導語：如何才能寫好一篇工程項目成本管理研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究

建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業的項目成本管理水平較低，導致“高成本，低效益”的運行環境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業的經濟效益，是相關從業人員需要重點思考的問題之一。

1.工程項目成本管控的內涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環節在于施工階段，經濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環節，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業的經濟效益。

2.工程項目成本管控的原則分析

建筑工程項目成本管控的原則可總結為動態管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：

2.1動態管控

工程項目成本管控的工作環境是動態可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態管控原則的指導下，管控手段可隨著外界的變化而調整。

2.2目標管控

作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設定工程項目成本管控的具體目標，務求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責任應當力求全面化，成本責任決定工作責任，工作責任反映成本責任，促進權、責結合。

2.3全程管控

工程項目成本管控涉及到項目的全建設周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結算。

2.4全員管控

推行項目經理責任制，設立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責任。首先，計劃部門合理編制工程成本預算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術部門制定成本管控的相關技術方案，便于執行。再次，財務部門根據工程成本預算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關材料，現場經費的管理則落實到現場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產生的成本費用負責，貫徹全員管控的原則。

3.工程項目成本管控的程序分析

對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預測成本預算成本控制成本分析成本考核與兌現[3]。具體如下：

（1）成本預測。工程項目中標之后，以建筑企業的現有技術、施工人員、設備等情況為主要依據，結合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預測與估算項目成本。

（2）成本預算。以成本預測結果為標準，編制成本預算文件，經審核后交付項目部實施，履行合同條款。

（3）成本控制。項目任務下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內容是工程項目成本超支/節余的深層原因，編制分析文件，總結成功的經驗。

（5）成本考核與兌現。該程序的實施對象為建筑企業，企業分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產生的原因，設定相對固定的兌現比例，超支則罰，節余則獎。

4.工程項目成本管控的方法分析

工程項目成本管控的方法集中體現在成本合同管控、人工費用管控、質量成本管控等方面，各項管控方法相互聯系，若一環缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項目的總成本在經過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責”與“擔責即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權”、“責”、“利”三個方面的矛盾關系。項目部經理與職責部門簽訂成本管理權責合同書，防止出現“踢皮球”的不良現象。將成本管控與員工收入銜接起來，調動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現對項目成本總體目標的管控。

4.2人工費用管控

人工費用是工程項目成本管控當中的重要內容，建議采用計件數量結合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數量，即是以實際完成工程的定額/數量為標準進行費用確定，不設置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據當地的消費水平以及行內定價進行合理確定。以月為單位發放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結合計件數量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質量成本管控

進行工程項目質量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質量標準，無論是質量，抑或是質量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導致成本升高，損及企業與業主雙方的效益。對于工程項目的質量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現象，如工程項目的抗震抗風性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質量欠缺，業主必定會要求返工，導致材料與人力等資源的反復浪費，且延誤工期，成本損失較之質量過剩更為嚴重。強化質量成本管控，確保質量不出現過剩或者是欠缺的問題，提高過程項目成本管理的整體水平。

5.結語

提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業增加經濟收益的必然要求，基于維護建筑企業與業主雙方合法權益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。

參考文獻：

[1]阮錦紅. 建筑工程項目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.

[2]O宏偉. 工程項目成本管理與成本控制分析[J]. 科技致富向導，2010，08：85-87.

篇2

China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【關鍵詞】成本管理、掙值法

cost management、Earned Value Management

中圖分類號TU7

一、我國對建設項目成本管理的研究

我國的項目成本管理從最開始的計劃經濟體制下學習和采用前蘇聯的計劃經濟模式開始。2003年以后，我國的工程項目成本管理進入了一個新的階段，這時，在我國全面推行工程量清單計價模式。工程量清單計價模式主要采用綜合單價，企業可以根據其自身的發展和管理水平來確定單價。這樣充分發揮了其積極性、主動性、能動性，使之與市場經濟相符合。在我國項目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被動控制做得更多一些，只是在管理中現在的時間間隔比以往更短一些罷了。更多的還是延續了傳統的項目的成本管理方法，而沒有將動態和主動的成本管理理念貫穿其中。

二、掙值法用于工程項目成本控制的思路和步驟

（一）掙值法簡介

掙值法（Earned Value method），也可以被稱作贏值法，是通過對建設工程項目的擬完工程計劃投資和已完工程的實際投資和計劃投資來進行對比，從而來確定其建設工程在費用及進度方面是否符合計劃的要求以及是否發生偏差的一種投資分析方法。因為在費用的控制中，如果只是將實際支出與計劃來進行對比，只知道其絕對差值這是不對的方法。造成這種方法錯誤的原因是兩者比較的基礎不同造成的，同時也忽略了成本、質量、進度這三大控制目標之間的內在的聯系。所以，我們有必要探索出一種能反映出各種因素內在聯系的一種分析方法。掙值法正是這樣的一種方法，它采取了將進度等通過貨幣指標量來進行統一的度量，使我們能直觀地通過費用之間的比較來清楚地了解項目的進展情況，以便達到控制和評估的目的。

（二）掙值法用于工程項目成本控制的指標

在應用掙值法進行項目管理時，必須要用到如下的幾個基本參數：

計劃成本，用BCWS來表示；已完成工作的預算成本，用BCWP來表示，即掙值；已實施工作的實際成本，用ACWP來表示；

另外，成本差異用CV表示，費用偏差度用CVP表示；進度差異用SV表示；

進度偏差度用SVP來表示。其計算公式如下：

（1） 成本差異=掙值-實際成本即CV=BCWP-ACWP

如果為正值則表明成本在預算內，如果為負值則表明執行效果不佳實際支出超出預算。

（2） 費用偏差度=成本差異/掙值 即CVP=CV/BCWP*100%，費用偏差度其反映了實際費用偏離預算費用的程度。

（3） 進度差異=掙值-預算成本 即SV=BCWP-BCWS

如果為正值則表明實際進度超前，如果為負值則表明實際進度延誤。

（4） 進度偏差度=進度差異/計劃成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，進度偏差度也是反映了實際進度偏離計劃進度的程度。

因此，管理者可以根據以上的數值分析，并且采用橫道圖、時標網絡圖以及投資曲線等工具來對工程項目的成本和進度進行偏差分析從而對成本的績效實施綜合地管理。

三、工程項目成本掙值法控制的實例

以南山麗景花園一期住宅樓工程為例：在工程項目進行到二、三月時，開始出現了項目的費用和進度的偏差。具體如下表1所示：

表1南山麗景花園的投資成本參數圖

從上表數據中，我們可以計算出項目進行到三月時的投資偏差、進度偏差和相對偏差，如下。

CV=1080-1200=-120萬元CVP=120/1080*100%=11.11%

SV=1080-1240=-160萬元SVP=160/1240*100%=12.90%

從以上的計算數據可以看出三月的費用超支了120萬元，進度延誤了160萬元，兩者與計劃的偏差度分別是11.11%和12.90%。其原因是材料的價格上漲和由于施工圖紙的不清而等待設計方的確認所造成的費用超支和進度的延誤。找到了偏差產生的原因后及時采取措施來進行糾偏。對于材料價格的上漲需要多渠道的采購從而降低其成本，對于施工圖紙的不詳應加強和業主與設計單位的多多溝通，爭取在最短的時間里解決問題，恢復項目的正常運行。

四、小結

篇3

關鍵詞：工程項目；成本管理

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0221-02

工程項目施工是施工企業的主營業務，項目成本管理直接制約著項目的經營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本預測

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

1.1 工、料、費用預測

（1）首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

（2）材料費占建設費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機械使用費：投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。

1.3 輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。

1.4 成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：第一，對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。第二，對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。第三，對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

2 項目成本管理中存在的問題

2.1 投標環節

由于受外部環境的影響和內部管理水平的制約，企業在投標環節主要存在以下兩個方面的問題： 第一，建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。第二，投標費用難以控 制。由于建筑市場管理尚不規范，存在拉關系、找門 路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業 管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2 項目評估環節

為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標 項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標 責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據評估 結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意： 第一，項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低 的企業沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常 造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強。有的采取 成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再 進行成本分解。此方法的優點是簡單易行，但違反 客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不 強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項 目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊 密，有走馬觀花的現象。第三，為了提高項目評估效 益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承 擔的勞動保險費等政策性費用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3 施工生產環節

項目評估結果及簽訂的項目目標責任合同為施工生產環節的成本管理提供了標準和依據。項目 部要以此為準繩，結合項目施工組織方式和工程特 點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量 化并分解至班組、個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業在實際工作中主要存 在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本 核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算 環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成 本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設 計規范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本 分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解 決；合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較 多。三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視 程度不夠，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為 代價爭創名優工程。

3 項目成本管理的對策

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了、費用超了、項目虧了責任卻不明的問題。

3.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3.3 采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施管制工程成本包括：

（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.4 加強質量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強過程控制

建立工程信息篩選跟蹤機制。認真分析建筑 市場上的招投標信息，分清項目立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資 料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素，分別確定造價最大降低 幅度。按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作。企業要以國家預算定額為依據， 結合本企業實際情況，按照科學合理、 平均先進的原則編制本企業的施工成 本定額，并以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據 評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項 目目標責任合同，明確利潤指標、其他 指標和對項目的考核、獎懲標準。施工生產環節必須根據項目施工生產組織的特點 和管理需要，按可控性原則合理劃分成 本中心和確定費用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業隊為成本中心單獨 核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現 控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核 和獎懲的標準。上級成本中心、費用中 心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任 合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任 成本必須依合同價包死，無特殊情況不 得變動，施工中的增減變更在取得業主 認可的基礎上可作調整。必須定期對各成本中心、費用中心 執行責任成本的情況進行分析、考核與 獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。必須完善項目內部控制制度，包括 建立員工崗位責任制、各項支出的授權 審批制度、資產安全管理制度、施工現 場管理制度、合同管理制度、工作業績考 核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格 執行，為項目規范、有序、高效地施工和 完成評估指標做好制度上的保證。上級業務部門必須加強對項目成本 管理工作的檢查、指導和監督。重點包括 目標責任成本預算的執行情況以及項目 各項管理活動遵循成本效益原則的程 度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。

參考文獻

［1］李潔.運用信息化手段［J］.為企業成本管理搭建平臺，中國造紙，2004，（6）.

篇4

關鍵詞:建筑工程成本管理重點問題

隨著我國建筑行業的不斷發展，項目成本管理變得越來越復雜，需要綜合考慮的因素也在不斷增加。成本的管理對于項目的順利完成以及企業的利益都有著重要的影響。加強建筑工程項目的成本管理也為其他目標的實現打下了堅實的基礎。

1建筑工程項目成本管理中存在的問題

1．1建筑工程投標過程成本控制不規范

投標過程是建筑工程成本管理的第一步，通過投標來確定基本的工程項目成本的控制目標，以及其他各類相關的控制性指標。然而目前很多施工企業在投標時對于成本的控制卻存在著幾個問題。首先，由于市場競爭壓力較大，導致施工企業在投標時盡量壓低報價，導致一種惡性競爭，對于成本的計算過于壓低，導致造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，這樣一來相當于在成本目標的設定上就存在問題，后期施工中難以完成預期設定的成本目標，往往會對施工的效益造成影響。第二方面的問題在于，當前建筑市場的管理還不夠規范，導致一些企業拉關系。從而使得投標費用較大，而在一定程度上也增加了建筑工程總體的成本。

1．2建筑工程合同管理不到位

合同是整個建筑工程項目的指導性文件，任何的施工活動都要依照合同的規定來執行，對于成本的控制也應當如此。因此在進行施工之前以及合同簽訂之前，都必須對合同的相關內容進行仔細研究，結合施工現場的情況以及企業的相關現狀來綜合考慮合同中的各類條款以及施工的方式和成本的控制。然而當前很多企業存在的問題是，在簽訂合同時過于盲目，一方面沒有認真研讀合同條款，一方面對于施工現場情況沒有深入了解，導致后期實際施工過程中的利潤遠遠低于當初預期的利潤。在施工的過程中，也必須依照合同來進行成本管理，發生工程變更時，及時取證和上報，這樣才更加有利于施工成本的管理。

1．3缺乏有效的成本管理激勵機制

成本的管理效率很大程度上取決于管理人員的素質、管理方法的選擇以及基層人員的工作激勵上。然而當前很多施工管理單位對于各個崗位的責權利劃分的并不是很全面，從而導致了問題發生之后，沒有責任人可以追究，沒有相關管理者去管理。同時獎懲不明的現象也多有存在，導致以致出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。這樣的管理制度導致了在實際成本管理過程中，施工管理層到操作層都沒有積極性去對成本進行更好地控制和管理，同時也會在一定程度上降低員工的積極性，從而導致在實際成本管理中，很難真正做到調動起全員的成本管理的積極性。

1．4忽視成本、質量和工期的綜合管理

進行建設施工項目的成本管理是建筑工程中十分重要的一個目標，然而這個目標卻是與其他的質量和工期等目標綜合聯系起來的。如果質量控制不到位，為了節約成本采用那些便宜的劣質材料，雖然對于成本而言有所節約，然而若是后期過程中導致了質量問題，那么施工單位還需要承擔相應的維修費用，而這些費用將會大大增加施工的總體成本。因此在實際施工過程中，由于不注重質量的控制而導致的成本問題屢見不鮮。另一方面，建筑項目的工期與成本之間也有著密切的聯系。如果初期工期的設定不合理，則很有可能導致在實際施工中，很難根據合同的要求在規定時間內完成項目，而這將會面臨著罰款的風險，增加建筑項目的成本。而如果采取方式加快工期，又必須在成本上有所投入。因此對于工期的良好控制，也在一定程度上對于建筑項目的成本有所影響。只有綜合地對三者進行控制，才能真正全面地減少項目的成本，保證成本目標的實現。

1．5缺乏對材料成本的科學管理

材料在整個工程項目的成本中占到了很大的比重，尤其是在一些較為復雜的高層建筑結構中，由于其需要大量的原材料和周轉材料等，因此需要消耗更多的材料成本。因此在建筑工程的成本管理中，原材料的管理是十分重要的一個部分。然而在實際的成本管理中，對于材料的管理卻并不到位。對于材料需求量的計算，材料的采購計劃的制定和工期的搭配，以及材料成本的預算和控制分析上都不太相近。同時對材料成本的會計核算和內部審計不完善，由此而造成建筑材料在購進、使用、庫存等方面出現賬實不符等問題。對于材料的采購、管理和審計核算方面的工作不到位，嚴重影響了建筑項目總體的成本管理。

2建筑工程項目成本控制的依據

進行建筑工程項目的成本控制，首先需要找準成本控制的一系列依據，從而根據這些具體的條款作為引導，來進行成本的控制。第一條最重要的首先是工程項目的合同，合同中對于項目的成本以及承包企業的具體工作進行了詳細的規定，對于成本的計算方式，結算方式也做出了規定。因此企業必須在合同簽訂以及后期執行過程中詳細研讀合同條款，并按照規定進行項目的施工。項目部要以降本節約為首要目標從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘各項潛力，以是項目獲得最大的經濟效益和最好的目標成本。第二個重要的依據是項目的成本計劃，這是進行項目成本控制的目標以及成本管理的基本路徑。這是對于項目成本控制的指導性文件，將合同中的規定轉化為實際的管理目標。第三個依據發生于項目的施工過程中，就是項目的各類變更材料以及簽證。工程項目的變更對項目的成本變動有很大的影響，因此后期的成本調整就是在變更材料以及簽證的基礎上來進行的，通過索賠的方式，對變更中產生的已發生工程量、以后要發生工程量、支付情況、施工方法是否改變等重要信息，判斷工程變更和簽證所帶來的變化。

3解決建筑工程項目成本管理問題的方法

3．1合理確定項目成本目標

項目成本管理的目標作為指導后期實際施工成本控制的重要數據，必須根據項目的合同和施工企業的實際情況來進行制定。在進行成本管理目標的制定時，要考慮到企業對于利潤的基本需要，同時也必須明確制約和影響成本管理的其他外部因素。綜合考慮到那些可控和不可控的因素，在確定成本目標時，就要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本做出準確的估計。保證能夠體現企業的管理水平，實現合同的要求和實際施工的情況。

3．2做好項目的事中成本控制

建筑工程的事中成本控制就是要不斷對項目成本的計劃與實際的成本進行分析比較，發現二者的不同，并積極找到相應的原因同時采取解決措施。事中的成本控制有助于保證項目的成本能夠盡量朝著預定的目標走。施工過程中要不斷通過施工進度報告以及成本報告，綜合考慮項目的實際情況，判斷需要是否需要采取相應的措施進行成本的糾偏。同時在發生項目的變更時，應該及時做好項目的變更記錄，同時在規定時限內提交給監理和業主，通過現場的簽證等方式，對項目變更進行合理的處理，從而合理根據變更來對成本進行調整。

3．3加強成本、質量、工期的綜合管理

成本、質量和工期作為項目管理的三大目標，三者是一種相互制約和相互促進的關系，因此在進行項目成本的管理時，必須加強三者的綜合控制。而非僅僅考慮其中某一個目標的實現。在進行成本的控制時，必須考慮到工期的要求。通過分析工程項目的進度報告，能夠明確既定時間節點完成的實際完成工程量，從而得知項目工程成本的實際情況和支付情況。通過工期進度報告，能夠對成本與工期之間的協調進行分析，了解成本目標的實現情況，并據此在進行實際情況與計劃情況偏差的分析，從而找到相應的糾偏方式，保證施工能夠滿足成本和工期的要求。

3．4制定項目成本管理與獎懲制度

項目成本的管理的責權利的劃分以及獎懲制度的制定，對于管理人員和操作人員的激勵有著十分重要的作用。通過職能部門以及相關責權利的劃分，更好地明確管理人員的各項職責和權利，尤其是對于項目的成本管理部門、施工部門以及設計部門之間關系的協調以及職責的配合要有明確的規定。在獎懲上對于操作人員的成本節約行為以及管理人員的良好的管理方式都必須加以獎勵，從而更好地提高人員的成本管理積極性。

4結語

建筑工程項目的成本管理是一項綜合性、全過程、全員參與的程序，各個施工單位必須合理確定項目成本目標，做好項目的事中成本控制，加強成本、質量、工期的綜合管理，制定項目成本管理與獎懲制度，全面綜合地提高成本管理效率，促進建筑工程項目的順利進行。

參考文獻

［1］沈立波．淺析價值工程在施工項目的成本控制中的運用［J］．價值工程，2010(03)．

［2］張慶偉，李文華．施工企業工程項目成本管理芻議［J］．經濟研究導刊，2007(06)．

［3］王甘林，王靈閣．試析建筑工程施工項目管理中的成本控制［J］．長江工程職業技術學院學報，2013(04)．

［4］陳寶光．探討建筑工程項目中的施工成本管理［J］．建筑設計管理，2012(12)．

篇5

關鍵詞：組織環境；工程項目；成本管理；影響

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

隨著建筑施工行業的迅速發展以及建筑施工市場對外開放程度的進一步擴大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業存在著很多不完善的地方，企業之間惡性競爭激烈，行業進入壁壘比較低以及外資建筑企業的擠壓，使得建筑施工行業逐漸進入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業的成本，成為企業提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業在工程項目施工的過程中，對于企業將要發生和已經發生的成本通過系統的有規劃的預測、分析、計算、論證等過程，采取科學合理的方法措施對于企業的成本進行控制和管理，以期能夠達到降低企業成本，提升企業的經濟效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經成為理論界和企業高度關注的問題，如何以系統科學的方法進行工程項目成本管理，構建科學的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關注和研究。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1.成本管理理念問題。建筑施工行業傳統的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點主要集中在企業內部的生產經營過程中，并將外部環境看成是不可控制的因素，對于外部組織環境與工程項目成本之間的聯系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環境的影響越來越大，工程項目的組織環境，包括企業面臨的上下游行業，與業主、設計院、供應商、工程監理、分包商等之間的關系，都成為影響工程項目成本的重要因素。

2.成本管理目標問題。傳統的工程項目成本管理的目標主要表現為成本的最小化，即通過對于項目資金的節流，來加強對于工程項目活動中各個環節的控制。對于項目成本管理來說，節流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發生更加有必要。因此，建筑施工企業要加強對于項目施工管理，優化施工設計等方面來獲得成本優勢，從而提高市場競爭力。

3.成本管理手段問題。傳統的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業將工程項目成本管理的任務完全交由財務部門來完成和執行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業沒有一套從總體上進行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協調，在工程預算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協調，大大提高了企業總體的成本。

4.成本管理內容問題。傳統的工程項目成本管理的重點主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設備成本、材料成本、人工成本以及各項費用等。然而，工程項目因為其執行環節眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。

通過以上的問題可以看出，在現代日益開放和激烈的市場環境背景下，傳統的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰略中心型組織》一書中，提高了沒有相應的組織環境因素考慮，再先進的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業一定要重視研究組織環境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內外部環境，來構建有利于工程項目成本管理的組織環境，從而有效地降低企業的成本。

二、組織環境對工程項目成本管理的影響

組織環境的涵義是指存在于組織的內外部并且通過一些系統性的力量和環節來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內外部存在很多環境因素，但并非所有的環境因素都會對于組織產生影響，因此，如何區分和鑒別對于組織產生重大影響的環境因素就顯得尤為重要。根據組織環境可控制程度，可以將組織環境區分為組織外部環境和組織內部環境。組織外部環境是指存在于組織外部的環境，其影響的范圍包括很多組織；組織內部環境指存在于組織的內部，其只對于特定的組織產生影響。

（一）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響

1.政治環境。由于近些年來，中國的大規模基礎設施投資以及固定資產投資主要是由政府主導的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業的影響非常大。政府是建筑施工產品的主要消費者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發生變化，將對于建筑施工企業帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機給國家經濟帶來的沖擊，出臺了規模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業得到了迅猛的發展，建筑業總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。

2.經濟環境。建筑施工企業的經濟環境是指企業所身處的經濟大環境。建筑施工企業是受到經濟周期影響十分明顯的行業，對于經濟的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機之后，建筑施工行業受到了非常顯著的影響，建筑施工行業的產值增速明顯放慢。進入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規模進行了嚴格的限制，使得建筑施工行業受到了很大的影響。因此，建筑施工行業在進行工程項目成本管理的時候，一定要對于經濟環境的變化，包括企業身處的經濟周期，未來的經濟形勢和經濟走向等進行分析，從而制定科學合理的成本管理策略。

3.技術環境。技術環境是指建筑施工行業現有的技術水平，整個行業的技術發展方向以及技術發展的政策等。隨著現代科學技術的不斷發展應用，生產技術等對于提高企業的效率，降低企業成本起著非常重要的作用。根據中國的建筑施工行業的現狀，建筑業的總產值與技術裝備率之間所呈現出的關系并不明顯，建筑施工行業采用新技術、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業通過技術改進和技術創新來降低成本，提升企業經濟效率的空間還很大。因此，建筑施工企業需要不斷地加強技術創新，構建鼓勵技術進步和創新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業所面臨的法律環境，企業與外部同行業之間的競爭，與供應商發包商之間的關系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。

（二）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響

目前，對于工程項目成本管理的組織內部環境仍然缺乏系統深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內部環境分為施工能力、采購體系、組織結構、技術管理人員等幾個方面。

1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業的施工能力是指企業完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業在進行工程項目成本管理的時候，在發掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應的戰略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業應該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業要針對工程項目的類型進行分析，并制定相應的施工方案，從而起到控制成本、提高經濟效益的目的；其次，建筑施工企業要分析企業在施工技術等方面的優勢，并利用優勢開拓市場，提高企業的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業應該針對企業勞動力的施工水平，施工經驗以及工作效率等進行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。

2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業的材料采購，分包商服務、設備租賃、以及其他各種服務的總稱。衡量建筑施工企業采購體系是否成熟的標準主要是看企業能否以最優的價格和最好的質量獲得企業施工生產所需的產品和服務。企業應該對于自身的采購體系進行評價，例如，對于企業的材料來源，供應商的信譽，企業的分包商質量，設備租賃的情況等進行評價，從而為工程項目成本管理提供依據。

3.組織結構。組織結構是指施工企業內部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結構的設置，組織結構的分配以及各個部門之間的溝通協調等。組織結構對于施工企業工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業應該不斷地健全其內部組織結構體系，合理地分配各部門之間的權限和職責，加強各組織部門之間的溝通和協調，從而起到降低工程項目成本，提高經濟效益的目的。

另外，規章制度、市場營銷、技術管理人員等組織內部環境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。

總結

隨著市場經濟的不斷發展以及建筑施工行業對外開放程度的提升，建筑施工行業所面臨的內外部組織環境發生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業應該進一步加強組織環境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經濟效益。

參考文獻：

[1] 吳洪林，周忠明，潘穎.建筑工程成本管理的內部環境影響因素及解決方案[J].重慶建筑，2009，（9）.

[2] 高元生.簡論工程項目成本預測與控制[J].黑龍江交通科技，2011，（7）.

篇6

關鍵詞 土建工程 項目成本 管控策略

在實際的土建工程項目施工中，由于土建工程項目成本具有涵蓋范圍較廣、涉及內容較多、實際核算復雜、存在后續成本的特點，使得實際成本支出情況通常在工程結束后才能獲得，具有一定的不可預測性，因此，整個施工過程中不及時或不合理的成本控制往往會給建筑企業單位帶來不可彌補的損失，可見，建筑項目的成本控制是非常重要的。那么，應該采取怎樣的方法或策略來實現土建工程項目成本的管理與控制呢？本文將以S土建工程項目為例，首先對影響土建工程項目成本的因素進行分析，其次，從項目施工前、施工中、施工后三個階段成本核算的角度著手，進行土建工程項目成本的全面管理與控制策略探索。

1影響土建工程項目成本的因素

通過分析當前我國建筑行業成本控制現狀可知，土建工程項目成本管理與控制存在管控不當的主要因素在于以下幾點。

1.1缺乏完善的成本管控制度

良好的成本管控制度可以為實際的成本控制提供有效的參照，同時也是實施成本控制的前提。目前，雖然我國許多建筑企業單位已經形成了一定的成本控制制度建設意識，但由于受到企業規模、組織結構、領導機制等多種因素的綜合作用，不同企業所參照的成本控制制度不盡相同，企業之間尚未形成具有行業標準的，權利、責任、利益有機結合的成本控制制度或體系，導致工程項目成本控制有效性較差、管理水平不高。

1.2缺乏全面的成本管控意識

土建工程項目管理包括造價管理、質量管理、安全管理和進度管理四大要素，因此，工程項目成本控制也應該從這幾個角度出發，進行造價成本、安全成本、質量成本和工期成本的全面管控。但就現階段而言，我國建筑施工類企業存在單純追求經濟效益而忽略質量成本控制、一味追求工程質量而忽略經濟效益或工期進度等不良現象，使得土建工程項目成本管理和控制往往顧此失彼，最終導致成本的額外增加。

1.3缺乏優秀的成本控制人才

成本控制作為建筑工程項目施工管理的一個重要組成部分，不僅需要專業勝任能力較強的相關財會人員予以賬務上的管控，更需要專門的項目管控人員進行嚴格的規劃、監督與把關。但在實際的項目成本控制中，項目管理人員成本控制觀念不強、崗位權責不清等問題的存在往往使得工程項目成本控制不夠科學合理，使實際成本支出出現失控等不良現象。

2土建工程項目成本的管控策略探究

2.1施工前項目成本的管控策略

首先，負責工程項目的企業單位要進行施工現場的實地勘察，運用專業的機械設備等詳細了解并記錄施工地段的道路交通、地形氣候、勞動力價格、所需工具、潛在威脅等情況，為項目的開工提供準確的參考資料；其次，要在參照于土建工程項目成本控制有關法規條例（如《工程造價咨詢企業管理辦法》、《建筑工程質量管理條例》等）的基礎上，結合實際的施工條件和項目標書進行施工準備和圖紙調整。在保證施工材料、設備等質量的前提下，將工程預算保持在目標成本范圍之內，并提前設計好備選方案，以備不時之需；最后，各部門工作人員要各司其職，按照施工圖紙的精確計量采購相應數目和型號的建材，與運輸方協商好運輸費用，控制好原材料成本；聘請和分配好勞動人員，控制好勞動力成本；項目管理人員要及時于財務支出人員、材料合規檢測人員進行溝通，通過完善現金流通監督機制和原料入庫機制來實現項目成本的全程控制。

2.2施工中項目成本的管控策略探究

首先，負責工程項目的企業單位要制定人才培養戰略，建立高水平成本控制專員隊伍，為提高項目成本管理水平和效益奠定人才基礎；其次，根據工程項目的規模和實際要求選用現有的、聘請專門的專業勝任能力較強的項目管理人員，并進行明確的分工，由各項目管理人員進行日常工程施工的進度督導、質量檢查和安全教育，由項目總經理負責項目成本控制的全局管理，以此來實現項目成本的全面管控。

2.3施工后項目成本的管控策略探究

在每一階段施工作業完成后，相關工程管理或監理部門要及時督促和指導施工人員做好工程的質量檢查和漏洞排查工作；對項目竣工后的實際成本支出進行分析和比對，找出額外成本產生的原因和解決問題的對策，為下一個工程項目成本的管理和控制積累經驗。

3結語

綜上所述，土建工程項目成本管理與控制需要本著全面管控的原則，做好施工前、施工中、施工后各個過程中的成本控制工作，通過工程項目施工全程的成本控制來實現項目總成本的最小化和項目利益的最大化。

參考文獻

[1] 陳昕.變電站土建工程項目成本管理與控制研究[J].r值工程，2014（27）：91-92.

篇7

關鍵詞：工程項目 目標成本管理 財務風險控制

所謂目標成本管理，就是企業在預算的前提下，結合企業經營目標，并就成本預測、決策以及目標成本測定的前提下，分解、考核、控制、評價目標成本的管理工作。采取以人為本、以管理為重心、以核算為方法、以效益為目標的事前成本測定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使財務風險得到有效控制。

1 鎖定工程項目目標成本

所謂目標成本，簡單地理解就是中標價格與目標利潤之間的差值。一旦目標成本鎖定就必須實現，從而體現管理人員的能干，使其聰明才智發揮得淋漓盡致，進而得出適合本企業發展、具有本企業特色的目標成本管理方法。企業最終的目標是得到經濟效益，即目標利潤，而工程項目中標價除設計變更之外不可能隨意變更，因此必須在目標成本上加強管理，能否鎖定工程項目目標成本，是管理人員管理能力高低的重要體現。

2 認真設計施工方案，從根本上控制成本降低財務風險

當前，還有很多施工企業在施工方案制定時，通常沒有充分考慮工程項目特點、規模、實際情況以及工期要求，也沒有分派相關技術人員深入施工現場進行調研，導致所設計的施工方案缺乏經濟適用性，最終造成工期拖延、施工質量不達標、以及人力、物力、財力的增加，成本失控，財務風險增大。因而確目標成本必須從施工現場轉移到工程項目的設計、規劃和構想階段，以順應時展的潮流，迎合市場發展需要。在設計階段從根本上控制成本，以中標價為切入點，狠抓施工方案的組織和設計，以技術含量高、經濟適用為目標設計制定施工方案，從根本上控制成本降低財務風險。

3 實施目標成本分解并落實到個人

在工程項目施工期間，企業應做好人工費、機械費、材料費等方面的成本控制，預防工程項目成本超過預算，通過預防和控制財務風險，確保實際收益大于目標收益。這就需要根據成本構成進行項目成本分解，并具體落實到成本控制責任個人，從細節抓起，確保成本得到有效管控。例如，施工現場的管理，通常由建筑工程師進行管控；機械設備的管理，通常由機械工程師進行管控；材料的管理，通常由材料工程師進行管控，保證材料的采購、周轉以及使用與工程技術要求和進度相匹配。使成本管控落到實處、落到個人，真正實現源頭控制成本。對于已產生的成本不一定合理時，企業應定期對其實行否決制，找出能確實有效地降低成本和增加效益的辦法，充分意識到成本管理的重要性。

4 注重成本規劃，實行總承包管理，加強工程項目結算管理

成本規劃是工程項目目標成本管理及其財務風險控制的基本前提，總承包管理則是成本規劃的重要依據。所謂總承包管理，就是總承包方按照業主規定的時間之內向業主提交鑰匙的工程項目管理方式。也就是由業主公布其要求、建筑功能和大約投資額度公開對外招標信息，再由具有資質的企業參與投標，待中標后由業主向中標總承包企業進行交底，總承包企業則根據業主需求設計施工方案、論證和負責該工程項目的施工與管理，最后由總承包企業向業主方交付鑰匙。由此可見，成本規劃在這樣的工程項目管理中得到了集中體現，從而為總承包企業提供了更多的利潤，但也是一種企業對工程項目目標管理能力與水平的考驗和挑戰，更是工程項目對企業綜合管控能力和水平的檢驗。

通俗點說，由業主方提供大致的工程項目整體規劃、概算以及預算，作為總承包企業則按照業主需求，制定一套能夠達到業主需求的設計、規劃方案、項目管理及施工方案和預算金額。業主則從眾多總承包企業中選定中標企業，中標企業則按照與業主所簽合同進行項目管理和組織施工，直到交付鑰匙，從而完成項目管理。并進行工程項目結算。但由于很多企業在竣工后的結算出現長期擱置，導致應收賬款數額難以確定，財務風險無法得到精準衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程項目結算小組，組織專人負責項目結算相關事宜，了解索賠法律時效，盡可能的將企業財務風險降到最低，降低企業損失，提升企業經濟效益。

5 結語

總之，工程項目目標成本管理得當及其財務風險控制與否直接關系著企業的根本利益。因此，企業應鎖定工程項目目標成本，認真設計施工方案，從根本上控制成本降低財務風險，實施目標成本分解并落實到個人。通過實行成本否決制，注重成本規劃，加強工程項目結算管理，切實提高企業競爭實力，最終實現企業社會效益與經濟效益的雙豐收。

參考文獻

篇8

1.1存在嚴重浪費施工材料的問題

橋梁工程建設所需的施工材料較多且施工工序復雜,任何一個環節出現浪費問題，都會增加建設項目的成本。因此,造成浪費施工材料問題的原因也比較多。比如，施工材料在倉管過程中，由于管理不善出現了部分材料丟失的問題;施工材料在使用時，由于施工人員操作不當，產生的不必要浪費問題;施工完成后，施工單位未安排專人對剩余材料進行妥善處理現象比較普遍等。這些環節產生的施工材料的浪費，均不利于實現對成本的有效管控。

1.2對施工設計環節的成本管理不夠

在橋梁工程建設項目中，施工環節和設計環節都是有效進行成本管理的關鍵點。現階段,我國的很多橋梁工程建設項目更加注重的是施工環節對成本的管理,忽視了設計環節對成本的管理。橋梁工程建設項目的設計成果的質量直接關乎到整個項目的施工安排和計劃,如果在設計環節，充分考慮到成本控制因素，對于整個項目的成本管理將會起到重要的控制作用,但是,我國橋梁工程建設項目中往往會忽略對設計環節的成本控制工作。

1.3 忽視了結算審核環節的成本管理

在橋梁工程建設項目竣工后,大部分施工單位會放松對成本管理的控制工作。比如，在工程的結算審核階段,施工單位更注重的是對工程款的結算工作而忽視了對成本的管理工作。但是，橋梁工程難以避免會發生部分突發性事件。例如，工程變更或者成本漲幅等各種各樣的問題，如果施工單位財務管理工作人員未對這些突發事件提前做好應對準確，在處理時,便會增加成本的支出。因此，施工單位為實現成本管理的最優化管理，應該要求財務人員做好整個施工建設過程的成本管理工作。

2.提高橋梁工程建設項目成本管理質量的策略

    2.1加強對施工材料費用的成本管理控制

(1)在采購施工材料時,對施工材料的價格進行合理控制。這就要求采購人員在采購施工材料的過程中,一方面應該先對材料市場進行調査,貨比三家，并可采用招標的方式對施工材料進行擇優購選擇。另一方面，做好材料運輸的合理組織工作，盡量就近選料、運料，并選擇最實用的運輸方式來減少運輸的成本。此外,施工單位應該對所需材料進行科學的預算,盡量減少材料過量存放和購買量不夠的問題發生，進而實現項目資金的合理利用。（2)合理控制施工材料的用量，一方面要求施工單位確定施工材料在不同階段的具體消耗量,對各施工工序按照定額領料的方式進行施工材料的發放,配合實行多退少補的制度。另一方面,施工單位應該注重不斷完善施工技術，采用新技術和新工藝來有效降低施工材料的消耗率等。

2.2加強對勞務費用的成本管理控制

勞務費用是橋梁工程建設過程中的重要成本支出部分，因此,做好勞務費用在成本管理，對做好整個項目的成本管理具有重要作用。橋梁工程所涉及的勞務費主要包括施工人員所產生的工資、承包合同金以及勞保等費用。施工單位的財務管理人員應該明確勞務費用的具體內容,并根據工程的實際勞務情況合理進行成本控制。除此之外，相關人員也應該注意結合橋梁建設工程使用的機械設備的具體特點,將機械使用經費和勞務經費進行區別管理，進而實現科學化的本昝理放里

2.3加強對施工設備的成本管理控制

(1)根據橋梁工程的實際需要選擇與工程建設相適宜的機械設備，不僅可以保證施工進度，同時,也可以使得機械設備充分發揮作用，進而實現設備資源的優化配置。（2)正確合理的運用各種機械設備，并注重對機械設備進行定期的維護和保養，不僅可以保證機械設備的正常工作效率,同時,也可以減少不必要的磨損,延長機械設備的使用壽命。（3)施工單位應該根據工程對具體機械的實際應用時間和應用量的大小，采用購買和租賃相結合的方式進行機械設備的資金投入。例如,對于施工工期較長且施工量較大的機械設備,企業可根據自身的實際情況選擇購買的方式進行機械的投人使用;而對于工期較短使用量相對較少的部分高價機械設備，則可考慮采用租賃的方式進行機械資金的投人，進而實現機械設備資金的合理使用。

2.4加強對工程項目管理費用的科學管理

任何工程建設項目都會具有專項的管理費用,做好管理費用的控制,可為整個工程的成本管理創造條件。其中,橋梁工程的工程管理費主要包括工資獎金、經營費用、基金、辦公費用、差旅費等多個方面。為有效管理橋梁工程的管理費用,相關人員應該將整個工程建設過程中涉及到的企業職工和管理費用納入工程管理的費用中，進而保證工程管理費用包括所有與企業職工及管理相關的各項費用，最終配合橋梁工程全面的進行成本的管理。

2.5 做好工程項目的質量管控以避免產生返工費用

確保施工質量達標是順利完成橋梁建設工程的重要保障,同時，施工質量的合格，也會有效避免或者減少返工事件的發生，進而為成本管理創造良好條件。這就要求各參建單位相互合作，相互監督,相互交流做好對施工質量的施工和管控工作。同時，注意采取有效的預防措施，未雨綢繆，從根本上消除橋梁工程的質量通病問題，盡量做好施工工序的一次完成，一次合格,避免返工問題的出現,進而節約因返工造成的資源浪費費用。

3.結束語

篇9

[關鍵詞]城市地鐵;土建工程項目;成本管理;控制

中圖分類號：U231.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0200-01

根據相關研究和分析來看，城市地鐵土建工程項目的施工環境比較復雜，需要較高的投資成本，并且，城市環境在不斷發生變化，需要對城市地鐵土建工程項目的施工科學性、可行性加強重視，并制定比較完善的成本管理與控制體系，才能進一步提高城市地鐵土建工程項目的整體質量。

一、 基本情況

（一） 特點

1、設計方面。通常情況下，施工圖紙是在招標圖的基礎上進行設計的，因而更加完善、細化，與實際施工情況有著直接聯系，所以，會給城市地鐵土建工程項目的成本帶來一定影響。

2、地質方面。地質復雜性不一樣，會給城市地鐵土建工程項目的成本帶來不同程度的影響，如果比較復雜則成本會更高一些。

3、費用組成方面。第一，前期費用;第二，主體費用，在城市地鐵土建工程項目中，成本管理與控制必須高度重視。

4、施工方案方面。在制定施工方案時，必須充分考慮各種影響因素，并根據實際情況進行合理調整，才能確保施工方案的可行性，從而避免施工成本超支或較高等情況出現。

（二） 影響因素

對我國不同城市的地鐵工程項目施工情況進行分析發現，其影響因素主要包括如下兩個方面：

1、 內部方面。一般指的是城市地鐵土建工程項目自身的一些問題，會給施工成本帶來一些影響。

2、 外部方面。外部方面指的是城市地鐵土建工程項目施工范圍附近的市場、環境等。

二、 原則

總的來說，城市地鐵土建工程項目成本管理與控制必須遵守的原則有：

（一） 成本核算方面

在實踐過程中，計劃成本、預算成本、實際成本在如下幾個方面必須保持一致的口徑：第一，項目設置;第二，核算范圍;第三，計算方法，并且，施工圖預算、財經制度規定、施工預算等也需要保持一致口徑。

（二） 管理模式方面

在城市地鐵土建工程項目中，成本管理與控制是為了獲得更高的效益，因此，經濟效益的最優化是其最終目標。

（三） 要素配置方面

施工人員、施工材料、施工設備的運用，必須與城市地鐵土建工程項目的規模相適應，即最大限度的降低成本投入。

（四） 核算管理方面

在加強城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的過程中，施工單位必須加強財務管理，對成本核算管理給予高度重視。

三、 對策

在企業的長遠發展中，成本管理與控制發揮著非常重要的作用，因此，在結合上述相關分析的情況下可知，城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的效率還不夠高，從而降低整個項目的經濟效益、社會效益。所以，當前應采取的對策有：

（一） 項目成本管理組織體系的科學構建

為了更好的降低城市地鐵土建工程項目的投入成本，施工人員、施工單位、設計人員、監理人員等都必須增強成本管控意識，對成本管控重要性有比較深入的了解，才能更好的提高各種資源的有效利用率。

（二） 施工各個階段必須加強成本管控

通常城市地鐵土建工程項目的施工周期是三年到四年，因此，施工時間持續比較長，使得成本管控涉及的內容非常多，并且，這些內容在不斷發生變化。所以，想要進一步保障城市地鐵土建工程項目的施工質量，就必須在施工各個階段加強成本管控，嚴格落實監管策略，才能真正降低其總成本。

（三）施工成本管理與控制的相關分析

在我國地鐵施工建設力度不斷加大的情況下，結合本文地鐵工程的具體情況，注重材料、施工設備、施工人員等的一體化管理與控制，對于提升施工成本管理效用有著極大作用。

四、 實踐分析

本文以某個城市的地鐵土建工程項目進行分析，以了解其成本管理與控制應采取的措施。

（一） 土建工程招標階段

1、 對施工合同涉及的重點內容進行分析。在國家和相關部分共同實施相關招標文件以后，施工參與方的義務、利益等都有比較明確的規定。

2、工程量清單子目錄的合理制定。在合同有效履行的情況下，招標工程量清單單價子目、合價子目的計量是非常重要的內容，與投資管理與控制有著緊密聯系，并直接關系地鐵公司的管理方法、管理思路、設計方向等。

3、施工總承包項目計量支付原則的設計應高度重視。通常城市地鐵工程在進行主體維護結構的承包，采用的是設計施工總承包方式，因此，其合同條款中的各項內容比較非常明確，每個詞語的使用必須盡可能的準確。同時，結合以往的實踐經驗，確保施工設計總承包的優化差值能在最小范圍，以保證成本管理與控制效用。

4、編制招標控制價，以及與投資概算的比較。在根據國家、地方的相關規定執行的基礎上，招標控制價的編制必須合理、科學，因為，這個價值是招標工程不能超過的最高造價。

（二） 施工階段

1、 工程量清單的合理更新。在利用招標設計圖進行招標的時候，工程數量是沒有非常明確的，并且，很多清單子目屬于單價包干情況，所以，在施工設計圖確定下來以后，必須對招標工程量清單中的單價子目進行合理更新，即根據施工圖來進行工程數量的準確計算。

2、 設計變更、現場簽證方面。在加強城市地鐵土建工程項目的成本管理與控制時，需要對設計變更、現場簽證兩個方面給予高度重視，以免整個地鐵工程項目的成本受到影響。第一，對工程變更進行有效預孔。第二，工程變更程序必須嚴格執行。最后，合理分析和確認工程變更價款。

3、 材料費的合理調整。在城市地鐵土建工程項目的整個合同中，材料費占據的比例較大，而其產生的利潤會給承包人的積極性帶來極大影響，因此，在進行材料價格的合理調整時，需要對市場價格變化給承包人情緒帶來的影響、承包人的實力等進行綜合考慮，才能避免成本管理與控制出現失控情況。

（三） 竣工階段

由于該地鐵工程涉及的范圍比較大，在竣工完成以后，必須對每個施工階段的施工材料、施工設備等進行清點，并結合施工檢測進行施工質量考核，嚴格按照相關標準進行清算，才能在計算機、信息化設備等得到充分利用的基礎上，降低整個地鐵土建工程項目的總成本。

結束語：

總之，城市地鐵土建工程項目的數量在不斷增多，需要對施工各個環節的成本加強管理與控制，才能進一步提高各種資源的有效利用率。在實踐過程中，成本管理與控制具有較強實踐性，是工程造價活動的一個重要組成部分，需要涉及經濟、金融、管理等多個領域的技術。因此，對城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的原則、特點、問題等有比較詳細的了解，并要求施工管理人員加強現代管理技術、管理知識等的學習，才能在樹立現代管理理念、完善管理機制和充分利用先進管理方法等的基礎上，真正達到降低施工總成本的目的，對于促進我國城市地鐵建設更長遠發展有著重要意義。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：施工總承包 工程項目 成本管理

為保障工程項目的各項管理措施的順利進行,取得施工成本管理的理想績效,在項目開工前,應當從組織項目部人員和各協作部門入手,多方面采取措施實施管理,以設置一個強有力的工程項目部和協作網絡。通常可以歸納為組織措施、技術措施以及經濟措施與合同措施等保障措施。

1、施工總承包工程項目成本管理的組織措施

1.1 工程項目成本管理的組織架構和責任制度

1.1.1 組織架構

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。健全的施工企業成本管理組織機構必須與企業組織機構相適應,與企業業務特點和規模相協調;必須有利于提高成本管理效能,促進成本控制有效實施。

項目經理部是企業法人在項目上的全權代表,對所負責的項目擁有與公司經理相同的責任和權力,技術部門負責整個工程項目施工技術和施工進度,而經濟與合同的實施與管理工作主要由經營部門主管。

工程總承包企業成本管理的組織結構一般來講是總經理直接領導,“三總師”分管,總部職能部門負責各種業務,工程的項目經理為第一責任人,項目各級成本管理部門組織實施,分工負責,齊抓共管,全員參與,建立、健全全面成本管理體系,明確業務分工和職責關系,全過程控制的項目成本管理責任體系,主要分為三個層次[1]:

(1)決策層。決策層是工程總承包企業成本管理組織結構中的最高監管機構,由總經理、副總經理、總會計師、總工程師以及總經濟師等核心領導成員組成,它以總經理為組長,小組其他成員為各職能部門負責人,構成決策參與層。決策層負責審查和批準企業未來的目標成本、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。對于施工總承包項目,決策層負責項目全面成本的決策,確定合同價格和成本計劃,批準項目的成本目標,

(2)管理組織層。管理組織層主要是負責企業目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核,負責成本管理制度的制定、原始數據收集、匯總和整理、成本考核辦法的制定和執行等。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。管理組織層在企業成本管理中發揮著舉足輕重的作用,但由于成本管理只是其核心職能之一,這就決定了日常工作中管理組織層在企業成本管理中投入的精力有限,再加上缺乏生產一線的監管經驗,對技術設備等基礎信息了解不夠全面,導致其成本管理更多的停留在監督和執行層面,存在可能會因為信息不對稱而產生的管理偏差。

(3)實際執行層。實際執行層是施工總承包企業成本管理的基礎,由各班組、工段或部門成本管理專門人員、項目負責人構成執行組織層,對目標成本進行執行和控制。執行操作層是成本管理目標的直接實現者,項目經理部作為成本中心,是成本管理的執行層,主要負責目標成本控制;班組作為責任成本中心,是成本管理的操作層,負責實施責任成本核算。對于施工總承包工程項目而言,實際執行層負責項目成本的具體管理,實施成本控制,實現項目管理目標責任書中的成本目標。

1.1.2 責任制度

企業責任是個人或組織機構對本職工作、對事情、對別人或別的組織機構、對社會和國家應當承擔和履行的義務。

對于施工總承包企業來講,組織機構確定后,還必須明確各級施工成本管理人員的職責權限,形成科學、有效的分工合作機制。只有組織機構和責任系統相互配合,企業才可以有秩序的正常高效的運轉。目前多數施工總承包企業采用的是按責任承擔著劃分的內部責任制度,它主要包括項目經理負責制,部門責任制,崗位（或職位）責任制等。

企業的生產經營活動的目標只有在企業全體成員的共同努力下才能實現,每個人根據分工安排必須完成他所負責的任務,建立企業內部責任制,必須遵從下列四項原則:

(1)由誰承擔責任。不論什么責任,都必須明確由誰來負責,并給予其相應的職權。這是因為凡是任何責任都具有事后可以追究的特點,若是一般的集體責任,就比較含混,到需要承擔責任的時候往往會發生相互推諉的現象;另一方面還可以使負責人對本職工作盡心盡力,使工程項目高效進行。

(2)對誰負責。任何責任的發都在于事情的結局,當這種結局影響到他人時,責任才明顯的表現出來。一個崗位的責任如果沒有完成,必將會影響其他崗位和其他工作,因此對誰負責一般包括責任授予者,例如班組長、上級,服務的對象和下一道工序,或者是橫向的友鄰關系等等。

(3)負什么責。首先從企業范圍來看,要確保全企業例行性事務分配到各個部門、層次、崗位,不能有遺漏的項目而造成有些事無人負責;另外從崗位責任劃分來看,責任的范圍、負責的程度必須明確劃分出來以免產生爭功或諉過的現象。

(4)衡量的標準。主要是指行為結局如何評價,主要表現在兩方面:責任說明,應建立具有明確性條例文字;設置可以衡量數值的指標來衡量責任落實情況。

1.2 工程項目成本管理的工作程序和業務標準

項目成本管理貫穿工程項目自招投標階段直到竣工驗收的全過程,對項目成本的控制與管理工作從投標階段就已經開始,大致分為五個階段:

(1)投標階段對投標成本的預測。首先,在投標之前,要通過調查項目所在地的市場情況及競爭對手情況來進行投標定價決策。具體來講需要對當地工程需要的所有機械材料進行調查,并結合工程理論用材來測算出材料總成本,另外對當地勞工費也需要進行詳細的調查。

(2)項目開工前進行成本預算。中標后,施工前的預算準備工作應當更加細致,依據項目部與勞工隊、材料供應商、機械租賃商所簽訂的合同等,根據工程量清單,對工程成本進行詳細的預算。因為在成本預測階段材料價格、勞動成本以及租賃單價都已經確定下來,此時成本預算的主要對象是項目施工中所需要的材料用量、勞務用時以及機械用時。

(3)項目實施過程中實行成本控制。財務人員可以根據項目開工前的成本預算數據對施工過程中所發生的實際成本數據進行比較,從而發現產生預算成本的主要因素是什么,是材料數量的變化還是材料單價的變化或其他原因。成本控制階段一定要嚴格審查各項費用是否符合預算要求,對于超預算現象及時采取措施。

(4)項目工程完工后進行成本匯總分析。項目完工后,項目部要對工程項目整個施工過程實際發生的費用進行分類匯總,計算出施工總成本和項目各分項的單位成本,對實際成本、預算成本以及投標成本三者進行比較,分析并找出差異原因,為今后的投標工作和項目實施提供數據資料以及經驗教訓。

(5)項目成本管理工作的總結及評價。工程項目成本管理工作最后需要進行總體評價,同時對整個項目實施過程中所產生的控制亮點及成本超標的主要原因進行總結,不斷完善工程項目成本管理經驗,提升項目成本管理人員的工作水平。

2、施工總承包企業工程項目成本管理的技術措施

施工中的各種消耗,很大程度上取決于技術方案的經濟合理性。因此,要想有效管理和控制成本,就必須根據施工總承包的特點進行施工組織設計,通過精細化的多方案設計和反復論證,選用的經濟合理、安全可靠的技術方案,從源頭上控制成本。降低成本的技術措施主要包括以下幾方面[2]:首先進行技術經濟分析,確定最佳的施工方案;然后結合施工方法,進行材料使用的比選,在保障其功能要求的前提下,通過代用、改變配合比例、使用外加劑等方法減少材料消耗,從而降低成本;還包括應用先進的施工技術、新材料、新開發的機械設備等等。

2.1 進度管理與成本控制

在施工企業成本管理中,在一定的限定條件下,尋求工程總成本最低時的工期安排被稱作費用優化,它的主要目的是使項目的總費用最低。費用優化將涉及進度與成本兩方面,首先,一般情況下施工工期縮短則成本減小,而當工期縮短到一定程度時,為了繼續縮短工期而采取的技術措施所發生的相應成本會急劇上升。因此,只要能確保工期在合同要求之內,便不必盲目趕施工進度,否則一方面會增加技術措施成本,另一方面還有可能出現質量安全事故,直接影響企業經濟效益和形象。

加快施工進度的正確方法是在不增加人財物等生產資源的條件下越快越好,否則按著工期要求完成即可。有時候在一些特殊情況下,工期必須提前,這時候就必須要通過增加資源或提高技術措施來加快施工進度時,一定要進行精確的經濟比較后再做決策。

成本和工期的關系圖

上圖顯示的是施工工程項目的“累計成本—工期”曲線,它將工期與目標成本結合起來,在項目控制中發揮著重大作用。在施工過程中,在每個成本控制期末將實際成本在圖上標出,便可以得到實際成本—工期曲線。通過對“累計成本—工期”曲線和實際成本—工期曲線進行對比,人們便可以得到實際進度與計劃進度以及實際成本與計劃成本之間的差異。通過該方法可以對項目實施過程有個很好的掌控,進而項目管理者可以很清晰地了解項目的實施狀況[3]。

在實際操作中,必須根據不同的施工進度及時進行成本控制。首先在項目開工前,應當結合資源供給的可能性等工程具體情況,采用先進合理的施工技術、施工工藝以及各種技術組織措施安排施工生產,以便施工生產的諸要素得到優化配置。其次在項目施工過程中,應當充分利用現代化的成本管理技術,對施工過程中發生的費用進行準確的測算與實時控制,同時采取激勵等措施,調動職工的成本節約意識和勞動積極性,達到提高效率降低成本的目的,保證工期目標順利實現。

2.2 質量管理與成本控制

施工企業為了保證工程質量,組織有關職能部門同心協力,綜合運用管理技術、專業技術和科學方法,經濟合理的開發研制和生產令客戶滿意的產品。“質量成本”是指企業為了保證或提高工程質量而產生的費用,還包括因產品未達到質量標準而承受的經濟損失。“質量成本”包括內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類[4]。

對質量的管理主要分為三方面:首先是產品質量,指產品能夠滿足國家建設和人民需要所具備的自然屬性,施工質量主要是指建筑物、構筑物或構件符合設計文件和《建筑安裝工程施工及驗收規定》、《建筑安裝工程質量檢驗評定標準》等;其次是工序質量,指施工中工人、機器、材料、施工方法和環境等對產品綜合起作用的過程中體現出來的產品質量;第三是工作質量,施工企業的經營管理、技術組織、思想政治工作不僅是提高工程質量的保證,也是提高企業經濟效益的保證,工作質量體現在企業的一切生產經營活動中并通過最終效果集中體現出來。

在項目施工過程中一定要對施工質量做到高度重視,重視施工質量不僅能直接有效地降低返工率,減少工程成本損失,而且在項目交付使用后能夠延長產品的使用壽命,保障人民的財產和生命安全。當然,質量水平在一定程度上的提高必然會帶來成本的幾何上升。如何將提高質量和降低成本二者兼具,就需要找到質量成本的最優點,保證施工質量達到設計及規范要求,又盡可能降低工程成本,因地制宜地運用質量成本管理方法[5]。

3、施工總承包企業工程項目成本管理的經濟措施

施工總承包工程項目成本管理的經濟措施是人們最易采用的措施。

常見的經濟措施有管理人員編制資金使用計劃,確定出企業的施工管理目標并對其進行分解,同時對其進行風險分析,并制定防范性對策;做好各項資金的使用計劃,并在施工中嚴格控制開支;對于日常記錄、收集、整理、核算實際成本要做到及時準確;及時對各種變更做好增減賬,及時落實業主簽證,及時結算工程款[6];進行偏差分析和未完工工程預測來發現潛在成本增加的可能性。利用經濟措施來分析可以使相關人員對這些問題進行主動控制,及時發現問題并采取預防措施。相關文獻已有研究,在這里就不再贅述。

4、結語

文章通過現代施工總承包企業的特點,著重對工程項目管理中的組織措施、業務程序和業務標準、經濟措施等的方法做了科學的分析研究。但對于如何在使用經濟措施的同時,控制合同措施等涉及商務領域的問題,還需要進一步深入研究。

參考文獻

[1]郭靜娟.《工程造價管理》[M].北京:清華大學出版社,北京交通大學出版社,2005.

[2]谷玉紅.造價的控制[J].城市的建設.2010(21).

[3]王玨.樓宇及園區智能化項目管理研究[D].北京郵電大學,2009.

[4]高由信.論高校基建工程的質量管理[J].山西建筑.2004(4).