導語：如何才能寫好一篇工程企業項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：監理企業；工程項目管理企業；轉型

近年來的監理單位增加比較快，但受整體經濟下行的影響，中國的建筑行業也受到了一定的影響，投資的項目個數增長的速度跟不上監理單位增加的速度，從而導致有許多小的監理單位會競標不到工程項目，就去導致惡意報價，影響了整個監理行業的健康發展，同時伴隨著全球經濟一體化格局的漸漸形成，國外監理單位對國內公司產生了巨大的競爭壓力。

一、建設工程監理的有關概念

建設工程監理的內涵是指符合相應資質的工程監理單位，接受項目業主的委托，根據工程監理的相關法律和規范，承擔其項目管理工作，并代表業主對承包單位的建設行為進行監控的專業化活動且滿足與業主所簽訂的合同。工程監理的主要性質有獨立性、服務性、公正性和科學性。

二、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是指從事項目管理工作的單位接受業主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項目實施全方面和全過程所實行的一種有計劃、組織、協調、指揮和控制的相關管理服務活動，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調和優化。

三、工程監理企業轉型為工程項目管理企業的方式

(一)企業內部的自我轉型

企業內部的自我轉型是指監理企業通過對企業自身的多個方面進行轉變，使之成為項目管理公司。企業內部的轉變主要是從三個方面來進行，加大資金的投入，項目管理公司的工作內容要比監理企業廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴大企業的規模；人才結構的調整，人才是項目管理公司最重要的財富，通過吸收大量的管理服務相關與人才，如：結構工程師、造價工程師等注冊工程師，保證企業在項目的實施過程中有充足的專業性人才來指導，在吸納專業性人才的同時又要裁掉那些充數的臨時人員；申請新的資質，在我國承接的項目大小取決于公司資質的等級，只有申請到了新的可以承接項目管理工作的資質后才能算是轉型成功。

(二)企業間的收購和兼并

企業間的收購和兼并就是指行業內的工程監理企業的重組，大企業通過收購或者入股的方式來兼并小企業，從而擴大自身企業的規模和綜合業務資質，來實現企業的轉型的完成。(監理企業與監理企業)和縱向(監理企業與其他建設管理相關企業)合并的方式與其他規模相當的企業進行合并對于規模較大的監理企業，其自身具有相當的人力、財力資源，有能力收購那些中小型的項目管理公司。規模中等的監理企業，可以通過橫向(監理企業與監理企業)和縱向(監理企業與其他建設管理相關企業)合并的方式，與其他規模相當的企業進行合并比如規模較小的設計院和招投標公司等。這種企業間的重組具有高效快捷的優勢，但同時又是不同企業間的重組，每個企業都有其自身的文化背景，會使其重組以后產生內部的文化差異。

(三)企業間的戰略聯盟

企業間的戰略聯盟是指工程監理企業與建設相關的其它企業，其有設計單位、招標單位、咨詢單位等企業間通過協議等方式來組成一個共同的合作體：項目管理聯盟。其每個公司都具有與建設項目有關的相關資質，就能各自發揮其自身的優勢，實現優勢互補、資源共享、利益均得和風險共擔。企業間的戰略聯盟主要有兩種方式：一是幾個企業間各自都出資金和人力形成一個新的法人實體，在以后的項目招投中可以用這個新的法人實體去進行競標；二是兩個或兩個以上的企業為了能同時競標到一個項目而達成的臨時聯盟，共同為這個項目而服務，項目完工后，聯盟也自行解散。這種企業間的戰略聯盟對企業的資本金的要求較低，不需要企業重組那樣大的資金量；能提高工程監理的項目管理水平和企業的知名度，這相當于是這幾個聯盟企業的各自知名度的集合，有利于公司的發展。

四、工程監理企業轉型為工程項目管理企業的必要性分析

(一)項目完整性和一致性的需求

在我國，一個項目的完成是由許多的職能機構共同完成的，每個職能單位之間的聯系并不太密切，這就會造成項目實施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴重的影響項目的進度。這種職能分割使各職能機構僅從項目的各個階段出發，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性大受影響和項目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項目管理有各種模式，但其的共同點是就是會使各個職能機構的聯系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達到進一步的加強。從監理轉型為項目管理以后就會節約成本、縮短工期同時又會保證質量。做到了保護業主利益的同時又會保證項目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發達國家類似監理企業的發展己領先了我國幾十年，其發展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項目管理的服務而不同于我國的提供的監理服務。隨著全球化的到來，中國建筑行業的市場己對國外開放，國外的項目管理企業憑著其自身的管理水平與技術水平的先進性己占據了國內很大的市場。中國的監理企業如果想在國內生存下來和走出國門，就必須要學習國外項目管理企業的先進技術和管理水平，提供全過程的項目管理服務。因此，監理企業向項目管理企業轉型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項目中的進度、質量和費用三大目標的控制管理。在進度控制上，傳統的工程建設是要求業主與各個項目參與方進行協調溝通，這會使得業主方任務量繁重，業主在工程項目管理上的專業知識和經驗本來就比較不足，會造成項目存在進度的延期、質量的缺陷及費用的增加。工程監理企業向工程項目管理企業實行轉變后，業主方就會委托一個工程項目管理企業來協助自身或者完成對項目建設全過程的監督管理。一個專業化的工程項目管理企業對建設項目進行統一的管理，對進度會有一個最優化的管理，同時也會減少因多方的進場時間不同而帶來的進度拖延。在質量控制上，現階段我國的工程監理單位對質量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質量控制很重要，但同時在設計階段的質量控制對整個工程項目的質量起著關鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項目管理是一個全過程的動態管理，它不僅會對施工階段進行質量，同時也還會對設計階段進行嚴格的質量控制，因此工程監理企業轉型為工程項目管理企業后對質量目標的控制將會有很大的促進作用。在費用的控制上，設計階段對項目完成的費用有著很大的影響，如果設計階段不能得到很好的監督，很可能會導致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項目的費用。同時在項目的施工過程中運用工程項目管理中的相關成本控制的方法可以對成本進行最優化。而這些都是監理單位所缺少的。由此可以看出工程監理單位轉型為工程項目管理單位后會使費用目標控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監理企業轉型為工程項目管理企業都是非常有必要的。

五、結語

監理制度發展到今天，己經偏離了最初實行的目的，盡管不能說現在的監理制度阻礙了建筑行業的發展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴峻。監理企業想繼續發展下去，就只能適應社會的發展，進一步的進行改革，其向項目管理公司轉型是其發展的主要方向。通過企業內部的自我轉型、企業間的收購和兼并、企業間的戰略聯盟等方式進行轉型發展，以便更好的與國際接軌。

參考文獻：

[1]周剛，萬東東，李明，等.工程監理企業向項目管理企業轉型研究[J].建設監理，2016(3)：21-23.

篇2

關鍵詞：工程監理；項目管理；轉變

隨著我國各項建設法規和條例的出臺，引發了我國工程監理企業向工程項目管理企業轉變的內在要求。從近年來我國國內工程監理企業運行實踐來看，監理企業項目管理只能提供階段性的工程咨詢服務和施工階段的監理服務，其核心競爭力缺乏，還存在一些監理企業壟斷區域市場的行為，很多小規模的監理企業難以生存，傳統的工程監理企業已經難以滿足市場化發展的需要。

一、工程監理企業存在的問題

1.業務范圍狹窄

我國工程監理服務最初定位為對項目的全過程管理，但從我國具體實踐情況來看，我國工程監理企業的業務多圍繞施工階段的質量管理活動開展的，而對于前期勘察和設計進行的監理較少。項目管理是一個全過程的管理活動過程，勘探設計和成本控制對項目管理好壞都起到了決定性的作用。同時，我國項目監理企業在業務上受制于國家的強制性規定，也使得我國監理企業的業務范圍受到限制，難以保證項目的全過程管理。

2.內部運作機制不規范

我國很多監理企業存在監理人員資質不足的問題，大多依靠較少幾個具有職稱的工程師來完成企業的內部運作。這樣就容易導致一人多職現象發生，在缺少必要的監理人員的情況下，有的監理人員一人負擔幾個項目的監理工作，往往是掛名不管事，而將具體工作交由其他人員來完成，成為掛名監理人員。這樣容易導致項目具體實施過程中，由于監理人員精力問題而導致具體監理工作無法落實，使整個項目的運作出現問題，拖延了工期，甚至出現了嚴重的質量問題。

3.部分監理企業存在不規范行為

工程監理制度在我國已經實行了有二十年的時間，但取費標準調整滯后，一些工程監理單位為了獲得工程項目，通過低價競爭的手段來獲得工程監理業務，這種低價拉攏客戶的手段容易形成行業的惡性競爭。很多監理企業在低價中標后，由于標的額無法滿足正常的業務開支需要，只能通過降低成本等手段來獲得利潤，或者聘用一些低端的管理人員充當監理人員，來降低人力成本開支，這種低價惡性循環業務導致行業發展受到影響。很多監理企業為了獲得生存，而不是通過質量提升手段，而是短期的壓低成本開支，減少人員培訓機會，降低資金投入，這種低收入、低人才的惡性循環必然導致行業整體水平滑坡，不利于行業的可持續發展。

二、對工程監理企業向工程項目管理企業轉變的探討

工程監理企業的業務局限性及自身存在的很多問題，已經使其發展不能滿足市場發展的需求。而全過程的工程項目管理逐步的與國際工程項目管理制度相接軌，它不僅具有明確的市場定位，而且具有廣闊的市場發展前景，是市場發展的產物，比起工程監理行業更能合法合理的表達業主的權益和需求，保證整個建設項目的順利進行。

1.加強政府的調控管理

我國工程監理企業向工程項目管理企業轉變的過程，離不開政府的規范管理和政策扶持。政府需要通過掌握行業發展規律，借鑒成功經驗，通過法律法規的形式來規范項目管理工作。一是政府要嚴格約束工程監理企業，確保其具有一定的資質能力。對于進行不正當的價格競爭手段要堅決進行抵制，必要時候直接取消監理企業的資質。同時，也可以依靠網絡的手段，來排查不合格的監理企業，強化社會的監督作用。二是政府要規范建筑市場秩序，弱化地方保護主義色彩，通過對市場的整合，減少行業地方保護主義。確保工程監理企業在進行轉型中能夠有一個良好的市場氛圍。三是政府要重視安全性建設，建筑行業的效益性永遠要服從于安全性要求的，不能因為追求短期的經濟利益而忽視了安全性的要求，這樣做是得不償失的。要加強安全制度建設，培育相關保險措施，完善相關保險法律法規，確保監理企業穩健經營，進而實現其順利轉型。同時，政府部門應該規范和完善工程監理企業向工程項目管理企業轉變的相關法律法規，確立開展工程項目管理服務的法律地位，如在工程監理企業的取費方面，應國際發展的需求，提高相關費用，吸引人才同時保障合理化的取費水平。

2.擴展業務范圍及資質

在進行具體轉型過程中，要運用項目管理手段來對業務進行拓展，要優先考慮向招標和造價咨詢類領域擴展資質條件，在拓展自身業務范圍的同時，向較簡單的招標、造價咨詢等資質進行申請，進而逐步補充資金和人才，確保資質的不斷升級和擴大，進而滿足工程項目管理服務發展需求，為業主來提供全方位的項目管理服務，實現向工程項目管理企業的完美轉變。

3.加強人才隊伍建設

人才隊伍的建設是進行工程項目轉變的基礎性條件，工程監理企業如果要開展全過程的工程項目管理業務，必須在各個階段都擁有能提供工程項目管理服務的全能型人才和復合型人才，才能確保業務活動的有效開展。要提高專業人才業務認識度和專業能力，重視人才的引進和培養。同時，要采用激勵措施，提高對高資質和高水平人才的引入，以確保這些人才儲備能滿足從工程監理向工程項目管理轉變的新型項目管理的全方位人才需求。

參考文獻：

[1]李斌峰：淺談工程監理的現狀與發展趨勢[J].山西建筑.2010.（09）.

篇3

關鍵詞：施工項目質量管理成本管理安全文明資料管理

中圖分類號：TU201.2文獻標識碼： A 文章編號：

一個工程項目從投標報價之時，實際上已經進入施工項目的運作，為了能確保項目的順利進行,實現項目管理目標,科學的組織施工與管理是工程實施的關鍵。

施工項目的組織機構管理

項目管理的組織結構,也就是管理體系的建立,包括安全生產管理體系、質量保證體系、成本控制體系。設置這個組織結構的目的是為進一步提高項目整體管理水準，充分發揮項目管理功能，達到項目管理的最大收益目標。因此，必須建立一個結構合理，團結一致，工作認真，能高效完成項目管理任務項目經理部，合理高效的組織體系和組織機構是施工項目管理成功的重要保證。以項目經理的管理目標和職責為中心，合理組建項目管理機構，貫徹因事設崗，配備合適的管理人員。項目經理部是項目管理目標能否實現的決定性因素,一個好的組織機構能夠靈活應付各種自然環境與社會環境的變化，合理的組織結構明確了各部門的分工和職能,做到各司其職、人盡其能、物盡其用,才能指揮有序、令行禁止,杜絕扯皮和管理的混亂。這是工程順利進行和保證施工連續性的良好開端,是實現項目管理目標的前提。當然作為組織機構的核心項目經理，必須具備良好的政治素質，管理水平、理論知識和實踐經驗，有效應付各種環境變化，形成組織力，凝聚力，確保組織系統能正常高效運轉。

施工項目質量管理

（一）建立質量管理體系

施工企業必須建立切實可行的質量管理保證體系，推行生產控制和合格控制的全過程質量控制。項目部要全面系統地把質量工作落到實處，根據具體項目實際情況，結合企業管理體系，建立專門的質量保證系統，制定質量方針，編寫質量手冊。這里不僅包括原材料控制、工藝流程的控制、施工操作控制、每道工序質量檢查、各道相關工序間的交接檢驗以及專業工種之間等中間交接環節的質量管理和控制要求，還應包括滿足施工圖設計和功能要求的抽樣檢驗制度等。

同時項目部應會同施工企業，從施工技術、管理制度、工程質量控制和工程質量等方面制訂項目綜合質量控制水平的指標，以達到提高整體素質和經濟效益。

（二）人材機的控制

2.1人員是質量控制的核心，堅持所有作業人員持證上崗，特別是重要技術工種、特殊工種、高空作業等，做到有資質者上崗。加強對現場管理和作業人員的質量意識教育及技術培訓，開展作業質量保證的研討交流活動等。

嚴格現場管理制度和生產紀律，規范作業技術和管理活動的行為。加強激勵和溝通活動，調動人的積極性、創造性。項目部須嚴格按國家標準控制每道工序的質量，每道工序完成后除了自檢、專職質量檢查員檢查外，還要進行工序交接檢查，使各工序間和各相關專業工程間形成一個有機的整體，要求所有項目人員樹立質量就是企業生命的觀念。

2.2材料是工程施工的物質條件，材料質量是保證工程施工質量的必要條件之一，實施材料的質量控制應抓好以下環節：

（1）材料采購根據工程特點、施工合同、材料的適用范圍和施工要求、材料的性能價格等因素綜合考慮，項目經理部或企業應建立常用材料的供應商信息庫并及時追蹤市場。

（2）材料檢驗對于工程主要材料、半成品、成品、建筑構配件、器具和設備必須做進場驗收主，重要建筑材料還須進行復檢。

（3）材料的倉儲和使用運至現場或在現場生產加工的材料經過檢驗后應重視對其倉儲和使用管理，避免因材料變質或誤用造成質量問題。

2.3施工機械設備是現代建筑施工必不可少的設施，是反映一個施工企業力量強弱的重要方面，對工程項目的施工進度和質量有直接影響。因此，選好、用好機械設備至關重要。

（三）施工過程控制

3.1施工方法控制

施工方法集中反映在工程施工所采取的技術方案、工藝流程、檢測手段，施工程序安排等，對主要項目、關鍵部位和難度較大的項目都須制訂施工方案，并在制訂方案時要充分估計到可能發生的施工質量問題和處理方法。

3.2施工環境控制

在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，如自然環境主要是施工現場水文、地質和氣象資料信息；如管理環境，是指現場施工組織系統和質量管理的綜合運行機制；如勞動作業環境，是指作業面的合理規劃和管理，各種安全防護措施，加強落手清管理。

創造良好的施工環境，對于保證工程質量和施工安全，實現文明施工，樹立施工企業的社會形象，都有很重要的作用。

3.3施工工序質量控制

工程質量是通過一道一道工序逐漸形成的，要確保工程項目施工質量，就必須對每道工序的質量進行控制，這是施工過程中質量控制的重點。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷整個工序的質量，其步驟為計劃――實施――檢查――處理四個階段組成的工作循環。

（1）確定工序質量控制工作計劃。一方面要求對不同的工序活動制定專門的保證質量的技術措施，做出物料投入及活動順序的專門規定；另一方面須規定質量控制工作流程、質量檢驗制度等。

（2）主動控制工序活動條件的質量。工序活動條件主要指影響質量的五大因素，即人、材料、機械設備、方法和環境等。

（3）及時檢驗工序活動效果的質量。主要是實行班組自檢、互檢、上下道工序交接檢，特別是對隱蔽工程和分項（部）工程的質量檢驗。

（4）設置工序質量控制點（工序管理點），實行重點控制。工序質量控制點是針對影響質量的關鍵部位或薄弱環節而確定的重點控制對象。

施工項目的成本管理

施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。

施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。

隨著施工項目管理在建筑業中逐步普及和完善，項目的成本管理也普遍得到應用并重視，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。因為它能夠體現施工項目管理本質特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理效績的客觀尺碼。以下是施工成本控制的一般程序：

圖1施工項目成本控制一般程序

施工項目成本管理覆蓋整個項目過程，包括投標承包階段、施工準備階段、施工階段、及竣工階段和保修期間。

建立施工項目成本目標責任制，按照成本最低化、全面成本控制、動態成本控制的原則，項目經理部將施工項目的成本目標，按管理層次進行再分解為各項活動的子目標，落實到每個職能部門和作業班組，把與施工項目成本有關的各項工作組織起來，并且和經濟責任制掛鉤，形成一個嚴密的成本控制工作體系，實現預期的成本目標。

施工項目安全生產與文明施工的管理

安全生產是建設和諧社會,以人為本方針的體現,安全生產管理要貫穿安全第一、預防為主的方針。只有安全生產才能實現其他目標的完美實現。

安全生產管理須編制施工項目安全保證計劃，主要是規劃安全生產目標，確定過程控制要求，制定安全技術措施，配備必要資源，確保安全保證目標實現。

具體表現為：

（一）落實安全生產責任制度項目經理是施工項目安全生產第一責任人，對項目施工的安全生產負有全面領導責任和經濟責任，項目經理部各級領導、各個部門、各類人員應積極貫徹執行安全生產方針、法律法規和各項安全規章制度，把安全責任目標分解到崗，落實到人。

（二）安全生產教育培訓制度對項目經理部各級管理人員、特殊工種人員、新進場作業人員分別進行安全管理水平、知識，安全技術和安全生產、法律法規教育。三、安全生產規章制度和操作規程 項目經理部應根據本工程特點、施工方法、施工程序、安全法規和標準的要求，從行政和技術兩方面制定相應的安全管理措施，確保安全施工。四、保證安全生產條件所需資金的投入和進行定期和專項檢查。 再好的制度和措施也必須要落實到位，才能真正起到應有的作用。

文明施工與安全生產是分不開的，它是生產得于安全進行的重要保證，因此如何做好文明施工至關重要，首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度，做到按專業、崗位、區域等包干負責。在施工項目中對現場各個方面專業的管理，開展文明施工競賽活動，有布置、有檢查、有考評、有獎懲，評比結果公布于眾。

項目資料管理

工程資料應實行總工程師、主任工程師負責制，設立檔案管理和技術資料管理崗位，配備技術人員專職從事資料管理工作。所有工程資料必須真實反映工程實際情況并隨施工進度及時調整，嚴格按照建筑工程資料管理規定，按系統、專業歸檔整理，保證完整、準確，由各級技術負責人審核，工程建設參與各方主要質量責任人簽字，建立質量終身責任制檔案。

項目資料是工程完整交工不可分割的重要部分，是項目各個環節順利進行的重要保證，但在很多工程實踐中被忽視，只在項目竣工交付時，才臨時拼湊相關資料，應付過關了事，這樣的資料肯定不能真實詳盡地反映工程中實際信息，對項目交付后的維修，保養及改造等后續管理帶來很大的麻煩。

結語

篇4

1分析模型

對工程項目管理企業知識管理能力成熟度進行分析，不僅要得到成熟度等級，更重要的是找到提升企業知識管理能力的重點。這也是企業知識管理實施的重點和步驟，為企業知識管理未來的發展指明方向。

1.1雷達圖分析模型(見圖3)工程項目管理企業知識管理能力成熟度等級的提升，要抓住每一等級的關鍵域逐級、分階段穩步提升。利用知識管理能力成熟度調查問卷，結合雷達圖，可以更為直觀地分析影響工程項目管理企業知識管理能力的5個維度的具體狀況。

1.2象限分析模型(見圖4)以要素的得分為X軸、要素的權重為Y軸建立坐標系。把每一個要素所表示的點標示于這個坐標中，即可進行企業知識管理改進順序和方向的分析。該模型可以分為4個區域。位于Ⅰ區的要素點是對企業提高知識管理能力相對重要的要素。但是該企業在這方面的能力卻比較差，所以該區域是企業知識管理的最薄弱環節，是需優先和重點改進的地方。企業應把主要精力和關注點放在此處。這些要素的提升會使企業知識管理能力得到快速提升。位于Ⅱ區的要素點的重要性和能力都比較高，是該企業的能力比較強的要素。企業可不將該區域的要素作為重點改進要素，但由于這些要素對企業的知識管理很重要，企業應該注意保持。位于Ⅲ區的要素點的重要性和能力都比較低，由于該企業在這些方面的能力比較弱，因此也屬于企業應該改進的地方。但由于其重要性較低，所以企業投放在這個區域上的精力可適當減少。位于Ⅳ區的要素點對企業的知識管理重要性略低，而該企業已經做得比較好了。所以企業可以暫且不必關注位于這個區域中的要素點，而把精力放在其他的區域。

2知識管理能力成熟度評價模型的應用

采用以上設計的工程項目管理企業知識管理能力成熟度評價方法，對某地鐵施工企業(甲企業)、工程造價單位(乙企業)進行問卷調查。調查填寫問卷60份；高層管理者、中低層管理者、普通員工各20份。甲，乙企業知識管理能力成熟度隸屬度如表1。由表1可以看出，甲企業知識管理能力隸屬度為0.564，處在協作級，知識管理能力水平較高；而乙企業相對較低，隸屬度為0.433，處在認知級。可以進一步分析兩個企業的知識管理能力在知識維(K)、流程維(P)、文化維(C)、管理維(M)、技術維(T)的成熟度得分對比(如圖5所示)。由圖5可以看出，甲企業在知識管理能力的5個維度的得分均較高；較低的是知識維度，但也超過了3分，高層管理者、中低層管理者和普通員工的5個維度比較一致。經過與該企業員工交流發現，該企業信息化程度較高，日常的工作流程均依附于企業門戶和IT平臺，對項目管理過程中產生的知識的收集和沉淀有具體的制度和流程保障，因此，該評價結果比較符合企業實際。而乙企業5個維度的得分普遍在2分左右，知識管理的各方面還存在比較大的有待改進的地方。兩家企業的高層管理者對各個維度的評分相對較高。為了進一步明確提升成熟度等級的重點，需要結合各要素的權重及得分即象限分析圖，來顯示應該首先改進的指標和要素。不同評價主體下對各級指標的成熟度評分有所不同。但由于涉及的評價主體有3個，因此可以綜合這3個評價主體的評分結果，采用加權平均評分來反映兩家企業的知識管理能力成熟度各級指標的具體狀態(如圖6、圖7所示)。根據知識管理能力成熟度分析模型，企業應優先選擇權重大而得分低的要素，即選擇靠近左上角的要素點，作為下一步知識管理的重點，投入較多精力去關注；而越靠近右下角的要素點，企業可以暫且不用過多的關注。采用雷達圖分析和象限分析，可以初步找到目標企業的知識管理成熟度升級的重點和步驟，指明企業知識管理未來的發展方向。依照這個原則，對于甲企業來說，從協作級向優化級提升，應該重點關注K2(知識水平)指標。具體來說，應重點關注K2下的K33(知識文檔化程度)和K31(知識編碼機制與分類體系)、C2(員工認知與配合)下的C23員工間信任程度和分享知識的意愿。對于乙企業來說，從認知級向規范級提升，應重點關注流程維P中企業層(P1)和項目層面知識流程能力(P2)、文化維的C1管理者推動下的C12(高層領導的知識管理意愿)、管理維M3的M32(知識管理的目標)以及K31(知識管理流程規劃)等。

3結語

篇5

摘 要 我國國民經濟的快速發展，帶動了工程項目建設的蓬勃發展，為了適應市場經濟的要求，建筑業進行新型的項目管理模式，項目管理是與項目實施階段的承造單位和監理單位的管理有實質上的差異，其表現為管理工作的范圍更 加全面，管理要素更加復雜，管理深度也相對宏觀，因此，項目管理是建筑企業管理之基，效益之本。從近年來的實踐經驗看到，項目管理優劣決定了企業效力和可持續發展的能力，項目管理優則企業強盛，項目管理劣則企業動力弱，舉步維艱，所以加強和優化項目管理非常重要。

關鍵詞 工程 項目管理 財務管理 戰略風險

一、工程項目管理

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設 計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的 定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支。

二、工程項目管理要分級管理，優勢互補

對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事，管自己該管的項目、形成優勢 互補局面。工程公司全面抓在建、項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發現問題準，解決問題精確制導，彈無虛發；總公司要 “高”。總公司、集團分公司兩級要明確監督管理的重點項目，不要出現該管的項目不管，不該管的項目干預過多的現象。從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋 及時準確；慎重選擇項目經理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合 企業內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力；對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監控并真正負責，對問題能夠及時發現、找出癥結，果斷解決，及時消除危機等專項施工能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業人員的培養，及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

三、企業合理組合項目管理是預防企業戰略風險的根本

項目驅動型企業在戰略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業的長期競爭優勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰略風險。

1．項目組合選擇與組織戰略的背離。合理確定項目驅動型企業項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業的長期發展至關重要，也是企業的戰略問題，企業必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業獲得持續的競爭優勢，并最終使企業具有較好的經濟績效水平。如果項目驅動型企業片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業的經濟績效和核心技術能力的未來發展都比較差，即項目驅動型企業的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業的項目投入不應僅以企業當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業當前的資金狀況所左右。

2．項目組合平衡與戰略目標產生偏差。強調重大項目等長期投入雖然對企業具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業 重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。但企業亦不可只從長遠出發，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目。可以看出，項目組合管理在優化項目組合、項目優先權確定、戰略風險項目資源優化的各個操作層面上都會產生戰略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業的戰略發展目標產生重要的影響。

參考文獻：

篇6

Key words： project management；project management system；construction machinery

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）20-0056-03

0 引言

目前國內投資減速，國際市場有效需求不足，消費萎靡，原材料成本、勞動力成本及融資成本持續上升。工程機械行業經濟運行競爭日益加劇，行業發展面臨嚴峻考驗。越來越多的企業也認識到，“兩化”融合（信息化和工業化的深度結合）成為企業可持續發展模式的必然趨勢。

國內很多工程機械企業，沒有完整的項目管理體系，在新產品開發項目實施過程中管理粗放，沒有相應的流程約束和建立必要的組織設計；忽視項目計劃（沒有策劃或計劃不嚴謹）項目范圍目標不明確；沒有有效利用項目積累等方法進行競爭和管理；許多企業仍然采用手工方式進行項目管理，尚未應用系統在互聯網平臺上進行項目管理。

在工程機械行業應用IT手段（信息系統）進行項目管理，是規范研發項目管理的重要工具。由于工程機械行業研發項目除有其他行業項目管理的共性，又有工程機械行業的特殊性；既要達到項目管理流程中一般的規范化要求，又要滿足工程機械項目管理個性化要求，這些使得柳工項目管理工作雖有周期性、規律性，但確實復雜、繁瑣、重復、交叉。

柳工隨著產品線多樣化，企業全球化發展，推出了研發項目管理系統-RDM，對規范研發項目管理及提升產品研發能力具有重要意義。

1 項目管理

近代項目管理學科源于20世紀50年代，從60年代起，國際上許多人對于項目管理產生了濃厚的興趣。目前有國際項目管理協會（IPMA）和美國項目管理協會（PMI）兩大項目管理的研究體系。而國內對項目管理的研究和行業實踐起步較晚，與西方發達國家相比還有相當差距。

2 柳工項目管理系統的應用

柳工于2006年引入了PLM進行產品數據及生命周期管理，于2011年又進行研發平臺的整合及PLM二期升級，對產品生命周期中的研發流程、設計更改、產品數據、項目文檔等實施更為有效的管理。但隨著柳工規模的日益增大和國際化發展，原有的項目管理系統模塊已不能滿足柳工的高速發展，且工程機械產品復雜，研發周期長，試制成本高，作業環境惡劣，對項目管理系統個性化定制需求更強烈。項目管理模塊作為PLM一個子系統，功能較弱，僅僅提供了按照項目來管理和組織相關的產品數據，項目管理中的監控數據只能來自手工輸入而非通過對過程執行情況的直接獲取；研發項目過程管理主要依靠系統外Project、Excel、紙質和人工跟蹤的方式進行，存在工作量大、效率低、時效性差、信息滯后等問題。缺乏有效的項目管理系統，使得無法系統化、精細化進行研發過程管理，無法對研發過程和研發能力做度量分析和改進，成功的產品經驗不能得到全面分享與借鑒。

一個較為強大的項目管理系統功能是指對進度、任務、資源、缺陷等模塊和項目的管理，它需要支持工作任務的分解，較多地涉及時間管理、任務分配、資源使用計劃、進度控制、報表功能等。柳工深刻認識到，對于研發項目管理的迫切性，公司需要一個平臺化的系統來對研發項目進行管理。基于公司的業務需求，通過對軟件公司深入的調研，最終確定了RDM系統。

3 RDM項目管理系統

研發管理（Research & Development Management，即RDM），是在研發體系結構設計和各種管理理論基礎之上，借助信息平臺對研發過程中進行的規范化管理，涉及和包含：項目管理、團隊建設、流程設計、風險管理、需求管理、文檔管理和資源管理等的一系列協調活動。

相對于PLM，RDM關注的重點是研發過程的管理，通過研發項目計劃，把進度管理、文檔管理、資源管理等貫穿起來，包含了進度、任務、文檔、缺陷、資源等模塊。

4 柳工RDM系統開發應用

項目組通過深入研究，根據工程機械研發項目特點從RDM軟件強大的功能中挑選出最符合柳工現階段項目管理需求的部分功能，開發出獨具特色的RDM系統，既可滿足個性化業務需求（流程、權限、問題、報表、視圖等），又可滿足系統的二次開發。

下面著重介紹系統幾個主要功能的應用情況：

4.1 計劃管理 系統支持基于模板創建、典型項目案例創建，導入導出和頁面直接編輯等方式創建項目計劃，采用WBS方法自上而下對項目的關鍵節點進行控制。由項目經理在對關鍵里程碑任務進行分配，各子任務責任人對自己接收的任務可進行派生。在計劃執行過程中，不影響關鍵里程碑階段點的調整，由項目經理進行內部調控，如影響關鍵里程碑階段點，則需提交《項目變更報告》，由公司相關中高層負責人進行決策和把控。

4.2 文檔管理 結合新產品開發流程，對項目交付的文檔進行分類，相關任務責任人執行提交、審批、等操作。在系統中可以通過關鍵字檢索過程文檔，同時支持對文檔版本的管理與瀏覽控制，實現企業知識經驗的積累和傳承。

4.3 問題管理 根據相關問題管理流程和需求，建立了統一的問題管理平臺，項目組需要在RDM系統上完成問題輸入、處理和過程跟蹤管理；對研發管理過程中識別的階段評審類問題，需要統一歸口人，由歸口人負責將問題提交到RDM系統。

4.4 工時管理 對項目計劃中的各子任務工時進行了嚴格的量化和統計，建立了工時與個人工作日志關聯，項目經理可對項目成員的任務完成情況及投入工時進行評價，并計入到項目貢獻度中，極大地調動了項目成員的積極性。

4.5 權限管理 權限分為系統權限和項目權限，用戶登錄系統后，系統根據用戶的不同角色，顯示不同的個性化頁面和業務模塊。在項目中，項目經理賦予不同項目成員對項目數據進行新增、刪除、變更、瀏覽等相應的操作權限。由于對系統角色已經控制權限，相同角色的人只能操作自己權限范圍內的動作。

4.6 資源管理 項目經理及部門經理能夠及時了解其負責項目各階段或部門資源使用狀況，合理利用和及時調配資源，確保項目順利、有序地進行，以達到項目目標。

4.7 報表功能 系統提供列表，餅圖，柱狀圖，管道圖，燃盡圖，趨勢圖等報表視圖，可全面了解研發中心項目的整體情況，在公司層面上跟蹤項目進度，高層領導實時掌握項目進展與質量，通過計劃紅綠燈和偏差率標識項目健康程度，項目組合分析，平衡資源分配，做出更及時準確的決策。

5 柳工實施項目管理系統RDM的效果

柳工通過逐步推進RDM系統的上線應用，所有研發項目也相繼在RDM中進行管理和維護，提升了項目管理工作的效率，促進產品開發流程優化和產品研發資源整合，以此來提升公司產品的研發能力。

6 工程機械企業實施RDM的體會

為了項目管理系統能在工程機械企業更好地實施應用，從中獲得以下幾點體會：

6.1 首先要制定研發項目流程

柳工在確定使用新的項目管理系統之后，緊接著優化了《新產品開發流程》并及時進行宣貫，把流程植入到項目管理系統，要求落實到產品開發的各個階段，使研發人員非常清楚地了解開發過程應該怎么做，因此為先期決策正確性和后期目標一致性提供了重要保證，減少了無效勞動，提高了效率。

6.2 其次要完善相關的項目管理規范及制度

柳工在明確了研發項目流程后，組織編制了《研發項目管理制度》、《新產品開發流程推進評估辦法》、《新產品開發成功度評價標準》，這三項制度作為公司研發項目規范性文件，明確地指出了各職能部門的職責、項目過程質量評價方法，對新產品開發過程中的關鍵步驟及結果績效設立了評價指標。

6.3 前期調研，培訓與宣傳保障

前期對客戶的調研，溝通是必須的，項目組通過對不同層級客戶的訪談收集了公司當前存在的問題，還要結合公司各業務的需求、思路與軟件公司共同開發項目管理系統。針對種子用戶，組織幾次培訓，通過試用系統不斷地測試，持續對系統進行完善，滿足公司的要求。推進部門需加大培訓和宣傳力度，是實現新舊系統轉換的有效手段。

7 結束語

篇7

關鍵詞：工程承包 企業項目 管理責任制

Abstract: improving project construction management level, and ensuring the quality of projects and investment returns, and enhance the comprehensive enterprise strength, speed up with the international community, was to join the WTO to adapt to the demands of the new situation, need management concept, management methods and management method and so on various aspects of the improvement. In this paper, the engineering contracting enterprise project management responsibility form, responsibility goals and enterprise project management implementation, accounting system are discussed.

Keywords: project contracting enterprise project management system

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1前言

項目承包責任制是一種新型的項目管理策略。是由人們經過分析、論證，建立的一種融心理學、運籌學、管理學于一體的員工激勵和項目管理策略。他的提出得益于“施工企業項目承包責任制”。

項目承包責任制是以工程項目為對象，以項目經理負責制為中心，以項目承包責任制為基礎，以經濟合同為手段，以政治思想工作為保證，按照工程項目的內在規律和用戶需求合理配置生產要素，對工程項目的質量、工期、成本等實行全過程的控制和管理，達到全面實現項目目標，提高項目投資效益和公司經濟效益的一種科學管理策略。項目承包責任制包括兩模式：項目承包制和項目責任制。

2工程承包企業中項目的組織關系

在施工總承包中，工程承包企業需要為業主開展工程建設全過程服務，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行。同時，還要向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、智能化、鋼結構、機械租賃等專業化配套能力。作為協作體，在項目責任體系中承擔著以下責任內容：

2.1為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經理部，如項目部需求的合同管理、計劃管理、質量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負責的工作人員；

2.2為項目供應材料、設備、建筑構配件加工；

2.3提供勞務及技術工人等；

2.4提供場內外的運輸；

2.5提供專業的技術支持，如協助項目處理工程出現的生要技術問題，進行技術鑒定、質量評定等；

2.6在總包項目中還要由企業的設計部門完成工程設計工作；

2.7為項目提供資金支持的項目融資機構及相關人員對項目的支持。

總之，項目管理的任務的非單一性決定了協作部門與協作人員的組織復雜性，這也體現了大型項目 科學 管理的重要性。

3工程承包企業責任制的目標

工程承包企業的項目責任制應圍繞著以下目標設置：

3.1使項目的運作符合企業的總目標和經營戰略，對企業的發展提供積極的貢獻和有力的支持。

3.2要使項目管理和部門管理具有合理的驅動力和參與積極性。能最大限度地發揮項目自身的主觀能動性和積極性，在項目利潤最優化的前提下使同一企業的項目間利益合理化，部門和項目間利益均衡化。

3.3保持企業對項目的有效控制和調配，保證項目在企業的控制下健康實施，在財務上不失控，在產品上不失控。

3.4在項目實施過程中能發揮企業的整體優勢并充分調動各個合作企業的專業優勢，集中力量，高效完成工程項目。實現企業內部的資源優化整合和企業間資源的優化組合，防止在項目上的個體行為。

4承包企業的責任制形式

在工程項目實施過程中，企業的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支持，包括管理服務、資金支持、資源共享、專項施工、提供技術支持等。在企業中，這些部門的責任制形式也各不相同。

4.1成本責任型的，它們有一定的經營權和管理審批權，對企業在項目上的成本負責，按企業的要求達到一定的成本目標。

4.2利潤責任型的，即部門有獨立的經營自，在生產和銷售方面是相對獨立的，它向項目提品或服務，企業通常按照年度考核它們的利潤。

5 承包項目實施過程的責任分析

在考慮工程項目的要求和業主方的要求的條件下，工程承包項目一般分為投標階段、施工準備階段、施工（生產）階段、項目結束工作四個階段。

5.1投標階段。發揮企業經營的優勢，估價、合同談判、作實施方案必須集中企業的優勢，而且投標報價要服從和貫徹企業戰略和經營策略。按照招標工作流程的規定，要求投標人在投標文件中指定項目經理，在評標過程中對擬定的項目經理進行考核和審查，賦予一定的評標分數。

5.2施工準備階段，主要工作是現場的準備和項目經理部的籌建。這個階段需要各部門支持施工項目，仍需要集中企業的優勢。在這個階段項目組已經投入，并開始項目的工作，承擔項目責任。

5.3在施工階段，施工項目經理部承擔主要責任和任務，按照計劃和設計實施。按“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的機制運行；組織結構按管理層與作業層分離，理順項目層次與企業層次的關系、項目經理與企業法人代表的關系、項目經理部與勞務作業層的關系有助于項目的實施。

5.4項目結束工作，項目結束工作階段的主要工作是調試、試運行、竣工驗收、交付使用等。在項目結束工作階段，涉及企業的利益，需要企業較多介入。通過驗收項目成果、進行決算、考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監控，項目經理部組織生產的功能逐漸減弱。

6建立完善施工項目承包責任制體系

承包責任制體現了施工生產方式與建筑市場招投承包制的統一，有利于企業經營機制的轉換。要做到承包縱向到底，橫向到邊，縱橫交錯，不留死角。根據實際經驗，本文在建立施工項目承包責任制體系方面總結出以下內容：建立實行“一條原則，兩個堅持，三種承包類型，四種分配制度”。

“一條原則，兩個堅持”：即本著“宏觀控制、微觀搞好”的原則，堅持推行以項目管理為核心、業務系統管理為基礎、思想政治工作為保證的全員承包制;堅持運用法律手段建立企業內部全員合同制。

“三種承包類型”：項目、棟號、班組這三個層次之間的發包與承包必須首先體現企業的利益，本著“包死基數，確保上繳，超額分成，欠收自補”和“指標突出，責任明確、利益直接、考核嚴格、個人負責、全員承包、民主管理”的原則進行。

“四種分配制度”：一是一線工人實行金額累計計件工資制;二是二、三線工人實行結構浮動效益工資制;三是管理人員實行崗位效益工資制;四是對于無法用以上3種方法計酬的部分職工實行內部待業，用時再根據工作崗位定出工薪，實行待崗工資制。

7工程承包企業項目核算機制的建立

7.1確定核算方法的基本原則

7.1.1符合企業的利益，合理地保證了企業的總利潤的增漲。

7.1.2使部門（以及企業的其他獨立核算單位）在項目上都有積極性，使利益均衡。

7.1.3盡可能保證企業各個項目上的均衡性，使各方面感到公平。

7.1.4有利于項目的責任制和部門的核算。

7.1.5有利于今后在新的項目上的報價，有利于與業主的工程結算和索賠的 計算 。

7.2必須解決的問題

7.2.1確定考核項目管理成果的指標體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系。

7.2.2部門向項目提供的資源和服務的數量和價格確定方法。必須合理確定企業內供應和服務的價格，使企業項目責任的評價和考核有統一的尺度，對考核項目組織和部門的業績是十分重要的。

7.2.3企業應該有一套核算考核辦法和內部指標（定額）體系。企業通過長期的實踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

7.3部門的供應和服務的內部核算價格的確定

7.3.1如果僅以部門成本（僅包括變動成本，而不包括固定成本）作為這些供應和服務的內部結算價格，這樣企業的利潤都歸結到項目上，最后項目上實現的總利潤是虛假的，包括供應或服務部門的固定費用。這會造成部門收益不均，不能調動部門的積極性。這種方法僅適用于成本責任的部門，企業對這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎勵。

7.3.2以市場價格為基準，內部價格等于或略低于直接采購的市場價格。這樣一方面可以做到項目上比較真實的核算，為以后報價和業主的核算提供條件，統一了口徑。另一方面也使得各部門、各項上報責任清楚，不容易推諉。

篇8

關鍵詞：項目管理；集成管理；管理手段

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

傳統的施工企業工程項目管理手段中存在的不足和缺陷

1.1策劃項目管理、施工項目管理和建設項目管理之間不存在任何交叉點，它們是相互獨立進行的。這樣就直接影響了施工項目工程的正常運行和工期。每個工程項目管理都獨立完成施工任務，缺乏一個完整的工程項目管理目標，一個環節出現問題，其它生產環節都會受到影響。這種沒有瞻仰性的發展目光和施工計劃，不利于施工工程項目管理目標的實現。

1.2缺乏統一銜接性和一致性。由于策劃項目單位、施工項目單位、建設單位實行的是獨立的責任承擔制，使得整個工程項目在進行過程中沒有能夠實現統一的銜接和協調。此外，由于工程項目管理在初期的時候不關注項目建設的規劃決策，在工程建設過程中才發現設計存在的問題，需要從新更改各種設計方案，這樣就不利于整個工程的建設進度的完成。

1.3工程項目管理者素質有待提高。當前很多施工企業的工程項目集成化管理者大多是憑借著自己在工程項目中取得的經驗而得到的管理手段，他們沒有接觸過國內國際先進的管理知識和技術成果。

2、工程項目的集成化管理的主要內容包括以下幾個方面

2.1管理方式和手段的集成化。工程項目的管理涉及到的學科非常廣泛，其中包括社會學科、自然科學、管理知識、系統學科、工程技術等方面。如果在進行工程項目管理時只采取單一的管理方式，從一定程度上來看是存在局限性的，不能夠滿足工程項目集成化管理的需求、。因此，作為施工企業需要應用多種管理手段和管理方式來實現工程項目的集成化管理目標。

2.2實現管理目標的集成化。所謂的管理目標集成化是指將所有工程項目參與者的管理目標作為整個工程項目的管理目標來實現。它強調的是整個施工項目管理目標的統一性和協調性，這種集成化管理可以最大限度地減少因為某個單位某種特殊原因而給企業帶來的損失。因為項目參與者一定要努力實現整個工程項目的目標，只有這樣才能保證自己的目標得以實現。

2.3把各種管理要素進行集成化管理。工程項目管理包括成本、人力資源、溝通、質量等多個要素，因此，進行要實現施工企業的集成化管理就得把這些要素進行統一規劃和管理。

2.4實現管理過程的集成化。明確管理目標和任務、職責和分工的界限，建立一個以集成化管理為核心的決策、設計、采購、施工管理業務統一管理體系。

3、施工企業工程項目管理的集成化管理手段

1）建立健全信息反饋機制。要建立健全施工企業信息反饋機制就得建立企業的信息網絡系統，充分利用當代計算機網絡傳送信息的現實條件，即時實現施工企業內部的信息共享和傳遞。同時，企業也可以根據自身發展的具體情況來研究適合自身企業的信息傳遞系統軟件。更好地實現施工管理和經濟管理的一體化、實時化。可以肯定的是，隨著計算機網絡的發展，施工企業內部信息的實時性將得到很大的提高，大大減少信息傳遞的失誤、失實，這給施工企業信息集成化管理提供了有效的條件。

2）成立突發事件處理機制。實現企業內部信息集成化管理只是為了更有效地實現集成管理，而要實施集成管理就得成立突發事件處理機制。因此，施工企業按照內部結構來設立各層次的責任分工，維護工作次序的正常運行，建立應對突發事件的信息分享和信息處理中心，充分發揮企業內部專業工作人員的工作能力。此外還要充分利用信息的實時化為企業決策提供有力的依據，讓施工企業在應對突發事件和重大問題時能夠做到及時、有效的處理。

4、實現施工企業集成化管理的途徑

施工企業要實現集成化管理的方式和渠道是十分豐富的，企業應當立足于自身發展的具體情況來構建各自的集成化管理模式。對于管理模式來說，最重要的就是將市場需求、發展規律和自身情況結合起來進行管理。就目前我國施工企業發展來看，我們都知道結構和秩序是為施工企業經營理念和經營戰略而服務的，因此，本人覺得最好是抓住內部結構的組建和內部秩序的構建。

（1）內部秩序的重組。企業的內部秩序是企業組織結構和分工協作的體系，企業根據工程施工項目的具體情況來構建相應的工作秩序。對工作人員的行為進行約束，同時保證施工工程項目的按期完成。重組內部結構秩序需要加強四個方面的建設。

第一，加強施工企業制度管理體系，作為一個施工企業得職權明確，責任落實。按照企業管理功能和結構的需要明確不同專業系統和管理層面之間的工作責任。此外還要排列好企業崗位秩序，按照崗位設計來落實個人或單位責任制，根據相應的工作能力和專業知識合理地分配工作崗位，并且形成標準的崗位工作制度。第二，革新審核方式和評價準則。要提高施工企業的工作效率就得建立健全工作審核制度，針對員工的實際工作業績來進行考核，并且還要建立相應的業績檔案，以此作為升職、加薪的依據。但是一方面要防止過分強調對項目經理或員工個人的重獎，忽略了專業人員在工作中的作用；另一個方面要嚴格審核，堅持給為企業做出重大貢獻的少數優秀員工給予獎勵，促進他們的工作積極性和工作熱情。

第三，注重培養企業員工的業務素質，提高他們的綜合素質。作為一個企業要想實現可持續發展，就得重視人才資源的培養。定期給內部員工進行業務培訓活動，并且要求他們將培訓中所習得的知識和技能運用到實際工作中來，這樣不僅能夠提高企業的經濟效益，而且也能夠從整體上員工個人的綜合素質。

第四，加強企業作風建設，杜絕腐敗現象。一個企業只有每個員工都將自己的技能和知識都投入到其建設中來，才能夠形成強大的凝聚力和競爭力。員工一定要將自己的個人價值和企業的價值統一起來進行實現，將個人意志服從于企業意志。提倡團隊之間的團結協作和求真務實的工作作風。尤其是企業的領導者和管理者一定要起到帶頭和模范作用。

（2）企業內部結構的構建。從新構建企業的內部結構，明確企業內部的分工合作和職責關系，從企業的整體運行來滿足不同業主的不同需求。一個企業的發展必定要靠某種內在結構來支撐，只有構建得合理、科學、功能得到良好發展的結構才能保證企業的良好運行和發展，在激烈的市場競爭中形成自己的優勢。對于施工企業來說，其經營管理活動主要是圍繞兩個項目在進行：接項目和做項目。企業要生存下去就得接項目，企業要想取得發展成果就得做項目這兩大項目是交叉運行的。企業要想在內部管理結構重組上取得良好成績就得做好這兩個方面的工作：一是，投入大量的人力資源在接訂單項目上，其中包括軟件和硬件的管理系統的工作人員。二是，強化企業對外經營部門的專業水平，集中企業優秀人才加入，形成企業的營銷優勢。為提高企業履行合約的效率，應當從以下兩個方面來著手進行：1、加強企業層面和工程項目層面的聯系。優化企業層面系統結構，合理配置人才資源。2.加強硬件管理系統和軟件管理系統之間的聯系。在企業的管理系統中以軟件管理系統為主導力量，以提高企業的經濟效益為目的。企業管理系統專業化的加強，有利于項目合同的履行，進一步提高項目管理水平。

總之，計算機網絡的發展為施工企業工程項目管理的集成化管理提供了有利條件，傳統的工程項目管理系統已經很難適應時代的發展和市場的競爭力，工程項目的集成化管理必然成為一種發展趨勢，并且在未來的施工企業工程項目管理中發揮更多的優勢。作為施工企業經營者和管理者我們應當十分清楚傳統工程項目管理中存在的不足和缺陷，在實際工作中不斷地克服它們，形成企業自身的競爭優勢，同時，我們還要清楚地認識到工程項目集成化管理的理念，集成化管理的主要內容和手段，以及實現施工企業工程項目集成化管理的有效措施。為企業工程項目管理作出相應的貢獻。

篇9

關鍵詞：項目管理；電氣工程；成本；質量

隨著工業與民用建筑的迅速發展，電氣工程的地位和作用越來越重要，直接關系到整個工程的質量、工期、投資和預期效果，它的工程質量直接影響到建筑物整體設備的安全運行、節能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此，如何做好電氣工程的項目管理至關重要。

1　電氣工程項目管理

1.1

電氣工程項目管理的定義

對電力企業而言，在市場經濟環境下，隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場，逐漸向法人企業轉變，電力市場競爭日益激烈，提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(供用電施工企業)搞好經營管理的主題。但電力企業的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。

與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執行一定的規程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執行的規程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。

1.2　電力企業電氣工程項目管理的現狀

目前，在我國電力企業普遍存在的一種現象是，企業實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認為項目管理就是把工作任務分發給各部門間或相關人員，然后設想他們將取得預期的進展，結果導致許多項目的拖延；或者是有一個目標和大致的計劃，但沒有具體的執行方法。部分電力企業，還停留在那種項目管理無序的狀態，企業硬軟件管理不規范、器具材料的現場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業沒有進行合理的規劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費；如若盲目追求進度，不顧一切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質量，給項目留下無窮隱患。

2　電力企業電氣工程項目管理內容

所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標有不同的側重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現，還要特別注意安全控制。

2.1　項目進度管理

項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此，而且更強調安裝與生產同時，要盡量減少動能轉供的停歇時間。

2.2　電氣工程項目質量管理

項目質量管理是確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。當前，質量關系到企業的生存，在電力企業中更是如此。一個線路跳閘，都能導致大面積停電，給電網造成巨大經濟損失及社會影響，這就對施工企業的管理提出了更高、更嚴的要求，施工企業有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質量上起著至關重要的作用。

①建立項目質量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質量標準的要求，項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質量標準體系。完整的質量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規章制度，其中主要是責任制度。這樣才能保證質量達到預期甚至超過預期目標。

②工程施工質量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質量的因素，必須對各個施工環節采取有效的管理措施，嚴格控制，以保證整個工程的質量，至施工過程中，推行施工現場技術員技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執行各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短項目工期和提高經濟效益的具體技術工作業務上。施工質量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規范、施工方案施工，要嚴格執行質量標準和質量管理制度，嚴格按標準檢查、監督。根據對影響工程質量的關鍵點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，并設專職質管員負責。通過建立有效的質量信息反饋系統，由質檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質量動態信息給項目經理部，項目經理對異常情況信息迅速做出反應，并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員，調整施工部署，糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環信息網。

2.3　電氣工程項目成本管理

成本控制就是要通過制定項目成本計劃，監視實際成本執行情況，對照成本計劃找出正負偏差及原因，運用各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求(如質量、工期等)的同時實現項目的目標成本。企業能否獲得一定的經濟效益，通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業的經營管理水平，項目成本管理是施工企業永恒的主題，它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點如下：①增強職工降低成本的意識。電力企業一線生產人員或外包單位是電力施工生產的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了，電氣工程項目的經濟效益才會有大的提高。因此，只有調動一線生產人員降低成本的積極性，強調施工人員的自主管理；使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應該抓住的最關鍵的環節，才是找到了提高企業經濟效益的根本點。②項目工程目標成本管理基本數據的建立。項目工程目標成本管理基本數據包括從項目工程總目標成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數據的建立，就能為我們預測、決策及制定管理措施提供了科學依據。

2.4　電氣工程項目安全管理

貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產方針。安全工作是企業的生命，也是最終完成項目目標的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強檢查監督、強化基礎工作、落實安全責任三個環節。就電氣工程項目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進行施工組織設計、現場平面設置等施工準備工作階段，直至工程竣工驗收活動全過程。因此，作為一個電氣施工企業，搞好施工的安全管理，保護員工在施工生產中的安全與健康，保護設備、物資不受損壞，不僅是管理的首要職責，也是調動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件，也就沒有施工生產的高效率。

3　結語

篇10

關鍵詞：工程項目管理；知識管理；知識創新；知識共享

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0032-02

1 工程項目管理企業知識管理評述

1.1　工程項目管理企業與知識管理

工程項目是各類土木建筑工程的總稱，它們都有明確的建設目的，在一定的投資、工期、質量等條件的限制下進行單件生產，是一次性的任務。工程項目又好又快的建設，需要借助工程項目管理企業又好又快的健康成長。我國的工程項目管理企業尚屬一個新興行業，其中大多是由20世紀90年展較為成熟的工程監理企業以及工程咨詢企業等過渡演變而來的。主要負責從工程項目前期策劃、可行性研究、投資決策、招投標管理、工程建造管理及竣工驗收等一系列全過程全方位的系統性管理活動。這是一種全新的工程建設管理模式，改變了以往傳統的以政府集中管理為中心的計劃經濟管理模式。，能極大地解放和提高我國工程建設的生產力。目前我國建筑市場的三大主體：業主方、承包方、監理方，三者正是圍繞著工程項目管理這一中心聯系在一起的，我國工程建設領域的項目法人制、工程招投標制、工程監理制、工程合同管理制四項制度也正是圍繞著工程項目管理實施的。

如何使工程項目管理企業有效地開展項目管理工作，已成為項目管理企業立足的關鍵。知識經濟時代呼喚知識管理，知識管理是現代工程項目管理企業管理的客觀需求。2l世紀是知識經濟飛速發展的時代，國際上很多大型頂尖級工程項目管理企業由于實行知識管理帶來的競爭優勢使其市場份額在世界內迅速增大，我國學術界和工程建筑界對現代工程項目管理企業知識管理的理論與方法研究也越來越重視。知識管理在工程項目管理企業的興起，標志著我國工程建設領域為適應知識經濟的新形勢而進入了一個嶄新的階段。然而，國內目前有相當一部分工程項目管理企業仍然對知識管理重視不夠，或是對知識管理的策略和方法還缺乏深入了解，導致在市場競爭中難以生存。

1.2　知識管理的內涵與特點

知識管理，簡言之就是以知識為核心的管理，它是通過確認和有效利用已有的和獲取的知識，并通過對各種知識的連續性管理，提高企業的創新能力和創造價值的能力，以滿足企業開拓市場機會需要的一種過程。開展和加強知識管理，有利于企業有效地開發知識資源；有利于企業有效地利用知識資源促進和強化企業的創新能力；有利于企業提高企業創造價值的能力。

知識管理的主要任務是要對企業的知識資源進行全面的充分的開發并加以有效利用，這也是知識管理區別于其他管理的一個主要方面。

作為知識經濟時代的一種全新的管理理念，知識管理目前呈現以下兩大新的特點：

(1)在知識經濟時代，需要企業不斷進行創新，沒有創新企業就會停滯不前、就有可能無法生存而死亡。因此，創新成為企業競爭取勝的重要法寶，而知識創新成為知識管理的重要內容之一。

(2)在知識經濟日新月異、千變萬化的今天，隨著信息化、網絡化技術的飛速發展，知識共享成為新時代重要特征之一，而知識共享也成為知識管理的主要內容。

2　國內外工程項目管理企業知識管理現狀分析

2.1　國外工程項目管理企業知識管理理論的發展

目前，西方發達國家的多數工程項目管理公司已經在項目管理中廣泛運用知識管理，并借助計算機網絡等技術，實現工程項目管理網絡化，虛擬化管理，在信息和知識高速發展的今天，知識管理已在國外工程項目管理中扮演著越來越重要的角色。

2.2　我國工程項目管理企業知識管理的現狀

對于我國工程項目管理企業來講，由于起步較晚，尚屬一個新興行業，雖經近些年來的推進取得了重要進展，但與國外發達國家相比仍然存在著較大的差距，主要表現有：

第一，項目管理理論研究還相對落后。我國自20世紀80年代末90年代初引進項目管理理念、方法，但由于起步較晚，投入不足，研究機構與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比，我國的項目管理的研究還處在有待提高的階段，其應用范圍還比較狹窄。

第二，管理體制存在缺陷。目前計劃立項審批部門，資金籌劃部門，項目實施單位各管其職，在項目的執行過程中，缺乏一個真正行使監督、管理、檢查和協調服務職能的中間機構。即使是工程項目管理企業，職能模糊、管理混亂的情況也屢見不鮮。

第三，工程項目管理的經驗雖通過各種途徑不斷地傳播，但其效果則有限，很多缺乏經驗的項目管理人員依然是在實踐的失敗中積累失敗的經驗。這不僅給工程項目實施過程帶來了損失，也直接影響到工程質量和工程項目管理企業的形象。

3　我國工程項目管理企業知識管理體系的建立與完善

3.1　知識創新

當前建筑領域的競爭不再僅僅是傳統的建筑產品的競爭，也不再只是以機械設備為代表的傳統生產技術的競爭，而是以“軟”科學“軟”技術，即以物質含量越來越少、信息和人的智慧的含量越來越高為特征的軟技術競爭占據主導地位。因此，競爭的主戰場從技術前沿進一步向前推移，轉入了技術的基礎――知識的層面，知識與技術之間的層面日益模糊。在工程項目建設管理中，專業技術雖是根本，然而管理知識將依托創新來獲得控制力，從而有能力地保障工程質量、進度、成本被控制在規定范圍之內。知識創新無疑會給工程項目管理企業帶來新的競爭力。

典型的知識創新過程可以用下面的流程圖(圖1)來表示。

作為工程項目管理企業，同時應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：

第一，在項目組織的所有層面上建立創造、探索知識的機制。在這方面建立一種知識評估機制，對創新知識給予科學的評估，在此基礎上對創新知識人才的貢獻給予合理的回報，這是最重要的創新環境，表明一個項目管理組織對創新知識的認知水平。

第二，充分發揮項目管理人員的能動性，使每個成員都能充分發表自己的見解，與他人分享他們所擁有的知識。這是一個項目管理民主化的表現。任何一個項目管理人員。只有得到項目組織的充分認可，項目成員才會有榮耀感、主人翁感，才能為項目組織的發展毫無保留地奉獻出自己的聰明才智。

3.2　知識共享

工程項目管理企業中的知識可以分為理論性知識和實踐經驗知識兩類。而實踐經驗知識包括項目過程中的合同管理、質量管理、進度管理、投資管理等動態的內容，這些知識較為隱性，但價值卻很高。

知識共享由整理、知識傳播等具體活動來實現，建立項目管理企業知識共享平臺就是使這些活動能夠公平、合理、正確地進行。今天的信息技術提供了網絡信息共享的平臺，通過信息系統的平臺，項目管理企業中的每個成員都可以及時地獲知項目管理企業中最新的知識，如工程項目管理新理論和新方法等。

有經驗的項目經理，可將工作中的知識制作成文檔，通過培訓傳授給其他人員。而項目管理一般人員則可通過信息系統了解以往的項目管理過程及經驗。

目前最流行的知識傳播工具當數軟件包。軟件包的特點在于它能夠提供虛擬的工作平臺，在這個工作平臺上，工程項目管理人員可以交流不同的看法，協同工作。

建立知識共享平臺可以用示意圖(圖2)簡單說明。

知識管理的共享平臺需要建立在項目管理企業知識管理的實踐上，通過信息化手段建立共享的規則，保證知識共享推動項目管理企業向知識管理型方向發展。

以上分別簡要論述了在工程項目管理企業如何建立知識創新平臺和知識共享平臺――知識管理中兩個核心的部分。