導語：如何才能寫好一篇項目管理及考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】工程項目；考核制度；問題與對策

工程項目的順利展開是使我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的有利推動因素之一，對加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善，加快城鎮(zhèn)經(jīng)濟的提高有著很大的作用。為使建筑企業(yè)的優(yōu)良發(fā)展，成立了現(xiàn)代工程項目考核制度，包括：集成和范圍項目考核、進度與質(zhì)量項目考核等項目能更加規(guī)范完成。隨著全球化進程的不斷加快，本領域的競爭性也不斷的加大，目前我國的項目考核制度中還存在著許多問題，應使用相對應的解決方法進行不斷的改進。

一、我國工程項目考核管理現(xiàn)狀

中國的項目考核管理制度始于1982年，它加快了我國建筑企業(yè)的發(fā)現(xiàn)進程，對我國經(jīng)濟的提高也有著很大的幫助。我國對本領域的重視度也越來越大，頒布了《工程項目管理的指導意見》，其中提出設計、監(jiān)理等公司與國外工程的合作，建設國際性的項目管理企業(yè)，促進我國項目考核制度管理的不斷發(fā)展。目前我國現(xiàn)在項目管理中仍存在管理問題，所以各個環(huán)節(jié)的管理問題需進行符合科學化的管理制度，規(guī)范工程項目的考核制度，從而促使項目管理的規(guī)范化，提高我國工程項目的不斷發(fā)展。

二、工程項目考核制度中存在的問題

1.工程項目考核制度缺少規(guī)范化

我國當前得工程項目考核制度缺少違法必究，執(zhí)法必嚴的效率，部分施工方看中本領域的利益空間，盲目的進入到市場中來，缺少規(guī)范化的管理制度，對員工的考核并沒有執(zhí)行到位，致使規(guī)章制度只是文字內(nèi)容，而不能真正的發(fā)揮其成效[1]。

2.工程項目考核中責任分工不明確，導致考核時過于形式化。

雖然在規(guī)定中有規(guī)定各司其職，部門負責完成各部門的考核內(nèi)容，對作弊行為進行嚴厲打擊，但是缺少具體的相關(guān)制度。部分人員并沒有在其崗位上完成職能任務，卻仍然可以通過考核，甚至能得到優(yōu)秀稱號。許多的施工企業(yè)在多年的考核中，很少有考核人員因考核的規(guī)范問題而受到懲罰。一些工程項目的負責人為了不得罪人，甚至用輪流獲獎的方法，來決定每年評定的優(yōu)秀職員。這樣會失去原有的獎勵機制，形成一股不良風氣，容易消磨職員的積極性和發(fā)揮性，致使考核太過于形式。

3.缺少工程項目考核制度的實施理念

我國許多施工方對項目考核制度的實施并沒有很大的重視，并沒有認識到考核制度對工程項目的有利作用，許多的施工企業(yè)較為重視工程技術(shù)，而對工程項目的考核制度的忽視，缺少平時的考核，相關(guān)法定不夠完善。缺少定期考核，個人應根據(jù)相關(guān)要求首先進行陳述，由領導詢問基層工作人員的想法，總結(jié)考核的力度的意見，有相關(guān)負責人進行確認考核的等次[2]。

三、工程項目考核制度的有效對策

1.加強政府工程項目考核計劃進度制度的管理

我國法律的完善可以保證考試系統(tǒng)的順利進行，目前我國政府也制定了不少的相關(guān)規(guī)定，但是具體的內(nèi)容還不能形成有效的管理機制。我國要加強對考核制度法完善工作，為提高健全的工程項目考核系統(tǒng)做進一步的努力。還要把考核的結(jié)果與職位調(diào)整、收入等相影響的相關(guān)條例做連接，加大對結(jié)果的利益性。加強對考核的負責人的約束性和培訓力度，利用監(jiān)督機構(gòu)進行合理監(jiān)督，保證被考核對象的知情性與參與性，加強我國工程項目考核機制的透明度。

2.加強質(zhì)量控制的考核方法

我國的工程項目現(xiàn)行考核方法中，缺少具體的管理條例，一般是由領導的主觀性評定，但是沒有具體的評定標準，缺少客觀評定性。我國應結(jié)合國際上的先進考核內(nèi)容，融入到我國的工程項目考核中來，利用科學性的考核方法。

3.加大工程項目考核的分級等次，增加激勵機制約束。

世界上通用的一種考核方式就是有不同的分級等次，歐美國家的等次一般都在5個以上，但是我國僅有四個分級等次：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職，一般。增加激勵機制的約束。現(xiàn)階段，我國的工程項目考核的激勵手段多是是精神方面的夸獎，致使許多工作人員重視程度不夠。在科學性的考核后，將與職位調(diào)整、薪資等相掛鉤，增加物質(zhì)上的獎勵，形成競爭機制，達到考核的目的性，發(fā)揮其效能。

四、結(jié)束語

工程項目考核制度的效率有關(guān)我國整體施工人員的綜合素質(zhì)、工作效率，其是否能順利實施對我國的經(jīng)濟發(fā)展也有著影響。但是目前我國的工程項目考核制度太過于形式化，沒有將它作為一種提高施工人員的效率、管理、提高形象的有效機制。最近幾年，在管理人員的持續(xù)調(diào)整之下，總結(jié)工程項目考核制度存在的問題及對策，是非常重要的。找準我國的工程項目考核制度中所存在的問題，并不斷地改進相關(guān)對策，從而達到一種最佳的考核目的，是我們所追求的目標。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：科研管理；項目管理；科研評價；人才培養(yǎng)；信息管理

中圖分類號：G64文獻標識碼：A文章編號：1674-098X(2015)10(c)-0197-02

高校科研管理制度是規(guī)范科研管理、提高科研工作效率、營造良好的學術(shù)環(huán)境、提升科研水平的有力保證。所以，重視科研管理制度建設對規(guī)范高校科研工作次序具有重要的實踐價值和現(xiàn)實意義[3]。

1完善科研項目管理制度

高校科研項目管理主要是指在有限的資源條件下，采取有效的措施，保證高校科研項目的立項、實施、完成質(zhì)量以及經(jīng)費的合理利用，以及盡量避免科研項目的失敗風險。目前科學技術(shù)在經(jīng)濟社會發(fā)展中起到越來越重要的作用，各高校與科研機構(gòu)在高端領域?qū)蒲许椖亢涂蒲薪?jīng)費的競爭越來越激烈。同時國家對科研經(jīng)費的指導政策調(diào)整，都導致高校對科研項目管理有了更高的要求。首先，應建立健全科研項目管理與考核制度。“無以規(guī)矩，不成方圓”，科研項目管理工作關(guān)系著高校科研的質(zhì)量。高校科研項目管理得重要環(huán)節(jié)是對項目的實施情況和完成質(zhì)量進行考核和監(jiān)控。考核過程不應該僅流于形式，而應該切實對比項目立項時的任務指標，根據(jù)項目的成果評估、經(jīng)費審計、社會效益進行考核。但作為高端領域研究，失敗是在所難免的，項目管理與考核制度中應該考慮這一因素，考核過程中不能全盤否定科學工作者的努力，鼓勵其總結(jié)經(jīng)驗教訓，避免以后的失敗。

其次，應加強科研項目管理的創(chuàng)新。“創(chuàng)新”是科學研究探索有效開展的核心環(huán)節(jié)。科研工作者在高端領域努力創(chuàng)新，高校的項目管理制度也需要通過研究，不停地深化改革，服務于科研工作者。作為研究型高校，科研項目管理部門應該與時俱進，充分把握當下科研環(huán)境的變化，兼顧學校自身的情況，堅持開展科研項目管理的研究工作，積極向兄弟院校、研究所等單位學習，不斷完善科研項目管理制度，通過研究在理論上有所創(chuàng)新、在制度上有所完善、在監(jiān)督中更具靈活性，在實踐上更有針對性[4]。

2建立和完善科研評價、激勵制度

目前，從表面上看，高校的科研成果數(shù)量在不斷的增多，而且層次也在不停地變高，但現(xiàn)實狀況是，科研成果的應用率和轉(zhuǎn)化率卻還處于比較低效的水平，絕大多數(shù)科研成果在通過鑒定會議后就被束之高閣，沒有推廣應用，為社會發(fā)展作出應有的貢獻。所以，科技主管部門應采取措施，改革科研成果評價制度，允許科研成果采取市場競爭、生產(chǎn)實踐等自主的方式進行認定。同時，高校應該加強對科研成果質(zhì)量的重視，以高水平、創(chuàng)新性科研成果為立足點，對現(xiàn)行科研評價制度進行改革和完善，建立有利于自主研究以及益于取得創(chuàng)新性科研成果的科研評價制度[5]。首先，高校應建立以質(zhì)量為基礎導向的考評制度。目前的考核制度片面地追求課題數(shù)量，而在一定程度上忽略了當今社會的發(fā)展需求；部分科研工作者在項目立項階段比較積極，而忽視了項目的成果質(zhì)量以及將研究成果轉(zhuǎn)化為社會效益[6]。

現(xiàn)下當務之急是高校按照自身的學科特色，簡化科研評價環(huán)節(jié)，使科研評價工作適應科研規(guī)律，以提高科研績效為目標，完善科研績效考核制度。總之，高校科研考核制度應適應當下的科研發(fā)展環(huán)境，在多方吸取實踐經(jīng)驗以及各方意見的基礎上，不斷改進指標體系，適時調(diào)整評價內(nèi)容，從而最大限度地發(fā)揮其導向作用。其次，改革和完善科研獎勵制度。科研工作為社會服務是高校的一項重要職能。為了使有能力的科研工作者能安心做科學研究，積極開展高水平的縱向課題以及前瞻性和探索性的基礎研究工作，服務于社會經(jīng)濟需求，高校應根據(jù)學校的財政狀況，進一步加強科研績效獎勵制度，加大對高水平科研成果和成果轉(zhuǎn)化的獎勵力度。很多研究表明，完善的激勵制度，能更大程度的激發(fā)他們的工作狀態(tài)，能使他們從內(nèi)心努力去工作，挖掘他們的創(chuàng)造力[7]。

3注重優(yōu)秀人才培養(yǎng)制度

高校的優(yōu)秀人才作為高校學術(shù)水平和教育質(zhì)量的決定性因素，在高校辦學中的地位和作用已被公認。高校中的科研人員的學歷一般都比較高，并且都期望實現(xiàn)自身的價值，熱衷于攻堅克難[7]。當今世界，高校能否在社會高速發(fā)展過程中穩(wěn)固并具有競爭性，關(guān)鍵因素在于是否擁有一大批優(yōu)秀人才，并且善于挖掘他們的科研潛力。總理說過“培養(yǎng)杰出人才，不僅是教育遵循的基本原則，也是國家長遠發(fā)展的根本”。在高校的科研管理中，應盡可能減少科研人員的負面情緒，同時在薪酬、政策與制度、工作環(huán)境、人際關(guān)系等方面進行改善，在深入調(diào)研、充分論證的基礎上，探索出符合我國國情的人才培養(yǎng)模式，建立健全培養(yǎng)優(yōu)秀人才的體制機制。制度在人才培養(yǎng)工作中具有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。在不少高校中“平均主義”“論資排輩”的現(xiàn)象非常嚴重，不少青年科研工作者即使取得了突出的成績，但待遇仍遠不及基本沒有科研工程的“老字輩”。競爭機制明顯缺失，不少科研人員評完職稱后，即便許多年沒有科研成果，科研績效也基本不受影響。這樣的現(xiàn)象極大程度上影響了高校科研氛圍[7]。

高校要打破評職稱、評科技獎、申報科研經(jīng)費以及年終考核中的論資排輩，破除束縛人才成長的觀念、體制，制定適應社會科技發(fā)展的政策，建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的運行機制，營造良好的競爭環(huán)境，激勵有才華的科研人員脫穎而出，健康成長[8]。科學研究是一項與時俱進的工作，科研人員需要不停地學習，提高自己的業(yè)務能力。所以，高校應該根據(jù)各學科的特點，為科研人員的進修提供保障。在制定政策時，鼓勵學校的科研人員出國到國外大學訪學、與國際專家進行項目合作、出國參加國際學術(shù)會議等，并將出國進修的經(jīng)歷作為優(yōu)秀人才選拔的必要條件之一[7]。在日常科研管理過程中，充分發(fā)揮教師在科研工作中的核心作用，引導并激發(fā)廣大教師的科研積極性和創(chuàng)造性，提高學院科研工作的效率。比如：對于承擔重大科研任務的教師進行財務培訓以及相關(guān)科研管理培訓；聘請具有豐富經(jīng)驗的教授評審青年科研人員的國家基金項目申報書，提出修改完善建議；資助青年教師、開展科研工作，鼓勵并資助發(fā)表高質(zhì)量論文。

4健全科技信息管理制度

高校科技信息管理主要是管理學校教師的科研信息，包括縱向項目、橫向項目，以及教師的科技獎、專利申請、專利授權(quán)、論文、著作等。在快速發(fā)展的科研環(huán)境下，高校的科研隊伍不斷擴大，科研成果數(shù)量速度明顯加快，以前的科研統(tǒng)計、存儲方式已經(jīng)不能適應。為了高效地進行科研信息管理，高校需要立足于該校的實際情況制定完善的科技信息管理制度。高校科技信息管理系統(tǒng)是科技信息管理的基本條件。高校應在廣泛征求該校教師意見的基礎上，結(jié)合本校的管理組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一套便于教師登記信息、交流科技信息資源，利于科技管理工作人員統(tǒng)計、分析科研信息的專業(yè)平臺。目前，科研管理工作人員是控制和操作科技信息管理系統(tǒng)的主要角色。所以，他們的素質(zhì)和能力對于利用科研系統(tǒng)滿足科研人員的需求有著重要的影響。高校應該在有條件的情況下，定期對科研管理人員進行業(yè)務培訓，并且調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性以充分利用科研系統(tǒng)來服務于科研人員。

5結(jié)語

社會在不停的進步，經(jīng)濟、科研水平日新月異，高校的科研管理制度理應與時俱進。系列規(guī)章制度的出臺，將進一步提高高校科研質(zhì)量和科研創(chuàng)新能力，有利于將高校的科研管理服務水平提升到一個新的臺階。系列規(guī)章制度的實施，將更好的調(diào)動科研人員的積極性，營造科學研究氛圍，展示高校的科研特色，推進產(chǎn)學研結(jié)合，更好的服務區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展。參考文獻

[1]周榮麗.新形勢下的高校科研管理工作創(chuàng)新[J].經(jīng)濟研究導刊，2009(18):240-241.

[2]張麗娟.淺談新形勢下高校青年科研管理者的素質(zhì)培養(yǎng)[J].高教論壇,2011(2):98-100.

[3]張喜愛.高校加強科研管理制度建設的若干建議[J].高教研究,2011,29(7):10-11.

[4]陳偉.淺議高校科研項目管理[J].企業(yè)家天地，2015(6),111-112.

[5]程璇.對管理科學研究方法的理解與思考[J].改革與開放，2009(6),82.

[6]周鐵水.如何提高普通高校科研管理水平[J].商業(yè)時代，2007(5):63-64.

[7]臧永.基于雙因素理論的高校科研人員激勵研究[D].湘潭大學，2012.

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規(guī)范化管理現(xiàn)在它也已開始成為一個時髦的概念了。人們更多的是把它等同于制度化管理，或叫標準化管理。盡管規(guī)范化管理最終也要落到制度層面上，通過規(guī)章制度來實施，但制度化管理仍遠不等于規(guī)范化管理。制度僅是形式，任何一種形式管理都可以以制度的形式予以界定和貫徹，強調(diào)的是事事有章可循的“法制”化管理。規(guī)范化管理則是強調(diào)的是在管理的過程中，要充分體現(xiàn)人的價值，而不是把人當作一個機器上的螺絲釘和齒輪，是在對人的本質(zhì)特性準確把握的基礎上，通過確立一套價值觀念體系來引導職工的意志行為選擇。

規(guī)范化管理在我處提出已有六年時間，“一年打基礎，兩年搭架子，三年上水平”的目標已初步實現(xiàn)。項目管理作為事業(yè)單位管理體系中的一項，如何將規(guī)范化理念融入到項目管理中是這些年一直研討的課題。下面將一些心得與大家共研。

首先建立制度

一、項目管理制度

1、管理原則

為加強項目管理，完善建設程序，規(guī)范建筑行為，確保工程質(zhì)量，嚴格控制投資，提高投資效益提出先規(guī)劃后建設；計劃管理；重大事項審批；項目法人負責制四項管理原則

2、項目管理機構(gòu)

項目建設由單位負責人負總責，分管處長主持基本建設管理工作，工管科作為基本建設的主管職能部門，負責歸口單位基本建設方面的日常工作。具體職責包括：建立健全三年項目庫，落實年度投資項目；撰寫工程建設項目立項申請、辦理規(guī)劃設計審批、施工許可審批手續(xù)；對工程建設項目的勘察、設計進行招標，配合招標中心對建設項目的施工、監(jiān)理進行招標，參加相應商務談判，選定具有相應資質(zhì)的合作單位；對建設項目實施過程中的質(zhì)量、投資、進度進行控制，嚴格合同管理；嚴格工程建設項目預算復核、結(jié)算決算審核和工程結(jié)算相關(guān)工作；組織工程驗收及資料整編相關(guān)工作。

3、項目申報立項

工管科根據(jù)處內(nèi)基本建設規(guī)劃和基層單位工程建設的輕重緩急編報工程建設計劃報處領導辦公會議審批，審批后著手進行辦理項目報建手續(xù)；完成建設計劃和審批程序；確定勘察、設計單位，并簽訂勘察、設計合同；簽訂工程監(jiān)理合同；辦理工程招投標手續(xù)，確定施工單位。

4、項目施工

工管科在項目施工階段對工程質(zhì)量、進度、投資、安全、合同等進行控制。對施工單位自行采購的材料要保證有合格證和復試報告，并會同監(jiān)理單位進行隨機抽樣化驗；如由于施工單位原因造成工程變更，在保證工程原設計標準不降低和工程安全的前提下可以允許變更，但費用由施工單位承擔，如涉及變更事項為設計原因，則業(yè)主、監(jiān)理、設計共同簽字確認以安排施工，但必須另附設計修改單以作為結(jié)算憑證；檢查施工單位管理組織機構(gòu)、人員配備、資質(zhì)、業(yè)務水平是否適應工程需要，材料、勞動力、機具的數(shù)量和質(zhì)量是否滿足工程進度要求，定期檢查實際施工進度與計劃進度相比較，確保合同工期；做好圖紙會簽及審查工作；駐工地代表與監(jiān)理單位按照施工及驗收規(guī)范進行工程質(zhì)量監(jiān)督和檢查，對重要部位及隱蔽工程重點檢查；組織工程階段性驗收，如樁基驗收和主體驗收等。

5、項目竣工驗收及歸檔

工程建設完成后，報上級主管部門組織驗收；做好工程資料整理及歸檔工作。

二、項目考核制度

1、項目考核和組織程序

處內(nèi)成立項目考核小組，由單位主管負責人、監(jiān)察、審計、紀檢等部門人員組成，主要負責項目考核實施工作；項目檢查、審定工作；項目考核申訴工作。考核程序包括：項目負責人就項目進行自評，填寫《項目考核報告》，并提供相關(guān)證明材料備查；項目負責人提交《項目考核報告》及相關(guān)證明材料給項目考核領導小組進行審核；項目考核小組對項目實施考核；根據(jù)考核結(jié)果進行等級評定，根據(jù)考核等級對相關(guān)責任人進行獎懲；考核結(jié)束整理考核資料進行歸檔。

2、項目考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括：項目申請手續(xù)是否規(guī)范；項目負責人責任制落實情況；招投標執(zhí)行情況；建設監(jiān)理制落實情況；項目合同管理情況；項目質(zhì)量、安全、進度控制管理情況；經(jīng)費與資金使用與管理情況；工程竣工驗收或主體工程投入使用驗收情況。

3、項目考核結(jié)果與獎懲

考核結(jié)果按照量化考核得分率，質(zhì)量、進度、安全、投資等硬件綜合考量分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個等級。年度考核評為優(yōu)秀的項目，在單位進行通報表揚，并作為績效考核的依據(jù)；年度考核為不合格的項目，在單位進行通報批評，責令進行整改，并建議追究責任人相關(guān)責任。

其次，根據(jù)管理制度建立相關(guān)管理流程，設立關(guān)鍵節(jié)點，加入“人”的因素，進行量化控制，針對以下五類問題進行規(guī)范：

1、對項目評審、立項職責不清、程序不明等問題進行了規(guī)范，提高了申報立項的準確性。

2、對項目經(jīng)費撥付，使用混亂的問題進行了規(guī)范，有利于確保項目資產(chǎn)安全與完整。

3、對項目進度控制、項目質(zhì)量保證等問題進行了規(guī)范，有利于確保項目管理活動協(xié)調(diào)，有序進行。

4、對單位的項目驗收標準、驗收程序、驗收人員的職責權(quán)限進行了規(guī)范提高了項目的質(zhì)量。

5、對項目的檔案資料收集、整理、歸檔等問題進行了規(guī)范，降低了因無據(jù)可依導致糾紛的發(fā)生。

同時防范了以下四方面的風險：

1、防范項目審批權(quán)置于監(jiān)督之上，監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)管不到位的風險。

2、防范項目投標人之間相互串通、惡意報價，騙取中標的風險。

3、防范合同未能得到有效履行，施工單位偷工減料、弄虛作假，從而影響工程進度和質(zhì)量的風險。

4、防范工程驗收不及時，影響工程投入使用的風險。

加強了三方面關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制：

1、積極推行公開招標，并由監(jiān)管部門對開標和評標的全過程進行監(jiān)督，以確保結(jié)果的公平、公證。

2、加強對預、決算管理人員培訓，做好資金的使用和管理。

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[關(guān)鍵詞]地勘單位；施工項目；成本；管理

為了有效降低地勘單位的項目成本，就需要充分結(jié)合多方面的調(diào)研信息，融合當前市場發(fā)展現(xiàn)狀，制定符合地勘單位發(fā)展的管理制度。高效管理地勘單位項目成本，有利于最大化成本利用率，促使地勘單位獲得可持續(xù)發(fā)展，提升資源使用率，更好地實現(xiàn)項目成本管理低風險化、高效化。

1.地勘單位施工項目成本影響因素

一是項目前期投標。為了有效降低地勘單位項目前期投標成本，需要重點了解前期投標成本包括的內(nèi)容和采用不同的投標策略。例如，工程的結(jié)構(gòu)形式、施工投入、工作人員對地質(zhì)資料的認識程度、技術(shù)含量等等都會直接影響投標成本。其次，投標報價也會直接影響投標的成本，如在投標總價不變的前提下，投標時可將單價分析表中的人工費、機械設備費報得較高，而鋼材、水泥等材料費報得較低，主要是為了在今后在補充項目報價和工程結(jié)算時可以選用“綜合單價分析表”中較高的人工費和機械費，而材料費則往往采用市場價通過調(diào)整價差，因而利用報價技巧可獲得較高的收益。此外，在施工前，如果對工期、安全性、質(zhì)量等承諾過多，也會直接影響成本。二是地質(zhì)風險。地勘單位在施工過程中，如果施工區(qū)域地質(zhì)條件出現(xiàn)變化，也會對項目成本造成直接影響，致使施工成果無法達到項目的預期。三是項目施工成本。其主要包括施工中需要支付的直接成本和間接成本。所謂直接成本就是人工量、機械以及采購材料的費用等。同時，遇到冬季或者雨季施工時，也會增加其他額外的直接成本。而間接成本就是施工管理費用，其中包括保險、設施費用以及貸款利息等等。

2.地勘單位施工項目成本管理存在的問題

一是未全面落實成本預算管理制度。如果地勘單位中未有效落實成本預算管理制度，就會導致在項目中期階段無法繼續(xù)建設，同時，也會直接影響后期驗收工作的正常進行，施工企業(yè)會面臨較大的經(jīng)濟損失。項目成本全面預算包括前期階段的勘查工作、項目中期階段的建設工作以及項目后期的驗收工作，同時也包括財政支出、儀器支出、耗材等多項成本，如果未針對這些內(nèi)容制定預算管理制度，就會導致成本增加，不利于地勘單位的長期發(fā)展。此外，地勘單位本身的性質(zhì)較為特殊，因地勘工作需要涉及多個地區(qū)，勘查位置會隨時出現(xiàn)變化，一些體積較大或者較沉的機械設備就無法隨身攜帶，需要使用時只能夠選擇就地購買，如果無法有效落實預算管理制度，就會導致器材采買環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務撥款慢等現(xiàn)象，不利于勘查工作的順利進行。此外，如果缺少成本預算管理制度，也會導致地勘單位無法掌控市場環(huán)境變化，當市場調(diào)研出現(xiàn)問題時，就會導致成本預算與實際結(jié)果不符，影響成本的管理[1]。二是未健全成本核算以及風險管控體系。項目成本核算需要將預算以及實際消耗相結(jié)合，結(jié)清施工單位的貨款以及施工人員的工資后，才能夠計算成本。如果在此過程中，地勘單位無法做到有效清算工作，就會導致企業(yè)以及施工人員的根本利益受損，員工也會出現(xiàn)罷工的風險。與此同時，如果地勘單位沒有具體的成本核算體系，也會加大后期統(tǒng)一核算的工作量[2]。基于此，還需要積極簡化核算的流程，按照制定的工作流程完成核算工作，才能夠有效降低成本核算的風險。三是未完善項目成本控制管理。如果地勘單位中未建立并完善項目成本控制管理制度，就會導致在具體操作中沒有相關(guān)依據(jù)，遇到問題時也無法做出合理有效的判斷，不僅會延長施工進度，也會對地勘單位的實際運營產(chǎn)生不良影響。在完善項目成本控制制度時，也會受到多種因素影響，導致制度無法有效實施。首先，地勘單位的領導者無法獲知工程的具體細節(jié)，也就無法針對其中存在的問題進行優(yōu)化管理；其次，缺乏統(tǒng)一的制度管理，地勘單位中所有工作人員都會出現(xiàn)散漫的情緒，工作積極性不高；第三，缺乏管控制度，就會導致無法將制度與實際情況結(jié)合起來，在缺少監(jiān)督的情況下，地勘單位的工作也會舉步維艱[3]。四是未落實項目成本考核制度。如果地勘單位中未制定有效的成本考核制度以及獎懲機制，就無法根據(jù)相關(guān)標準對員工的行為進行判斷，并給予獎懲，長此以往，就會打擊員工的工作積極性，對地勘單位可持續(xù)發(fā)展造成影響。造成地勘單位未落實項目成本考核制度的原因包括很多，首先，缺乏理論指導，專業(yè)人員較為缺乏，導致制度無法有效實施；其次，部分地勘單位雖然制定了相關(guān)的考核以及獎懲制度，但是未有效結(jié)合實際情況開展，導致成本考核標準出現(xiàn)偏移。第三，考核數(shù)據(jù)在采集上出現(xiàn)問題，一些項目管理者在采集過程中，僅憑借自己的經(jīng)驗對員工的工作情況進行粗略估算，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度，導致成本的統(tǒng)計以及核算工作出現(xiàn)嚴重問題。

3.地勘單位施工項目成本管理解決策略

一是建立健全項目成本預算管理制度。在地勘單位中，應該積極建立健全項目成本預算管理制度，從而幫助地勘單位做好全局管理工作。在預算中，要求地勘單位能夠充分結(jié)合多個部門進行調(diào)查，從而利用市場調(diào)研建立健全數(shù)據(jù)庫，完善數(shù)據(jù)庫信息，同時做到實時監(jiān)控，最大化獲取成本預算相關(guān)信息。在此過程中，還需要從整體角度出發(fā)，對項目成本全面預算管理進行完善，單位實施項目責任成本的總體控制和資金收付的規(guī)范管理，建立資金集中管理和收支兩條線制度，建立合格的供應商和分包商基礎數(shù)據(jù)庫，實施材料集中采購和勞務集中招標，項目部可在單位授權(quán)的范圍內(nèi)，組織部分或零星材料的采購，承擔相應的采購成本差異。首先，在地勘單位中，作為領導層，需要認識到項目成本預算管理的重要性，聘請專業(yè)人員進行設計，確保高效完成基礎工作，有效落實項目成本預算。其次，需要建立健全預算標準管理體系，推行中標價與項目責任成本分離，落實項目成本管理責任，從而最大化減少因人為失誤造成的影響。針對不同的情況，還需要積極對預算標準管理體系進行調(diào)整，從而確保能夠與地勘單位的實際情況相符。制定的預算管理制度，還需要積極在財務部門實施，確保財務部門能夠及時處理相關(guān)信息，快速撥款，避免延誤工期。再者，可以充分利用信息技術(shù)將虛擬模型建立起來，借助數(shù)據(jù)庫信息對成本預算進行校準，最終得出預算結(jié)果，從而有效實現(xiàn)地勘單位的工作目標。二是建立健全項目成本核算以及風險管控體系。成本核算工作是施工項目的重要工作，其準確與否，會直接對下一階段工作能否進行產(chǎn)生影響。地勘單位應該積極完成成本核算工作，規(guī)范項目成本核算機制，加強項目成本費用的歸集，及時、準確核算并反映項目實際成本結(jié)構(gòu)，定期將材料費、機械費、人工費等直接費用和間接費用與“目標成本”編制的項目標準成本構(gòu)成加以對比，計算兩者的偏差并分析成本差異的影響因素，為下期成本改進提供決策依據(jù)。在此過程中，要求地勘單位能夠建立健全項目成本風險控制體系，確保各項工作有據(jù)可依，最大化降低勘查工作的風險以及成本，實現(xiàn)最大化收益。此外，在地勘單位中建立項目成本風險管控體系有利于促進地勘單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升單位的經(jīng)濟效益。在此過程中，首先需要建立項目核算機制，確保核算的準確性，減少核算工作量，提升核算的效率，施工單位工作人員的積極性也會有所提升。其次，地勘單位還需要對項目成本風險管控機制進行完善，利用科學合理的制度對地勘單位員工進行規(guī)范，確保在出現(xiàn)風險時，地勘單位能夠有能力對抗，實現(xiàn)有序處理，最終降低成本，提升效益。三是建立并落實項目成本控制方法。在預算管理制度完善的基礎上，還需要積極建立相關(guān)的控制制度，從而有效降低項目成本。在地勘單位中積極建立健全項目成本控制策略，有利于保證項目工程的各項開銷得以優(yōu)化，最大化降低成本，提升經(jīng)濟效益。首先，需要做好精準管理控制工作以降低勘查以及建設工作中的成本。做好精準管理控制工作，有利于避免一些無用的支出，提升項目的成本利用率。其次，需要做好全面控制工作，為了有效控制項目成本，需要各部門及全體員工共同努力，關(guān)注工作中每個細節(jié)，做好監(jiān)督、調(diào)研以及分析等工作，從而實現(xiàn)全面控制。再者，需要做好責任控制工作，需要對項目的預期目標進行明確，并將各項目標具體到個人身上，從而強化其責任感，同時，還可以將項目的成本與其個人的獎金、福利等相關(guān)聯(lián)，督促其最大化降低項目成本，從而提升自身的福利待遇。最后，需要做好動態(tài)控制工作，項目成本管理工作屬于動態(tài)過程，需要做好實時的分析以及處理工作，確保抓住工作中的每一個細節(jié)，做好動態(tài)成本控制工作。四是積極落實項目成本考核制度。為了有效提升地勘單位員工的工作積極性，還需要積極建立成本考核制度，獎勵工作績效優(yōu)異的員工，從而堅定員工的思緒，激發(fā)員工的工作熱情，使其能夠勇于面對各種困難，推進地勘單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在落實過程中，首先，要求地勘單位能夠制定詳細合理的考核標準，對項目成本進行控制。考核中，如果員工未能按照要求完成任務，則需要給予一定懲罰，相反，則需要給予獎勵。其次，制定相關(guān)制度后，還需要嚴格監(jiān)督其執(zhí)行，不能將獎懲辦法流于表面，相關(guān)負責人還需要積極落實獎品的發(fā)放等，從而讓員工能夠信服，更好地為企業(yè)服務，從而快速實現(xiàn)地勘單位的目標。例如：某生態(tài)修復項目，推行項目目標責任風險抵押金制度。在項目開工前，項目負責人與地勘單位簽訂《項目管理責任書》，明確項目目標成本、工期等考核指標，并要求項目負責人和一線員工按項目總造價的10%交納抵押金，項目竣工驗收后，經(jīng)考核完成目標責任成本，單位依據(jù)《項目管理責任書》兌現(xiàn)退還風險抵押金和績效工資；如未達到責任目標成本要求，則項目回收資金，優(yōu)先用于歸還單位投放資金，其次對項目利潤進行目標考核，再次才能兌現(xiàn)責任人的風險抵押金和績效的發(fā)放。

4.結(jié)語

篇5

一、加強目標成本管理的基本思路

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責；二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關(guān)責任人身上。總體上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責任區(qū)域責任分配表

項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關(guān)責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室。考核意見經(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構(gòu)成：

①項目管理部收入=核定的責任預發(fā)+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應獎勵的余額。

篇6

關(guān)鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務部門和生產(chǎn)班組。M電力建設公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側(cè)面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權(quán)限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優(yōu)點應該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業(yè)整體目標層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據(jù)員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術(shù)人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術(shù)人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標體系，制定技術(shù)人員的崗位職責、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應根據(jù)電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應結(jié)合職責大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預先設計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結(jié)果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關(guān)鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達到本人績效目標要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應進行充分運用，如將績效結(jié)果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關(guān)培訓內(nèi)容等。應將績效結(jié)果與績效目標進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據(jù)此制定員工的培訓內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結(jié)合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質(zhì)相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳．團隊績效測評技術(shù)與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.

[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

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【關(guān)鍵詞】建筑施工；全面預算管理；績效考核

全面預算管理是企業(yè)構(gòu)建的一種管理系統(tǒng)，目的是為強化自身管控，增強風險抵御能力，提高自身參與市場競爭的能力，實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標，這是一種新型的管理理念。全面預算管理推動企業(yè)內(nèi)部控制與績效考核等工作的開展，增強單位經(jīng)營活動的組織性與協(xié)調(diào)性，創(chuàng)造巨大經(jīng)濟效益。全面預算管理是對公司整體經(jīng)營活動一各種量化的計劃安排。整體看，國內(nèi)建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理水平有待提升，管理不夠精細，全面預算管理的實施，能夠提高企業(yè)管理水平，有效控制各項運行費用，提高經(jīng)濟效益。

一、建筑施工企業(yè)全面預算管理體系的構(gòu)建

1.全面預算管理的定義及功能

構(gòu)建全面預算管理體系，要求建筑施工企業(yè)通過預算管理將企業(yè)的各類經(jīng)濟資源調(diào)控在特定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)經(jīng)營、財務與人力資源三者間的關(guān)系，致力于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。建筑施工企業(yè)實施項目具有期限長，投資大的特征，這就要求內(nèi)部各部門間具備良好的協(xié)調(diào)性，互相配合，一旦產(chǎn)生耽誤工期抑或工程質(zhì)量等問題，將會影響企業(yè)經(jīng)營，給企業(yè)帶來重大損失。建筑企業(yè)實施全面預算管理，不但要積極落實施工預算，還要借助各種預算，如，投資、財務與經(jīng)營等的各方預算，相互配合，推動企業(yè)各項管理活動的開展，從而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，為實現(xiàn)企業(yè)最大效益奠定堅實基礎。

2.建筑施工企業(yè)全面預算管理體系的制定

建筑施工企業(yè)以系統(tǒng)角度審視，全面預算管理工作的實施，特別是全面預算管理指標體系的制定，要兼顧絕對指標與相對指標，統(tǒng)籌實物量指標與價值量指標，全面考量，才能形成全面預算體系。同時，要兼顧共性與個性，處置共性與個性問題，對部分個性指標的設置，不宜過于具體化，如果指標太過細化，導致未來執(zhí)行預算工作無法體現(xiàn)較強的操作性。

企業(yè)要構(gòu)建完善的預算責任體系，在責任體系構(gòu)建的中融入成本發(fā)生原則，以成本發(fā)生原則為中心，制定責任體系。具體劃分責任負責對應的各個預算指標。使預算指標精細化，要求執(zhí)行指標人員清楚自身職責。確保預算管理各項執(zhí)行工作具體到每個人身上，如果產(chǎn)生問題，要追究到有關(guān)負責人。指標體系的細化設置、要統(tǒng)籌兩個方面：預算體系與財務體系，財務指標體系設置的主要指標包括應交稅費與利潤率等，預算指標體系需將工程現(xiàn)金流與資產(chǎn)負債率考慮在內(nèi)，預估投資效益及各類管理成本等。

3.建筑施工企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行與完善

全面預算管理主要工作在于預算執(zhí)行，在通過企業(yè)董事會與預算管理委員會認證后，企業(yè)制定的全面預算計劃才能執(zhí)行。預算執(zhí)行，細分預算，劃分為具體時間段，跟蹤各個時間段內(nèi)預算的執(zhí)行狀況，在跟蹤過程中，結(jié)合預算要求，比較實際發(fā)生的費用，對于超出預算的費用，要認真分析原因，如果確實是客觀條件發(fā)生變化，為滿足企業(yè)經(jīng)營活動需求，履行相應的審批程序后，進行預算調(diào)整。

建筑施工企業(yè)為平穩(wěn)推進全面預算管理工作的開展，要構(gòu)建完善的預算體系，此外，需要企業(yè)提供其余工作的配合，如，優(yōu)秀的企業(yè)文化助推了企業(yè)全面預算管理工作的開展。國內(nèi)施工企業(yè)的全面預算管理工作尚不成熟，還需深入探究，找尋契合自身實際的發(fā)展道路。

二、建筑施工企業(yè)績效考核制度的分析

1.建筑施工企業(yè)項目管理人員的考核

每月對項目管理人員工作情況實施考核，考核結(jié)果與管理人員工資待遇相掛鉤，在人力資源部門協(xié)助下，及時、合理、有效分配有關(guān)項目部門工資，按照人力資源部門有關(guān)規(guī)定，開展考核工作，如：基本工資與日常出勤時間相關(guān)，結(jié)合項目開展情況，分配績效工資等。詳細地規(guī)定依照項目工期及項目工程質(zhì)量的不同，具體分配績效工資。如：如果施工工期偏長抑或施工周期在3個月以上，需要半年審核1次，根據(jù)結(jié)果分配各階段的工資，如果施工工期小于3個月，有關(guān)工程結(jié)束后，開展績效考核工作。如果項目利潤較高，可適當調(diào)整績效工資，進行分配，調(diào)動項目工程人員積極參與其中。如果具有經(jīng)濟效益考核，還要將安全性的考核加入其中，具體分析安全性考核，如，部分工程項目制定的績效管理條例給出了明確規(guī)定，如果出現(xiàn)1次工傷事故，要從項目負責績效中扣除5%的工資，如果產(chǎn)生1次死亡事故，全部績效工資被扣掉，用作風險準備金。

2.建筑施工企業(yè)經(jīng)營者的考核

在經(jīng)營者預期目標考核中，建筑施工企業(yè)要通過多種指標開展考核工作，如經(jīng)營收入與資產(chǎn)回報率等一些指標，還要配合以下指標實施，如收入貢獻比與人員結(jié)構(gòu)等一些指標。另外，承包指標考核與利潤指標考核也是工作內(nèi)容。對承包指標中的管理費用與工程收入的考核，通常建立相應的獎懲機制開展工作，如，當收入減少時，降低1個點，就要扣減相應的獎金收入，如果超標嚴重，將會被取消承包資格。利潤指標的考核不僅是收入完成方面的工作，還衡量著企業(yè)成本的減少方式及管理費用的降低，以獲得更大的利潤，在預算評價過程中，當降低相應的成本還得不到應有的利潤時，將根據(jù)績效考核制度取消掉承包工程資格，嚴格管控虧損的項目，追究相關(guān)責任人的責任。經(jīng)營者的考核不僅是經(jīng)濟利潤的考核，而且還需考慮工程項目的安全性，主要基于建筑施工企業(yè)行業(yè)的特殊情況而定。

3.建筑施工企業(yè)績效的分配與管理

在建筑施工企業(yè)看來，獎懲制度決定了全面預算管理與績效考核工作的開展，按照工資制度，調(diào)整獎懲考核機制和相關(guān)制度。企業(yè)以績效考核結(jié)果為依據(jù)，推行科學有效的獎懲制度，激發(fā)員工積極參與工作。績效考核有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在的不足，凸顯人力資源的價值，當獎懲制度不科學，也就不能顯出績效考核的效果，導致員工不重視績效考核，員工敷衍應對工作。所以，企業(yè)務必構(gòu)建完善的獎懲制度，激發(fā)員工工作積極性，對員工形成良好的約束能力。如，根據(jù)考勤，發(fā)放高層管理及輔助等人員基本工資，人力資源部門統(tǒng)計完有關(guān)績效指標后，測算績效工資，嚴格遵照全面預算管理的規(guī)定，開展績效指標考核工作，扣除有關(guān)成本費用。

此外，績效指標考核透明公正，凸顯激勵功能，帶給企業(yè)巨大的經(jīng)營績效。年終獎問題的處置，考核輔助人員，將切入點定位在有關(guān)管理費用的控制上，當企業(yè)管理費用遠遠超出預算控制范圍，需要扣除一部分年終獎。對項目管理人員形成的績效工資，借鑒部分企業(yè)先進的規(guī)定，在人力資源部門結(jié)束有關(guān)績效考核前，先發(fā)放一部分工資，剩余部分在每季度考核項目部門的成本費用預算后，抑或項目工期完畢后，結(jié)合項目盈虧狀況發(fā)放工資。如果項目虧損比較嚴重，要扣除所有績效工資，以作為工作未能有效實施的懲處。建筑施工企業(yè)在項目工程中因為自然抑或人為等一些原因而出現(xiàn)停工情況，只發(fā)給員工基本工資，并歸入有關(guān)成本，懲罰相關(guān)責任人，務必讓有關(guān)人員承擔相應的法律責任。

三、結(jié)束語

對建筑施工企業(yè)而言，全面預算管理有助于企業(yè)成本控制，健全績效考核制度，推動全面預算管理活動有效開展。建筑施工企業(yè)工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助預算的約束及績效考核的支持。所以，在施工企業(yè)看來，應構(gòu)建健全的全面預算管理體系，明確預算指標，體現(xiàn)精細化，在執(zhí)行預算的過程中，密切關(guān)注預算與實際的狀況，采取行之有效的績效考核，維護預算工作的順利開展，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的調(diào)控，確保企業(yè)穩(wěn)定運營，具備應對市場競爭的能力。

參考文獻：

[1]黨曉蕓.對于建筑施工企業(yè)實施全面預算管理的幾點思考[J].甘肅科技，2012，15：105-106.

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1.1項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理層次

國內(nèi)的園林企業(yè)在改制以后，普遍建立了經(jīng)理負責制，目標責任制的實施，要求園林工程項目經(jīng)理必須與所屬企業(yè)的經(jīng)理，按照園林工程項目的建設要求，簽訂《項目管理目標責任書》，在責任書當中，詳細闡述項目經(jīng)理在該項目施工建設過程中的責任范圍，主要包括施工效益、工程進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容，從而明確項目經(jīng)理的任職目標，該責任書是項目經(jīng)理從園林工程項目施工建設開始，到竣工驗收結(jié)束整個過程中，項目經(jīng)理部建立、處理園林工程項目重大問題、規(guī)定善后的企業(yè)法文件，一旦簽訂，項目經(jīng)理就必須根據(jù)責任書開展管理工作，達到其中規(guī)定的管理目標，對整個園林工程建設項目及其過程負責。同時，在目標責任設置上，必須結(jié)合責任內(nèi)容與績效考核，將其作為項目經(jīng)理績效考核的主要依據(jù)。

1.2項目經(jīng)理與本部其他人員層次

項目經(jīng)理可以與項目部其他人員簽訂《項目部工作目標責任書》，在責任書當中明確其他成員的主要職責，以及應該承擔的責任，在此基礎上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任體系，項目部的每一個人的工作職責都被具體化、規(guī)范化、清晰化、責任化，一旦完不成工作任務和要求，就需要承擔相應的責任，整個項目成員之間的關(guān)系，以及成員與項目經(jīng)理的關(guān)系更加明確，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人，使其在工作中每一個環(huán)節(jié)都有明確的目標要求，避免出現(xiàn)工作失誤、失職等情況。

1.3項目經(jīng)理部與施工隊之間的關(guān)系

在園林工程建設中，單純地依靠園林公司人力資源不可能完成施工建設任務，實際上在一些大型園林工程當中，實際的施工建設工作與建設工程一樣，都是由具體的施工隊完成，這些施工隊伍都是由具體的承包人組織起來的民工、下崗職工、離退休人員等組成。為了提高施工隊伍的積極性，保證其能夠在預期時間內(nèi)完成建設人員，項目部在管理當中應與每一個施工隊簽訂《施工目標責任書》，在責任書之內(nèi)確定其園林綠化范圍，并與其做好工程交底，明確該施工段之內(nèi)的主要植物類型，栽種要求、栽種時間、養(yǎng)護要求、施工工期等，在此基礎上做好綠化工作，完成園林綠化任務，保證綠化質(zhì)量。

2目標責任制的實施建議

2.1建立目標責任監(jiān)控制度

單純地簽訂《項目管理目標責任書》等責任性文件，實際上并不能達到目標責任制的要求，還必須保證責任書的內(nèi)容和要求能夠真正貫徹到園林工程項目管理實踐當中。針對實施要求，建議建立目標責任監(jiān)控制度，項目部應該要求每一個項目部成員每天早上匯報前1天的工作情況，各個施工隊將前一天的工程完成量及完成情況，于第2天的10點之前上匯報給項目部辦公室，由辦公室進行匯總，提交給項目經(jīng)理審閱，項目經(jīng)理可以抽查部分路段、分項工程的綠化工程實際完成情況，每天都能全面把握整個綠化工程的進程。每周開展一目標責任檢查工作，主要由項目經(jīng)理組織，由項目部其他責任人員以及每個施工隊的責任人，檢查每個施工隊責任范圍內(nèi)的園林工程建設，包括質(zhì)量檢查、進度檢查等，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施進行糾正，保證整個工程按照責任書的規(guī)定進行。

2.2目標責任與績效考核相結(jié)合

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告別，迎來20__年

在20__年上半年，按照水礦集團公司黨委下發(fā)文件要求結(jié)合本次民主生活會確定的主題，我對半年來的工作、學習、生活進行了回顧總結(jié)，首先我從新班子成員身上學到了好的作風，好的思想，好的品格，感受很深受益匪淺。我認為我們領導班子具備了團結(jié)職工，講民主，凝聚力強，踏實務實，敢于創(chuàng)新，工作勤奮、敬業(yè)爭先，清正廉潔，公正無私。其次，結(jié)合自己的思想情況和工作作風等方面實際認真查找自身存在的問題。

1.脾氣急躁暴躁，因為自己的暴躁給公司帶來了很壞的影響，包括和建設單位的同志，監(jiān)理單位的同志以及項目部的同事。

2.管理的質(zhì)量，安全等沒有按要求落實整改，給工程項目帶來隱患。

3.工程開工階段對項目管理工作的檢查及指導不及時。

4.工程施工階段由于對一些具體情況了解不充分不及時，對安全管理，現(xiàn)場文明施工管理，技術(shù)管理相對較小，對項目的督促整改情況的力度和頻率不足，未能根據(jù)項目形象進度進行有針對性的預見性檢查。

5.項目管理崗位責任制沒有落實到實處，管理比較粗放。

6.技術(shù)管理比較薄弱，對項目技術(shù)的管理不夠重視，施工組織設計，施工方案，交底等沒有針對性或不切實際，甚至不按審批的方案執(zhí)行，隨意性大。技術(shù)資料收集不及時不完善，不規(guī)范。

7.對勞務分包隊伍的依賴較大，從而造成了在管理意識上的疏忽，影響了工程的質(zhì)量及安全。針對自己的不足和缺點應該圍繞幾個方面來開展工作。

1.調(diào)整：主要是調(diào)整自己的工作思路，不斷改進工作方法，處理好與領導和建設方、監(jiān)理方的關(guān)系，調(diào)整項目的管理方式，修改完善相關(guān)的管理制度。

2.完善：根據(jù)精細化管理的要求，對項目管理工作細化，將管理制度深入到項目管理的所有環(huán)節(jié)，形成所有環(huán)節(jié)，形成一套完整的項目的管理流程。

3.規(guī)范：結(jié)合項目工程實際情況。對項目流程的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范管理，做到各環(huán)節(jié)有計劃，有制度，有事實，有檢查。有改進，早形成規(guī)范管理。

4.落實：加大檢查監(jiān)督力度，結(jié)合績效與考核制度好項目考評制度加強執(zhí)行力，強化獎罰的及時性和有效性，提高項目管理人員的責任心，使各項規(guī)章制度落到實處。

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關(guān)鍵詞：施工項目 ；質(zhì)量管理；過程控制；監(jiān)理

隨著我國城鄉(xiāng)建設的快速發(fā)展，建設工程項目越來越多，建設工程項目管理越來越引起國家和企業(yè)的重視。在建設工程項目管理的成本、質(zhì)量和進度控制中，質(zhì)量控制是最核心的。那種以降低質(zhì)量追求進度，其結(jié)果必然是返工重做，反而影響進度；那種因降低成本以次充好的結(jié)果必然造成使用階段多次返修，從而影響工程的正常使用和耐久性。當然工程項目質(zhì)量、進度和成本控制是有機聯(lián)系的整體，是互相促進的。 搞好項目管理，對于節(jié)省建設投資、促進快速發(fā)展和提高工程整體的質(zhì)量均有著十分重要的意義。

1.建設工程技術(shù)標準和工藝要求

質(zhì)量管理體系標準不涉及產(chǎn)品或工程質(zhì)量的具體技術(shù)標準，而是對質(zhì)量體系的建立、健全及其有效運作提出了規(guī)范性的要求。因此，ISO9000系列標準不能代替對產(chǎn)品或工程質(zhì)量的技術(shù)要求，而是對技術(shù)要求的必要補充。只有在產(chǎn)品的技術(shù)標準制定合理、正確，企業(yè)的質(zhì)量管理體系內(nèi)有效運行這兩個條件同時滿足的情況下，才能保證生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。

1.1建筑工程施工質(zhì)量驗收標準

我國建筑工程項目的質(zhì)量標準是基于《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》GB50300-2001及其相配套的專業(yè)施工質(zhì)量驗收規(guī)范進行驗收。這些標準規(guī)范是在對《建筑安裝工程質(zhì)量檢驗評定統(tǒng)一標準》GBJ300-88及其相配套的專業(yè)施工及驗收規(guī)范修訂的基礎上形成的。其修訂的原則是“驗評分離、強化驗收、過程控制、完善手段”，即把各專業(yè)施工及驗收規(guī)范中的施工工藝部分刪除了，僅保留了施工驗收的內(nèi)容，并把施工驗收標準作為強制性的標準，其質(zhì)量驗收標準是必須達到的。而施工工藝是自愿采用的，并鼓勵有技術(shù)能力的施工企業(yè)編制企業(yè)的施工工藝規(guī)程。但施工企業(yè)對實際工程的施工工序的質(zhì)量是必須要達到《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》GB50300-2001及其相配套的專業(yè)驗收規(guī)范規(guī)定的驗收標準。

1.2施工企業(yè)的施工技術(shù)和操作工藝

現(xiàn)行的施工質(zhì)量驗收規(guī)范促進了各施工企業(yè)的施工技術(shù)和操作工藝規(guī)程或作業(yè)指導書的制定，一些特級的建筑公司已經(jīng)制定了相應的施工技術(shù)和操作工藝規(guī)程，針對我國一些建筑工程施工企業(yè)還沒有力量制定公司的施工企業(yè)標準的情況，一些省、市制定了推薦性的建筑工程施工技術(shù)和操作工藝規(guī)程。

1.3建筑工程施工質(zhì)量檢驗

①建筑材料進場驗收。對于建筑材料進場驗收，現(xiàn)行建筑工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范非常重視，除了要查材料合格證、查驗外觀質(zhì)量和數(shù)量外，還要對涉及建筑工程安全和主要功能的建筑材料進行見證取樣和送樣檢測。只有經(jīng)具備資質(zhì)的試驗室檢測合格后才能在工程中使用。②分部工程的抽樣檢驗。現(xiàn)行的建筑工程施工質(zhì)量驗收采用強制性的技術(shù)標準，對檢驗批、分項工程、分部工程和單位工程的驗收有較具體的指標要求。同時，對涉及建筑工程安全和重要功能分部工程的還要進行抽樣檢驗。這主要是指混凝土結(jié)構(gòu)工程的同條件養(yǎng)護試件和梁、板構(gòu)件的鋼筋保護層厚度的抽樣檢測等。

1.4建筑工程的驗收組織與管理

現(xiàn)行的建筑工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范規(guī)定，建筑工程的檢驗批和分項工程驗收由項目監(jiān)理部的專業(yè)工程師組織，建筑工程的分部工程驗收由項目監(jiān)理部的總監(jiān)理工程師組織，而建筑工程的單位工程驗收由建設單位項目負責人或總監(jiān)理工程師組織進行。

2.建筑工程施工質(zhì)量水平和統(tǒng)計過程控制

2.1建筑工程施工質(zhì)量水平

在現(xiàn)行施工質(zhì)量驗收規(guī)范中，《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》GB50300-2001中首次規(guī)定了“施工現(xiàn)場質(zhì)量管理應有相應的施工技術(shù)標準、健全的質(zhì)量管理體系、施工質(zhì)量檢驗制度和綜合施工質(zhì)量水平考核制度。”但在各專業(yè)驗收規(guī)范中只有《砌體工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》GB50203-2001有所體現(xiàn)，提出了砌體工程施工質(zhì)量控制等級的規(guī)定，其分級是從現(xiàn)場管理、砂漿、混凝土強度離散性、砂漿拌和方式和建筑工人素質(zhì)等方面進行評價。但還缺少量化的指標，比如砂漿、混凝土強度的離散度大小的劃分及其界限等就沒有量化。但是，建筑工程項目包含若干個分部、分項工程，其施工質(zhì)量水平的控制難度就更大一些。雖然如此，一些先進的施工企業(yè)和監(jiān)理單位探索建筑工程施工質(zhì)量的預控、過程控制和施工質(zhì)量水平控制的理論與實際的工作一直在進行；也建成了不少精品工程。

建筑工程施工質(zhì)量水平控制和考核制度之所以在我國建筑工程施工企業(yè)和工程項目中沒有很好地實施，主要原因：①對建筑工程施工質(zhì)量水平控制和考核制度缺乏全面、深入的研究，對其與建筑工程抗震性能的聯(lián)系和提高工程質(zhì)量的意義認識不夠；②《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準》GB50300-2001及其相配套的專業(yè)施工質(zhì)量驗收規(guī)范，對建筑工程施工質(zhì)量水平控制和考核制度缺少系統(tǒng)的評價指標；③多數(shù)建筑工程施工企業(yè)沒有建立自己的施工工藝標準，還沒有制定出各工序建筑工程施工質(zhì)量控制水平的要求、指標和方法。

2.2統(tǒng)計過程控制

利用統(tǒng)計手段對生產(chǎn)過程中的變異進行測量和分析，這種方法不僅對生產(chǎn)過程中的參數(shù)適用，而且對最終產(chǎn)品的參數(shù)同樣適用。在質(zhì)量管理中，通過對過程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，得出生產(chǎn)過程中的質(zhì)量正常波動與異常波動，對生產(chǎn)過程中的質(zhì)量異常波動及時提出預警，并采取有效措施來消除異常，進而分析原因和制定預防措施，不僅對某時刻的質(zhì)量控制有用，而且對該時刻以后的質(zhì)量控制更加自覺，其措施也更加有效。

3.國內(nèi)外對建設工程質(zhì)量管理的進展