導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇管理學(xué)集權(quán)與分權(quán)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）成立組織，劃分活動(dòng)片區(qū)

按照省教育廳中專(zhuān)教研會(huì)的要求，學(xué)生管理與安全分會(huì)的四所會(huì)長(zhǎng)學(xué)校于2005年5月13日下午在安徽省汽車(chē)工業(yè)學(xué)校及時(shí)召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)上對(duì)分會(huì)的工作進(jìn)行了專(zhuān)題研討，大家充分討論了分會(huì)的年度工作設(shè)想和計(jì)劃。根據(jù)會(huì)議精神，分會(huì)秘書(shū)組于2005年5月16日拿出了分會(huì)2005年工作計(jì)劃草案。2005年5月19日，在省中專(zhuān)教育研究會(huì)會(huì)議上作了匯報(bào)。按照省中專(zhuān)教研會(huì)的《關(guān)于廳教研會(huì)建設(shè)和今后一段時(shí)期工作的意見(jiàn)》的要求，經(jīng)分會(huì)會(huì)長(zhǎng)學(xué)校研究，分會(huì)于2005年7月初向全省各中專(zhuān)學(xué)校發(fā)出邀請(qǐng)函，在全省范圍內(nèi)有選擇的吸納分會(huì)理事學(xué)校，目前，除省中專(zhuān)教研會(huì)對(duì)我們分會(huì)建議的理事學(xué)校外，我們通過(guò)郵件、電話、傳真、信函等方式，又發(fā)展了16所理事學(xué)校。根據(jù)各理事學(xué)校和會(huì)員學(xué)校所處地理位置，分北、中、南三個(gè)片區(qū)來(lái)開(kāi)展活動(dòng)。北片以安徽省科技貿(mào)易學(xué)校為牽頭學(xué)校，中片以中科院合肥科技學(xué)校為牽頭學(xué)校，南片以安慶商業(yè)學(xué)校為牽頭學(xué)校。

（二）制訂計(jì)劃，啟動(dòng)分會(huì)工作

根據(jù)省中專(zhuān)教研會(huì)2005年5月19日會(huì)議精神及《安徽省中專(zhuān)教研會(huì)2005年年度工作要點(diǎn)》、《中專(zhuān)教研會(huì)建設(shè)和今后一段時(shí)期工作的意見(jiàn)》的要求，結(jié)合全省中專(zhuān)學(xué)校正在開(kāi)展的“中專(zhuān)教育質(zhì)量年”活動(dòng)、“三個(gè)訓(xùn)練不斷線”活動(dòng)及我省中專(zhuān)學(xué)校的實(shí)際，學(xué)生管理與安全分會(huì)秘書(shū)組于2005年6月30日正式制定出分會(huì)的2005年的工作計(jì)劃，并從吸收、發(fā)展理事學(xué)校開(kāi)始正式啟動(dòng)分會(huì)工作。分會(huì)的計(jì)劃分六個(gè)部分：一是確定理事學(xué)校，二是交流成功經(jīng)驗(yàn)，三是開(kāi)展課題研究，四是制定相關(guān)規(guī)范，五是開(kāi)展表彰工作，六是完成廳教研會(huì)交辦的其他工作任務(wù)。為便于研究，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)全省中專(zhuān)學(xué)校在學(xué)生管理與安全方面存在的共性問(wèn)題和難點(diǎn)，選擇出一些與“學(xué)生管理與安全”有關(guān)，并有代表性、前瞻性課題的供各校學(xué)管與安全人員參考、研究，取得成果后在全省中專(zhuān)學(xué)校推廣，如：《中專(zhuān)學(xué)生操行考核標(biāo)準(zhǔn)的可操作性研究》、《如何建立學(xué)校、家庭、社會(huì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，做好學(xué)生管理與安全工作？》、《如何建立安全防范長(zhǎng)效機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制？》等。由于分會(huì)成立較晚，加之各校下半年工作任務(wù)繁重，分會(huì)計(jì)劃所列任務(wù)未能全部完成，打算把2005年未完成的任務(wù)放到2006年的工作計(jì)劃中繼續(xù)完成。

（三）加強(qiáng)交流，取長(zhǎng)補(bǔ)短

鑒于不少中專(zhuān)學(xué)校在學(xué)生管理與安全方面均有各自特色和成功做法，為達(dá)到相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的目的，開(kāi)展校際交流，十分必要，這也是省中專(zhuān)教研會(huì)對(duì)我們分會(huì)所提出一項(xiàng)重點(diǎn)工作。我校積極主動(dòng)在全省會(huì)員學(xué)校中，特別是在各理事學(xué)校中廣泛開(kāi)展校際交流。通過(guò)請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去等方式，組織校際交流達(dá)十余次，如我們主動(dòng)到安徽省機(jī)械工業(yè)學(xué)校、安徽能源技術(shù)學(xué)校、安徽經(jīng)濟(jì)技術(shù)學(xué)校、安徽交通技術(shù)學(xué)校、合肥經(jīng)濟(jì)管理學(xué)校等近十所學(xué)校學(xué)習(xí)、考察，同時(shí)邀請(qǐng)了安徽能源技術(shù)學(xué)校、安徽經(jīng)濟(jì)技術(shù)學(xué)校、安徽交通技術(shù)學(xué)校、合肥經(jīng)濟(jì)管理學(xué)校、安徽機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院（中專(zhuān)部）、安徽物資學(xué)校、合肥鐵路工程學(xué)校等數(shù)所學(xué)校來(lái)我校開(kāi)展交流活動(dòng)。一年來(lái)，會(huì)員學(xué)校間的交流十分活躍，取得了較好的效果。

（四）召開(kāi)會(huì)議，研討管理經(jīng)驗(yàn)

為把各中專(zhuān)學(xué)校在學(xué)生管理與安全方面的特色和成功做法向各校推廣、交流，達(dá)到資源共享的目的，借開(kāi)年會(huì)之機(jī)，讓各校交流經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)將各校成功做法整理出來(lái)，交流分發(fā)各校。在會(huì)上，也請(qǐng)大家一并討論學(xué)生管理與安全分會(huì)2006年工作計(jì)劃。

2005年里，分會(huì)做了一些力能及的工作，對(duì)全省中專(zhuān)學(xué)校學(xué)生管理與安全工作起到了一定的促進(jìn)作用。我們欣慰的看到，盡管各校在校生人數(shù)急驟增加，教學(xué)資源十分緊張，生源素質(zhì)仍無(wú)明顯提高，但各校在過(guò)去的一年中能?chē)?yán)格管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理，未出現(xiàn)重大管理和安全方面的事故，這是非常了不起的。我們相信，在省廳和中專(zhuān)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，只要大家齊心協(xié)力，真抓實(shí)干，各校的校園會(huì)更加和諧，更加安全。2006年，我們的學(xué)生管理與安全工作會(huì)取得更好的成績(jī)。

二、2006年工作設(shè)想

根據(jù)省中專(zhuān)教研會(huì)總體安排，學(xué)生管理與安全分會(huì)結(jié)合各會(huì)員學(xué)校實(shí)際及05年未做完的工作，提出06年工作計(jì)劃如下：

（一）開(kāi)展課題研究

在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)全省中專(zhuān)學(xué)校在學(xué)生管理與安全方面存在的共性問(wèn)題和難點(diǎn)，選擇出一些有代表性、前瞻性的課題，供各校學(xué)管與安全人員研究，取得成果后在全省中專(zhuān)學(xué)校推廣。擬選課題如下：

1、中專(zhuān)學(xué)生操行考核標(biāo)準(zhǔn)的可操作性研究。

2、如何建立學(xué)校、家庭、社會(huì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，做好學(xué)生管理與安全工作？

3、如何建立安全防范長(zhǎng)效機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制？

4、中專(zhuān)學(xué)生實(shí)習(xí)期間的安全與管理方法研究。

5、“尊重教育”在中專(zhuān)學(xué)管與安全工作中的運(yùn)用。

6、班主任工作規(guī)范研究。

7、道德行為訓(xùn)練在一日中的基本要求和考核措施。

8、是佳學(xué)生管理與安全工作機(jī)制研究。

9、如何有效抑制中專(zhuān)學(xué)生厭學(xué)、早戀、上網(wǎng)、抽煙、酗酒等違紀(jì)行為？

10、心理健康教育在中專(zhuān)學(xué)生管理與安全工作中應(yīng)用研究。

11、多校區(qū)學(xué)生管理與安全工作研究。

（二）制訂相關(guān)規(guī)范

針對(duì)目前中專(zhuān)生源素質(zhì)普遍較低的現(xiàn)象，結(jié)合“三個(gè)訓(xùn)練不斷線”的要求，擬定出與之相適應(yīng)的《中專(zhuān)學(xué)生一日行為規(guī)范細(xì)則》、《安徽省中專(zhuān)學(xué)生操行評(píng)定辦法》等草案，對(duì)現(xiàn)行《安徽省中專(zhuān)學(xué)生行為規(guī)范》提出修改意見(jiàn)，一并提交中專(zhuān)處參考。

（三）組織考察學(xué)習(xí)

隨著學(xué)校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工學(xué)交替、彈性學(xué)制的相繼實(shí)施，2+1（1+0.5）分段的全面落實(shí)，學(xué)管與安全面臨的新情況、新問(wèn)題、新矛盾不斷出現(xiàn)。為迅速有效尋求應(yīng)對(duì)措施，擬于06年5月份組織部分學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)管人員赴外省數(shù)所上萬(wàn)人規(guī)模的學(xué)校考察學(xué)習(xí)。

（四）開(kāi)展表彰工作

篇2

【關(guān)鍵詞】化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 企業(yè)管理

在經(jīng)濟(jì)自由化和國(guó)際化的大背景下，全面預(yù)算作為企業(yè)事前、事中和事后控制及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要管理工具，已經(jīng)成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法之一。從宏觀層面來(lái)看，全面預(yù)算管理是優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段；從微觀層面來(lái)看，全面預(yù)算管理是企業(yè)有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)的保障，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障，也是協(xié)調(diào)、控制和考核企業(yè)活動(dòng)的重要工具之一。目前，全面預(yù)算管理的理論與方法因其在西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的成功應(yīng)用已被引入我國(guó)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐中。但整體來(lái)看，我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，存在諸多的弊端和問(wèn)題，如預(yù)算編制存在繁瑣、預(yù)算控制出現(xiàn)乏力、預(yù)算分析諸多滯后和預(yù)算決策難免失靈等，這需要我國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界進(jìn)行進(jìn)一步的探討。我國(guó)石化企業(yè)是實(shí)施上下游、內(nèi)外貿(mào)和產(chǎn)銷(xiāo)一體化的運(yùn)作，其預(yù)算體系和預(yù)算內(nèi)容必然繁雜，因此將全面預(yù)算管理與信息技術(shù)有效結(jié)合，構(gòu)建基于ERP的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，是我國(guó)石化企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的必然方向。在此背景下，本文將重點(diǎn)分析我國(guó)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中的突出問(wèn)題，并提出若干對(duì)策。

一、化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的基本要求

綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的觀點(diǎn)和案例，本文認(rèn)為化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理要達(dá)到規(guī)范化的目標(biāo)需要滿足以下幾點(diǎn)基本要求：

第一：需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化模塊，應(yīng)該包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等，滿足總部、分公司、和車(chē)間等各個(gè)層次的業(yè)務(wù)需要。尤其注意，在預(yù)算編制時(shí)，要求由信息系統(tǒng)自動(dòng)完成，避免出現(xiàn)技術(shù)性的錯(cuò)誤。

第二：實(shí)施能夠?qū)崿F(xiàn)彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的多版本預(yù)算編制，滿足用戶在預(yù)算編制、上報(bào)、審核和控制流程中的多種需求。尤其注意，需要通過(guò)預(yù)算執(zhí)行的信息數(shù)據(jù)，完成對(duì)關(guān)鍵預(yù)算的重點(diǎn)監(jiān)控。

第三：需要建立標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，但同時(shí)允許各級(jí)組織實(shí)施個(gè)性化的設(shè)置。此外，全面預(yù)算管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)同財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)和ERP等建立順暢的接口。

二、我國(guó)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的幾個(gè)突出問(wèn)題

通過(guò)調(diào)研，本文總結(jié)和歸納了當(dāng)前我國(guó)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的突出問(wèn)題，如下：

（一）在預(yù)算編制方面

作為整個(gè)全面預(yù)算管理體系的開(kāi)端，預(yù)算編制工作尤為重要，其主要內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算等。當(dāng)前，存在的主要問(wèn)題是：1）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)象。目前多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理無(wú)法與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，存在嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象，這直接導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算的編制只注重短期預(yù)算目標(biāo)，致使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)生沖突。2）預(yù)算內(nèi)容不全面。一些企業(yè)編制預(yù)算忽視資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流和投資收益等，使全面預(yù)算管理編制內(nèi)容不全面，影響其功能的發(fā)揮。在預(yù)算編制的時(shí)候，如果企業(yè)以考慮上年完成情況的變動(dòng)幅度為主，而與當(dāng)年工作計(jì)劃銜接不當(dāng)，這將導(dǎo)致審核預(yù)算缺乏有效的依據(jù)。3）預(yù)算編制時(shí)缺乏部門(mén)間協(xié)作。一些企業(yè)的全面預(yù)算編制只以財(cái)務(wù)部門(mén)編制為主，缺乏其他部門(mén)的配合，導(dǎo)致預(yù)算管理的權(quán)、責(zé)、利不匹配。如化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程復(fù)雜，工序較多，所以更需要各部門(mén)之間的配合和溝通。

（二）在預(yù)算執(zhí)行和控制方面

1）普遍存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。我國(guó)化工生產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制和輕執(zhí)行的現(xiàn)象，從而無(wú)法及時(shí)和正確判斷企業(yè)所有支出是否合理，往往根據(jù)預(yù)算額度判斷是否批準(zhǔn)支出。2）職能設(shè)置不健全導(dǎo)致預(yù)算缺乏靈活性。在預(yù)算的執(zhí)行控制階段，很多企業(yè)缺少事前控制機(jī)制，往往流于形式，這樣當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，無(wú)法提供用用來(lái)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的科學(xué)依據(jù)。3）預(yù)算執(zhí)行和控制中非客觀因素影響較大。主要表現(xiàn)在：決策層多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確度期望值過(guò)高等。4）預(yù)算調(diào)整缺乏規(guī)范的程序，經(jīng)常出現(xiàn)隨意性現(xiàn)象。一些規(guī)模較大的化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)，在集團(tuán)總部預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通常根據(jù)事后分析說(shuō)明，打報(bào)告追加超支部分，缺乏預(yù)算調(diào)整的規(guī)范和嚴(yán)格程序。

（三）在預(yù)算分析與考核方面

1）缺乏科學(xué)分析。預(yù)算分析和預(yù)算激勵(lì)是全面預(yù)算管理工作的核心內(nèi)容。因?yàn)轭A(yù)算分析考核的結(jié)果將直接影響企業(yè)各部門(mén)和人員的工作業(yè)績(jī)考核，這也會(huì)對(duì)預(yù)算分析的準(zhǔn)確性帶來(lái)一定程度的困擾。通常會(huì)計(jì)核算對(duì)預(yù)算的支持力度欠缺，從而導(dǎo)致預(yù)算分析所需要的實(shí)際數(shù)據(jù)信息無(wú)法準(zhǔn)確獲取，這樣直接導(dǎo)致預(yù)算分析的數(shù)據(jù)僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)比，從而缺乏問(wèn)題的原因剖析和改進(jìn)預(yù)算方案的信息反饋等。2）考評(píng)機(jī)制不完善。目前，大多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理考評(píng)體系主要基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的最終目的是追求企業(yè)整體利潤(rùn)最大化，容易導(dǎo)致企業(yè)管理層的短期行為。此外，傳統(tǒng)的預(yù)算考評(píng)體系以控制實(shí)際和預(yù)算的“偏差”為基礎(chǔ)，由于不允許偏離預(yù)算目標(biāo)，所以不能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理分配，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，那么全面預(yù)算管理的激勵(lì)功能也將無(wú)法發(fā)揮。

三、幾點(diǎn)對(duì)策建議

根據(jù)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，需要基于主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面預(yù)算體系設(shè)計(jì)，主要包括銷(xiāo)售業(yè)務(wù)控制、采購(gòu)過(guò)程控制、生產(chǎn)成本控制、費(fèi)用控制和資金控制。尤其需要注意生產(chǎn)成本的控制環(huán)節(jié)。需要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。因?yàn)槠髽I(yè)上道工序的產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)直接影響下道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，所以只有在每道工序都設(shè)置質(zhì)量指標(biāo)并對(duì)其達(dá)標(biāo)率進(jìn)行嚴(yán)格考核，才能及時(shí)動(dòng)態(tài)地控制藥劑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程。那么，在全面地預(yù)算體系之下，還需要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心確定預(yù)算編制

全面預(yù)算管理應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展要求，即剛?cè)岵⑦M(jìn)，以數(shù)字的具體計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的剛性時(shí)，不能忽視預(yù)算調(diào)整的情況，但是實(shí)施柔性處理的時(shí)候必須建立嚴(yán)格的審批流程與審批權(quán)限，即預(yù)算調(diào)整不能偏離企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）實(shí)施有效的全面預(yù)算控制機(jī)制建設(shè)

首先需要確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。本文建議我國(guó)大型的化學(xué)藥劑企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，以成本控制為基礎(chǔ)，并以現(xiàn)金流量控制為核心，通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，需要建立信息反饋系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中需要不斷收集和分析數(shù)據(jù)信息，然后根據(jù)反饋的信息做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，以確保對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成。最后，需要強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。需要企業(yè)健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，一方面對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的真實(shí)性與合法性進(jìn)行準(zhǔn)確的審計(jì)與監(jiān)督，另一方面需要對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制。

（三）完善預(yù)算考評(píng)體系

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理考評(píng)體系，必須注重實(shí)際應(yīng)用性，一定要將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解為各個(gè)短期業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)，通過(guò)基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算編制過(guò)程，將其量化為預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)，從而形成業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。此外，還可以通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方法對(duì)考評(píng)體系指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整與更新。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，但我國(guó)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算過(guò)程中，仍然存在認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)或者盲區(qū)，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開(kāi)展。本文基于文獻(xiàn)和調(diào)研，僅僅是對(duì)我國(guó)化學(xué)藥劑生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理理論和實(shí)際運(yùn)用的一次研究和探索，由于時(shí)間和本人研究能力的局限，研究還不夠深入和透徹，因而還需要從理論和實(shí)踐的角度進(jìn)行更為深入的研究。

參考文獻(xiàn)

[1]秦衛(wèi)明.論集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理與實(shí)施[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)（學(xué)苑版），2012（9）.

[2]米艷.企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算控制研究分析[J]. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2012（9）.

篇3

出版社： 華夏出版社

十年前讀《我在通用汽車(chē)的歲月》，因身為一名職業(yè)經(jīng)理人，好奇著名企業(yè)家寫(xiě)的東西。最近與北大合作研發(fā)“管理設(shè)計(jì)”EMBA課程，作為課題組負(fù)責(zé)人，自然想到把斯隆的管理思想和實(shí)踐作為課程的案例。

艾爾弗雷德·斯隆，通用汽車(chē)公司第八任總裁，1923至1956年，直至在公司董事會(huì)主席位置上退休，為期34年。當(dāng)時(shí)，他站在杜蘭特留下的一副爛攤子上，以獨(dú)特的膽略和智慧創(chuàng)新了管理體系，締造了舉世矚目的通用汽車(chē)王國(guó)；退休后，創(chuàng)辦了美國(guó)麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院。他寫(xiě)過(guò)兩本書(shū)《一個(gè)白領(lǐng)的冒險(xiǎn)經(jīng)歷》、《我在通用汽車(chē)的歲月》。

退休后，斯隆幾乎把全部精力凝聚到了《我在通用汽車(chē)的歲月》。完稿時(shí)他沒(méi)有交付出版，而是擱置在家達(dá)九年之久，熬到與他同輩的人都先去了，才把書(shū)稿出版。

斯隆是一位企業(yè)家，更是一位杰出的管理設(shè)計(jì)大師。分權(quán)制是斯隆的“神來(lái)之筆”。他把高度集權(quán)和徹底分權(quán)有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，建立了一個(gè)“在政策上統(tǒng)一，在管理上分權(quán)”、“一個(gè)純粹集權(quán)制和純粹分權(quán)制之間折中組織”的平衡性體系。斯隆堅(jiān)持“集體可以制定政策，但推行政策只能依靠個(gè)人”的管理格言。

分權(quán)制具有哲學(xué)上“對(duì)立統(tǒng)一”的實(shí)踐意義，德魯克在《公司的概念》里給予了高度評(píng)價(jià)。后來(lái)，分權(quán)制被日本和歐洲演化成是現(xiàn)代管理的經(jīng)典模式——事業(yè)部制。斯隆本人也做了精辟評(píng)價(jià)：“從精神到實(shí)際行動(dòng)上都奉行分權(quán)管理，這是通用汽車(chē)長(zhǎng)壽的根本”。

斯隆旨在把商制嵌入通用汽車(chē)公司的整體，并不斷融為一體。無(wú)怪乎，管理大師彼得·德魯克評(píng)價(jià)斯隆設(shè)計(jì)的銷(xiāo)售商系統(tǒng)為“超凡脫俗的驚世之舉”。

斯隆深知利益機(jī)制是企業(yè)的“命脈之道”。斯隆的人性哲學(xué)觀是這樣的：“人類(lèi)的天性決定了人們更愿意在一定的激勵(lì)之下工作，而且討價(jià)還價(jià)也是人類(lèi)的天性之一。因此，有些事情可供討價(jià)還價(jià)也是一件好事。”為此，斯隆以其博懷和深邃眼光，舉重若輕地設(shè)計(jì)了通用汽車(chē)兩元結(jié)構(gòu)式的薪酬體系——員工層：工資等級(jí)制+陽(yáng)光普惠制+額外福利補(bǔ)助制；管理層：實(shí)行紅利計(jì)劃。這是一套專(zhuān)為管理層設(shè)計(jì)的自我實(shí)現(xiàn)的利益機(jī)制。其方法是紅利與公司每年度稅后收益掛鉤，一般按6%提取；提取后分配，與本人各自績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資等級(jí)掛鉤。

管理大師彼得·德魯克的成名作《公司的概念》，是在通用汽車(chē)公司18個(gè)月調(diào)研工作期間完稿的。1946年出版，讓德魯克聲名大振，轟動(dòng)商界。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理；模式

企業(yè)集團(tuán)是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對(duì)獨(dú)立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)總部和各子公司、分公司之間主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。在面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益復(fù)雜化、國(guó)際化的情況下，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理模式。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的確定

任何管理都是有目的的行為，財(cái)務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中，通過(guò)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo)，取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論和和實(shí)踐，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的發(fā)展，主要有利潤(rùn)最大化、每股盈余最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等觀點(diǎn)，其中企業(yè)價(jià)值最大化觀點(diǎn)是目前為止理論界公認(rèn)的最為科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會(huì)中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門(mén)，這些利益者群體對(duì)企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會(huì)環(huán)境之中，不能脫離社會(huì)而單獨(dú)存在，就需要對(duì)社會(huì)做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化，而且要達(dá)到社會(huì)效益最大化。企業(yè)價(jià)值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，更能揭示市場(chǎng)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值；這一觀點(diǎn)反映了企業(yè)對(duì)資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時(shí)也有利于社會(huì)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益最大化。這一觀點(diǎn)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

2 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理變革與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革的趨勢(shì)

要做到合理定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，準(zhǔn)確構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想，確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施，必須統(tǒng)一其先進(jìn)性與可行性，密切銜接其長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)以及科學(xué)地預(yù)見(jiàn)財(cái)務(wù)管理的變革趨勢(shì)。順應(yīng)財(cái)務(wù)變革發(fā)展的需要，才能尋求到突破實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略障礙的路徑。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已呈現(xiàn)如下的趨勢(shì)：

（1）財(cái)務(wù)管理觀念由封閉型轉(zhuǎn)向開(kāi)放型。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互交流日益頻繁，各國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和發(fā)展的差異日趨縮小，財(cái)務(wù)管理學(xué)國(guó)際一體化已是大勢(shì)所趨。因此，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)樹(shù)立開(kāi)放意識(shí)，在準(zhǔn)確把握國(guó)情的基礎(chǔ)上，借鑒引進(jìn)西方財(cái)務(wù)管理理論，了解當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的新成果，拓寬財(cái)務(wù)管理研究視野，提高我國(guó)資本市場(chǎng)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高投資決策水平，促進(jìn)市場(chǎng)均衡，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

（2）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)由“利己”型轉(zhuǎn)向“利他”與“利己”的統(tǒng)一。

每個(gè)企業(yè)的行為只有有利于相關(guān)主體的利益，有利于社會(huì)利益的實(shí)現(xiàn)，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知識(shí)。因此，追求企業(yè)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的選擇。

（3）財(cái)務(wù)管理對(duì)象由企業(yè)內(nèi)部向金融市場(chǎng)延伸。

經(jīng)濟(jì)全球化將使市場(chǎng)規(guī)模和容量達(dá)到一個(gè)空前未有的水平，使企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系更加密切，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的研究對(duì)象――企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程中的資金運(yùn)動(dòng)，應(yīng)拓展到整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的資金運(yùn)動(dòng)特別是金融市場(chǎng)的資金運(yùn)動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)研究向金融方向延伸是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2.2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略須突破的障礙

“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”實(shí)施的前景是非常誘人的，但是在進(jìn)行財(cái)務(wù)變革中不可避免地會(huì)遇到各種各樣的障礙，例如財(cái)會(huì)部門(mén)必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡，在二者之間均衡地分配財(cái)務(wù)功能的資源；在未來(lái)的預(yù)算中，財(cái)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)成本呈下降趨勢(shì)，財(cái)務(wù)主管要更多地考慮少投入多產(chǎn)出的問(wèn)題。此外, 對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)大幅度地改進(jìn)需要時(shí)間，這段時(shí)間將主要用來(lái)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，因?yàn)楝F(xiàn)在的財(cái)務(wù)人員仍然注重對(duì)交易的處理而不是策略性的項(xiàng)目，而在此期間，信息系統(tǒng)仍將不斷發(fā)展。同時(shí)，目前財(cái)務(wù)從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)單一，財(cái)務(wù)和企業(yè)整體缺少合適的績(jī)效衡量方法，財(cái)務(wù)分析缺乏相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容，公司和部門(mén)的財(cái)務(wù)組織權(quán)限和職責(zé)相互混淆等問(wèn)題，也是一道道橫亙?cè)谪?cái)務(wù)變革路程上的關(guān)口。

財(cái)務(wù)變革是一個(gè)轉(zhuǎn)型的大變革，面臨著諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績(jī)效評(píng)估等重大問(wèn)題。財(cái)務(wù)經(jīng)理們已意識(shí)到，若想在戰(zhàn)略上搶占先機(jī)，就必須學(xué)會(huì)如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔ⅲ儆尚畔⑥D(zhuǎn)化為知識(shí)，最后再由知識(shí)付諸于行動(dòng)。財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容將逐步轉(zhuǎn)向改善基本財(cái)務(wù)作業(yè)流程，評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，提供具有附加價(jià)值的企業(yè)營(yíng)運(yùn)分析，發(fā)展整個(gè)公司的績(jī)效管理架構(gòu)等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性工作。在未來(lái)的財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)經(jīng)理們的主要責(zé)任也將轉(zhuǎn)向分析企業(yè)增長(zhǎng)的機(jī)遇，建立績(jī)效衡量架構(gòu)，了解并化解商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變并進(jìn)行全面的知識(shí)積累。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

3.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

3.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。

3.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

4 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

綜上所述，合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，特別是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式，該模式下，強(qiáng)調(diào)以下幾方面：

（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

（2）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)

［1］李春宇，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的問(wèn)題分析及對(duì)策［J］．經(jīng)濟(jì)師，2004，（8）

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理； 模式

【中圖分類(lèi)號(hào)】F11-0【文章標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1326-3587（2011）11-0076-02

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度包含集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)制度和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)制度包括兩層含義，一層是按集團(tuán)所有者的意圖和要求制定的財(cái)務(wù)制度，其主要功能是維護(hù)集團(tuán)母公司股東與集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，是處理財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)，同時(shí)也是保障集團(tuán)利益及集團(tuán)母公司人和經(jīng)營(yíng)班子利益的規(guī)章，并明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)；另一層含義是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直屬企業(yè)必須執(zhí)行的財(cái)務(wù)制度，該層同樣具有所有者財(cái)務(wù)的功能，只是所約束的激勵(lì)的對(duì)象不同，財(cái)權(quán)配置，財(cái)責(zé)分擔(dān)和財(cái)利分配的范圍不同。母公司作為所有者的財(cái)務(wù)制度必須服從于母公司股東的財(cái)務(wù)制度。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度是指由集團(tuán)內(nèi)部母公司財(cái)務(wù)主體制定(包括母公司要求由子公司財(cái)務(wù)主體制定并報(bào)母公司批準(zhǔn))的，用于規(guī)范集團(tuán)的財(cái)務(wù)行為，處理集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，明確集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)主體、職能部門(mén)及其相關(guān)利益組織和個(gè)體責(zé)權(quán)的規(guī)則。從根本上講，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度從屬于集團(tuán)母公司所有者財(cái)務(wù)制度。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度體系主要構(gòu)成有：（1）總則。明確集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的制定依據(jù)、目的、性質(zhì)、適用范圍和實(shí)施方式等。（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)。（3）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)。（4）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基本制度。（5）內(nèi)部財(cái)務(wù)單項(xiàng)制度(管理學(xué)/會(huì)計(jì)審計(jì)/管理體制)。（6）內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)定。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度這座大廈的支柱和框架，集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的具體化。集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括籌資權(quán)、投資權(quán)及收益分配權(quán)等，其中又以分配母子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式

（一）集權(quán)制。是指財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)體制。集權(quán)制的特點(diǎn)是:財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)物及產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：1、便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；2、有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)制存在明顯的缺陷：1、財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；2、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）分權(quán)制。是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。分權(quán)制的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額：在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利與弊也大致相反。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：1、子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；2、減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

分權(quán)制的缺陷主要有：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；2、弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題；3、難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。

（三）統(tǒng)分結(jié)合制。極端的集權(quán)，集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制必然僵化，子公司沒(méi)有任何積極性;相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營(yíng)者在失控狀態(tài)下過(guò)度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。所以，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利一于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的模式。

三、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)考慮的主要因素

一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理體制模式時(shí)應(yīng)主要考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模等。

從集團(tuán)層次看，母公司對(duì)子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)關(guān)聯(lián)公司的控制，對(duì)全資子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)相對(duì)控股子公司的控制，因此，母公司對(duì)參股關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作企業(yè)應(yīng)采用分權(quán)制，對(duì)子公司尤其是絕對(duì)控股子公司應(yīng)采用集權(quán)制，對(duì)相對(duì)控股子公司采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。如子公司是上市公司，則應(yīng)根據(jù)持股比例選用統(tǒng)分結(jié)合、或偏于分散、或偏于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。

小型企業(yè)集團(tuán)母公司因缺乏充足的資金來(lái)源和優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，通常較多地把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)授予子公司經(jīng)理，宜實(shí)行分權(quán)制的管理模式，大型企業(yè)集團(tuán)有雄厚的資金實(shí)力和大批優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家，有實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理的能力，但由于大型集團(tuán)往往進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，涉及業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的品種較為廣泛，所處的環(huán)境較為復(fù)雜，因而有實(shí)行分散經(jīng)營(yíng)的要求。可見(jiàn)，大型企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采用統(tǒng)分結(jié)合制模式。中型企業(yè)集團(tuán)擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，且經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)較為單一，因而應(yīng)實(shí)行偏向集權(quán)的體制模式。

就我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來(lái)看，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制初步建立，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展尚處于起步階段，集團(tuán)的總體規(guī)模較小，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制還存在著種種不規(guī)范不完善之處，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)還十分欠缺。因此，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要采用集權(quán)制管理模式，特別是對(duì)那些新成立的企業(yè)集團(tuán)、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)以及堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。而如果一開(kāi)始就實(shí)行分權(quán)管理，必然增加協(xié)調(diào)控制的難度，導(dǎo)致集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)松散，造成管理上的混亂。

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本模式

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式及其財(cái)務(wù)組織的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合三種基本模式1。

1．集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是一種財(cái)權(quán)高度集中的組織形式。母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。資金調(diào)度、資產(chǎn)管理、投資決策、內(nèi)部控制、人事任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理，子公司財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人對(duì)總部承擔(dān)責(zé)任，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其工資福利等由總部決定。子公司經(jīng)理不得干預(yù)其工作，更無(wú)權(quán)任免。其特點(diǎn)包括高度集中的會(huì)計(jì)信息聯(lián)系、嚴(yán)格的資金管理制度和嚴(yán)密的內(nèi)部控制。采用這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)管理功能，降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是財(cái)權(quán)的高度集中容易挫傷子公司的積極性，并使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理因缺乏橫向協(xié)作關(guān)系，而可能出現(xiàn)信息流動(dòng)障礙。

2．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制將財(cái)務(wù)責(zé)任和權(quán)力分散到子公司，母公司與子公司之間在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)等方面保持相對(duì)松散的聯(lián)系。子公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司情況做出重大財(cái)務(wù)決策，母公司對(duì)其的管理以間接管理為主，并加強(qiáng)自身的信息處理、控制和績(jī)效考評(píng)功能。對(duì)成本目標(biāo)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)目標(biāo)、資本增值均要負(fù)責(zé)的投資中心的下移是分權(quán)式最重要的特征。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司可以積極靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，減少母公司決策的壓力。缺點(diǎn)是難以統(tǒng)一指揮，弱化了母公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，有時(shí)子公司會(huì)為了自身利益而忽視集團(tuán)整體利益。

3．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式將財(cái)權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。在實(shí)際工作中，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都是比較少見(jiàn)的，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)選擇的都是將兩者相結(jié)合。在權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個(gè)層次。最高決策層有財(cái)務(wù)副總參與，主要職能是對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)行戰(zhàn)略性管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與管理、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排和盈余分配。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因勢(shì)而異，因時(shí)而異，因企業(yè)而異。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一股管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

作為上述有關(guān)財(cái)務(wù)管理體制的理論的具體化，財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是內(nèi)部控制的要求，也是財(cái)務(wù)管理高效有序運(yùn)行的要求，其內(nèi)容包括規(guī)定財(cái)務(wù)組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各崗位財(cái)會(huì)人員的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)可分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策層、執(zhí)行層和基層三個(gè)層次。

1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策層

第一層次為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策層。其主要形式有三：

（1）母公司董事會(huì)中設(shè)立財(cái)務(wù)董事或建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)制。

這種形式由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)威性高，主要是為了維護(hù)股東利益。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、重大投資決策和審查會(huì)計(jì)報(bào)表，對(duì)重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。有些企業(yè)規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)行使監(jiān)督職責(zé)，不參與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理，也不作為企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。而另一些企業(yè)規(guī)定，財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)享有監(jiān)督權(quán)和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)。

（2）董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)委員會(huì)制。

這種形式注重財(cái)務(wù)管理在不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)配合。財(cái)務(wù)委員會(huì)專(zhuān)門(mén)從事財(cái)務(wù)決策、咨詢和協(xié)調(diào)，代表董事會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)做出深入細(xì)致的分析，確定財(cái)務(wù)政策，協(xié)調(diào)公司各部門(mén)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)委員會(huì)由具有不同知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景與判斷能力的多人構(gòu)成，對(duì)重大財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行集體討論、集體決策，可以增加決策科學(xué)性，避免個(gè)別人員由于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的狹隘性而產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷；可以防止個(gè)人權(quán)利過(guò)度集中，有效的抑制，實(shí)現(xiàn)權(quán)利制衡；更好地收集、溝通和反饋信息，實(shí)現(xiàn)信息資源共享。委員會(huì)成員通常來(lái)自不同的部門(mén)，這一決策機(jī)制能夠增進(jìn)各部門(mén)之間的相互了解和對(duì)問(wèn)題的共識(shí)；讓有關(guān)人員參加討論，可以激發(fā)這些部門(mén)執(zhí)行決策的積極性。

（3）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)副總經(jīng)理制。

這種設(shè)計(jì)是為加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的。財(cái)務(wù)副總經(jīng)理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)信息，甚至對(duì)內(nèi)部審計(jì)負(fù)有責(zé)任的高級(jí)管理人員。其職責(zé)一般包括：融資、投資管理，會(huì)計(jì)信息加工與報(bào)告，稅務(wù)處理，重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，流動(dòng)資金管理等。在我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)設(shè)置的總會(huì)計(jì)師，其職責(zé)、權(quán)力與財(cái)務(wù)副總經(jīng)理大致相同。

2．執(zhí)行層

第二層次為執(zhí)行層。機(jī)構(gòu)形式為母公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等。

財(cái)務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)設(shè)置的財(cái)務(wù)管理專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算、內(nèi)部資金調(diào)度，目標(biāo)是規(guī)范資金管理，提高資金運(yùn)營(yíng)效率和效益。

內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)中心的職能基本相同，它具有集中控制銷(xiāo)售收入、資金調(diào)度、內(nèi)部結(jié)算、費(fèi)用管理、業(yè)績(jī)考核、控制應(yīng)收賬款等功能。在具體操作上，一種是將財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與內(nèi)部銀行合為一體；另一種是在原有財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之外另行設(shè)置內(nèi)部銀行核算系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的，專(zhuān)門(mén)為企業(yè)集團(tuán)辦理內(nèi)部金融業(yè)務(wù)的，具有獨(dú)立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它作為企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)，在行政上受企業(yè)集團(tuán)的直接領(lǐng)導(dǎo)；作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上接受中國(guó)人民銀行的管理和監(jiān)督，是我國(guó)金融體系的重要組成部分。財(cái)務(wù)公司可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融通資金，可以與銀行和其他金融機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，還可以委托某些專(zhuān)業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍包括吸收成員單位三個(gè)月以上定期存款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃，有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，境外外匯借款等。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)公司對(duì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合，增強(qiáng)集團(tuán)融資能力，降低集團(tuán)資本成本，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制均起到了重要作用。

3．基層

第三層次為基層管理組織。包括母公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部各科室、小組，子公司財(cái)務(wù)處等。

4．財(cái)務(wù)組織崗位設(shè)計(jì)

按照效益、效率原則，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，在有效控制的前提下，財(cái)務(wù)組織需要進(jìn)行內(nèi)部分組和崗位設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該包括以下內(nèi)容，企業(yè)也可以視情況對(duì)其進(jìn)行合并或分離：

會(huì)計(jì)主管及稽核：組織制定財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度，并監(jiān)督其執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)成本管理；審核憑證；審閱報(bào)表；參與績(jī)效考評(píng)等。

出納：辦理現(xiàn)金、銀行存款業(yè)務(wù)；保管現(xiàn)金、銀行票據(jù)等。

成本：編制成本計(jì)劃；核算成本：參與成本決策；提供成本信息。

稅務(wù)：負(fù)責(zé)稅務(wù)登記、變更；稅金計(jì)算、繳納；辦理減免稅、退稅、稅務(wù)訴訟；編制稅務(wù)報(bào)表：稅收籌劃。

工資：核算工資；編制工資費(fèi)用分配表。

采購(gòu)及應(yīng)付賬款：審核采購(gòu)業(yè)務(wù)原始憑證；登記應(yīng)付賬款賬簿；按規(guī)定付款；記錄核對(duì)材料帳；定期盤(pán)點(diǎn)存貨。

銷(xiāo)售及應(yīng)收賬款：審核和記錄銷(xiāo)售業(yè)務(wù)；登記應(yīng)收賬款賬簿；應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)與帳齡分析；處理呆壞帳。

盈余管理：核算利潤(rùn)；執(zhí)行盈余分配計(jì)劃；盈余指標(biāo)制定和考核。

資產(chǎn)管理：核算固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、其他長(zhǎng)期資產(chǎn)和在建工程、計(jì)提折舊等。

預(yù)算管理：編制資本、現(xiàn)金、成本費(fèi)用、收入、盈余分配預(yù)算；編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表；分析考核預(yù)算執(zhí)行情況并反饋信息。

會(huì)計(jì)檔案管理：會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和會(huì)計(jì)報(bào)表以及其他會(huì)計(jì)資料等的裝訂、保管和銷(xiāo)毀。

計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，除了上述基本會(huì)計(jì)崗位類(lèi)別，還有一個(gè)大類(lèi)。即計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)崗位，包括如下內(nèi)容：

電算主管：協(xié)調(diào)計(jì)算機(jī)及會(huì)計(jì)軟件系統(tǒng)的運(yùn)行工作，要求具備會(huì)計(jì)和計(jì)算機(jī)知識(shí)及相關(guān)的會(huì)計(jì)電算化組織管理的經(jīng)驗(yàn)。可由會(huì)計(jì)主管兼任。

軟件操作：輸入記賬憑證和原始憑證等會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，輸出記賬憑證、會(huì)計(jì)賬簿、報(bào)表和進(jìn)行部分會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理工作。要求具備會(huì)計(jì)軟件操作知識(shí)，達(dá)到會(huì)計(jì)電算化初級(jí)知識(shí)培訓(xùn)的水平。可由基本會(huì)計(jì)崗位的會(huì)計(jì)人員兼任。

審核記賬：對(duì)輸入計(jì)算機(jī)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，以保證憑證的合法性、正確性和完整性；操作會(huì)計(jì)軟件登記機(jī)內(nèi)賬簿，對(duì)打印輸出的賬簿、報(bào)表進(jìn)行確認(rèn)。要求具備會(huì)計(jì)和計(jì)算機(jī)知識(shí)，達(dá)到會(huì)計(jì)電算化初級(jí)知識(shí)培訓(xùn)的水平。可由主管會(huì)計(jì)兼任。

電算維護(hù)：負(fù)責(zé)保證計(jì)算機(jī)硬件、軟件的正常運(yùn)行，管理機(jī)內(nèi)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。要求具備計(jì)算機(jī)和會(huì)計(jì)知識(shí)，經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)電算化中級(jí)知識(shí)培訓(xùn)。應(yīng)由專(zhuān)職人員擔(dān)任，維護(hù)員一般不對(duì)實(shí)際會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行操作。

電算審查：監(jiān)督計(jì)算機(jī)及會(huì)計(jì)軟件系統(tǒng)的運(yùn)行，防止利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行舞弊。要求具備會(huì)計(jì)和計(jì)算機(jī)知識(shí)，達(dá)到會(huì)計(jì)電算化中級(jí)知識(shí)培訓(xùn)的水平。可由稽核人員兼任。

數(shù)據(jù)分析：對(duì)計(jì)算機(jī)內(nèi)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，要求具備計(jì)算機(jī)和會(huì)計(jì)知識(shí)，達(dá)到會(huì)計(jì)電算化中級(jí)知識(shí)培訓(xùn)的水平。可由主管會(huì)計(jì)兼任。

會(huì)計(jì)檔案資料保管：負(fù)責(zé)存檔數(shù)據(jù)軟件盤(pán)、程序軟盤(pán)，輸出的帳表、憑證和各種會(huì)計(jì)檔案資料的保管和安全保密工作。

以上崗位也只是提供一個(gè)框架，在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中，企業(yè)仍然可以根據(jù)實(shí)際情況，在不違反原則的情況下進(jìn)行增減。基本會(huì)計(jì)崗位和電算化會(huì)計(jì)崗位并非截然分開(kāi)的兩套人馬，他們可以在保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全的前提下交叉設(shè)置，各崗位人員應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的合理選擇

管理學(xué)中所謂選擇，是在搜集資料、深入分析、具體設(shè)計(jì)方案之后，根據(jù)一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在各方案中做出抉擇。根據(jù)自己的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)可以在前面已經(jīng)述及的集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式中做出選擇。這絕不是說(shuō)整個(gè)集團(tuán)應(yīng)該統(tǒng)一采用某一種模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。不僅處于集團(tuán)內(nèi)不同層次的子公司需要采用不同的管理體制，哪怕是處于同一集團(tuán)同一層次的子公司，也可能會(huì)因?yàn)楦髯缘膶?shí)際情況不同而需要采用不同的財(cái)務(wù)管理模式。但是，不論集團(tuán)采取哪一種財(cái)務(wù)管理體制，在集團(tuán)內(nèi)部政策上始終有著共同的特點(diǎn)：保持財(cái)務(wù)政策的一致性，制定和實(shí)施統(tǒng)一的投資政策（包括投資審批程序、規(guī)定基準(zhǔn)投資報(bào)酬率），統(tǒng)一籌劃和調(diào)度資金、統(tǒng)一管理財(cái)會(huì)人員等。下面就影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的部分主要因素列表如表1：

表1 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的主要因素

集權(quán)式 分權(quán)式 集權(quán)分權(quán)相結(jié)合

緊密層次 核心層，以資本為紐帶同集團(tuán)利益緊密結(jié)合在一起 松散層，與核心企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系 緊密層和半緊密層，有一定產(chǎn)權(quán)關(guān)系

經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)方向較為單一，產(chǎn)品、行業(yè)較為集中或生產(chǎn)流程銜接緊密 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，涉足產(chǎn)品和行業(yè)眾多 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)互為依托

管理模式 集權(quán)管理 分權(quán)管理 集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合

篇7

[關(guān)鍵詞] 組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建

今天的優(yōu)勢(shì)就是明天的資本，這是每個(gè)企業(yè)在向行業(yè)中主導(dǎo)者邁進(jìn)時(shí)必須滿足的條件,而財(cái)務(wù)管理恰是實(shí)現(xiàn)這個(gè)條件十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的今天,選擇并構(gòu)建適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式直接關(guān)系企業(yè)管理的興衰成敗。在此,針對(duì)當(dāng)下幾種主要組織結(jié)構(gòu)，就構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)問(wèn)題做以下探討:

一、企業(yè)的幾種主要組織結(jié)構(gòu)概述

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)是組織的框架，企業(yè)只有選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。本文介紹的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有：

1.U型組織結(jié)構(gòu)

U型組織結(jié)構(gòu)也叫一元結(jié)構(gòu)、職能式組織。其特點(diǎn)是權(quán)力集中于企業(yè)最高層，實(shí)行等級(jí)化的集中控制。企業(yè)實(shí)行職能分工，按職能分為若干垂直管理的部門(mén)，由最高主管協(xié)調(diào)控制。

2.H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)控股型組織，多為母公司對(duì)子公司的參股和控股，屬于分立制。它可以由多個(gè)獨(dú)立企業(yè)組成，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過(guò)股權(quán)滲透結(jié)成命運(yùn)共同體。

3.N型組織結(jié)構(gòu)

N型組織結(jié)構(gòu)就是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織，它集合了多個(gè)獨(dú)立的、大多單一職能的企業(yè)。它是一種依靠中心組織以合同聯(lián)系其他組織進(jìn)行供應(yīng)、制造、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)，這樣的方式在電子、玩具和服裝行業(yè)很普遍。

二、不同組織結(jié)構(gòu)下財(cái)務(wù)管理模式的選擇

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的興衰在很大程度上依賴(lài)企業(yè)的有效管理，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的核心，選擇適合企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式，是開(kāi)展財(cái)務(wù)工作的重要前提。以下就介紹幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇的財(cái)務(wù)管理模式:

1.U型組織的財(cái)務(wù)管理模式選擇

U型組織本身就具有集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，因此應(yīng)選擇“集權(quán)型”的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算。通過(guò)“集權(quán)型”管理可以使企業(yè)了解本身的人、財(cái)、力狀況，有利于對(duì)企業(yè)資源的整合和利用;可以集中資金管理，進(jìn)行合理投資，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);可以對(duì)企業(yè)下級(jí)部門(mén)實(shí)施有效控制，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策得到及時(shí)貫徹和實(shí)施。但其缺點(diǎn)是:財(cái)務(wù)等信息的收集、傳遞路線較長(zhǎng)、反饋慢，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)性差;權(quán)力的集中致使下級(jí)部門(mén)多是服從性完成工作，積極性和創(chuàng)造性不強(qiáng)。

2.H型組織的財(cái)務(wù)管理模式選擇

H型組織除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，母子公司之間獨(dú)立性強(qiáng)。筆者認(rèn)為，母公司干涉過(guò)多子公司事務(wù)不利于其發(fā)展，應(yīng)采用“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式。但需指出的是“分權(quán)型”并非是絕對(duì)意義上的分權(quán)，而是在適當(dāng)集權(quán)條件下，側(cè)重分權(quán)。該模式下子公司對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反映快，獲利機(jī)會(huì)多，可減少母公司財(cái)務(wù)管理壓力;對(duì)核算的設(shè)備和技術(shù)要求低;減少了由于母公司單方面決策可能造成的損失，使決策更符合子公司的實(shí)際情況。但其缺點(diǎn)是：母公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息是匯總的結(jié)果，易造成會(huì)計(jì)信息失真；財(cái)母公司對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不能實(shí)行實(shí)時(shí)控制，易造成“內(nèi)部人控制”問(wèn)題;可能會(huì)因子公司為爭(zhēng)取自身利益而忽視整體利益，影響整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

3.N型組織的財(cái)務(wù)管理模式選擇

N型組織是一種新型組織結(jié)構(gòu)模式，由于它的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，企業(yè)對(duì)其“外部”機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制權(quán)很小，有些學(xué)者認(rèn)為沒(méi)有研究的必要性。但筆者認(rèn)為N型組織恰恰更需要科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式，可以選擇“獨(dú)立核算、關(guān)鍵點(diǎn)控制型”財(cái)務(wù)管理模式。N型組織十分靈活，各部分財(cái)務(wù)專(zhuān)管，所以極大分散了風(fēng)險(xiǎn);因多采用合約制，有法律做后盾能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有可靠保障;N型組織各部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)時(shí)能迅速進(jìn)行改革重組。但其缺點(diǎn)是:N型組織沒(méi)有對(duì)各部分財(cái)務(wù)的絕對(duì)控制權(quán)，無(wú)法有效控制質(zhì)量狀況;若某部分出現(xiàn)問(wèn)題，易導(dǎo)致企業(yè)某環(huán)節(jié)缺失，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng);組織中個(gè)別部門(mén)可能惡意毀約或另投他家，使組織不夠穩(wěn)定。

三、構(gòu)建適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式

在選擇了適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式后，我們?cè)賮?lái)談?wù)剺?gòu)建的問(wèn)題。限于篇幅，在此僅列示了企業(yè)構(gòu)建時(shí)所最需注意的方面，使企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，彌補(bǔ)所采用的財(cái)務(wù)管理模式的不足。

1.針對(duì)U型組織實(shí)行“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式所出現(xiàn)的問(wèn)題，可以通過(guò)以下三個(gè)方面財(cái)務(wù)機(jī)制的構(gòu)建來(lái)解決

(1)建立符合企業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。企業(yè)已擁有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，但應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展，不斷調(diào)整財(cái)務(wù)的職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置，盡量縮減信息傳遞路線，使企業(yè)能及時(shí)獲取各方面信息，將財(cái)務(wù)的集中指揮權(quán)充分發(fā)揮，適應(yīng)外部環(huán)境變化。

(2)建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)、約束機(jī)制。運(yùn)用合理的激勵(lì)機(jī)制,可以調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)管理積極性,激發(fā)其創(chuàng)新熱情;適當(dāng)?shù)募s束機(jī)制也可以促使其配合企業(yè)的集權(quán)式管理,以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

(3)定期召集各級(jí)財(cái)務(wù)人員交換意見(jiàn)，進(jìn)行“深度會(huì)談”。為預(yù)防企業(yè)財(cái)務(wù)決策的獨(dú)斷性，應(yīng)定期反饋各下級(jí)部門(mén)實(shí)施情況，遇到重大的問(wèn)題，可以越級(jí)反饋；同時(shí)集各級(jí)財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行“深度會(huì)談”，并結(jié)合專(zhuān)家意見(jiàn)解決問(wèn)題，從而有效避免“集權(quán)型”管理中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人原因造成的失誤。

2.在“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式下，要想實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制，在構(gòu)建時(shí)就注意以下三個(gè)方面

(1)構(gòu)建適合母、子公司的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。企業(yè)應(yīng)制定出適應(yīng)母、子公司統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。規(guī)定報(bào)表報(bào)送時(shí)間，規(guī)范檔案管理，制定各級(jí)審批程序，保證各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性。

(2)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。母公司可以依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系向子公司派出財(cái)務(wù)人員（一般是財(cái)務(wù)主管），通過(guò)母公司自己委派的財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督、及時(shí)反饋?zhàn)庸拘畔ⅰＶ档米⒁獾氖撬扇藛T的工資等應(yīng)由母公司管理，并適時(shí)調(diào)換人員以保證其獨(dú)立性。

(3)充分發(fā)揮審計(jì)工作的作用。對(duì)子公司的審計(jì)工作應(yīng)從內(nèi)部審計(jì)和獨(dú)立審計(jì)兩方面入手。母公司通過(guò)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控，并對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效性、合法性、真實(shí)性進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外可委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)，以保證多方的監(jiān)控有效。

3.構(gòu)建N型組織“獨(dú)立核算、關(guān)鍵點(diǎn)控制型”財(cái)務(wù)管理模式

N型組織在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下雖然數(shù)量不多但發(fā)展迅速，其主要是創(chuàng)設(shè)一個(gè)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，具有鮮明的“外包”特點(diǎn)，因此中心組織在財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建上難度也最大。

(1)建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。對(duì)于N型組織網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)公司，中心組織應(yīng)建立分析檔案，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，特別是針對(duì)資金要有風(fēng)險(xiǎn)警示指標(biāo)，使資金往來(lái)正常，加速資金周轉(zhuǎn)。

(2)完善質(zhì)量監(jiān)控體系，建立成本掛靠機(jī)制。由于產(chǎn)品多是外包生產(chǎn)、所以質(zhì)量控制一定要到位，對(duì)于質(zhì)檢不合格的產(chǎn)品要建立檔案，若不能有效治理，則應(yīng)立即中止合作關(guān)系。再者完善質(zhì)量監(jiān)控體系可以控制成本，通過(guò)實(shí)行成本掛靠機(jī)制，一旦產(chǎn)品成本過(guò)高，可另選合作伙伴，做到優(yōu)勝劣汰，使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

(3)加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)安全管理。N型組織中各公司分布地域廣，中間組織在歐洲，生產(chǎn)商可能在亞洲，組織多采用網(wǎng)上管理，但由于網(wǎng)絡(luò)安全性差，公司內(nèi)部信息容易被竊，在進(jìn)行網(wǎng)上管理時(shí)，應(yīng)增強(qiáng)安全性，保障企業(yè)的商業(yè)機(jī)密不被外泄。

(4)以法律為手段，抓好關(guān)鍵點(diǎn)控制。N型組織中內(nèi)部關(guān)系多靠合同協(xié)議維持，在簽立合同時(shí)，必須抓住關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明，并做到規(guī)范化處理，這樣才能在管理不失效情況下，通過(guò)法律手段維護(hù)企業(yè)利益。

企業(yè)選擇并構(gòu)建適合自己的財(cái)務(wù)管理模式，需要合理地加以運(yùn)用,并在企業(yè)的不斷發(fā)展變化中適時(shí)地加以調(diào)整。總的來(lái)說(shuō)，首先，要培養(yǎng)一套完整而又科學(xué)合理的企業(yè)理財(cái)文化;其次，要建立一體化財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng);再次，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)培養(yǎng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),使企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式真正發(fā)揮效用。

參考文獻(xiàn):

[1]唐俐:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇.會(huì)計(jì)之友,2005.2

[2]頡茂華:企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì).會(huì)計(jì)之友,2005.4

[3]張志強(qiáng):我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建.廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào),2004.5

[4]孫成志史若玲劉美玉:管理學(xué).大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001

[5]［美]托馬斯?貝特曼斯考特?斯奈爾:管理學(xué).北京:北京大學(xué)出版社,2004

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)治理；財(cái)務(wù)管理

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在：

1、集團(tuán)總部對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)決策的越權(quán)控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權(quán)式財(cái)務(wù)治理模式受到大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的青睞，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理功能，降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團(tuán)總部嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴(yán)格限制。集團(tuán)總部為了降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)決策嚴(yán)格限制，甚至忽視他們的獨(dú)立性，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)決策越權(quán)控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且企業(yè)集團(tuán)最高財(cái)務(wù)決策層和管理層難以快速、及時(shí)、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，從而做出不切合實(shí)際的決策。

2、激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)走過(guò)場(chǎng)

完善的激勵(lì)與約束機(jī)制是公司財(cái)務(wù)治理的重要功能，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動(dòng)下屬單位經(jīng)營(yíng)者的積極性，另一方面約束經(jīng)營(yíng)者背離集團(tuán)利益的行為。企業(yè)集團(tuán)必須通過(guò)完善的、行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制的建立，來(lái)保證下屬單位經(jīng)營(yíng)者全身心為企業(yè)服務(wù)，保證經(jīng)營(yíng)者履行董事會(huì)賦予的職責(zé)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過(guò)去成果，輕未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jī)，輕無(wú)形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會(huì)價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系往往使績(jī)效評(píng)價(jià)做表面文章，走過(guò)場(chǎng)，妨礙企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評(píng)體系，充分調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性。

3、信息與溝通機(jī)制不健全

良好的信息與溝通機(jī)制有利于集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確了解各分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)狀況，確保集團(tuán)總部對(duì)成員單位的實(shí)時(shí)監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個(gè)集團(tuán)的利益。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是企業(yè)集團(tuán)與各分公司、子公司經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱(chēng)，使得對(duì)自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營(yíng)者出于某種目的，有選擇地披露一些對(duì)己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使企業(yè)集團(tuán)難以準(zhǔn)確、完整地了解各分公司、子公司的真實(shí)狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的對(duì)策

1、科學(xué)合理配置財(cái)權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財(cái)權(quán)的配置，按其權(quán)限的集中或分散程度劃分，通常可以分為三種類(lèi)型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學(xué)有效地在集團(tuán)總部與分公司之間、企業(yè)集團(tuán)與子公司之間、企業(yè)集團(tuán)與非控股公司之間進(jìn)行選擇配置。

（1）企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，公司董事會(huì)和經(jīng)理層依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財(cái)務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被企業(yè)集團(tuán)所控制，企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)。子公司董事會(huì)決定的重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過(guò)企業(yè)集團(tuán)審查批準(zhǔn)。所以，在企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

（2）企業(yè)集團(tuán)與非控股公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。企業(yè)集團(tuán)對(duì)非控股公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式，其財(cái)務(wù)治理權(quán)的特點(diǎn)是：一是財(cái)務(wù)參與權(quán)而非財(cái)務(wù)控制權(quán)，企業(yè)集團(tuán)作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過(guò)派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會(huì)等形式，參與這些企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的制定；二是財(cái)務(wù)決策參與權(quán)而非財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，企業(yè)集團(tuán)不能像對(duì)子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財(cái)務(wù)運(yùn)行。

2、完善激勵(lì)與約束機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考評(píng)體系

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為進(jìn)行激勵(lì)與約束，使財(cái)務(wù)權(quán)力的成本最小化。企業(yè)集團(tuán)在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)形式，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的同時(shí)，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績(jī)考評(píng)體系，約束經(jīng)營(yíng)者行為，防止人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，業(yè)績(jī)考核要與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要機(jī)制，通過(guò)預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式，可將各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個(gè)有機(jī)的運(yùn)作體系，并通過(guò)預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲制度安排，對(duì)財(cái)務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財(cái)務(wù)治理績(jī)效進(jìn)行、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，從而能夠?qū)ω?cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵(lì)和約束效果。

3、構(gòu)建良好的信息與溝通機(jī)制

為了治理公司和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)所有管理層都需要大量的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項(xiàng)事物所需的信息。良好的信息與溝通機(jī)制應(yīng)確保：一是有效降低集團(tuán)與下屬單位之間的信息不對(duì)稱(chēng)程度，提高下屬單位經(jīng)營(yíng)的透明度；二是提高集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會(huì)計(jì)政策選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱空間，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評(píng)價(jià)下屬單位經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)。

建立健全有效的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策效率，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對(duì)于我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財(cái)務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺(tái)。（作者單位：云南省大理州財(cái)政局）

參考文獻(xiàn)：

[1]王慶成、郭復(fù)初：《財(cái)務(wù)管理學(xué)》，北京高等教育出版社，2004。

[2]張炎興：《公司治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)控制觀》，《會(huì)計(jì)研究》2001第8期。

篇9

關(guān)鍵詞：大學(xué)；學(xué)院制；內(nèi)涵

作者簡(jiǎn)介：徐亮（1987-），男，江蘇南京人，淮北師范大學(xué)教育學(xué)院碩士研究生。（安徽?淮北?235000）

中圖分類(lèi)號(hào)：G647?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）29-0004-02

一、學(xué)院制的內(nèi)涵

學(xué)院制是高等教育微觀管理的重要形式。相對(duì)于整體上的宏觀管理，微觀管理體現(xiàn)的是對(duì)“局部”與“細(xì)節(jié)”的管理，之所以說(shuō)是學(xué)院制微觀管理的重要形式，是因?yàn)榇髮W(xué)的管理工作主要通過(guò)以學(xué)院為基本單位來(lái)實(shí)現(xiàn)的，反映在學(xué)校對(duì)學(xué)院的局部管理上，學(xué)校通過(guò)對(duì)學(xué)院的人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計(jì)劃、組織、實(shí)現(xiàn)學(xué)校的組織管理目標(biāo)。

具體而言，學(xué)院制是指高校通過(guò)學(xué)科融合和學(xué)科重組，在學(xué)校與傳統(tǒng)的“系”之間設(shè)立二級(jí)“學(xué)院”，學(xué)校以這些二級(jí)“學(xué)院”為管理中心，以人才培養(yǎng)和學(xué)科發(fā)展為基本目標(biāo)，在開(kāi)展教學(xué)、科研和行政管理過(guò)程中所采用的一種組織管理模式和分權(quán)管理理念。

1.學(xué)院制的三要素

學(xué)院制是大學(xué)以學(xué)院為實(shí)體性主體和管理重心，凸顯培養(yǎng)人才和發(fā)展學(xué)科等職能目標(biāo)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式和管理模式。[1]由此，可以認(rèn)為學(xué)院制的內(nèi)涵包含三個(gè)要素：第一，大學(xué)以學(xué)院為實(shí)體性主體；第二，目的是實(shí)現(xiàn)大學(xué)目標(biāo)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式；第三，學(xué)院是大學(xué)管理的中心。

傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)學(xué)校是決策中心并且直接管理各個(gè)系的各項(xiàng)工作，其運(yùn)行效率低，不利于學(xué)校的發(fā)展。實(shí)體性是相對(duì)于傳統(tǒng)意義上的管理模式而言的，要求學(xué)校以學(xué)院為管理中心，使學(xué)院在人、財(cái)、物、事上均具有較大的自，提高學(xué)校各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行效率。確立實(shí)體性是學(xué)科發(fā)展、知識(shí)創(chuàng)新的需要。把學(xué)院設(shè)立為大學(xué)的辦學(xué)實(shí)體，能更好地履行大學(xué)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、為社會(huì)服務(wù)的職能。[2]

學(xué)院制是實(shí)現(xiàn)大學(xué)目標(biāo)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式，這里的大學(xué)目標(biāo)是指不斷追求學(xué)術(shù)和學(xué)科的發(fā)展，為社會(huì)培養(yǎng)高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才。大學(xué)通過(guò)對(duì)各個(gè)二級(jí)學(xué)院的人、財(cái)、物等資源的統(tǒng)籌配置，促進(jìn)學(xué)科的交叉滲透和融合，從而達(dá)到形成新型學(xué)科或分支學(xué)科群的目的；同時(shí)要發(fā)揮學(xué)院協(xié)調(diào)管理的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)大學(xué)學(xué)術(shù)與科研的不斷發(fā)展。

學(xué)院是大學(xué)管理的中心，按赫欽斯的話來(lái)說(shuō)：“如果我們將教育和研究的管理交給那些懂行的人，我們就會(huì)獲得最好的結(jié)果。”大學(xué)要貫徹國(guó)家的教育方針和辦學(xué)方向，要以學(xué)院為基本單位來(lái)實(shí)施；大學(xué)對(duì)學(xué)生的日常管理工作，要通過(guò)各個(gè)學(xué)院來(lái)完成；大學(xué)發(fā)展科學(xué)技術(shù)以及為社會(huì)服務(wù)的基本職能要通過(guò)各個(gè)學(xué)院的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)；考核大學(xué)綜合實(shí)力的各項(xiàng)條件也主要體現(xiàn)在各個(gè)學(xué)院的具體辦學(xué)質(zhì)量指標(biāo)上。所以說(shuō)學(xué)院是大學(xué)的管理中心。

2.學(xué)院制是大學(xué)管理的新理念、新模式、新機(jī)制

學(xué)院制應(yīng)成為大學(xué)管理的新理念，大學(xué)的辦學(xué)理念要解決兩個(gè)問(wèn)題，回答“辦一所什么樣的大學(xué)，如何辦這樣的大學(xué)”。學(xué)院制作為現(xiàn)代大學(xué)的管理制度，突出學(xué)校的管理應(yīng)以二級(jí)學(xué)院自身的管理為主體，學(xué)校通過(guò)分權(quán)下放使各個(gè)二級(jí)學(xué)院有更大的辦學(xué)自。

學(xué)院制應(yīng)成為現(xiàn)代大學(xué)管理的新模式。新模式的學(xué)院制是以學(xué)院為管理中心，使二級(jí)學(xué)院的管理具有實(shí)體性、主體性和自主性。確立實(shí)體性是學(xué)科發(fā)展、知識(shí)創(chuàng)新的需要，強(qiáng)調(diào)學(xué)校通過(guò)分權(quán)下放，使得各個(gè)二級(jí)學(xué)院具有自治的權(quán)力；主體性就是賦予學(xué)院辦學(xué)的主體地位，在學(xué)校各項(xiàng)事務(wù)的運(yùn)行中，學(xué)校以及職能部門(mén)要以學(xué)院為主體，圍繞著學(xué)院的建設(shè)與發(fā)展服務(wù)；自主性明確了學(xué)院對(duì)內(nèi)部可自主決策，對(duì)外可參與社會(huì)服務(wù)和開(kāi)展校企合作等活動(dòng)，通過(guò)自主管理增強(qiáng)學(xué)院的辦學(xué)實(shí)力，增強(qiáng)學(xué)院制的實(shí)施效果。

學(xué)院制應(yīng)成為現(xiàn)代大學(xué)管理的新機(jī)制。我國(guó)傳統(tǒng)的大學(xué)管理機(jī)制是相對(duì)集權(quán)的管理體制，缺點(diǎn)是沒(méi)有充分發(fā)揮民主監(jiān)督的作用。學(xué)院制要成為大學(xué)管理的新機(jī)制，需要逐漸打破集權(quán)管理體制，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)分明，責(zé)權(quán)相應(yīng)，充分重視和發(fā)揮監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用，實(shí)現(xiàn)行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的相互分離。各個(gè)二級(jí)學(xué)院要擁有較大權(quán)力的一級(jí)行政、教學(xué)、科研管理組織，突出大學(xué)以學(xué)院為管理中心，而非以學(xué)校為管理中心。

二、實(shí)施學(xué)院制的意義

1.從服務(wù)社會(huì)來(lái)看，有助于培養(yǎng)創(chuàng)新人才

大學(xué)的目的之一是培養(yǎng)高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才。大學(xué)實(shí)行以學(xué)院為基本單位的管理制度，有助于打破單一學(xué)科的教育管理模式，加強(qiáng)不同學(xué)科間的聯(lián)系與合作，促進(jìn)課程改革，提高教學(xué)質(zhì)量，拓寬學(xué)生的知識(shí)面，便于施行“寬基礎(chǔ)、寬口徑”的人才培養(yǎng)模式，從而為社會(huì)培養(yǎng)出適應(yīng)性強(qiáng)、知識(shí)面寬厚、具有豐富的實(shí)踐智慧和創(chuàng)新能力的高級(jí)專(zhuān)門(mén)人才。

2.從學(xué)科角度來(lái)看，有助于促進(jìn)學(xué)科發(fā)展

從學(xué)科發(fā)展的綜合化、交叉化特征來(lái)看，實(shí)施學(xué)院制有助于促進(jìn)學(xué)科的進(jìn)一步發(fā)展，促進(jìn)學(xué)院內(nèi)學(xué)科的交叉滲透和綜合，培養(yǎng)新型學(xué)科或形成更強(qiáng)的分支學(xué)科群；實(shí)施學(xué)院制有助于發(fā)揮學(xué)院協(xié)調(diào)管理的優(yōu)勢(shì)，提高各個(gè)學(xué)院的運(yùn)行與管理效率，促進(jìn)學(xué)科教學(xué)和科學(xué)研究的不斷向前發(fā)展。

3.從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，有助于建立現(xiàn)代大學(xué)制度

從大學(xué)組織的學(xué)術(shù)特性來(lái)看，學(xué)院制是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)施學(xué)院制是為了強(qiáng)化基層單位的辦學(xué)自，建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度。現(xiàn)代大學(xué)制度的重要組成部分是管理制度，管理制度包括教授會(huì)制度、董事會(huì)制度及學(xué)院制。應(yīng)該說(shuō)管理制度的核心是學(xué)院制。實(shí)施學(xué)院制有助于強(qiáng)化學(xué)術(shù)權(quán)力，學(xué)校通過(guò)管理重心下移，擴(kuò)大院系在辦學(xué)中的自，實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)自由精神的真正實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)現(xiàn)代大學(xué)制度的建立。

篇10

關(guān)鍵詞：高校財(cái)務(wù)管理模式；信息化；問(wèn)題；對(duì)策

當(dāng)今社會(huì)信息技術(shù)迅速發(fā)展，使得信息技術(shù)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中起著重要的作用，尤其是在信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)到來(lái)的背景下，將信息技術(shù)運(yùn)用到高校財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)管理工作與信息化技術(shù)相結(jié)合，保證高校事業(yè)單位發(fā)展過(guò)程中能夠有信息財(cái)務(wù)管理的支持，對(duì)于推動(dòng)整個(gè)高校的發(fā)展有重要的作用。

一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀與不足

目前，國(guó)家教育部對(duì)高校的教育體制不斷進(jìn)行改革，以及家長(zhǎng)等對(duì)學(xué)生教育的重視，使得我國(guó)高校發(fā)展目前的政府政策以及內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了較大的變化，這進(jìn)一步導(dǎo)致了高校財(cái)務(wù)管理目前必須適應(yīng)這些不斷變化的政策和需求，將不同的需求和變革考慮在內(nèi)，能夠?qū)崿F(xiàn)高校財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展。高等學(xué)校現(xiàn)存的財(cái)務(wù)管理模式在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，信息化技術(shù)給予了它強(qiáng)大的發(fā)展機(jī)會(huì)和機(jī)遇，同樣也帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。因此，首先需要分析高校財(cái)務(wù)管理現(xiàn)有模式及現(xiàn)狀，具體如下：

1、目前高校的財(cái)務(wù)管理模式

當(dāng)前，雖然很多高校引入了信息化技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，但是都體現(xiàn)為靜態(tài)化的模式。該模式是在高校各項(xiàng)財(cái)務(wù)事務(wù)發(fā)生后，進(jìn)行記錄和反饋，靜態(tài)的對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)以及其他資料進(jìn)行反映。尤其是當(dāng)前很多高校像企業(yè)一樣，建立了適合高校的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)集中記錄了高校日常的財(cái)務(wù)和賬實(shí)往來(lái)，高校需要這些信息時(shí)，只需要通過(guò)輸入到系統(tǒng)中進(jìn)行搜索，有效的提高了財(cái)務(wù)管理的效率。高校期末進(jìn)行扎帳時(shí)，將總信息集中性的儲(chǔ)存在信息化軟件之中。我國(guó)少部分高等學(xué)校已經(jīng)采取了網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)管理建立在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上，這標(biāo)志著管理體制和管理技術(shù)的進(jìn)步。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：高校的各個(gè)部門(mén)以及高校下屬的分校的財(cái)務(wù)往來(lái)主要反映在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式的日常賬務(wù)登記簿上，網(wǎng)絡(luò)模式會(huì)將這些日常業(yè)務(wù)進(jìn)行匯總登記，最后生成憑證向高校本部進(jìn)行傳遞，這種管理模式的最后一步就是由高校總部的財(cái)務(wù)處對(duì)這些憑證進(jìn)行審核，核查其真實(shí)性和有效性，完成最后的記賬工作。這種管理模式就是能夠?qū)Ω咝５母鱾€(gè)部門(mén)以及各分校的日常財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，能夠提升對(duì)高校的內(nèi)部控制，因此，高校應(yīng)用信息技術(shù)能夠?qū)Ω叩葘W(xué)校的財(cái)務(wù)管理模式有直接影響。

2、高等學(xué)校現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式的不足

雖然目前高校應(yīng)用了信息技術(shù)，提升了高校財(cái)務(wù)管理的效率，但是在發(fā)展過(guò)程中，高校的財(cái)務(wù)管理模式仍然存在較多的不足，主要體現(xiàn)為下列幾點(diǎn)：

（1）分權(quán)管理方面。前文分析提到的高校靜態(tài)財(cái)務(wù)管理模式有點(diǎn)類(lèi)似于分權(quán)管理，高等學(xué)校的財(cái)務(wù)管理工作全部是由各個(gè)系部和部門(mén)承擔(dān)，并且將財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)下放到各個(gè)系部和部門(mén)。這種模式對(duì)于高校總財(cái)務(wù)處部門(mén)的工作量的縮短有一定的促進(jìn)作用，能夠降低高校的財(cái)務(wù)管理成本，以及促進(jìn)財(cái)務(wù)信息在高校各部門(mén)之間的流通，但是該模式存在重要的不足就是財(cái)務(wù)處缺乏對(duì)分信息的監(jiān)督和控制，這造成了高等學(xué)校財(cái)務(wù)總部與分部之間的信息不對(duì)稱(chēng)，直接導(dǎo)致了高校的人事部、各分學(xué)院不能夠很好的理解高校的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)而影響了學(xué)校的財(cái)務(wù)總目標(biāo)不能在各學(xué)院、各部門(mén)之間進(jìn)行落實(shí)與實(shí)施，影響了財(cái)務(wù)管理的效率。由于各個(gè)層次的管理者有很強(qiáng)的獨(dú)立性和管理權(quán)力，他們往往陷入自我利益最大化的境地，沒(méi)有從高校整體利益角度進(jìn)行考慮，導(dǎo)致了對(duì)高校整體利益重視度不夠。直接增加了高校財(cái)務(wù)管理的成本。

（2）集權(quán)管理方面。而前文提到的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式則比較類(lèi)似于分權(quán)管理，該模式的主要優(yōu)點(diǎn)就是能夠?qū)Ω咝８飨怠⒏鞑块T(mén)以及各分院進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，從而保證高校的總目前在各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行貫徹實(shí)施與落實(shí)。由于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于信息技術(shù)的要求比較嚴(yán)格，就要求了如果高校采取這種財(cái)務(wù)管理模式，就必須有一套與其相適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能夠?qū)Ω飨怠⒃阂约安块T(mén)的信息進(jìn)行傳遞和控制，尤其是在傳遞的過(guò)程中，保障信息的質(zhì)量。但是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式的這些要求就要求高校必須支付較高的成本，同時(shí)伴隨著高校管理較高的集權(quán)化，導(dǎo)致各分院額各部門(mén)之間的創(chuàng)造性不足，也削弱了部門(mén)之間的應(yīng)變力。

二、信息化背景下高學(xué)財(cái)務(wù)管理的新模式

在信息化時(shí)代背景下為了提升高校財(cái)務(wù)管理的效率，促使高校財(cái)務(wù)管理能夠得到可持續(xù)發(fā)展，需要結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)以及高校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)信息化技術(shù)以及管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)綜合考慮。

科學(xué)而全面地完善和改造傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，建立適合高校的信息化財(cái)務(wù)管理模式。

1、動(dòng)態(tài)協(xié)同式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)

（1）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。新的財(cái)務(wù)管理模式不同于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理模式和靜態(tài)財(cái)務(wù)管理模式，后面兩者僅僅是從集權(quán)或分權(quán)中的一個(gè)角度來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，而新的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理則把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行管理。這種模式既要求高校建立一套統(tǒng)一性的內(nèi)部管理制度，同時(shí)也要求建立一種能夠有效的分配收益和權(quán)限的方法。動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)管理模式也要求能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)以及學(xué)院的主動(dòng)性和積極性，適當(dāng)給予這些系和部門(mén)以及學(xué)院一定的自，從而在整體上把握高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得高校各部門(mén)之間能夠相互協(xié)調(diào)。

（2）協(xié)同合作。新的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理模式要求能夠通過(guò)現(xiàn)代化的信息技術(shù)促進(jìn)高校財(cái)務(wù)部門(mén)與學(xué)校內(nèi)部其他部門(mén)、外部供應(yīng)鏈以及社會(huì)上其他部門(mén)之間相互協(xié)同，促進(jìn)信息在各個(gè)部門(mén)之間的流通，從而促使高校的資金流、信息流和物流相互統(tǒng)一，能夠集中進(jìn)行管理和控制，促進(jìn)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性。

（3）動(dòng)態(tài)分析。高校財(cái)務(wù)管理的動(dòng)態(tài)分析要求從高校整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)高校的各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤與管理，在考察各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)和績(jī)效過(guò)程中，需要制定出相關(guān)的動(dòng)態(tài)性財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)必須符合高校財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合已有的信息化管理工具以及新時(shí)代下的管理方法，找出高等學(xué)校的項(xiàng)目狀況受到的各種可能影響因素，進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與管理。

2、構(gòu)建基于信息化的動(dòng)態(tài)協(xié)同財(cái)務(wù)管理模式

信息化時(shí)代下高校財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展離不開(kāi)信息技術(shù)的支撐，而本文提到的動(dòng)態(tài)協(xié)同財(cái)務(wù)管理模式就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，當(dāng)前很多高校都在建立數(shù)字化校園，因此，高校財(cái)務(wù)管理的發(fā)展必須結(jié)合這一趨勢(shì)，通過(guò)引進(jìn)和建設(shè)適合高校本身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)管理模式的集權(quán)與分權(quán)的相結(jié)合。高等院校的動(dòng)態(tài)協(xié)同財(cái)務(wù)管理模式涵蓋了現(xiàn)存管理模式的有點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上加入了適時(shí)反饋和管理模塊。該管理模式要求對(duì)高校的各系、各院以及各部門(mén)之間的需求進(jìn)行匯總，該模式要求高校的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該包括賬務(wù)系統(tǒng)模塊、個(gè)人薪酬管理模塊、項(xiàng)目管理模塊、決策信息支持模塊、動(dòng)態(tài)信息反饋模塊、分析模塊等六大模塊。各大模塊之間應(yīng)該相互聯(lián)系、信息資源應(yīng)該適當(dāng)進(jìn)行交流和共享，不斷提升各大模塊的工作效率。動(dòng)態(tài)協(xié)同財(cái)務(wù)管理模式的最重要部分是以動(dòng)態(tài)信息反饋和分析模塊為核心的信息系統(tǒng)。信息的及時(shí)性決定了財(cái)務(wù)管理的效率。因此，信息技術(shù)對(duì)于促進(jìn)高校財(cái)務(wù)管理的發(fā)展具有重要的作用。

三、開(kāi)展創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的策略

通過(guò)信息化技術(shù)來(lái)構(gòu)建高校的財(cái)務(wù)管理模式是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，需要高校各個(gè)部門(mén)、學(xué)生和老師的共同參與，這些部門(mén)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)性決定了高校財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略措施能否順利實(shí)施，也決定了高校的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，新建立的高校財(cái)務(wù)管理模式能否順利實(shí)施，必須堅(jiān)持系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，從多個(gè)方面努力。

1、高校“ERP”。高校應(yīng)該結(jié)合信息管理系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理，信息管理系統(tǒng)即ERP，由美國(guó)咨詢公司提出，核心思想是結(jié)合現(xiàn)代化的信息技術(shù)對(duì)公司進(jìn)行管理，以便能夠找到最好的解決方案，該系統(tǒng)結(jié)合了資金流、信息流和物流，能夠促進(jìn)資源最高效、最合理的使用，從而確保公司收益能夠最大化。因此，信息化時(shí)代下高校財(cái)務(wù)管理要想能夠適應(yīng)信息化時(shí)代的要求，必須采取先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，各所高校應(yīng)該建立一套與高校發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。信息化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)督控制，對(duì)高校的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合規(guī)劃，尤其是要通過(guò)信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)分析高校的業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)模型，為高校財(cái)務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支撐。并在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)該管理系統(tǒng)模式存在的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化和完善，不斷提升高校財(cái)務(wù)管理的效率，促進(jìn)高校資源能夠得到優(yōu)化配置。

2、高校“BPR”。“BRP”的核心是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再改造和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)引進(jìn)現(xiàn)代化的信息技術(shù)以及管理手段，重新優(yōu)化和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程在技術(shù)上和管理上實(shí)現(xiàn)集成。高校財(cái)務(wù)管理理念應(yīng)該與“BRP”理念相適應(yīng)，為了充分實(shí)現(xiàn)高校財(cái)務(wù)管理的職能，必須不斷擴(kuò)充財(cái)務(wù)管理的職能范圍，從校園整體出發(fā)，將校園的各個(gè)職能都劃到高校財(cái)務(wù)管理職能中。我國(guó)高校財(cái)務(wù)管理是按照職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，這導(dǎo)致在運(yùn)行過(guò)程中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率較低。為此，通過(guò)“BRP”可以將高校的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)高校的各項(xiàng)部門(mén)進(jìn)行整合，包括后勤管理、決策部門(mén)、教學(xué)管理以及決策部門(mén)等，從這幾個(gè)部門(mén)進(jìn)行整合，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程能夠?qū)崿F(xiàn)資金流、物流和信息流的整合，有效地對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理。

3、高校“JIT”。信息化時(shí)代強(qiáng)調(diào)及時(shí)性，因?yàn)樾畔⒌淖饔檬怯袝r(shí)間限制的，因此，可以依據(jù)“JIT”理念，該理念強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。而該目標(biāo)與高校要求建立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相似。高校作為一個(gè)龐大的系統(tǒng)，其運(yùn)行過(guò)程中必然涉及眾多的財(cái)務(wù)信息，一旦這些財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生，必須及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中進(jìn)行處理。能夠使財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，由此生產(chǎn)出各種財(cái)務(wù)信息。及時(shí)的財(cái)務(wù)信息能夠降低業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)處理時(shí)間上的差異，從而降低業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的不對(duì)稱(chēng)性。尤其是不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致的時(shí)間滯后性。使高校的財(cái)務(wù)資源配置和業(yè)務(wù)運(yùn)作協(xié)調(diào)同步，最大限度地降低了財(cái)務(wù)成本，提高了財(cái)務(wù)管理效率。

參考文獻(xiàn)

[1] 寧冰.對(duì)高校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的思考[J].商，2014（21）：107.