導語：如何才能寫好一篇銷售狼性文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

任正非首提“狼性”

2001年，任正非發表《華為的冬天》，他把“狼性文化”定義為：偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。當時正值中國電信行業慘烈競爭的格局，華為作為并不強勢的企業，這支狼一樣的隊伍將進取心發揮得淋漓盡致，突破了一個又一個困境，用這種超乎常規的管理方式和企業文化在競爭中打開了局面，找到了立足之地。

事實上，在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發設備商慘烈競爭的今天，華為依然采用的是這一策略，這一策略讓華為在戰場上幾乎戰無不勝，并保有了未來市場恢復后的預期份額，而在內部管理上，“狼性文化”讓華為擁有了一批高素質、吃苦耐勞、做開發比國外同行成本低的人才，這讓華為能夠更好地推進低成本的競爭策略。

李彥宏：“狼性之辨”

2012的百度看起來波瀾不驚。但百度的掌舵者李彥宏斷定百度得了“恐龍病”，并給出治病良方———狼性之說。他堅信，有了狼性作指導，百度將繼續創業豪情，勇往直前，創造一個不一樣的百度。

百度將如何適應新的環境？李彥宏或許已經想清楚。

為此，他適時提出“狼性”之說。在他看來，百度要勇于自我否定，主動引導用戶更早往移動業務遷移，而不是拼命維持現狀、把用戶留在PC（Personal computers私人計算機）上，同時要加大在新業務和創新方面的投資。執行上，要鼓勵銳意進取、嗅覺敏銳的“狼性”、淘汰悠閑的“小資”，減少管理層級和會議，提升效率，讓公司的使命和文化高于效益關鍵指標。

其中“鼓勵狼性、淘汰小資”引起大家的熱議，這真的能治百度的“恐龍病”？

恐龍病在于，恐龍自身腦子反應比較慢，往往幾個小時后腳上踩的瓢才能反應過來，這樣就導致，不論恐龍長到多大，最終都會面臨滅絕。而在李彥宏看來，狼性有三個定義：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮斗。這是李彥宏對癥下藥后治療的良方。

李彥宏清楚百度的根本問題其實就是狼的問題，那么，他自己首先要變成狼———以二次創業的心態，重新定位自己的角色，將整個企業的狼性文化真正激發出來。作為領頭羊，李彥宏更要引領百度員工，不然即使引入1000頭狼，一旦這些狼在開發產品時所提出的理念被銷售、技術和市場人員反復反對，他們最后也會漸漸退化成羊。

期待李彥宏的狼性能治好百度的“恐龍病”，給我們一個嶄新的百度。

海爾標榜“狼文化”

“要與狼共舞，首先自己要成為狼。”這句話是海爾首席執行官張瑞敏在中國加入世界貿易組織，面對改革開放、全球競爭時所喊出的口號。自從中國大陸積極開放市場，跨國外資企業積極進入中國策略布局，當時就用“狼來了！”來形容大家的共同擔憂，一時間這句話成為流行語。

當家作主的張瑞敏贊美狼，覺得狼道有許多值得借鑒的地方。其一，不打無準備之仗，踩點、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴密，很有章法。好像在實踐孫子兵法，多算勝，少算不勝。其二，最佳時機出擊，保存實力，麻痺對方，并在其最不易跑動時，突然出擊，置對方于死地。其三，最值得稱道的是戰斗中的團隊精神，協同作戰，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰中這種對手是最恐懼，也是最具殺傷力的。

身為海爾的頭狼，張瑞敏的話對組織起了相當大的啟發作用，為海爾注入拼搏進取的文化強心針，讓公司在狼群環伺的國際市場上，硬是開出一條血路。張瑞敏手下的眾多戰將也不辱使命，充分落實他的感召，以狼道精神積極擴張國際化戰略。

創維轉向“狼性文化”

篇2

正所謂,“亂世英雄起四方,有槍就是草頭王”,有什么樣的江湖,就有什么樣的王者。狼文化在特定的歷史時期,賦予中國企業強大的戰斗力,殺伐攻戰,占山為王。

狼文化有其優點,團隊協作,前赴后繼;集體的利益至上,不惜個體做出犧牲;堅韌,勇毅,不達目的,誓不罷休。但狼文化的缺點也是顯而易見的,自私、貪婪、狡猾、兇殘、不擇手段。狼文化天然地帶有流氓文化的基因。

因此,狼文化導向的企業營銷行為,即便是“銷售至上”,雖說不按牌理出牌,但只要不突破道德底線,還是能夠贏得尊重的。比如,早期的華為公開倡導狼文化,以“土狼”營銷快、狠、準地從跨國公司手中搶訂單,拓展市場,以價格優勢確立了自己的市場地位。然而,狼文化一旦失去自我約束,沒有精神信仰,置商業倫理于不顧,就會讓企業偏激,步入歧途。牛根生及其蒙牛之于三聚氰胺,就是一個很好的例子。

狼文化為什么會讓一些企業踏上歧途越走越遠,甚至沒有辦法改弦更張呢?

業內專家侯夫認為,狼文化本身不是戰略,只是一種戰略執行方式,當競爭對手沒有明確的戰略思想并且執行力不強時,它可以起到戰略的作用。但是當市場競爭日趨激烈,狼文化的執行效率就會大幅度衰減,一些企業迫于競爭壓力,不得不以流氓文化應對市場挑戰。

更為重要的是,企業一旦有了狼文化依賴癥,將喪失戰略思考和戰略行動能力,其營銷執行能力愈強,給企業帶來的銷售風險、道德風險就愈大。

比如,前不久,美的紫砂煲事件遭中央電視臺《每周質量報告》曝光,其以虛假賣點欺騙消費者,為了利益最大化不擇手段,遺棄誠信如遺棄敞屣,。

然而,此事件余波剛剛平息下來,美的節能空調事件又遭媒體曝光。

據《望東方周刊》報道,在國家財政部經建司和國家發展改革委環資司委托各級節能協會進行的專項檢查中,“在高效節能空調推廣的過程中存在著嚴重的弄虛作假問題,核定屬實的數量僅為(企業)上報數量的4.98%,高達95.02%的信息屬虛假信息或無法核實,其中美的存在的問題最為嚴重,抽查7928臺僅能確認150臺”。而美的的信息顯示,今年上半年美的空調從“節能惠民工程”中一共獲得了6.26億元財政補貼。

不可否認,美的營銷執行能力相當強:今年1月~6月,美的空調及零部件業務收入為258.55億元,同比增長了39.85%。

火中取栗,居然取出如此之大的一枚栗子,該為美的高興,還是該為它惋惜呢?

篇3

素質冰山模型，也被學者們簡稱為“冰山理論”，它是美國的著名心理學家 David C.McClelland 于1973 年提出，之所以叫做“冰山理論”，是因為他們把組織而成的素質綜合描述成一座冰山，這樣形象直觀的給人一種既視感。這座冰山有一部分是漂浮在海水上面的，而這漂浮在海水上面我們能看得見的部分稱之為企業顯性文化的硬性管理技能，它指的是組織的各項制度政策、可視化的組織戰略和組織目標以及組織的口號、行為、穿著以及公開的價值觀；而沉在海水之中隱藏起來的那部分我們稱之為企業的隱性文化，即組織文化，有時也被稱為軟性文化，譬如企業對員工的關心信任和重視，對顧客的依賴誠信和責任等等。在一般情況下，冰山的水下隱藏部分所占比重為0.8，因而形成了冰山的水上與水下部分的比例為1∶4這種現象。由于看不到冰山的水下部分，所以我們往往會更加關注水上部分的情況，而最具影響力和最大威脅的其實是海水下面部分的冰山，在組織中其實指的就是組織文化，它在推動組織發展中發揮著重要作用。近年來這種文化不但成為組織發展的強勁動力，還在組織核心競爭力中成為不可或缺的一部分。

對于企業文化的定義，學術界的國內外學者們的理解雖有不同，但基本上一致，綜合來看，我們從傳統意義上認為，在一定的社會歷史發展條件下，企業在經營管理活動中所創造出來的物質文化和精神文化從而形成發展的企業文化，就是指企業中員工的意識、思想和行為要統一，由此看來在企業的經營哲學和企業規章制度，以及員工的行為準則、價值觀念和文化環境當中，企業文化的核心是價值觀念。

企業的優秀與企業文化的優秀是相輔相成的，優秀的企業文化推動企業持續成功，優秀的企業都有優秀的企業文化。近年來，迅速發展壯大的深圳華為公司不僅吸引了競爭對手的注意，也吸引了學者們的關注。我們發現華為既沒有靠投放大量廣告搞短期營銷，也沒有大打價格戰。公司規模雖日益擴大，卻也沒有上市的打算。很少接受媒體采訪的華為，更是讓外界對其增添了好奇感。但仔細分析華為的企業文化，不難發現正是華為優秀的企業文化促使其近些年的持續成功并一躍成為中國頂尖的民營企業。

一、華為企業文化建設概述

在1995 年，華為的企業文化建設形成。在此之前，公司的文化處于朦朧、混沌時期，公司上下對于公司的發展方向意見并不一致。華為在任正非的領導下，試圖對其早期形成的樸素、直觀的文化進行系統總結和提煉，從而形成全體華為人一致認同的文化，而這些直觀、樸素的文化是指：企業在管理過程中形成的狼性文化”、“床墊文化”、“軍事型文化”等。1995 年 9 月，華為公司發起了企業文化大討論，而這次的大討論是以“華為興亡，我的責任”做為企業文化討論主題的。1996 年 3 月，華為公司邀請了多位名人和教授成立華為的企業基本法起草小組。通過三年，華為中高層充分溝通并制定了《華為基本法》。《華為基本法》的出臺標志著華為企業文化建設的開始。伴隨著市場環境形成的變化及后來流程的變革，華為公司不僅需要對《華為基本法》持續貫徹實施，還要對其進行不斷的修改，每次企業文化表述的調整，都是華為的全體員工在企業發展中不斷努力達成共識，團結一心內化于心的過程。

二、從華為看企業文化對企業成長發展所產生的作用

三、在一個企業當中好的企業文化是激勵、團結企業員工奮發向上的凝聚劑。企業文化是在企業長期的生產經營活動中自然形成的。是以人為中心的一種管理形式，它強調的是尊重人、相信人、關心人、影響人、教育人。企業的信譽和形象需要用文化來弘揚和維護。同時，要想推動企業的不斷進步和快速而穩定的發展，增強企業的各方面的活力度，就需要發揮職工的積極性、主動性和創造性并且員工要對企業有強烈的歸屬感、依附感和自豪感。“資源會時有用盡，文化卻能綿延生生不息”。精神層面上的東西我們是可以將它轉化成物質上的東西的，這種東西的轉化的對企業和人的精神文明的弘揚和發展極為有利的。譬如華為即時采用的高薪激勵、員工股權的有效方法對激勵文化的發展發揮了重大作用。

三、從華為的成長看企業文化的累積建設

通過對前面的“冰山理論”延伸和理解，現在我們可以繼續將“冰山模型”來比作企業員工的素質，綜合來看企業員工的顯性素質，、是指員工的自身的知識、技能等這些易察覺的特征，隱性素質則表現為員工的心理素質、五官感受認知等諸如此類不易被覺察的特征。現在很多企業對顯性素質投入較多，而對隱性素質往往不夠重視。增強企業向心力和凝聚力，其中構建以人為本的企業文化精神和打造獨具特點的企業文化，這些都是具有重要意義的。

1.培養優秀企業家和有力的管理隊伍

在企業文化當中，企業文化的領頭羊就是企業家，在企業當中他們有著無可替代的作用。現如今華為能夠在日新月異的發展中取得高速發展，這與領頭人任正非這個高瞻遠矚且擁有憂患意識是分不開的，企業的領頭羊他有著個人極高的追求，獨特的經營企業理念和管理隊伍的觀念，而他下屬也深受他的行為所影響。

2.企業要樹立可持續的成長的核心價值觀，從而獲得廣大員工的認同

華為的基本大法，即《華為基本法》，包含了研發、生產、銷售、行政、人事等企業正常發展流程，從而最終融合成一部貫穿整個華為管理層思想的具體的強有力的管理條令。其中，“以奮斗者為本，客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，已深度并系統地感染到化為的每個管理層，在不斷堅持企業現有的核心價值觀的基礎上，大力鼓勵各個部門形成自己的獨特的工作特點，對部門工作特設文化的推進有較大的影響。

篇4

下一個倒下的會不會是華為，我認為華為絕對不會倒下！

大凡成功的企業都有一個好的企業文化。它可以使員工堅定信念，勇往直前，始終保持積極向上的激情，并釋放出無限的熱情、智慧和精力。

華為之所以從“兩萬元、十幾個人七八條槍”起家，進入世界500強，年銷售400億美元，歷經坎坷和危機而不斷成長壯大，靠的是什么？靠的就是華為有著生生不息的企業文化！

華為的企業文化我主要從他們的四個文化特點說起。

一是華為的“狼性文化”。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

二是他們的艱苦奮斗精神。任正非有超凡的創業激情，他的內心燃燒著創業的火焰，渾身充滿著創業的躁動，有著“華為沒有成功，只是在成長”的謙遜態度和“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，華為人在他的帶領下才能靠著吃苦耐勞精神、敬業精神和艱苦奮斗精神，他們的墊子文化，就是華為人的艱苦奮斗精神的一道獨特的風景線。使華為歷經“九九八十一難“還能領先世界通信制造業”！

三是他們的自我批判精神。華為人沒有批判，只有自我批判他們的灰度文化展現了他們團隊的包容與理解，而使華為成為泱泱十五萬的大軍。任正非說過，“只有不要臉的人，才會成為成功的人，優秀的人，追求真理，而不是面子”。華為的自我批判精神和他們的狼性文化才使華為不斷的成長壯大！

四是他們的不穿紅舞鞋思想。體現了華為對產品的專一執卓，二十多年來只做一件事，那就是通信制造業。

正是因為華為有著好的企業文化，而且他們經常用文化為員工洗腦，才打造了華為人同甘共苦，榮辱與共的團隊精神，才是華為歷經“九九八十一難”還能領先通信制造業！

通過對《下一個倒下的會不會是華為》一書的學習，我們更加體會到企業文化在企業管理中的重要性。用企業文化統領企業管理，是勢在必得！

華為有灰度文化，我們有“融和”文化；華為的核心價值觀有以客戶為中心，我們的品牌理念是“始于品質，終于信賴”；華為靠產品的創新發展，我們有“恪守規范，矢志創新”的精神。因此，學華為，用企業文化統領企業管理；學華為，發揚艱苦奮斗的精神；學華為，高瞻遠矚規劃企業的戰略目標；學華為，打造世界一流的西北電纜產品！

我們西北電纜是由西安重裝集團和林州重機集團合資的企業，兩個不同的企業有著不同的管理思想，有著參差不齊的素質，有著不同的生活習慣。因此我們西北電纜公司從成立開始，就把企業文化放在了重要位置，歷時近半年的時間，已經構建了我們的“融和”文化，也就是“融于心，和于業”的文化主題。以情留人，以心留人，那么怎樣用企業文化統領企業管理呢？我們認為：

一是從“胎教”開始，并形成模子文化，讓每一個進西北電纜的人都有一進廠都要接受公司企業文化的的洗禮。我們的員工行為規范有四大類，分為藍色行為，是鼓勵大家努力去爭取的行為；綠色行為是大家必須做到的行為；黃色行為是不提倡的行為；紅色行為時堅決不能做的行為。每一個進廠的西北電纜人都知道什么該做，什么不該做，什么鼓勵做，什么堅決不能做！

二是要用“融和”文化強化我們的團隊意識。我們西北電纜人，來自五湖四海，基于西安重裝和林州重機的兩大股東的支持，“融和”文化是我們企業發展永恒的主題！“融于心”，就是要融愛于心，融志于心，以愛為源，以人為本，是我們的事業的根基；“和于業”，就是要和于家業，和于企業，和于產業。我們要用融和凝聚力量，用文化規范行為，以達到“心相通，情相融，力相合，做快樂的西北電纜人”！“西北電纜，成就夢想，纜通你我，精彩人生”！嘹亮的口號，天天早上七點到七點半響徹在西北電纜的廠區，回蕩鄂爾多斯藍藍的天空，以激勵員工以飽滿的精神狀態、高昂的激情快樂的投入工作！

三是要弘揚我們“恪守規范，矢志創新”的企業精神，讓我們展開規范和創新的雙翼飛翔；恪守規范，用文化引領人，以制度規范人，就是要規范各種管理制度，規范員工的行為，用準軍事化管理要把員工打造成一支素質過硬的的隊伍；矢志創新，就是要發揮專業技術團隊的作用，以開放的思維吸引電纜業界的精英為我們公司的首席專家，為技術人才提供施展才華的舞臺，并不斷研發新產品，創新產品，打造高端品牌，

四是要以“始于品質，終于信賴”品牌理念，讓客戶滿意，讓用戶放心。因為客戶是我們的上帝，是我們的衣食父母。我們要以高端優良的產品、優質的服務贏得客戶信賴、社會信賴、股東信賴，共同實現企業、客戶、股東的夢想！

通過半年多的努力工作，我們對企業文化進行了宣貫和強制執行，我們的領導班子互相融合，相互理解和包容變得團結和諧了；我們的員工思想變得逐步統一了；我們的人員素質逐步提高了；我們的廠區越來越美麗了；我們的生活工作娛樂場所越來越好了；我們的設備正在緊張的安裝著；我們十月份的試生產任務就要實現了！

華為有四個文化特點，我們有四個文化引領，兩個四相加等于八，預示著我們西北電纜事事如意，一定要發！兩個四相乘等于十六，期盼著我們西北電纜在成長和發展中一路順風！

篇5

關鍵詞：工商管理；熱點問題分析

工商管理是一門交叉線管理學科，它將管理科學和工程技術等結合起來，應用性比較強。工商管理學科為培養具有現代化管理思想和完備專業知識體系的復合型人才作出了較大的貢獻。

一、工商管理工作的熱點問題分析

1.企業文化

隨著經濟社會的發展，人們越來越關注企業文化。企業文化不僅是一項軟實力，而且能為企業帶來強大的力量。眾所周知，在一個企業的發展歷程中，企業文化管理水平非常關鍵，它是企業發展的精神靈魂。在一些大型的企業，比如華為在企業文化方面就很出色，華為宣傳的是狼性文化，推動著華為管理改進與提高。華為非常崇尚“狼”，將狼視為企業學習的榜樣，華為認為企業要學校“狼性”，因為狼性不會過時。

2.企業戰略管理

企業戰略管理的內容非常豐富，包括柔性戰略、市場戰略、組織戰略等等。在經濟全球化的發展趨勢下，企業經營模式超跨國經營模式發展。企業只有不斷提高自己的核心競爭力，才能在白熱化的市場競爭中立于不敗之地。例如在保健品行業，腦白金的成功就是一個很好的例子。腦白金的銷量跟三株口服液、紅桃K不能比，但是腦白金在營銷過程中使用促銷創新手段和銷售改革管理方法，其價值在保健品行業案例中是很高的。

3.企業人力資源管理

在人力資源管理工作中，最為關鍵的問題是企業員工的管理和培養，隨著企業的逐步發展，加上企業體制的變革。企業要使用不同的激勵機制去管理員工。在企業人力資源管理的業務員管理中，可使用反饋效果比較好的績效管理模式。

4.企業財務管理工作

企業財務管理是通過價值形態對企業資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理。企業財務管理的內容具有一定的風險性，企業財務管理包括了企業的基本資產和信用機理等。企業的類型不同和企業的發展規模大小差異都會影響到財務管理工作的開展。所以說財務管理工作也能較大程度影響企業的進一步發展。例如：華誼兄弟傳媒集團資本運營模式就是財務管理中的一個經典案例。多元化的融資渠道和完整的產業鏈構成使得華誼兄弟在國內影視傳媒業名揚四海，公司業績卓著，成為民營影視娛樂公司中的模范。

5.市場營銷和企業運作管理

在市場經濟飛速發展的今天，市場營銷逐漸成為企業熱捧的銷售方式。市場營銷包括的范圍比較廣泛，比如關系營銷、傳統營銷、網絡營銷等等。市場營銷的最終目的是為了企業的經濟社會效益最大化，同時提升企業的名氣。除此之外，企業在運作管理中應關注供應鏈管理、物流管理等內容。

二、企業工商管理工作中的幾點建議

在企業發展的過程中，要想企業朝向預定的方向發展，可以從以下幾個方面入手：

1.引進和培養優秀人才

在二十一世紀，特別是在中國，勞動力供應量大，優先人才的培養非常重要。企業要引進高素質的工商管理人員，同時，人力資源管理部門要把握好企業的發展方向。使企業培養得到的人才符合有關部門的要求。在人才培養建設中，要充分考慮社會人才需求，這樣才能為企業注入新鮮的血液，使企業在競爭中立于不敗之地。

2.努力培養管理人員創新能力和意識

在企業的發展歷程中，會存在一些管理人員不能適應時代的變化，他們的創新意識和思維方式不能跟上時代的步伐，久而久之，企業會應為低效率的工作而降低效益。針對這種情況，企業要為員工提供一些培訓和交流的機會，這樣才能使企業員工在實踐中得到創新能力和意識得到提高，進而跟上社會發展步伐并適應市場經濟的發展變化。

3.企業要不斷健全管理體系

對于一個企業來講，要想企業保持健康穩定的發展，那么高素質的管理人才和嚴格的管理體系是必不可缺的。企業的管理制度能夠實現為獎懲提供制度依據。因此，對于一個企業而言，管理體系要保持嚴謹性和科學性，這也企業長期吸引高素質人才的重要前提和條件。

4.組織結構需要持續變革

企業組織結構的升級要遵循理論聯系實際的宗旨，通過對企業中各個組織部門和管理層次的劃分，可實現企業內部和產品改造，從而提高生產力，達到科學改造的目的。加速企業管理的組織層次建設，對企業管理的組織結構進行簡化，促進層次型組織結構的變革。

5.企業價值應追求多樣化

對于一個優秀的企業而言，企業財務上的利潤最大化目標并不是企業的終極目標。現代企業應當清醒地認識到：最終目標就是要使企業價值達到最大化。一個優秀的企業關注的側重點應是社會責任、環境保護、企業員工待遇等，并最終形成企業獨有的企業文化。

三、總結

企業管理工作中的工商管理越來越得到企業的重視，企業在經濟全球化的進程中應當密切關注工商管理。本文針對工商管理的熱點問題進行了分析和探討，希望能為廣大工商管理從業人員提供一定的參考價值。

參考文獻：

[1]李顯君.管理的三維空間結構模型探析[J].中國管理科學，2003，11(3)94-100.

[2]陳子瓊.工商管理的熱點問題分析及發展趨勢[J].大眾商務，2011(12).

[3]李顯君.管理的三維空間結構模型探析[J].中國管理科學，2013(10).

[4]肇威.企業工商管理的未來發展方向及管理模式探索研究分析[J].東方企業文化，2014(5).

篇6

1.“鄉土型”模式

“鄉土型”企業文化是指建立在民間地方文化基礎上的企業文化。許多中小企業的經營活動離不開地方文化的影響，因此企業在進行文化建設時理應將地方文化作為基礎。特別是那些具有地域特色的鄉鎮集體企業和部分民營中小企業，企業的生產經營活動帶有典型的地方特色，企業員工身上帶有濃厚的地方文化印記。因此，這些企業在進行文化建設時應當順應地域文化特點，提取其中精髓，結合時代優秀元素。這樣員工才能更好地接受和融入企業文化。

本山傳媒集團的企業文化就很能體現鄉土的特點。趙本山認為，農村是他藝術的根，農民是他響亮的名，無論是個人作品還是影視作品，都深深植根在農村這塊肥沃的土壤中。“名利、實在”則是本山傳媒集團的公司文化。當王家衛問及趙本山靠什么領導這一千多號人時，趙本山回答：“夢想。首先讓他們敢于做夢，然后讓他們美夢成真，不能讓他們長夢不醒。人生為己，一是出人頭地，二是掙到足夠的錢。不是說人沒有其他追求，而是說你不能用其他追求壓著別人，讓人不好意思談名利。”“不懂得照顧別人的感受，不可能成功！……東北最窮的人招待客人也會說，吃好喝好！”

2.“家庭型”模式

“家庭型”企業文化是指企業建立起一種具有家庭氛圍的企業文化。中小企業特點就是規模小，人數少，組織結構簡單，辦事效率較高，工作場所相對集中，員工上下班之間的接觸和了解的機會要比大企業多，從某種意義上說，這也為企業內部的人員交流與合作提供了方便。 “家庭型”企業文化突出表現在營造家庭氛圍。如果把員工當做企業主人，那么企業不僅能長遠發展下去，而且還會激發員工的智慧和熱情，產生一種不可阻擋的力量。

董明珠的幸福哲學與格力電器以人為本的人文主義文化一脈相承。格力提出為員工平均加薪不低于10%的計劃。此外，為了提升員工安居樂業的幸福指數，格力還先后斥資6億元建設員工生活區1期、2期，發揮企業責任，建立多層次住房保障體系，從而讓格力員工生活得更好，更幸福。

其實，滿足員工生活的需求只是格力人文關懷淺層的表達，董明珠認為更深層的關懷則是要給員工足夠的發展空間，讓每個員工在崗位上都感覺到自己是非常有價值的人，讓他們有責任心，讓員工個人的發展與企業的發展緊緊聯系在一起。在格力，一批批從基層崗位成長起來的技術骨干、管理精英正是得益于格力溫情的企業文化而實現了自我價值和幸福感的提升。而這種幸福感也讓他們對于格力的發展傾注更大的熱情和更多的奉獻。

3.“科技型”模式

“科技型”企業文化是指在企業中建立一種富有刻苦攻關、合作競爭氣息的企業文化。這樣的企業主要是從事高新技術產品的研制、開發、生產，科技成果產業化以及技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務活動的企業。這類文化適合于高科技中小企業和各類咨詢策劃公司。這些企業科研人員、管理人員較多，他們的基本素質較高，市場意識和競爭意識較強，能夠適時地進行自我調整。 同時，他們敢于競爭，奮發向上，喜歡快節奏，高壓力的工作環境，“客觀、公正、科學、效益”是他們追求的目標。因此，科技型企業要通過經常性地開展各種科技攻關、科技競賽、銷售競賽、座談交流以及富有活力和朝氣的娛樂活動來體現企業文化的價值。

十幾年間，華為任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業的核心競爭力，在發展中顯示了它非凡的力量。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。

4.“參與型”模式

“參與型”企業文化就是指企業要營造一種民主和諧的管理氛圍，讓員工參與到企業管理當中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理。自我管理指員工直接參與企業的基本決策。“參與型”企業文化是相對于“家長式”企業文化而言的，其核心理念是信任和激勵。在這樣的文化理念中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標的實現負責。“參與型”企業文化建設的核心是放權管理，即大多數管理決策是由下層管理者或員工自己做出的，下屬有較大自由度，企業決策者愿意吸取并注意采納下屬意見。很多實例表明，“參與型”企業文化能夠促進企業形成高度的團隊精神，減少決策失誤，保證企業持續平穩地發展。

篇7

現階段，許多管理專家或廣告策劃人都將品牌作為企業生存和發展的核心因素。然而隨著國際與本土品牌營銷戰的日益升溫，再加上本土品牌價格戰等綜合因素影響，在我國消費者常常做的，是拋棄某個品牌而轉向另一個品牌。在我國市場的這場競賽中，消費者對許多品牌的忠誠度尚未真正形成，因此，在推動品牌上的任何的努力，都極有可能為自己確立聲望，贏得公眾的信賴，從競爭中脫穎而出。因此本文提倡從戰略的角度去理解品牌，將品牌文化作為品牌戰略的切入點，從高端理解品牌，從文化的宏觀視角塑造品牌，這才是一個偉大品牌能夠成長并走向成功的必然之路。創建一個強大的品牌文化，其首要問題是對品牌文化進行定位，這是每一個品牌戰略的核心。

一、品牌文化定位的重要性

所謂品牌文化定位是指將某種文化內涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差異。其重要性表現在以下幾個方面：

（一）提高品牌的品位

品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象獨具特色。通過傳達諸如文化價值觀、道德修養、文學藝術、科技含量等，啟發聯想，引導愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成為某一層次消費者文化品位的象征，從而得到消費者認可，使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的座騎”；金利來代表著“充滿魅力的男人”；索尼“永不步人后塵，披荊斬棘創無人問津的新領域”，成為世界聞名的“創新先鋒”。

（二）提高品牌價值，保持和擴大市場占有率

情感是維系品牌忠誠度的紐帶，如果一種品牌不能深度引起消費者的情感共鳴，品牌將難以獲得消費者的信任；通過提升品牌文化意蘊，以情營銷，培養消費者對品牌的情感，使消費者對企業品牌“情有獨鐘”，增強品牌的人性創意和審美特性，占據消費者的心智，激起消費者的聯想和情感共鳴，從而引起興趣，促進購買。

（三）使品牌形象獲得消費者認同和忠誠英特爾前總裁格羅夫曾說過：“整個世界將會展開爭奪‘眼球’的戰役，誰能吸引更多的注意力，誰就能成為21世紀的主宰。”吸引不了注意力的產品將經不起市場的驚濤駭浪，注定要在競爭中敗下陣來。只有獨具特色、個性化的品牌文化定位，才會有別于同類產品，才能引起消費者的好奇心。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的經濟”，不同的品牌附著不同的特定的文化，企業應對文化定位予以關注和運用。

二、品牌文化定位戰略

關于如何進行品牌文化定位，很多企業家、專家們已有多方論述，但依筆者所見，最核心的主要有如下四條：

（一）圍繞品牌文化核心價值而展開

中國品牌在戰略上的主要誤區是企業的價值活動沒有圍繞一個核心展開。品牌文化核心價值是品牌資產的主要部分，應有利于消費者識別和記住品牌的利益和個性，獲得消費者認同、喜歡乃至愛戴。如同樣是沐浴露，舒膚佳能“有效去除細菌”，六神代表的價值是“草本精華，涼爽、夏天使用最好”；同樣是名車，寶馬是“駕駛的樂趣”，沃爾沃定位于“安全”。因為有了自己清晰的核心價值與個性，這些金字招牌各自擁立了自己的固定消費群，在各自的區隔內占據最高的份額。而消費者也因為對核心價值的認同，而產生對品牌的美好聯想，對品牌有了忠誠度。

定位并全力維護和宣傳品牌文化核心價值已成為國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。如果沒有清晰定位品牌核心價值，一個品牌不可能成長為強勢品牌。如果在核心價值上差了競爭品牌一點，品牌的獲利能力可能會差成百倍、上千倍。

（二）個性化定位

品牌策略家賴利?萊特(LarryLight)說：“品牌的信息主要的焦點應該集中在與眾不同之處，而非強調品牌有多便宜……”俗話說：如果你想討取所有人的歡心，那么你最后只能是眾叛親離，過寬過抽象的平庸的品牌文化就是沒有文化。只有獨具特色、匠心獨運的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成為了追求成就、勇往直前、勇于挑戰，年齡以30—40歲男士為主要目標消費群體的男士精品形象，這種個性鮮明地突現男性精神的品牌文化，從而使七匹狼品牌以其深刻的文化品質，取得了中國男性群體時尚消費生活的代言人地位。通過對男性精神的準確的把握，七匹狼公司將服裝、酒類、茶品等產業統合在“男性文化”下，并圍繞這一品牌文化，對各類產品進行了開發和定位；服裝——自信、端重；酒類——瀟灑、豪放；茶品——安靜、遐想。這種將男性的主要性格特征全部融入到企業涉及的各行業中的現象，在我國工業企業中是十分罕見的，因而形成巨大的競爭力。成功的品牌文化定位都是彰顯其個性的。通過品牌文化個性的塑造確定品牌的獨特形象，才能達到吸引消費者的目的。

（三）與目標消費者共鳴

消費者的認同和共鳴是產品銷售的關鍵。定位需要掌握消費者的購買心理和購買動機，激發消費者的情感。成功的定位一是必須簡明扼要，抓住要點，不求說出產品全部優點但求說出異點。二是應能引起消費者共鳴。定位要有針對性，針對目標消費者關心的問題和他們的欣賞水平。三是定位必須是能讓消費者切身感受到的，如不能讓消費者作為評定品質的標準，定位便失去了意義。

任何產品的品牌文化都必須以消費者為導向，定位要以消費者接受信息的思維方式和心理為準繩，突破信息傳播溝通的障礙，將定位信息進駐于消費者心靈。俗話說：“金杯銀杯，不如社會的口碑，金獎銀獎，不如老百姓的夸獎”，品牌管理的文化定位是否成功，取決于社會公眾或目標消費者的評判。只有準確地表達出消費者的心聲的文化，才能讓消費者動心。品牌文化必須來自消費者內心的呼喚，又回歸消費者的心靈，必須考慮目標消費群的特征，與目標消費群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住兒童與成年人完全不一樣的獨特心理特征，憑一句簡單的廣告訴求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一舉名揚全國。因此，企業要想創造名牌，就必須研究目標消費者的需求心理、文化背景、消費觀念、審美觀、文化價值觀及其特定需求，適應其文化價值取向和審美取向，對其目標消費者科學定位才能成功。

篇8

其實，她的領導風格是存在問題的。她崇尚賞罰分明，但對不能達標的下屬，她很少輔導和支持，以罰代管現象突出。而且由于風格嚴厲，下屬在她面前不大敢講實話。市場好時的業績增長掩蓋了這些問題，當市場不景氣時，她的領導力弱項就暴露無遺。

但真正的難點在于她似乎沒有認識到這是個問題。當這些問題被指出的時候，她頗感驚訝，而且一時難以接受。可見，這位總監的問題根源就在于她對自己太缺乏認知了。

自我認知的構成

在心理學領域，對自我認知已經做了很多構成上的研究，但多數偏于理論化，在企業實踐中難以使用。我們在咨詢實踐中形成的經驗是，自我認知通常由三大要素構成。

基礎認知

基礎認知包含對身份、身體狀況、情緒狀況等一些自身基礎狀態的認知。在現實生活中，對身體狀況的認知并不像我們想象得那樣容易。前文提到的銷售總監存在基礎認知問題，特別是在自我情緒認知方面。她不太能夠控制自己的情緒，尤其是一些負面情緒，這也是下屬有一些怕她的原因所在，然而她自己對此并不了解。

能力認知

一個人的自我能力認知的形成非常復雜，是三層認知結構中最動態、最難以把握的維度。首先，能力本身是可以鍛煉發展的，是動態的，因此這部分自我認知也是動態的。其次，能力高低是比較產生的。能力認知與能力水平間存在一種“自我實現”的現象，即認為自己某項能力不行，結果較少去拓展，最后真的就不行；或者認為自己某項能力很好，就反復使用、展示，結果真的變得很好。在銷售總監案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比較參照系一直都是績效不如她的人，從而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任銷售總監初期，重獎重罰取得了良好的業績，這也強化了她認為“雷厲風行”是自己獲勝法寶的認知，從而掩蓋了她在發展下屬，傾聽下屬心聲方面的不足。這是典型的能力“自我實現”現象。

價值認知

價值認知常常受到環境影響，社會、組織和他人的期望常常掩蓋了真正的價值觀。很多高管往往就是按照“被期望”的價值觀在生活和工作，而不是他們本來的價值觀，以至于他們常常感覺失去方向和動力。我了解到，在這位銷售總監的成長過程中，家長和老師一直對她非常嚴格，她所任職的前兩家公司也都是只看結果、不看過程的所謂“狼性文化”，所有這些都對她的價值觀產生了影響。

發展自我認知

提升自我認知的核心，在于如何有效突破“不知不覺”，促進經常自省。在這方面，有不少方法可供讀者借鑒和參考。

抽離自我，從旁觀察：提升自我認知需要用各種手段，由第一人稱狀態轉換成第三人稱狀態，從觀察者角度看自己。在實踐中，常常采用模擬發展中心，而且廣泛采用全程錄像。通過錄像回放方式，給學員提供反饋。這種方式對自我認知起到了極大的提升拓展作用。

符號化：符號化是強化自我認知，特別是基礎認知的有效方法。有的公司會在經理人辦公室安裝一組燈，要求經理人每天根據自己的心情、身體狀態等點亮不同顏色的燈，提醒留意自己的狀態。

暴露法：暴露法是安排學員從事一些具有挑戰的工作，處于平常不會接觸到的場景中，再配合反饋和輔導，讓學員認識到自己未曾認識的自己。這種方法對于“當局者迷、旁觀者亦迷”的情境比較有效。

調整對照組：能力認知與自己選的對照組有關。如果能有意識地修改對照組，可以對自己的能力狀況有更加全面的認識。同時為了避免相互比較的“暈輪效應”（即把對方想象得過于美好，以致低估自己），可以考慮與對照組直接溝通座談，更加客觀地了解對照組。

篇9

事實上，哪里不都是一個名利場？政治圈、娛樂圈、媒體圈、時尚圈……只要有凡人的地方，就會有對名利的俗念，有俗念難免不變成雜念，例如公司職場何嘗不是如此？按照俞雷的說法，職場簡直是個縮小了的名利場，再華美的說辭，也逃不了名和利兩個字。“市場經濟的實質是契約關系，它意味著交換，職場的關系也逃脫不了這一點。無論是偉大企業文化的感召、‘與公司共命運’之類的華美說辭，抑或是誓死效忠公司的員工‘讀后感’，都或多或少地以名和利為紐帶。”這話該怎么理解？其實，去掉《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》、《與公司共命運》等一些“洗腦”書籍把公司利益說成至高無上的成分，公司無非就是這樣一個組織，分兩個層次講：第一，公司是一個平臺，幫助降低交易成本――這是制度主義經濟學代表人物科斯說的；第二，公司是一個達成交易、各取所需的場合，員工獲得物質滿足和精神滿足，雇主獲得績效并最終創造利潤――這是俞雷一個企業高管兼財經作家說的。在《企業名利場》中，俞雷不否認科斯的觀點，但他把重點放在剝掉那些口號式管理理念的“畫皮”上，以讓職場現出其本質。

職場深似海，入局須謹慎。對一個初入職場的新人來說，辦公室生活大有學問所在，不僅僅有陽光燦爛的一面，也有陰暗骯臟的一面。在這里面，除了團隊友情、理想抱負和人性關懷外，還同時充斥了物欲橫流、溜須拍馬和職場政治。職場就是一個小社會，好人壞人善心惡心崇高卑劣，都有其存活的土壤和生長的空間。職場遠沒人們想像的那樣簡單和純潔。如俞雷所講，人們一說到寶潔，就是外企的黃埔軍校，但他認識的不少人卻在里面活得很郁悶；一說到華為，就說狼性文化，中國企業文化的楷模，但偏偏在這里上班還累死了人。借此，俞雷無非是想說，真正的職場固然有其浪漫主義的一面，但更多情況下是現實主義的，而且是超現實主義的那種。

如果你是職場老人，想必會對俞雷上述觀點感同身受，舉雙手雙足表示贊同。你會說，對嘛，這才是職場，辦公室不好待呀！于是，對于《公司名利場》里所提到的“身份稱謂”、“公司年會”、“辦公室緋聞”、“二把手的尷尬”、“MSN上的陰謀”、“餐桌酒文化”等公司里的獨特景象，你定當拍案叫絕、大聲稱好；如果你是職場新人或工作沒幾年，那么閱讀本書無疑更是及時之選。找工作時的彷徨與無奈；入職時的幸福憧憬；碰到問題時的不知所措，工作了幾年“半新不舊”時跳槽還是待在原地的彷徨，遇到好上司時“士為知己者死”的激動或者遇到壞上司時的壓抑；辦公室政治的盤根錯節；步入職業“中年危機”時缺乏安全感；碰到“透明天花板”時的無奈……俞雷所展示的職場就像一出完整的人生戲劇，有喜有悲，有眼淚也有歡笑，而有關這個名利場上的樂趣與苦悶是任何一個工作著的人無法回避的，區別的只是何時遇到、如何面對。

篇10

牟貴先

山東省青島人。 1995年畢業于天津大學精儀學院； 1995至 2001年供職于海信集團。2001年加入國美電器，歷任天津國美總經理、華北一區總經理、門店管理中心總經理、國美副總裁、國美通訊公司總經理；2012年3月，任國美電器集團高級副總裁兼國美在線公司法人代表、董事長。

如果不是因為國美在線的大動作，牟貴先估計不會為人所知，這個向來行事低調的國美高管，多年來一直身居幕后且以出拳溫和著稱，直到今年4月份那份充滿血淚和控訴的《電商悼詞》，才讓牟貴先從國美臺后正式走到臺前，這樣高調的出場形式讓公眾及業內人士頗感驚訝，這位國美在線掌門人是僅僅為電商價格血腥戰哀鳴，還是一場精心設計好的商業營銷棋局？

“電商悼詞”只是開始，之后的幾個月里，國美在線一直和媒體保持著較為頻繁的溝通，國美在線董事長牟貴先幾次表露國美在線將“一個品類，一個品類去做布局”，這讓國美在線的電商化之路充滿看點，直到2013年8月26日，國美在線宣布快消品正式上線，這盤棋局才算明朗化，首期上線的快消品庫存數量超過百萬，合作的品牌商家超2萬家。這是國美在線下半年引入的首個戰略級品類。

在一些業內人士看來，快消節只是國美在線正在擬定的商業計劃的冰山一角，隱藏在這背后的則是一個更加龐大繁復的計劃，而牟貴先的“野心”是：未來，國美將像搭積木一樣，引入更多的產品類型，搭建一個“生活圈”。值得關注的是，牟貴先透露下半年還將陸續有新品類上線，包括外界關注的金融產品也已經啟動相關工作。

處于國內電商陣營中的第二、第三梯隊的國美電商業務，一直追隨在淘寶、京東之后，而此次國美在電商棋局中的爆發，似有背水一戰之意，這令紛繁復雜的中國電商圈更具看點，然而如何將一塊塊積木累積成“國美電商帝國”，是擺在牟貴先面前的現實考量。

多板塊電商帝國

隱而不發，在過去幾年里，國美電商業務一直不溫不火。

并非黃光裕沒有戰略眼光，早在2003年國美就成立了電子商務部，2005年國美開始試水電商業務，并在2010年收購庫巴網，推行“雙品牌+雙模式”的電商發展戰略，這被認為是國美在電商領域唯一的“大動作”，也是頗受外界爭議的品牌發展模式，2012年底，國美電商的整合大旗正式拉開。庫巴網與國美網上商城進行后臺的數據對接和整合，只是前臺仍保留兩個域名，從此前的“雙體系+雙品牌”變成“單體系+雙品牌”，并統一劃為國美在線，這也意味著國美“去電器化”戰略的正式開始。

然而，國美面對的終究不再是過去只有美蘇爭霸的時代，在電商猛烈沖擊傳統零售格局、連全球家電連鎖大鱷百思買都蕭條的時代中，在電子商務中慢人一步的國美電器，轉型迫在眉睫。

電商業務也同樣是黃光裕的心結，2012年年底，黃光裕“獄中點將”，欽點自己的心腹牟貴先主持電商大局，在后來的《電商悼詞》中，牟貴先的那句“眾多友商已‘逝’多日，是抵不過長期野蠻的價格戰屠戮”，得到了眾多電商的共鳴。

2013年上半年，國美電器終于走出了2012年虧損的陰影，然而財務報表顯示電商業務尚未實現盈利，臨危受命的牟貴先遞上“軍令狀”――一年內實現盈利，這番豪言讓很多人對國美在線充滿期待，而與蘇寧易購及其它電商重規模相比，國美電商策略顯然更為“溫和及保守”。

而在牟貴先看來，軍令狀只是一個說法，它來自于國美內部的狼性文化，一種咬死了不撒嘴的狠勁，這從他“血雨腥風”的簡歷可以看出一二，十多年前執掌天津國美，當年業績翻番，并很快占領大半市場；隨后相繼打入通訊產品市場、擔綱整合物流、執掌信息系統。

“從歷史到現在，國美每次出手都是不溫柔的。這種溫和體現在我個人身上，個人想對誰不禮貌做不到，比較平和。”牟貴先曾對媒體表示。

在2011年國美收購庫巴網后，牟貴先擔任庫巴網董事長一職，彼時的庫巴網沖勁迅猛，至今很多人還對那句“6?18算什么！”的攻擊性口號記憶猶新。而在外界看來，與黃光裕搭檔多年的牟貴先身上帶有鮮明的黃光裕家族印記，這是他能掌門國美在線的最重要原因。

“國美在線做電商的思路是以家電為基礎，鞏固家電優勢的同時，在各個領域一個板塊一個板塊地塑造，打造出國美在線的優勢，”牟貴先對《小康?財智》表示，“只有快消品才是真正滲透到消費者生活細微末梢的商品，上線快消品體現出國美在線的全品類布局戰略方針，最終實現由用戶驅動的反向推進。”

在牟貴先看來，“國美在線”競爭的重要“砝碼”在于近億戶會員及領先的大數據分析系統，通過這套系統，國美在線以云存儲、云計算來抓取相應的數據，比如通過年齡、性別、購物習慣這樣的標簽進行劃分，而目前大數據系統上有1100多個類似標簽，國美在線可以通過這些維度來把握哪些種類的產品受歡迎，并能和國美的家電優勢形成關聯。

“后來者”的逆襲

與此前強調盈利不同的是，在首期上線的快消品會上，牟貴先似乎在有意回避盈利的話題，“其實我所說的盈利不是以犧牲消費者利益為代價，盈利應該是電商模式對供應鏈管理的深度完善和改造。比如大數據融合、比如反向訂制、采銷管控和節點把握等。這些方式實際上在確立盈利預期的同時，已經考慮到位。只有具備供應鏈深度操作經驗才能體會和看到，這是我們和純電商很大的不同。”牟貴先說。

整合供應鏈，是牟貴先掌門國美在線后的首要舉措，國美集團為國美在線投入了全部戰略資源，共享采購、物流、信息等平臺，國美在線的采購價格比同行低，物流配送成本低于競爭對手，而整體運營成本降下來的部分，一部分讓利于消費者，一部分轉為國美在線的毛利。

一個現實問題是，國美如今所涉及的電商業務，幾乎都是別人玩過的地盤，有業內人士對于國美在線進軍快消也頗為擔心，國美線下主要以家電類產品為依托，其快消類產品將無法轉換其線下優勢，因而對其快消品銷售不太樂觀。

不過在牟貴先看來，短時間內并沒有打算在快消品類上盈利，“這個階段快消品利潤率會比家電還要低，這種低利潤率的日子會持續幾個月的時間。但長遠來看，快消品的利潤率將高于家電。”牟貴先說。

不同于蘇寧實行雙線同價策略，國美在線采取雙線融合戰術，這也被認為是其面臨的重大挑戰之一，牟貴先對此胸有成竹，在他的設想里，國美在線實現雙線融合是分階段、分節奏地在走，真正地把它當做整體戰略來落實，而不是作為簡單的傳播噱頭。目標是提升整體消費體驗的品質感，同時強化大數據時代的供應鏈融合管理。

“未來在國美在線的大體系下，其實會依托我們的資源整合和對細分方向的判斷，形成系列電商平臺。而庫巴網在此會實現兩種價值角色：一是成為我們前端面向消費的平臺化模式的核心之一；另外在后端會成為我們完善供應鏈整合方式的核心之一。我相信這兩種角色未來會發揮巨大的價值。”牟貴先對《小康?財智》表示。

對話牟貴先

對內狼性對外謹慎

《小康?財智》：在國美，現在從臺后走到臺前，心理上有哪些變化？對未來的規劃有哪些？

牟貴先：應該說，我在國美經歷過多輪前后臺角色的轉變。我認為最大的不同，在于對細節的感知，前臺工作不僅需要對市場和行業發展脈絡進行充分判斷，更需要對消費過程、消費感受環節進行準確把握；不僅需要對公司發展的方向和關鍵進行研判，更需要對團隊運作細節保持高度敏感性。

未來，在已經對電商行業充分熟悉的基礎上，將引入更多的創新方式，推動公司和行業的發展，我認為這是未來工作的重點。

《小康?財智》：2003年，黃光裕成立了國美電子商務部，為什么直到2011年4月，國美才開始在電子商務上大手筆投資？

牟貴先：國美的風格是不打無準備之仗，之前我們的工作主要是深入研判電商行業的發展，以形成我們在電商領域發展的商業思維；同時我們在供應鏈開展了大規模的數字和網絡化管理的更新，以使我們的后全適應電商模式并能夠引領電商行業的供應鏈管理。

國美在線在電商領域屬于產業化運作，而非很多純電商的資本化運作，我們在一開始就確定了商業運作質量為目標，而不是單純的商業運作規模，國美已經不需要商業規模作為自己的底氣。當我們已經明確我們在電商領域可以具有的關鍵優勢之后，才開始大規模進入，而其時我們的后臺已經完全做好了準備。

《小康?財智》：國美向來低調，牟總看上去也很低調，這是您一貫的做事風格，還是因為國美的關系，所以選擇了這種做事風格？

牟貴先：我們應該是內高外低。其實國美在線是鼓勵團隊在內部放狠話的，我們內部經常聽到“如果我做不到怎樣，我就怎樣怎樣”的軍令狀。但我們對外不提倡這點，對外我們講的是做到說到。當初我剛開始接觸電商行業的時候，對很多友商的做法也很困惑，感覺他們的口氣真是很大。我想這可能是商業的經歷不一樣。我們經過了幾十年的發展，我們經歷過很多次的商業輪回，所以我總是相信一個商業真諦：即商業的成功其實就是很多小結果的堆砌。

所以對外謹慎之所以成為我們的風格，我想這也是過去很多年我們積累和見證了太多商業歷練的結果，我相信，最終的贏家還是對市場、對行業說到做到的企業。

《小康?財智》：國美在線有哪些突出優勢，保證在競爭中能穩操勝券？