大型企業績效管理方案范文
時間:2023-10-09 17:12:35
導語:如何才能寫好一篇大型企業績效管理方案,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
在企業,高管層每年要花大力氣制定企業戰略規劃,但到頭來卻被束之高閣;由于沒有有效地傳遞,中基層對戰略缺乏了解,不清楚工作方向,資源不能按照戰略規劃進行配置,導致戰略與企業日常運作脫節。到頭來,高管層不能對戰略執行進行控制,企業無法在重點指標上獲得突破,年終結果與年初目標往往差強人意。戰略執行在中國已經淪落為部門經理們硬著頭皮去對付的“家庭作業”。
無疑,新興的企業績效管理(Business Performance Management,BPM)著眼于績效,成為戰略和執行之間的橋梁。那么,還沒有應用經驗的國內企業在績效管理方面將會面對哪些問題,又該如何推進它呢?
尚無完整的應用
企業戰略決策者認識到,他們需要一個戰略支持平臺,以幫助其洞察企業未來發展戰略的各要素,整合原本分離運作的部門行為和個人行為,對戰略執行的情況進行有效地監控。在這種環境下,以商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論為基礎的戰略管理工具——企業績效管理(BPM)系統應運而生。
BPM是新興的企業應用系統,即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效管理系統,但是越來越多的企業正在準備實施企業績效管理。可以預計,企業績效管理也會在中國企業里掀起新一輪企業級管理系統的應用熱潮。
在國內,一些大型企業已經開始在應用BPM方面進行探索。從聯想、中石化、中移動等用戶的具體應用來看,目前還僅僅是在諸如預算規劃等方面進行部分嘗試,尚未有完整的BPM應用。
這里所說的BPM不僅僅是BI,也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者:其一,BPM可以使高層管理者分析出近期財務績效的潛在影響因素;其二,BPM可以幫助高層管理者制定實時的決策,以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡,是因為BPM在業務分析和業務操作之間建立了關鍵的關聯。
CFO成為主要推動者
BPM與ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等業務流程性軟件的建構過程和管理方式有著明顯的區別,但同時也有相互補充和相互作用的有機聯系。
首先,BPM雖被定義為連接多系統的完整套件,但它一般從一個領域開始實施,通常作為企業運營起始點的預算規劃最容易成為BPM實施的基礎和邏輯出發點。也就是說,BPM的實施從最開始就可以設定清晰的目標,從而循序漸進地去檢測整個組織是否達到這些目標。而其他的流程型企業管理軟件往往是整體咨詢在前,隨后進行流程重組,再進行整個新業務流程的固化和優化,企業運營目標需要在后面的步驟中設定。
其次,BPM開始實施的側重點針對企業的總部和高層主管,當然在已經成功實施BPM的企業案例中,可以看到組織內的每一個人、每個部門甚至是跨部門的協同商務都采用BPM來普遍衡量運營目標的實現。可以說,重點優先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。
再有,與其他信息系統往往由CIO一手推動的慣例不同,推動BPM實施的通常是公司的CFO,或許這也是BPM實施更加務實和有成效的深層原因。
BPM應用一般由以下三個方面的組件構成:財務組件,用于衡量與優化財務績效及建立或評估企業業務戰略,該系統是跨行業的,不能僅限于一個特定的垂直行業的管理;客戶關系管理組件,用于衡量和優化客戶關系;運營與生產管理系統,用于衡量和優化產品的生產與服務提交過程。
推進存在四方面問題
實際上,企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面,中國企業在制定戰略這個環節就存在一定困難。由于市場環境、目標客戶需求和企業自身等內外環境錯綜復雜,光靠幾位企業高層的力量已很難準確掌握所有情況,并制定行之有效的戰略,把人力、物力、財力整合調配到一個統一的方向上來;更不要說還要將整塊任務細化到每人每天。一般我國企業在績效管理方面主要存在以下問題:
第一,把績效考核當作績效管理。只是把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據,并沒有認識到績效管理的重要性。我國現在的企業管理觀念還比較落后,一些企業往往用績效考核來簡單地代替績效管理,認為它們是一回事,只不過叫法有些差異。其實不然,績效管理和績效考核有著明顯差異。
第二,管理者認為績效管理是人力資源部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統,沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎,每一個管理者績效目標的實現是由員工績效目標的實現來支持。績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填一些表格,把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。
第三,人力資源經理地位尷尬、內功修煉不夠。在許多企業里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面;人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理,繼續充當高級辦事員的角色,其權限和工作積極性受到了諸多限制,使得他們威信不足,說服力不夠,在組織實施績效管理時力度跟不上,在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙,處于尷尬的地位。
第四,績效管理流于形式,各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統地看待績效管理,不能將績效融合在管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導,只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作,造成績效管理流于形式,各級管理者對其有抵觸情緒。
每年將增長25%
Gartner認為,企業應該掌握企業績效管理,并且應該立即行動,將企業績效管理作為企業的戰略目標迅速建立起來。提供BPM軟件及解決方案的主流供應商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前,國內管理軟件供應商用友、金蝶也推出了自己的BPM產品。
2002年底美國企業BPM的實施率也不過10%,然而到2004年底,這一數字已攀升至40%。根據IDC的報告,BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長,2006年中國國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。為了讓戰略有效執行,企業績效管理必將越來越受到企業的關注。
BPM與BI的區別
市場上早就有BI工具,比如OLAP,報表制作和數據挖掘等,但BPM除了包含上述技術外,在應用領域、功能劃分、以及系統構造方面與BI有著本質的不同。
篇2
摘要:通過描述我國中小企業績效考核的特點,分析其現狀并著重探討中小企業的人力資源管理中績效考核方面存在的問題,提出了績效考核發展與完善的對策。只有合理地解決這些問題,中小企業的發展才不會受到制約,并繼續保持快速的發展勢頭。
關鍵詞:中小企業;績效考核;問題與對策
1中小企業績效考核的特點
(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平,人數相對較少,信息傳遞鏈條較短,信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息傳遞鏈短,公司內部員工之間相互了解的機會較多,在績效考核過程中,企業較多地采用人性化的解決方法,做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。
(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱,公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響,因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性,將員工的目標統一到公司的目標體系中。
2中小企業績效考核的現狀問題分析
(1)人力資源機構設置不完善。
中小企業的組織結構內部層次性不夠分明,只是一種對外的形式而已,組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統,但其職能卻是類似的,目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。
(z)績效考核過程形式化。
這是一個非常普遍的現實問題,有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作,但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義,每年必須的走過場,無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析,沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
(3)績效考核結果無反饋。
績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念,也未建立完善的考核結果回饋機制,如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人,那么績效考評本身就失去了意義,更談不上考評目標的實現。久而久之,員工將對考評工作失去興趣,將績效考評視為流于形式的一項活動。
(4)缺少績效管理思想。
績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向,在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動,引導員工參與,并以發現問題和解決問題為重點,在此基礎上通過績效計劃的合理制定,使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。
績效考核是績效管理的關鍵環節,但不是全部組成部分,很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系,歪曲了績效考核的作用,使績效考核成為純粹性獎罰的工具,考核最終成了企業里的“考試”,而其管理工具的作用卻被完全弱化,甚至被忽略。
(5)績效考評與激勵機制結合不夠。
目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量,其方式多為員工對上司命令的執行和服從,其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西,所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的,特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能,也不利于員工與企業同舟共濟,積極參與管理。
3中小企業績效考核的問題的對策
(1)員工參與考核方案的制定。
好的績效考核方案一定是方案的執行者,也就是被考核的人積極主動參與的結果,而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實,征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程,無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定,自然會理解并接受方案,也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。
(2)關注規范性和可操作性。
理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中,需要根據實際情況在前期進行充分融合,才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套,在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作,是十分困難的,也很難見到成效,只能是勞民傷財。
中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱,因此,績效考核不能過于細致,否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑,反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作,要和公司實際掛鉤,盡量使用目前可操作的,或者適當努力之后就可以得到的數據。
(3)正確利用績效考核的結果。
績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環,必須引起足夠的重視,考核目的不應終止于考核結果,它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節:確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中,績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因,提出有價值的綜合性績效改進意見。
通過績效考核結果挖掘更深層次的原因,提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況,更能通過交談與溝通,探討考核中的績效問題原因所在,從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃,達到改進員工績效,共同確定下一績效管理周期績效目標;同時,肯定員工成績、提高員工滿足感,能使員工更努力地工作。
(4)從績效考核上升到績效管理。
在人力資源管理各領域中,績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作,是人力資源管理與開發的核心,是最具系統性的評價工程。績效管理是依據員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議,來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于,績效考核是事后考核工作的結果,而績效管理是面向員工,多個維度,事前計劃、事中管理、事后考核的過程。
我國中小企業在管理中應該以人為本,對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說,尤其是企業的高層管理者,不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施,而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程,其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開,以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進,另一方面,員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。
(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。
企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密,如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密,必須與其掛鉤,否則無法真正收到實效。
篇3
一、中小企業績效管理存在的問題
相對于我國大型企業,中小企業發展缺乏國家政策制度層面的支持,往往呈現規模小、人數少、組織機構松散、所有權和經營權高度集中、缺乏相應激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點,導致其在績效管理方面存在很多問題,具體表現如下:
(一)對績效管理認識的存在偏差。績效管理(Performance Management簡稱PA)作為人力資源管理的核心,早已揭開了其神秘的面紗,不再是什么新鮮的話題,在理論界為國內外眾多專家學者所關注和研究,在實務界也為各企業所運用。盡管如此,我國中小企業仍然普遍對績效管理概念模糊,對其重要性認識不足。這是由于中小企業所有權和經營權高度集中,管理人員過度傾向于事務處理,忽略了企業的整體戰略目標,不能從戰略視角看待績效管理,對績效管理缺乏正確理解和認識,對績效管理的定位存在誤區,往往錯誤地認為績效管理就是績效考評或業績考核,是對員工進行的年終總結,是人力資源部門的事情。
(二)績效管理制度更新滯后。很多中小企業是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發展而成的家族制企業,受客觀原因的制約,形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”,對績效管理重視不夠,導致績效管理起步較晚,績效管理體系尚未建立,或雖已建立但并不完善,沒有形成一個有機的績效管理系統;績效管理執行不力,實施的績效管理策略和方法不科學,在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏;重績效管理成績,輕信息反饋,反饋速度慢;績效管理仍停留在傳統模式上,缺乏創新。
(三)績效管理流程流于形式。大部分中小企業對績效管理存在盲目跟風現象,口頭上重視績效管理,具體實施過程中缺乏熱情,往往走走過場,實際工作沒有深入下去,執行不到位;考核指標設計不合理,只注重財務指標設計,而對非財務指標不予考慮,使考評對象只注重短期利益不重視長期目標,只注重考評結果不重過程;沒有明確的量化考評標準,使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果;績效考核目標不明確,使考評對象挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會,而不關注績效水平的提升上,偏離了績效管理的初衷。
(四)員工素質低。有效實施績效管理,不僅要求對管理人員的溝通、協調、決策等管理能力提出了很高的要求,而且需要企業全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業融資渠道有限,為了生存發展,企業一般將絕大部分資金投入固定資產等有形資產,對人力資源投入明顯不足,有的企業甚至不將員工培訓費用列為日常開支項目,剝奪了員工提升業務水平的機會。大部分中小企業管理人員未經嚴格選拔,學歷偏低,缺乏現代企業管理的基本知識,主要依靠實踐積累工作經驗,處于經驗管理階段,管理人員素質不能很好地滿足企業快速發展的要求。一般員工對企業績效管理目標缺乏深入了解,不能把企業績效管理目標和企業發展戰略掛鉤,片面認為績效管理目標就是為了實行獎懲,是領導據以決定獎金發放、紅利分配的工具,因而容易產生抵觸情緒,并待之以敷衍的態度,使績效管理工作效果大打折扣,給績效管理推行增加難度。
(五)溝通存在障礙。許多中小企業內部各部門之間、部門內部管理人員與員工之間協調性差,溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續有效溝通的系統工程,缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力,使績效管理工作見不到成效,甚至無從開展。
二、中小企業運用平衡記分卡進行績效管理的可行性分析
如何妥善解決中小企業績效管理中存在的問題,提高其核心競爭力,已成為中小企業的當務之急。筆者認為,作為目前績效管理評價體系中最為先進的平衡記分卡,能有效解決中小企業的這一困境。
(一)從理論上分析。因為平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個彼此影響相互推動的維度,構建出財務指標與非財務指標相結合的框架體系,打破了傳統績效管理只注重財務指標而不重視非財務指標(客戶、內部流程、學習和成長)的績效管理方法。平衡記分卡強調績效管理與企業戰略目標之間的緊密關系,把戰略放在企業管理過程的核心地位,以企業戰略指導績效管理,通過績效管理來實現企業戰略。平衡記分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成運作方案或工作計劃的思維模式,并逐漸發展成一項戰略執行與監控的管理工具,結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標,強調根據企業的經營戰略和競爭要求選擇若干關鍵性衡量指標。這種思想恰恰能夠指導中小企業提高績效管理水平,進而提高中小企業的核心競爭力。因此,中小企業可以借鑒平衡記分卡理論改進績效管理,提升中小企業的核心競爭力。
(二)從實踐上分析。平衡記分卡廣泛應用于內部管理,它通過設定崗位業績目標,將工資獎金、等級晉升與業績聯系起來,既是分解落實多目標管理的重要方式,也是評價員工業績的依據。在實踐中,平衡記分卡作為一種新型績效評價系統和戰略改進工具,受到學術界和企業界廣泛關注和高度重視,被認為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進管理理念和科學評價方法,在國內外許多企業的運用中取得了令人矚目的成功。Bain & Company調查指出,50%以上的北美企業都已采用平衡記分卡作為企業內部績效評估的方法;在美國,有50%的企業訓練課程教授平衡記分卡技巧;《財富》雜志公布的世界500強企業中,80%的企業在不同程度上使用平衡記分卡;《哈佛商業評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明,平衡記分卡是聯系員工利益與企業利益的紐帶,它既適用于大型企業,也適用于中小企業。
三、基于平衡記分卡的中小企業績效評價體系構建
(一)財務方面。為了評價企業的經營成果,企業可依據平衡計分卡制定若干具體財務指標,如利潤率、銷售增長率、資產回報率、毛利率、現金流量等,全面綜合地衡量企業經營活動的最終成果,衡量企業創造價值的能力。
(二)客戶方面。中小企業為了實現戰略目標,在激烈競爭中獲取競爭優勢,需要在立足內部自身發展的同時,把眼光投向與企業息息相關的外部利益相關者——客戶。企業沒有忠實穩定的顧客群,獲利就會成為“無源之水,無本之木”。因此,穩定現有顧客,吸引更多的潛在顧客,無疑是企業制勝先機。那么,企業對客戶應如何表現?如何向客戶提供所需的產品和服務,從而滿足他們需要,提高企業競爭力呢?企業可運用平衡計分卡制定一系列客戶指標衡量,如品牌認知度、顧客滿意度、服務效率、價格水平、市場份額、客戶保有率等。從客戶角度給自己設定目標和評價指標,保證企業的工作成效。
(三)內部流程方面。企業要爭取盡可能度的客戶,關鍵還在于企業自身的“魅力”,所生產的產品和提供的服務能否讓顧客“情有獨衷”。因此,企業需要“苦練內功”,建立起合適的組織結構、生產流程和管理機制,關注對客戶滿意度影響最大的關鍵流程,為客戶提供創新產品和服務。依據平衡計分卡,與此相關的指標有產品質量、事故回應速度、新產品開發能力、創新水平等。
(四)學習和成長方面。企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭,企業的成長與員工素質能力的提高息息相關,員工只有不斷學習與創新,才能實現企業長遠發展。中小企業要衡量相關職位在追求營運效益的同時,是否為企業長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化,是否培養和維持了組織中的人員競爭力,可圍繞組織學習與創新能力提升,運用平衡計分卡設定學習與成長類指標,用來評價員工管理、員工激勵與職業發展等保持企業長期穩定發展的能力,包括對市場和產品的創新、持續學習、智力投資、員工滿意度、新員工保有率、員工建議數、員工收益、績效改進率等。
四、運用平衡記分卡時應注意的問題
(一)建立明晰的戰略目標。中小企業在運用平衡記分卡時,應把企業戰略放在首位,站在戰略的全局考慮問題。平衡記分卡以戰略思考為視角,立足當前,著眼長遠,使戰略目標明晰,每個人都知道企業往哪里走,達到目的的戰略是什么,并將戰略目標層層分解至部門、工作組和個人。
(二)建立適合企業自身特點的平衡記分卡。每個企業面臨的競爭環境不盡相同,因而戰略目標也不可能相同。每個企業在運用平衡記分卡時應量體裁衣,根據自己的實際情況建立平衡記分卡績效評價體系,絕不能生搬硬套,盲目引用其他企業建立的平衡記分卡指標體系。具體來說,可以組織工作小組對平衡記分卡的運用情況進行定期跟蹤反饋,然后由專家分析,及時修正績效指標。
(三)建立健全的內部組織制度。平衡記分卡績效評價體系涉及企業、部門和員工三個層面,其實施自上而下滲透到企業每個角落,需要以健全的內部組織制度為依托,包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責的劃分、業務流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理等環節。
(四)建立人人學習的企業文化氛圍。平衡記分卡的運用不僅僅需要領導層強有力的承諾和支持,積極參與整個運作過程,保證整個過程的系統性和規范性,還需要企業每個員工認真學習,積極對待,了解企業戰略和自己在整個戰略中的位置、目標,提高員工的工作積極性和創造性,增強員工實現目標的動力。這就要求企業利用各種渠道對員工進行平衡記分卡培訓,使平衡記分卡理念深入人心。
篇4
關鍵詞:績效管理,營銷績效評價,平衡計分卡
營銷是帶動企業發展的龍頭, 營銷能力直接決定著企業的經濟效益,營銷人員作為企業和市場的橋梁承擔著企業具體的營銷業務,其能力的大小和積極性的高低直接決定企業的銷售業績,建立一套客觀、公正、完善的營銷人員績效考核指標體系, 是提升企業績效和競爭優勢、加強企業內部管理以達成企業使命的有效途徑,會對企業的經濟效益產生直接而又重大的影響。
一、目前企業營銷人員績效管理中存在的問題
目前,我國大部分企業已經逐漸認識到績效管理在企業成長中所起到的作用, 越來越多的企業已經開始引入并實施。但相對于國外來講起步較晚,認識不足,在實施中依然存在著各種問題,主要體現在:
1、營銷績效評價指標體系不夠完善
在選擇關鍵績效指標構建營銷績效評價指標體系時,企業中往往重結果、輕過程,存在著側重財務指標忽略非財務指標、側重短期指標忽略長期指標的問題。論文參考。目前我國企業營銷績效評價中采用率最高的指標是銷售額、銷售量,追求財務績效,而包括顧客、中間商、信息收集、社會效益在內的非財務指標盡管也得到了企業的關注,但在實際的使用與傳播過程中,追求財務績效依然是絕大多數企業的第一關注點;很多企業往往只關注那些短期內能得到回報的指標,而忽略如參加培訓等長期才能看到效果的評價指標。論文參考。而營銷工作是一個需要營銷人員不斷開發新市場、了解和預測市場與客戶的需求、滿足客戶需求形成銷售、進而回款和維系客戶的整體的、長期的過程,一些工作雖然對營銷工作的財務指標、短期指標沒有直接貢獻,但卻對長期的營銷成果起著重要作用。這種重結果、輕過程的考核指標選擇導致了考核指標體系的不完善,并將致使績效考核不能充分發揮其作用。
2、營銷績效評價方式不夠科學
在進行營銷績效評價時,很多企業往往只針對營銷人員的工作業績進行評價,而忽略了營銷人員對營銷資源的占有和使用。如有的營銷人員負責一線城市的市場,有的營銷人員負責二、三線城市的市場;有的區域市場企業投入了大量的廣告費用,有的區域市場企業僅投入了少量促銷支持;有的營銷人員負責成熟市場,有的營銷人員負責新開發市場。由于面對的市場不同,占有的營銷資源不同,僅僅對其營銷業績進行評價往往有失偏允,失去了績效考核的激勵作用。
二、基于平衡計分卡構建企業營銷績效評價指標體系
1.平衡計分卡
美國著名的管理大師卡普蘭與復興方案國際咨詢公司總裁諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上,提出平衡計分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡作為戰略導向績效管理體系,分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的指標,并不斷檢查審核這一過程,以把握績效評價促使企業完成目標。平衡記分卡為企業管理人員提供了一個全面的框架,它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法,這些目標和衡量方法分為四個方面:價值與目標(財務維度)、客戶與評價(客戶維度)、流程與標準(內部流程維度)、學習與成長。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度之間的相互驅動的因果關系來展現企業的戰略軌跡。
平衡計分卡的立足點是企業的長期發展,從戰略的角度出發,將公司的戰略和具體目標聯系起來,提供了評估過程與目標一致程度的工具,并顯示達成這些目標應當采取的措施,是一種集成了整個價值鏈過程中的目標的系統的業績評估過程。它通過對四個維度分別設計適量的績效衡量指標,平衡了企業的財務指標與非財務指標、近期指標與遠期目標、定量指標與定性指標,從而更有利于對企業的戰略執行進行全面系統的監控,促進企業戰略與遠景的目標達成。
2.建立評價指標體系
在績效管理中,考核指標的設計是重中之重。沒有科學的考核指標,績效管理只能是空中樓閣。在設置考核指標時,應在平衡計分卡的四個維度內,抓住關鍵業績指標( KPI)。關鍵業績指標是影響公司戰略發展、總體業績的一些關鍵領域的指標,它從公司的戰略分解而來。具體到營銷部門的KPI則是從公司的營銷戰略規劃中分解而來,部門的KPI再逐次分解成為個人KPI,公司的戰略目標就和個人息息相關,以達到提升績效的目的。每個企業所處的環境不同,經營目標不同,營銷人員的KPI的選擇也會不同。如某公司營銷人員的KPI選擇如下:
篇5
構建一個高效的團隊,為實現企業追求的利潤,是管理者特別是人力資源管理團隊的目標。為此,企業應減少人力資源管理者日常繁雜瑣碎的事務,從而為更重要的事情釋放資源,同時也在決策者和普通員工之間建立一個溝通的橋梁。為實現這些目標,建設一套人力資源管理信息系統(eHR)是非常有必要的。然而,就目前集團人力資源管理信息化的現狀來看,還存在很多誤區或者說不足。
eHR的幾個誤區
1. 集約化管理和信息化的不對稱
包括國家電網、神華集團等在內的很多大型集團企業都進行了總部人力資源信息化管理,實施了分公司和總公司之間數據的填報制度,但并沒有實現人力資源的優化和配置(至少在集團內部)。集團總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。
2. 總部和分部的不同管理模式要求靈活的管理平臺
大的集團企業、不同的分公司之間的管理模式是不一樣的,而現在的人力資源管理軟件很難滿足這樣的要求。比如考核,有的是用平衡計分卡考核模式,有的是用KPI(關鍵性能指標)模式。就連簡單的工資也會存在多種發放模式: 在生產型的工廠,工人的工資發放可以采用計時模式,也可以采用計件模式。東風汽車公司以前采用的一家軟件公司提供的軟件,要求所有的分公司都采用一種模式,導致軟件根本沒有辦法在集團內部使用。
3. 軟件提供商的綜合素質有待提高
現在軟件公司的銷售人員大多很年輕,他們知道較多的是書本中的歐美理論和MBA案例,對企業的實際運營缺乏了解,更談不上有多少中國企業的管理經驗。再加上軟件實施過程中又是找剛畢業的大學生來做項目實施。軟件實施的效果不言而喻。因此,一些大型企業(包括國內一些大的網站)采用人力資源管理軟件以后,由于軟件提供商沒有針對及時的專業服務,一年多都不能正常使用。
4. 用戶缺乏基本的技能培訓
軟件實施成功需要雙方的配合。如果用戶沒有一定的現代人力資源管理理念,有人甚至連基本的計算機操作都不會,人力資源管理項目實施起來比較困難。筆者知道一個項目,企業的決策者非常想引進先進的人力資源管理系統,軟件提供方也做了大量工作,最后項目不了了之。遇到的最大困難在于作為人力資源系統的承載者(人力資源管理部門的人員)相關的知識比較匱乏。
eHR的實施步驟
針對上述問題,筆者認為集團企業人力資源管理的信息化應該采取如下步驟:
1.夯實內部管理是信息化的第一步
很多企業都希望通過上一套系統來改變管理現狀,提高管理水平。事實上,管理是信息化的基礎,任何信息化比較成功的企業都是先有自身合適的管理模式,而且這種管理模式來自自身,并不是咨詢顧問公司所能解決的。這方面的案例很多,包括蘇寧電器、承德露露等,都是在上了軟件系統以后發現,不僅沒有給企業帶來效益,反而增加了一道不必要的操作程序。而哈爾濱啤酒集團在被AB公司收購之前,已經形成了一整套自身的管理模式,包括完整的職位體系、適合公司的評價體系以及針對不同崗位的薪酬體系。 最后哈爾濱啤酒集團很容易地就實現了人力資源管理信息化。
2. 仔細選擇軟件提供商
現在提供人力資源管理系統的軟件提供商很多,良莠不齊。在選擇此類軟件時重要的是要注意以下幾點:
第一,產品的架構是否滿足公司的管理現狀,很多的軟件廠商軟件產品在操作方便、穩定性等方面都很優秀,但是針對集團企業這種跨地域的管理模式卻不能實現。
第二,軟件產品的靈活性是否能滿足不斷變化的管理模式的需要。企業的生存環境是在不斷發展變化的,軟件產品的靈活定制是集團企業所必須考慮的。
第三,業務流程自定義是集團企業實現分級管理必要的功能。很多軟件企業提供的產品可能適應集團總部,或者集團的某個企業,但是不能完整地實現集團的總體管理。
另外,還要留意是否有與本公司類似的成功案例、軟件提供商是專注于人力資源管理信息化還是只把人力資源管理信息化作為一個輔業。還要注意的一個陷阱是有些軟件廠商不斷提供升級安裝包,從而不斷收取維護費用。
3. 有序的實施步驟是成功的關鍵
一旦項目確立,實施的雙方必須有一個實施的遠景以及分解的實施計劃。針對每個比較重要的需要雙方確認的地方設立里程碑。另外,軟件實施的例行會議是必須的。每天應有工作總結以及第二天的工作計劃。集團企業內部的企業類型很多,不同的企業類型都需要雙方合作建立一個集團內部的案例,即針對不同的管理模式確定一個實施的模板,同時,每個實施的項目還應該建立起實施的檔案。
4. 專業的售后是系統正常運行的保證
在系統驗收交互使用以后,專業的維護是系統正常運行的關鍵。這就好比“扶上馬,送一程”。系統在使用過程中存在這樣那樣的問題是必然的,此時關鍵應該是使用方能盡快獨立解決出現的一些日常問題。
當然,軟件廠商提供的支持也是必須的,特別是沒有專業維護人員的企業。另一方面,客戶的需求也許很多,或許系統本身就具備這個功能,在客戶沒有完全理解這些功能之前,軟件廠商對客戶需求的高度理解以及服務人員也是系統維護成功的關鍵。
案例分析:貴州省工商系統績效考核案例
■ 魏向黨 杜林林
貴州省工商行政管理局目前的績效考核體系存在如下主要問題:
1. 績效指標的確定缺乏科學性
貴州省工商行政管理局此前采用的績效指標有兩個,一個是經營指標的完成情況,另一個是工作態度、思想覺悟等。盡管看上去從這樣兩方面去考慮是很好的,但是對于科學確定目標與績效管理的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性而言,還需要通過一套考核系統來靈活實現。
2. 考核周期的設置不盡合理
從考核的績效指標來看,不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標,可能需要較短的考核周期,例如一個月。這樣做的好處是: 一方面,在較短的時間內,考核者對被考核者在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象; 另一方面,對工作及時進行評價和反饋有利于及時地改進工作,避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標,則適合于在相對較長的時期內進行考核,例如半年或一年,因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性,需較長時間才能得出結論。不過,應在平時進行一些簡單的行為記錄,以作為考核時的依據,所以考核系統應提供科學合理的指標、周期設置方式。
3. 目標與績效管理難以落到實處
貴州省工商行政管理局此前在進行目標與績效管理時,大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄,難以保證考核的客觀性和公正性。
以上這些問題反映出迫切需要通過引入績效考核軟件建立一套新的績效管理體系。貴州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下,根據人力資源管理的現實需求,在人力資源管理信息系統基礎上開發完成了目標與績效管理系統,為貴州省工商行政管理局提供了一個比較完善的目標與績效管理信息化解決方案,解決了上述這些問題。不僅如此,貴陽市工商局績效考核系統由于擁有獨到的專業化設計,給貴陽市工商局的人力資源管理工作帶來很多方便。
業績考核信息采集。考核數據來源有兩個方面,一是業務系統數據庫中已有的數據,采用直接調用或查詢后錄入的方法反映。二是業務系統沒有的考核數據,設置專門的信息錄入模塊。考核數據的補充錄入由被考核單位、工作人員自己負責錄入。在一次考核活動開始后,部門領導可以復核工作人員錄入的數據,市局各部門可以復核區縣以及工商所對口部門補錄的數據。
業績考核查詢。業績考核查詢提供對個人或部門的業績查詢功能,包括部門業績查詢、個人業績查詢和排名位次查詢。可以查詢個人或部門在某一時期內的業績,也可以查詢在一定范圍內按不同考核指標進行的排位情況(只顯示查詢者本人或本單位的名次,不顯示其他位次情況)。
用戶權限管理。用戶權限管理提供領導和上級部門查詢工作人員和部門業績權限的建立和修改功能,包括領導查詢分管部門和工作人員的業績,上級部門查詢下級對口部門的業績,部門領導查詢本部門工作人員的業績,績效管理部門查詢整體的績效情況等。
考核指標管理。考核指標管理提供對工作人員或部門各項考核指標的查詢、錄入和修改功能。指標查詢可以按部門、人員、指標類型、業務種類等條件查找工作人員考核指標,然后管理員可以根據考核體系對該項指標值錄入或修改。
業績考核報表。提供靈活的報表設置,可以輸出多樣的業績報表,包括日報、月報、季報、半年報、年報等,可以自由設置某一段時間的考核數據報表輸出,輸出風格保持一致。
篇6
關鍵詞:科技型;中小企業;人力資源績效管理;問題;對策
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)09-0-01
一、科技型中小企業人力資源績效管理基本情況
為了更好地對科技型中小企業人力資源績效管理進行研究,就需要對其基本情況有所了解,具體來說,科技型中小企業人力資源績效管理的基本情況如下:
(一)人力資源管理理念缺乏。隨著現代科學管理思想的不斷發展,人力資源管理逐漸成為提升企業內部管理控制的重要手段,對于企業的戰略目標的制定和實現都有重要的作用。而當前的科技型中小企業對于這些先進的管理理念和文化的認識不足,也缺乏相應的資金、人員,并未建立起完善的人力資源管理制度,人力資源的各個環節并未得到很好地落實,限制了科技型企業生產力的發展。正是由于其并未能夠建立適應市場經濟發展的人力資源管理制度,故而其人力資源績效管理也尚處于初級階段,未得到有效地發展,這就限制了人力資源管理的發展步伐。
(二)待遇和獎懲不合理。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段,也是提升企業生產和經營效率的重要方式,而很多科技型中小企業卻并未認識到待遇和獎懲的重要性,僅僅將其看作是管理者的權力,是管理者凌駕于企業員工的標志,這樣直接影響了企業職工的積極性。之所以產生這種的狀況,主要是因為企業對于未來的發展欠缺規劃,并沒有具體的、長遠的發展方案,這樣就難以對員工給予必要的激勵,使員工的工作積極性難以得到有效地提升,個人發展也難以得到滿足。具體來說,可以從如下方面得見:其一,待遇分配不合理。中小企業本是最具活力的經濟體,經營方式靈活,經濟效益雖有較大的波動,但是對員工的短期吸引力要比大型企業要大,而從當前的情況來看,科技型中小企業對員工的待遇分配并不合理,員工的收入難以提升,這在很大程度上影響了員工的工作熱情,限制了員工的發展。其二,獎懲制度缺乏,很多科技型中小企業在工資發放上管理不善,無論工作狀況如何,工資難以有明顯的差別,這樣就使得員工的工作熱情大減,企業效益也大為下降。
二、科技中小企業人力資源績效管理存在問題分析
分析了科技型中小企業人力資源績效管理的基本情況,對其有了進一步的了解,在此基礎上,還需要分析科技中小企業人力資源績效管理存在的問題,這樣才能有的放矢地提出相應的績效管理對策,具體來說,主要包括如下兩個方面:
(一)缺乏績效管理觀念。人力資源管理理念在我國已經發展了一段時間,但是很多中小企業對于相關的概念的理解還不是非常成熟,諸多現在很多科技型中小企業往往將績效考核和績效管理混為一談,實際上績效考核是一種量化方式,而績效管理是一種管理體系,績效考核是其中的一個環節而已。正是缺乏績效管理觀念認知,使得科技型中小企業的人力資源績效管理存在著較大問題。
(二)忽視績效管理目標。實際上,很多科技型中小企業的績效管理是表面形式,其并沒有以績效管理的目標為指導,所謂的績效管理本身是為了提升企業的生產和經營效率,是為了調動員工的積極性,而提高效益與熱情這個目標的實現實際是一個過程,在這個過程中,員工的反饋是至關重要的。而現在很多科技中小企業在績效管理的時候往往不重視員工的反饋,盲目借鑒大公司的經驗,這樣很難使其獲得真正的發展。
三、科技中小企業人力資源績效管理對策
分析了科技中小企業績效管理的基本情況和存在的問題,就需要提出相應的對策來改善當前科技中小企業人力資源績效管理的現狀,具體來說,主要可以從如下幾個方面入手:
(一)增強績效管理觀念。為了更好地將績效管理落實,就需要在科技企業內部自上而下地增強員工的績效管理觀念,特別是企業的管理者,只有企業的全體人員都認識到績效管理的重要作用,才能更好地調動全員的力量。管理者能夠從戰略的角度來利用績效管理提升公司業績,員工能夠在完善的績效管理制度下獲得個人成長的機會,獲得職業的長遠的發展。
(二)建立績效企業文化。企業文化是企業發展中形成的價值、行為、制度、觀念、口號、標準等的綜合體,其既是企業的精神凝結,也是企業發展的重要支撐。績效文化也是一種企業文化,其是科技企業適應新時期發展而產生的一種新型的企業文化,只有不斷建立健全企業的績效文化,才能使員工凝結在一起,對員工形成更大的激勵。
(三)完善員工培訓體系。績效管理的目標是多方面的,我們常說的績效考核知識績效管理的一個環節,績效考核的直接作用者在于企業的員工,之所以進行績效管理就是為了調動員工的工作積極性,提供員工工作的個人激勵因素和保健因素。為了使績效管理發揮更大的作用,就需要不斷提升員工的素質,使其能夠理解現代管理理念和思想,為此,就需要完善員工培訓體系,定期組織員工培訓、交流、學習,使其知識、技能、理念、價值等得到不斷的豐富,這樣才能更好地促進企業人力資源績效管理的長遠發展。
(四)健全績效考核體系。績效考核是績效管理的核心,其具有很強的指向性和導向性,指向性是績效指標的確定具有明顯的價值判斷、行為引導、規范要求等,導向性是指績效考核是以企業的戰略目標實現為目的的,所以其是為了激發員工的工作熱情,更好地提升企業的經濟效益。故而,只有不斷完善績效考核體系,虛心聽取員工的反饋意見,不斷對考核指標進行調整,才能更好地適應企業人力資源績效管理的客觀要求。
參考文獻:
[1]王萍.我國中小企業人力資源管理績效評價問題研究[J].法制與社會,2010(16).
[2]王世英,胡家勇.診斷與提升人力資源管理績效的五角模型[J].現代管理科學,2007(03).
[3]韓英.淺析科技型中小企業的人力資源管理面臨的問題與對策[J].內蒙古科技與經濟,2007(21).
篇7
關鍵詞:平衡計分卡 內涵 應用
一、平衡計分卡的內涵
1.僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為犧牲一些長期利益,如員工的培養和開發、客戶關系的開拓和維護等。平衡計分卡的優點在于它可以從企業的四個方面來建立起衡量體系:財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發,這四個方面是相互聯系、相互影響的。平衡計分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核,也包括對未來業績的考核。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡,實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面,使之成為組織戰略的實施工具。
2、平衡計分卡的基本原理及主要特點。以企業發展戰略為導向,將企業長期戰略規劃融入考核評價系統,實現短期目標與長期目標相銜接,增進企業長期發展能力。通過戰略轉換可以將企業的業績指標與戰略聯系起來,按照目的、指標、指標值和措施等四個階段依次將戰略轉換為整個組織的年度業績指標體系或可操作性標準,按照組織層級將整個組織的業績指標體系最終轉換為每個組織成員的業績指標或日常工作。為平衡管理評價,在財務因素之外引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素,實行財務指標與非財務指標的相互補充,達到一定程度的平衡。財務視角是整個平衡計分卡的出發點和歸宿,企業仍以謀取股東利益最在化為出發點,但以滿足客戶需要(如價格、質量、功能、品牌、服務等)為前提條件,從客戶需要出發來優化內部業務流程(如運營流程、客戶管理流程、創新流程、行政管理流程等),內部業務流程的優化則取決于學習和成長方面,即人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創造出優化的內部業務流程。反之企業擁有優良的人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優化的內部業務流程,滿足客戶需要,進而謀取股東利益最大化。平衡計分卡的四個視角連成一個“閉路循環”。
3、平衡計分卡在戰略管理中的用途和必要性。⑴使目標和戰略具體化。平衡計分卡將企業的目標和戰略細化為財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個方面,形成一系列被管理人員認可的測評指標和目標值,充分地描述了實現企業長期戰略目標的推動因素。平衡計分卡把公司抽象的戰略轉變為具體可執行的目標和一系列業績衡量指標,按照目的、指標、指標值和措施等四個階段依次將戰略轉換為整個組織的年度業績指標體系或可操作性標準,按照組織層級將整個組織的業績指標體系最終轉換為每個組織成員的業績指標或日常工作。平衡計分卡可有效解決公司員工對考核定位的偏差與模糊、受管理層的主觀印象影響較大、考核周期設置不合理和考核的動態性差等問題。⑵促進溝通和聯系。平衡計分卡使企業內部就戰略進行上下溝通,并將各部門的目標聯系起來,有效解決公司存在的績效考核與薪酬體系結合缺乏緊密性、考核缺乏公平性的問題。⑶輔助業務規劃。平衡計分卡使企業能夠實現業務規劃與財務規劃的一體化,將依據平衡計分卡制定的戰略目標作為分配資源和確定優先順序的依據,管理人員會采用那些能推動自已實現長遠戰略目標的新措施,并注意協調。平衡計分卡可有效解決公司在投資等業務方面缺乏風險意識、對長期或短期投資方案可行性的判斷不考慮風險價值和貨幣時間價值的問題。⑷增強戰略反饋和學習。以平衡計分卡為核心進行管理時,企業能夠從四個角度監督短期結果,并根據最近的業績結果,評價戰略實施情況,使企業修正戰略,隨時反映學習所得。⑸平衡計分卡可以克服公司傳統財務指標衡量企業業績的不足,公司傳統業績衡量指標均為財務指標,非財務指標對企業發展的重要性也不可忽視,財務指標的提高在很大程度上是建立在非財務指標提高的基礎上的,提高公司管理水平才能使業績評價目標得以實現。平衡計分卡就是對財務指標為基礎的評價體系的改進,以企業戰略為導向,通過財務、客戶、內部業務流程及學習和成長四個方面及其業績指標的因果關系,全面管理和評價企業綜合業績。
4、引入平衡計分卡的可行性 。⑴公司具有明確的戰略。平衡計分卡從縱向把公司的戰略分為4個層面進行表達:一是財務層面,平衡計分卡在財務方面方面包含了股東的價值,主要關注股東對企業的看法及企業的財務目標,用來評估這些目標是否已達到的方法是考查管理層過去的行為,以及這些行為導致的財務結果,一般包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流等指標。二是客戶層面,平衡計分卡將企業和戰略以及核心財務指標拓展為與客戶相關的具體要素、目標和指標,企業應以目標客戶和目標市場為導向,關注滿足核心客戶的需求。客戶消費一般關注時間、質量、性能、服務和成本五個要素。企業需要為這五個要素確立明確的具體目標,再將這些目標細化為具體指標。三是內部流程層面,內部業務流程方面需要關注的重點是與股東和客戶目標密切相關的運營過程,如客戶滿意度和股東回報率。它既包括短期的現有業務的改善,又包括長遠的產品和服務的改善,涉及創新、經營和服務等過程,體現全程管理與服務的理念。四是學習成長層面,學習和成長目標為其它三個方面的目標提供了基礎和動力,其具體指標包括員工的能力、信息系統的能力、授權與相互配合以及激勵的效果,體現了全員參與和團隊管理的理念。⑵公司的行業結構不復雜,推行平衡計分卡的管理成本不高。結構復雜的跨行業經營的大型公司,下屬各業務公司分屬不同的行業,經營方式不同,這樣的大型企業如果實施平衡計分卡需要付出高額成本,效果不好。⑶公司建有信息管理系統,可以提供平衡計分卡運行所需要的環境和數據庫。平衡計分卡屬于戰略管理范疇,涉及企業各方面的信息,只有通過信息管理系統,才能充分發揮平衡計分卡的作用,降低實施成本。
二、平衡計分卡在現代企業中的具體運用
1、企業導入平衡計 分卡的主要目的是什么?
業績評價不僅應關注利潤、投資報酬率、現金流量等財務指標,還應當關注生產率、市場占有率、客戶滿意度、企業學習和成長能力,甚至環境義務等有關社會責任的更廣泛的非財務指標。影響業績的各種財務或非財務因素最終將反映在財務業績中,只是從會計確認的角度看,某些因素反映到財務業績中會有一定的時滯,一般非財務因素不會立即反映在財務業績信息中。但從長遠看,非財務信息會影響未來的財務業績指標,因此非財務信息有助于分析企業的未來財務績效表現。例如,客戶滿意度和員工培訓等情況的好壞,可能一時無法在財務指標中體現,但未來會逐步影響到財務指標,這需要一個釋放過程。業績評價不能僅僅面向過去,還應當面向未來。科學地評價企業業績,可以為出資人任免管理人員提供重要依據,可以有效在加強對企業管理人員和員工的監管和約束,可以為有效激勵企業管理人員和員工提供可靠依據,還可以為政府有關部門、債權人、企業職工等利益相關人提供有效的信息支持。
2、平衡計分卡在現代企業中的具體運用
國際眾多知名企業早就將平衡計分卡作為戰略執行管控最有力的管理工具。平衡計分卡已由最初的績效評價系統發展為當今全球領先企業最廣為應用的戰略執行管理工具。其核心作用是幫助企業將戰略轉化為具體的行動,并直接指導員工的日常工作行為,使每個部門、每個員工都清楚的知道為達成公司的戰略目標我應該做什么,我的貢獻點在哪里,并對其執行過程建立起規范的監控、分析、評價與管理機制,最終幫助公司實現戰略與驅動業績成長。 而中國企業的整體管理水平要相對落后于經濟發達國家,這種情況當然也很明顯的體現在平衡計分卡的應用方面。中國企業大多還認為“平衡計分卡僅僅是一套績效考核系統”,基本上都停留在較為初級的認識水平上。下面舉例子作進一步說明:藍天公司是一家生產洗衣機的企業。2009年11月底,該公司初步建立了一套績效管理系統。該業績評價系統主要是基于平衡計分卡(BSC),在BSC四個維度基礎上提出考核工作績效和實施業績評價的關鍵績效考核指標體系。總經理李某對該系統信心十足,他認為在新的業績評價方式基礎上公司的績效一定會全面改觀。該平衡計分卡業績評價系統從2010年1月份直接開始正式實施。但是該系統在實施過程中,銷售部門卻遇到了一系列問題。銷售部經理張某對于公司下達的有關銷售部門的總體考核指標:如市場占有率、客戶滿意度、新客戶開發率、老客戶流失度、銷售收入、員工保留率、與顧客接觸時間、訂單處理速度、銷售利潤等有不同看法,認為公司設定平衡計分卡考核的目的就是更好的評價公司員工,但是很多指標既不與公司績效直接掛鉤,也很難用于客觀考核員工,這樣考核不利于公司提升業績。總經理李某對張某進行了平衡計分卡業績評價系統的耐心解釋,李經理對平衡計分卡的內涵有了新的認識。但接下來一些員工對績效管理工作提出了質疑,比如每次考核都要填很多表格很繁瑣,需要放下手頭工作來完成這些表格。有的員工認為填這么多內容是為了找自己的不足,還有的員工認為考核指標與考核結果不公平,要求公平和公正,這種不良情緒影響員工的正常工作,過了一段時間考核結束后,總經理發現部門經理對員工的評價結果差別不大。有些員工反映,在績效考核結束后,上級沒有和他們進行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應該怎么改進,只有在發工資時才發現獎金數有變化。部門經理們認為績效考核工作太復雜,占用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。以上種種現象所表現出來的問題主要是:員工和管理人員對新的績效管理系統不熟悉,缺乏培訓;公司指標設計過程缺乏與員工溝通,得不到員工的理解,而且考核結果出現平均化的傾向;管理者對績效考核結果未與員工進行及時有效溝通,讓員工不了解這些指標對于公司發展和個人的意義;績效管理程序有些復雜,效率低下。針對以上出現的問題,管理層應對該BSC業績評價系統加強培訓,并將公司指標設計過程的理念及績效考核結果與員工進行及時有效地溝通,讓員工及管理層真正明白:平衡計分卡的導入與應用是一個漸進的過程,通常會經歷4個階段:理念導入階段:理解和學習平衡計分卡的方法與理念,在組織內部營造導入的氛圍;體系建立階段:借助外部顧問的力量或者公司內部的力量,建立起基本的戰略管理機制;核心應用階段:平衡計分卡體系進入正式運轉,其作用主要側重于對戰略執行過程的監控與分析,而與公司其他管控體系如績效考核、計劃預算等的銜接還處在磨合狀態;整合提升階段:平衡計分卡作為戰略管理體系的運行基本成熟,并與公司其他管控體系逐步融為一體:①要強調平衡計分卡是基于公司戰略目標和價值管理而設定的業績評價工具,公司的發展目標不僅是財務績效指標,戰略和價值管理的核心更加關注流程和未來,而不是單純的過去的財務信息;②公司實施平衡計分卡不是為了考核員工而考核,而是為了實現公司發展戰略,是以戰略為基礎的業績評價體系,使員工真正理解平衡計分卡的內涵,真正理解平衡計分卡對于公司發展和個人的意義。
3、除了大企業,平衡計分卡也適用于中小企業、新型企業等企業有許多中小企業也都成功的實施了平衡計分卡。無論是大企業,還是中小企業,關鍵是要把員工、流程與戰略協同。如果每個員工都理解戰略,并在日常工作中能夠執行戰略,中小公司也會獲得與大公司相同的效果。對于一些新型企業來講,平衡計分卡所帶來的最大收益就是會促使創始人始終與戰略完全協同,并可以進一步成為他們教育新員工的有效溝通手段與培訓工具,幫助新員工理解他們如何幫助公司快速成長。對于那些經營環境快速變化的企業來說,平衡計分卡已經成為這些公司應對急劇變化環境的有力工具。如果企業遇到新的機遇或威脅,不必每次都重新開發整張平衡計分卡,尤其是財務角度、客戶角度的目標與指標很少會受到影響。針對變化,我們大多只要增加、刪除、修改行動方案與相關的內部流程即可,并能夠確保新的變革與新的行動方案能夠得到更快速的執行。
參考文獻:
1.2011年《高級會計實務科目考試大綱》
2. 劉偉 淺談平衡計分卡在企業績效考核中的應用
篇8
所謂BPM(即業務流程管理,Business Process Management),是以實現企業績效為目標的針對流程的結構化管理方法及其工具的總稱。BPM主要應用于業務流程自動化、整合應用系統、企業流程建模分析、監控企業活動,實現企業流程持續改進。通過BPM,可以從業務角度、組織角度、IT角度得到可量化的改善效果。
2007年,BPM理論領域最重要的進展是邁克爾•哈默發表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章,作者與多家領先企業合作,用5年時間建立了“流程和企業成熟度模型(PEMM)”。這個新的模型框架可以幫助企業高管理解、規劃和評估基于流程的企業變革。根據邁克爾•哈默的研究,一個好的流程必然具備五個因素: 設計、執行人、負責、基礎設施、指標,如此就可以得到流程的成熟度,分為四級。另外要實施高績效流程,企業還需要在四個方面培養能力: 領導力、文化、專業技能、治理,如此得到企業能力的成熟度,也是四個等級。企業能力的成熟度處于一級時,它只能實施第一級的流程改造,只有當企業能力提升到二級時,流程改造才有可能進入下一級別。
2007年流程公司的概念開始出現,在流程公司中,將以流程為中心,而不是以技術分工為中心。過去基于代碼或套裝的流程軟件幫助一些公司成為流程公司1.0,而更靈活穩定的SOA構架下的流程公司可以成為流程公司2.0。這意味著可用SOA的方法,組裝公司業務流程。企業借助SOA下的流程優化,完全可將公司改造成更富競爭力的流程公司。
解決方案進一步完善
從整體市場來看,所謂純咨詢商是指一般無自身的BPM軟件產品僅憑借對業務流程管理的咨詢實踐和理論為用戶提供以流程管理咨詢為主的咨詢商,純軟件產品商是指以提供自身BPM產品的安裝服務為主的廠商,而綜合服務提供商一般既有產品又能提供專業的BPM管理咨詢。
典型純BPM咨詢商更依賴BPM相關IT工具
純BPM咨詢商普遍開始利用BPM的有關技術支持BPM咨詢,如凱捷中國在2007年提出了構建SOA架構適應流程管理變革的三層架構體系: 業務與企業營運的策略、服務架構、應用架構。
畢博公司充分利用其與甲骨文公司的長期合作關系及其在業務流程管理(BPM)、服務導向架構(SOA)和人力資本管理(HCM)方面的豐富經驗,設計、開發了員工“入職”及“離職”管理解決方案。
羅蘭倍格全球運營和供應鏈管理功能中心利用自身在采購、生產和銷售成功、高效地整合起來的價值鏈管理的經驗,針對中國家電行業長期以來處于白熱化的競爭格局,運用羅蘭貝格的采購體系框架,對市場現有體系進行了全面深入的分析,找出改進機會點,并帶領客戶團隊對其采購組織、流程、績效管理進行重新設計,建立更加規范、透明和高效的采購體系。實際上,許多中國企業進行一個純流程梳理的項目應是非常有價值的。
純BPM功能融合加快
2007年純BPM軟件提供商數量和收入增長迅速,而且很多企業級應用系統也開始在它們的產品中加入BPM功能,BPM軟件市場一片繁榮但又顯得非常混亂。雖然定義BPM的標準并不一樣,但是在以流程定義、流程執行、流程監控、流程分析、流程優化這幾個方面為核心的BPM解決方案這一方面各家幾乎都是相同的,只是實現技術不同。匯總來看,這些廠商聲稱能提供的常見的關鍵功能(一個完整的解決方案)如表所示。
通常情況下,BPM軟件只提供一個完整解決方案的很少一部分功能; 但各家企業的產品都在不斷完善以適應市場需求。
2007年國外大型平臺軟件廠商IBM、Microsoft、BEA、Oracle開始在國內鋪天蓋地地宣傳SOA和BPM,大型企業應用軟件廠商Oracle、SAP等不斷在自身產品中加入BPM的功能,不斷加強對SOA架構的支持,并通過收購聯合等方式加快在BPM市場布子。
整體BPM解決方案和產品廠商TIBCO、WebMethod、Vitria先進的管理體系和充分的研發投入,使其產品在各個方面要比國內相應產品細膩完善。相比較而言,國內的工作流產品,則要遜色一些,但在某些人工流程操作領域有一些特定應用場景的優勢。
另外一個明顯的趨勢就是BPM與 SOA的融合,通過SOA組合單獨業務和流程實現復雜的業務應用。已經是一種必然趨勢。
綜合BPM服務繼續完善一攬子解決方案
部分BPM咨詢商是既有BPM的管理咨詢服務,同時又有BPM的系統套件,如IBM和HP等,我們稱其為綜合BPM服務提供商。綜合BPM服務提供商2007年利用自身在技術和管理融合方面的優勢,繼續完善一攬子解決方案。
IBM從業務角度出發,了全球整合企業關鍵靈活性指標(key agility indicator)及IBM基準向導(IBM Benchmark Wizard)等,將幫助企業將績效與行業平均水平進行比較。HP OpenView業務服務管理(BSM)解決方案從客戶的角度為CIO、業務流程負責人及關鍵應用負責人提供業務流程視圖,幫助他們了解其計算基礎設施以及業務流程所依賴的應用的詳細狀況。
應用中存在的問題
BPM概念模糊影響用戶決策
BPM在工作流(Workflow)技術和企業應用集成(EAI)技術基礎上相互融合形成了新的BPM套件產品,同時,管理學家們一直在通過不同的管理學方法和標準來衡量和推動企業業務流程處理的最優化,包括后來的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。這些內容在不斷豐富BPM的內涵,但業務繁雜和系統的分散讓用戶和開發商、廠商都頭疼不已。
另外不同供應商會基于各自不同的背景,突出和BPM密切相關的SOA理念中對自己最有利的賣點: 提供系統整合工具的公司會突出SOA的整合價值; 銷售企業資源計劃(ERP)軟件的公司強調SOA使軟件模塊可重復應用性。目前各類廠商都在圍繞BPM套件而詮釋,但至今還沒有一個最終的定論來定義到底什么才是BPM。這就使用戶的觀望態度更加濃厚,影響了用戶決策。
部署BPM所取得的成果在不同的BPM產品之間差異很大
BPM的效益在不同的BPM產品之間差異很大導致BPM說服力受到影響。不同規模的BPM針對解決的問題不同,側重工作流的、側重集成的、側重優化的效益當然不同; 針對業務不同方面的BPM效益也不同,側重人力資源的和側重銷售訂單流程的效益當然不同; 另外不同的部署水平更是會導致同一類BPM得到不同的效益。
BPM實施方法論有待進一步驗證
BPM是在企業內部建立起來的一種理念,是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。BPM作為一個管理的方法,主要是對企業的業務流程做一個全面的分析和優化,但是業務端選擇哪些流程作為最初的目標?怎樣選擇?是先BAM還是先BPM呢?BPM實施是由上到下還是自下而上?這些問題尚缺乏有力的理論支持和成熟的案例證明。例如,有人認為沒有BAM就沒有BPM,應建立集成的BAM能力,測量它的效力,然后再修改它。而有人則認為BPM是流程和執行引擎,認為BAM應當出現在BPM之后。
中國企業對BPM的認同感亟待提高
如何將零碎、孤立的管理聯系起來成為系統的流程化管理,這是當前國內企業所面臨的最大管理變革和信息化建設難題。特別是國有企業,往往規模巨大、層級眾多、業務復雜,但是不少企業往往存在盲目跟隨發達國家,把BPM投資貶謫在最后,而不是在ERP等之前,或至少與ERP、CRM同步部署。在利用IT創造競爭優勢上,如果中國企業走和西方企業一樣的道路,那么注定它將總是一位追隨者。
未來BPM發展趨勢
展望未來,可以從幾個方面概括BPM的趨勢,通過功能及與SOA融合而套件化,通過對流程的支持而流程化,通過加入規則和績效而智能化,通過理論和實踐發展而實現咨詢工程化。
不同BPM技術、理論以及和SOA的融合化
Tibco、Vitria和webMethods等EAI廠商提供BPM產品來改進它們的集成產品; 主要平臺廠商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系統的軟件產品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在內的純BPM廠商正在宣傳它們系統跨任何平臺和為企業提供智能BPM超級結構的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems則表示將會在產品中加入BPM功能。BPM和SOA之間由于與生俱來的聯系其融合將日益發展,并衍生出更實用的產品。
BPM產品套件化
通過融合,各種產品通過集成現有功能和技術可以提供日益全面和集成的解決方案,業務流程管理(BPM)套件正在征服市場。目前業務流程管理套件(BPMS)還應改進的方面有: 提供預定義的、行業特定的模型和框架,以支持垂直市場; 提供堅實的基礎和定制支持,以滿足企業的特定需求。
BPM套件流程化
調查表明,BPM市場發展前景廣闊。世界級的軟件供應商如SAP、微軟、IBM與Oracle已發現未來的軟件架構將是以流程為導向的,為此,它們已開發了各自的流程平臺,集成了工作流、EAI和企業門戶(Portal)技術。下一代應用軟件將是以流程為導向的,可以使用戶更為簡便地應用這些軟件實現企業的業務流程。過去,ERP系統是基于以功能為導向的思路來開發的。這種情況在未來將會大大改觀,因為軟件本身已經被設計為以流程為導向的模式。用戶只需聘請對企業的業務流程有深刻理解的咨詢顧問,就可以通過模型驅動的方式在信息系統中實現業務流程,而不再需要手工操作。
BPM流程智能化
隨著BPM應用的深入,BPM正在呈現出智能化的誘人前景。體現在業務規則的專家化、績效監控和流程優化的智能化。BPM通過在軟件開發過程中,實現業務流與程序流的分離,從而實現對大部分環境變化通過修改規則庫或知識庫即可滿足。
流程處理的知識化: 由于流程知識資本不曾流失,公司高層能夠承受更高的員工流動率; 外部人員能夠獨當一面,因為知識庫在線支援及時。
績效監控和流程優化的智能化: 業務流程可以通過分析業務流程執行期間捕捉到的一些關鍵度量來得到改進,在實際需要時將業務事件轉換成業務流程和企業運作能夠利用的形式付諸實施。如目前BAM(或績效管理)組件通過采集流程事件進行實時的流程監控及分析,利用它們更新KPI(關鍵績效指標)和其他建模引擎中定義的績效指標。BPM流程引擎在KPI出現偏離時,發出實時報警并自動執行調整過程。
BPM咨詢工程化
由于哈默先生創建的流程和企業成熟度模型(PEMM)比較清晰地闡述了流程改進過程的屬性,BPM咨詢將變得更有操作性,并逐漸向工程化方面發展。該方法還將用于ERP模板改造業務流程,企業要把引進ERP系統看做是改進企業業務流程和提升企業管理水平的機會,但又不能操之過急。PEMM為ERP實施及BPM咨詢提供了更優秀的實施方法論。
BPM應用仍將穩定增長
BPM將在政府、廠商、企業的推動下,呈現穩定增長局面。BPM廠商之間并購、合作、上市等資本運作仍將層出不窮,并購可以促使各個公司的BPM軟件取得統一的標準,有利于該軟件日后的大面積實施與擴展; 同時,國內市場上還生存著眾多的中小型BPM(或者稱為工作流)廠商,隨著行業發展的進一步成熟,整合已經是大勢所趨; 另外,SOA的流行也促使了人們對BPM越來越感興趣,以SOA平臺為基礎的生態鏈將得到繼續推動。其次,也是最重要的是,BPM正得到業務主管們更多的關注,從而會支持BPM的增長。
篇9
關鍵詞:純傭金制度 中小企業 營銷管理 實踐創新
1 純傭金制度與江蘇TY公司實施背景
純傭金制指的是按銷售額(毛利、利潤)的一定比例進行提成,作為銷售報酬,除此之外銷售人員沒有任何固定工資,收入是完全變動式的薪酬制度。這一制度是按銷售人員的銷售量或利潤的大小給予固定或滑動比率的報酬。銷售人員在執行推銷工作中所開支的費用,公司可能給予或不給予補助。純傭金制在某些行業尤其盛行,如保險推銷、投資債券、家具辦公設備、小型辦公機器、衣服、紡織和制鞋行業,以及藥品和五金批發行業等。純傭金制的銷售報酬制度在美國有20%的企業采用,國內企業運用得也較多。中小企業的管理既有等同于大企業的一面,又有許多不等同于大企業的方面。因此,與大型企業相比,中小企業有自己的特點,不能用大企業的管理方法套在中小企業的管理上。在具體實施純傭金等制度時需要堅持原則,靈活運用。
江蘇TY公司是一家專業從事熱(冷)量表、供熱計量控制裝置、IC卡水表等智能設備研發、生產、銷售于一體的自然人投資的科技型民營中小企業,所屬行業為儀器儀表加工,主要產品由于計量準確度高,功耗低,密封性好,抗干擾性強,在國內部分地區和客戶中擁有一定知名度。TY公司成立于2007年,截止2011年末,注冊資本為人民幣 1080.00萬元,在崗員工近100人(其中研發部門人員約20人),廠房面積約15000.00平方米,年產值約2000萬元,各類產品年產量約10萬只,公司稅后凈利潤約為600萬元。由于產品特殊性和公司前期市場重點開拓的結果,目前產品銷售主要集中于中國北方市場,主要客戶群體為水暖建材管道閥門經銷商、房地產公司、熱力公司、自來水公司等。
由于近年來國內經濟增速進一步趨緩、與該公司產品相關行業持續低迷以及本行業產品品牌競爭空前激烈等因素的出現,公司管理層感到了前所未有的危機。在經過對公司內外部環境的認真思考并比較、借鑒了標桿企業的成功經驗后,公司初步提出該公司2012-2015年中期發展規劃,其基本目標是實現銷售量在2012年10萬只的基礎上達到20萬只,經測算保持年均銷售量增長不低于30%的速度可以實現上述目標。目前公司的生產規模和能力已經實現擴大,具備達到支撐銷售增長目標的設計能力;但公司銷售部門和團隊根據現有營銷管理的實際狀況難以順利完成上述銷售任務,未來將面臨實現銷售目標的考驗和壓力。如何完成2012-2015中期發展規劃、如何設計具體方案并落地實施就成為擺在公司總經理面前一道棘手難題。鑒于公司自身不具備完成上述課題的實際情況,于是總經理經過考察、談判,決定從外部聘請管理咨詢公司,專門就上述規劃中該公司營銷管理提升進行專項咨詢。
根據診斷確認結果,咨詢顧問詳細制定了TY公司營銷管理提升方案。作為TY公司營銷管理提升方案管理實踐創新點,在營銷系列薪酬管理設計方面,為最大限度激勵營銷人員完成銷售目標,經過反復權衡后,確定營銷系列外勤人員施行純傭金制度。該制度下的起算點和傭金分成比例統一經過測算以本公司產品定價管理為基礎,具體各年度產品定價情況按公司每年測定執行。在該項制度實施過程中,確實達到了制度設計的預期結果。據初步不完全統計,截止2013年6月末,TY公司主要產品累計銷售量比去年同期相比增加了50%,銷售人員激勵示范效應明顯,實現全年預期30%的增長目標不成問題;但是同時也出現了一些困擾管理層的問題,針對難點,咨詢顧問提出了相應對策。
2 純傭金制度在中小企業營銷實踐中的難點
2.1 從底薪+提成的銷售薪酬制度轉變為實施無底薪的純傭金制度,現有銷售人員的思想觀念轉變需要適應過程。盡管在前期大量調研和訪談的基礎上已經取得基本共識,但是TY公司正式于2013年初實施這一制度以來,由于薪酬制度的轉變使得現有銷售人員只有實現銷售才能獲得收益,因此銷售壓力劇增,業績兩極分化的現象比較明顯,優勝劣汰的局面初現,銷售人員思想意識上急需快速適應制度轉變。
2.2 由于工業品營銷的特殊性,實施純傭金制度對新銷售人員的招聘有一定沖擊。自2013年初以來,根據營銷管理提升實施方案的要求,TY公司為組建區域銷售團隊一直在人才市場招聘新銷售人員,但是應聘面試者多,錄用上崗者少。主要原因出在新銷售人員對公司產品銷售心里沒有底,產品獲得市場和客戶也需要一定時間;同時對實施純傭金制度認識上也有顧慮。
2.3 中小企業管理上的不規范給實施純傭金制度帶來困難。許多中小企業沒有企業戰略,經營活動隨意性很強,盲目性也很大;組織機構職能不明確,家族管理普遍,當企業發展起來后,家族管理的缺點,就會阻礙企業的進一步發展;企業規章制度建設不夠,管理隨意性強。TY公司不同類型的薪酬制度的并存運行以及績效管理的不完善等等,都給推行純傭金制度帶來挑戰。
2.4 純傭金制度在不同企業的量化設計和配套考核,需要因企而異,不能一刀切。理論上純傭金制度的原則和方法適合于各類企業,但是實施純傭金制度的量化標準和相應的考核細則卻需要緊密聯系不同企業的實際,制定符合特定企業特點的差異化方案。TY公司屬自然人投資的科技型民營中小企業,投資人意識比較超前,家族管理特征明顯,因此該公司在純傭金制度的設計和考核上更傾向于加大激勵懲戒效果,突出目標保底和超額獎勵;相比較穩健型的中小企業在推行相關制度時可能會選擇中性或溫和的制度安排。
2.5 實施純傭金制度可能對中小企業的銷售隊伍的忠誠度和穩定性帶來影響。在中小企業實施底薪+提成的薪酬制度時,由于有底薪保底,作為一種保健性因素,雖然銷售人員不會增加滿意度,但是對于維持銷售隊伍的忠誠度和穩定性具有明顯作用;推行純傭金制度后,由于無底薪,銷售人員實際上是接受雇傭完全獨立依靠自身的業績獲得生存和發展,保健因素消失了,無疑會削弱中小企業的銷售隊伍的忠誠度和穩定性。TY公司的實踐也證明了這一點。
3 純傭金制度在中小企業營銷實踐中的對策
3.1 經過事前的充分調研、溝通和宣貫、培訓,獲得共識,完成現有銷售人員的思想觀念轉變。在前期取得的共識的基礎上,針對TY公司的現有銷售人員加大了宣貫和培訓力度,引導現有銷售人員加快意識轉換、促進觀念更新,通過銷售支持、優化配置,緊緊圍繞銷售目標開展工作,強化優秀銷售業績示范效應,促進良性競爭機制的形成。為了推動公司形成積極向上的企業文化,鼓勵銷售人員創新思路,積極開拓;反對銷售人員因循守舊,坐以待斃。堅持上不封頂,下不封底,不重資歷,只認業績,樹立“不進則退、不進則亡”的生存意識,強化“業績趕超、業績為王”的發展理念,建立銷售人員能者上、中者留、庸者下的良好氛圍,最終建立銷售人員按業績大小分配資源、獲得榮譽、實現報酬和變動職務的良性動態格局。
3.2 對新銷售人員的招聘,采取過渡期的方法,給予6個月的試用期,期間采用底薪+提成+獎金的銷售薪酬制度,過渡期結束實施純傭金制度。TY公司規定:處于見習期(最長為6個月)的銷售人員的薪酬組成為:崗位工資(其中25%部分參與考核)+工齡津貼+學歷、職稱津貼+業務津貼+業務提成+五險+福利+獎金,相關費用管理制度按公司原有規定執行,見習期轉正上崗后實施純傭金制度。具體講,營銷系列外勤人員薪酬構成=傭金收入*80%+傭金收入*10%*X+傭金收入*10%+五險+福利+獎金(傭金收入*10%*X的部分為營銷系列外勤人員的目標責任風險金,X為風險金考核系數,考核后對應取值1.5、1、0.8、0.6和0;傭金收入*10%的部分為營銷系列外勤人員的壞賬準備金,貨款全部收回后返還)。針對TY公司施行純傭金制度的人員規定:①完成計劃年度核心銷售目標人員,目標獎金=目標計劃數量*0.8元/只;②超額完成計劃年度核心銷售目標人員,超額獎金=(實際完成數量-目標計劃數量)*1.2元/只。
3.3 規范管理,強化執行,目標滾動,量化考核。對薪酬制度和人力資源管理開始統一協調、對接,確保公正、公平,著力提升管理效率。TY公司對各區域按年度實施目標管理,于每年年初確定目標任務,并簽訂目標責任狀;公司目標管理的指標構成由定性指標和定量指標兩部分構成。根據公司現狀和實際工作需要,各區域績效考核方法現階段確認為目標管理法,具體實施工具可選擇績效合同的形式(也可用目標責任狀替代)。根據目標管理(MBO)完成的計劃目標程度,確認為各區域的實際工作績效,據此做出獎勵或懲罰決定。營銷系列(外勤)施行純傭金制度人員,為按月預考核,按季公布,按年兌現。營銷系列未施行純傭金制度人員,為按月考核,次月兌現。績效考評結果作為本公司確定相關部門和員工的薪酬、獎懲、晉升或降級的唯一依據。公司根據各區域目標完成程度,結合績效考核結果實施績效面談制度。通過績效反饋和溝通,聽取被考評者申訴,共同為其制定績效改進計劃,以進一步深化績效管理。
3.4 TY公司為簡化考核便于管理,規定純傭金制度下的起算點和傭金分成比例經過統一測算以該公司產品定價管理為基礎,傭金起算點自第一筆交易算起,以核定的出廠價格作為銷售的最低價格,傭金分成比例經過產品成本、合理費用和必要利潤的統一測算后間接以產品價格體現。純傭金制的計算方法在傭金計算基礎、傭金率和傭金起算點方面理論上有多種選擇。可供選擇的傭金計算基礎,可以是總銷售量,可以是扣除退貨后的凈銷售額,也可以是毛利潤或凈利潤。傭金率可以是所有銷售量全照一個統一標準計算,也可因顧客或產品的不同而有差異;也可不論銷售量大小保持固定,或隨銷售量的增減而遞增或遞減。傭金起算點可自第一筆交易算起或從達到最低定額銷售量后算起。為了便于管理,大多數公司都以銷售量作為計算銷售傭金的基礎,但這種方法不能把推銷努力與產品利潤聯系起來。以毛利計算支付傭金可以刺激銷售代表改進其產品和顧客組合,因而公司便可提高利潤。
3.5 建立長效人力資源激勵約束機制,著力提升員工個體的滿意度和忠誠度。
為建立符合TY公司長遠發展目標并進一步提升公司營銷人員長期激勵效果,以共同創業、共同合作、共同成長、共同分享為經營理念,建立命運共同體,在未來條件成熟時逐步考慮實施營銷人員長期激勵計劃。計劃內容可包括:營銷經理年薪制、營銷員工持股計劃、期股、股票期權、合作伙伴制等,大力提升營銷人員個體的滿意度和忠誠度,持續增強營銷隊伍的穩定性和戰斗力。同時,針對年度銷售目標,TY公司也規定:
①實現當年新客戶開發指標或達到同期銷售指標以上(含)的營銷經理及其業務人員,除按績效考核辦法正常實施獎勵兌現外,其獎勵形式還包括:評優評先、轄區范圍擴大、職務提升、高額福利獎勵、組建獨立銷售公司和成為公司合伙人等。
篇10
關鍵詞:經營管理;素質提高;組織績效
改革開放以來,我國經濟政策中一直對我國中小企業的發展給予大力的支持,一度把中小企業的發展做為工作扶持的重點,由此表明,中小企業也是我國國民經濟發展的中堅力量,為優化產業發展,穩固經濟增長等作用長遠。但是,中小企業的發展存在著很多的隱患,那就是中小企業內部的高素質人才較少,無法從根本上提高企業的績效。總結來看,企業的人才管理是企業未來發展的重要方向,企業的綜合管理實質就是企業的發展戰略與資源管理相結合,來達到企業的組織績效目標。
一、企業管理人才素質的現狀分析
伴隨著我國經濟增長速度不斷加快,中小企業發展中的競爭力也不斷的加強,從而對中小企業的管理要求更是嚴規范格。目前中小企業的管理中缺少的就是工作經驗豐富、專業、高素質的企業管理人,發展符合中小企業發展的高素質綜合型人才已經成為我國教育工作的重要內容,培養具有良好知識結構、穩固的實踐技能、高素質創新管理才能的經濟型人才我們迫在眉睫。目前,企業的經營管理專業也是適應我國中小企業發展的重大趨勢。1.企業管理在企業發展中的重要性。企業的綜合競爭力是企業發展的前提條件,由于中小企業在發展的過程中無論在經濟基礎還是在基本的技術水平都差別于國有大型企業。企業的綜合管理是企業組織績效的基礎條件,企業發展中,管理水平的高低在根本上制約著企業員工的工作效率及企業形象,因此,提高企業的現代化管理水平是企業發展的核心問題。建立企業全球化、可持續發展的企業戰略是發展之根本,強化創新組織結構是管理工作的堅實基礎,創立以人為本的思想關念是平衡企業管理的重心。另外,在企業管理中更不要忽略管理的網絡智能化管理、以數據傳播信息,將中小企業管理推向全球化。2.管理人才素質在企業發展中的作用。企業管理是企業發展的導向,也是企業在發展、進步過程中的核心競爭力。中小企業若想在競爭中脫穎而出,就必須在發展中注重人才素質的培養,提升管理人才的高素質,就是提高管理人才在企業內部的主人翁意識,讓管理在各個崗位的工作者都站在領導者的角度去考慮全局發展,讓他們快速的適應國際化的企業管理標準。企業的綜合人才專業素質是樹立企業發展的標桿,提高企業員工全方位的發展,有利于創造一個知識創新及環境建設的人才管理新方案。企業發展過程中注重于打造高素質人才,是建立健全企業體質改革和完善的必經之路。
二、中小企業高素質人才的管理策略
科技發展迅速,要求企業必須以高效、快捷的工作效率來應對經濟的發展節奏。在現代化的中小企業中,企業的管理者是企業的掌舵者,企業對其自身的綜合型素質要求自然要高。企業的領導者是企業發展過程中的決策者,企業管理者直接的決定著企業未來的生存和發展。所以企業的高素管理者對于企業的發展來說也是至關重要的。科學技術是第一生產力,中小企業在發展過程中注重科學技術及空間利潤的同時更要把高素質人才的培養作為首要工作,在人才素質培養方面具有一定的管理策略,以此來面對企業未來發展中人才空缺的難題。企業高素質人才培養策略分析。對于企業的組織績效來說,企業的生產管理是企業發展的重頭戲,只有生產管理有條不紊的進行著,才能相對應的將企業的組織績效提升的更快。從根本上講,科技化企業的競爭就是人才的競爭,所以,對于中小企業來說,高素質人才的培養很重要。中小企業想在企業管理中突破傳統守舊的管理方案,就必須要在科技創新的基礎上積極發揮互聯網作用,在制度和管理模式上要不斷的創新。高效創新的企業管理制度一定要以人為本、務實基礎,發揮企業所具有的創造性魅力去引導人才的創新發展。在廣義上講,高素質人才具有其他資源所不具有的主觀創造性。
三、企業人才素質與組織績效的關系
中小企業經營管理人才素質的培養不僅對于經營管理很重要,對于企業的組織績效同樣的重要,所以中小企業人才素質的培養是組織績效增長的橋梁,有效的培養中小企業高素質管理人才勢在必行,也是中小企業對于組織績效的基本保證。我們通常情況下認為組織績效就是提高經濟效益,在合理范圍內提高組織的有效性。但然不同的是,想要提高組織績效,就要進行績效管理,從而加快工作效率,提高員工在工作中的積極性,完善企業的制度化經營管理。這樣,在時時創新的工作環境中,員工必須不斷的完善自己的專業技能以達到組織績效的標準要求。1.加強企業經營管理人才強化組織績效。無可厚非,企業的管理工作是強化組織績效的直接因素。績效考核是企業管理中的重要依據,一般包括對企業內部員工進行績效考核、業績考察的整個過程。那么,有效的績效考核可以無形中提升企業的綜合形象,對于企業的未來發展中奠定了堅實的基礎。嚴格要求企業管理人才素質的培養工作,有助于企業在發展過程中績效考核的有效實施。2.組織績效是企業發展的標志。中小企業的績效是以企業管理政策為基礎,來促進企業組織績效提升的管理理念。企業組織績效中的特點主要是發展以人為本的經營管理理念;強化組織架構基礎;以實現組織發展戰略為目標;將企業的軟評估作為組織績效的工作之一;建立健全綜合型人才素質培養的賞罰制度等是企業組織績效中發展和規范的有效途徑。中小企業對于人才素質的管理,是企業對于組織績效的綜合型提升。企業的績效是一套企業內部執行和反饋的完整體系,它極易受各方因素的影響,其中包括產品質量不合格;企業管理過程中耗費成本比較大;實施有效的周期較長;以及基本流程結構對于企業組織績效方面有的制約等。所以,企業的綜合人才管理是企業組織績效的基礎工作,更是克服干擾因素的重要工作。
四、結語
中小企業經營管理人才素質主要建立在以人為本的基礎上,無論是計算機網絡技術為主的創新性產業還是傳統的產業文化,都要遵循經濟社會的發展規律,順應科技創新發展的腳步,提高企業經營管理人才素質的制度化管理。經濟增長速度迅猛,必須要利用自身高素質綜合型人才來掌控市場瞬息萬變的發展狀況,人才素質的經營管理已經成為企業組織績效增長的突破口。
參考文獻:
[1]鄒軍;高校人力資源管理實踐對組織績效的影響探究[J];人力資源管理;2013年06期.
[2]鄧金芳;高校績效管理探析[J];安徽文學(下半月);2008年01期.
[3]劉國萍;戰略人力資源管理對組織績效的作用機理研究[J];中小企業管理與科技(下旬刊);2011年12期.
[4]寧明志;高校人力資源管理對組織績效的影響[J];人才資源開發;2012年02期.
[5]績效管理在國有企業中的現狀及解決措施分析2015被引量:夏雪晶-《人才資源開發》.