導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理全流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設(shè)項目施工管理流程，是反映建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項目投標合同階段：市場調(diào)查、施工投標、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。

根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項目管理責(zé)任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序

責(zé)任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。

現(xiàn)場目標是施工項目經(jīng)理在責(zé)任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責(zé)任目標結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱現(xiàn)場目標）。

這兩類目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責(zé)任目標而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責(zé)任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責(zé)任目標及相應(yīng)措施的制訂與論證，削弱責(zé)任目標對項目經(jīng)理目標的導(dǎo)向作用。

1.1.2施工預(yù)算的編制程序

施工項目的成本目標通過施工預(yù)算的編制作出明確計劃，它應(yīng)該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導(dǎo)施工分包選擇，機械設(shè)備租賃、材料制品采購、大型臨時設(shè)施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預(yù)算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性。

2某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質(zhì)量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應(yīng)的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設(shè)計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設(shè)計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設(shè)計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應(yīng)該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設(shè)計變更的要求，有可能由設(shè)計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應(yīng)該以設(shè)計方簽發(fā)的“設(shè)計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設(shè)計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應(yīng)該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應(yīng)該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標交底和合同評審

投標過程和中標情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責(zé)主持投標工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責(zé)人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導(dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應(yīng)用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。

按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應(yīng)著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設(shè)計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關(guān)系是否理順。

⑴項目管理目標評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應(yīng)按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責(zé)任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應(yīng)保證措施。

理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則，應(yīng)對照項目目標體系，分別建立相應(yīng)的保證體系。②建立完善的責(zé)任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責(zé)任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設(shè)是基礎(chǔ)性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設(shè)，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設(shè)計（規(guī)劃）評審

施工組織設(shè)計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎(chǔ)上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預(yù)算等。

施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設(shè)計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過勞務(wù)基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務(wù)分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

篇2

工程項目在當(dāng)前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡(luò)化、信息化的管理發(fā)展趨勢，對于通信工程項目當(dāng)中實行集成服務(wù)提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務(wù)就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務(wù)器把原有應(yīng)用集成在一起,來獲取其他應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎(chǔ)上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務(wù)。

2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

2.1通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點，應(yīng)用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系，通信工程項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系，項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）項目本身是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項構(gòu)成，項目管理必須包括項目對象的全體。（2）項目管理工作的過程，包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等。（3）項目管理應(yīng)包括全部的管理任務(wù)。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導(dǎo)致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結(jié)構(gòu)體系，進而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術(shù)是通信工程項目集成化管理的實施基礎(chǔ)，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關(guān)系，為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺，通過利用完善的信息技術(shù)形成動態(tài)的高效率的項目組織，全面實現(xiàn)業(yè)主的要求，達到令業(yè)主滿意的最終目的。

2.2通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點：（1）通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn)，使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。（2）通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項目執(zhí)行的效率，同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設(shè)計和計劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。在通信工程建設(shè)業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量，從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設(shè)資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平。

3.通信工程項目實施集成化管理的必要性

從傳統(tǒng)意義上來看，從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復(fù)雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當(dāng)然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。

人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應(yīng)付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，從而導(dǎo)致了管理人員無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃，導(dǎo)致了更多所謂的突發(fā)事件，惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關(guān)注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質(zhì)量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應(yīng)工程項目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關(guān)注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

4.通訊項目系統(tǒng)的建設(shè)要求

在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎(chǔ)上,應(yīng)用海量存儲技術(shù)、空間數(shù)據(jù)庫技術(shù)、動態(tài)規(guī)劃技術(shù)、空間分析模型等一系列技術(shù),針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構(gòu)數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應(yīng)用與時間、對象屬性相關(guān)聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術(shù),支持復(fù)雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學(xué)依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應(yīng)用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設(shè)和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。

5.通訊項目管理信息化系統(tǒng)

通訊項目系統(tǒng)建設(shè)信息化的總體功能中其各項功能的設(shè)置是按照結(jié)構(gòu)進行整體部署，并結(jié)合公司的個性化需要而進行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結(jié)項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，涉及內(nèi)容有立項管理、預(yù)算管理、任務(wù)管理（工作流管理）、物資管理、進度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風(fēng)險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的無縫集成。

在通信工程建設(shè)過程中，使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應(yīng)，尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設(shè)和OA流程集成等方面起到了很好的作用，以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。

（1）項目計劃管理

在項目公司建設(shè)過程中，一般是在項目任務(wù)書下達后進入項目計劃階段，在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應(yīng)標準WBS模板，自動生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS結(jié)構(gòu)，以此為依據(jù)，建立進度網(wǎng)絡(luò)計劃、資源計劃，建立指導(dǎo)和控制項目全生命周期的基準計劃。

（2）流程管理

在項目建設(shè)過程中，包括啟動階段、設(shè)計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段，在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程，而每個子流程又包含多個輔助流程，各類流程可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整，在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中，進行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅(qū)動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。

（3）基站建設(shè)

基站建設(shè)流程是公司最為復(fù)雜的一類工程項目，它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設(shè)審批、選址、選址合同、初步設(shè)計（規(guī)模和預(yù)算）、審批、開始建設(shè)（引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同）、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設(shè)過程以業(yè)務(wù)流程進行驅(qū)動，在流程運轉(zhuǎn)過程中，自動分配工作任務(wù)、待辦事宜，關(guān)聯(lián)相關(guān)合同信息管理、支付管理、配套設(shè)備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息，可根據(jù)完成基站的數(shù)量，批次完成概預(yù)算設(shè)計、設(shè)計會審、驗收、結(jié)算。具體包括基站建設(shè)WBS編制、業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動等。

篇3

關(guān)鍵詞:工程項目精細化管理實現(xiàn)途徑

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

就目前工程項目管理整體水平而言，很多工程項目管理處于粗放式管理階段，項目組織構(gòu)架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結(jié)合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企業(yè)很多因此陷入困局。精細化管理是一種科學(xué)先進的管理理念，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式,它是提升項目管理水平，提高項目運行質(zhì)量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程項目精細化管理

精細化管理來源于日本的精益生產(chǎn)管理理論，工程項目管理精細化管理就是要遵循“集約化、標準化、精細化”和“全員、全過程、全覆蓋”原則，強化“法人層面和項目層面的后臺與前臺共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高項目運行質(zhì)量，突出“效益最大化”目標。標準化、精細化，突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細化、管理流程標準化、作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信息化、團隊理念國際化。項目管理集約化，突出體現(xiàn)在物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行。

精細化管理，具有全員性、全面性和全過程性，它是一種全面系統(tǒng)的管理模式，全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經(jīng)營管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、物資管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理等；全過程性即精細化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。

二、工程項目管理推行精細化管理必要性

精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。具體到工程項目管理，精細化管理的核心就是培育專業(yè)化施工能力、落實項目標準化管理和責(zé)任成本管理。 “認真做能把事情做對，用心做才能把事情做好”，工程項目管理者應(yīng)該看到，精細化管理是必須跨越的一道門檻，它是超越競爭者、超越自我的需要，是施工企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是施工企業(yè)謀求基業(yè)常青的必然選擇。

工程項目管理管理方式從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣谴髣菟叄荒芑乇艿氖牵覀兒芏嗟墓こ添椖抗芾磉€處于粗放管理階段，浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對具體管理方法和手段的研究，針對性、操作性和穩(wěn)定性不強；組織構(gòu)架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點和結(jié)合部，造成管理效率低下；滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規(guī)范的要求，大部分職工的標準化意識不強，工作粗枝大葉，遠未達到精細化管理要求。

三、工程項目如何實現(xiàn)精細化管理

對工程項目管理者來說，要突破四大瓶頸，真正實現(xiàn)精細化，各個管理層級就要從上到下積極引導(dǎo)、自下而上自覺響應(yīng)，使精細化管理深入滲透到工程項目每個層級的員工的精神理念之中，成為全體員工的行為習(xí)慣。不可否認的是，工程項目作業(yè)環(huán)境多變，點多、面廣、線長，涉及到方方面面，項目管理具體工作事務(wù)繁雜，千頭萬緒工程項目管理人員工確實很忙，很幸苦，直接面對工程項目質(zhì)量、進度、安全、履約、效益等各項管理壓力，各項工作都要落實推動，這些管理措施僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面的被動行為，一個高素質(zhì)的項目管理團隊必須能把戰(zhàn)術(shù)層面提高到戰(zhàn)略層次。 如何實現(xiàn)項目精細化管理呢？可以從一下幾個方面進行。

1、項目管理的領(lǐng)導(dǎo)層面必須提供強有力支持。領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是主管領(lǐng)導(dǎo)，要有憂患意識，要居安思危，必須是精細化管理的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者，要從上到下積極引導(dǎo)，嚴格按照精細化管理方式開展工作，發(fā)現(xiàn)有不符合的要及時批評糾正，對精細化管理出成效的單位和個人要大張旗鼓的表彰，要在全企業(yè)營造精細化管理的濃厚氛圍。群眾看干部，干部看領(lǐng)導(dǎo)，只有領(lǐng)導(dǎo)帶頭，才能更好地推動精細化管理的貫徹落實，這是勝于一切的宣傳教育和監(jiān)督。

2、把精細化管理的思維融入到全體員工的精神理念中。精細化管理，是一種新的管理模式，需要加強宣傳教育和培訓(xùn)，充分利用生產(chǎn)調(diào)度會、簡報、黑板報、宣傳欄、專項培訓(xùn)等方式進行有效的宣傳教育，提高全體員工對精細化管理的認識，主動自覺地去學(xué)習(xí)和運用精細化管理方法。要建立清晰的責(zé)權(quán)利體系，通過建立完善的崗位責(zé)任制和各項工作的量化分解，將施工各項成本與員工的切身利益相結(jié)合，使每個崗位都有責(zé)任、各項工作層層分解，實現(xiàn)從機關(guān)、項目部、班組到個人，都權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確、獎懲嚴明，讓全體員工從精細化管理中嘗到甜頭，得到好處，從而提高全員執(zhí)行精細化管理的熱情。

3、充分重視項目經(jīng)理在工程項目管理中的重要職責(zé)。工程項目管理的興衰在項目，精細化管理的成敗在項目經(jīng)理。如果項目經(jīng)理的思想解放還不夠，存在應(yīng)付的思想，工作被動，缺乏創(chuàng)新，對精細化管理認識不夠，習(xí)慣于老做法，工作缺少應(yīng)有的激情和動力，工程項目精細化管理就無從談起。因此企業(yè)必須以“不換思想就換人” 的標準強力推行精細化管理，其中很重要的一條就是要按照項目標準化和責(zé)任成本流程操作，確保實現(xiàn)打造精品、降低成本、增加效益的目標。精細化管理最終的解決方案只能是通過訓(xùn)練達到組織成員素質(zhì)提升的方式實現(xiàn)，企業(yè)每年都應(yīng)該集中所有項目經(jīng)理和后備項目經(jīng)理進行專項培訓(xùn)，盡快提高項目經(jīng)理精細化管理的認知水平和執(zhí)行力，增強他們推行精細化管理的自覺性和堅定性。

4、必須有強有力的制度體系和高效的執(zhí)行力。制度精細化是精細化管理的根本，是落實精細化管理的最重要保證。只有完善的制度，才能增強個人、集體工作的組織性、計劃性、準確性、紀律性、自覺性，保持管理和落實的集中統(tǒng)一。有了精細化管理的制度、標準，還要有精細化考核控制，這樣才能使精細化管理完完全全落到實處，制度千千萬，考核落實是關(guān)鍵，精細化管理標準的精細、流程的精細，必然要求考核的精細。因此，推行精細化管理必須要建立在規(guī)范的考核運行機制，完善的內(nèi)部市場化操作機制基礎(chǔ)之上。在日常工作中，要建立層層負責(zé)的責(zé)任制，指定責(zé)任人，賦予其一定的職責(zé)， 并加強監(jiān)督檢查和責(zé)任追究。對于不能嚴格履行職責(zé)、不能按時完成任務(wù)的，要根據(jù)規(guī)定，進行責(zé)任追究，做到對號入座、一視同仁，才能確保層層有壓力、有動力，事事有回音、有落實。

5、工項目現(xiàn)場的整潔、安全，體現(xiàn)管理精細化面貌。精細化管理是一種意識、一種理念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化， 行為規(guī)范是精細化管理的內(nèi)在要求， 也是精細化管理的根本目的之一， 特別是工程項目管理，工作環(huán)境的特殊性，員工工作行為的規(guī)范化更為重要，文明工地建設(shè)是實現(xiàn)員工行為規(guī)范的有力手段。通過文明工地建設(shè)，強化員工的文明意識，規(guī)范員工的文明行為，對于工程項目管理樹立良好的形象，提高效益、保證施工安全、保證工程質(zhì)量， 培養(yǎng)一支高素質(zhì)的施工隊伍等， 具有不可估量的積極作用，更可有效地增強執(zhí)行力和服從力， 約束員工的行為， 培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣， 以行為規(guī)范化促進管理精細化， 從而為精細化管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和提供強有力的文化支撐。

篇4

一、工程項目管理信息化的發(fā)展及趨勢

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展及其在工程項目管理中的廣泛應(yīng)用，使得工程項目管理的信息化研究已經(jīng)成為了工程項目管理研究領(lǐng)域的熱點。工程項目管理信息化主要包括兩個方面，一是信息化的硬件條件，如計算機硬件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、通訊工具等。二是信息化的軟件條件，如項目管理軟件系統(tǒng)、相關(guān)的信息化管理制度等。從中國當(dāng)前情況來看，工程項目管理信息化的硬件條件與西方國外發(fā)達國家差距不大，但是工程項目管理信息化的軟件條件卻有很大的差距。從工程項目管理的軟件系統(tǒng)角度看，工程項目管理信息化在國內(nèi)外經(jīng)歷了多個階段，并取得了一定的成果。

1、基于大型計算機的集中式項目管理信息系統(tǒng)

20世紀60年代，這個階段開發(fā)的項目管理軟件主要是以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（如關(guān)鍵路徑法CPM和計劃評審技術(shù)PERT）為主要理論支撐，軟件功能主要是集中在進度編制和優(yōu)化方面。軟件的運行都是集中在大型計算機上，主要的應(yīng)用領(lǐng)域是大型的國防和土木建筑工程領(lǐng)域。這個階段的項目管理軟件的成本和使用費用很高，往往一套就要賣到10多萬美元，這與當(dāng)時的計算機發(fā)展水平和應(yīng)用條件是有關(guān)系的。

2、基于個人計算機桌面的項目管理信息系統(tǒng)

該階段開發(fā)的項目管理軟件主要是以系統(tǒng)工程理論和一些項目管理基本方法（進度控制技術(shù)、資源平衡技術(shù)、成本分析技術(shù)等）為主要理論依據(jù)，其功能主要包括進度計劃、費用計劃與控制、進度圖形化、工程量計算、竣工資料編寫等方面，基本上是在單機上運行，而且只能滿足單一工程項目參與方的使用要求，應(yīng)用領(lǐng)域也逐漸擴大到能源、交通、水利、電力等領(lǐng)域。

3、基于PIP的項目管理信息平臺

自從20世紀90年代后期到21世紀初期，現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)得到了快速發(fā)展，并且在工程建設(shè)領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用。該階段出現(xiàn)了以項目控制論、項目全生命周期集成管理理論、協(xié)同管理理論、項目遠程控制理論、互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)等管理理論和思想為理論支撐的項目管理信息系統(tǒng)。這個階段的軟件主要是以Internet為通信工具，以現(xiàn)代計算機技術(shù)、大型服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫技術(shù)為數(shù)據(jù)處理和儲存技術(shù)支撐，形成以項目為中心的網(wǎng)絡(luò)虛擬環(huán)境，將項目多個參與方、項目多個階段、項目多個管理要素都集成起來，大多數(shù)是以網(wǎng)站的形式展現(xiàn)出來。該階段的軟件系統(tǒng)的主要功能不僅能滿足項目管理職的要求，而且為項目參與方提供一個個性化項目信息的單一入口，可以滿足項目多方進行信息交流、協(xié)同工作、實時傳送和共享數(shù)據(jù)信息等功能，最終形成一個高效率信息交流和共同工作的信息平臺及網(wǎng)絡(luò)虛擬環(huán)境。

4、基于網(wǎng)格技術(shù)的項目協(xié)同管理平臺

隨著網(wǎng)格計算機技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)格計算機技術(shù)成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新階段，它是試圖實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上所有資源的全面連通，嘗試把整個互聯(lián)網(wǎng)整合成一臺巨大的超級計算機，實現(xiàn)計算資源、存儲資源、通信、軟件、信息、知識的全面共享，網(wǎng)格技術(shù)已經(jīng)形成了一個新的研究熱點。構(gòu)建以網(wǎng)格計算機技術(shù)為支撐的工程項目協(xié)同管理平臺成為了網(wǎng)格技術(shù)應(yīng)用的新領(lǐng)域，將對工程項目管理產(chǎn)生巨大的變革。網(wǎng)格技術(shù)可以將項目參與方的信息全面集成，不僅提供項目相關(guān)信息，還可以從信息平臺上獲得相應(yīng)的工程項目管理知識。所以，構(gòu)建網(wǎng)格技術(shù)的工程項目協(xié)同管理平臺將是工程項目管理信息化未來發(fā)展的趨勢。

二、工程項目管理信息化存在問題的分析及其對策

1、存在的問題

近年來，我國信息化建設(shè)已經(jīng)取得了舉世矚目的成就，但在信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)了不少問題，如技術(shù)高消費、信息孤島、信息資源得不到充分利用、信息化效益低等問題，從而出現(xiàn)如“信息化投資黑洞”的說法。因此，在工程建設(shè)領(lǐng)域的信息化雖然取得了不少成就和成果，但是其推進的進程和效果并不盡如人意，很多的工程項目管理的信息化都失敗了，或者應(yīng)用效果不佳。當(dāng)前工程項目管理信息化的程度和速度還與國外有一定的差距，與企業(yè)管理的信息化也有很大的差距。其現(xiàn)狀與存在的問題可以從微觀和宏觀兩方面進行分析。

（1）微觀分析。總體上看，我國工程項目管理信息系統(tǒng)主要是按照工程項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工、運營等幾個階段進行開發(fā)的，但大部分軟件系統(tǒng)主要應(yīng)用在施工階段，包括造價管理軟件、財務(wù)管理軟件、進度管理軟件、質(zhì)量管理軟件、文檔管理軟件、合同管理軟件、資源管理軟件等。這樣的狀況造成了項目各階段的信息和項目各管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；項目參與方內(nèi)部和各項目參與方之間以及項目參與方與項目投資方之間，都無法實現(xiàn)信息交換與共享，基本上停留在國外上世紀80年代的水平。

項目軟件應(yīng)用過程中存在的誤區(qū)有以下兩點。一是項目軟件的需求描述不夠細致，不斷地對需求進行修改是必然的。這種危險的思想觀念往往會導(dǎo)致許多軟件項目的失敗。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對需求變動問題進行溝通。二是軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可以很容易地被實現(xiàn)。在具體的實際情況中，由于種種原因，需求方很難在需求分析階段全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變。而現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。

（2）宏觀分析。在國家、地區(qū)和行業(yè)層面上缺乏監(jiān)測和預(yù)警的信息系統(tǒng)。目前我國的投資體制正在改革階段，應(yīng)當(dāng)建立國家投資信息系統(tǒng)，通過投資信息引導(dǎo)社會投資方向，防止行業(yè)投資過熱和重復(fù)建設(shè)，使國民經(jīng)濟和金融體系規(guī)避因遭遇投資失控引發(fā)了波動和風(fēng)險。特別是房地產(chǎn)項目、電源項目、能源項目等，政府非常需要一個投資監(jiān)控評價與決策預(yù)警信息系統(tǒng)來對這些工程項目進行監(jiān)測和控制，從而從宏觀上引導(dǎo)和把握投資動向，實現(xiàn)國家戰(zhàn)略目標。

2、原因分析及對策

對工程管理信息化重要性的認識問題；軟件開發(fā)模式與工程項目管理實際情況結(jié)合問題；信息技術(shù)應(yīng)用環(huán)境落后問題；人員推行力度問題；項目管理人員的管理理念和思想落后等諸多問題的存在使得工程項目管理信息化處于一個非常尷尬的處境中。工程項目管理信息化發(fā)展的緩慢及其投資效益不高的原因主要有以下幾個方面。

（1）缺乏適合中國特色的先進項目管理思想和理念。當(dāng)前現(xiàn)代項目管理思想和理念如項目總控理論、項目治理理論、項目全壽命周期集成管理理論、項目協(xié)同理論、項目遠程協(xié)作理論、項目核心價值理論等，都是從西方發(fā)達國家引進的，這些理論都是在一個比較完善的法律和制度環(huán)境下，通過多年的工程實踐總結(jié)而發(fā)展起來的。

目前中國的法律還不完善，投資管理體制還處于改革時期，不可避免地造成這些理論在中國工程項目管理實踐中有點水土不服。再加上相關(guān)研究人員對項目管理理論和思路理解得不夠透徹，導(dǎo)致以這些理論為基礎(chǔ)，而開發(fā)的項目管理信息系統(tǒng)在理論基礎(chǔ)上就存在缺陷，所以推廣應(yīng)用起來就很難和工程實踐情況相結(jié)合。因此，對中國特色環(huán)境下的項目管理理論和思想的研究非常必要也很迫切。

（2）工程項目管理信息系統(tǒng)的開發(fā)缺乏足夠調(diào)研和綜合性的人才。現(xiàn)在大多數(shù)項目管理系統(tǒng)由軟件公司承擔(dān)，而這些軟件公司沒有很強的工程管理背景，項目負責(zé)人對工程項目管理的流程、管理要素、管理過程不熟悉，只是經(jīng)過幾次會議或者調(diào)研就開始按照客戶的要求去做了，特別是有些客戶對自己的需求也不是很清楚的時候，導(dǎo)致開發(fā)出來的信息系統(tǒng)沒有整體性、全局考慮不周，軟件不具備較強的可操作性和易用性，功能極其強大，操作復(fù)雜，用戶因需要經(jīng)過長期的培訓(xùn)才可以很好地操作而不想使用的狀況。因此，當(dāng)務(wù)之急需培養(yǎng)既懂工程項目管理業(yè)務(wù)又懂軟件開發(fā)的綜合性人才來提高工程項目管理信息化。

（3）工程項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用模式的落后。當(dāng)前國內(nèi)工程項目管理信息化在具體工程項目中的應(yīng)用模式主要是自行開發(fā)和直接購買兩種應(yīng)用模式。這兩種模式需要很長的研發(fā)時間，同時不同的單位開發(fā)出來的系統(tǒng)有著不同的管理模式和數(shù)據(jù)標準，而且成本很高，容易導(dǎo)致在不同項目中應(yīng)用時不能與多方共享數(shù)據(jù)，不能很好的進行溝通，形成信息孤島。而國外目前比較流行也比較成熟的模式租用服務(wù)，即PM－ASP模式（Project Management －Application Service Provider）可以很好的解決上述問題。PM－ASP服務(wù)供應(yīng)商提供完全開發(fā)好的項目管理信息化系統(tǒng)，通常按租用時間、項目數(shù)、用戶數(shù)、數(shù)據(jù)占用空間大小收費。需要項目管理信息服務(wù)的客戶直接租用該項服務(wù)就可以解決信息化管理的問題。

（4）缺乏基于IT治理思想的工程項目管理信息化。IT治理用于描述組織是否采用有效的機制使IT的應(yīng)用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

當(dāng)前我國很多的工程項目管理信息化處于“上無司令部，下無責(zé)任人，也就是責(zé)權(quán)不明，信息化績效評價缺失，信息化管理與控制體系缺失”這樣一個狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一全局的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。由于沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，目標不明確，標準不統(tǒng)一，一些地方處在混亂無序的狀態(tài)，形成了很多在權(quán)力保護下的信息孤島，缺乏共享的、網(wǎng)絡(luò)化的信息資源。

只有明確了工程項目管理信息化責(zé)任體系，完善IT應(yīng)用管理制度，才能有效地規(guī)避信息技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，這樣的IT治理的工程項目管理信息化，才是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題和應(yīng)用實踐問題。

篇5

關(guān)鍵詞：BIM;工程項目管理;全生命周期理論

引 文： 我國在項目管理領(lǐng)域出現(xiàn)了許多漏洞，一般來說，工程項目管理的重點在于對成本進行有效的控制，并且是在限定的工期、質(zhì)量、費用、進度目標內(nèi)對工程項目進行管理以實現(xiàn)預(yù)定目標的管理，然而工程項目建設(shè)一些問題經(jīng)常出現(xiàn)，如概算超估算，預(yù)算超概算，決算超預(yù)算的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象不但會造成不良的社會影響，而且還會影響建設(shè)工程投資效益。

1項目管理領(lǐng)域的漏洞

（1）工期制定不科學(xué);

（2）對項目控制力度不夠大，尤其在事前，事中控制不到位;

（3）在管理方面不夠系統(tǒng);

（4）責(zé)權(quán)不統(tǒng)一，不明確;

（5）法律法規(guī)不健全;

（6）人員素質(zhì)較差;

（7）對項目的可行性研究不夠重視。

2工程項目全生命周期管理體系

工程項目的建設(shè)工作從開始到終結(jié)的各個階段構(gòu)成了該項目的生命周期， 各階段對應(yīng)的工程成本類型見表 1 所示。由下表我們不難看出， 工程項目的管理過程是被分割成不同階段的管理模式， 各階段的參與方又需要建立各自的數(shù)據(jù)信息， 正是這樣的管理模式導(dǎo)致信息分享不暢， 那么我們所期望達到的信息保持較高的透明性和可操作性，其難度也就不得而知。這也就需要我們改變以往舊的管理模式， 來改善我們在項目管理中的信息交流渠道，提高工作協(xié)調(diào)度。目前建筑工程領(lǐng)域就出現(xiàn)了一種較新的 IT 方法為信息的交流和利用提供了有利的技術(shù)支持，即 BIM 管理模式。

3 BIM 理念

首先，我們先來認識一下什么是 BIM，所謂 BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型，是一種通過幾何學(xué)，空間關(guān)系，地理信息系統(tǒng)等多個方面，立體的展示整個建筑生命周期，以及建筑內(nèi)各個部 分 和 系 統(tǒng) 的 數(shù) 字 化 模 型 。 Charles Eastman 在BuildingProductModels：ComputerEnvironmentsSupporting Design and Construction （CRC Press，1999）中說道：’BIM is a digital representation of the build-ing process to facilitate exchange and interoperabilityof information in digital format.’ 則是對 BIM 這一概念的最好詮釋。

所以，我們也可稱之為“虛擬建筑模型”。在這一模型中，各種多信息完美融合，具備可視化，協(xié)調(diào)性，模擬性，優(yōu)化性和可出圖形等優(yōu)勢。所以在項目的全生命周期中， 我們就可以利用 BIM 模型對項目進行設(shè)計，建造及運營管理，最終是整個工程再設(shè)計，施工和使用等各個階段都能夠有效的時間線節(jié)省能源，節(jié)約成本，及高效率并有效的控制成本。其運行模式如下圖所示。

4 BIM 在應(yīng)用中的問題與解決

在閱讀建筑工程文獻中發(fā)現(xiàn)，雖然 BIM 進入中國后，政府將 BIM 建筑信息模型系統(tǒng)作為國家科技部“十一五”的重點研究項目，住建部在《2011-2015年建筑信息化發(fā)展綱要》中也指出，在十二五期間，加快推廣建筑信息模型， 協(xié)同等新技術(shù)在工程中的應(yīng)用。 下圖 2 與圖 3 分別為 BIM 在我國應(yīng)用情況調(diào)查統(tǒng)計與各軟件在我國的應(yīng)用統(tǒng)計。 根據(jù)調(diào)查情況反映，我國建筑行業(yè)的主流仍然沒有從二維 CAD 的老套路中脫離出來， 導(dǎo)致工程項目在全生命周期的各個階段問題層出不窮。 主要表現(xiàn)在以下原因：BIM軟件的制約，各單位 BIM 協(xié)作機制不完善。

解決方案：

4.1加大政府扶持力度，不僅只是在 相關(guān)文件中鼓勵推廣，而應(yīng)該建立更多的培訓(xùn)機構(gòu)，使得廣大的建筑工作者，了解和學(xué)會使用 BIM 模型。 美國是首批應(yīng)用 BIM 的國家之一。例如，自 2002 起，BIM技術(shù)發(fā)展迅速， 美國政府有很多部門也開始應(yīng)用BIM 來協(xié)助他們的工作，舉例如下。

美國總務(wù)管理局（GSA）是一個為以服務(wù)美國市民為本的機構(gòu)。 GSA 推行了全國行的 3D-4D-BIM計劃，協(xié)助和支持了在超過 35 個項目中應(yīng)用 3D、4D和 BIM 技術(shù)。

4.2 建筑企業(yè)應(yīng)不斷加強工程項目管理信息化與高新科技軟件的結(jié)合，使得 BIM 更好的與現(xiàn)有管理平臺接軌。 例如，在整個運用 BIM 的流程的時候，澳洲政府：

4.2.1在項目規(guī)劃階段，BIM 幫助你可視化整個建筑結(jié)構(gòu)的模型。

4.2.2在概念設(shè)計階段，BIM 協(xié)助你直觀地看到整個建筑結(jié)構(gòu)，主要用作可視化三維空間，而所有的面積和體積也運用 3D 計算。

4.2.3在示意圖設(shè)計的階段，BIM 模型用作反映該建筑全面的功能和物理結(jié)構(gòu)。房間、空間以致建筑物料的展示都是運用通用的符號來表示， 而該物件是沒有特別屬性的，如底座、墻、結(jié)構(gòu)層和屋頂。

5結(jié)束語

任何一個優(yōu)秀的建筑項目， 都是以工程項目管理為核心，提高項目質(zhì)量，有效控制項目成本。然而，為使工程項目管理順應(yīng)現(xiàn)代建筑項目的發(fā)展趨勢，推進我國項目管理的發(fā)展，提高管理水平，工程項目管理問題的分析就變得尤為重要，而對于 BIM 模型的應(yīng)用也更為迫切。 我們應(yīng)該更多和更好的借鑒其他國家在 BIM 發(fā)展和應(yīng)用上的方式方法來促進我們在這一領(lǐng)域的發(fā)展。 而政府在這一方面的引導(dǎo)和號召作用是最為重要的。

參考文獻：

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[2]劉 晴，王建平.基于 BIM 技術(shù)的建筑工程生命周期管理研究[J].土木建筑工程信息技術(shù)，2010，3（2）.

篇6

[關(guān)鍵詞]工程項目管理；建設(shè)工程項目；管理模式特點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.041

[中圖分類號]F284 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

項目管理是一門綜合應(yīng)用性學(xué)科，美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中提出，項目管理是為使項目取得成功，將技能、知識、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合各項目管理過程來實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理是項目管理的一類，可將其描述為：在其生命周期內(nèi)，采用管理學(xué)、社會學(xué)、系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。

1 建設(shè)工程項目管理的特點

建筑產(chǎn)品的特點也決定了建設(shè)工程項目管理具備以下特征：

（1）專業(yè)性和社會性極強。目前，現(xiàn)代社會對建設(shè)項目的要求越來越多、越來越嚴，建設(shè)項目的數(shù)量也與日俱增，且建設(shè)規(guī)模朝著大型化、復(fù)雜化方向發(fā)展，在這種情況下，需要職業(yè)化的項目管理人員，才能保證高水平的項目管理。

（2）項管理逐漸國際化。項目國際化的定義是指，按照國際管理實施建設(shè)項目管理工作，加上近年來我國承接較多的國外工程項目導(dǎo)致的國際工程咨詢和管理業(yè)務(wù)、國際投資與采購等，急需采用先進的項目管理方法與技術(shù)，而BIM技術(shù)就是當(dāng)今最流行的管理技術(shù)方法。

2 建設(shè)項目管理的主要影響因素

2.1 項目參與人員

項目參與人員是實施項目的主體，是建設(shè)工程項目管理能夠取得成功的關(guān)鍵，參與實施項目的管理與技術(shù)人員的專業(yè)知識和技能水平，直接影響工程項目管理水平的高低，尤其是對現(xiàn)代工程項目管理理論、方法、技術(shù)的掌握，例如EPC總承包模式、IPD集成項目交付模式與BIM技術(shù)等。

2.2 材料、設(shè)備

施工階段的施工材料、設(shè)備對施工項目管理的影響至關(guān)重要，若達不到規(guī)定的標準將會直接影響工程的質(zhì)量管理與進度管理的成敗，因此必須做好施工材料與設(shè)備的管理。

2.3 外界環(huán)境

外界環(huán)境主要包括自然社會環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等。眾所周知，大型復(fù)雜建設(shè)工程項目受外界影響較大，例如，該類項目由于面積較大，可能會跨越多個行政區(qū)，會受當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會環(huán)境影響。且這類項目周期比較長，在項目實施期間有可能國家會出臺相關(guān)的政策法規(guī)，影響項目的正常實施等，因此，要想提高建設(shè)工程項目管理的水平，就必須重視外界環(huán)境對項目管理的影響。

3 建設(shè)項目管理中存在的問題

現(xiàn)階段，建設(shè)工程項目管理中存在的問題比較多，尤其在工程項目的3大目標方面，主要集中體現(xiàn)在質(zhì)量安全、進度、成本，以及合同管理與信息管理幾個方面。

3.1 進度管理

項目在未實施之前，項目管理人員會編制進度管理計劃，但是在實際中卻不能嚴格進行實施，主要有幾個方面的問題：主觀意識大于客觀意識、科學(xué)性不強、不能合理安排工期、忽視進度目標管理中存在的風(fēng)險因素。

3.2 質(zhì)量安全管理

工程質(zhì)量安全管理體系不完善，政府監(jiān)督部門沒有完全發(fā)揮監(jiān)管機制的作用；質(zhì)量安全管理意識淡薄，項目管理人員僅僅憑借經(jīng)驗進行管理，沒有采用科學(xué)性、系統(tǒng)性的管理方法。質(zhì)量管理是一個動態(tài)的管理過程，要加強主動控制。例如，隱蔽工程不進行檢驗就覆蓋、運抵施工現(xiàn)場的建筑材料不進行現(xiàn)場檢驗就入庫保管。

3.3 成本管理

項目實施過程中，成本管理和控制體制不健全；項目成本管理人員素質(zhì)不高、責(zé)任心不強，項目成本管理意識薄弱，例如，公司和項目部職能不清、責(zé)任不明確；材料管理不嚴，不能限額領(lǐng)料，浪費比較嚴重，材料費用約占總成本費用的60%，是實F成本控制的關(guān)鍵。

3.4 合同管理參與主體眾多

建設(shè)工程項目涉及眾多的參與主體，使合同數(shù)量與類型繁多，包括勘查設(shè)計合同、招標委托合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)備材料采購合同、專業(yè)管理咨詢合同等，給合同管理帶來了挑戰(zhàn)，怎樣引進先進的合同管理方法，值得相關(guān)人員進行探討和研究，而BIM技術(shù)應(yīng)用在合同管理方面體現(xiàn)了較好的優(yōu)越性。

4 建設(shè)工程項目管理主要模式

目前，在建設(shè)工程領(lǐng)域存在較多的管理模式，主要有設(shè)計-招標-建造模式（DBB模式）、設(shè)計-建造模式（DB模式）、施工總承包管理模式（MC模式）、CM模式、設(shè)計-采購-施工總承包（EPC模式）、集成項目交付模式（IPD）以及Partnering模式，本文主要介紹比較流行的幾種模式。

4.1 DBB模式

設(shè)計-招標-建造模式是國際上最為通用的項目管理模式，在我國也得到了廣泛應(yīng)用。該模式的一般工作程序為設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收，在這個體系下按照這個流程進行項目實施，業(yè)主需要分別與設(shè)計單位、施工總承包單位、供貨商簽訂合同，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工部分任務(wù)，分包給其他符合資質(zhì)的分包人，合同模式結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 DBB模式的合同結(jié)構(gòu)

DBB模式的主要優(yōu)劣勢包括：在項目開工之前就有比較明確的合同價格，有利于業(yè)主對總投資的控制；但是業(yè)主對總承包單位的依賴性較大，只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，且業(yè)主只需進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量也會由此減少。

4.2 EPC模式

EPC模式是在工程總承包企業(yè)按照合同約定前提下，承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價全面負責(zé)，一般實行總價承包，該模式打破了傳統(tǒng)承包管理模式中設(shè)計、采購和施工相分離的模式，能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，從而有利于信息管理。

4.3 IPD模式

IPD模式主要特征有：

（1）由各參建方組建的項目管理團隊，在相互信任的協(xié)同工作與開放式溝通交流的基礎(chǔ)上，共同參與項目的管理。

（2）項目各參與方共同承擔(dān)項目風(fēng)險，能夠共同分享項目成功帶來的收益。

（3）項目各參與方的成功取決于項目的成功，即項目各參與方的收益建立在項目獲得成功的基礎(chǔ)上，如果項目失敗，損失將涉及各個參與主體。

主要參考文獻

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關(guān)鍵詞：工程項目管理；工程監(jiān)理；建設(shè)市場

中圖分類號：U412.36+6 文章編碼

一、工程項目管理的目的是項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設(shè)的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù).工程程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律,建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同,對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。

二、工程項目管理的主要工作有：

l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)。主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標確定。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

3、工程項目進度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。

4、投資控制及費用管理。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。

6、人力資源管理和信息管理。

7、采購管理和項目風(fēng)險管理。

三、工程監(jiān)理的主要工作是：“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”

1、工程進度控制是指項目實施階段(包括設(shè)計準備、設(shè)計、施工、使用前準備各階段)的進度控制。其控制的目的是：通過采用控制措施，確保項目交付使用時間目標的實現(xiàn)。

2、工程質(zhì)量的控制，實際上是指監(jiān)理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設(shè)，并對形成質(zhì)量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調(diào)整、糾正措施的監(jiān)督管理過程，這是監(jiān)理工程師的一項重要職責(zé)。在履行這一職責(zé)的過程中，監(jiān)理工程師不僅代表了建設(shè)單位的利益，同時也要對國家和社會負責(zé)。

3、工程投資控制不是指投資越省越好，而是指在工程項目投資范圍內(nèi)得到合理控制。項目投資目標的控制是使該項目的實際投資小于或等于該項目的計劃投資(業(yè)主所確定的投資目標值)。總之，要在計劃投資范圍內(nèi)，通過控制的手段，以實現(xiàn)項目的功能、建筑的造型和質(zhì)量的優(yōu)化。

4、合同管理。建設(shè)項目監(jiān)理的合同貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程，目的是保證合同得到全面認真地履行。

5、信息管理。建設(shè)項目的監(jiān)理工作是圍繞著動態(tài)目標控制展開的，而信息則是目標控制的基礎(chǔ)。信息管理就是以電子計算機為輔助手段對有關(guān)信息的收集、儲存、處理等。信息管理的內(nèi)容是：信息流程結(jié)構(gòu)圖(反應(yīng)各參加單位間的信息關(guān)系)；信息目錄表(包括信息名稱、信息提供者、提供時間、信息接受者、信息的形式)；會議制度(包括會議的名稱、主持人、參加人、會議舉行的時間)；信息的編碼系統(tǒng)；信息的收集、整理及保存制度。

6、協(xié)調(diào)是建設(shè)監(jiān)理能否成功的關(guān)鍵。協(xié)調(diào)的范圍可分為內(nèi)部的協(xié)調(diào)和外部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)主要是工程項目系統(tǒng)內(nèi)部人員、組織關(guān)系、各種需求關(guān)系的協(xié)調(diào)。外部的協(xié)調(diào)包括與業(yè)主有合同關(guān)系的施工單位、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)和與業(yè)主沒有合同關(guān)系的政府有關(guān)部門、社會團體及人員的協(xié)調(diào)。

四、工程項目管理和工程監(jiān)理之間的區(qū)別

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù),而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé). 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行. 國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。

五、工程項目管理的意義

工程項目管理是建設(shè)市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升. 目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù),但是從技術(shù)管理,經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的. 對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ). 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

六、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠。主要原因有：

1、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作"政府監(jiān)督、社會監(jiān)理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件。目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協(xié)調(diào)"，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。

4、千軍萬馬齊擠獨木橋。工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設(shè)有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

七、結(jié)束語

雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展,建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型. 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益,工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。

參考文獻:

[1] 謝堅勛. 淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J ] . 建設(shè)監(jiān)理,2004 (2)

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關(guān)鍵詞：虛擬現(xiàn)實技術(shù)建筑設(shè)計工程管理應(yīng)用

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

對于虛擬現(xiàn)實，只要稍微對新事物有點興趣的人都不會太陌生。它與多媒體、網(wǎng)絡(luò)一起被認為是三大最有發(fā)展前途的計算機技術(shù)。它的英文名字是“Virtual Reality"，簡稱VR。也有人翻譯成靈境、虛擬空間、人造現(xiàn)實、仿真技術(shù)等，但最為通用的還是虎擬現(xiàn)實。關(guān)于虛擬現(xiàn)實的定義也不盡相同。

虛擬現(xiàn)實可能對建筑設(shè)計產(chǎn)生的影響

無獨有偶，舍曼和猶金斯將虛擬現(xiàn)實的特征歸納為五個“I"，即Intensive Interactive， Immercive， Illustive，Intuitive。下面我們將對這些特性可能對建筑設(shè)計產(chǎn)生的影響展開討論。

1.1Intensive(密集性)

虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)可以在單位時間內(nèi)向用戶提供大量的、多方位的信息。假定我們在虛擬現(xiàn)實中設(shè)計建筑物，我們通過電子手套輸入一個建筑中廳的參數(shù)，包括尺寸、材料、光線。系統(tǒng)就會實時產(chǎn)生相應(yīng)的虛擬實境。虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)的密集性保證了這種實時反饋，從而加強了感覺的真實性。

1.2I nteractive(交互性)

在虛擬現(xiàn)實中，用戶與計算機通過人機界面實現(xiàn)對等的交流和互動，這種人機界面使用戶更自然、真實地與系統(tǒng)進行交流，并獲得各種感覺刺激，從而實現(xiàn)與虛擬現(xiàn)實里的實體的互動。

1.3 Immersive(沉浸感)

在虛擬現(xiàn)實中，我們是在虛擬環(huán)境內(nèi)部向外觀察，而不是現(xiàn)在坐在電腦桌前窺探顯示器里邊。我們沉浸其間，所以感覺更真實。

1.4 III ustrative(清晰性)

虛擬現(xiàn)實提供的信息是清楚的、詳盡的。我們一旦在虛擬現(xiàn)實中建造好一幢建筑物，相關(guān)的數(shù)據(jù)就會詳細準確地出來，而不是現(xiàn)在的一個個地算。甚至包括造價。

1.5Intuitive(直觀性)

在虛擬現(xiàn)實中，人機界面的富有想象力的設(shè)計將使用戶的數(shù)據(jù)輸入和獲得信息更具人性化。

從以上的分析可以看出，虛擬現(xiàn)實技術(shù)將徹底改變以往建筑設(shè)計平立剖模式，代之以建筑師虛擬觀察、修改的模式，在這種模式里，建筑師將“走進”他的設(shè)計中，身臨其境地感受建筑的空間、形態(tài)聲光，并實時修改，從而使設(shè)計更為完美。

第二章 虛擬現(xiàn)實技術(shù)在建筑設(shè)計領(lǐng)域運用的概況

1989年，虛擬現(xiàn)實領(lǐng)域的先驅(qū)，美國人Jaron Lanie使用了‘“VirtualReality”，同時，科學(xué)家發(fā)明了頭盔式三維顯示器、能提供6個自由度的數(shù)碼手套等虛擬現(xiàn)實設(shè)備以及軟件。90年代后，虛擬現(xiàn)實技術(shù)被廣泛地應(yīng)用干實體模型制作、信息交流和管理、藝術(shù)及娛樂等領(lǐng)域。

在歐洲、日本和美國，虛擬現(xiàn)實日益廣泛地被家具商和房地產(chǎn)商們用作展示方式和促銷手段。

第三章 工程項目管理與虛擬現(xiàn)實技術(shù)

隨著我國經(jīng)濟的穩(wěn)步增長和基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)模的加大建設(shè)項目的規(guī)模越來越大、結(jié)構(gòu)形式日益復(fù)雜對工程項目管理的科學(xué)性、精確性要求越來越高實現(xiàn)工程項目管理的信息化、智能化、可視化和集成化成為土木建筑工程項目管理現(xiàn)代化的要求和本領(lǐng)域的研究熱點。工程項目管理作為土木建筑工程的新興分支學(xué)科貫穿整個建設(shè)項目和生命周期從項目構(gòu)思、規(guī)劃、設(shè)計到項目立項、施工等，虛擬現(xiàn)實技術(shù)為工程項目管理提供了更有效、更直觀、交互式的工程項目管理方法和途徑。現(xiàn)代VR技術(shù)把工程項目的可行性研究、方案、設(shè)計、施工、運營的各個階段展示在管理者、實施層、用戶和業(yè)主的面前。

虛擬現(xiàn)實技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用主要有以下幾個方面:（1）建設(shè)項目經(jīng)濟評價與可行性研究中的應(yīng)用；（2）在房地產(chǎn)工程項目中的應(yīng)用；(3)在工程項目招標投標中的應(yīng)用；(4)在工程施工管理中的應(yīng)用；( 5)在物業(yè)管理中的應(yīng)用。

第四章建設(shè)項目經(jīng)濟評價與可行性研究中的仿真與建摸

虛擬現(xiàn)實技術(shù)從工程項目的可行性研究和經(jīng)濟評價階段就有廣闊的用武之地。計算機仿真技術(shù)解決虛擬現(xiàn)實技術(shù)用于可行研究的方案優(yōu)化，減少了工程造價及所需的時間，對多種方案進行優(yōu)化使投資和戰(zhàn)略決策更具有科學(xué)性。

一般認為傳統(tǒng)意義上的計算機仿真分析是虛擬現(xiàn)實技術(shù)的初級階段。系統(tǒng)、模型和計算機是仿真( Simulatio)系統(tǒng)的三要素。仿真技術(shù)應(yīng)用的關(guān)鍵是模型的建立。系統(tǒng)模型是將實際系統(tǒng)抽象成物理模型、數(shù)學(xué)公式或方塊流程圖。然后，將系統(tǒng)模型轉(zhuǎn)變成計算機能接受的邏輯流程圖，稱為仿真模型轉(zhuǎn)變成計算機接受的流程圖，即計算機仿真模型。

第五章 房地產(chǎn)中的虛擬現(xiàn)實技術(shù)

目前我國房地產(chǎn)中虛擬現(xiàn)實技術(shù)可以把開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計、建筑設(shè)計、室內(nèi)裝修的文化理念和主題充分展示出來。采用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可先用計算機建造一座虛擬房屋，在設(shè)計人員與建設(shè)方討論設(shè)計方案時，讓建設(shè)方到虛擬建筑物里看一看建筑的各個角落，可以打開建筑物內(nèi)的門、窗，體驗一下建筑物的采光、環(huán)境等，建設(shè)方可以很容易地提出修改意見或造擇方案在推銷房屋時，一般的購房者一通過虛擬環(huán)境瀏覽系統(tǒng)可以領(lǐng)略到小區(qū)建成后的全貌，也可以模擬各種可能的情況，體會智能建筑的奧妙。這對房地產(chǎn)的營銷、廣告策劃和整個項目的成功起到推波助瀾的作用。虛擬房地產(chǎn)必將帶來房地產(chǎn)營銷和廣告推廣手段的重大變革。

第六章在工程項目招標投標中的應(yīng)用

建筑業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，我國建筑市場的過度競爭已是長期的事實。現(xiàn)代建筑工程項目的運做，業(yè)主處于絕對有利的地位，業(yè)主和承包商在信急的占有上是不對稱的，業(yè)主和承包商需要互相了解通過互相了解，業(yè)主造擇有技術(shù)、有資金保證、有信譽的承包商，承包商造擇有實力的業(yè)主在有限的時間內(nèi)，如何使業(yè)主和評標的專家很好的了解投標文件的招投標文件的編制和被認可的程度直接關(guān)系到承包商有沒有入造的機會。因此，承包商在注重投標文件的技術(shù)可行、報價合理的同時，也非常注重投標文件的包裝尤其是大型工程、國家重點工程和國際工程的招標投標，往往在項目企劃階段就已經(jīng)開始這方面的運做。虛擬現(xiàn)實技術(shù)為在短時間內(nèi)，充分的展示本企業(yè)的形象和項目運做的技術(shù)路線和方法提供了有效的途徑。

第七章在工程施工管理中的應(yīng)用

現(xiàn)代土木建筑工程的結(jié)構(gòu)新穎，追求建筑整體環(huán)境的個性如預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)創(chuàng)造的大跨度空間，超高層建筑、復(fù)雜地質(zhì)條件下的地下結(jié)構(gòu)等地下結(jié)構(gòu)開挖、大體積混凝工、超高結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換層的施工、大跨度鋼結(jié)構(gòu)的吊裝和就位都是需要進行嚴密的設(shè)計和計算的；在必要時，還要對員工進行培訓(xùn)。

7.1在虛擬施工過程和施工結(jié)構(gòu)計算中的應(yīng)用

在虛擬現(xiàn)實的復(fù)雜結(jié)構(gòu)施工方案設(shè)計是指利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，在虛擬的環(huán)境中，建立周圍場景、結(jié)構(gòu)構(gòu)件及機械設(shè)備等的三維CAD模型(虛擬模型)，形成基于計算機的具有一定功能的仿真系統(tǒng)，讓系統(tǒng)中的模型具有動態(tài)性能，并對系統(tǒng)中的模型進行虛擬裝配，根據(jù)虛擬裝配的結(jié)果，在人機交互的可視化環(huán)境中對施工方案進行修改。

7.2在施工控制和管理中的應(yīng)用

土木建筑工程的施工控制和管理是復(fù)雜的、動態(tài)的、集成的，貫穿每一個工程項目的全生命周期。尤其是現(xiàn)代的大型工程項目，工期長工程量大，甚至由一個項目產(chǎn)生一系列的企業(yè)，如三峽工程它涉及到各工種協(xié)調(diào)、大量的資金和材料調(diào)度、施工機械和設(shè)備的管理工程得進度、質(zhì)量、成本以及合同、信急的管理如何有效的實現(xiàn)，通常的工程經(jīng)驗和甘特圖、平面布置圖是難以作到的。4D項目管理信息系統(tǒng)有效的整合整個工程項目的信息并加以集成，實現(xiàn)施工管理和控制的信急化、集成化、可視化和智能化。

7.3在現(xiàn)代物業(yè)管理中的應(yīng)用

城市化進程和房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展帶來了物業(yè)管理的興起和繁榮。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對居住社區(qū)的要求越來越高，居住社區(qū)的發(fā)展和建設(shè)呈現(xiàn)了如下特點；①大型化；②智能化；③設(shè)施復(fù)雜化；④園林化；現(xiàn)代居住社區(qū)的這些特點，使得物業(yè)管理工作內(nèi)容多樣化、復(fù)雜化，基于空間數(shù)據(jù)的管理內(nèi)容增多，即管理工作很多時候要在圖紙上進行，而查找圖紙的繁雜和圖紙內(nèi)容表達的片面、陳舊難以滿足人們對物業(yè)管理快速、實時性的要求。物業(yè)管理可視化、信急化是業(yè)主和從業(yè)人員的共同要求。

結(jié)束語

無疑，虛擬現(xiàn)實技術(shù)將對建筑設(shè)計、建筑展示、設(shè)計檢測產(chǎn)生深遠的影響。

虛擬現(xiàn)實技術(shù)是一項新興的技術(shù)，建筑業(yè)是傳統(tǒng)技術(shù)的行業(yè)，在當(dāng)今高新技術(shù)時代應(yīng)當(dāng)接受高新技術(shù)的改造。當(dāng)今的工程管理是全生命周期的，包括項目立項到下程的試運營，甚至全使用期的維護。虛擬現(xiàn)實技術(shù)在上木建筑工程管理的每個專業(yè)中都有著廣闊的應(yīng)用前景，虛擬建筑、虛擬房地產(chǎn)和虛擬物業(yè)構(gòu)建了的工程項目管理的美好未來，是實現(xiàn)信急化、智能化、空間可視化、全生命周期的工程管理有效途徑。實現(xiàn)從概念設(shè)計或工程可行性方案一建筑設(shè)計一結(jié)構(gòu)設(shè)計一工程量清單一工程造價一施工方案選擇的全程智能實現(xiàn)系統(tǒng)是廣大工程設(shè)計人員和工程管理人員的共同理想。

但愿它能早日到來。

參考文獻

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篇9

【關(guān)鍵詞】商業(yè)項目；精裝修工程；管理要點

房地產(chǎn)住宅項目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗較少，學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項工種，程序及負責(zé)單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關(guān)工作連結(jié)。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設(shè)立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監(jiān)控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關(guān)鍵路線，同時設(shè)置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導(dǎo)項目的執(zhí)行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責(zé)人提出警告。在與項目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項目程序監(jiān)控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當(dāng)將會產(chǎn)生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴密的變更流程來把關(guān)所有施工及設(shè)計變更引起的經(jīng)濟變更。

作為設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設(shè)計變更費用一般應(yīng)控制在建安工程總造價的5%以內(nèi)，由設(shè)計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預(yù)備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當(dāng)而引發(fā)。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現(xiàn)項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計的一些問題，同時通過詢價等手段來發(fā)現(xiàn)設(shè)計選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗，根據(jù)總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應(yīng)該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護措施，機電設(shè)備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個環(huán)節(jié)。對要進行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設(shè)計方選擇的裝修材料要求設(shè)計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時施工單位根據(jù)設(shè)計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應(yīng)的材料、勞務(wù)等進行確認,確保工程的按期完工。

設(shè)計交底：各分項工程施工前必須由設(shè)計師對施工單位項目部項目經(jīng)理、管理人員及施工隊伍進行設(shè)計交底，形成設(shè)計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術(shù)交底：由項目經(jīng)理對施工班組長進行技術(shù)交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標準。各工藝技術(shù)交底要求各施工責(zé)任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。

二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關(guān)重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應(yīng)材料的質(zhì)檢、合格、復(fù)試等相關(guān)資料，不合格的材料一律不得進場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應(yīng)該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進行自檢，建設(shè)單位進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關(guān)的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴格按照國家相關(guān)裝飾裝修的施工及驗收規(guī)范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經(jīng)完成的工序必須進行相應(yīng)的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。

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【關(guān)鍵詞】國際工程;EPC總承包;項目信息化管理

引言

國際工程EPC總承包項目具有投資規(guī)模大、參與方多、建設(shè)周期長、環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險高、交叉作業(yè)多、信息量大等特點。在其項目全壽命周期中包含有社會信息、項目概況信息和業(yè)務(wù)類信息等。其中社會信息包括法律法規(guī)信息、市場信息、自然條件信息等;項目概況信息有場地與環(huán)境概況信息、各分包商資質(zhì)信息等;業(yè)務(wù)類信息包括項目計劃信息、項目四大控制目標信息、項目資源管理信息等。國際工程項目信息化管理能夠?qū)崿F(xiàn)對這些信息的高效管理和共享，促進項目質(zhì)量的提高、工期的縮短和成本的降低，并為進度、安全、質(zhì)量和造價的全過程管理提供決策依據(jù)[1-4]。

現(xiàn)有研究表明目前國際工程項目信息化管理還存在一些問題，如信息共享度不高，項目參與方之間信息相對獨立，存在“信息孤島”現(xiàn)象;沒有形成完善的信息傳輸機制，工作準確性和效率相對低下。因此有必要構(gòu)建國際工程項目信息化管理模式，使項目參與方之間形成信息共享，并改變部門間由于業(yè)務(wù)運作時間差造成的信息不對稱的狀況[5-7]。建設(shè)項目信息化管理能使項目參與方通過信息共享平臺實現(xiàn)信息及時傳遞，減少由于傳遞障礙造成的管理和決策失誤，并對項目管理活動的信息數(shù)據(jù)進行實時采集、檢查、控制和反饋，能夠顯著提高國際工程項目的整體經(jīng)濟效益和工作效率[8-9]。

1.國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺構(gòu)建

國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺應(yīng)該是在充分利用現(xiàn)有信息技術(shù)的基礎(chǔ)上將項目全壽命周期信息、項目管理職能信息和項目參建單位信息進行集成整合得到的，如圖1所示。

（1）項目信息化管理實施平臺。充分利用新興計算機技術(shù)將P3、項目管理集成系統(tǒng)OA、及SIS系統(tǒng)等融合在一起，通過“資源數(shù)據(jù)層”和“應(yīng)用層”的支撐組建起來。

（2）項目全壽命周期信息集成。通過對國際工程EPC總承包項目建設(shè)準備階段，施工階段，竣工驗收及移交階段的項目信息進行采集、加工、處理和傳遞，使其實現(xiàn)高效共享和一體化管理。

（3）項目管理職能信息集成。將項目控制目標信息、合同文檔管理信息、費用支付及資源管理信息等管理職能實現(xiàn)信息集成和整體管理最優(yōu)。

（4）項目參建單位間信息集成。國際工程EPC總承包項目的一個主要特點就是參與方眾多，因此需要建立項目參與方之間的信息集成，實現(xiàn)業(yè)主、EPC總承包商、政府部門及各分包商和監(jiān)理之間信息的高效傳遞，以輔助其決策。

2.主要模塊功能設(shè)計

國際工程項目信息管理系統(tǒng)的主要功能是輔助項目管理人員實現(xiàn)對項目進度、質(zhì)量、成本和安全等控制目標的動態(tài)控制，它的基本結(jié)構(gòu)包含如圖2所示的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)有其特有的控制目標內(nèi)容，同時也為其他子系統(tǒng)提供信息，主要子系統(tǒng)的功能描述如下。

（1）“物資采購管理”和“設(shè)備及材料管理”模塊：管理范圍包括采購申請、物資招投標、物資合同、物資設(shè)備廠家信息、駐廠監(jiān)造記錄、物資設(shè)備出廠檢查和到貨驗收、領(lǐng)用申請、物資設(shè)備出入庫和合同結(jié)算付款等。該模塊應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)物資設(shè)備的庫存統(tǒng)計分析及全過程的跟蹤管理，建立并采用統(tǒng)一的編碼體系，其功能性子模塊應(yīng)包含：物資設(shè)備合同管理、到貨與出入庫管理、退庫管理等。

（2）“合同費用管理”與“支付管理”模塊：該模塊應(yīng)能夠全面管理項目中發(fā)生費用的各項內(nèi)容，包括工程合同、采購合同、合同變更、進度款支付申請、采購付款等記錄，并且要能夠反映出項目費用的贏利情況及目前的執(zhí)行狀態(tài)，集中反映出總包費用、分包費用、總包變更費用、分包變更費用、總包完成費用、分包完成費用、竣工結(jié)算費用及其盈利差值、完成產(chǎn)值差值、尚未完成產(chǎn)值等信息。鑒于EPC合同多采用里程碑付款方式，因此，該模塊還應(yīng)與進度管理模塊有很好的套用關(guān)系，建立相應(yīng)的申請進度款流程和付款流程，并通過進度管理模塊中的相關(guān)數(shù)據(jù)分析，確定合同款的數(shù)目。

（3）“安健環(huán)質(zhì)（QHSE）管理”模塊：建設(shè)工程項目的安全、質(zhì)量、環(huán)境和健康等控制目標總是相互聯(lián)系的，因此該模塊不但需要滿足國家、行業(yè)標準，還應(yīng)根據(jù)具體項目增加相應(yīng)的管理功能，如施工組織設(shè)計（方案）、工程款支付申請表、監(jiān)理工程師通知回復(fù)單、工程臨時延期申請表、費用索賠申請表、工程竣工報驗單、設(shè)計變更報審表及焊接、試驗及特種作業(yè)人員統(tǒng)計報表等的管理。

（4）“進度計劃管理”模塊：該模塊主要完成工程項目進度管理，應(yīng)采用具有特定功能的進度管理軟件如P3，實現(xiàn)對工程項目各級進度計劃進行統(tǒng)一管理。根據(jù)各階段施工的工程量投放相應(yīng)的工程資源，并能夠根據(jù)工程項目數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)收集到的項目現(xiàn)場施工進度數(shù)據(jù)與里程碑進度計劃進行對比分析，制定相應(yīng)的趕工措施。此外，該模塊還應(yīng)能夠與費用支付管理模塊等形成嵌套查詢功能，以根據(jù)實際進度支付工程款，由于EPC模式的特點是設(shè)計、采購與施工會產(chǎn)生交叉，因此進度管理模塊還應(yīng)包含采購計劃、設(shè)備到貨計劃與圖紙需求計劃管理功能。并根據(jù)贏得值原理，對施工作業(yè)進行評估比較，分析項目進展是否存在偏差，并作為分析偏差和提出糾偏措施的依據(jù)。

3.結(jié)論

隨著國際工程項目規(guī)模不斷擴大，施工難度和質(zhì)量要求不斷提高，各部門間交互的信息量也不斷擴大，信息的交流和傳遞也變得越來越頻繁，因此有必要實施項目信息化管理。項目信息化管理，可以縮短工期，降低工程成本，提高項目整體工作效率，是增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)社會經(jīng)濟效益的重要保證。本文構(gòu)建了國際工程EPC總承包項目信息化管理平臺，并對其信息管理系統(tǒng)進行了模塊功能設(shè)計，對從事國際工程項目信息化管理具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

參考文獻

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