷。

參考文獻

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Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發展及房建項目機電功能不斷發展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業企業資質管理規定》，對不同層次的企業就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業主根據專業工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業主指定機電專業分包，同時，業主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業分包單位與總承包單位及各機電專業分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協同作戰能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協調工作量大

目前，諸多總承包項目業主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現下列問題：

①機電分包對業主要求理解不一致，各機電專業之間出現不匹配情況；

②業主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；

④業主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協調管理工作相當繁重。

（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協調合同界面問題

在業主進行多個機電專業招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協調例會，組織業主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業缺失等情況影響項目整體進展的事件發生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協調工作

機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間。總承包單位應要求業主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統籌安排，健全質量、進度管理制度

總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協調照管的能力。

在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。

②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業配備相應的負責人,發揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業主、監理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。

⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監控。

⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發揮組織、協調、監督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業主、監理審批。

②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協調并記錄業主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協調、督促工作尤為重要。

4 結束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發展，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高，并將企業國際化作為發展戰略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

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【關鍵詞】進度管理；資源配置

石油化工是當前我國國民經濟發展的支柱產業部門之一，在國民生產總值中占據舉足輕重的地位，中國石油、中國石化作為國家煉油化工的龍頭企業，其地位也越來越重要。在當前，許許多多的石油化工項目，特別是大型重點工程項目，工期要求十分緊迫，業主的需求很高，特別是在總承包項目中，需要設計、采購和施工方緊密配合，更加的突出了合理進度管理的重要性，它不僅直接關系到進度目標是否能夠實現，還直接關系到工程的質量和成本，如何更好地配合和施工，有效地推進設計進度，減少工程施工成本支出，從而增強企業的市場競爭力，更顯得尤為重要。

一、石油化工工程設計進度管理的特點和難點

1、涉及專業多，邏輯關系復雜

石油化工工程設計進度管理需要結合各業之間緊密配合，然后制定相應的進度計劃，以及后期的控制跟蹤及糾偏，那么，它又具有什么特點呢？

石油化工工程主要涉及工藝、配管、儀表、電氣、設備、機械、加熱爐、結構等專業，其中每個專業之間又有錯綜復雜的邏輯關系，往往上一個專業的工序沒有完成，很可能影響下一個乃至幾個專業的工作，這就要求項目管理人員具有很強的邏輯關系概念，通過嚴格的程序化管理，使項目處于高效運作與控制之中，在滿足其時間約束的條件下實現總體目標。根據項目需要和業主需求編制出一個可行的進度計劃來，并及時跟蹤，運用動態控制原理，不斷進行檢查和更新，將實際情況與計劃相對比，找出計劃產生偏差的各種原因并記錄下來，經過分析后，制定措施并實施糾偏。其中，糾偏分為兩種情況，一是趕工，即加快進度搶時間，把偏差的時間趕出來，缺點是增加風險；二是增加資源，缺點是費用增多。在采取任何措施后仍不能按原進度計劃執行，就要對原進度計劃進行調整和修正，編制新的進度計劃。

2.對計劃的嚴肅性不夠

進度管理不僅局限于項目管理人員的及時跟蹤與落實，還在于各個專業室對其的重視度，如果沒有足夠的重視，計劃得不到有效的執行，仍等于紙上談兵。對計劃上時間進行拖后，或不按計劃要求，都有可能造成工期延誤，另外，另外也要加強計劃編制粗放，規范性不強等問題。

3.非強矩形陣型組織

由于工程設計成員都是從各個專業室抽調來的，都要接受設計經理和專業室負責人的雙重領導，由于缺乏一套可行的工程設計矩形陣式管理手冊和嚴格的考核監督制度，協調起來常感到很困難，其次，協調工作對項目管理人員的知識水平和管理經驗都要要求很高，而進度控制隊伍在數量和質量上都難以適應工程設計矩陣管理的要求，另一方面，它們之間無直接行政隸屬關系，這在很大程度上使項目管理人員的責任往往大于權利。

4、總承包項目設計的管理特色

1）限定時間。對于總承包項目，要經歷設計、采購、施工三大過程。設計階段，從設計方案對比、確定到施工圖完成；采購階段，從詢價到簽訂合同再到驗收付款；施工階段，從土地平整到設備安裝再到竣工驗收，項目要經歷漫長的建設周期，需要大量而又細致的工作，由于技術工藝復雜，需要更細致、更專業化的分工，使得工作分解結構變得 比較復雜，總承包商需要同時協調業主、政府部門、監理、設計分包、供貨商、施工隊伍等眾多的干系人，增加溝通和時間管理的難度，最后導致工期難以按時完成。所以，理順人員、組織、系統之間的交叉，限定時間進行整體管理，以達到項目績效的最優化。

2）限額設計。在總承包管理模式下，承包商負責整個工程項目的質量、進度和費用等目標，如何在履行目標的同時實現自身的利潤，是每個承包商都十分關心的問題，因此，限額設計作為造價控制的有效措施之一成為項目管理的重要內容。

3）設計、采購、施工的高度銜接。設計階段是工程成本控制的重點階段，雖然設計費只占工程全部投資費用的很少一部分，但對投資的影響程度卻非常大。所以，正確把握三者之間的關系尤為重要。首先是要提前策劃，根據設計進度中應開展的各種活動，提前策劃的內容包括編制設計實施計劃、設計進度計劃、專業統一規定、圖紙預估目錄（包括圖紙復用考慮）等，其次是要考慮中間環節，例如實施30%、60%、90%的文件中間審查及100%文件審核，預先提交材料的60%（設計估算）作為備料單，超限設備的提前設計考慮，分階段出圖，設計交底和設計修改在施工前處理完畢，這些對總承包項目的提前進度、節省費用和保證現場最佳工期施工、減少現場成本投入都非常有利。

二、石油化工工程設計進度管理內容

1.設計進度計劃的編制

總承包進度計劃分為五大級，第一級是項目總進度計劃，是以整個項目為單位進行編制的，用以展示項目的關鍵日期和主要活動的控制點。第二級是裝置主進度計劃，是在一級計劃的指導下，以項目下各個裝置為單位進行編制的，用以描述各裝置的重要里程碑和設計、采購、施工等階段的計劃安排。第三級是詳細進度計劃，是在一、二級計劃的指導下進行編制的，主要描述項目每個裝置在設計、采購、施工等階段下各主要活動的具體內容、合理周期及邏輯關系等。第四級是作業進度計劃，是對三級計劃的進一步細化，與三級計劃有著一對一或一對多的關系，在設計階段，四級計劃為詳細的專業計劃，主要是由圖紙目錄和工作量清單構成。第五級是活動碼（工作包）進度計劃，主要描述所有交付物的計劃安排。

總承包項目的計劃管理主要體現在三、四級計劃上。所以，我們就要強調一下三、四級計劃的重要性及存在問題：首先，三級計劃的編制屬于計劃工程師的職責范圍。在編制三級進度計劃前，計劃工程師首先要熟悉項目概況，根據一、二級計劃的內容，參照工藝設備表和平面布置圖，考慮設計流程和各專業之間的邏輯關系、作業占用的資源和作業時間等狀況，采用P6軟件進行計劃編制和調整，保證計劃的科學合理性。其次，四級進度計劃屬于專業計劃，應由各個室專業負責人編制，是對項目設計的詳細安排，同時反映為滿足設計進度要求而需要求提供的條件。

2.進度計劃的跟蹤及進度報告的編制

當項目計劃編制完成后，項目將進入執行階段，這就需要及時跟蹤、落實、發現問題，定期編制進度報告，包括日報、周報、半月報和月報。其中，我們使用最多的就是周報和月報。周報主要描述本周完成的主要工作、存在問題和解決方法及下周計劃的工作內容三個部分，周報的附件則是根據項目管理的需要，包括施工圖紙交付狀態表、設計采購進度統計表、施工狀態一覽表、人力統計表、機具統計表等，月報是對四周以來情況的一個總結。進度報告能促使項目周期中業主、監理和承包單位各盡其責，為項目管理層采取有效措施提供充分的依據。

3.項目問題的預警及建立糾偏措施

在項目執行過程中，要及時發現問題并預警，進行糾偏，這樣才能保證進度計劃的順利實現。下面對偏差產生的根源有如下三點分析：

一是工作量的估算是否合理，是否考慮項目成員的個人經驗和技能，包括人力資源和項目計劃的匹配和均衡性。

二是執行者本身的控制能力和溝通能力，對于沒有辦法再細分的任務，項目人員的自我監控能力對進度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，項目管理人員必須對工程設計人員有充分的了解和信任。并且，石油化工程一般涉及的專業多，各專業之間要加強溝通和配合，這對計劃的執行和推進也起到尤為重要的作用。

三是管理人員對技術領域的不熟悉，作為一個項目管理人員，對技術領域有一定的熟悉是必須具備的能力，有了這些能力才能得出比較好的WBS分解和任務工作量的估算。在項目的跟蹤過程中往往體現較多的是項目管理能力，但在項目控制過程中體現更多的則是業務和技術能力。控制的目的是真正去發現問題的根源，去解決問題并糾正偏差。

當出現了偏差，就要進行糾偏措施，一般分為兩種：一是趕工，資源換進度。二是快速跟進，但增加了風險。所以平時要跟蹤總結并預警，及時更新問題，要做到早發現問題，早解決問題，避免小問題變成大問題的情況出現，給進度計劃及時間提供可靠的信息。

篇5

關鍵詞：總承包管理模式、港式總承包管理模式（港式合同模式）、港式合同項目監理

一、前言

隨著科學技術的迅猛發展，建設項目的規模越來越大，內容越來越復雜，對項目管理水平的要求也越來越高。我國傳統的工程承、發包的模式，由于管理形式的局限性，具有建設周期長，管理效率低，投資效益差的特點。目前，項目總承包管理模式在國際上得到普遍采用，傳統模式難以應對全球化的挑戰，在適應國內市場方面也日益顯露出局限性。

自1984年我國在國際招標項目中采用總承包管理模式以來，國家在推行項目總承包管理方面做了不少有益的工作和嘗試。但是，我國總承包管理的市場至今還未得到很好的發育，實行總承包管理還存在的諸多矛盾和問題。

筆者近年來，先后參加了廣州XX中心、廣州XXX廣場等兩個實行港式合同項目的監理工作，深感其與傳統模式的巨大差異，需要面對矛盾和問題不少。以下筆者通過介紹港式合同項目的運作和監理中遇到的問題，對我國推行總承包管理的現狀提出一點看法和建議。

二、總承包管理模式

項目的總承包管理是指業主在選定承包商時,將項目各階段的全部或部分完整的階段的工作內容交由一個承包商負責的項目發包模式。在此過程中業主可以聘請設計顧問、工程管理（監理）顧問、造價咨詢顧問對承包商的工作進行監督。總承包管理模式有：全過程總承包管理模式----設計、策劃、建造模式（EPC）、交鑰匙模式（TurnKey）等；或部分階段總承包管理模式----設計-施工總承包模式（D-B）、設計-采購模式（E-P）、采購-施工模式（P-C）等。

三、港式合同模式

針對我國建筑行業的現狀，進入內地的香港開發商一般不采用EPC、TurnKey等全過程總承包模式，較多采用的是設計-施工總承包管理模式（D-B）。開發商對總承包商資質要求較高，一般是國家級或地方有特級施工資質的施工企業。

四、實行港式合同模式項目的特點

港式合同模式不是完整意義上的總承包管理模式，而是帶有明顯的中國特色。開發商一般會聘用香港的建筑師事務所、顧問公司、造價咨詢公司對項目進行策劃、方案設計和投資管理，再因應國內的實際由建筑師事務所聯合國內的設計單位完成基礎設計和部分施工圖設計（一般是土建設計），深化設計工作則交由總包單位負責。施工過程則建立業主工程部，聘用國內的監理公司負責質量、安全、信息、資料管理和組織協調工作，聘用香港的造價咨詢單位（估算師）進行投資控制。

五、港式合同項目實施中存在的問題

（一）在現行的施工圖審查制度下，如何確保總承包單位的深化設計圖紙的合法性。

現行的國內規范已認可深化設計的存在，然而，由于發包方提供的合約圖紙，是基礎設計圖紙，低于我國初步設計的深度，須經深化設計后才能按圖施工。深化設計引致設計變更量就非常大，很多圖紙可能需要重新出圖。這樣，深化設計的合法性就受到了質疑。

（二）深化設計需要經過的審批環節多，流程長，往往滯后于施工需要。

由于總承包單位只是負責深化設計，未能負起施工圖設計責任。深化設計須經建筑師、顧問公司、設計單位審批，重大變更（對消防圖紙而言是所有變更）須重新報送有施工圖審查部門審查后才能施工。深化設計流程非常漫長，容易出現深化圖紙的提供遠遠落后于施工進度的情況，影響了按圖施工原則的實施。

（三）施工圖紙與合同文件的要求容易出現矛盾。

港式合同的技術規范內容羅列繁雜，國際、國外規范的居多，針對性不強。所選用的標準、規范又往往與國內規范存在差異，要達到施工圖紙與合同規范的要求相一致不容易。按合同解釋順序，技術規范優先于施工圖紙，因此監理的質量控制必須作變通處理。

（四）參建各單位的職責界面不容易分清。

例如，現場簽證該由監理工程師還是由估算師負責，合同中往往沒有界定，令到工程的簽證工作容易被擱置。又如，按國外做法，業主往往認為圖紙經總承包單位深化、建筑師同意后，即可按圖施工，認為總包單位就應對圖紙的合法性負全責。從而忽略了設計單位對施工圖變更應負的責任，甚至忽略了業主應對變更圖紙向施工圖審查部門重新報審的責任。

（五）對監理的工作內容，業主往往不能完整地理解。

業主通常會沿用香港的習慣做法，而忽略了監理公司的職責范圍。比如容易出現：要求監理單位提出的有關設計變更方案的建議（按國內體制應由設計單位負責）；或將建筑師、機電顧問對質量問題的意見當作最終要求，忽略了質量控制屬于監理單位的職責等。

六、港式合同下的監理工作面臨的問題

由第四、五點的介紹可以看到，港式合同下的監理工作面臨多方面的挑戰。

（一）必須想方設法，樹立監理單位的權威。

由于業主聘請了建筑師、機電顧問、估算師等與監理職責重疊的咨詢單位，又設立了業主方負責現場管理的工程部，監理的職權范圍受到削弱。施工單位就會看重業主、建筑師、機電顧問、估算師等的作用，而輕視監理單位的存在。監理單位要樹立權威，就必須拿出真本領，利用對國內法律法規熟悉的優勢，取得業主和三師的信任。

（二）須對圖紙的合法性保持足夠的警覺，堅持按圖施工的原則。

由于合同的技術規范制定在前，深化設計圖紙產生在后。所以必須讓業主明白和同意，深化設計圖紙的產生應視為合同圖紙的技術變更（不牽涉到造價變動），設計單位負有相應的設計審核責任。只有圖紙合法了，施工單位才可以按圖施工，監理單位才可以按圖驗收。

（三）質量控制和安全管理工作面臨的問題。

在港式合同下，質量和安全監理工作，是業主對監理工作關注的焦點。注重工程質量和安全的過程控制，工作要做深做細，充分體現監理工作的成效。當工程出現質量和安全問題時，應和業主其它單位及時溝通，避免出現因各單位看法不一，而造成監理指令不能有效執行情況發生。

（四）合理合法地開展監理工作。

在深化設計圖紙出圖的滯后情況下，我們必須表明深化設計圖紙必須由業主、設計單位確認后才能施工。在無正式圖紙時，工程不予驗收。這往往不能得到業主的諒解，需要向業主做耐心的解釋工作。

（五）如何按國家規范要求進行工程資料整理，順利實現竣工驗收。

當合同技術規范與現行國家規范相沖突時，必須首先滿足國家現行規范的要求，并按國內規范驗收。必須使業主明白，按國家規范驗收，對資料整理和竣工驗收備案的重要性。

（六）監理人員必須樹立強烈的服務意識。

由于港式合同的特殊性，監理人員要充分了解業主和項目的特點，想業主所想和未所想，及時提醒業主怎樣才符合國內現行的制度、法律、法規和程序的要求，令工程少走彎路。

總之，要做好港式合同下的監理工作，不能脫離現階段的實際。至于，港式合同模式下為什么會出現這么多的問題，這與現階段我國實行總承包管理的環境有關。

七、推行項目總承包管理模式的看法和建議

（一）我國推行總承包管理存在現實的需求。

與傳統模式相比，總承包管理模式具有更多的優勢。它引入了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險。它克服了設計、采購、施工等階段相互脫節的矛盾，項目各環節可以有機地組織在一起，有利于實現全項目的統籌安排，有利于總承包企業項目管理技術的積累，有利于提高項目的投資效益。

（二）現階段推行總承包管理存在較多的不適應，有水土不服現象：

1、總承包企業的資質管理體制還有待深化完善，必須打破行業條塊分割的現狀。受長期計劃經濟的影響，企業、部門、地區形成了三重割據局面，短期內很難形成專業協作下總承包管理的市場準入機制。據統計，35種新資質類別中就有23種是按部門劃分的，這種的市場準入機制，造成了建設市場行業的分割局面，先進的項目管理模式就不容易順利引入。

2、必須加強項目總承包管理的宣傳、教育、培訓工作，消除業內對總承包管理認識上誤區。許多業內人士對總承包管理的概念模糊不清。有人甚至認為，總承包管理就是施工費再加額外的管理費，是加大了管理費的皮包式的承包方式。“小業主、大監理、總承包”理念，未得到透徹理解。

篇6

【關鍵詞】鐵路工程；總承包項目；施工管理

0前言

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。鐵路建設工程宏大，建設周期長，一次性投資巨大，易受各類制約因素影響，具有不確定因素多、風險性大的特點。鐵路工程總承包項目做好進度控制，風險控制，成本控制具有重要的現實意義。

1鐵路工程項目的進度控制

1）堅持總進度目標計劃總工期關系到投資計劃的落實，企業的信譽、效益。沒有重大的不可抗拒的自然因素的影響或國家的投資計劃的調整，總工期一般是不會改變的。因此，項目部在對項目進度計劃管理過程中始終抓住總工期這個目標。總進度目標計劃在開工前編制并經業主認可。項目部采用是時間直觀的“時標網絡計劃”，也可以彌補網絡計劃與橫道圖計劃的不足。在時標網絡中緊緊抓住關鍵線路上每一個過程，必須時刻關注這條關鍵線路上階段進度目標、旬、月進度目標，同時還針對不同地段的地質情況，不斷地調整施工方法，在確保安全施工的條件下，保證日、旬、月進度，從而使該段主要控制工程的進度工期目標得到了保證，整個項目的進度目標就得以實現。

2）適時調整進度計劃鐵路項目屬于線上項目，特點是可以全線同時展開施工。但在施工過程中不可預測的因素也較多，如地質變化、變更設計、征地拆遷、材料供應等。原制定的單位工程進度計劃和現場實際進度不統一。非關鍵線路上的單位工程進度計劃在其機動時間內完成盡管不影響項目的總進度計劃，但是影響旬、月產值計劃的完成，造成投入生產要素的閑置和浪費。這就要求及時重新編制單位工程進度計劃。

3）及時投入生產要素在編制項目實施規劃中，對各項生產要素的投入量和投入時間已做了明確的計劃，要素的投入也是在按計劃實施。但在施工進程中不確定的影響進度因素很多。這就要求項目部在進度計劃執行過程中要隨時檢查、分析各項生產要素的投入是否能滿足進度計劃的完成。

4）做好調度工作和分包商及供應商的協調工作生產調度工作是施工現場日常工作中最核心的一件工作，除了要及時掌握現場的施工情況，傳達決策人員的決策指令，調度命令。調度工作主要還要對進度控制起協調作用。協調配合關系，排隊施工中的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡。此外，構件制作分包商和材料供應商的工作協調程度如何也直接影響進度計劃。

2鐵路工程項目的風險控制

風險是影響項目目標實現可能發生的事件。風險包括三個基本特性：一是，風險因素的存在性；二是，風險因素發生的不確定性；三是，風險后果的不確定性。風險管理是識別和度量項目風險，制定、選擇建筑施工曹和管理風險處理方案的過程。對那些風險要素采取有針對性的措施去規避風險、排除風險，使項目目標達到受控的目的。由于鐵路的工程項目社會配合面廣，干擾因素多，項目風險的存在是難免的，需要我們加強工程項目風險控制對策的規劃，以減少項目風險潛在損失。基本對策有三種形式：風險控制、風險自留和風險轉移。

2.1風險控制

風險控制具體分為風險回避和損失控制兩種。風險回避就是通過回避項目風險因素而回避可能產生的潛在損失。風險回避經常是一種規定，如禁止某項活動的規章制度。在我們的項目管理中對于分包工程款的支付，為防止超付和有缺陷工程的提前支付，采用在進度結算單上，由安檢部、工程部、總工、項目經理聯合簽字的辦法，這就是一個典型的風險回避案例。損失控制則是通過減少損失發生的機會或通過降低所發生損失的嚴重性來處理項目風險。

2.2風險自留

風險自留是一種重要的財務性管理技術，由自己承擔風險所造成的損失。包括非計劃性和計劃性風險自留兩種。非計劃性風險自留。當風險管理人員沒有認識到項目風險的存在因而沒有處理風險的準備時，風險分析失誤而避免這種風險自留。計劃風險自留是指風險管理人員有意識地，不斷降低風險的潛在損失。

2.3風險轉移

風險轉移也是工程承包活動中最常見的風險管理法。如合同轉移，它是指用合同規定雙方的風險責任，從而將活動本身轉移給雙方以減少自己的損失。因此，合同中應包含責任和風險兩大要素。一個簡單的常見的例子就是項目部在與分包單位簽訂分包合同中規定：分包單位承擔單項變更在2000元以下的經濟變更。工程保險則是項目風險管理計劃的最重要的轉移技術。目的在于把項目進行發生的大部分風險作為保險對策，以減輕與項目實施有關的損失負擔和可能由此產生的糾紛。付出了保險費，卻提高了損失控制效率，并能在損失發生后得到補償。工程保險的目標是最優的工程保險費和最理想的保障。應通過保險合同投保。

3鐵路工程項目的成本控制

對于鐵路工程的項目經理部的成本控制，實際控制的是責任成本，就是指在工程項目成本的形成過程中，項目經理部按其職責范圍或預期的責任成本分解指標，對消耗的人力資源，物質資源進行控制的過程，同時必須重視質量損失成本的降低和合理開展價值工程。

3.1間接的成本控制

3.1.1合同控制

合同控制的關鍵是控制好企業與項目經理部，項目經理部與作業層的承包合同。控制住企業與項目經理部的承包合同，就控制住了項目目標利潤。

3.1.2成本計劃控制責任預算對項目整個施工期間的成本費用進行了預測。在施工過程中，還要根據施工進度安排，做出分期成本預測計劃。在成本計劃執行過程中，要及時進行經濟活動分析，發現偏差，及時糾正。

3.1.3資金控制

保證每月清算的自辦工程承包合同計價款和分包工程分包合同計價款。保證向總部項目上交款。撥付經理部各項費用支出。

3.2直接的成本控制

直接控制是施工現場直接管理人員對其所管理的分項費用（人工費、材料費）進行控制。我們在施工過程中對這些費用實施控制的做法如下：

3.2.1人工費控制

人工費的控制采取“量價分離”原則。人工單價的控制主要是通過項目經理部與施工班組的人工費承包合同來確定，項目與作業隊伍之間，根據企業內部計劃價格，結合工程具體情況雙方協商，以此作為作業隊伍的人工費結算依據。人工用工數量通過經理部與作業班組的承包合同，按照內部施工預算，計算出入工工日，并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業班組。

3.2.2材料費控制

材料費控制也是按照“量價分離”的原則：一是，材料用量的控制；二是，材料價格的控制。

1）材料用量的控制

材料消耗最主要由項目經理部在施工過程中通過“限額領料”去落實，具體有以下三個方面：

（1）定額控制，對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據，實行限額發料制度。項目各工點只能在規定限額內分期分批領用，需要超過限額領用的材料，必須查明原因，經過一定審批手續方可領料。

（2）指標控制，對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。當月具體情況和節約要求，制定領用材料指標，據以控制發科。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。

（3）計量控制，為準確核算項目實際材料成本，保證材料消耗準確，在各種材料進場時，項目材料員必須準確計量，查明是否發生損耗或短缺，如有發生，要查明原因，明確責任。在發料的過程中，要嚴格計量，防止多發或少發。

2）材料價格的控制

自購材料的價格主要由材料采購部加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損失等組成，因此在控制材料價格時，須從以下三個方面進行：

（1）買價控制，買價的變動主要由市場因素引起的，應事先對供府商進行考察，建立合格供應商名冊。采購材料時，必須存合格供應商名冊中選定供應商，實行貨比三家，在保質保量的前提下，爭取最低買價。同時實行班組監督，班組對材料部門采購的物資有權過問與詢價，對買價過高的物資，可以根據雙方簽訂的橫向合同處理。

（2）運費控制，合理組織材料運輸，就近購買材料，借以降低成本。

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關鍵詞：總承包；施工；管理；全過程

隨著社會與時代的發展與進步，建筑工程從投資量到建設規模，從技術水平到質量要求都有了全新的變化和發展，因此，往往一個工程中有多家建設單位參與施工，這便給管理工作帶來了一定的困難。總承包建筑企業及其管理模式從資源的利用、組織機構的協調、工程總體質量的控制等方面入手，從宏觀到微觀對項目施工的全過程進行管理，有效的解決了多單位協作施工中的各種問題。

1 施工現場的合理規劃與布置

施工現場對外是建設項目進行項目宣傳和展示的主要對象，對內是進行建筑施工的主要場所，因此對施工現場進行合理的規劃與布置，做好各方面的規制與管理，對項目起著至關重要的作用。歸結其主要工作，可以概括為以下幾點：①做好施工總平面的管理工作。要根據整個施工現場的實際情況，如工程規模的大小、各施工單位的用地平面等因素，綜合考慮位置和時間進行合理的施工臨時用地的分配，項目負責人和主任工程師要按照現場的實際情況，根據統籌兼顧、合理調整的原則進行管理和協調。②做好施工現場的標識管理。總包工程中的施工現場地勢環境比較復雜，人員也相對復雜，不但有各施工單位的施工人員、管理人員，還經常有建設單位、監理單位或其他部門的工作人員來進行檢查監督工作，因此做好施工標識，將有利于各項工作的開展和進行。如，要求管理人員與作業人員區分著配備服裝、安全帽和和胸卡，各辦公室配發統一的標志。③嚴格管理現場材料的“進、存、用”。材料的進場要根據各項工程的施工進度和施工計劃的合理安排，避免過早進場造成材料存放空間緊張，材料的存放要合理便于搬運和使用，并根據材料的特性配備相應的輔助設備，材料的搬用和使用要制定專人進行檢查，避免材料濫用的現象發生。

2項目工程施工的安全管理

現代工程建設，安全須放在首要位置，安全管理尤為關鍵。建筑工程施工安全風險大，安全事故發生率高。因此，必須運用科學合理的安全管理方法并及時總結，才能將安全風險控制到最低。

2.1強化總包單位的職能和權力

總承包單位應該利用經濟杠桿來加強分包單位的管理力度，對出現安全問題的分包單位進行經濟處罰，以提高分包單位對安全管理的重視。可以在簽訂分包合同時，提出一定比例的安全備用金，對在施工過程中各項安全管理措施都落實到位，且沒有出現安全事故的，工程結束后，便將該部分資金返還給分包單位；若分包單位沒有按照要求履行安全管理責任，就將該部分資金予以扣除。

2.2提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平

首先，分包單位要完善安全生產管理責任制，落實到人，并制定與本項目相適應的各項安全管理措施，明確各級安全考核的目標，要求施工人員全員參與安全管理，定期組織安全事故處理演練，提高全員的安全生產意識和事故處理常識。其次，加大對安全技術研究的投入，提高對新技術、新工藝、新材料、新結構等復雜問題的危險預測和預防能力。編制重大事故應急救援處理預案，成立應急救援小組，以爭取最大限度地減少人員傷亡和降低事故帶來的社會影響和經濟損失。

3 項目工程施工的質量控制

（1）對所有分包單位的施工方案進行審查，主要審查施工方案中所確定的施工工藝，施工流程是否科學合理，施工措施是否得當，有無工程質量方面的潛在隱患。（2）做好隱蔽工程驗收、過程檢查，對定位放線、地基承載力檢測、結構驗收、防水工程、管道試壓清洗等，要及時派責任工程師檢查，發現問題及時處理。（3）對采購材料、設備進行全面驗收。拒收與規定要求不符的材料和設備，同時對此分包商予以警告，直到使用符合要求的材料和設備。（4）對施工過程質量進行控制。施工現場由總承包方派有責任工程師，對分包商的過程質量開展面對面是監督與認可。尤其是對主要的結構部位、關鍵設備、關鍵部位的質量一定要有切實有效的監控措施。

4加大項目工程施工的進度管理力度

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Abstract: There are many uncertainties and risks in the construction process of EPC turnkey projects, which will definitely affect the progress, quality, safety and the realization of cost goals. At the same time, EPC turnkey projects are unique, which also requires managers to use scientific means to effectively identify the construction risks and to take effective engineering measures to prevent and avoid risk factors.

關鍵詞:EPC總承包;施工;風險管理

Key words: EPC turnkey project;construction;risk management

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)21-0085-02

1EPC項目風險的產生

1.1 工程項目風險的概念。工程項目風險是指在工程項目決策和實施過程中, 造成實際結果與預期目標的差異性及其發生的概率。項目風險產生的原因既在于項目外部環境的千變萬化, 難以預料周詳, 又d 于項目本身的復雜性, 還源于人的認識和預測能力的局限性。項目風險包括三個基本要素:一是風險因素的存在性;二是風險因素導致風險事件的不確定性;三是風險發生后產生的損失量的不確定性。

1.2 EPC總承包項目中風險增大的原因。

1.2.1 合同條款的變化。EPC 總承包合同中風險的分擔發生了變化。EPC 總承包商主要承擔了以下擴大風險:①EPC總承包商承擔了全部“設計風險”和“外部自然力的風險”;②EPC總承包商承擔了原先由業主承擔的“經濟風險”;③EPC總承包商承擔了所有不可預見的風險;④EPC總承包商承擔了因為業主提供的現場數據不準確而帶來的風險。

1.2.2 工作內容的變化。①工作范圍擴大。EPC 模式下,總承包商的工作范圍大大增加了,它包括設計、采購、施工三個過程。如果業主需要的話,還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中,常常會有一個或幾個環節總承包商不是很擅長的。這些無疑增加了總承包商的工作難度,風險也隨之增加。②工作難度加大。EPC 總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加,工作的難度也會明顯增加。EPC 項目本身的復雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC 模式需要項目管理向信息化、集成化方向發展。

2EPC項目施工風險識別

2.1 風險識別的主要依據。

2.1.1 項目的前提、假設和制約因素。項目的建議書、可行性研究報告、設計或其它文件都是在若干假設、前提的基礎上做出的。這些前提和假設在項目實施期間可能成立,也可能不成立。因此,項目的前提和假設之中隱藏著風險。

2.1.2 項目規劃。項目規劃中的項目目標、任務、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及業主方、總承包商和其他利益相關者對項目的期望值等都是項目風險識別的依據。

2.1.3 工程項目常見風險種類。如政治風險、經濟風險、自然風險、技術風險、商務風險、信用風險等。

2.1.4 歷史資料。項目的歷史資料可以是以前親身經歷過的項目的經驗總結,也可以是通過公共信息渠道獲得的他人經歷項目的歷史文檔。在過去建設過程中的檔案紀錄、工程總結、工程驗收資料、工程質量與安全事故處理文件,以及工程變更和施工索賠資料等,記載著工程質量與安全事故、施工索賠等處理的來龍去脈,這些對當前工程項目的風險識別是非常有幫助的。

2.1.5 前期現場調研。包括工程地質條件、氣象條件、水文條件、地形地貌、地震條件、水電氣接口條件、進場交通條件、通信條件、當地治安條件、物價條件、當地設計水平、當地施工水平、當地法律、可利用的有利條件等。

2.2 EPC項目施工風險識別方法與步驟。對EPC項目施工風險的識別,需要根據工程自身的特點,采用相應的方法。

2.2.1 風險識別常用方法。①SWOT分析法―優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)、威脅(threats)。主要是對項目的優勢與劣勢,項目環境的機會與威脅進行系統分析、評價,識別項目風險。②頭腦風暴。匯集項目技術主管、豐富生產經驗成員、管理專家進行討論,發揮發散性思維、創造性想法、相關經驗,識別項目風險。③德爾菲法。對項目團隊解決無法有效識別風險,通過公司層面網絡以調查報告方法咨詢相關行業專家,得出項目風險報告。④專家調查法。以專家為索取信息的重要對象,各領域的專家運用專業方面的理論與豐富的實踐經驗,找出各種潛在的風險并對其后果做出分析和估計。這種方法的優點是在缺乏統計數據和原始資料的情況下,可以做出定量的估計,缺點主要表現在易受心理因素的影響。⑤文件審核。風險管理小組成員對項目計劃、假設前提、約束條件及相關文件進行系統審核,識別潛在風險。⑥初始清單法。如果對每一個工程的風險識別都從頭做起,至少存在兩個方面的弊端:一是耗費時間和精力多,風險識別工作的效率低;二是由于風險識別的主觀性,可能導致風險識別的隨意性,其結果缺乏規范性。而且同類工程的大部分風險是相類似的,只有部分風險因工程而異,不同的工程由于外界條件的差異其主要風險可能存在差別,因此,為了避免以上缺陷,有必要建立初始風險清單。⑦風險調查法。建設工程風險識別既是一項非常重要的工作,也是建設工程風險識別的重要方法。

對于建設工程的風險識別而言,僅僅采用一種風險識別方法是遠遠不夠的,一般都應綜合采用兩種或多種風險識別方法,但不論使用何種風險識別方法組合,都必須包含風險調查法,并根據工程的進展情況,不斷識別可能出現的新風險。

2.2.2 風險識別步驟。對EPC總承包項目的施工風險進行識別時,可按下述四個步驟進行:①項目合同簽訂前組織對ITB文件審查,找出需業主澄清的地方和需業主補充的設計前提條件,并派通曉EPC索賠、勘測、土建與總圖的巖土專家現場踏勘后進行風險評估。②根據設計、采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件(銀皮書),總結出總承包項目的施工風險因素。③在第一步出的初始清單的基礎上,結合采用專家調查法和風險調查法將總承包項目的施工風險因素進行總結、歸類,得出EPC總承包項目施工風險清單。④根據項目施工風險清單分析風險應對方法。

3EPC項目施工風險防范

3.1 總體原則。

3.1.1 工程項目常用的風險應對策略和措施可歸結為以下幾種:風險規避、風險轉移、風險緩解、風險自留以及這些策略的組合。

①風險規避:風險規避就是通過變更工程項目計劃,從而消除風險或風險產生的條件,或者保護工程項目的目標不受風險的影響。從風險管理的角度看,風險規避是一種最徹底地消除風險影響的方法。雖然工程項目的風險是不可能完全消除的,但是借助于風險規避的一些方法,對某一些特定的風險,在它發生之前就消除其發生的機會或可能造成的種種損失還是可能的。②風險轉移:風險轉移是設法將某些風險的結果連同對風險應對的權利和責任轉移給他方。轉移風險僅將風險管理的責任轉移給他方,其并不能消除風險。在工程項目中,風險轉移的方式各種各樣。如組織聯營體或聯合集團進行工程投標,工程保險、擔保、利用開拓責任的合同條款、選擇適當合同的計價方式、工程分包和轉包等。不管是哪種風險轉移方式,其特點是共同的,就是使自身免受種種風險損失。當然這種轉移是指正當的、合法的轉移方式和手段。③風險緩解:工程項目風險緩解,又稱減輕風險,是指將工程項目風險的發生概率或后果降低到某一可接受程度的過程。風險緩解既不消除風險,也不能避免風險,而是減輕風險,包括減少風險發生的概率或控制風險的損失。風險緩解的措施主要包括:降低風險發生的可能性、減少風險損失、分散風險和采取一定的后備措施等。④風險自留:亦稱為風險接受,是一種由項目主體自行承擔風險后果的一種風險應對策略。這種策略意味著工程項目主體不改變項目計劃去應對某一風險,或項目主體不能找到其它合適的風險應對策略,而采取的一種風險應對方式。風險自留的局限性:一是風險自留需以具有一定的財力為前提條件,使風險發生后的損失得到補償,二是在工程項目風險管理中,對某一風險事件采用風險自留策略時,充分掌握該風險事件的信息是一前提條件,即掌握完備的風險事件的信息是采用風險自留策略的前提。

3.1.2 風險應對原則的選擇。經過風險評價后,判斷風險是否超出可承受的范圍,如果超出了可承受的范圍就考慮是否要挽救項目。如果不愿挽救項目就取消項目;如果愿意挽救項目,可以采用降低風險評價基準或修改項目實施方案的方法,從而重新進入風險評價階段。經過風險評價后,風險沒有超出可承受的范圍,風險管理者就進入了風險應對策略選擇的階段。

3.2 施工風險防范工程措施。由于EPC總承包合同的特殊性, 其項目造價已在合同中明確,一般情況下,合同金額不予增加,也不減少,爭取變更難度較大。對項目部來說,施工風險既有實際成本增加的風險(損失的風險),也有減少的可能(收益的風險),因此,認真分析項目的具體情況,加強項目的施工控制,在保證項目的使用要求和業主滿意的情況下,減少施工成本是控制風險的最有效方法,而對于實際施工中確實需要增加的成本,在做好工程的同時,多研究合同、多溝通,也可通過提出索賠或以新增工程內容等形式來增加收入、降低成本。從筆者經驗出發,主要有以下幾點:

3.2.1 慎重參與EPC 競標。首先,承包商要決定自己是否應參加該合同的投標。如果合同條件和其它招標文件提出的要求自己做不到,或者風險太大,就不要投標。因為合同是法律文件,是嚴肅的,對簽約雙方具有法律約束力。一旦簽署,就要認真執行到底。EPC總承包項目涉及面廣,業主都要求固定合同價格和工期,承包商如果沒有足夠的綜合實力,即使中標得到合同,也可能很難完成項目的建設,最終可能蒙受很大的經濟和政治損失,甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競標前,必須仔細研究項目的特點和要求,識別和評估項目存在的風險,從自身實力出發做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力,分析中標的可能性。決定參加競標后,應該根據風險評估的結果,在報價中加入適當的風險費用。

3.2.2 認真評估業主財務能力。業主的付款能力是承包商最關心的問題,也是承包商最大的風險。除了其自身的經濟實力外,業主的付款能力關鍵取決于能否取得融資,如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業債券等。當然,融資的前提除了財務可行性之外,還需要有技術可行性。此外,承包商還應深入了解業主的資金、支付情況。細致調查業主的資金安排證明,如果是政府項目,則調查其財政狀況,以及其是否存在由于財政枯竭而拒絕支付的歷史;如果是私人項目,則重點調查公司的財務狀況,以及該公司的資信如何等等。

3.2.3 詳細進行前期現場調研。對施工現場的地理、水文、地質、氣候、交通、社會依托、物價、稅收、法律、治安等條件的調查了解。現場勘查應與業主所提供的有關工程資料和設計要求結合起來分析。在EPC合同條件下,除了少數情況,業主均對現場數據的準確性不負責任,從而給承包商帶來了巨大的風險。作為承包商應該在費用、時間的允許的情況下,制定相應的處理措施;對于那些實在無法證實或確定的情況,應折成一定的風險費計入投標報價。

3.2.4 對比選擇合作單位。EPC 項目不僅要求承包商提供高額融資,而且專業技術復雜,管理難度大。因此總承包商在選擇設計者、分包商、制造(供應)家時,應綜合考慮合作單位是否有類似工程的經驗和業績,參與項目管理人員的水平,資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關任務,總承包商最終將承受巨大的損失。

3.2.5 采取新技術以降低施工成本。在施工過程中,可針對EPC總承包合同的特殊性,結合工程實際,采取新工藝、新方法,進行技術和施工方法等方面的改進,在不降低設計標準的情況下,多提優化方案,降低成本。

3.2.6 把握合同條款,增加合理費用。EPC總承包商要利用有利的合同條款或合同中解釋模糊的條款,有理有據地提出新增項目,要求補簽合同,增加費用。

3.2.7 對HSE因素進行動態管理。在項目實施過程中,當危險源和環境因素發生變化時,項目HSE經理應及時修改相應的環境因素清單或職業健康安全危險源清單。對于項目實施過程中新發現、新確定的重大環境因素、重大危險源,HSE經理應組織HSE工程師進行識別、評價,并制定相應的控制措施。

3.2.8 轉嫁部分風險給分包商。EPC總承包商可客觀衡量自身能力,對于某些自身還欠缺的環節善于利用分包人的資源和力量,或者直接把風險比較大的部分分包出去,將業主規定的誤期損害賠償費等如數定入分包合同,將這部分風險轉嫁給分包商。

3.2.9 轉移部分風險給保險公司。設計采購施工(EPC) /交鑰匙工程合同條件第18條關于保險的規定,涉及到財物和建設成本風險,合同風險,設計風險,環保健康風險和安全事故風險等。將一部分風險轉移給保險公司承擔是承包商常用的規避風險的做法。雖然采用這種做法要支付一定的保險費用,但對于風險損失而言則是個很小的數字,而且承包商可以將保險費計入工程成本。因此,向保險公司投保是一種有效的風險防范措施。

4結語

總之,在施工項目管理中,為實現項目的進度、成本、質量和安全目標,必須充分認識項目的施工風險因素,加強項目的施工風險管理,著重做好以下幾點:①要加強對風險管理理論知識的學習,結合實際,不斷總結和積累經驗,增強對施工風險因素的識別判斷和分析評估能力。②管理層應充分重視,在項目施工前、施工中要根據項目的特點和實際情況,不斷地識別和評估項目存在的施工風險因素,整理施工風險因素的分析報告。③針對所提出的施工風險因素分析報告,項目部決策者和管理層應對分析報告中的風險因素進行響應,根據風險因素的特點和對項目影響的大小,利用先進的施工技術或科學方法等手段,采取回避風險或減少風險等方式,制定相應的風險應對策略,并指定風險控制責任人。④風險責任人應根據所制定的風險對策,進行項目的風險控制工作,在對風險對策實施情況進行檢查和監控的同時,及時組織有關人員分析和評估風險對策的實施對項目產生的作用和影響,識別可能產生的新的項目風險因素,及時地進行評估和制定有效的風險對策,進行動態的風險控制管理。

EPC模式在我國的發展還處于起步階段,對EPC模式特點的把握與風險管理的研究,對于推動EPC模式在我國的發展有重要意義。在EPC項目中,承包商要積極采取技術性對策來回避、減輕、預防、分散影響總承包項目施工風險因素,不斷完善施工風險管理體制,適應國際競爭的需要,在激烈的市場較量中站穩腳跟,加快發展,使EPC模式廣泛應用于建筑工程領域,加快我國工程建設與國際接軌的速度。

參考文獻:

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[2]班麗娜.FIDIC.銀皮書對承包商構成風險的條款分析[J].現代經濟,2009,8(9):31.

篇9

【關鍵詞】EPC；工序管理；質量控制；施工特點

1.目的和適用范圍

1）以工程為對象，規定各項工程內容的施工順序和開工、竣工時間的施工計劃。2）合理控制勞動力使其均衡，最大限度提高勞動生產率，以滿足對工程的各項要求。3）統籌規劃，因地制宜，盡量利用當地有利條件，做到綜合平衡，認真推廣新技術、新辦法，爭取更好的經濟效益和社會效益。

2.依據及支持性文件

2.1管理依據

2.1.1《項目管理計劃》；2.1.2《項目實施計劃》；2.1.3《項目協調管理手冊》；2.1.4《項目內部協調管理手冊》

2.2支持性文件

2.2.1《工業金屬管道工程施工及驗收規范》（GB 50235-2010）

2.2.2《現場設備、工業管道焊接工程施工及驗收規范》（GB 50236-98）

2.2.3《石油天然氣金屬管道焊接工藝評定》（SY/T 0452-2002）

2.2.4《石油化工有毒、可燃介質鋼制管道工程施工及驗收規范》（SH 3501-2002）

2.2.5《自動化儀表工程施工及驗收規范》（GB 50093-2002）

2.2.6《給水排水管道工程施工及驗收規范》（GB 50268-2008）

2.2.7《石油天然氣建設工程施工質量驗收規范 通則》SY4200-2007

2.2.8《石油天然氣建設工程施工質量驗收規范 設備安裝工程》SY4201.1-4-2007

2.2.9《石油天然氣建設工程施工質量驗收規范 儲罐工程》SY4202-2007

2.2.10《石油天然氣建設工程施工質量驗收規范 站內工藝管道工程》SY4203-2007

2.2.11《石油天然氣建設工程施工質量驗收規范 油氣田集輸管道工程》SY4204-2007

2.2.12《立式圓筒形鋼制焊接儲罐施工及驗收規范》GB50128-2005.

3.施工工序管理

3.1建、構筑物

3.1.1總體施工方案

土建工程開工第一步先進行土方工程的施工，首先清除場地的耕植土、腐植土及低洼地帶的淤泥及軟弱土層，接下來根據施工進度要求，組織場區建、構筑物及設備基礎的施工。3.1.2施工工序流程。1）框架結構施工程序。定位、放線，基坑（槽）開挖、地基釬探，墊層砼澆筑，基礎鋼筋綁扎，基礎模板安裝，基礎砼澆筑，拆模、養護，地下部分框架柱鋼筋綁扎，地下部分框架柱模板安裝，地下部分框架柱砼澆筑，拆模、養護，基礎砌筑，框架柱、梁、板鋼筋綁扎，框架柱、梁、板模板安裝，框架柱、梁、板砼澆筑，拆模、養護，主體砌筑，門窗安裝屋面防水，室內外裝飾。2）設備基礎施工程序。定位、放線，基槽開挖，砼墊層澆注，鋼筋綁扎，支模，地腳螺栓定位，基礎砼整體澆注，拆模，澆水養護，基礎防腐，回填。

3.2鋼結構

3.2.1施工準備

1）技術準備。①圖紙會審：由EPC組織設計、監理、施工單位進行。②編制專項方案： 施工前由技術人員編制壓縮機廠房鋼結構專項施工方案，上報監理審批。③機組開工報驗：施工前由施工部組織鋼結構機組向監理進行開工報驗。④技術交底：施工前，由施工部組織對鋼結構機組進行現場施工技術交底。交底內容包括：工程概況、施工程序、技術要求、質量標準、安全措施及其它注意事項。

2）施工現場準備。①施工電源已引至現場，鋼結構機組用電應由專職電工統一安排接電。②設備及材料存放場地應平整堅實，無積水，按種類、型號、安裝順序分區存放。底層墊枕應有足夠支承面，相同型號的構件疊放時，各層構件的支點應在同一垂直線上，并應防止構件被壓壞和變形。構件力求在現場就近堆放，并遵循“重近輕遠”的原則，對規模較大的設備或構件需另設構件堆放場。

3.2.2施工工序

構件預制構件進場鋼柱吊裝屋面梁安裝檁條支撐系桿安裝涂料工程屋面系統安裝零星構件安裝收尾拆除交工

3.3工藝管道安裝

3.3.1工程特點分析

1）施工場地比較平整，施工作業條件較好。2）管線材質，管徑、介質種類多；管線工藝流程復雜，易燃、易爆介質管線多。

3.3.2總體施工方案

充分利用施工現場的管道預制場進行工藝管道的預制工作，加強管道安裝專業與設備安裝等專業工程的協調，總體施工遵循先地下后地上，先主管后支管，先土建后安裝，先設備機泵后管道安裝的原則，合理安排施工生產，順序組織整個工程工藝管道的施工。

3.4工藝管道試壓、吹掃、干燥

3.4.1工程特點分析

本工程主要工藝管道的吹掃根據現場實際情況進行，一般管道工程直徑≥DN600時，采用人工進管清理；管道工程直徑

3.4.2總體施工方案

工藝管道的試壓、吹掃及干燥工作在所有工藝管道施工完成并檢查流程無誤后進行。首先分系統進行工藝管道的吹掃工作。工藝管道吹掃前將系統中的節流裝置孔板取出。將節流閥、調節閥予以拆除，使用短節代替連通，同時隔離系統中的各種容器。管道吹掃使用壓縮空氣進行，按照主管、支管、疏排管的順序進行。

在管道吹掃合格后，進行管道系統的強度和嚴密性試驗。使用清水泵分不同的試壓區，將清水注入管道內，按照設計給定的試壓值和規范規定的升壓步驟和程序進行強度和嚴密性試驗。由于集注站內高壓工藝管線過多，若同時進行水壓試驗，危險較大，所以準備進行分區域、分段進行試驗。

將管道內試壓用水通過設計的低點排污閥排凈，為確保干燥效果和干燥時間，先采用爆破的方法吹掃管道內殘留的積水，無明顯游離水后，停止吹掃。導通站內流程，同時接入吹掃試壓時隔離的各種設備，使用真空干燥技術配合熱氮氣干燥法對整個站場工藝系統管道和設備進行干燥施工，直至達到設計的要求。

3.4.3施工工序

1）管道吹掃施工工序。審批吹掃方案現場吹掃準備吹掃、爆破檢查確認系統恢復。2）管道試壓施工工序。編制試壓方案臨時管線連接系統隔離試壓前檢查試壓流程檢查壓力試驗壓力試驗記錄管線恢復。3）管道干燥施工工序。試壓排水效果檢驗氮氣設備布置臨時管線連接露點檢驗管線恢復。

3.5防腐保溫

3.5.1總體施工方法

充分利用施工現場的噴砂除銹場地，對于小型設備、平臺、爬梯、結構支架等在預制廠提前進行防腐，而補口補傷及最終的防腐工作在現場進行。考慮現場的交叉作業，為減少保溫層的損傷，保溫工作應該在設備安裝就位且管線主體布置基本完成后開始。管線保溫在壓力試驗后進行，而閥門和法蘭保溫工作應該在氣密試驗結束后進行。

3.5.2施工工序

1）防腐施工工序流程。施工準備材料檢驗拋丸、噴砂、砂輪機除銹底漆施工中間漆、面漆施工交工驗收。2）防腐施工工序流程。施工準備材料檢驗表面處理保溫層安裝外保護層安裝交工驗收。

3.6設備（動、靜）安裝

3.6.1工程特點分析

1）大部分設備為整體到貨，安裝時不需要進行分體檢查及安裝。2）靜設備主要為橇裝類設備及容器類設備。3）根據現場情況，風機等的安裝為高空作業，撬裝設備壓力等級高，安裝精度，設備清潔度清潔高。

3.6.2總體施工方法

室外設備安裝采用50噸汽車吊直接吊裝就位。室內設備可使用吊車從予留孔甩入，然后加滾杠倒鏈牽引就位，或在房屋封頂前由汽車吊吊裝就位。吊裝前根據現場實際情況選擇合適的運輸路線，一般采用車輛直接運輸到位。設備吊裝時注意保護設備本體及設備上附帶的配件、管道等。設備說明書中對設備安裝有特殊要求時，要嚴格按照說明書進行施工；設備說明書沒有要求時，設備安裝安照現行的規范標準施工。

3.6.3施工工序

設備開箱驗收基礎驗收設備就位安裝設備初找正螺栓孔灌漿設備二次找正最終檢查墊鐵電焊灌漿工藝配管電氣、儀表接線單機試運

3.7消防及給排水管網

3.7.1工程特點分析

根據站場凍土層深度確定管道深度，給排水管道埋設在凍土層以下。室外管道一般采用直埋敷設。

3.7.2總體施工方法

本工程采用先地下，后地上的總體施工辦法，先設備后工藝的先后順序進行施工，在設備驗收合格后安裝就位，管線進行防腐處理后進行安裝，所有管線安裝完成后進行壓力試驗，試驗合格后再安裝消防設施，所有消防設施按照設計要求成套成型擺放好位置。3.7.3施工工序。施工準備測量放線管溝基坑開挖管線防腐管線預制安裝管線試驗補口補傷絕緣檢測管溝基坑回填。

3.8暖通、熱工

3.8.1工程特點分析

1）采暖管線安裝在室內，空間狹小，管線應盡可能在地面多預制，減少碰死口。2）熱工系統管線多數安裝在管廊上，施工過程中與其他專業的交叉作業多，不同專業的配合要求高。3）管道施工應把握好材料的檢驗和保管，管道的預制、安裝和焊接，系統的試壓和吹掃等主要環節。

3.8.2總體施工方案

安裝暖通管線時先安裝設備再進行管道安裝，最后進行管道試壓及設備系統調試；熱工管線施工時采取先地下后地上、先底層后高層的施工原則，避免不合理交叉作業引起的窩工現象，提高工效。施工完成后，在對各個系統進行試驗，試壓合格后要對水系統進行清洗消毒，直至出口處濁度、色度與入水口處沖洗水濁度、色度相同為止；對采暖系統反復沖洗，直至排出的水中不含泥沙、鐵屑等雜質且水色不混濁方為合格；對通風、空調系統進行聯校運行，試運合格后投入運行。

3.8.3施工工序

1）暖通施工工序流程圖。暖通設備定位設備安裝管道安裝管道檢查、試壓調試防腐、保溫、涂漆。2）熱工施工工序流程圖。施工準備材料檢驗測量放線管道防腐管溝開挖測量溝底標高管廊上、地下管道敷設、安裝管道系統試驗、驗收管溝回填。

3.9電氣工程

3.9.1工程特點分析

1）防爆區的施工作為本次施工的重點，電氣安裝嚴格按照GB50257-96《電氣裝置安裝工程爆炸和火災危險環境電氣裝置施工及驗收規范》施工。2）防爆燈安裝屬于高空作業，應做好登高安全防護措施。3）做好電氣、儀表的自動控制連鎖調試。

3.9.2總體施工方案

電氣施工遵循先地下，后地上；先預制，后安裝；先試驗，后傳動調試；先試運，后帶負荷的原則進行施工。施工中注意與土建、工藝等專業的密切配合，適時調整，確保電氣部分科學、有序、高效完成。

4.質量控制

質量檢測與控制是實施施工質量的重要保證，是實現質量目標的必要手段。制定質量檢測與控制程序使質量檢測與控制工作規范化、程序化，確保工作效果。

4.1施工準備階段質量控制

1）項目經理確定項目施工質量控制組織機構，配備足夠數量、資質符合的責任人員。

2）項目技術主任組織編制“施工組織設計”進行質量策劃。包括確定項目施工質量目標，完成工程施工必需的人力、設備設施和技術資源，明確必須執行的施工標準規范，擬定主要的施工技術方案措施、質量保證措施、HSE保證措施等。3）質檢工程師編制質量檢驗計劃，確定檢驗檢測、方法和責任人員等。4）項目專業責任工程師組織圖紙審核和技術交底。5）教育培訓中心組織進行必要的人員培訓和資質取^工作。6）設備管理處進行施工設備、檢測設備的準備。7）工程質量監督站負責檢測設備、計量器具檢定。8）采辦部負責材料采購、進貨檢驗控制。

4.2施工階段質量控制

1）采辦部門、施工單位做好現場材料（包括業主提供材料）質量控制，搞好材料標識和檢驗狀態標識，防止不合格材料的非預期使用。 2）實施工藝過程控制。操作人員堅持“三按”（嚴格按工藝、標準規范、圖紙）“三檢制（自檢、互檢、專檢）”施工。做好檢驗記錄和檢驗試驗狀態標識，防止不合格品進入下道工序或交付。3）質檢人員做好分項、分部工程質量檢驗評定。4）質檢工程師組織隱蔽工程檢查驗收、控制。對出現的不合格進行評審和處置，責任單位采取相應的糾正預防措施。5）交工驗收階段質量控制。①工藝工程師組織設備工藝管道壓力試驗、系統吹掃。組織做好試車、保運和保修。②質檢工程師組織征求業主、監理意見，對業主、監理意見進行認真分析并采取改進措施。

篇10

關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目管理的主要關系

1. 1 設計、采購、施工之間相互獨立的關系

工程總承包設計、采購、施工三者之間的管理內容、控制流程、組織機構是相互獨立的。

1.1.1設計

在EPC 工程總承包項目的設計、采購、施工過程中，工程設計是項目策劃的開始，是工程進行設備材料采購、現場施工的基礎和依據。設計是工程成本控制的重點階段，設計費雖只占工程全部投資費用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達70%以上，成功的設計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。

項目設計組織機構根據合同規定的項目范圍，由相關專業組成。在項目開工之前，項目經理根據項目合同對進度的要求，組織制訂項目總進度計劃；設計經理根據總進度計劃，對各專業設計工作進行詳細分析和統籌安排，組織編制設計計劃和費用控制總計劃。

1.1.2 采購

EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標采買、催交、檢驗、運輸、倉儲管理等環節。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創造工程利潤的一個環節。

項目采購工作要保證按項目的質量、數量、時間要求，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。采購過程實行制度化和程序化，嚴格授權、報價審批制度。采購招標技術評價、商務評價獨立進行。

1.1.3 施工

施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設計階段( 施工準備階段) 、現場施工階段、單機試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現安全、質量、進度、費用四大控制目標的完成。

現場施工管理可以根據項目特點和規模確定管理相應機構。對于大型項目，現場施工管理機構一般設計組、采購組、施工組、控制組和財務組，直屬項目經理領導。

1.2 設計、采購、施工之間相互依存的關系

EPC 總承包模式下，設計、采購、施工階段既相對獨立，又相互交叉，是相互配合的有機整體。正確處理設計、采購和施工之間的關系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關系中，設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設計和配合，是實現工程建設三大目標的前提和保障。

1.2.1設計與采購

采購階段是項目成本控制的實現階段，采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，實現項目成本的有效控制。

1) 設計為采購定義工程的技術要求和范圍，采購對象的評標的標準，并對采購合同的技術規格書予以確認。

2) 采購向設計提供選定供應商的設備技術資料，并跟蹤設計中提出的資料是否完整，保證設計順利進行。

1.2.2 設計與施工

在工程施工之前，根據工程總進度計劃和工程進展情況，要及時組織設計會審、設計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進行設計修改，避免在施工過程中出現問題，導致材料浪費、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個系統工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業。施工實施階段，對施工、開車中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工進度的持續進行和施工單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現的變更往往要涉及費用，施工和設計要緊密配合及時計算變更工程量和費用，由監理和業主簽認，作為與業主和分包商進行工程結算的依據。

1.2.3采購與施工

施工過程控制與采購招標確定的施工分包商和供應商密不可分，分包商和供應商的服務能力，是施工過程進度、質量、安全和費用控制的重要保證。采購要嚴格按程序，在資質合格、業績優良、報價合理條件選擇合格分包商和供應商。

施工要根據總體進度計劃和施工進度情況安排分包商和供應商設備進場的時間，并提供進場相應條件；采購要根據施工的進度，及時協調分包商和設備進場；在安裝調試階段，采購要及時組織設備供應商參與調試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關方提出的修改或調整方案，執行嚴格的會簽制度，對實施的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為費用。

1.3設計、采購、施工相互關系的重要性

正確處理設計、采購和施工三者之間的關系是工程總承包項目成功與否的關鍵因素之一。設計部門要有為總承包項目的服務理念，充分發揮設計單位承擔總承包項目的優勢，為項目順利實施打下堅實的基礎；采購部門應該具有嚴謹的運作機制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設備在時間上滿足工期的要求，在質量上滿足設計圖紙的要求；現場項目部在施工過程中要履行好管理職責，設計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。

1.4安全、質量、進度、費用之間的關系