導語：如何才能寫好一篇工程總承包項目管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現階段我國工程建設市場環境、市場主體等方面還不夠十分發達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內依舊處于發展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發展方向。由此可見，結合EPC總承包模式流程、特點及優勢，依據我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度等內容全面負責，還要為完成工程開展全面環節的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設過程中，嚴格按照規定的質量、工期、成本完成了該項目的建設，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業主及業主咨詢機構挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業，也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優化設計、施工圖設計、施工組織規劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。此外，總承包商要委托相關咨詢監督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環節的監督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業是很難開展完成的，所以務必要密切協同不同分包企業，在工程項目施工開展期間進行資源整合優化，促進建設任務高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環節的管理

總承包商需要對工程項目全面環節予以負責，不管是設計、采購、施工、調試，還是后期運營維修等，均需要負責到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設計過程中，就應當對其中利益關系進行全面系統分析，進而選取盡可能優良的設計方案。

3、工程項目設計人員應當了解市場發展狀況

工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色，所以，工程項目設計人員在開展設計前，應對市場實時動態進行全面深入了解，設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設計方案單純看作是一件建筑作品，而更應當關注是否能為業主獲取收益成為其設計的重中之重。

4、高風險

由于總承包項目十分龐大、復雜，是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風險；再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環節，無疑加大了其風險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優勢

EPC工程項目總承包管理模式是現階段十分有效的一種模式，相較于傳統管理模式，其有著一系列獨特優勢，可促進工程建設創造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復招標，有效節省了不必要的交易費用。此外，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面環節進行管理，同樣能夠縮減總承包企業成本，進而側面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短

在傳統管理模式下，工程項目設計、采購、施工等環節需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等環節可交叉開展實施，并有總承包企業全面負責，如此能夠確保總承包企業與分包企業相互有效協調，進而促進工程建設周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環節沖突的消除

EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環節匯集于一體，省去了每一節段的中間環節，促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業主風險的降低

相較于傳統管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設風險不再由業主和總承包企業共同承擔，總承包企業承擔了全面環節的工作，也就是說工程建設風險全面轉移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔，積極促進業主風險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統管理模式及現階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發達國家已然發展成熟的EPC管理經驗在國內不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內企業所引入期間，不同企業對其的認識、應用必然會存在一定差異，產生多點開花的發展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規范體系。

（2）國內一些EPC工程總承包企業前身為相關設計院，不管是從運營機制、綜合資質、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環節的復合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業難以實現有序發展。

（3）即便國內部分EPC工程總承包企業構筑起了較為合理的分包商、供應商關系網絡，然而對它們的管理體制、技術水平、資質信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯動要求，難以達到預期目標。此外，我國在經由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發展階段。

（4）國內部分EPC工程總承包企業在信息技術、歷史數據收集方面，研發、應用大規模先進項目管理系統軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數據進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業在構建相關新項目落實標準上無從下手，執行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經濟的飛速發展及工程技術水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內得到廣泛應用，一些國內企業也不斷認識到其的重要性，并在國內市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科學理念、成功發展經驗逐步強化EPC總承包模式的應用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手：

（一）設計管理

1、強化注重項目設計科學性、系統綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。

2、強化設計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業要想達成自身資源的優化整合，應當展開有效協同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業先前一步進入到施工現場，對施工環境予以熟悉了解；設計期間執行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。

3、強化設計科學合理性

設計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用，因此總承包企業在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設計開展一系列優化操作，然而優化操作總是會對業主利益構成不同程度的危害。鑒于此，業主在發包文件、合同中應當對工程項目設計優化水平予以明確限制，而承包企業在設計優化中則應當對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現場設計

就跨區域EPC總承包而言，由于區域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業與業主、分包企業相互溝通往往僅憑借少部分設計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據顯然是缺乏科學性的，因此總承包企業在設計過程中務必要強化施工現場設計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現于設備、主材方面，一般情況下，設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業要想實現采購管理的有序開展，應當構建健全的采購體系、管理制度，構筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協作平臺，對采購全面環節予以流程完善，建立采購數據庫，并積極與供應商構筑可持續穩定的合作關系等。此外，總承包企業應當在采購前組建由不同部門專業人員組成的采購優化小組，基于對采購優化小組權責的科學明確規定，促進采購環節的優化簡化，既確保采購質量、降低采購成本，又顯現總承包企業對采購管理的重視度[5]。

（三）風險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業，而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發可能。

（四）團隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容，此外，還能夠依據實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產業鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業協同業主、主管政府部門、分包企業、供應商等經濟主體構筑起有序的合作關系，以促進企業資源的有效優化整合，促進企業強化自身抵御外部風險能力。相關研究數據指出，EPC總承包企業在關注產業鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業在構筑合作關系期間，應當依據合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法，制定合作伙伴關系構筑管理的相關目標，并依據目標積極組織情感交流活動等。

五、結束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設工程全面環節投資控制帶來極大便利，能夠促進質量、工期、安全等目標的協調共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關人員務必要不斷研究、總結經驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產業鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻：

[1]李龍江，王世巖，劉玉東.提高EPC工程總承包運行效率的方案探討[J].煉油與化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小軍，葉燕萍，葉駿.EPC 總承包管理模式下工程進度管理探討[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究[J].工程技術：引文版，2016，（17）：61-61

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關鍵詞：工程總承包、勘察設計企業、優勢、管理模式

中圖分類號： S611 文獻標識碼： A

1.國內工程總承包模式的發展現狀及趨勢

我國的工程總承包模式在政府主管部門的強有力政策推動下，以及我國建筑業企業不斷的嘗試和發展中得到了有力的推動和發展。主要體現在以下幾個方面：

①行業推廣面越來越廣，重視程度越來越高。據不完全統計，目前我國現有200多家建筑業企業不同程度的開展了工程總承包業務。國內建筑行業承包模式從單一的施工總承包逐步發展成為涉及設計、施工、采購一體化工程總承包模式。在行業推廣面上來看，從早先的石化行業工程總承包嘗試、試點，到目前在電力、市政軌道交通、房屋建筑等領域的廣泛推廣，可以說我國的工程總承包模式走上一條持續健康發展道路。

②總承包額不斷增大，市場規模不斷擴大。近年來我國工程總承包企業境內外工程總承包合同總額每年均已兩位數比例快速增長，越來越多的大型建筑業企業進入國際市場。特別是我國對外建筑業企業工程總承包業務取得了突破性進展。越來越多的企業進入亞太、中東、東歐及非洲等國際市場。

③大批設計、施工等傳統型企業紛紛進行改組改制，按照國際通行的專業分工、工作程序和工作方法，調整結構、完善功能，逐步建立和完善適合工程總承包模式的功能和機構，積極開展工程總承包業務，參與國際競爭，其中部分企業已經通過多年努力將單一的設計或施工業務，改造成具備前期策劃、設計、采購、施工、運行管理服務的多功能國際型工程公司。

④推行工程總承包項目管理試點和加快人才培養進程。

⑴國家建設部為推動國內建筑業企業開展工程總承包業務，制定和頒發了《工程總承包項目管理試點方案》。并由中建協組織各地區各企業間的相互學習、觀摩，有力地推動了工程總承包業務在全國的推廣和發展。

⑵建設行政主管部門定期組織建造師、造價工程師、咨詢工程師等執業資格考試和培訓工作，每年都有大批的工程技術人員取得相應資格證書，有助于提高我國工程總承包整體管理水平。

⑶我國建筑業企業項目管理體制改革取到顯著成效。在近期中建協召開的工程項目管理成果會上，先后有100多家企業上報了項目管理優秀成果。這些優秀成果中充分體現了管理方式創新、管理方法現代、管理工具先進、經濟效益良好的特點。充分達到了“低成本經營、高品質管理”的目標。

2、阻礙工程總承包模式發展的主要原因

①總承包企業融資能力不強,沒有可靠的金融后盾

當今國內外工程總承包市場，私人投資增長幅度加大，政府出資項目比例逐步下降。工程項目更多要求帶資承包，要求承包商已各種方式協助業主進行融資、墊付工程款、參股、提供融資保函等，這些都已經成為國際工程總承包市場流行趨勢和國際慣例。因此承包商的融資能力已經成為能否贏得項目的重要因素，然而我國的工程總承包企業基本都是從施工企業或是勘察設計企業轉型而來，特別是勘察設計企業沒有足夠的資金儲備，也沒有太值錢的固定資產，在金融領域缺乏資信記錄和融資經驗。因而面對規模較大的工程總承包項目時，出具保函已捉襟見肘，帶資承包就更加難以應對了。

②復合型項目管理人才缺乏，項目管理水平較底

由于近年來日趨激烈的市場競爭環境，導致建筑業企業經營利潤普遍下滑。企業效益日漸低迷，則必然造成企業中優秀人才的大量流失。特別是有的企業為了降低運營成本，在項目部人員配置上絕大多數為剛剛畢業的學生，甚至有的企業還以減少項目管理人員配置數量的方式來降低運營成本，項目管理水平難以提高。另外企業缺乏長遠的人才發展戰略，不重視人才培養。

③缺乏信用機制,業主不認可

⑴國內總承包企業資金實力不強以及信用機制落后的現實使得廣大業主對承包商能否做到在保證項目使用功能和工程質量的前提下，為業主最大程度上的節約投資而產生懷疑和擔憂。甚至出現錯誤的理解，認為工程總承包管理模式就是施工費加上一筆管理費，就是一種扒皮式的承包行為

⑵國內的建設市場還存在著為了“權衡照顧各方關系”而變相肢解工程，形成所謂的人情招標，使得大部分業主不得不拋棄國外已經成為主流的工程總承包模式。沒有一個健康的“生存環境”。

④相關法律、法規不健全

當前我國針對工程總承包的立法相對薄弱，對于工程總承包市場準入、法律定位并沒有專門法律法規來進行界定。與國外發達國家相比，我們的工程總承包由于游離于法律、規范的范疇之外，使得工程總承包業務的發展還有很多的瓶頸。

3.勘察設計企業開展工程總承包模式的優勢性分析

①勘察設計企業開展工程總承包可以根據自己掌握的國內外技術和市場發展狀況，為業主做出更科學、更系統的發展規劃。

②勘察設計企業開展工程總承包能有效地對項目投資進行控制，設計階段是項目投資控制的重點。項目設計方案的優劣以及是否體現經濟性，都將對項目總體造價起到至關重要的決定因素。工程總承包模式使得項目經濟利益與設計人員建立了必然的利益關系，充分調動了設計人員在設計過程中嚴格貫徹限額設計的積極性和自覺性，促使其不斷的進行設計方案優化。

③勘察設計企業開展工程總承包有利于對項目建設階段進行全面的控制和協調管理。設計、施工與采購各部門均在項目經理統一領導下分別開展工作，可以避免傳統承包模式由于分屬不同企業而導致的不能協同工作的不利問題。根據項目總體進度計劃，可以對各專業進行合理穿插安排，在項目工期較緊的情況下，對于大型設備及材料的采購可以協調設計部門提前給出設備選型規格標準，方便采購部門限期進行采購，對于施工設計圖紙可協調設計分階段進行交付使用。

④勘察設計企業開展工程總承包有利于保證工程質量。勘察設計企業可以借鑒以往工程實踐經驗和對國內外新型技術的掌握，在施工階段加強與現場的溝通配合，及時發現和處理設計缺陷；在施工過程中如發現存在不利于施工質量控制以及增加施工操作難度的設計節點，積極進行優化、修改，另外在施工中過程中同時也可以督促施工部門按設計意圖進行施工。

⑤勘察設計企業是技術和人才密集型企業，有齊全的各類專業技術人員，了解掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經驗，先進的設計手段和幾十年創下的工程業績。這些內部資源用于項目總承包管理中，可以將設計的技術優勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質技術人員能很快地適應工程總承包的建設需要。

4.建立與工程總承包功能相適應的企業管理模式的措施

勘察設計企業要建立與工程總承包功能相適應的企業管理模式。首先要提高思想認識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業持續健康發展的,是有利于提高我國勘察設計企業核心競爭力的。其次應該對勘察設計企業進行機構改革和結構調整,使之達到工程總承包企業的功能要求。最后應該培養專業技術人員和管理人員,使它滿足工程總承包企業的人力資源需要。具體的措施如下:

①轉變思想,尋找出路。大部分勘察設計企業的出路就是轉變成工程總承包企業,所以企業的有關部門和領導應該支持和鼓勵這種轉變。

②依據企業自身實際條件,確定最佳實施方案。勘察設計企業開展工程總承包業務必需要經歷探索、實踐、發展3個階段，如何在探索初期選擇一個適合自身企業發展的總承包經營模式，是勘察設計企業發展工程總承包業務成敗的關鍵。

③編寫適用且可操作的管理程序文件。勘察設計企業對于總承包某些業務比較陌生,沒有相關經驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些也與設計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,工作就難以開展。為了管理程序文件的質量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本企業的管理程序文件。

④增設機構，配置專業人員。設置的組織機構應該滿足工程總承包功能需求。需要增設如前期策劃、設計管理、預算成本、施工管理以及采購合約等部門，新增設的部門各類專業技術人員應配置齊全。在具體項目實施過程中應實行項目經理負責制，按照國際工程總承包項目組織管理體系標準應設置控制經理及信息工程師崗位。

⑤定期組織總承包企業項目總承包管理業務的培訓學習。建立與國際知名工程公司的合作與交流，定期組織優秀項目管理人才到國外學習深造。在高等學校相關專業中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，鼓勵國內總承包企業與各高等院校建立戰略合作關系，為大學生提供實習、實踐基地，加快培養后備專業人才。

⑥學習和運用先進的項目管理軟件。工程總承包實施過程中需要快速處理大量信息、數據，對項目質量、進度、投資等方面實施效果進行監控與評價，需對下一階段工作進行計劃準備，這些復雜而龐大系統工作只有依靠計算機以及現代化的信息管理技術軟件才能真正得以實現。項目管理軟件的運用與開發是總承包企業是否與國際先進管理模式接軌的重要標志之一，我們當今首要的任務是學習和掌握先進項目管理軟件的使用方法，不斷提升項目管理水平。

結束語：

工程總承包管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業主降低風險的客觀要求。工程總承包模式具有資源配置優化、綜合效益集成等多方面的優勢,必將發展成為工程承包的主流模式。勘察設計企業在建立工程總承包企業管理模式的過程中,還有很多需要探討和改進的地方,都有待進一步摸索和實踐。

參考文獻：

[1]從培經.工程項目管理.中國建筑工業出版社.2012

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【關鍵詞】總承包模式;工程造價管理;概念;控制措施

總承包是當代一種新的工程項目管理模式，在工程項目管理中，工程造價管理具有重要作用，做好工程造價管理，不僅有效可以有效控制工程項目成本，同時也能提高企業的經濟效益，采用總承包模式進行工程造價管理，實現工程項目經濟效益最大化。

一、總承包（EPC）模式概述

所謂總承包，是指工程建設總承包企業中標后，根據與業主簽訂的合同內容進行項目的勘察、項目設計、材料采購、現場施工、竣工驗收等全過程的總承包，而總承包商需要對工程項目進行施工進度、費用核算、施工質量的管理與控制，并且需要按照合同內容按時完成工程項目。工程項目總承包方式包括設計、采購、施工總承包模式、交鑰匙工程總承包模式、設計-建造工程總承包模式、管理總承包模式、B0T承包模式，而應用最多的屬于設計、采購、施工總承包模式（EPC）。

二、設計、采購、施工總承包模式（EPC）的特點和優勢

（一）對于總承包模式（EPC），主要是從事總承包企業受業主委托，將工程項目的方案設計、材料采購、工程施工等全部委托給承包單位，承包單位就需要負責工程項目各個工序的一系列工作，而項目業主只需要各個工序的管理和控制，這就要求工程總承包單位需要具有一支強大的專業技術隊伍，并具備相應的技術水平和工程項目管理經驗，使專業技術人員及時發現和解決工程項目建設中的各個問題，以保證工程項目按照交工和工程造價的實現，提高項目運行效率。

（二）總承包工程項目管理模式可以明確總承包單位和業主的責任和權利，這就就可以減少承包單位與業主的矛盾沖突，從而降低工程項目的風險。在工程項目總承包模式下，項目業主主要是提出工程項目的設計方案和工程的技術標準，在工程項目施工中，項目業主擔任施工全過程的安全管理與控制，工程項目總承包模式減少了業主的負擔，使業主有更多的精力花費在工程質量、工程造價管理控制上，而總承包單位則擔任工程項目設計、采購、施工等一系列工作，總承包單位在工程項目管理上存在一定的項目管理風險，并且也包括業主造成的風險。

（三）總承包模式合同簡單，因此，總承包模式適用于大型的工程項目，大型的工程項目投資規模大、施工周期長、技術也比較復雜，具有一定的風險性，而工程項目總承包模式可以有效降低業主的風險，即采用固定總價的方式，使業主的經濟效益最大化。另外，可以知道，一些項目業主為了獲取最大的經濟利潤，希望把工程項目的投資成本和建設周期控制在一定范圍內，因此，承包商單位固定總價的模式完全符合項目業主的需求，即通過控制工程總價，從而減少工程項目的資金投入。

（三）總承包模式更能體現項目的整體經濟性，其比較注重工程項目的資源整合，無論是在設計階段，還是施工階段，都實現了不同階段的經濟整合，從而提高工程項目經濟性。總承包模式實現了項目設計、材料采購、工程施工的一體化，這就充分體現了總承包模式的優勢，即實現了設計、采購、施工、運行全過程的質量控制、費用控制和交叉管理，由此可知，總承包模式可以有效縮短建設周期，也保證了工程質量和投資控制，提高了工程項目的建設效率和經濟效益。

三、總承包（EPC）模式下的工程造價管理控制措施

（一）做好工程項目的決策、設計階段的造價控制

決策在工程造價管理中起著至關重要的作用，一個好的決策不僅可以降低項目的投資成本，同時也可以加快工程項目施工進度，因此，在決策階段，總承包商中標后，應協助業主進行工程項目決策，并且開展工程項目的投資估算，使業主做出好的決策。在施工前期，需要進行工程項目的設計，這就要求設計人員按照已審批的設計計劃書對工程項目的施工工藝、機械安裝等進行規劃設計，最終完成施工圖紙的設計，在項目設計階段，做好項目設計階段工作，工程項目的工程造價就基本確定了。因此，在決策、設計階段，應做好工程造價的管理和控制，第一，做好工程項目的投資估算，準確的投資估算不僅能控制工程項目的建設成本，同時也為設計階段提供了基礎，設計人員就可以準確地進行施工方案的編制和預算，準確的投資估算也為業主資金籌措提供了良好的條件，因此，在決策階段，項目業主和總承包單位應根據工程項目的功能、規劃內容做出投資估算，從而有效控制工程項目的建設成本;第二，在設計階段，應選擇技術性強、經驗豐富的設計單位，并要求設計人員應根據工程項目的功能、技術要求、經濟性來設計科學合理的施工方案，從而提高設計效率，為了有效控制工程造價，可以采用限額設計的方式，做好設計概算后，設計人員施工圖紙的設計成本應不超過設計概算的限額，從而控制項目成本。

（二）做好施工階段的工程造價管理控制

施工階段是工程項目管理的重要環節，做好施工階段的工程造價管理，從而提高項目工程建設的經濟效益，因此，在施工階段中，應加強工程造價控制，如加強合同管理、做好成本核算分析、做好工程計量與結算等工作，從而有效控制工程項目成本。

1、做好工程項目支出管理，在施工階段，需要進行工程實際費用的支出，以簽訂的合同為基礎，準確進行工程計量的核算，若施工階段出現工程變更的現象，應合理控制工程變更的資金投入，對于工程項目所需要的實際費用，應嚴格按照分包商實際完成的工程量，從而控制工程項目建設的實際費用，特別注意的是：在施工階段中，應合理控制施工階段的支出費用，以保證工程項目的投資成本。

2、做好施工方案的優化設計，總承包模式下的工程造價管理，進行施工方案的優化設計是控制項目成本的重要舉措，因此，在施工階段中，總承包單位可以要求分包單位進行施工圖紙、施工方案的優化，對于原材料、機械設備的使用，分包單位也可以提出科學、合理的建議，并把提出的建議反饋給總承包單位，經總承包單位批準后，才能進行設備、技術、材料的優化。

3、加強工程項目成本核算管理，在施工階段中，做好成本核算分析，包括施工各個工序的合同價、成本概算、實際費用的分析，并找出估算與實際的成本差異，并采取有效的成本控制措施，使工程項目的實際成本控制在估算范圍內。

4、做好工程計量、工程結算的管理，在施工階段中，不僅要確保工程質量和施工進度，同時也應注重實際成本與工程造價的相互統一。竣工驗收后，應做好工程的結算和工程計量的確認，這就要求工程項目竣工驗收質量過關后，才能進行工程的結算。

結束語：

工程造價管理是工程項目管理的重要環節，總承包模式下的工程造價管理完全符合當代工程項目的建設需求，總承包模式有效降低了業主所帶來的風險，總承包模式在工程造價管理中具有重要意義。

參考文獻：

[1]王萌萌. 北京地區承發包模式下的電力客戶工程造價管理研究[D].華北電力大學，2012.

[2]姜惠華，唐杲. EPC總承包模式下的造價管理與控制[J]. 科技情報開發與經濟，2009，34：224-225.

[3]周玉亮. 總承包模式下的全過程造價管理研究[J]. 科技信息，2010，35：572+575.

篇4

關鍵詞：設計，采購，施工，承包，招投標

 

我國建筑工程總承包始于20世紀80年代的“魯布革工程”，經過20多年的發展，已基本形成幾種模式：設計采購施工總承包（EPC）、設計施工總承包（DB）、設計采購總承包（EP）、采購施工總承包（PC）。。在此主要對設計單位進行的設計總承包（EPC）模式進行探討。

在日趨激烈的設計市場競爭中隨著大量相同生產線的建設，以及這類規模的生產線標準化、規范化設計的不斷提高，使得設計市場的利潤空間越來越小。同時，從國際上特色設計院的發展歷程來看設計院向工程公司方向發展是設計市場競爭到一定階段的必然選擇。

1.EPC工程總承包的利處

EPC工程總承包有利于工程造價的控制。目前國內絕大多數的設計公司，偏重建筑結構安全性、美觀性，淡化其工程建設造價，設計師在選擇方案和設備材料時，可能會在建筑結構上偏向保守，在選擇其設備材料上，會選擇價格較高但并不真正符合實際需要的一些設備材料。而采用EPC工程總承包方式招標，設計公司為了在激烈的競爭中勝出，在設計過程中就會優化設計選擇便于施工的方案和經濟實用的設備材料從而達到減少投資的目的。

EPC工程總承包有利于縮短施工周期。從設計到施工建設過程，建設方在其中的綜合協調、管理工作，任務之繁重，而且還影響工程施工進度，EPC工程總承包，明確了設計方案、施工要求，在施工過程中，設計可以更好的指導施工，施工也會提出一些既保證工程質量，又方便施工，還可節約造價的建議，減少中間環節，提高工作效率。

EPC工程總承包使設計企業競爭力更強，可使具有綜合設計能力的設計企業脫離了與一般設計企業在一個較低層面上的競爭。EPC工程總承包項目管理是對工程的綜合管理，有經驗的項目經理能協調、平衡和控制EPC之間的各要素，使之互相影響、互相補充，最終達到施工優化設計、設計方便施工的良性循環。在設計施工一體化中，這種強大的功能和競爭力主要體現在服務功能，也就是設計對施工的服務功能，使設計與施工的關系，由原來的圖紙關系轉變為現場服務關系。充分利用設計施工一體化的優勢，對工程項目從設計開始全過程管理，有利于設計和施工的銜接及設計和施工的配套。

2.EPC工程總承包存在的問題

設計公司的融資能力不足。外資項目的投入和國家固定資產投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些設計能力和管理能力突出但融資能力較差的設計企業只能擔當分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

人才結構不能適應EPC工程總承包的需要。EPC工程總承包企業最需要的是善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才，而設計企業在這方面人才匱乏。尤其是在管理和專業采購方面，人才缺乏更是成為制約建筑業企業開展工程總承包的瓶頸。

業主認可程度低，市場發育不完善。。目前，雖然一些外資項目和民營項目的業主開始認同EPC工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業主并沒有充分認識到EPC工程總承包在工程建設中所能發揮的顯著效益。特別在這些當權并代表業主的基建負責人只看到實施工程總承包以后，本部門利益和權力受到了削弱，不愿采用總承包方式組織項目建設。同時，就大多數項目業主而言，還缺乏培育和形成工程總承包招投標市場的意識，仍然習慣于設計、設備、施工分別招標，某些地方主管部門對工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項目市場準入相關的手續不完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。。

3.對推行EPC工程總承包的建議

1）要修訂充實完善現行的法律法規，增加有關工程總承包條款，并做好招標以及合同文本等配套工作。強調凡符合工程總承包標準和規模的建設項目，要求業主一般不得平行發包或化整為零，否則視為違規。

2）重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業。

3）加大工程總承包和項目管理人才的培養力度，積極提倡和大力推進項目經理專業化、職業化和社會化管理。

4）要充分發揮行業協會和高等院校在推進工程總承包與項目管理過程中的重要作用。

4.結語

EPC工程總承包是一種發展趨勢，是加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求。不僅是理順體制和管理問題，而且在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對這樣一個資源并不富裕的大國來說，是追求投資效益和工程建設管理改革的必由之路。

篇5

關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項目總承包管理的概念

1.1 工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2 工程項目總承包管理的特點

1.2.1 盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。

1.2.4 總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。

1.2.5 由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。

2 工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1 利于優化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。

2.2 利于提升履約的執行力，確保工期和質量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。

2.3 利于政府部門打破行業壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。

2.5 利于組織結構的優化

首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6 利于促進管理的現代化

采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。

3 建筑施工項目總承包管理的現狀

3.1 相關法規不健全

首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高

現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項目總承包管理組織結構不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。

3.4 工程項目管理技術有待提升

在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5 技術創新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4 改進建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。

4.2 調整項目總承包管理的組織結構

對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。

4.3 明確承包責任和質量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。

對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。

4.4 加強復合型人才綜合技能素質的培養

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。

5 結語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。

參考文獻

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關鍵詞：EPC總承包模式；造價管理；設計階段；合同；預算

中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A

一、EPC總承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫，意思是設計、采購和施工，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC總承包模式有如下特點：

（一）強調總承包商的核心地位

EPC總承包模式要求承包商具有較強的造價控制能力和風險管理水平，對勘察、設計、采購、施工甚至安裝等工作全權負責。這就決定了總承包商在建設工程的整個項目實施過程中處于核心地位。

（二）明確風險承擔主體

EPC總承包模式下總承包商處于主動經營的位置，不僅能充分發揮自身的綜合能力，為企業帶來了機遇，同時也擴大了承包商的風險承擔范圍。EPC總承包模式大多采用總價合同的形式，如果前期策劃階段和設計階段不夠完善，就會增加后期施工階段工程變更、價格超出限額等帶來的風險。在建設工程整個實施過程中總承包商始終是風險的主體。

（三）強調項目整體經濟效益

EPC總承包模式是以加強設計、采購、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節為基本出發點的。為了有效實現建設項目的進度、成本和質量控制，要求總承包商應充分發揮自身的設計、施工和采購等方面的優勢，促進各階段盡早結合，加快項目的集成化管理，以項目的整體經濟效益為核心。

二、EPC總承包模式下的造價控制要點

（一）項目前期策劃階段

本階段重點是控制投資估算數額，投資估算是建設前期工作的關鍵環節。決策階段的投資估算對工程造價影響程度最高，達到80% ~90%。合理確定建設標準水平、選擇合適的建設地點、評選先進的施工工藝、選用先進施工設備，直接關系到整個項目工程造價的高低。此外，編制的投資估算可以作為設計階段的控制限額，從而對設計階段的初步設計概算起到控制作用，同時還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據。

（二）項目設計階段

在項目的初步設計階段，必須嚴格把好項目投資關，這對于工程造價的合理確定與控制具有至關重要的作用。

1、合理選擇設計單位，實行工程設計招標和設計方案競選

設計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足項目使用功能，提出經濟實用、技術先進、又有創意的優秀設計方案。只有通過招標或方案競選方式，才可以避免設計市場壟斷，提高設計質量，減少設計變更，縮短設計周期，更好地發揮投資效益。

2、采用限額設計

根據我國工程造價限額體系：估算＞概算＞施工圖預算，EPC 承包價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計概算控制施工圖設計。

3、運用價值工程優化設計

要求設計單位在每個設計階段、每個專業均能運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣才能提高設計質量和控制工程造價。

4、配備限額設計獎懲制度

采用這種獎懲制度，能夠激勵設計人員調動其主觀能動性，加強專業之間的配合，認真研究優化設計，進行技術經濟比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術、新工藝、新設計、新材料等方法節約工程投資，建設單位則根據節約投資額度的大小對設計單位實行獎勵；相反，因為設計單位引起投資超支，要扣減設計費。

（三）項目施工階段

1、合同方面

以 EPC 合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，要求 EPC 總承包單位詳細地編制好施工組織設計，在有可能的情況下可以邀請專家對施工組織設計進行評述、優化，并以此作為制訂計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時控制與管理盡量減少合同外的造價支出。

2、技術方面

根據施工現場的實際情況，科學規劃、審核EPC 總承包單位的施工現場的布置，為減少浪費、節約開支創造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術優勢，充分調動其管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能地擴大成本控制的范圍和深度。技術是造價管理與控制的主要手段之一。

3、質量和安全方面

這是建設單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

4、材料方面

材料采購要遵循“價廉物美”的原則，按照程序對材料造價進行控制與管理。材料（含構件）造價在工程中占的比例較大，是造價管理與控制的主要方面。建設單位也應參與對進場材料的審核與預驗收。

5、機械管理方面

科學、合理地選用機械是機械管理的原則。充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

6、驗工計價和支付簽證管理方面

（1）完善驗工計價管理辦法，嚴格執行驗工程序。造價工程師應經常深入施工現場，及時與監理、分包方及施工人員進行溝通，收集工程的有關資料，掌握現場施工動態。

（2）作為總承包方，對分包方的驗工應考慮具備獨立于監理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。

（3）及時審核因設計變更、現場簽證等發生的費用，相應調整控制目標，并為最終的工程總結算提供依據。

（四）項目竣工階段

主要是工程計量審核簽證，重點是竣工驗收。要求委托的項目管理機構堅持按“工程合同為依據，獨立平行測算為基礎，工程質量為保證，計量核實為手段”的原則進行工程量審核。

一是掌握具體工程項目的工作范圍、工作方法和計量方法，并對照施工圖實算工程總量明確工程控制總量。

二是經常深入施工現場，了解和掌握工程進度和質量執行情況，并對建筑物的尺寸、材料、構配件和設備的數量獨立進行現場實測實量，采用相應的過程計量方法復核已完成的實物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計量審核與分析工作，并提供給業主。

三是根據合同要求以及工程具體情況進行額外的工程量計量和復核。

三、EPC總承包模式下的造價管理體系建立

在 EPC 總承包模式下，構建科學合理的造價控制管理體系尤為重要。

（一）較高水平的專業技術部門

較高水平的專業技術部門是造價控制管理的基礎。如果沒有一批較為全面的專業技術人員作支撐，準確報價就無從談起，項目實施工藝方案就不可能達到最優化；而對于 EPC 總承包模式下的工程來說，最關鍵的恰恰是承包商所提供的項目實施工藝方案科學合理、節約投資并取得最大的受益，從而得到業主的認可。 工藝方案造價高會給業主增加投資壓力，方案配置低會使業主對建成后的投資回報產生擔憂，這都會對我們的投標產生關鍵性的影響；或者不能全面的領悟業主提供的工藝方案，準確投標報價就更是無法保證了。對于該部門的技術水平要求并不是說一定具備詳細的設計能力和資質，但應該有提出大方案和控制設計的能力。

（二）準確計算各分項工程價格的預算部門

準確計算各分項工程價格的預算部門是造價控制管理的必要條件。該部門主要針對施工部分（如地質勘探、施工圖設計、土木建筑施工、機電設備安裝等），根據具體的工藝方案提出造價預算。當然，有時候由于一些資料不全會給精確預算造成一定影響，但應該建立多種類型、多種方案的造價數據庫以被參考，來全面控制造價預算的準確度。

（三）掌握市場動態的采購部門

一個掌握設備、材料市場價格動態變化的采購部門也相當重要，因為在 EPC 總承包模式下實施的項目中該部分的造價比例相當高，少則 50%以上，有些甚至能達到 90%以上。 這種動態采購的市場價在不停波動，該部門應及時準確的將這些價格信息反饋到造價預算部門。

同時這個部門還應該對所采購的設備和材料的性能了解徹底，掌握行業內這些設備的更新換代的動態，以利于提供給方案確定部門更好的選擇和優化。

（四）全面協調管理部門

在 EPC 總承包模式下，設立強有力協調管理部門來全面負責現場的項目管理工作，也就是我們一般意義上的項目管理，該部門作為成本中心如何控制現場各項費用支出，如何做好理賠工作，對造價控制是至關重要的。

以上三個主要職能部門由一個協調管理部門來整體把握，就構成了造價控制管理的體系，為造價控制提供了基礎條件。

結語

綜上，EPC總承包模式下的造價管理與控制是一個系統工程，涉及到設計、采購、施工以及供應商和分包商的合理選擇。造價控制貫穿著EPC 項目管理的全過程，總承包商應以設計為重點，主動控制，使工程造價控制與各項設計和施工技術措施相互滲透，以有效控制項目造價，適應競爭激烈的項目工程市場。

參考文獻

[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優勢及運作模式[J].西安航空技術高等專科學校學報，2009.1.

篇7

關鍵詞：工程總承包；設計院優勢；注意事項

中圖分類號：F423.69文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0140-01

工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，伴隨著工程總承包模式在國內的不斷推廣，很多設計院為適應市場經濟條件下工程建設市場的客觀需要，開始將經營模式定位為國際型工程公司，開展工程總承包業務，通過近20年的發展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領悟到，從設計院轉制的工程公司（以下簡稱設計院）從事工程總承包，明顯具有整體綜合優勢，他們已經并將進一步成為工程總承包的主力軍。

1設計院從事工程總承包的優勢

1.1有利于設計、采購、施工緊密配合，打造精品工程

設計、采購、施工在一個公司內進行，設計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透，充分交流技術，取長補短，能有效地克服以往設計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節的矛盾，能夠有效避免設備采購和施工環節由于沒有完全理解設計意圖，而造成錯誤和問題。在方案設計階段，設計工程師可以充分與采購、施工管理人員溝通，首先做到總體布局科學合理，從方案上克服設備制造和施工工藝上的不合理性，從工藝方案中優選既可做到滿足工藝功能性要求，又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細設計階段，可以從細節上隨時仔細聽取制造和施工方面的建議，不僅使工藝設計技術合理，還可以使制造和施工技術合理，進行細部的優化設計，更加體現出三位一體技術（指設計、采購、施工）的科學性、合理性。設計、采購、施工可以科學合理的深度交叉，綜合考慮設計、采購、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客觀規律，又打破常規，充分結合起來研究，找出工程項目建設的關鍵路徑和重大節點，在完成方案設計的情況下，設計可以為那些制造周期長的標準設備盡早提出采購技術資料；為那些制造周期長的非標準設備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎，參考類似工程經驗提前設計；為盡早準備量大和特殊的施工材料，先出材料準備資料；還可以在不改變設計意圖的情況下，由采購、施工人員根據現場實際情況合理優化設計。這樣，設計、采購、施工密切配合，相互支持，可以形成最優化的網絡計劃，在關鍵路徑上狠下功夫，對于那些非關鍵路徑，可以合理安排資源支持關鍵路徑工作，顯著縮短工程建設周期。而且設計、采購、施工一體化后，可以使公司既積累設計經驗，又積累采購和施工經驗，經過總結，把相似工程設計、采購和施工中出現的實際問題用在下一個工程項目的持續改進與提升上，避免類似問題的重復發生，使工程項目建設一次比一次改進提升，整體提高工程建設質量和水平，為打造精品工程項目打下堅實的基礎。同時，節約社會資源，實現多贏，為業主早日獲利創造條件，使工程建設走上良性發展道路。

1.2有利于控制工程建設造價

科學技術是第一生產力。設計院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術和專業技術，可以通過技術方案的優化，降低投資。設計院轉制為工程公司搞工程總承包，可以使設計工程師更加關心建設工程項目投資，優化總圖布置，使設計出的總圖方案，既能實現工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡化各種介質流程，使運行更加經濟，達到節能降耗可持續發展的目的。同時，可以通過方案優化、專業間溝通配合協調優化和各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業先進技術設計優化等多級優化，降低造價，節約投資。設計院搞工程總承包，可以實現集中采購，可以給予優秀分包商長期的技術支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應鏈，從而降低采購價格。在施工管理上，可以依靠強大的設計技術力量，優化施工方案，降低施工成本。

1.3有利于工程設計改進和加快技術創新的步伐

以往設計院只做設計，設計工程師很少參與采購、施工過程。設計院改制為工程公司搞工程總承包，設計工程師參與采購、施工、調試全過程，與相關市場密切接觸，對制造和施工中的技術要求更加清楚，并能直接將發生的問題和教訓運用到后續工程設計的持續改進中，可以使工程設計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設計技術知識，提高采購和施工工作水準與質量。設計、采購、施工工程師深入實踐，通過實踐提高技術水平，使工程項目實施實踐成為技術進步、技術創新和自主集成的源泉。使企業技術創新、自主研發、自主集成研發具有不竭動力，擁有自主知識產權的核心技術，推動科技進步，增強企業的核心競爭力。

1.4可以使業主企業的技術骨干把精力放在抓好生產、提高效益上

具有設計功能的工程公司，專業配套齊全，技術實力強，可以使建設單位實施工程項目具有技術保證，用不著再走從生產第一線臨時抽調技術骨干組成建設班子的老路，從而避免了影響建設單位正常生產和出現工程結束時抽調的技術骨干人員不好安置的問題。這一點對于技術力量相對薄弱的建設單位尤顯突出。

1.5能夠進一步提高工程項目整體管理水平

設計院可以發揮對項目進行整體調控的優勢，能充分把握項目全過程、全方位的進展情況；能通過專業的細致分析管理，最大限度地將進度、費用、質量、安全結合在一起，實現資源優化組合，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內；有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才，從而提高項目總體實施水平，加快與國際接軌的步伐。

2設計院從事工程總承包的注意事項

我們雖然于80年代中期即開始開展工程總承包業務，起步不算晚，但在一大段時間里進展不是很快，近幾年才走上了持續快速發展道路。設計院搞工程總承包的實踐表明，但我們在項目管理體系、人才素質、技術研發、風險規避等方面，用國際工程承包商的標準衡量，還存在不小的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業務發展的客觀形勢和加快與國際接軌的步伐，發展過程中應注意以下幾點：

（1）確定創建國際型工程公司的戰略發展目標，按具有EPC全功能的國際工程承包商的功能要求，調整再造工程項目管理職能與機構。

（2）按“國際接軌、國內一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規范工程總承包實施行為。

（3）把項目經理隊伍建設和項目部建設作為工程總承包項目實施的關鍵環節來抓。

（4）加強項目管理信息化體系建設，科學的進行WBS分解，選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質量、效率與水平。

（5）改革傳統的設計流程、設計管理體系，自主創新，開發自有技術，發揮由設計院改制為工程公司進行工程總承包，將設計、采購、施工集于一身的整體綜合優勢，為業主提供多種方式的全方位工程建設全過程優質服務，實現業主的本質要求目標。

參考文獻

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關鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施

1.引言

在工程項目漸漸發展的大環境下，其建設模式也發展了相應的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進度、各個環節的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。

2.EPC總承包模式的概念及特點

2.1EPC總承包模式的概念定義

EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。

EPC總承包模式在工程項目中有效應用，盡管給予總承包單位很高的管理權限，但發包人也要承擔相應的責任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內容非常多，如果項目管理環節出現差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設質量、施工進度等造成相應的影響。

2.2EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的基本特點可以總結為：

第一，在EPC總承包模式下，發包人（業主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人（業主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人（業主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。

第二，EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經營的過程中，也會面臨很多挑戰，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔的風險較多。

第四，EPC總承包模式下，在設計、采購、施工環節，項目的合同管理均由承包商來承擔，因而發包人日常工作量明顯降低。

3.EPC總承包模式下工程項目管理策略

EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設計、采購、施工等環節的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強對核心階段的管理，具體表現如下：

3.1充分明確工程項目的具體設計目標

工程項目設計人員為改善設計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設計工作前，充分明確項目設計目標，特別對項目后期的施工建設要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設計人員的具體管理職責。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經項目設計經理來負全責，整個項目設計環節，設計經理需充分調動設計部門內的人員協調、合作完成各項工程項目設計工作，以保證整個設計團隊落實各項分工；第二，加強對工程項目設計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設計工程除做好上述處理外，還需加強對限額的管理及控制，此種限額監管重點是確保工程項目按照設計圖紙施工后，實用性、經濟性較強，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設期間項目投入資金較多，就需對相應的項目設計方案做適當的修改；第三，嚴格審核工程項目的設計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設計圖紙的實用性、有效性，管理人員應由設計圖紙審核方面著手，嚴格審核各個施工環節。

3.2加強對工程項目采購階段的有效管理

基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：

第一，明確工程項目采購管理的具體內容。加強對項目采購階段的管理，最關鍵的要充分明確項目管理內容、管理關鍵點，施工單位在選用施工材料供應商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質量較好的施工材料，通過和供應商構建長時間的合作關系，以最便宜的價格購買質量較好的施工材料；第二，規范項目的具體招標、投標流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環階段的各項管理工作，就應嚴格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標、招標工作具體執行情況加強控制，以進一步確保所要招投標項目更加全面化、規范化、標準化，從而保證相關的施工負責人能夠承擔具體的項目施工管理、建設等方面的責任，同時綜合考慮地域、環保、價格等因素，使所采購材料的質量、價格保持平衡。第三，加強對工程項目施工物資采購的有關管理。主要在整個工程項目實際應用中，物資采購作為一個核心環節，采購質量好壞非常關鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數量、進入場時間等，需加強管理。

3.3加強對工程項目施工階段的有效管理

第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴格控制施工進度及各個施工環節的質量，從項目工程施工各個環節、相應的施工技術等方面，嚴格把控施工質量，盡可能地避免在施工環節出現質量不合格問題，同時也要做好質量的驗收、審查方面的工作；第二，加強對工程項目施工進度方面的有效管理，M度管理主要表現在相關管理人員做好各個施工環節的管理，確保各個施工環節引發施工事故，而使施工時間延長，嚴格控制好施工環節，根據有關計劃開展各環節的施工，使工程項目能夠按時、按質按量完成相應的施工工作。

3.4加強對工程項目施工風險的管理

基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現場管理等方面，還需加強對施工風險的有關管理，以便將項目施工時出現的各種風險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風險的工程項目直接轉移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運用自身優勢來化解施工管理風險。

工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環節可能會引發的風險需重點標記，同時重點關注工程項目施工設計、材料采購方面的合同風險，以制定相對應的風險防范方案，并在合同當中明確規定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風險因素，這樣可將施工風險降到最低。

4.結語

綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強對工程項目設計、采購、施工及風險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監管，按照具體的設計圖紙開展相應的施工，做好施工現場的監管。而在項目建設管理環節中，有效運用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設計、施工材料、設備采購、現場施工等環節，其應用效果較顯著，這對今后進一步促進工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。

參考文獻：

[1]劉啟航.淺談工程項目EPC總承包模式下建筑經濟管理與發展[J].中國鄉鎮企業會計，2015，15（8）：175-176.

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1水利自動化項目工程總承包的內容及優點

1.1內容

水利自動化項目工程總承包是指項目承建單位按照合同約定，對項目的投標、采購、施工管理(設計、施工、調試、試運行)、后期維護等實行全過程或若干階段的承包。當工程建設中業主、承包商、勘察設計、分包商、執法機構與市場主體之間的各種復雜關系難以理清時需要將項目進行單獨總承包。它起于勘察設計，終于主體工程竣工驗收，伴隨工程建設的整個生命周期，一般分為4個階段:施工策劃、施工準備、項目實施、竣工驗收。總承包單位是一個自主經營、自負盈虧、自我發展的經濟實體，承擔著工程施工期內的計劃管理、技術及進度管理、質量管理、成本管理、安全管理等責任。在總承包單位和分包商之間，總承包單位承擔了更多的風險，對承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。發包單位通過監理來控制承包單位的工作，其中監理是獨立的中間人，只把施工單位作為監督對象，幫助發包單位對工程質量、進度、投資3方面進行控制。

1.2優點

在競爭激烈的水利自動化市場，總承包的優點很明顯。它充實了項目管理專業人員、提高融資能力、增加了投標的中標率、拓寬了水利自動化項目承建單位的業務面。工程總承包的施工管理與單一的自動化項目管理不同，它不但要求管理者要對自己分部工程進行管理，還要求對其他分包商的分部工程進行協調管理。總承包施工管理的組織機構應該是精干和高效的，總承包單位也應該充分發揮管理、人才和技術優勢。項目所關聯的所有單位的利益是一致的，但關注的焦點不同，所處的角度也不同，有時會在一些問題上有沖突，需要總承包單位加以協調和管理。

2施工管理流程

水利自動化項目工程總承包的施工管理分為施工策劃和項目實施管理兩部分，項目施工管理流程見，左側為施工策劃步驟，右側為項目實施步驟。

3施工策劃

施工策劃的目標是對項目的整體工作進行一個預先的計劃制定及工作準備，工作重點是勘察、項目部建立及工作劃分。項目部負責實施勞動力安排、進度控制、質量控制、成本控制及安全控制等方面的內容［1］。現場勘察保證施工前對現場有個較好的把握，現場勘察前需提前與發包單位做好溝通工作，現場勘察后根據實際情況進行深化設計編寫施工方案及施工組織設計，連同合同項目開工申請一并于開工前遞交監理。總包工程施工具有多元性，它是由很多部分組成的，各部分由總包商分包，各部分之間是相互促進和制約的，不能只顧及一部分，而忽略其它部分。另外一個項目要建成往往需要幾個月，甚至幾年的時間，建設過程中涉及面廣，由于各種情況的變化帶來的不確定因素較多，項目實施也會相應地做出改變。項目的某部分施工完成后很難推倒重來，所以施工前應做好施工策劃，合理安排，以免造成人力和物力的浪費。其中施工前了解合同是很重要的，合同中注明了總承包單位的職責和分包商的職責，另外還要了解各分包工程的貨物的數量及施工對天氣、施工人員的要求，以便更好地安排各分包工程的進度。

4項目實施管理

項目實施管理的目標是對項目的實施過程進行科學的管理，以便達到項目進度及成本的可控，工作重點是進度、成本、質量的控制。

4.1施工準備與施工過程中管理

施工準備是指施工前的一些準備工作，包含核定設備數量、協調人員車輛、施工前的工地勘察、優化施工方案及深化設計。自動化設備進場后，設備數量及電纜長度均按深化設計時采購，施工前應針對實際施工進行測量勘察工作，避免線路跨路、土建預埋管路等引起的電纜數量改變影響施工。提前根據各盤電纜長度優化設計施工，盡量減少電纜續接，不但可以控制因續接帶來的費用增加，同時提高運行的安全穩定性。在施工過程中應把相應的施工資料按時歸檔和上報監理單位，對于施工中進行的設計變更，施工人員應及時對各次變更進行歸檔，并對設計文件進行版本更新。對于合同項目變更首先應是承包單位向監理單位提交報告單，監理單位再發通知給業主和設計單位，設計單位提出設計變更，對于合同項目數量變更可視情況由施工單位向發包單位提交工程量鑒定單即可，相關款項放在完工結算中進行最終結算。設備到貨，現場接收時，注意觀察包裝是否破損，存放地要保持干燥，貨物應擺放整齊并防止擠壓和被盜。如果施工過程中遇到其他單位同時施工，不免會相互影響，遇到類似問題時應盡快請示發包單位或監理出面調解。一般水利工程所在地區發展比較落后，設備被盜現象普遍，做好防盜措施是非常必要的。被盜后應首先將被盜事宜以書面形式盡快上報給發包單位和監理，然后研究下一步的施工方案并及時補救。在施工過程中對于線路較多的地方，注意及時進行標記，為后來的維護工作提供方便。另外在施工過程中，還應注意強弱電分離和防雷保護。項目的工作安排一定要責任到人，防止組織松散、相互推卸責任，降低效率。

4.2項目進度及成本的控制

4.2.1項目進度控制及進度款項目進度控制的方法是指規劃、控制和協調［2］。項目經理通過進度計劃進行對進度的控制，在與發包單位、監理單位、設計單位協調的基礎上，實現工程進度與工期的吻合。在項目實施過程中應掌握項目的實施狀況，將項目的實施進度與進度計劃進行不斷對比，并對進度計劃進行更新完善。由于項目實施過程中客觀的、主觀的不確定因素很多，進度計劃也隨著改變。必要時采取有效措施，使項目的實際進度與進度計劃中的目標結點靠近，確保項目的按期完工。進度計劃一般采用表格表示法，它能描述出各項工序施工順序和持續時間。是國家某大(一)型水利樞紐工程自動化系統建設項目進度計劃表格表示法示意圖。水利自動化項目進度管理中，為將實際進度與計劃進度進行對比，將計劃進度表格與實際進度繪制在同一張圖上，即甘特圖法。甘特圖以橫軸和縱軸分別表示時間和工作，線條表示某個工作在整個項目執行期間的進行情況。甘特圖上能直觀地觀察到工作開始及結束的時間，通過實際進度與計劃進度地對比，能非常方便地看出提前和滯后的工作，是一種理想的控制工具。發包單位具有較大的權力，其期望是建設期短、投資省、質量好、效益高。受傳統項目管理習慣、思維方法和權力觀念的影響，在總承包項目實施過程中，發包單位會干預施工，給承包單位的進度及成本控制造成一定困難，這是推行工程總承包應該并且必須避免的問題。項目進度款是指在項目實施過程中，按逐次完成的工程數量計算的各項費用的和，是項目實施過程中最重要的一個環節。承包單位在加強對工程管理人員管理的同時還應將所有在建自動化項目建立項目臺帳，每個項目每月根據倉庫和工地實際使用材料，按照與發包單位簽定合同時商定的材料價格和計價方式作出中間結算，對照項目合同，及時了解項目的實際進度，以便向發包單位催收工程進度款。

4.2.2成本控制當今水利市場競爭激烈，承包單位只有內抓管理、外抓市場，才能增強企業的競爭能力［3］。項目的成本控制對于項目的管理工作非常重要，是一項綜合的管理工作。它要求項目管理人員把項目實施過程中的運行成本控制在項目的預算范圍之內。水利自動化項目成本控制主要涉及事前控制和事中控制，即對于所有階段各種設備采購成本變化的控制和項目實施過程的設備和用工數量的控制。對于事后控制(項目實施結束后成本變動的控制)涉及較少。另外項目管理人員也要強化成本意識，例如國內有些地方規定工程量清單中未涉及的工程項目結算時一律下浮。所以這種情況下，如果產生的施工變更較大，項目管理人員應盡量與發包單位簽署補充合同(該變更已經構成了合同主體變更)，而不是簽署主體合同變更。這就需要項目管理人員增強責任意識和法律意識。另外，做好計劃也是成本控制的重要方面，現場車輛及人員的合理調配能很好地控制過程成本。項目的成本控制應該堅持開源與節流相結合的原則［4］。其實成本與質量之間也存在一定的關系，當成本不合理地降低時必然犧牲了質量。質量越差需要投入的返工越多，需要投入的成本也越大。反之，如果一味提高質量的話也勢必提高施工成本。

4.2.3系統集成等工作系統集成工作應是一個循序漸進的過程，首先是單個設備控制調試完畢后。應對工程自動化系統的功能和性能進行測試，例如包括計算機監控系統測試、視頻監視系統測試、信息管理系統測試和系統整體性能、功能的測試。系統測試前應做好安全防護工作，保證設備和人身安全。測試過程中根據工程輸水運行調度規則，進行多設備聯合調試，包括并聯運行調試，不同類型設備的聯合運行試驗。保證系統能滿足工程運行需求。為了更好地控制系統集成過程，在過程的每一個環節均做好相應的記錄，例如安裝記錄、LCU對點記錄、各種線纜分配圖等。在現場記錄后并進行3方確認簽字，并將資料及時歸檔。水利自動化系統作為工程信息化的重要組成部門涉及到信息安全要求，特別是納入到水利部門信息化管理體系范疇的，對其信息安全的要求很高，因此系統從設計到實施、到運行生產均必須有與信息安全等級定位相適應的足夠安全防護方案，集成和應用信息安全設備、軟件等設施。

4.3項目資料遞交和驗收

4.3.1項目資料遞交總包施工過程中相應的文件要及時上報，第一次開工前提交開工申請、施工方案、施工組織設計、進場人員基本情況、進場主要設備、施工技術方案申報、施工進度計劃、施工項目劃分等。開工后的各階段施工，需提交施工進度計劃、施工報告單等。對于進場的設備要及時提交設備報驗單、設備清單，進度施工結束后提交進度付款申請。對于一些設計缺陷，可以在監理例會時進行協商，具體工作流程為:討論變更方案形成會議紀要遞交施工方案遞交變更項目價格明細變更設備報驗申報變更項目款支付。

4.3.2項目驗收項目驗收分為單元工程驗收、分部工程驗收、單位工程驗收。根據工程的不同，如果項目的工種、材料、施工工藝、設備類別比較復雜，單元工程又可以劃分為分項工程。所有單位工程驗收完成后，發包單位組織進行單項工程的工程竣工驗收。工程的劃分要求是依據不同的專業或不同的物理地點進行劃分。特點是劃分的單元工程內具備單體特點，往往是一個設備或一個工藝，分部工程具備單物理地點或單專業特點。單元工程驗收是在施工單位完成本單元工作并自查合格后由監理組織進行，項目經理在施工過程中安排技術人員對負責的單元工程進行全面檢查，發現問題及時返工處理，并填寫、收集、整理單元工程的原始材料。在分部驗收前完成單元工程的質量評定表、單元工程量清單、安裝考證表、儀器接線紀錄表等的填寫，分部驗收是由發包人或發包人委托監理人組織進行的，需要分部工程質量評定、遞交竣工圖紙、分部工程施工管理報告等。單位工程驗收由發包人組織進行，需要單位工程施工工作管理報告、工程施工質量自檢報告等材料。工程竣工驗收由政府相關部門織進行。驗收時由驗收專家對各單位工程的資料、圖紙進行檢查，各承包單位對自己承包的工作進行匯報，并接受驗收專家提問，最后由驗收專家簽字認可。

5結論

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關鍵詞：EPC總承包項目；特征；項目管理；意義

一、EPC總承包項目的概述

EPC即：設計-采購-施工合同，EPC中的“E”“P”“C”分別為設計、采購和施工英文的縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。在工程項目管理工作中，設計、采購和施工幾乎包含了建筑工程項目中的所有關鍵工作。因此在建筑工程項目管理過程中，采用EPC總承包項目能使工程項目管理高效化和統一化，從而全面提升建筑工程項目管理的效率。此外，業主采用EPC總承包項目后，可直接將建筑工程完全托付于建筑承包單位統一管理。這不僅能有效提升管理效率，還能節省業主的時間和精力，從而及時發現并解決管理中存在的問題。EPC的最大特點是固定總價，在EPC模式條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況并不多見。

二、EPC總承包項目的主要特征

EPC總承包項目的特征主要表現為：（1）在EPC總承包項目下，承包商在設計的前期階段就參與了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現的可行性等方面的專業技能體現在設計文件中，從而有效地優化設計。（2）由于設計和施工人員在設計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設效率的提高。（3）EPC總承包項目將傳統模式下業主需要承擔的常見風險轉移給承包商。對承包商而言，如果因設計圖紙或技術要求說明等情況出現錯誤，在傳統模式中承包商對此所享有的索賠權將不復存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風險加大。（4）EPC總承包項目有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環境、企業文化、管理人員和技術人員素質和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統模式管理難度也大的多。

三、EPC總承包項目管理的分析

1、EPC總承包項目管理中的信息集成管理。EPC總承包項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設項目全周期過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以建設項目全壽命周期目標的實現為目的，使組織內各層次的管理者及時、準確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進行決策實施的集成化信息平臺。EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進度、費用、溝通信函等信息；技術信息包括技術標準、規范、質量管理信息、工程圖紙、各技術專業數據、操作和維修手冊等），分別建立大型數據庫，進行統一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。信息集成是各種知識與技術的綜合運用，支持著組織的聯系、過程的延續與目標的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2、EPC總承包項目管理中的設計階段管理分析。在EPC總承包項目下，業主將設計、采購、施工全權委托給總承包商，并委托業主咨詢機構及業主代表與總承包商進行監督、交流和協調。總承包商一般由設計實力雄厚、有相應資質的設計單位或咨詢公司承擔，設計任務一般由總承包商內部的設計隊伍完成而不對外分包。總承包商在直接承擔設計和部分主材的采購任務之外，把項目的建筑施工、設備制造、設備安裝集成調試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應外，其他材料、設備可獨立采購。此外，EPC總承包商設置監理工程師或委托監理公司對設計、采購、施工進行全過程監督，監理工程對總承包商負責。

3、EPC總承包項目管理中的施工進度管理分析。應用先進技術對EPC總承包項目施工進度進行管理，比如應用進度可視化仿真進行管理，其不僅涉及施工場地、環境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關系。實現進度的可視化的必要條件是建立一個表現其逼真形象的進度面貌三維數字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進度實時仿真預測通過如下途徑實現：（1）根據當前實際施工進度確定仿真的初始狀態。實際施工進度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續工序的開工時間，而且可能會導致原有施工順序的變更。（2）在仿真計算過程中，根據實際的施工情況進行動態調整仿真施工參數。應考慮實際施工參數與設計施工參數的偏差，如機械設備配置方案的變化，工程地質所帶來的支護襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進度實時仿真預測時應根據實際變化后的施工參數進行仿真分析。（3）仿真的執行可以根據進度預測的需要從任意時刻起到任意時刻止。通過對施工過程的實時仿真，可以預測將來工程施工的工期與進度，根據實時預測的進度與計劃進度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當的控制措施，以盡可能地保證計劃的施工進度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進度產生影響的因素紛繁復雜，如人為因素、技術因素、材料和機械設備因素、資金因素、地質因素、氣候因素、社會環境因素等。進度管理人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現場，調查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便采取相應的補救或調整措施。

四、EPC總承包項目管理的意義

EPC總承包中項目管理的意義表現為：（1）其是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，整頓和規范建筑市場秩序的重要措施。（2）其是勘測、設計、施工企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。（3）其是我國項目管理行業學習國際上先進的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。（4）是實現資源優化配置、減少工程造價、降低項目風險的有效途徑。（5）可以培養更多高素質的復合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業水平和獨立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養和造就這方面的高素質人才提供了廣闊的舞臺，創造了良好的機會，因此能促進經驗的傳承和人才的塑造。

結束語

綜上所述，EPC總承包項目中的項目管理系統開發與應用，有助于實現信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高EPC項目建設中總承包商的管理效率和管理水平方面具有重要作用。

參考文獻：

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