導語：如何才能寫好一篇醫藥企業估值方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

加入1 0mL去離子水進行混勻，然后加入乙腈(Lc)或正己烷／丙酮(GC)進行萃取。對LC加／Xwelchrom QuEChERS鹽析包，進行猛烈搖震，再離心使其發生相分離。將部分有機相溶液通過Welchrom凈化管反相固相萃取進行凈化，最后的提取液直接分析。對GC通過Welchrom Carb SPE柱進行凈化，收集洗脫液，吹干，加入乙腈進行分析。由內標校正進行定量，其內標在第一次加入乙腈后進行添加。

提取工藝

1.儀器

帶蓋離心管(50mL)；高速分散機：分散部件的直徑應與離心管的口徑相匹配；離心分離機：符合實驗使用的離心管尺寸且其轉速≥3000rpm：2mL連蓋離心管；離心分離機：適于2mL離心管，轉速≥6000rmp：分析天平(精度0.02g)：24孔氮吹儀：SPE自動萃取裝置：漏粉斗：適合離心管口徑：18mL棕色小瓶：適用于HPLC自動取樣器；1.8mL透明小瓶：如有必要，需放入經鹽酸酸化的內插管用于GC-MS分析：溶液分配器：自動移液器，適于移取體積1 0～100uL，200-1000“L和1～10mL：旋蓋玻璃瓶(20mL)：如有需要用于儲存剩余的最終提取物：超聲波清洗器；振動設備如渦旋：常用實驗儀器：帶電噴霧接口(Esl)的LC-MS或LC-Ms／MS；帶有檢測器的GC-MS或GC-Ms／MS。

2.試劑，溶劑和鹽混合物

去離子水：乙腈；甲醇：冰乙酸：正己烷：丙酮；氫氧化鈉；乙基對硫磷D10(dlo對硫磷)：作為正負模式ESI和GC El的內標物質：農藥標準物質：用于標準曲線的制作：Welchrom QuEChERS鹽析包：用于再次提取(P／N：WELQE-02)；Welch rom QuEChERS凈化管：用于提取溶液的凈化(D／N：WE-QC2402)：Welchrom Ca rb SPE柱(D／N：WSG01 0605)：HPLC洗脫液A：甲醇+0.05％乙酸(加0 5mLZ,酸于1L甲醇的溶液中)：HPLC洗脫液B：水+0.05％乙酸+0.05％乙酸胺(加0.5mLZ,酸和0.5g乙酸胺于1L水中)：用于LC和GC分析的內標溶液：約10g／mLdlo對硫磷(取2 5mL約400g／mLdlo對硫磷母液于100mL容量瓶中，用乙腈進行定容)，用于核查是否達到足夠的提取回收率，不用于定量計算。

3.步驟

(1)LC方法稱量和提取

稱2g±0.02g粉碎均勻樣于50mL離心管中，加10mL去離子水和100uL內標溶液，浸泡20min。加10mLZ,腈，蓋上蓋子，搖振1min。如果粉碎程度不夠，需用高速分散機提取，分散物浸入在樣品／乙腈混合液中，在高速下需2min完成樣品的粉碎。加入已準備好的緩沖鹽混合物于懸浮液中。蓋上蓋子立即搖振約1min，隨后以3000min。離心5min。硫酸鎂遇水形成結塊，快速變硬。但如果加入混鹽后迅速進行搖振可以避免此情況的發生。加入混鹽后對每個樣品分別搖振1min。取1.5mL乙腈相溶液于Welch rom凈化管中。蓋上蓋搖振30s進行離心(3000min。離心2min)。取1mL干凈的提取液于棕色玻璃瓶中進行LC-MS分析。在進樣前，自動進樣器對乙腈提取液進行再稀釋。

篇2

“當前醫藥行業最大的機會在于醫保政策刺激市場需求、政府投入逐年增長，以及各地開放社會資本投入醫療行業。”易方達醫療保健行業基金擬任基金經理李文健表示，“醫療行業最突出的一個特征就是穩定增長，2011年的增長率預計也會比較穩定，跟去年差不多。這幾年醫藥行業銷售收入的增長率按季度統計，最低16％、最高28％，2008年最差的時候它都有20％的增長。這些數字只是銷售增長，利潤增長會更高一點，股價也會有溢價。”

北大醫藥生物碩士畢業的李文健，已擁有10多年醫藥行業研究經驗，可以稱為是中國第一代醫藥行業研究員，他對行業的研究卓有成效。

“2011年醫藥各子行業都孕育著重大的投資主題，整個行業可以說是精彩紛呈。”李文健對記者表示。

投資主題精彩紛呈

具體來說，七大方面主題值得看好。一是隨著基本藥物政策的推進，一些基本藥物品種，特別是獨家品種，有望實現爆發性增長；二是2009年版的醫保目錄陸續在各省市實行，處方藥將結束2010年觀望、徘徊的局面，有望出現恢復性增長；三是制劑出口業務，經過多年的培育，技術和管理水平逐步和國際接軌，2011年有望實現根本性的突破；四是品牌中藥品種，在通脹的大背景下，價格有望進一步上漲；五是大型醫藥流通企業，繼續在全國收購兼并，做大做強；六是在政府加大縣級醫療機構投資的背景下，醫療器械行業將進入新一輪需求旺盛期；七是政府鼓勵社會資本投資醫療服務行業，參與公立醫院改制，為醫療服務類公司的發展掃除了政策障礙。

估值仍然合理

增長前景雖好，但醫藥股的估值是否已經偏高呢?李文健認為，醫藥股相對估值目前仍然處于較合理水平。按照Wind市盈率的方法計算，截至2010年12月3日，滬深300平均PE為15.36倍，醫藥股的平均PE為47.74倍，醫藥板塊PE和滬深300 PE均為3.11倍。在通脹的背景下，醫藥股的估值不會太低，市場不太可能出現只有十幾倍的情況。有相對溢價是可以接受的，在熊市最厲害的時候，醫藥股出現20倍估值已經是鐵底了。從歷史溢價率水平看，醫藥行業目前處于合理區間，未來行業將通過快速增長化解估值壓力。

如果按照2011年的盈利預測對醫藥公司進行估值，大部分公司估值水平是在30倍附近。這個水平雖然比銀行、地產等周期性行業高，但與同是新興行業的TMT、新能源、新材料等相比并不高。另外，醫藥行業增長確定并平穩，預計2011年行業利潤增長在30％左右，大部分公司的PEG在1附近，也是合理的。

中金公司最新發表的行業研究報告也認為，醫藥產業從絕對增速和盈利來看，仍處于高速成長期，行業基本面非常健康。近期醫藥板塊整體出現調整，當前整體板塊PE(TIM)達到42倍左右，相對于市場整體的估值溢價略有回落。目前醫藥板塊2011年PE為35倍左右，估值處于合理區間。

李文健補充說，套用彼得?林奇的一句話：漲得多不是賣出的理由，跌得多也不是買進的理由。股票投資的本質是看未來，如果未來增長的空間大，股價還會繼續漲。PE是一個考慮因素，但不是決定性因素，投資主要是看未來預期，如果未來預期非常樂觀的話，稍微高一點的估值可以接受，因為未來的增長可以化解這個風險。

黃金10年

“未來的10年將是黃金10年。有過去十幾年的鋪墊，‘十二五’期間，中國醫藥行業會有意想不到的發展速度，我敢說我們一切的規劃都是會滯后的。”國家發改委生物醫藥專家委員會副主任、中國醫藥企業管理協會會長于明德在接受媒體采訪時表示。

李文健認為，醫療保健行業在中國具有巨大的發展前景，概括來講當前有三大因素持續驅動相關產業的發展。

第一是受益于“新醫改”和“十二五”規劃的政策驅動。“新醫改”啟動后，國家預計在2009年到2011年累計投入8500億元，包括逐步提高醫療保障水平，加強醫療設施建設等投入，將對醫療保健產業鏈的上下游產生積極影響。“十二五”規劃高度重視戰略新興產業發展，相關配套政策正在逐步推出，將使生物醫藥、醫療器械、現代中藥等新興產業迎來新的發展機遇。

第二是醫藥消費升級的驅動。隨著社會發展和收入水平的提高，民眾對健康的態度更加積極，觀念也在轉變，人們要“小康”、更要“健康”，2000年以來，城鎮居民家庭人均醫療保健支出穩步增長，醫藥消費正逐步升級。

衛生部數據顯示，2000年以來中國城鎮居民家庭人均醫療保健支出穩步增長，2002至2009年，這項指標的復合年增長率都在11％以上。醫藥消費正逐步升級，這將成為支撐中國醫療保健行業長期發展的基礎。

第三個驅動因素是人口老齡化。老齡化將是未來半個世紀甚至更長時間內我國經濟與社會發展道路上的棘手難題。據國家計生委預測，到本世紀20年代，65歲以上老年人口將達到2.42億，占總人口的比重將從2000年的6.96％增長到近12％。老齡化將帶來對醫療保健產業的持續需求。

未來幾年這三大因素合在一起形成合力，可能出現一個高速增長的階段。從10年以后更長期的遠景來看，醫藥行業也是一個弱周期的、長期穩定增長的行業。

個股機會在哪

中投證券認為，醫藥行業整體調整已經基本到位，估值具有吸引力。從中期來看，大部分醫藥股已經具備買入價值，但短期出現整體性行情的概率較小，機會仍然存在于個股。

申銀萬國行業分析師表示，2011年在政府控制通脹、收縮流動性的背景下，市場或許很難重演2010年流動性推動下的醫藥板塊的全面上漲，但醫藥行業在快速增長，板塊、個股機會永遠存在。

從2010年板塊表現來看，最差的公司主要是定價過高的新股，表現最好的可以分為三類：成長型公司，如魚躍醫療、東阿阿膠、康美藥業、愛爾眼科、人福醫藥、科倫藥業；拐點型公司，如海翔藥業、紫光古漢、華東醫藥、仁和藥業；題材型公司，如華神集團、紫鑫藥業、通策醫療、海南海藥、廣州藥業。

在創新和整合推動下，未來3年有望誕生千億市值藥企。創新藥有突破的恒瑞醫藥和正在打造“滋補第一品牌”的東阿阿膠可能最早突破千億市值；云南白藥顯然是一家市值最有能力上千億的公司，但是由于沒有對管理團隊實施有效激勵，成為制約公司發展的最大因素；中藥材和中藥飲片行業市場規模巨大，會誕生市值千億的企業，正在這一行業整合的康美藥業市值能否上千億，取決于公司的管理能力以及未來對終端的掌控能力；科倫藥業所處大輸液行業仍有很大整合空間，公司市值能否上千億，須看其能否在醫藥行業其他領域長袖善舞。目前這5家公司市值分別是446億元、334億元、419億元、334億元和378億元。

申萬在2011年仍看好醫藥板塊中的成長股，高成長才能享受高估值。分析師建議根據催化劑節奏把握個股機會，1月份主推東阿阿膠和海正藥業。理由是東阿阿膠的阿膠塊將進一步實施價值回歸，提高價格；復方阿膠漿銷量已經開始快速提升，公司開始布局自身終端網絡。而海正藥業的定向增發將啟動，虛擬一體化國際產業趨勢下，公司作為跨國公司首選合作伙伴，產業轉移將深化。其他值得關注的公司有恒瑞醫藥、云南白藥、康美藥業、人福醫藥、仁和藥業、江中藥業、國藥股份、華蘭生物和馬應龍等。

中金公司認為，可從兩條路徑選擇超成長公司。自上而下選擇，“生物制藥、醫療器械、醫療服務、品牌專科藥”是未來發展前景最為看好的子行業；自下而上選擇，“創新、整合”將是未來幾年尋找超成長公司的重要因素。

中金推薦的穩健型組合包括恒瑞醫藥、云南白藥、上海醫藥、華東醫藥、康緣藥業，成長型公司組合包括康美藥業、雙鷺藥業、沃森生物、康芝藥業、科倫藥業。

篇3

關鍵詞：醫藥企業 并購重組 策略 風險

本文系黑龍江省會計學會2013年度科研立項課題“國有乳品企業內部戰略重組問題研究――基于企業合并會計與稅法差異性視角”的部分研究成果。

一、引言

受行業危機影響，A藥業集團近年來一直在收縮經營，子公司由2008年的6家減少到現在的2家，使總資產和總收入分別減少了26%和40%。收縮的目的是集中主要精力做好現有事業，保證企業擁有充足的現金流，全員壓縮費用，共渡難關。這在困難時期是行之有效的，也是必須的。但在現有事業已趨于穩定且發展瓶頸之時，應當考慮結合A藥業集團實際，適度擴張，走并購重組快速發展的道路。

二、并購重組背景及意義

（一）并購背景

《醫藥工業“十二五”規劃》明確將推動企業并購重組作為重要任務，目標是提高產業集中度，力爭前100位企業銷售收入占全行業的50%。據悉，工信部目前正會同國家食品藥品監督管理局等部門，制定促進企業并購重組的政策措施，支持企業并購重組后的資源整合。當下，并購重組的政策東風已經吹來。醫改方案、藥品集中采購新規、醫藥產業和流通的“十二五”規劃、藥品技術轉讓注冊法規中都明確鼓勵并購重組、支持企業走集團式發展道路。在中國醫藥行業“小、散、亂”的大環境下，投資并購、整合資源已成為企業發展壯大的基本路徑與有效手段，投資并購將在醫藥行業不斷發生，其標的也會越來越大。“發展才是硬道理”，如果不發展、不前進，就如逆水行舟不進則退，被兼并或被淘汰是遲早之事。

（二）并購意義

1、企業通過并購重組可以迅速獲得規模優勢。規模優勢一方面決定了成本的競爭優勢，同時，也是我們跨過研發創新投入高門檻的重要階梯。實踐證明：內部研發很重要，但不可能鋪得太大，要想壯大，只有利用好資金進行兼并。

2、并購重組是迅速獲得產品和技術的重要路徑。通過收購兼并，規模企業一方面可以迅速獲得先進技術和產品，為市場的成長、整合和互補創造條件，使新技術新產品產業化進程加速，推動產業提升。

3、通過并購重組企業可迅速參與產業鏈重構，提高風險應對能力。醫藥行業的產業鏈各環節已分化形成多個獨立子行業。通過并購重組，從單一環節可以向上下左右其他子行業延伸，在創新、成本及市場等各要素間形成整合協同效應，可提高企業綜合競爭能力。

4、在國際化進程中，并購重組為企業提供了突破目標市場技術和政策壁壘的有效手段。通過收購當地企業可以使企業直接獲得當地市場準入。

5、并購重組是資本在經濟低迷時期獲得擴張的主要手段。經濟低迷期，很多具有發展前景的優質企業、具有未來市場空間的先進產品和技術，往往由于資金缺乏使企業估值突現，這就為投資收購和并購重組提供了良好的標的。

三、并購重組策略及價格

（一）并購策略

A藥業集團應以醫藥健康產業為主業，以混和所有制為形式，以控股整合型投資為重點，打造醫藥健康產業的主體地位。在并購實踐中，主要有戰略整合和財務收益兩種模式：

1、戰略整合型。戰略整合涉及到以下幾種類型：（1）產品獲得型，主要關注并購對象的產品與A藥業集團自身產品及戰略的匹配程度，通過收購實現產品鏈延伸和市戰略布局的提升。如A藥業集團前期投資的K藥業成功控制了乳酸菌素原料藥、乳酸菌素片產品線。（2）市場獲得型，可以使企業的產品快速進入競爭市場或新的市場領域，減少市場啟動時間，這是企業下一步選擇并購重組目標的重點。

2、財務收益型。財務收益型的投資，主要側重于資本收益和對未來資本退出的預期，這種投資有時候也可能轉化為戰略整合型。在并購重組以及后續整合過程中，要重點培育一兩家優質企業，為上市融資做準備，爭取用三至五年時間實現IPO，以確保企業不斷發展壯大的巨大資金需求。

（二）并購價格

如果并購方可以接收的最高價低于對方可以接受的最低價，即雙方不存在價值區間，在不考慮并購協同價值的前提下，則難以達成并購意向。

1、確定并購方可以接收的最高價格（現金流量折現法DCF）。對并購企業來說，其并購的目的在于獲取未來收益。首先，要估計并購方因收購行為而引起的稅后現金流量的增加量， 其由兩部分組成： 一是并購后產生的經濟效益， 從而產生了每年稅后凈現金流入量（企業最后的現金流應為凈利潤加折舊， 這里假設累計折舊全部用來重置磨損、過時的固定資產）； 二是并購后進行企業再造和技術改造需要增加的現金流出量。兩者之和就構成因兼并而引起的稅后現金流量的增加量，然后用凈現值法，計算出并購后企業的價值，這個價值就是收購企業可以接受的最高價格（未考慮并購產生的協同價值）。

將企業作為一個有機體， 企業價值 V 等于企業未來預期現金流量的現值之和， 其數學表達式為：

式中，V 為企業價值；為凈現值；為第t年的預期利潤； K 為資金成本。

假定一：B藥業從并購次年連續5年每年可實現凈現金流量300萬元（不含折舊，且扣除后續投入資金），從第6年開始凈現金流量按固定年復利5%增長；以A藥業集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經計算，收購B藥業可以接受的最高價格為8，004萬元。（提請注意：這是在上述實現300萬元，且年復利增長5%等一系列前提下計算所得，對以上假設還需進一步反復論證。反過來說，要想收回8，004萬元投資，就必須實現上述假設現金流和增長率。）

假定二：B藥業從并購次年連續N年每年可實現凈現金流量200萬元（不含折舊，且扣除后續投入資金）；以A藥業集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經計算，收購B藥業可以接受的最高價格為2，500萬元。

從假定二可以看出，凈現金流量的預估數額和固定年增長復利率的變化，對收購結果的影響極大，所以審慎的預估凈現金流量極其重要，事關并購成敗。

2、確定對方可以接受的最低價格

被收購企業現在的價值有兩種估計方法： 一種是假定被收購企業停業進行清算，變賣所有資產可能得到的價值；另一種是假定被收購企業不被收購，繼續經營下去，根據預期每年的凈現金流量計算出它的總現值。

根據有限資料，收購方可以暫按其凈資產作為其可以接受的最低收購價格（該凈資產還需權威中介機構評估確認，在實務操作中收購最低價有低于評估后凈資產的實例）。

3、并購價格區間

綜上所述，收購方并購B藥業的價格將在其凈資產至收購上限8，004 萬元之間。在兩者之間的任何價格，對雙方都有利，因而都有可能達成并購協議。但具體均衡價格為多少則取決雙方的討價還價和談判能力。

四、并購重組風險及應對

（一）并購風險

1、報表風險

事實上，來自目標企業的財務數據常常經過了粉飾加工，包括：通過采取不同的資源成本計量和收益價值計量方法以及相關信息的披露方式，制造會計信息的規則性失真；或者為避稅等目的直接采取違規的手法弄虛作假，人為地制造錯誤的會計信息。

2、稅收風險

大多數并購行為，并購前目標企業應盡未盡的納稅義務由并購后企業承繼，這無疑增加了合并后企業的稅收負擔。如果并購之前的公司存在應納但未納的稅款，在合并之后，由于承繼關系的存在，合并后的企業就會面臨承擔合并前企業納稅義務的風險。

3、市場風險

收購時要注意外銷市場的對接和延續，要調研國內銷售市場形勢，并確立新的銷售模式。

4、評估風險

在實際操作中，評估價值往往代表了被收購方的最低要價，而評估參數中不可避免的存在人為因素和主觀成分，所以在資產評估階段存在價值高估風險。為此，并購方要獨立聘請或共同聘請有資質的評估機構。

5、營運風險

并購企業與被并購企業的管理風格、水平和方式不同，收購以后，被并購企業原有的管理人員，技術人才由于擔心新環境是否能適應，是否能得到重用和信任產生悲觀情緒，對目標企業裁員，重新定編，很多職工要下崗，一些員工不理解產生抵觸情緒，如果整合不成功，公司管理和營銷有可能出現問題，導致并購失敗。

6、其他風險

除上述風險以外，在盡職調查中還要關注財產權屬風險、勞動責任風險、或有債務風險、訴訟風險。

（二）風險應對

首先，企業并購后的對口服務和后續管理是整合的關鍵，也是降低并購風險的有效手段。一是堅持百日對口服務。公司并購不僅僅是一項財務活動，只有并購后能對公司進行整合發展，在業務上取得成功，才是一項成功的并購。建議對并購企業開展百日對口服務，使A藥業集團的資源充分流向對口企業。幫助企業拓展市場、融資和管理，促進企業發展。二是內部整合提升效益。投資的企業經過快速發展難免出現發展瓶頸，針對這些企業通過內部整合、兼并，把優勢資源提煉出來裝到優勢業務平臺上，發展成為新的成長動力。三是發展才是硬道理。新收購企業發展過程中難免存在各種問題，這些問題解決的核心路徑只有一個，那就是“發展”。只有企業發展了，比收購前更好了，一切問題都可以迎刃而解。建議通過組織企業管理層開展戰略研討，結合產業環境的變化，挖掘企業潛力，發現企業未來成長路徑，保證企業健康發展。

其次，要重點培育投資團隊的運作能力和靈活的投資謀略。投資團隊的運作能力涉及發現、判斷、組織、溝通、計算、策劃和駕馭等綜合運作能力。其中尤其重點的是發現能力、策劃能力和駕馭能力。靈活的投資謀略是指針對不同類型的目標企業，由于存在某些階段性問題，比如財務方面的、資產方面的問題或者雙方預期有出入的，我們可以通過不同的階段性合作，有效規避風險，達成最終并購重組的目的。

最后，成功的投資主要還是緣于我們自身的把握。一是對行業的了解，要求投資團隊跟蹤學習國內醫藥行業領先者，并保持定期溝通。二是選擇的目標企業，要有一個優秀的能“贏”的企業家團隊，成功的企業家才能培育出成功的企業，并購重組就是為了實現優質資源和企業家的對接。第三就是投資后形成一致的戰略目標，要關注戰略上的一致，然后放手企業團隊把戰略貫徹到企業的整體經營思路中去。

五、結語

篇4

“我們是一家生產快速消費醫療產品的企業，單位每瓶輸液產品毛利率都很低，要靠規模制勝，必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個行業對管理水平的要求很高。”科倫藥業CFO馮偉在接受《首席財務官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。

主攻三大成本高地

科倫藥業憑借強大的成本控制能力在大輸液行業中長期保持高毛利，其市場占有率也逐年上升。2010年科倫藥業共生產28.5億瓶／袋，銷售26.5億瓶／袋，國內市場占有率約33％。“針對大輸液的行業特點，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環節、物流環節和生產環節，力爭把這三個環節毛巾里的水分擠干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。

成本高地1、銷售環節

資料顯示，科倫藥業在全國57個銷售片區向5800余家各級經銷商銷售科倫產品，雇傭了4000多名銷售人員；同時與2150家二級以上醫院長期保持穩定的業務關系，并與各級經銷商共同維護25000家二級以下的醫療終端機構。

每年科倫藥業通過各級經銷商將數億袋輸液產品銷售到全國各個角落。在這個過程中，科倫藥業只需通過銷售服務部100多名員工管理整個經銷體系，人力成本的運用非常精干。

由于57個銷售片區的經濟發展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異，科倫藥業則根據綜合因素選擇高、中、低端產品進行組合，以實現經濟有效地滿足當地的需求。當然根據不同的消費需求，科倫藥業對銷售指標、銷售品種的搭配、回款周期會進行綜合考慮。產品生產數量、經銷商的選擇、銷售價格、銷售數量、售后服務均由銷售服務部統一管理。此外銷售服務部還肩負一個重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產品是否銷售到終端機構。這部分工作主要由部門的執行總經理負責，也叫大區經理。“他們長年在外出差，走訪客戶，對產品銷售進行追蹤跟進，了解經銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優化的先決條件。

因此，科倫藥業得以有效地掌握經銷商庫存量、資金量、補貨速度、服務質量等詳細情況，降低了風險。

同時科倫藥業還通過建立PⅣAS(靜脈藥物配置中心)，嚴格按照無菌操作配置藥液，避免在傳統的配液過程中出現污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品，又為醫院提供了增值服務，同時也幫助經銷商保持穩定的銷量。目前科倫藥業已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。

成本高地2、物流環節

對于生產基地遍布全國、銷售網絡交錯密集的科倫藥業，必須想盡辦法優化占營業收入比例超過5％的物流成本。

物流成本在科倫藥業內部由物流監管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監管部的主要工作為，采集每個企業物流成本的變化情況，結合市場分析原因，同時找出最大化節約物流成本的方法。

科倫藥業輸液產品到達終端分為一次運輸、二次運輸兩個環節。一次運輸由科倫藥業承擔運費，將產品運到客戶指定地點，如倉庫。二次運輸則由經銷商負責從倉庫運送到醫院和下屬縣城。為節省成本，科倫藥業的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講，產品運輸到目的地，有多種選擇，科倫藥業則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明，“火車一次運輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨，我們不僅承擔運費，還提供一定的倉儲補貼費。同時考慮到經銷商的二次運費，公司也會對產品價格相應調低。”

相反由于市場競爭或者沒有倉庫，經銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業內部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件，對方只要500件，但運費是一樣的。我們還通過產品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來，物流成本的優化是個長期而瑣碎的系統性工作，需要持之以恒。

成本高地3、生產環節

對于科倫藥業而言，分部在全國各地的生產基地只是成本中心，在保證質量安全的前提下進行滿負荷生產，保證銷售供應。

科倫藥業是一個典型的以銷售為導向的企業，這是充分競爭行業的一大特點。因此科倫藥業每年都會根據生產企業現有產能和新增產品制定銷售目標。然后得出每個生產企業的產品結構，銷售的月計劃、生產計劃、采購計劃以及資金安排。

馮偉表示，根據采購、水電氣、人工成本，財務部會做付款資金計劃，測算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細，直接告訴每個生產線生產哪些產品，什么時候生產。采購部也會提前安排庫存，通知供應商。整個體系聯動要非常靈活，反應迅速，目的在于最大限度減少庫存和占用資金。

科倫藥業內部有一個口號“庫存是萬惡之源”，因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉必須有一定的庫存外，其他產品必須盡快銷售出去。

在生產線員工管理方面，科倫更是發揮精益質量管理法精髓。首先，科倫藥業核定了不同包裝形式輸液產品的成本，即水電氣加人工。對員工的考核主要從產能、能耗、人均利潤貢獻水平三方面進行，所有指標考核均與員工的工資掛鉤。產量高、能耗少、工資就越高，這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴格的管理給員工帶來了實實在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實現了勞動效率最大化。

試水雙引擎格局

2011年3月28日，科倫藥業決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產基地，一期產品硫氰酸紅霉素預計最先將于2013年實現部分產能，發揮規模優勢集中生產幾種抗生素中間體，以此來完善抗生素產業鏈。

之所以選址伊犁，是考慮到當地充足且相對廉價的糧食、煤炭、水等資源供應優勢，能夠實現全產業鏈的低成本優勢。科倫藥業預計新疆項目全部生產后可實現年銷售收入68億元，凈利潤14.84億元，

馮偉表示，新疆項目一年要消耗大量糧食、標準煤、水，資源就地轉化出的產品近萬噸。如果選擇其他地方，僅物流成本一項就把原料成本的優勢抵消了。充足價廉的資源供應，使科倫贏得了產業鏈上的初始成本優勢。中間環節利用先進的工藝和生產線，過濾技術、發酵技術、環保措施等方面又擁有了后發優勢。銷售環節則可利用大輸液原有的分銷網絡體系，最終實現產業鏈各環節整合的成本優勢。

事實上，早在四年前科倫藥業就開始籌建新疆項目，欲將之打造成與大輸液產業等強格局的第二產業。科倫藥業在2007年準備上市募集資金時就曾

有過動議，他們發現，大輸液作為中國醫藥工業五大制劑之一，市場需求量大，銷量穩定，成為我國發展最快速的制劑細分行業。但市場容量最多每年消化100多億瓶，行業規模幾乎已觸到“天花板”。

盡管科倫藥業近年來不斷通過產品創新和調整產品結構提高收入和利潤，但終非長久之計。上半年，科倫藥業進一步提高軟塑化產品在輸液產品中的比例，特別是自主創新研發的可立袋輸液產品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產量同比下降20.23％至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產品同比增45.71％至0.4億瓶。

馮偉表示，產品軟塑化是未來市場的發展趨勢，產品毛利率高。但即使促進包裝更新升級，提高附加值，市場還是有限。而科倫藥業則希望在未來的5～10年肉發展成全球中等發達醫藥企業。因此公司希望選擇抗生素領域與大輸液形成雙引擎格局。

目前，科倫藥業的非大輸液產品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網絡優勢以及市場的影響力。

快速并購，快速整合

并購從來都是醫藥行業快速成長的捷徑，大輸液行業也不例外。

資料顯示，科倫藥業在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產基地和經銷商形成的巨大網絡，各種產品也通過這個網絡銷售到全國各地。在這并購的13家公司中，當年盈利在，100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業總收入的45％。

實踐證明，科倫藥業在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下，大輸液領域的另一龍頭――雙鶴藥業卻在過去lO年中屢屢在收購上折戟，后來不得不通過一系列的資產剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉形態進而重回增長通道。

馮偉表示，并購是否成功關鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執行層，怎么對待并購企業，文化的融合等。

今年年初，科倫藥業用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林夫華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產企業。科倫藥業收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40％。然后再告訴員工如何進一步提高收入，如何提高勞動效率。“當然管理制度也很嚴格，執行這些制度不僅僅能提高收入，技術、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補充道。

收購后的業務重組、后續管理都必須跟緊節奏。按照過去科倫藥業并購重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經理組成核心領導團隊，同時外派生產、設備、質量、后勤、財務這幾方面的人組成核心團隊。首先，對原先的團隊進行綜合評估，判斷是否符合要求，能否勝任相關崗位。如果留下的人大部分是原來的人，科倫藥業則會派一個“教導團”去支援，手把手按照科倫藥業的管理制度和方法進行教導。少則果三月多則半年，只有企業的新領導團隊達到要求，教導團才能回撤。如果輔導效果好還有獎金，這樣達到了快速復制的功能。同時公司還鼓勵現有企業培養后備干部，如果推薦的一個總經理級別的干部，經過一年實踐檢驗證明確實能勝任，將對原來的團隊進行獎勵。不同級別獎勵不一樣，這叫“人才貢獻獎”。

馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購了五家企業，目前運行效果良好。

IPO一波三折

2010年6月3日，科倫藥業成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達30多億元。

與主業發展得順風順水不同的是，科倫藥業的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創業板融資。當時科倫藥業財務核算比較薄弱，所以希望引進外部人才進行改制，馮偉就是這個時候加入的科倫藥業的。在籌備上市的過程中，科倫藥業上市的進程因“非典”延遲，并在2005年通過有關部門聆訊。但香港市場交易不活躍，估值很低，科倫藥業遂主動放棄了上市。

不久之后，在一個偶然的機會，科倫藥業認識了一家美國上市公司，遂希望通過海外渠道進行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實際申報，最終雙方簽訂協議后未獲有關部門批準。

在經過兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業還是決定回歸A股市場。2008年3月，科倫藥業啟動了A股上市計劃，開始股權改革，并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。

雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元，但馮偉卻認為“很值得”。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機構的咨詢建議，使得科倫藥業財務整體水平有了很大提高，財務團隊取得了長足的進步。

夠勵志，夠精彩

說來也許難以置信，現已是300億元市值醫藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是――鍋爐工。可以說，馮偉的CFO職場生涯絕對是同行申難得一見的精彩勵志故事。

1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調枯燥的工作期間馮偉報考電大學習審計和會計，1992年通過競聘贏得了擔任出納的機會，自此職業道路進入了另一個發展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉換的一個過程，馮偉在電大學到的審計知識有了用武之地，并迅速成為業務骨干。之后公司開始改制準備上市，但由于外資化妝品企業加入國內競爭，這家公司的利潤日益下滑，最終與上市失之交臂。

一個偶然的機會，馮偉作為外援幫助科倫藥業提升財務管理水平，意外發現這家民營企業的綜合管理基礎非常到位。

“當時為了盤點，我站在紙箱上面點數。馬上就有人來指著我把我罵了一頓，說紙箱不讓踩。基層員工都能不管不顧你的職位和權力，對工作這么有責任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當時的那次震撼。