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關(guān)鍵詞：工程項目 人工費 控制

中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

成本管理是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，在保證質(zhì)量的前提下，通過成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為可以為一個企業(yè)帶來豐厚的利潤和效益。工程項目有著復(fù)雜而且周期較長的生產(chǎn)過程，科學(xué)合理的成本管理對于施工企業(yè)至關(guān)重要。

工程項目的建筑安裝工程費由直接費、間接費、管理費、措施費、稅金幾部分組成，其中直接費由人工費、機械使用費、材料費等基本項目組成。人工費是建筑安裝費中的中的重要組成部分之一，占到了建筑安裝工程費的15%-25%，人工費的控制，可以相應(yīng)的增加利潤，減少項目虧損。對于一個預(yù)計總成本大于合同收入的項目來說，重視人工費的控制，勢必是一個實現(xiàn)扭虧為盈的好策略。

所謂人工費，指的是支付給從事建筑安裝工程施工費工人及附屬生產(chǎn)單位工人的各項費用。主要包括五項內(nèi)容：第一、基本工資。計件工資或者計時工資。按照時間計算或者按照工作量計算后，支付給工人的勞動報酬以及支付給項目直接從事生產(chǎn)的職工（非管理人員）的工資。第二、加班工資及工資性補貼。加班工資是指按照規(guī)定支付給在法定節(jié)假日工作的加班工人的工資和在法定日工作時間外延時工作的加點工資。工資性補貼是指按照國家法律法規(guī)規(guī)定，支付給工人的相應(yīng)的伙食補貼、通訊補貼、交通補貼、流動施工津貼、特殊地區(qū)施工津貼、高溫（寒）作業(yè)臨時津貼、高空津貼等。主要是為了補償職工特殊或額外的勞動消耗以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給個人的物價補貼。第三、生產(chǎn)工人輔助工資。是指生產(chǎn)工人年有效施工天數(shù)以外非作業(yè)天數(shù)的工資，包括職工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)期間的工資，調(diào)動工作、探親、休假期間的工資，因氣候影響的停工工資，女工哺乳時間的工資，病假在六個月以內(nèi)的工資及產(chǎn)、婚、喪假期的工資。第四、職工福利費。指按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計提的職工福利費。第五、生產(chǎn)工人勞動保護(hù)費。指按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的勞動保護(hù)用品的購置費及修理費，員工服裝補貼，防暑降溫費，在有礙身體健康環(huán)境中施工的保健費用等。

對比人工費中的各項費用構(gòu)成，我們不難得出，要做好人工費的控制，首先也是最重要的就是控制基本工資。

基本工資包括計價工資和計時工資，按照價格和消耗量兩個量的乘積來計算的，F(xiàn)=ΣJi*Li(式中F為人工費，Ji為各類人工工日單價,Li為各類人工消耗的工日數(shù) )。從上式我們可以看出，要降低人工費，第一，在人工消耗工日數(shù)不變的情況下，降低人工工日單價；第二，在人工工日單價保持不變的情況下，減少人工消耗的工日數(shù)；第三，同時減少人工工日單價以及人工消耗工日數(shù)。總的來說，就是要通過提高勞動生產(chǎn)率來降低單位成本中的工資含量來實現(xiàn)的。

但是，在實際生產(chǎn)中，由于管理的原因，設(shè)計的原因，市場波動的原因等，人工費的控制往往會有很大的難度。做好人工費的控制，我們要做好以下幾個方面的工作。

第一、調(diào)查市場，分析概算及定額，合理確定人工成本預(yù)測值。

控制人工費，我們就得從概算出發(fā)，分析做出預(yù)算總成本中人工費的預(yù)計值。在施工的過程中，不斷的分析調(diào)整人工費的預(yù)算值，分析預(yù)算值與實際值的偏差，是盈利是虧損，分析偏差出現(xiàn)的原因，做出合理的決策以便指導(dǎo)后期的控制。

概算中人工費總額是我們進(jìn)行人工費用控制的基礎(chǔ)和相對值。但現(xiàn)實中，往往由于經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場人工單價的增長率不斷加大，再加上編制概算的日期早于實際開工日期，造成定額人工單價遠(yuǎn)低于市場人工單價，在施工過程中，每年的人工單價都在不斷的增加，這便是施工企業(yè)人工費虧損的主要原因之一。所以要做好人工成本預(yù)測和成本計劃，分析概算和定額后，確定人工成本計劃值，同時分析市場動態(tài)，計算出人工成本預(yù)測值。在施工的過程中，及時收集的人工費單價信息，做好人工單價的動態(tài)控制臺賬，為人工費的變更索賠做好基礎(chǔ)。

第二、招標(biāo)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)作業(yè)隊伍。

建設(shè)工程招投標(biāo)是指以建筑產(chǎn)品作為商品進(jìn)行交換的一種交易形式，它由惟一的買主設(shè)定標(biāo)的，邀請若干個賣主通過秘密報價進(jìn)行競爭，買主從中選擇優(yōu)勝者并與之達(dá)成交易協(xié)議。招標(biāo)是選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊的最好途徑，優(yōu)秀的勞務(wù)作業(yè)隊伍是實現(xiàn)盈利的有力保障。優(yōu)秀勞務(wù)作業(yè)隊伍施工質(zhì)量有保障，進(jìn)度快，這樣無形的縮短了工期，總的人工消耗工日數(shù)就減少，在作業(yè)量不變的情況下，總工費則實現(xiàn)降低。再者優(yōu)秀的勞務(wù)隊作業(yè)進(jìn)度快則可以減低市場勞務(wù)單價上漲造成虧損的風(fēng)險，若能夠做到及時快速結(jié)算勞務(wù)費用，勞務(wù)單價上漲造成虧損的風(fēng)險就可以得到進(jìn)一步的減低和避免。

第三、控制零星用工的數(shù)量。

零星用工也是造成人工費成本加大的原因之一，在能夠全部實現(xiàn)計時或者計件支付工資的情況下，盡量不要采用零星用工的方式結(jié)算勞務(wù)作業(yè)費用。零星用工量雜數(shù)大，難以控制，而且零星用工工費單價相對高于市場工費單價，在施工過程中，應(yīng)該合理科學(xué)編制施工方案，保證流水作業(yè)按照順序依次進(jìn)行，防止返工等極易造成使用零星用工的現(xiàn)象出現(xiàn)，從源頭處控制零星用工數(shù)量。

第四、優(yōu)化施工方案。

施工方案是施工作業(yè)的依據(jù)，是項目管理的依據(jù)，一套科學(xué)合理的施工方案，是一個項目能夠盈利的保障。方案優(yōu)化的目的是降低施工成本，獲取較高的收益，同時必須保證工程項目質(zhì)量、進(jìn)度和安全目標(biāo)的實現(xiàn)。比如塔吊位置的合理布置；合理組織流水施工，提高工程周轉(zhuǎn)機械、模板等的周轉(zhuǎn)效率等，都可以理想的縮短工程施工周期或者減少施工工程量。施工周期縮短，人工消耗工日總數(shù)也跟隨減少；方案優(yōu)化力爭工程作業(yè)量減少，人工費用也將降低。這兩者都將有效的降低工費成本。

第五、做好變更索賠

在一個工程項目部的實施過程中，常常會因為設(shè)計、業(yè)主以及政策變化的原因出現(xiàn)圖紙的差錯漏等，這些都將可能導(dǎo)致施工方案的變化，從而增加工程量，增加成本，成本的增加勢必會有人工費的增加。常見而且可以實現(xiàn)索賠的增加工費的變更主要有甲方和設(shè)計原因?qū)е碌姆桨缸兓约罢咝怨べM調(diào)差。在施工過程中，根據(jù)對整個工程中各個項目用工總量及消耗比例的統(tǒng)計編制人工價差索賠報告，通過變更索賠，實現(xiàn)對因設(shè)計及甲方原因引起的工費成本的降低。

第六、增強成本控制意識，加強信息化管理

責(zé)任成本管理是項目管理中的一項重要工作，通過責(zé)任成本管理，可以將經(jīng)濟責(zé)任明確到人，通過對責(zé)任人的不斷管控，實現(xiàn)個人效率最大化，同時實現(xiàn)整個項目經(jīng)濟效益的最大化。目前，很多企業(yè)的成本管理意識不強，窩工等現(xiàn)象時有發(fā)生，人工費的控制不夠重視，再者，項目管理溝通不及時，導(dǎo)致效率低下，潛在虧損嚴(yán)重。

工程項目管理的趨勢是使用信息化技術(shù)實現(xiàn)高效的管理，依靠傳統(tǒng)的管理方式，很難在經(jīng)濟快速增長的現(xiàn)代社會實現(xiàn)效益的大額增長。建筑企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)，使用優(yōu)秀的項目管理軟件，同時配備相應(yīng)的專業(yè)人員，運用先進(jìn)的管理策略和理念，在人工費的控制上不斷狠下工費，在不斷的創(chuàng)新中實現(xiàn)高效益。

工程項目是建筑企業(yè)的核心，成本管理是企業(yè)提高利潤率的重要途徑，人工費的合理控制，是減少企業(yè)成本實現(xiàn)盈利的前提條件。建筑企業(yè)應(yīng)該從多方面注重加強工程項目人工費的控制，使人工成本掌握在企業(yè)可控范圍之內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王軍霞.建筑工程計量與計價[M].北京:機械工業(yè)出版社,2009.

[2]廖小建,杜曉玲.建設(shè)工程工程量清單計價快速編制技巧與實例.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005.

[3]馬楠.建筑工程計量與計價.北京:科學(xué)出版社,2007.

[4]直接費、間接費、管理費濤,叢培經(jīng).中國工程項目管理知識體系[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社.2003.

[5]叢培經(jīng).工程項目管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005.

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關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；人力資源；優(yōu)化配置

對電力工程人力資源優(yōu)化配置深入研究，能夠有效提高員工積極性和工作熱情，促使員工更加熱愛本職工作，在工作過程中認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而節(jié)約電力企業(yè)人力資源成本，提高人力資源的管理水平。

一、電力工程項目管理中人力資源優(yōu)化配置中的不足

（一）電力工程項目中人力資源結(jié)構(gòu)不合理

目前，很多電力工程項目中人力資源結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一，人員技能結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，真正有能力的技術(shù)操作人員和經(jīng)營管理人員不多；高層管理員和一線技術(shù)人員比重不高。人員技能結(jié)構(gòu)比例的失調(diào)，導(dǎo)致管理技術(shù)人員隊伍不夠穩(wěn)定，沒有充分發(fā)揮出在崗人員的積極性，造成了工程項目人力資源與經(jīng)濟利益的損失。二，人力資源組成配置不合理，很多電力企業(yè)在引進(jìn)人員時，不考慮公司的實際需求，導(dǎo)致人力資源適用性差，個人優(yōu)勢得不到發(fā)揮，也體現(xiàn)不出組織整體的功效。

（二）工程項目管理人員的選拔和培養(yǎng)機制不合理

受傳統(tǒng)思想的影響，很多電力企業(yè)在人員的選拔上仍然不能擺脫僅以經(jīng)驗為主的觀念，不能對人員進(jìn)行全方位的考慮，對人員的知識、個性、能力了解不透徹，在對人員進(jìn)行培養(yǎng)時，不能根據(jù)人才的特點合理選擇培訓(xùn)方法，導(dǎo)致人員不能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，甚至還會出現(xiàn)人員閑置問題。工程項目管理人員的選拔和培養(yǎng)機制不合理，導(dǎo)致我國電力項目管理整體水平較為落后。

（三）項目管理人員配置機制和方法不合理

我國電力企業(yè)各部門之間存在著很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，協(xié)調(diào)性差，各個部門之間相互競爭，不全力配合各自工作，導(dǎo)致電力企業(yè)缺乏凝聚力；其二，各個部門之間缺乏交流，出現(xiàn)問題的時候不能好好討論，得出有效的解決方案，阻礙了電力工程項目的順利開展；其三，電力工程項目的人力資源開發(fā)和工程項目建設(shè)目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，人力資源部門不清楚項目建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致在進(jìn)行人才招聘時，沒辦法按照項目需求引進(jìn)人才，且人力資源部門沒有科學(xué)的按照人力資源優(yōu)化配置的原則，最終造成人員能力與實際項目需求不匹配的后果。

（四）公司工程項目管理中人力資源激勵制度不完善

目前我國大多數(shù)電力企業(yè)缺乏有效的激勵機制，一方面表現(xiàn)在薪酬方面，現(xiàn)在很多電力企業(yè)的薪酬體系不規(guī)范也不合理，他們大多采用資歷工資的制度，不能及時對技術(shù)先進(jìn)的人員進(jìn)行獎勵，考評制度也不合理，這些都會導(dǎo)致員工積極性差，工作效率低，甚至對工作失去興趣；另一方面表現(xiàn)在激勵方式單一，主要是以物質(zhì)為主，隨著經(jīng)濟發(fā)展，人們的溫飽問題基本已經(jīng)解決，員工更需要的是精神上的激勵，另外，不同階層的員工，期望的激勵方式也不同，電力企業(yè)不能準(zhǔn)確分析員工真正的需求，導(dǎo)致激勵效果不明顯，激勵機制不完善。

二、電力工程人力資源優(yōu)化配置的措施

（一）更新思想觀念，做到與時俱進(jìn)

當(dāng)今社會發(fā)展迅速，市場競爭日趨激烈，電力企業(yè)要想在瞬息萬變的環(huán)境中占據(jù)有利的競爭地位，就必須緊跟時代潮流，及時轉(zhuǎn)變思想觀念。對于電力企業(yè)而言，在招聘員工時，不要只看他的學(xué)歷，要對其進(jìn)行全方位、多角度的綜合考察，尤其是思想素質(zhì)，并設(shè)置一段考察期，考察員工是否適合這份工作，另外，企業(yè)要充分尊重員工，關(guān)注員工的需要，不單單以物質(zhì)獎勵激勵員工的工作熱情，應(yīng)結(jié)合精神激勵，使員工具有強烈的歸屬感；對于員工而言，要以飽滿的熱情投入到工作中，提高工作效率，不斷提高自身技術(shù)水平和創(chuàng)新力，在完成本職工作的基礎(chǔ)上不斷鉆研、創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）導(dǎo)入競爭機制，優(yōu)化配置手段

電力企業(yè)在進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置時，可以實行競爭機制，給員工施加壓力，促使員工高效工作。在電力企業(yè)中導(dǎo)入競爭機制可以從幾方面下手：一，在招聘過程中實行競爭機制，電力企業(yè)在招聘員工時，可以擴大招收量，擇優(yōu)錄取；二，在企業(yè)內(nèi)部可以導(dǎo)入競爭晉升機制，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)，給予晉升機會，從而有效激發(fā)員工的工作熱情，充分挖掘自身潛力，實現(xiàn)其自我價值和社會價值；三，完善薪酬體系，電力企業(yè)可以適當(dāng)對薪資進(jìn)行調(diào)整，以此來吸引更優(yōu)秀的人員。

（三）優(yōu)化電力工程項目人力資源的開發(fā)機制

優(yōu)化電力工程項目人力資源的開發(fā)機制，能夠有效挖掘人員潛能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。優(yōu)化電力工程項目人力資源的開發(fā)機制可以從以下兩方面進(jìn)行：一是將人力資源開發(fā)作為一個長期的發(fā)展過程，在此過程中不斷培養(yǎng)人才、挖掘人才，促使員工更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢；二是將人力資源開發(fā)作為一種投資行為，在人力資源開發(fā)過程中要合理使用資金；三是將人力資源開發(fā)作為一種競爭手段，二十一世紀(jì)的競爭，說到底是高素質(zhì)人才的競爭。

（四）加強團隊建設(shè)

一個人的力量是有限的，電力工程項目在對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置時，還要注意團隊的建設(shè)。由于電力企業(yè)人員較多，團隊建設(shè)需要長期堅持。在團隊建設(shè)中，主要可以從以下幾方面入手：一，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用，確保項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)地位，促使項目經(jīng)理起到主導(dǎo)作用；二，優(yōu)化團隊構(gòu)成，促使團隊內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)合理；三，對團隊建設(shè)進(jìn)行動態(tài)管理。

三、總結(jié)

總而言之，電力企業(yè)要更新思想觀念，與時俱進(jìn)，合理調(diào)整人力資源開發(fā)機制，導(dǎo)入競爭機制，提高員工的積極性，最大程度發(fā)掘員工潛能，以保證電力工程項目中的人力資源優(yōu)化配置順利進(jìn)行，進(jìn)而促進(jìn)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

作者：王國平

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關(guān)鍵詞：水利水電工程；造價管理；項目管理

目前我國施工企業(yè)眾多，市場競爭形勢日益嚴(yán)峻，施工企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢，就需要抓好施工成本控制，強化施工技術(shù)，要根據(jù)市場發(fā)展規(guī)律制定完善的施工造價管理制度，運用先進(jìn)地科學(xué)技術(shù)手段和法律手段進(jìn)行管理，同時還要貫穿于整個工程項目之中，無論是工程項目的設(shè)計、施工、竣工、驗收等眾多環(huán)節(jié)都要十分關(guān)注，每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對水利水電工程造價產(chǎn)生影響，所以要密切關(guān)注每個環(huán)節(jié)，確保水利水電工程項目的順利實施。

1當(dāng)前水利水電建設(shè)工程造價存在的問題

水利水電工程項目的建設(shè)不是單一的，需要涉及到許多方面的內(nèi)容，同時水利水電工程項目的施工周期長、資金投入大、合作部門較多、容易受到自然因素和地理因素、水文因素的影響，而且當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平和交通情況也對水利水電工程項目的造價成本管理有很大影響。水利水電工程項目的承建基本都是政府單位，因為個人單位在經(jīng)濟實力方面比較有限，尤其是工程施工建設(shè)設(shè)備的安裝費用、工程施工建設(shè)貸款、工程其他費用等都是大規(guī)模的資金，私人往往無力承擔(dān)，如果項目資金出現(xiàn)差錯就會導(dǎo)致后期施工中出現(xiàn)資金難以周轉(zhuǎn)的情況。而且在計價方面，水利水電工程具有單件性、多次性和多樣性等特征，如果在水利水電工程項目造價管理過程中沒有一套完善的造價體系，就會對施工過程中的各項環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，那就將會造成不可估量的經(jīng)濟損失。

目前我國在水利水電工程項目造價方面還沒有形成完善的管理體系，大多數(shù)工程項目基本都實行“分單位、分階段”的管理模式，也就是項目決策階段、設(shè)計階段和承包階段是分開的，前期主要是由設(shè)計單位的造價人員完成的，而到項目承包階段就變成了自行招標(biāo)，這樣就對水利水電工程項目帶來了許多外在因素，而且水利水電工程項目施工在竣工后就必須要進(jìn)行驗收階段，要由專業(yè)的驗收單位來執(zhí)行，但是我國在水利水電工程驗收方面的專業(yè)單位較少，很多驗收人員都沒有豐富的驗收經(jīng)驗，真正做到整個施工全過程的咨詢單位更是少之又少，大多數(shù)咨詢公司規(guī)模較小，人員素質(zhì)較差，根本不能滿足國內(nèi)水利水電工程項目造價需求，所以我國對于水利水電工程造價管理人員的素質(zhì)有待提高，必須要形成完整的造價管理體系，編制工程造價的方法還需要改革和完善。

2水利水電工程造價的成本控制分析

在水利水電工程項目的每個環(huán)節(jié)對于造價控制的要求也是不一樣的，主要分為建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、項目施工階段、竣工驗收階段等，這些階段都有各自的需求，想要做好造價控制，就必須要了解這些階段內(nèi)的特征，然后制定相對應(yīng)的造價標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)整個工程項目的成本造價控制。

3做好水利水電工程項目的造價管理的措施

3.1做好成本預(yù)算

在水利水電工程項目前期加強對成本控制的預(yù)算至關(guān)重要，要對工程項目中涉及到的各個方面都考慮全面，對一切費用進(jìn)行有計劃、有組織的控制，尤其是施工周期要有明確的規(guī)定，然后按照施工設(shè)計方案有序地進(jìn)行，要對施工過程中的每筆費用進(jìn)行監(jiān)督。很多施工企業(yè)為了節(jié)省工程造價成本，往往都會在施工建筑材料中下功夫，用一些劣質(zhì)材料代替優(yōu)質(zhì)材料，其實這是錯誤的，應(yīng)該加強施工過程中的材料管理，在確保工程質(zhì)量的同時加快工程進(jìn)度，減少不必要的浪費，這樣就可以在很大程度上節(jié)約施工成本費用。

3.2提高施工技術(shù)

一套完善的水利水電項目施工技術(shù)方案對于施工成本的控制至關(guān)重要，施工人員必須要具備較高的專業(yè)技能，對水文條件、合同工期、天氣條件等都必須要考慮全面，要綜合各方面的因素，然后根據(jù)工程項目的實際情況進(jìn)行施工方案的制定，從而實現(xiàn)水利水電工程項目的成本控制。

水利水電工程項目施工過程中所出現(xiàn)的所有費用都必須要記錄清楚，其中包括建筑材料費、人工費、現(xiàn)場管理費用等，可以按月或者季度進(jìn)行審查，掌握資金的流向，這樣就可以在日后項目竣工后更好地對成本進(jìn)行動態(tài)管理。

施工方不能一味地相信施工方案，要根據(jù)現(xiàn)場實際情況而定，要有效地組織施工人員進(jìn)行施工，同時要在施工過程中盡量避免建筑材料和人工的浪費，要避免建筑設(shè)備的閑置，在最大限度內(nèi)有效利用起所有資源，同時要盡量一次性完工，嚴(yán)格避免返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.3工程竣工階段的結(jié)算

施工承包商在水利水電工程項目竣工后，必須要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，要配合驗收單位的造價人員進(jìn)行驗收，要把施工圖紙和相關(guān)文件提前準(zhǔn)備好，在施工過程中要做好施工記錄，要對施工過程中的每筆款項都記錄清晰，這樣就可以避免與建設(shè)業(yè)主發(fā)生經(jīng)濟糾紛，要制定完善的施工造價成本管理制度，各單位人員都要認(rèn)真執(zhí)行，這樣也可以為企業(yè)今后的造價管理和控制提供成功經(jīng)驗。

4結(jié)語

眾所周知，水利水電工程的建設(shè)對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展至關(guān)重要，但是水利水電工程項目在施工造價管理中存在著許多問題，本文就針對這些問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，提出了一些改進(jìn)措施，通過合理的科學(xué)技術(shù)手段加強施工成本的控制，同時也為我國工程項目造價管理提供了豐富的經(jīng)驗。

參考文獻(xiàn)：

[1]李麗.論述水利水電工程造價管理與控制[J]，黑龍江科技信息，2014（08）.

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關(guān)鍵詞:通信工程;項目管理;管理能力

近年來，通信技術(shù)才在我們國家被廣泛應(yīng)用，這其中存在著大量的問題，市場競爭越來越激烈，壟斷現(xiàn)象還時有發(fā)生，這種狀況對于通信技術(shù)的發(fā)展是相當(dāng)不利的，項目管理的實施能夠在一定程度上解決這個問題，所以，對通信工程進(jìn)行項目管理勢在必行，要嚴(yán)肅認(rèn)真的對待這門學(xué)科，以達(dá)到完善通訊工程的目的。

一、通信工程項目管理的特征

通信工程項目具有多方面的特征，包括資金投入大、風(fēng)險系數(shù)偏高、專業(yè)性強等等，通信工程受到很多因素的影響，尤其是在工程的建設(shè)過程中，市場環(huán)境的變化等因素都會影響通信工程的質(zhì)量和進(jìn)度，所以，加強對通信工程的項目管理是非常有必要的。通信工程項目管理的開始階段在項目管理、設(shè)計管理等方面都有所涉及，前期的工作內(nèi)容包括了通信工程項目的發(fā)起、項目實施的可行性的分析、在相關(guān)部門進(jìn)行立項并接受審批、計劃書的下達(dá)等。接下來就是通信工程項目管理的實施階段，在這個階段主要包含的內(nèi)容有物品采購的管理、投入人才物的成本控制、質(zhì)量和進(jìn)度的控制等。項目后期需要做的工作包括了成果的分析、投入成本的結(jié)算、相關(guān)文件的整理等。通信工程的項目管理范圍非常廣、管理過程非常的復(fù)雜。

二、通信工程項目管理的內(nèi)涵

通信工程項目管理指的是將項目作為管理的主體進(jìn)行系統(tǒng)管理的手段，提高項目組織、計劃等過程的效率，從而實現(xiàn)整個項目管理過程的提高和優(yōu)化。

三、通信工程進(jìn)行項目管理的意義

(一)項目管理的實施對項目管理人員起到了很大的督促作用，提高了對于項目管理的認(rèn)知，從思想意識上開始重視通信工程項目管理，加強項目管理技能和理論的學(xué)習(xí)，更好地完成項目管理的工作。

(二)加強項目管理的科學(xué)化，建立完善的項目管理體系，加強制度和規(guī)范的制定，從而實現(xiàn)項目管理的制度化建設(shè)。

(三)通信工程項目管理在進(jìn)行項目規(guī)劃的過程中，可以制定相應(yīng)的工作內(nèi)容，包括項目規(guī)劃的工作進(jìn)度、成本預(yù)算等。

(四)項目管理進(jìn)行過程中，可以全面掌控項目的開展進(jìn)度、成本的投入和應(yīng)用等存在的漏洞和風(fēng)險。

(五)項目評估是項目完工之后一個非常重要的工作內(nèi)容，通信工程管理可以對項目管理進(jìn)行全面、有效的經(jīng)驗總結(jié)，從而提高項目建設(shè)依據(jù)的可靠性。

(六)對項目的存在的風(fēng)險具有極大地緩和作用，避免通信工程在施工的過程中出現(xiàn)更多的問題和漏洞。

四、通信工程項目管理需要面對的問題

(一)隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、競爭的不斷激化，通信工程項目管理的特征發(fā)生了轉(zhuǎn)變，越來越多的項目存在著這一現(xiàn)象，項目管理的周期縮短、時效性不斷增強，與傳統(tǒng)通信工程相比，當(dāng)下的通信工程項目被賦予了更多的要求，比如制度化、時效性等等。

(二)通信工程施工的難度不斷加大，要適應(yīng)這種發(fā)展?fàn)顩r，就必須對通信工程的質(zhì)量有全面的把握，提高質(zhì)量控制的能力，同時對可能存在的質(zhì)量問題進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和預(yù)防，并且提出解決問題的措施和方法。

五、通信工程項目管理的方法

(一)對項目管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)立，組織結(jié)構(gòu)是否完善關(guān)系著項目管理工作的質(zhì)量。推進(jìn)通信工程項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化建立進(jìn)度是當(dāng)下非常重要的一項工作內(nèi)容。建立相關(guān)的機構(gòu)對標(biāo)準(zhǔn)化工作起到指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用。這樣的結(jié)構(gòu)需要擔(dān)負(fù)起的職責(zé)包括審評項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系等。

(二)開展員工培訓(xùn)工作，相關(guān)工作人員的素質(zhì)和能力關(guān)系著項目管理的質(zhì)量和進(jìn)度，培養(yǎng)高素質(zhì)的工作人員是項目工程管理工作中非常重要的一部分。相關(guān)組織可以定期開展培訓(xùn)課程，要求全員參與，從不同的層次，運用不同的教學(xué)手段對員工進(jìn)行有效的引導(dǎo)和相關(guān)知識的傳輸，強化員工對于項目工程管理的認(rèn)知，提高工作人員在工作過程中的責(zé)任感，同時，工作技能的提高對于項目管理來說也是非常有益的，能夠推動整個工程的進(jìn)展。

(三)要實現(xiàn)項目管理風(fēng)險。成本和質(zhì)量的控制，進(jìn)行有效地項目范圍的管理是非常關(guān)鍵的措施。項目范圍包括的內(nèi)容有對能夠項目化的內(nèi)容進(jìn)行歸類、結(jié)合通信工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求對項目管理中的相關(guān)任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑臁４_定項目范圍之后，對其進(jìn)行合理的規(guī)劃，并且能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的特殊情況和問題進(jìn)行及時的處理。

(四)通信工程項目管理的質(zhì)量成本、進(jìn)度都需要進(jìn)行嚴(yán)格的把控，這對于項目工程管理來說是有很大益處的。在成本控制的問題上，進(jìn)行項目施工之前就要制定合理的施工方案，對人力、物力、財力的投入都要進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算，在合理范圍內(nèi)，保證施工任務(wù)有序進(jìn)行的基礎(chǔ)上，控制各種成本的支出，減少浪費的現(xiàn)象。在進(jìn)度控制方面，第一步要做的就是制定相應(yīng)的進(jìn)度實施的計劃，對于施工過程中可能出現(xiàn)的進(jìn)度問題提出相應(yīng)的解決方案，盡量全面的把握可能出現(xiàn)的局面，在保證項目質(zhì)量的條件下，盡可能的加快施工的進(jìn)度，可以采用有效的手段來加快進(jìn)度，比如通過金錢獎勵來帶動工作人員的工作熱情，激發(fā)他們在工作中責(zé)任感，提高工作效率，以最快的速度完成項目施工工作。在質(zhì)量控制方面，材料的選取一直是質(zhì)量問題中最重要的因素，所以，要保證所選材料的質(zhì)量，對其進(jìn)行嚴(yán)格的把控，保證符合項目施工的要求，避免質(zhì)量問題的出現(xiàn)。對于已經(jīng)出現(xiàn)的質(zhì)量問題要積極的改進(jìn)，落實到實處。

六、結(jié)束語

我們國家的通信工程建設(shè)處在不斷的發(fā)展過程中，特征鮮明，專業(yè)性和技術(shù)性強、成本需求大等等，項目工程管理的實施，為通信工程問題的改善帶來了新的機遇。

［參考文獻(xiàn)］

［1］王春鵬，拜俊鵬．談通信工程建設(shè)全過程管理及有效措施［J］．價值工程，2012(12)．

［2］黃惜烈．概述通信工程管理特點及其應(yīng)用策略［J］．無線互聯(lián)科技，2012(05)．

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關(guān)鍵詞：工程項目管理；知識管理；知識創(chuàng)新；知識共享

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0032-02

1 工程項目管理企業(yè)知識管理評述

1.1　工程項目管理企業(yè)與知識管理

工程項目是各類土木建筑工程的總稱，它們都有明確的建設(shè)目的，在一定的投資、工期、質(zhì)量等條件的限制下進(jìn)行單件生產(chǎn)，是一次性的任務(wù)。工程項目又好又快的建設(shè)，需要借助工程項目管理企業(yè)又好又快的健康成長。我國的工程項目管理企業(yè)尚屬一個新興行業(yè)，其中大多是由20世紀(jì)90年展較為成熟的工程監(jiān)理企業(yè)以及工程咨詢企業(yè)等過渡演變而來的。主要負(fù)責(zé)從工程項目前期策劃、可行性研究、投資決策、招投標(biāo)管理、工程建造管理及竣工驗收等一系列全過程全方位的系統(tǒng)性管理活動。這是一種全新的工程建設(shè)管理模式，改變了以往傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃經(jīng)濟管理模式。，能極大地解放和提高我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。目前我國建筑市場的三大主體：業(yè)主方、承包方、監(jiān)理方，三者正是圍繞著工程項目管理這一中心聯(lián)系在一起的，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的項目法人制、工程招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、工程合同管理制四項制度也正是圍繞著工程項目管理實施的。

如何使工程項目管理企業(yè)有效地開展項目管理工作，已成為項目管理企業(yè)立足的關(guān)鍵。知識經(jīng)濟時代呼喚知識管理，知識管理是現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)管理的客觀需求。2l世紀(jì)是知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，國際上很多大型頂尖級工程項目管理企業(yè)由于實行知識管理帶來的競爭優(yōu)勢使其市場份額在世界內(nèi)迅速增大，我國學(xué)術(shù)界和工程建筑界對現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)知識管理的理論與方法研究也越來越重視。知識管理在工程項目管理企業(yè)的興起，標(biāo)志著我國工程建設(shè)領(lǐng)域為適應(yīng)知識經(jīng)濟的新形勢而進(jìn)入了一個嶄新的階段。然而，國內(nèi)目前有相當(dāng)一部分工程項目管理企業(yè)仍然對知識管理重視不夠，或是對知識管理的策略和方法還缺乏深入了解，導(dǎo)致在市場競爭中難以生存。

1.2　知識管理的內(nèi)涵與特點

知識管理，簡言之就是以知識為核心的管理，它是通過確認(rèn)和有效利用已有的和獲取的知識，并通過對各種知識的連續(xù)性管理，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造價值的能力，以滿足企業(yè)開拓市場機會需要的一種過程。開展和加強知識管理，有利于企業(yè)有效地開發(fā)知識資源；有利于企業(yè)有效地利用知識資源促進(jìn)和強化企業(yè)的創(chuàng)新能力；有利于企業(yè)提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

知識管理的主要任務(wù)是要對企業(yè)的知識資源進(jìn)行全面的充分的開發(fā)并加以有效利用，這也是知識管理區(qū)別于其他管理的一個主要方面。

作為知識經(jīng)濟時代的一種全新的管理理念，知識管理目前呈現(xiàn)以下兩大新的特點：

(1)在知識經(jīng)濟時代，需要企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新企業(yè)就會停滯不前、就有可能無法生存而死亡。因此，創(chuàng)新成為企業(yè)競爭取勝的重要法寶，而知識創(chuàng)新成為知識管理的重要內(nèi)容之一。

(2)在知識經(jīng)濟日新月異、千變?nèi)f化的今天，隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的飛速發(fā)展，知識共享成為新時代重要特征之一，而知識共享也成為知識管理的主要內(nèi)容。

2　國內(nèi)外工程項目管理企業(yè)知識管理現(xiàn)狀分析

2.1　國外工程項目管理企業(yè)知識管理理論的發(fā)展

目前，西方發(fā)達(dá)國家的多數(shù)工程項目管理公司已經(jīng)在項目管理中廣泛運用知識管理，并借助計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，實現(xiàn)工程項目管理網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化管理，在信息和知識高速發(fā)展的今天，知識管理已在國外工程項目管理中扮演著越來越重要的角色。

2.2　我國工程項目管理企業(yè)知識管理的現(xiàn)狀

對于我國工程項目管理企業(yè)來講，由于起步較晚，尚屬一個新興行業(yè)，雖經(jīng)近些年來的推進(jìn)取得了重要進(jìn)展，但與國外發(fā)達(dá)國家相比仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)有：

第一，項目管理理論研究還相對落后。我國自20世紀(jì)80年代末90年代初引進(jìn)項目管理理念、方法，但由于起步較晚，投入不足，研究機構(gòu)與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比，我國的項目管理的研究還處在有待提高的階段，其應(yīng)用范圍還比較狹窄。

第二，管理體制存在缺陷。目前計劃立項審批部門，資金籌劃部門，項目實施單位各管其職，在項目的執(zhí)行過程中，缺乏一個真正行使監(jiān)督、管理、檢查和協(xié)調(diào)服務(wù)職能的中間機構(gòu)。即使是工程項目管理企業(yè)，職能模糊、管理混亂的情況也屢見不鮮。

第三，工程項目管理的經(jīng)驗雖通過各種途徑不斷地傳播，但其效果則有限，很多缺乏經(jīng)驗的項目管理人員依然是在實踐的失敗中積累失敗的經(jīng)驗。這不僅給工程項目實施過程帶來了損失，也直接影響到工程質(zhì)量和工程項目管理企業(yè)的形象。

3　我國工程項目管理企業(yè)知識管理體系的建立與完善

3.1　知識創(chuàng)新

當(dāng)前建筑領(lǐng)域的競爭不再僅僅是傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)品的競爭，也不再只是以機械設(shè)備為代表的傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)的競爭，而是以“軟”科學(xué)“軟”技術(shù)，即以物質(zhì)含量越來越少、信息和人的智慧的含量越來越高為特征的軟技術(shù)競爭占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，競爭的主戰(zhàn)場從技術(shù)前沿進(jìn)一步向前推移，轉(zhuǎn)入了技術(shù)的基礎(chǔ)――知識的層面，知識與技術(shù)之間的層面日益模糊。在工程項目建設(shè)管理中，專業(yè)技術(shù)雖是根本，然而管理知識將依托創(chuàng)新來獲得控制力，從而有能力地保障工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本被控制在規(guī)定范圍之內(nèi)。知識創(chuàng)新無疑會給工程項目管理企業(yè)帶來新的競爭力。

典型的知識創(chuàng)新過程可以用下面的流程圖(圖1)來表示。

作為工程項目管理企業(yè)，同時應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：

第一，在項目組織的所有層面上建立創(chuàng)造、探索知識的機制。在這方面建立一種知識評估機制，對創(chuàng)新知識給予科學(xué)的評估，在此基礎(chǔ)上對創(chuàng)新知識人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報，這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個項目管理組織對創(chuàng)新知識的認(rèn)知水平。

第二，充分發(fā)揮項目管理人員的能動性，使每個成員都能充分發(fā)表自己的見解，與他人分享他們所擁有的知識。這是一個項目管理民主化的表現(xiàn)。任何一個項目管理人員。只有得到項目組織的充分認(rèn)可，項目成員才會有榮耀感、主人翁感，才能為項目組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)出自己的聰明才智。

3.2　知識共享

工程項目管理企業(yè)中的知識可以分為理論性知識和實踐經(jīng)驗知識兩類。而實踐經(jīng)驗知識包括項目過程中的合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、投資管理等動態(tài)的內(nèi)容，這些知識較為隱性，但價值卻很高。

知識共享由整理、知識傳播等具體活動來實現(xiàn)，建立項目管理企業(yè)知識共享平臺就是使這些活動能夠公平、合理、正確地進(jìn)行。今天的信息技術(shù)提供了網(wǎng)絡(luò)信息共享的平臺，通過信息系統(tǒng)的平臺，項目管理企業(yè)中的每個成員都可以及時地獲知項目管理企業(yè)中最新的知識，如工程項目管理新理論和新方法等。

有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可將工作中的知識制作成文檔，通過培訓(xùn)傳授給其他人員。而項目管理一般人員則可通過信息系統(tǒng)了解以往的項目管理過程及經(jīng)驗。

目前最流行的知識傳播工具當(dāng)數(shù)軟件包。軟件包的特點在于它能夠提供虛擬的工作平臺，在這個工作平臺上，工程項目管理人員可以交流不同的看法，協(xié)同工作。

建立知識共享平臺可以用示意圖(圖2)簡單說明。

知識管理的共享平臺需要建立在項目管理企業(yè)知識管理的實踐上，通過信息化手段建立共享的規(guī)則，保證知識共享推動項目管理企業(yè)向知識管理型方向發(fā)展。

以上分別簡要論述了在工程項目管理企業(yè)如何建立知識創(chuàng)新平臺和知識共享平臺――知識管理中兩個核心的部分。

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關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；內(nèi)容；不足

1 電力工程項目管理的內(nèi)容

1.1 電力工程項目計劃管理與全面協(xié)調(diào)

電力工程項目是一項復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)工程，從而項目的管理工作也是復(fù)雜繁瑣的，擁有一套科學(xué)、全面的管理體制對于管理工作來說是非常重要的，科學(xué)、全面的管理體制將信息的收集、可行性的計劃書、操作計劃通過合理的方式進(jìn)行，使得每一個階段的任務(wù)都有一個確定的目標(biāo)，并且這個目標(biāo)是在規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下實施，為電力工程項目的整體發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.2 電力工程項目建設(shè)進(jìn)度管理和過程控制

做好電力工程項目管理工作，從項目被批準(zhǔn)開始，分析并且確定項目完成需要的時間、建設(shè)過程需要的時間，對于項目的實施確定科學(xué)的進(jìn)度計劃。作為一項大型的工程項目，建設(shè)單位要對承包施工單位的施工進(jìn)度進(jìn)行控制，重點的控制工作還是落在項目的施工質(zhì)量上面，對于影響項目質(zhì)量的因素進(jìn)行分析，最大程度上保證工程施工質(zhì)量問題的出現(xiàn)。除了這兩方面的管理控制工作，還要對項目相關(guān)的工作進(jìn)行監(jiān)管，包括設(shè)計、談判簽約、設(shè)備、材料等方面。

1.3 投資費用管理

電力企業(yè)的經(jīng)濟效益是將投資控制在預(yù)算的范圍內(nèi)完成電力工程項目。電力工程項目的建設(shè)資金是根據(jù)實踐中資源的需求進(jìn)行計劃和價格，從而測算整個項目的建設(shè)資金，編制資金利用計劃，以更加合理的方式分配，投資費用的產(chǎn)生從項目設(shè)計就開始進(jìn)行控制，強化設(shè)計控制鞏固中歐，減少設(shè)計的變更，實現(xiàn)投資管理的目標(biāo)。

1.4 工程質(zhì)量與安全管理

電力工程的施工安全一直是確保電力工程質(zhì)量，貫穿于電力工程施工全過程中的關(guān)鍵問題，做好電力工程安全目標(biāo)，要對電力施工全過程進(jìn)行控制，包括電力工程項目的建設(shè)情況進(jìn)行分析，施工項目是否符合安全標(biāo)準(zhǔn)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；還要對電力工程項目需要的設(shè)備材料進(jìn)行嚴(yán)格的檢查與監(jiān)測，確保使用的施工材料與設(shè)備符合相關(guān)質(zhì)量規(guī)范；同時，提升電力施工人員對于安全施工的認(rèn)知程度，確保施工是在確保質(zhì)量與安全中有序進(jìn)行。

2 電力工程項目管理的不足

2.1 管理工作受到計劃經(jīng)濟體制管理理念的影響

隨著對電力工程項目管理工作的發(fā)展與進(jìn)步，映射出電力工程項目管理中的一些問題也顯示出來。市場經(jīng)濟體制下的定向思維依然影響深刻，相關(guān)工程項目的也沒有將工程投資、進(jìn)度、合同管理交給監(jiān)理人員，只是負(fù)責(zé)質(zhì)量與安全管理工作，電力項目監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理機制存在差異很大，政出多門、條塊分割的現(xiàn)象屢見不鮮。

政府在電力行業(yè)的發(fā)展中起到很重要的作用，政策和資金的支持使得電力工程取得了不錯的發(fā)展成效。但是政府在進(jìn)行體制改革的過程立場不一的規(guī)章制度使得電力工程項目管理工作被分成若干塊。例如資質(zhì)管理規(guī)定會讓工程監(jiān)理單位無所適從，那么，甲級管理資質(zhì)可以跨行業(yè)作業(yè)就很難行的通；同樣的道理，電力工程項目如果將設(shè)計監(jiān)理、造價咨詢、審價等部分分成若干塊也是不合理、不科學(xué)的，因此電力工程項目是作為一個整體存在的。

2.2 依附式的管理體制嚴(yán)重限制了工程項目監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展

監(jiān)理單位一直作為依附于某個母體存在的，發(fā)展到至今還是沒有脫離母體，因此就導(dǎo)致機那里單位在人、財、物是在缺乏獨立運行空間的環(huán)境下進(jìn)行。一些問題出自電力工程項目監(jiān)理單位本身。監(jiān)理單位的技術(shù)水平和資質(zhì)水平參差不齊，有些外靠、出租資質(zhì)的現(xiàn)象很多，導(dǎo)致監(jiān)理水平很難能不斷的提高。而且進(jìn)行電力工程項目管理中，業(yè)主組織人員對施工進(jìn)度以及投資活動進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，這樣做，那么真正的監(jiān)理人員的職能就得不到發(fā)揮，價值難以體現(xiàn)。在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展中，很多實力不強的企業(yè)在優(yōu)勝劣汰中退出市場，只有部分實力強的企業(yè)生存下來，生存下來的企業(yè)多數(shù)沒有參與到前期科研以及物資采購的環(huán)節(jié)，這與電力工程項目管理規(guī)范還是有差距，沒有專業(yè)的人員參與市場調(diào)研、方案設(shè)計、審查、融資管理人才，這也在無形之中給電力工程項目管理帶來不利。

3 電力工程項目管理的加強

3.1 建立矩陣式工程項目管理與組織結(jié)構(gòu)

加強和提高電力工程項目管理水平，要實際的分析電力工程的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)實情況，建立一個有活力、有能力的監(jiān)理管理隊伍。當(dāng)前的電力工程企業(yè)都是應(yīng)用矩陣式的管理與組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點就是適合組織一些大型的工程項目管理活動。通過不斷的總結(jié)和實踐發(fā)現(xiàn)，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點包括：第一，利用該管理模式，共享資源與信息數(shù)據(jù)，比傳統(tǒng)模式減少二十個百分點的用工。第二，該模式可以在很短的時間內(nèi)調(diào)配需要的人才，組件一直功能全面的的團隊，而且工作效率很高；第三，使不同的部門人員進(jìn)行交流接觸。

3.2 建立健全電力工程項目評價管理機制

在電力項目完工之后，對電力工程項目的全過程進(jìn)行分析總結(jié)（設(shè)計、施工、竣工），通過全面、科學(xué)的分析，將電力工程項目經(jīng)濟、財務(wù)、社會環(huán)境進(jìn)行評價，工程項目的優(yōu)點、需要改進(jìn)的地方，進(jìn)行這樣科學(xué)性的評價，確保評價的客觀性與 公正性，可以完善投資管理機制。電力工程項目評價所遵循的是客觀、循序漸進(jìn)等基本程序，即問題的提出、準(zhǔn)備籌劃、調(diào)查和收集資料以及研究分析與項目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進(jìn)行全面客觀的分析和研究。根據(jù)電力工程項目之特點，可以將電力項目的后評價內(nèi)容劃成管理后評價、經(jīng)濟后評價以及運營后評價范疇。

參考文獻(xiàn)：

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（1）加強建設(shè)工程項目管理中的業(yè)主索賠管理，可以保證合同關(guān)系的有效實施。在實際的工程建設(shè)中，由于工程建設(shè)存在復(fù)雜性和不確定性，因此業(yè)主和施工方常存在矛盾。完善建設(shè)工程項目管理中業(yè)主索賠管理，可以有針對性的緩和業(yè)主與施工方間的矛盾，保證合同關(guān)系的有效實施。

（2）明確了雙方的責(zé)任和義務(wù)。有的業(yè)主因為自身維權(quán)意識差，缺乏對索賠的認(rèn)知。建設(shè)工程項目管理中的業(yè)主索賠管理，可以明確業(yè)主的權(quán)利和義務(wù)，對合同雙方都起到一種約束的作用，避免激化矛盾和帶來經(jīng)濟損失。

2.工程項目管理中業(yè)主索賠的問題

2.1索賠制度不完善

目前，我國尚沒有針對業(yè)主索賠管理出臺相關(guān)的法律法規(guī)，現(xiàn)行的基本索賠制度是施工方根據(jù)多面的施工經(jīng)驗和多方制約條件下，與業(yè)主約定俗成的索賠方案，一旦業(yè)主對施工方提出索賠要求，常常因為沒有明確的法律法規(guī)而出現(xiàn)雙方各執(zhí)一詞的局面，業(yè)主得不到基本的維權(quán)保障，施工方又因此而延誤工期。有的施工單位索賠機構(gòu)只是掛名單位，只能在索賠事件發(fā)生后，倉促間臨時組建索賠工作小組，辦事效率低下，不能很好的開展索賠相關(guān)工作。

2.2業(yè)主索賠意識差

業(yè)主索賠經(jīng)驗缺乏，對于如何維護(hù)自己的合法權(quán)益知之甚少，往往出現(xiàn)問題后方能想起索賠，使得索賠難度加大，常被施工單位牽著鼻子走。對于工程的報價和施工費用不甚了解，造成施工單位漫天要價的不合理現(xiàn)象出現(xiàn)，對于自身的權(quán)利和義務(wù)沒有清晰的認(rèn)知，容易被施工單位所掌握，常被施工單位提出使得索賠而束手無策，侵犯了業(yè)主的合法權(quán)益。

2.3工程項目混亂

施工單位水平參差不齊，施工單位資格魚龍混雜，由于市場監(jiān)管上的缺失，執(zhí)法不嚴(yán)，管理上存在疏漏，同時，業(yè)主沒有較強的鑒別意識和防范意識，使業(yè)主常常處于經(jīng)濟索賠的糾紛中，加重了業(yè)主的心理負(fù)擔(dān)，不能對施工單位起到有效的監(jiān)督作用。對于已經(jīng)順利解決的業(yè)主經(jīng)濟索賠事件，施工方不能有效的進(jìn)行分析和總結(jié)，而是諱莫如深，這大大限制了對建設(shè)工程項目管理中業(yè)主作陪管理的分析和研究，致使現(xiàn)階段工程項目管理中業(yè)主索賠管理出現(xiàn)制度上的漏洞，管理上的缺失。

3.項目管理中業(yè)主索賠管理措施

3.1加強工程項目管理中業(yè)主索賠管理意識

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的工程項目建設(shè)也處速的發(fā)展時期，業(yè)主索賠管理是工程項目管理中的重要內(nèi)容，而工程項目管理貫穿于整個工程項目的實施中，因此建設(shè)工程項目管理中的業(yè)主索賠管理已勢在必行。業(yè)主應(yīng)加強自身的監(jiān)管作用，做好工程索賠和預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，配合專業(yè)的索賠顧問對可能出現(xiàn)的工程問題和可預(yù)見的經(jīng)濟索賠試件要予以重視，控制并且預(yù)防。對于合同中出現(xiàn)的模糊條文，混淆概念等問題業(yè)主應(yīng)當(dāng)及時提出并協(xié)商修改，對于已經(jīng)得出結(jié)論的經(jīng)濟索賠事件，相關(guān)機構(gòu)和個人應(yīng)當(dāng)分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，分享經(jīng)驗，對于整個工程項目管理中業(yè)主索賠管理的建設(shè)和完善起到積極促進(jìn)的作用。

3.2重視施工資料和資格審查

業(yè)主要在施工單位施工前做好準(zhǔn)備工作，要針對施工單位的信譽和能力做出合理中肯的評價，要對于施工單位提出的具體要求，進(jìn)行細(xì)致的分析，要根據(jù)市場行情把握工程報價，對于施工單位提供的圖紙、說明書等要仔細(xì)研究。在施工的過程中，業(yè)主要做到跟進(jìn)工程進(jìn)度，做好工程資料的搜集和整理，對于不合理的現(xiàn)象要予以重視，及時與施工單位進(jìn)行溝通，必要時，應(yīng)尋求監(jiān)管部門的幫助。同時，監(jiān)管部門應(yīng)完善管理上的疏漏，對于施工單位的施工資格要嚴(yán)格審查，對于不能出具相關(guān)證明的單位、施工過程中出現(xiàn)違規(guī)違法等情況的施工單位，監(jiān)管部門應(yīng)做到違法必究，責(zé)令其整改，從根本上避免經(jīng)濟索賠事件的發(fā)生。

3.2提升工程質(zhì)量和品質(zhì)

業(yè)主最關(guān)心的問題還是工程的質(zhì)量和工程進(jìn)度，一旦工程出現(xiàn)延期，則會給雙方帶來不少的麻煩和經(jīng)濟上的損失。因此，業(yè)主習(xí)慣上選擇高質(zhì)量，高保障，高信譽的施工團隊作為合作伙伴。質(zhì)量和信譽已經(jīng)成為了施工單位的市場名片，提升施工單位的整體素質(zhì)對于完善建設(shè)工程項目管理中業(yè)主索賠管理會起到積極促進(jìn)的作用，同時，加強行業(yè)的管理，提升市場的需求都有重要的幫助。

4.結(jié)語

綜上所述，只有正確的實行建設(shè)工程項目管理中業(yè)主索賠管理，才能杜絕違法違規(guī)的經(jīng)濟索賠事件的發(fā)生。減少業(yè)主的失誤，完善自己的不足，對于施工單位的不合理之處要堅決制止，共同維護(hù)市場秩序，逐步建立行業(yè)素質(zhì)，從而保證工程建設(shè)的順利完成。

篇8

關(guān)鍵詞：項目管理；電力大客戶；業(yè)擴工程

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.165

1 引言

因電力資源在人們?nèi)粘Ｉ钪袘?yīng)用較多，其對電力企業(yè)工作效率及服務(wù)質(zhì)量提出了很高的要求。電力企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展思維，認(rèn)識到電力大客戶重要性，提高對其關(guān)注度，為自身贏取廣泛的市場基礎(chǔ)，實現(xiàn)競爭力提升。其中，業(yè)擴工程管理是該過程中的重點內(nèi)容，其有助于推進(jìn)電力企業(yè)安全、快速、穩(wěn)定發(fā)展。

2 電力大客戶業(yè)擴工程內(nèi)涵及重要性

業(yè)擴，顧名思義，業(yè)務(wù)擴充，主要指臨時用電和變更用電，其是指客戶用電申請受理到為其正式供電這一過程。業(yè)擴工程中涉及到的相關(guān)內(nèi)容比較多，包括供電方案的確定和審批、報裝工程設(shè)計和審圖、工程驗收和結(jié)算、《供電合同簽訂》及裝表接電等。

電力大客戶業(yè)擴工程使電力企業(yè)與大客戶之間建立了良好的溝通互動關(guān)系，直接關(guān)乎電力企業(yè)服務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度，也影響了電力企業(yè)客戶開發(fā)潛力。在電力大客戶業(yè)擴工程項目管理中，實施集約化和精細(xì)化管理方法，使電力企業(yè)具備較高的服務(wù)性能，提升其信譽度[1]。

3 電力大客戶業(yè)擴工程項目管理現(xiàn)狀

對電力大客戶業(yè)擴工程實施項目管理，能夠推進(jìn)電力企業(yè)快速發(fā)展。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要提升對電力大客戶業(yè)擴工程項目管理認(rèn)知度，將其作為電力企業(yè)發(fā)展過程中的重點內(nèi)容。因受思維和技術(shù)層面的限制，其實施過程中仍然存在問題。

3.1 項目管理粗放

電力資源屬于基礎(chǔ)性能源，能夠滿足人們?nèi)粘Ｉ罴肮ぷ餍枨蟆．?dāng)前，電力企業(yè)面臨激烈的市場競爭環(huán)境，但其仍然采用傳統(tǒng)的管理思維及方法，難以滿足市場要求。大客戶是電力企業(yè)的重點服務(wù)對象，其管理過程復(fù)雜，項目管理不夠精細(xì)。電力企業(yè)也沒有在具體業(yè)擴工程項目基礎(chǔ)上，執(zhí)行相關(guān)工作，與大客戶之間也缺乏互動，于業(yè)擴工程項目的實施不利，難以保障項目質(zhì)量及效率。

3.2 責(zé)任不明確，實施過程復(fù)雜

因服務(wù)對象不同，業(yè)擴工程項目也千差萬別，使項目管理效果不佳。部分電力大客戶對供電過程中的時效性要求很高，電力企業(yè)各部門均要發(fā)揮作用。然而，具體實施過程中，管理責(zé)任模糊，實施過程復(fù)雜，客戶認(rèn)可度普遍偏低，導(dǎo)致電力企業(yè)的利益及信譽度受損，其很難在規(guī)定工期內(nèi)順利完成業(yè)擴工程項目[2]。

3.3 電力工作人員缺乏專業(yè)素養(yǎng)

作為電力企業(yè)日常運營及發(fā)展中的重要客戶資源，電力大客戶直接關(guān)乎電力企業(yè)的整體運營質(zhì)量及效益。但是，電力大客戶業(yè)擴工程項目實際管理中，部分工作人員的專業(yè)素質(zhì)比較低，沒有為電力大客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使電力大客戶業(yè)擴工程項目管理過程中暴露出很多問題，使客戶整體滿意度普遍偏低，無法適應(yīng)當(dāng)前電力市場發(fā)展要求，使電力企業(yè)信譽度受損。

4 基于項目管理的電力大客戶業(yè)擴工程管理策略

4.1 實施精細(xì)化管理

基于項目管理的電力大客戶業(yè)擴工程管理中，采用精細(xì)化管理方法，注重對細(xì)節(jié)的把控。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要依據(jù)電力大客戶實際服務(wù)要求，使業(yè)擴項目精細(xì)化管理過程更加完善，為后期各項服務(wù)奠定良好的基礎(chǔ)。（1）將客戶經(jīng)理責(zé)任制應(yīng)用到大客戶業(yè)擴工程項目管理中，將該過程中的責(zé)任細(xì)化到個人，提高業(yè)擴工程項目管理質(zhì)量，使電力大客戶具備較高的滿意度。該過程中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及大客戶經(jīng)理要明確自身的工作職責(zé)，在具體工程背景下，開展業(yè)擴工程項目管理工作，以達(dá)到良好的項目服務(wù)效果。相關(guān)責(zé)任經(jīng)理要時刻與電力大客戶保持溝通和互動，確保雙方能夠?qū)I(yè)擴工程項目管理過程中的具體實施細(xì)則具備明確的把握，以達(dá)到良好的服務(wù)效果，使客戶更加滿意。（2）依據(jù)電力企業(yè)運營發(fā)展背景及業(yè)擴工程項目實際管理要求，嚴(yán)格實施管理過程中的各細(xì)則性內(nèi)容，不斷完善管理流程，滿足精細(xì)化要求的同時，實現(xiàn)預(yù)期項目管理目標(biāo)。（3）電力大客戶業(yè)擴工程項目管理實施中，制定相應(yīng)的獎懲措施，使電力工作人員日常工作更加積極、主動，為電力大客戶提供優(yōu)質(zhì)的供電服務(wù)，提升企業(yè)信譽度及社會認(rèn)可度。

4.2 合理應(yīng)用信息技術(shù)

首先，選擇先進(jìn)的工程項目管理軟件，應(yīng)用到業(yè)擴工程項目管理實施中。采用正確的方式，整合業(yè)擴工程項目管理中涉及到的各類信息及資源，借助相關(guān)軟件進(jìn)行客戶分類，重點為大客戶服務(wù)，獲得其認(rèn)可和信任，使電力企業(yè)獲得充足的大客戶資源。其次，電力企業(yè)要依據(jù)實際工作要求，對硬件設(shè)備進(jìn)行合理應(yīng)用和更新，及時淘汰和處理陳舊設(shè)備，依據(jù)企業(yè)各項工作要求，加大輸電線路、配電站等各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，使電力大客戶業(yè)擴工程項目管理中更加信息化特性。

4.3 提高電力企業(yè)服務(wù)水平

依據(jù)電力大客戶業(yè)擴工程項目管理情況及要求，為電力大客戶提供個性化及針對，及時幫助其解決項目中的各類問題。企業(yè)也要注重員工培訓(xùn)，使其具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合素養(yǎng)，提高其整體服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到良好的業(yè)擴工程項目管理效果。

4.4 建立常態(tài)化例會制度

定期召開業(yè)擴方案會議，對各業(yè)擴工程管理方案進(jìn)行集中審批，使電力業(yè)擴流程更加簡單，且便于實施。定期召開例會，嚴(yán)格審核工程圖紙，確保其符合電力大客戶業(yè)擴工程項目管理要求，對業(yè)擴工程實施過程及進(jìn)度具備清晰的認(rèn)識，并向客戶經(jīng)理上報，實現(xiàn)工程實施目標(biāo)，使服務(wù)內(nèi)容及過程更加有效。

5 結(jié)語

綜上所述，電力大客戶是電力企業(yè)主要服務(wù)對象，其業(yè)擴工程項目難度相對較大。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及客戶經(jīng)理要將精細(xì)化管理方法應(yīng)用到實H項目管理中，加強業(yè)擴流程管理對接，并對信息技術(shù)進(jìn)行合理應(yīng)用，建立常態(tài)化例會制度，提高電力企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，使其具備較高的信譽度，為其提供廣闊的市場發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】工程項目管理；科學(xué)管理；改革方向

一、引言

工程項目管理體制的改革是經(jīng)濟提高的重要部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。現(xiàn)代工程項目管理是運用系統(tǒng)工程的觀點，理論和方法對現(xiàn)代工程項目進(jìn)行全過程管理，以“科學(xué)管理”為項目管理的核心目標(biāo)。

項目管理企業(yè)只有堅持科學(xué)管理，才能實現(xiàn)“雙贏”的工程目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，才能使企業(yè)在市場波動的浪潮中不斷發(fā)展壯大。傳統(tǒng)以工程建設(shè)單位為主體的工程項目管理體制逐步顯示出各各主要環(huán)節(jié)中的設(shè)計、管理、改革、施工、物資等供應(yīng)之間不完善等問題，工程建設(shè)，管理不到位，改革難度大，工作效率低，投資效益低下等問題。

二、工程項目管理概念和工作內(nèi)容及管理模式

1.項目管理的概念和工作內(nèi)容

1）工程項目管理就是以工程項目為目標(biāo)，由項目經(jīng)理對工程進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。工程項目管理也是一個系統(tǒng)工程管理，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要專業(yè)從事項目管理的組織來管理。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗、能力，能夠提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠創(chuàng)造最大的效益。

2）項目管理的工作內(nèi)容：項目管理工作內(nèi)容1、對項目進(jìn)行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。2、對項目進(jìn)行分析和需求策劃。3、對項目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統(tǒng)設(shè)計。4、制定項目目標(biāo)及項目計劃、項目進(jìn)度表。5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。7、項目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項目進(jìn)行良好的控制。8、跟蹤和分析成本。9、記錄并向上級管理層傳達(dá)項目信息。10、管理項目中的問題、風(fēng)險和變化。11、項目團隊建設(shè)。12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓(xùn)工作。13、項目及項目經(jīng)理考核。14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導(dǎo)公司所有項目的。

2.項目管理的主要模式

項目管理模式基本上有兩種模式：一種是以《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計。另一種是以《設(shè)計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工管理等全服務(wù)。但是國內(nèi)很多承包商在施工過程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要時才使用”的階段，沒有全面認(rèn)識該合同條件中使用的項目管理模式和技巧，真正體會該合同中蘊含的項目管理思想。在我國建筑行業(yè)逐步融入國際市場的背景下，正確理解和認(rèn)識此類項目管理模式技巧和思想，并在它們引入公司的日常管理，使其成為公司組織和管理的一部分，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

三、組織開展項目管理技術(shù)研究開發(fā)，提高項目管理水平堅持科學(xué)管理

1. 我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務(wù)是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務(wù)實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督。建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。

2. 現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，進(jìn)而使市場經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。發(fā)達(dá)國家的某些業(yè)主和承包商甚至認(rèn)為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術(shù)水平還比較低。提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當(dāng)務(wù)之急。為了提高我國建設(shè)項目管理水平，應(yīng)重視和提倡工程項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)、應(yīng)用和提高管理水平堅持科學(xué)項目組織機構(gòu)管理。系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為對項目工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等的認(rèn)知，只有在實踐的經(jīng)歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領(lǐng)導(dǎo)的能力是生命磨出來的。學(xué)習(xí)、實踐、磨礪是項目管理進(jìn)步的法則。

3. 堅持科學(xué)管理的項目組織結(jié)構(gòu)管理 ，項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應(yīng)有彈性的、可變的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠(yuǎn)的可實行事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物等及經(jīng)營管理權(quán)限。廣泛的發(fā)揮科學(xué)管理制度，實質(zhì)性，有效性帶來更好更全面的發(fā)展，使管理項目上具有一定核心競爭力，建立高素質(zhì)人才隊伍。 我們可以把這個當(dāng)成我們今后發(fā)揮，發(fā)展的目標(biāo)，要朝著這個目標(biāo)去努力，更科學(xué)的去管理體制改革的方向，爭取通過科學(xué)體制改革方向的管理，早日實現(xiàn)這個目標(biāo)，更上一個新的臺階。

篇10

關(guān)鍵詞：工程；工程項目；預(yù)算管理

前言：

全面預(yù)算管理就是建設(shè)項目為了及時、高質(zhì)量的完成經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，將需要進(jìn)行的工作層層分解、下達(dá)給內(nèi)部的各個組織單位，并對其完成任務(wù)情況進(jìn)行考核和控制，以保證各個組織能夠完成各自任務(wù)，實現(xiàn)總體目標(biāo)。這種預(yù)算管理方式是“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督”的代表，能夠合理配置資源，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

一、在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理的必要性和現(xiàn)實意義

1.在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理，是公司預(yù)算管理體制的延伸

企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理，必然要建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理構(gòu)架，通過上下級預(yù)算管理機制的關(guān)聯(lián)來實施全面預(yù)算管理，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在工程項目管理中，項目部積極實施全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算管理貫穿于整個項目建設(shè)的全過程，是公司預(yù)算管理體制和觸角的延伸，能夠為公司完成預(yù)算目標(biāo)提供有力保證。

2.在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理，是促進(jìn)項目管理科學(xué)化，提升項目管理水平的客觀要求

項目建設(shè)是在特定的時間和地點以及特定的資源條件下需要完成的有明確的起點和終點的一次性任務(wù)，項目帶有某種創(chuàng)新性和創(chuàng)業(yè)性的特征，同時也帶有成果的不可挽回性特征，就是一旦失敗就會造成很大的損失，以及永遠(yuǎn)失去了重新實施原項目的機會。在項目管理中實施全面預(yù)算管理，從項目管理的全局出發(fā)，通過科學(xué)的預(yù)測，將浪費和低效率的部分剔除后，合理配置有限資源；通過對項目建設(shè)期間可能存在的問題以及環(huán)境變化的趨勢預(yù)測，采取有效的措施，合理挖掘資源潛力，降低決策風(fēng)險，有效控制偏差，提高項目管理效率；通過制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用合理的方式明晰各部門的職責(zé)權(quán)限，強化項目管理層的全方位管理與控制，使管理層的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化、落實，并形成一種科學(xué)、高效的全面控制約束機制。

3.在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理，是建立內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)內(nèi)部控制職能的重要手段

工程項目管理是一項高風(fēng)險的管理活動，越是投資大、建設(shè)期長的項目在建設(shè)過程所面臨的不可預(yù)見因素就越多，所承擔(dān)的風(fēng)險就越大。全面預(yù)算管理通過預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等一系列的管理活動，使控制活動貫穿于管理全過程。通過對人的行為影響，引導(dǎo)項目部全體成員為既定目標(biāo)而努力，高效、穩(wěn)步的推進(jìn)工程建設(shè)，最終實現(xiàn)工程建設(shè)的總體目標(biāo)，從而實現(xiàn)管理控制的初衷。

4.在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理，是協(xié)調(diào)項目管理活動，激發(fā)各部門工作積極性的有效途徑

將全面預(yù)算管理運用到項目建設(shè)過程中，就是通過“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制程序，形成“緊鏈條式”的預(yù)算指標(biāo)體系，使各部門的業(yè)務(wù)活動通過預(yù)算指標(biāo)這一鏈條環(huán)環(huán)相扣，并使其充分了解自己在全局中的地位和作用，看到本部門同其他各部門的聯(lián)系，充分估計到在彼此業(yè)務(wù)交叉區(qū)域可能產(chǎn)生的障礙和沖突，進(jìn)而采取積極的行動，創(chuàng)造條件對即將面臨的問題達(dá)成共識，從而在管理上協(xié)調(diào)一致而富有效率，形成一種團結(jié)合作的良好氛圍，為實現(xiàn)總體工作目標(biāo)而共同努力。

二、在建設(shè)項目管理中實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題及解決對策

通過在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理的實踐，筆者認(rèn)為。在工程項目管理中實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意并妥善解決好以下問題。

1.加強企業(yè)文化建設(shè)為實施全面預(yù)算管理營造良好的管理氛圍

預(yù)算管理本身具有一定的約束性，無論是對管理者還是對員工。特別是在工程項目建設(shè)中，各部門不但要承擔(dān)巨大的工作量，還要背負(fù)質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度等重大責(zé)任，將全面預(yù)算管理指標(biāo)再分解到每個人的肩上，存在一定阻力。因此，項目部中有些部門認(rèn)為，全面預(yù)算管理本身是財務(wù)行為，是財務(wù)部門將指標(biāo)強加給他們，這種觀念必將影響預(yù)算的實施效果。要解決這類對全面預(yù)算管理的認(rèn)知問題，必須要加強企業(yè)文化建設(shè)，將工程建設(shè)總體目標(biāo)、預(yù)算管理的功用性以及員工自身價值和成就感高度統(tǒng)一，使每一個員工都真正認(rèn)識到實施全面預(yù)算管理的過程就是各部門協(xié)調(diào)一致、實現(xiàn)整個管理團隊總體目標(biāo)的過程。認(rèn)識到預(yù)算指標(biāo)其實是對大家目前所承擔(dān)工作量和背負(fù)的責(zé)任數(shù)量化，目前的努力對未來完成預(yù)算指標(biāo)是非常有意義的，從而提高項目部各部門對預(yù)算管理的認(rèn)知水平，增強個人實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性，營造良好的工作氛圍。

2.加快信息化建設(shè)是為實施全面預(yù)算管理的創(chuàng)建良好的信息環(huán)境

項目預(yù)算管理工作是一項需要涉及多個專業(yè)管理領(lǐng)域、掌握大量信息、投入大量精力才能收效的綜合性管理工作。一方面，我們可以通過信息系統(tǒng)的支持完成預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評價的全過程管理，利用信息技術(shù)提高預(yù)算編制、實施、考核的信息質(zhì)量，讓預(yù)算管理人員從繁瑣的手工計算工作中解脫出來，騰出更多的精力實施管理；另一方面，可以通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的采集和共享使預(yù)算管理模塊與業(yè)務(wù)管理模塊有效地結(jié)合，將信息化流程與預(yù)算管理流程有機的整合起來，使項目預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)管理部門共同參與預(yù)算管理，為項目預(yù)算管理創(chuàng)建良好的信息環(huán)境。

3.夯實基礎(chǔ)工作，健全預(yù)算管理，提高預(yù)算的執(zhí)行力和約束力

預(yù)算管理是一種比較嚴(yán)密、嚴(yán)格和完整的管理系統(tǒng)，必須要求預(yù)算主體有扎實的管理基礎(chǔ)工作和完善的管理制度做支持。從預(yù)算的制定，到通過責(zé)任會計體系進(jìn)行實施，直到最后預(yù)算管理分析考評，都需要通過扎實的基礎(chǔ)工作，提供準(zhǔn)確、有效預(yù)算執(zhí)行信息，完善的制度落實來保證預(yù)算管理信息的權(quán)威性和科學(xué)性。因此，在項目部完善預(yù)算基礎(chǔ)管理，落實預(yù)算管理制度刻不容緩，只有這樣才能保證預(yù)算的執(zhí)行力和約束力。此外，項目部預(yù)算管理流程與各項工作流程是緊密結(jié)合、相輔相成的，這樣才能使項目部每一個部門、每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束。通過實施全面預(yù)算管理可以暴露項目部工作流程中存在的問題，從而推動流程再造，進(jìn)而不斷改進(jìn)和提高預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，構(gòu)建符合項目建設(shè)目標(biāo)的系統(tǒng)、科學(xué)、合理、適用的預(yù)算執(zhí)行控制體系。

4.建立科學(xué)合理的預(yù)算考評體系，提高項目管理效率

項目全面預(yù)算管理是一種剛性的管理，必須實行“嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)”，同時又是一項全員參與、覆蓋項目建設(shè)全過程的管理，與項目部的每一個員工的經(jīng)濟利益都要掛鉤。因此，將預(yù)算管理納入到項目部的業(yè)績指標(biāo)考核體系的同時，必須要保證預(yù)算考評體系的科學(xué)性和合理性，只有科學(xué)合理的預(yù)算考評體系才能將項目管理目標(biāo)和項目部每個員工的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一為一個責(zé)任共同體，增強每個責(zé)任主體完成目標(biāo)的信心，使每個責(zé)任主體真正發(fā)揮自身主觀能動性，以積極的態(tài)度參與項目預(yù)算管理，提高項目管理效率。

三、結(jié)束語

總之，全面預(yù)算管理是一種“制度規(guī)則”，是一個主動的管理決策過程，它關(guān)注過程控制，也關(guān)注結(jié)果考核。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)與授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增長的目標(biāo)”。因此在實施全面預(yù)算過程中，必須進(jìn)行正確的目標(biāo)導(dǎo)向，輔以評價和監(jiān)督。以保證達(dá)到預(yù)算的效果，最終促進(jìn)建設(shè)項目戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)