導語：如何才能寫好一篇人力資源管理理論基礎，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：戰略性；人力資源管理；理論基礎；人力資本

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

企業在一定的發展階段采用戰略性人力資源管理模式，可以有效提高企業內部水平的核心競爭力，進而帶動市場經濟體制的快速發展。在激烈的競爭環境下，各個企業要不斷挖掘可塑性資源進行戰略部署，奪得行業領域最終的贏家。人力資源的可塑性價值遠遠超乎既定的規劃范圍，它可以無限制擴大其自身的功能作用，也可能由于戰略實施過程的失敗導致企業破產等嚴重后果。想要提高企業的發展實力，必須狠抓內部工作人員的整體業務水平。面對人力資源內部的不良發展現象，及時進行發展戰略計劃部署，進而對未來企業的工作質量和效益收入都帶來一定的推動作用。

一、施行戰略性人力資源管理的必要性

（一）提高企業內部核心發展的內在要求

企業內部的人力資源戰略模式的建立，可以有效迎合企業實際發展水平下技術人才的需求。每個企業的管理制度都遵循著以人為本的工作理念，進行規章制度的制定和實施。工作人員是企業管理的直接承接對象，為員工提供良好的工作環境和發展空間，可以讓工作人員在自己的工作崗位上充分實現自己的專業優勢，為企業帶來創新元素的同時提升自我的存在價值。只有讓員工在自我崗位上最大限度的發揮才能，把工作作為重中之重，真正的為實現公司利益專研探索效益收入點。個人的力量是渺小的，但是整個企業團隊的力量是巨大的。人力資源管理是以企業整體員工團隊為核心，提高整體的團隊凝聚力。只有公司制度中不存在內部人員兩極分化，各個部門具備良好的交流互動，企業才會在成為一個完整的競爭整體向前發展。

（二）有助于提高員工的整體素質

戰略性人力資源管理的理念，主要注重改變企業內部人員的工作狀態和管理模式。工作人員的工作價值直接體現在企業的效益收入上，進而成為企業生存發展的必要規劃資源。員工的職業道德水平和業務工作能力的好壞，直接影響其所在各部門的工作質量。在企業管理中，管理者與被管理者的崗位職責能否正常互動，就要看管理機制下工作人員合作的向心力是否一致。企業的人力資源管理不僅設計到工作范疇，還涉及到人員自身綜合素質的全面提高。只有真正意義上解決矛盾個體，才能實現事物的整體發展規律。

二、戰略性人力資源管理及理論基礎的論述

（一）理論基礎與戰略性人力資源管理的內在聯系

人力資源管理戰略開展過程中，科學的理論指導是其可以順利進行的必要前提條件。理論指導內容在企業內部的設計方面很廣泛，針對于每項管理制度都有相應的戰略理論作參考標準。總體上說，基礎理論概念觀點直接牽動企業人力資源管理工作的績效，進而制約企業的核心運營機制向前發展。好的理論基礎概論可以成就一個向上的奮斗團隊，各個部門的理論依據之間形成良好的互動，會計管理理論、財務管理理論、人員崗位分工管理理論等結合。對待員工綜合素質發展對策中的側面激勵理論、績效獎懲理論、管理制度理論等之間的必然聯系，要根據員工的工作狀態及時進行策略實施，進而保障員工的工作價值在最大限度上充分發揮。

（二）戰略性人力資源管理的理論功能

首先，戰略性人力資源管理的基礎理論便是對員工在工作態度上的激勵方法，更是每個企業在戰略性人力資源管理模式中的重要組成部分。資源管理模式下企業人員管理的戰略理論依據，對人員調動和職責分配問題上給予了很大的參考價值。除此之外，在企業內部運營機制中，會計管理工作極具重要性。對于會計人力資源的管理工作，必須有一個科學可行的措施理論作指導。這就要求會計理論的存在，為會計工作質量的保管起到基礎保障性作用。理論是管理模式下的觀念雛形，為企業人力資源的管理提供技術支撐。財務人力資源管理工作在企業發展中也扮演著重要角色，由于財務管理政策的制定和開展工作自身特點的因素影響，財務管理對于理論基礎的依賴性較強。這就要求基礎理論在財務人力資源管理方面，備份詳盡的資料數據對理論內容加以論證。從而促進企業內部幾大核心人力資源管理領域的工作順利開展。

三、戰略性人力資源管理工作的未來發展趨勢

戰略性人力資源管理是經濟制度下，人力資源宏觀調控的重要內容之一。對未來企業的發展戰略目標制定和工作質量提供基礎保障，在理論基礎的有效支撐下促進企業內容管理工作的平穩運行。不斷完善人力資源管理信息系統，跟進網絡時代的發展趨勢。建立完善的人力資源數據統計庫。對企業人力資源的流動情況和工作質量定期做記錄，方便針對數據整合信息及時作出戰略調整。先進的技術設備是企業生產運營中的重要組成部分，先進的技術設備需要先進的技術人才執行實踐操作，這就要求人力資源管理工作要注重對工作人員實踐操作能力的學習培訓。

綜上所述，通過對戰略性人力資源管理工作開展必要性的論述，對理論基礎內容進行了簡要闡述。理論基礎作為人力資源管理工作的重要參考依據，在戰略實施上提供相關知識價值上的理論指導。促進戰略性人力資源管理工作的有效開展，提高企業內部人員的綜合素質。企業人力資源的整體質量有效提高，才能推動企業核心競爭力的加強。現代經濟背景下，各個企業都應注重理論與實踐相結合的工作理念，并付諸于實踐中去。在戰略性人力資源管理模式中，注重理論基礎與方法策略的有效結合，開展人力管理工作。對戰略措施進行必要的宏觀調控，促進戰略工作質量的有效提高。

參考文獻：

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[2]劉慶瑞，劉景江，周趙丹.21世紀的戰略性人力資源管理[J].科學學研報，2002（1）.

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「論文摘要〕人力資源管理教學要強調親驗性。同時，人力資源管理教學需要中國文化背景。在文獻研究的基礎上，探討了人力資源管理案例教學的原則。并且對人力資源管理案例教學內容進行設計。

人力資源管理是一門實踐性很強的學科，學習它是為了應用它，以解決我國企業面臨的實際問題.現代人力資源管理教育工作的產出是培養出具有創新精神和實踐能力的高素質人才，使其在實踐中能夠運用人力資源規劃、甄選、培訓開發、薪酬、激勵體系，來招聘、保留和培養高質量的人才。因此，我們有必要了解和掌握它的教學方法。對于“人力資源管理”這樣操作性和應用性都極強的課程來說，必須從以“教師為中心”轉變到以“學生為中心”，樹立教學為學生服務的理念，必須重視采用體驗式的教學方法。同時，在教學中要充分考慮中國的具體實際情況，探索具有東方特色的人力資源管理的體驗式的教學方法。

一、人力資源管理教學需要東方背景

水教授認為:“現代管理學是東西方各國人民生產實踐、摸索總結與不斷相互學習的共同結晶，一國的管理教育也應該是立足于本國管理實踐與管理文化，不斷學習借鑒外部成果的教育體系。”他也指出:“要研究東方人力資源管理思想在中國企業的實際運用，增強東方人力資源管理理論的可行性，一方面要進一步豐富東方人力資源理案例的研究，尤其要結合中國改革開放多年的實踐，在融合東方人力資源管理與西方人力資源管理理論的基礎上探索用于中國經濟發展需要的人力資源管理規律;另一方面重視東方文化背景下人力資源理的研究。在充分肯定定性研究價值的基上，在適當領域借鑒西方有意義的定量研究。”

二、案例教學法在人力資源管理課程中的運用

案例教學法與傳統的課堂講授方法具有顯著的不同。首先是自主性:案例教學法將課堂講授中教師與學生的角色進行轉換，學生成為主角，教師則成為導演或教練，給學生足夠的空間展示自己的才能，自覺地學習。其次是親驗性:通過案例使學生感受到真實、具體的現實問題，以情景模擬的方式使學生們身臨其境，并且運用所學的知識獨立地觀察、思考、分析問題。第三是交往性:在案例分析過程中，學生們可以互相交流看法，互相啟發，開拓思路，有助于相互溝通。第四是實踐性:案例教學的核心在于通過案例分析培養學生形成獨特而有效的思維模式和解決問題的方法，使學生解決問題的能力得到鍛煉，因而強化能力培養、提高學生素質是案例教學法的一大特色。

三、案例教學設計設計原則

在人力資源教學活動中，所選用案例根據用途可以分為課題引入案例、理論解釋性案例、分析討論案例。其中課題引入案例可以多選用帶有中國古代文化傳統特色的案例，體現教學內容的東方文化特色;理論解釋性案例選用帶有鮮明時代特色的中國本土企業的案例，同時兼顧外國企業的典型案例;分析討論案例選取適合分組討論或者獨立完成的案例，這些案例中矛盾沖突明顯且具有代表性。

四、案例教學內容設計

體驗式教學內容設計，最主要的就是教學案例的選擇。本文研究中將案例分為三大類，課題導入案例、管理理論的解釋案例、課后學生的案例分析作業。這些案例要覆蓋人力資源管理的各個環節。具體所選案例見表所示。

從表中看出案例的選擇有如下特點，首先引入案例均選擇具有中國文化特色的相關案例內容，這些多是一些歷史典故或故事，在教學活動中不占用大量時間，在起到引入課題的作用時體現出濃厚的中國文化特色。管理理論的解釋案例選擇應該緊扣教學內容，能夠對相關理論起到解釋與示范作用。課后案例分析作業應該留給學生足夠的討論空間，讓學生思考時有一個思辨的過程，同時還要能夠復習課程所學內容。無論是解釋案例還是案例分析作業都主要以國內企業的案例或國內社會與經濟現象作為研究對象。

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    關鍵詞:人力資源管理外包 理論基礎 動因

    人力資源管理外包就是指 企業 為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。

    交易成本理論

    考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源 經濟 理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。

    科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸 法律 規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。

    威廉姆森(Williamson )對交易費用的決定因素進行了分析和 總結 ,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的 影響 是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的 研究 中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。

    不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T. C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。

    交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。

    資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(Monteverde and Teece, 1982)由外部供應商來解決。

    根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot, 1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。

    人力資源管理外包動因

    在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapid growth or decline)、全球化(globalization)、競爭增加(increased competition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并 發展 策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategic business partner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。

    (一)內部視角的分析

    1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著 現代 管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

    2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。

    3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。

    4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行 規律 而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。 5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助 企業 建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給 社會 上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。

    (二)外部視角的 分析

    1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在 目前 我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。

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1.理論基礎。理論創新是實踐創新的基礎，目前很多的社會學科都為現代企業人力資源管理提供了寶貴的理論支持，其中較有影響的理論基礎是現代管理科學理論的發展、人本主義的回歸以及戰略人力資源的管理等，本文也主要論述以上三種較為核心的人力資源管理創新理論。第一，現代管理理論，它的主要特征有：首先，從原來重視對企業物質的管理轉變為對人力資源的開發和利用的研究；從重視企業內部的運行管理轉變為對企業外部顧客與市場的調研。其次，隨著企業運行管理的復雜化，與之相適應的企業人力資源管理從傳統的檔案管理轉變為信息化的管理方式。最后，任何一種人力資源管理模式都必須根據不同的企業進行再創造，沒有一套完美的管理模式，企業必須創造性地形成自身的管理特點。第二，隨著經濟的發展和科技的進步，很多企業逐漸認識到“人”對企業發展的重要性，“以人為本”的管理方式成為目前很多企業在嘗試的管理方式。“以人文本”的人力資源管理理論主要包括以下幾個內容：首先，人是企業的主體。人的發展會影響到整個社會組織和社會形態的結構，也會影響到對自然界的開發和利用，對于企業也同樣適用，人可以影響到整個企業的發展狀況。其次，人才是第一生產力，是第一資源。人類社會發展歷史中，人力、物力、財力和信息資源是不可缺少的，其中人力是四大資源中唯一具有意識、情感、創造力的資源，它比其它任何資源的價值要大。最后，人力是最寶貴的資本。對人力的投資越高，其回報和積累就越大、越豐厚，人力這種資本是唯一可以進行開發并轉化為物質與精神合為一體的資本，是一種巨大的無形資產。第三，戰略人力資源管理理論，是將企業人力資源與企業的戰略發展目標相結合，最大限度地調動企業員工的積極性與創造性。戰略人力資源管理理論是人力資源管理的創新，它是的優勢和核心在于對人力資源的開發與管理，從而實現企業的戰略目標，它具有以下幾個方面的特點：首先，具有關鍵性的特點。在新經濟時代，人力已經成為一個企業最關鍵的競爭因素，企業的管理者應該從企業未來的戰略目標出發，研究人力資源在未來的開發和培養。其次，具有開發性的特點。新經濟時代，戰略人力資源管理的目標是將人作為一切管理的核心，通過對人的投資和開發來挖掘人的潛力，最終發揮團隊的力量。最后，具有競爭性的特點。戰略人力資源的管理將重點放在了企業的可持續發展上，通過招聘與企業戰略發展像匹配的人才來提高企業的市場競爭力。

2.實踐創新的主要內容。人力資源管理創新的理論基礎為新經濟時代人力資源管理的實踐創新提供了方向。近幾年國內外的很多企業在嘗試著對人力資源的管理方式進行改變和創新，尤其在員工培訓、績效評估等兩個方面進行了深入的探索。第一，績效評估。新經濟時代，企業面臨著巨大的挑戰和壓力，成功的管理是企業持續發展的條件，而傳統的績效評估體系在新經濟時代顯示出了它的弊端，構建一種新的績效評估系統迫在眉睫。平衡計分的績效評估系統是從企業的戰略目標以及競爭需要出發，分別對財務測評指標、內部程序、顧客滿意度以及企業創新與學習能力四個方面進行了有效的平衡，從而完善對人力資源績效的考核與評估體系。第二，員工培訓。首先是培訓觀念的創新，我國很多企業領導對員工的培訓不重視，缺乏投資，沒有專門的培訓人員和培訓機構，所以，企業的領導首先要在員工培訓的觀念上進行創新，將培訓當作一項投資。其次，被培訓的員工應該從被動變為積極主動。培訓就意味著學習一項新的技能，是按照一定的規則和指示來行事，我國很多員工將培訓視作一種被動的“完任務”的過程，要扭轉這種被動培訓的局面，就要積極地效仿外企在員工培訓方面的經驗。最后，培訓的方式應該從理論到實踐進行創新。以惠普公司的員工培訓為例，他們為了提高培訓的效果，在培訓前為員工準備好角色扮演的劇本，進行模擬顧客與銷售人員之間的互動，用演練的方式將所有的培訓知識貫穿于其中，可以說實踐是企業最有效的培訓方式。

二、新經濟時代增強企業人力資源管理創新的策略

首先，堅持人本化的管理理念。新經濟時代需要的是全新的思維和理念，創新是新時期企業生存與發展的必要條件，但是企業的創新來自于企業具有高素質的創新人才。人本化的管理理念就是將人作為企業最重要的管理資源，以人為中心，充分開發人力資源的創新精神，使企業和員工同時達到創新發展的目標。

其次，構建創新型的企業文化。企業的發展最終要靠企業文化來推動，而人才觀應該是一個企業最為核心的文化，也是企業管理的中心。伴隨著經濟的發展和科技的進步，很多青年才俊思想活躍、技術精湛，對工作崗位的要求越來越高，導致一些佼佼者流動性很大，因此，企業必須構建創新型的企業文化——人才觀來吸引這些佼佼者。

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一、新公共管理

自產生于英國后,新公共管理理論得到了深入的發展,其主要觀點就是在公共部門管理中引入工商企業人力資源管理模式,使得公共部門長期固有模式能夠在運用工商部門有效競爭機制和靈活管理模式中得到突破,進而全面整治公共部門的官僚作風。在公共部門引入公共管理時,因為公共部門的制度化人力資源管理不同于企業的市場人力資源管理,一些問題在實踐過程中逐漸顯現出來。公共管理部門人力資源管理的弊端雖然在新公共管理的發展中沒有被完全革除,但是相應的解決措施和建議也被不斷地推出,有效的加快了公共部門人力資源管理改革步伐。其中私人管理理論、委托理論、交易成本理論、公共選擇理論等是公共管理的理論基礎,這就要求引入時充分結合公共部門現有的管理理論基礎和制度,保證人力資源管理改革的科學性。

二、公共部門

公共部門是建立在公共權力基礎之上,為了實現特定社會生產管理要求通過管理社會公共事物,發揮公共管理職能部門的形式。公共事物管理部門、事業單位、政府管理部門是當前我國社會公共部門的主要形式,其中為了滿足社會愿望和意志,利用多種形式組織統一管理公共事物,進而實現社會公民權力和保障民眾利益是公共部門的功能。傳統的公共部門人力資源管理形式僵化、受限諸多,整體人力資源管理水平不高,通過在公共部門人力資源管理中引入新公共管理對于公共部門人力資源管理效率和成效意義重大,進而推動公共部門充分發揮應有的職能。

三、新視角下公共部門的人力資源管理

公共部門在開展人力資源管理活動時,主要通過借鑒工商企業人力資源管理的方式進入新公共管理。運用科學的新公共部門管理體制提升人力資源管理成效,讓公共管理部門在人力資源的擴大化管理中獲得新的生命力,通過科學考核制度的構建提升人力資源管理工作效率,最終提升公共管理部門人員的管理水平。

1.完善管理體制。

通常來說新理念是變革公共部門的人力資源管理模式的主要途徑,通過在公共部門的人力資源管理活動中拓展公共部門的責任、強化公共部門的工作要求,建立和創新公共部門的新管理理念。公共部門工作不僅要服從于上級要求,還應當有效的服務于社會,具體工作中工作人員還應當對自身能力和社會實際進行充分考量,進而提升工作效率和成效。激發工作人員工作積極性、提升他們的保障補助、職稱、待遇、工資是公共部門人力資源管理創新的主要目標,只有在工作人員自身獲得保障的情況下才能夠迅速轉變人力資源管理活動。

2.實現人力資源擴大化。

評定、考核是傳統公共部門人力資源管理工作實現的主要方式,這種情況下新人力資源的引入受到了限制,在參考工商企業人力資源管理模式的基礎上,公共部門應利用競爭、培訓、市場等方式擴大化人力資源。在擴充人力資源時,應當運用多樣化的人力資源選聘方式選擇優秀人才。在人力資源的保障環節中,應當采用專業素養和專業培訓的方式推動員工隊伍的穩定發展。在人力資源日常工作中應當充分運用健全的考核競爭機制,增大提升人力資源工作效率,讓人力資源管理在高校工作中獲得提升。應當在具體的公共部門管理、培訓活動中貫徹社會發展要求和政府主要職能,在綜合考慮公共管理制度的基礎上,實現人力資源的擴展進而推動人力資源有效管理的實現。

3.完善考核制度。

工商部門公職考核制度是公共部門構建新考核制度的基礎,考核公共部門職工的結果是評價管理能力和衡量工作效率的重要依據。其中社會、政治、道德、業績、全面性等內容都應當囊括進考核內容中,并且應當選用公開選擇、民意投票等公開透明的考核方式。在考核對象方位方面,應當將上級領導、普通員工等全體職工都納入到考核范圍,這種情況下能夠提升公共部門職責的實現水平,充分發揮政府的管理作用。

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目前，世界各國差不多都有自己的人力資源開發與管理模式，但比較典型的人力資源開發與管理模式，主要是美國模式和日本模式。

一、美國人力資源管理模式

與市場經濟高度發達相適應，美國的人才市場也非常發達和完備，市場機制在人力資源配置中發揮著重要的基礎性作用，在人力資源配置、運作等方面都體現出高度的市場化特征，企業對人力資源的需求完全可以通過人才市場得到滿足。同時美國人力資源的開發與管理體現出高度的制度化、規范化特征，對個人素質和技術要求、工作職責、個人分工、權利以及發生問題的處理等都有具體的規章制度。在美國，人才服務必須嚴格按照聯邦和各州的法律運作。美國涉及人才流動和職業介紹的法律法規比較健全，如《憲法》、《勞工法》、《雇員工作法》、《安全法》、《反種族歧視法》、《失業保護法》、《稅法》等等。凡從事職業介紹及人才流動，都必須依法進行。美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分。美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。

雖然美國企業人力資源管理存在著很多的優點，但是也存在著一些缺陷，主要表現為：過分強調能力主義、強調競爭，在某種程度上會強化員工以自我為中心的思想，影響員工之間的互相幫助和支持，使企業內部很難形成和諧的人際關系。由于采用短期雇傭制，容易使員工產生短期行為。員工流動性大，企業職工隊伍穩定性相對較差，員工對企業的忠誠度較低，對企業的長期發展不利。強調人力資源管理的剛性，忽視人力資源的柔性管理等。

二、建設和諧人力資源開發與管理模式的主要對策建議——基于和諧管理理論的思考

由國外典型人力資源開發與管理模式可以看出，建設人力資源開發與管理模式必須依據當地經濟社會發展狀況、社會文化背景來進行，這與和諧管理理論的管理思路是十分吻合的。根據和諧管理理論的框架，建設和諧人力資源模式主要應當從制度和文化兩方面入手，一方面要建立健全人力資源管理的制度體系，另一方面要加快有地方特色的文化建設，增強人力資源的歸屬感與自我發展的信念。

1.和諧管理理論的基本框架

和諧理論的研究對象是有可持續發展特性的組織，理論基礎是任何系統之間及系統內部的各要素都是相關的，且存在一種系統目的意義下的和諧機制。根據前面所敘述的和諧管理理論的理論框架可以看出和諧管理理論實際上是注重創造組織內外的和諧環境，以取得最佳管理效益的理論。

和諧管理的基本思路是：基于問題導向的“優化設計”與“人的能動作用”則互動耦合機制。這個機制就是管理哲學中“建構”與“演化”兩類傾向的實現機理。并從人們對復雜管理問題的求解方法和管理哲學的“建構”與“演化”兩個角度分析了則機制的可行性，因而提出了和諧主題、和則、諧則等核心概念。和諧管理采用了“問題導向”的分析思路，引入了“和諧主題”概念，其定義是：“組織在特定的發展時期和情境下，為實現組織長期目標所要解決的核心問題或要完成的核心任務。”和諧管理理論將“優化設計”對應于“諧”，而將“人的能動作用”對應于“和”。其中“諧則”定義為有關“優化設計”的機理、規律或者主張；“和則”定義為有關“人的能動作用”的機理、規律或者主張。“優化設計”與“人的能動作用”對應的工具和方法分別稱為“諧則工具庫”與“和則工具庫”。和諧耦合定義為和則、諧則圍繞和諧主題在不同層次間的關聯互動，和諧耦合是在和諧主題下對和則、諧則關系的調解。

和諧理論的理論框架如果作用于人力資源，就是要做到“以法治人”與“以德治人”相結合，建立法律法規、市場機制與文化管理相結合的人力資源管理模式。

2.建設和諧人力資源開發與管理模式的路徑分析

(1)更新理念，正確對待人力資源開發與管理

應當將人力資源上升到戰略高度，將人力資源的管理納入到經濟發展的總體規劃中去，真正將人力資源作為資源來使用。樹立人才理念，實施文化管理。文化管理是一種新興的人力資源管理理念，是對現代人力資源科學管理模式的一大超越。文化管理是指從影響人內心狀態出發最大程度地開發人的潛能，具有以人為本的特點，采用自主管理模式，對人的影響深刻而持久，是一種高激勵的人力資源管理模式等特點。人才理念就是人才不是被動地適應工作或崗位的需求，應當使人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。同時，要樹立“人人是人才”的觀念。人力資源有著區別于自然資源的特點，這些特點決定了在人力資源的開發與管理中不可能建立完全量化的指標去衡量人力資源的效益。所以在制度與環境的共同作用下，每一個人都可以充分發揮其作用。作為政府部門和管理者，不能簡單地將人力資源分為無用、有用、適用，而是應當根據經濟發展的要求，將每一個人安排到合適的崗位上，真正做到人盡其才。

(2)創造和諧文化環境，實現人力資源與環境的和諧

人力資源管理的因素不僅包括管理者和被管理者，還包括環境因素，或者說人力資源管理要充分考慮具體環境和環境變化因素的影響。環境因素主要包括制度環境與文化環境。與制度環境相比，文化環境是一種軟環境，建立起來需要一個長期的過程，并且受歷史因素的制約。文化是現代經濟、社會發展的核心要素，也是充分發揮人力資源作用的關鍵環節。我國歷史悠久，有著豐厚的文化積淀。應該在繼承優秀文化傳統的同時，著力解決好傳統文化因素制約人力資源作用發揮的障礙，建設與當前經濟、社會發展相適應的新文化。文化環境建設的取向是，以優秀的傳統文化為基礎，以發展市場經濟為導向，采取教育與自我教育的方式，倡導和培養全體人民規則意識、誠信意識、開放意識、危機意識和創新意識，形成求發展、與時俱進的社會風氣，建設促進人力資源培養和作用發揮的新文化。

(3)堅持合理開發與有效利用相結合，使不同層次人力資源和諧共容

我國人口眾多，從人力資源發展的現狀來看，其基本特點是總量相對充裕，但質量不高，利用效率低下。在這樣的形勢下，我國人力發展戰略從總體上顯然應當遵循一種以有效利用為重點、堅持合理開發與有效利用并舉的發展思路，無論偏重于哪一方面都不利于人力資源的持續發展。

所謂有效利用是指通過深化人事制度等人力資源體制改革，制定相關政策，促使現有的人力資源作用得到充分發揮，改變目前人力資源利用率低的現狀。所謂合理開發是指要通過教育、合理流動、科學配置等途徑提高人力資源的質量。二者并舉則是指從近期看，要提高現有人力資源的利用效率；從長期看，要充分重視人力資源的開發，在保證效率的前提下遵循經濟發展的客觀規律，根據經濟發展的動態合理開發人力資源，實現人力資源的可持續發展。

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關鍵詞：知識管理；戰略人力資源管理；組織績效；能力；動機

一、研究背景

當今世界，市場競爭日趨激烈、組織員工的流動性越來越強，環境的不確定性以及全球化使得組織對于人力資源的選擇、培育、使用和保留提出更高的要求。因此企業在市場中的競爭，其本質是人力資源的競爭，是企業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。人力資源管理作為提升組織績效和增強組織核心競爭力的一項重要管理實踐，已被國內外許多管理實踐者和理論研究者認同。正如我們所知，戰略管理更多的關注組織績效，而戰略人力資源管理作為研究企業價值的新視角，它對于組織績效的影響是復雜的。組織績效的提升作為當前研究領域的熱點，具有研究意義。

二、知識管理與戰略人力資源管理

1.知識管理隨著知識經濟時代的到來，組織越來越看重知識管理（KnowledgeManagement，KM）。美國生產力與質量研究中心（APQC）認為：“知識管理是指為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程。”認為知識管理的高低取決于企業是否廣泛地分享與運用信息，也就是說將正確的信息傳送給需要它的人，好讓他們迅速地就這種信息采取行動。知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的積累個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。也就是說，知識管理的根本目的是在組織內部通過知識管理平臺促進知識共享，鼓勵知識創新，實現知識增值，從而提高企業競爭力。2.戰略人力資源管理根據近年來管理領域學者的研究，認為人力資源管理應該是一種以知識為基礎的人力資源管理，也就是說組織在管理運作中，對于企業的知識資源尤其是隱性知識資源，應積極去的、開發、利用和保持，其根本目標就是實現企業知識創新。劉邦成等人認為戰略人力資源管理實踐通過營造有利于知識管理的組織氛圍，從而提升組織的知識管理能力，并最終提升組織的創新能力。我們認為戰略人力資源管理實踐對于組織創新能力的提高是有顯著貢獻的。3.知識管理與戰略人力資源管理的聯結點知識管理研究領域中，十分重視人力資源管理。這是因為知識管理與人力資源管理盡管兩者的側重點有所不同，但他們是有內在聯系的：首先，是能力培養方面。人力資源管理所要達到的目標是希望組織內人員將個人目標與組織目標相匹配，調動員工的工作積極性、提高員工工作能力，人盡其力，充分發揮員工的聰明才智以達到組織目標；而知識管理更看重組織內員工的知識共享，培養員工的知識創新能力，將企業團隊的知識資源予以整合，通過開發創新提高企業整體的創新能力，更加深入地挖掘對企業長遠發展有力的“智慧潛能”。從理論上講，人力資源管理實踐對于組織創新能力產生積極影響。戰略人力資源管理與知識管理的研究是有密切關系的，換言之，知識的獲取、管理、創造等行為與人力資源管理實踐緊密相關。

三、戰略人力資源管理與組織績效

1.組織績效組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及盈利情況。組織績效的實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。2.基于不同的理論基礎，SHRM對組織績效的影響戰略人力資源管理的不同理論基礎，決定了其與組織績效兩者之間影響機制的研究結論不能達成一致。首先，基于人力資本理論的靜態研究過程忽視了戰略人力資源管理對于組織績效的動態研究。也就是說，其過于強調員工需要的知識和技能，而忽視員工應該如何獲取知識和技能。其次，基于行為理論的研究，強調個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響。換言之，基于行為的理論過于關注個人的人力資源管理實踐，通過誘導、控制員工的態度和行為，以實現組織績效。此外，基于資源的理論逐漸成為戰略人力資源管理的主要理論基礎，該理論基于組織層面，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴于組織內部的一些關鍵性資源。資源基礎理論將人力資源管理理論與戰略管理相結合，著眼于組織的核心能力的培育，來探討人力資源管理對于組織績效的影響。3.提升組織績效的作用點組織為了實現其戰略目標，需要系統地將人與組織聯系起來，也就是說使個人目標與企業戰略統一、適應，這是戰略人力資源管理的基本前提，即戰略匹配。蔣建武和趙曙明認為戰略人力資源管理通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現組織績效。企業組織從一個新的視角出發，強調了人力資源管理應與企業戰略相匹配，組織通過戰略人力資源管理以優勢資源作為核心競爭能力，從而增進組織績效。通過以上理論分析，我們得出了基于知識管理的戰略人力資源管理與組織績效的框架模型。

四、基于知識管理的戰略人力資源管理與組織績效的框架

模型戰略人力資源管理需要在培養符合組織戰略要求的員工知識和技能的同時，還應通過不同的手段去激勵員工將知識技能嵌入到符合組織戰略的日常工作中的態度行為。此時，知識管理引入對于戰略人力資源管理與組織績效的關系就有重要意義。首先，人力資源管理研究與知識管理研究是密不可分的。知識的獲得、創造、分享、整合等行為都與人力資源管理實踐緊密相關。通過營造一種企業文化，倡導組織個人對于組織內部知識進行交換和整合，當知識共享能夠嵌入到員工的工作進程中，此時戰略人力資源管理在提升組織個人的知識技能基礎上，基于知識管理的激勵方法使員工產生“愿意”去為組織高績效做出貢獻的態度行為，最終實現組織績效的提升。因此我認為，知識管理是戰略人力資源管理對于組織個人能力和態度行為產生影響的重要中介變量，且為部分中介變量。根據Baron和Kenny的解釋，中介變量（Mediator）是自變量對因變量發生影響的中介，是自變量對因變量產生的影響。在中介變量加入后，自變量對因變量的顯著性存在但是回歸系數變小，稱之為部分中介變量。知識管理的組織氛圍對組織員工在工作中行事的態度和行為作出了規范，反映了組織要求員工與之匹配的組織戰略。在提升組織個人能力與態度的基礎上，提升組織的創新能力，最終實現組織高績效。戰略人力資源管理首先根據組織戰略進行人力資源戰略規劃。對于一個企業來說，人力資源作為組織的核心資源，如何做到“選、育、用、留”對于組織來講是十分重要的。在戰略規劃基礎上完成招聘和選拔具有知識和技能的員工，特別是那些具有特殊資源的員工，通過良好的薪酬和福利待遇吸引留住員工，更為重要的是通過內、外部激勵，包括薪酬、有效培訓、員工晉升等留住人才，提高組織的人力資本存量。以上包括規劃、激勵都是為了組織能夠充分挖掘、發揮員工的知識和技能，使優秀的人力資本能夠為企業所用。組織應在戰略人力資源管理實踐的基礎上加入知識管理內容。員工具備了組織所需的新的知識和技能能力，在這一基本前提下，是否形成“愿意做”的動機就成為實現組織高績效的關鍵。當員工受到特定的激勵時，或是在學習型組織的組織氛圍下，出于自身意愿將行為與組織目標相一致，此類員工作為組織的戰略性資源才能發揮其效用，成為組織的競爭優勢，為組織績效的提升做出貢獻。當組織績效發生變化后，組織戰略要依其進行變動，從而需要進行新的人力資源戰略規劃，一個新的戰略循環開始有序進行。綜上所述，戰略人力資源管理對于組織績效的影響是復雜的，在競爭激烈的市場環境中，企業為追求高績效，應以知識管理為基礎進行人力資源管理，為實現員工目標與組織戰略相匹配，通過創建學習型組織等方式，提高員工個人知識技能能力，在具備稀缺能力的基礎上，激發有利于組織發展的態度行為，從而實現組織績效的提升。

參考文獻

[1]劉邦成,唐寧玉,姜紅玲,吳冰.基于知識管理的戰略性人力資源管理實踐與組織創新機制[J].科技進步與對策,2009,2(3)

[2]程德俊.不同范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學,2004,17(6):81-86

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1人力資源管理理論概述

1.1人力資源管理理論的形成

人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得•德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的實踐》書中提出的［1］。人力資源是以人力形式存在的一種經濟資源，從不同角度分析有不同的定義:一是從人口角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口總和;二是從人力的角度出發，人力資源是一定時期、一定社會區域內在適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口所擁有的創造價值和財富的能力(包括已經投入和尚未投入社會財富創造活動的能力)的總和，這種定義普遍為人力資本理論和人力資源會計所使用;三是從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言，人力資源是指社會活動、政治活動、經濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的切能力，包括體力、智力、知識、技能、經驗等天生和后天生成的能力，企業經營管理一般是從管理角度來定義［2］。E.WightBakke于1958在其編著的《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他提出人力資源管理對于企業而言，與生產、營銷等其他管理—樣是至關重要的。皮格爾斯于1964年在其編著的《人力資源管理》一書中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力資源的管理”是比人事管理更廣泛、全面的一個概念［4］。Beer于1984年在其編著《管理人力資本》一書中提出，人力資源管理綜合了組織行為學、勞工關系以及人事行政管理等學科的特點，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇，即:員工影響、人力資源流動、報酬制度、工作系統，認為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。Walton于1985年提出人力資源管理方針應包括明確共同目標，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責任5個方面的內容。Storey于1992創新性地提出人力資源管理模式，即:硬模式與軟模式，兩類模式均可在解決問題和決策過程中使用，同時提出在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點。截至20世紀九十年代初期，人力資源管理的理論構架已經形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學領域內一門重要新學科。

1.2人力資源管理理論的發展

MacDuffie于1995在原有人力資源理論基礎上提出，當人力資源實踐滿足以下三個條件時，就能夠對提高組織績效做出貢獻:一是雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;二是雇員有積極性運用這些知識和技能;三是當雇員在努力運用這些知識和技能時，雇員所在的組織戰略目標才能獲取［3］。Huselid于1995年提出了戰略人力資源管理研究方法，該方法有助于改善企業的財務行為。Raymond于1996年提出了人力資源管理模式理論，管理人員要充分滿足員工的經濟需求，以實現提高員工生產力和工作效率的目標。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力資源管理研究理論，指出在跨文化人力資源管理研究領域，職業生涯發展、控制方式、激勵等內容受到忽視。Guest于1997年提出，應從戰略角度去研究人力資源管理，人力資源管理可分為五種類型，作為組織中的HR政策及實踐，能夠適應外部環境突發性變化的權變匹配，因為滿足了組織適應性要求，而可能獲取更高績效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，應進一步強調合法性對企業人力資源管理規范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力資源管理應包括人員招聘和篩選、人員的培訓和開發、員工晉升和留用、薪酬和福利發放及用工政策等方面，管理者的管理經驗、管理水平對企業人力資源管理的規范化有著重要的影響。GeorgeJerry于2002年提出，人力資源管理作為一種管理思想與方法論，應促進員工不斷發展和提高績效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企業發展過程中的人力資源管理問題，于2003年提出了人力資源管理對企業保持競爭優勢具有重要的戰略意義［4－6］。

1.3國內人力資源管理理論的研究現狀

國內人力資源管理理論研究起步較晚，研究內容也不夠寬泛和深刻，但隨著國內經濟的快速發展，企業改革進程的加快，20世紀90年代以來，人力資源管理問題日益受到我國學術界和企業界的重視，涌現出許多相關的理論研究。1988年9月，國內順利召開了中國人力資源開發研究中心暨首屆學術研究會，成為國內人力資源管理理論研究開始的標志。張德于2001年其編著的《人力資源開發與管理》一書中指出了人力資源所具有的六大特點。劉期忠和王周火對我國企業人力資源管理的狀況、存在的問題及對策進行了研究，于2006年提出國內企業加強人力資源管理應采取的有關策略，具體包括:轉變觀念、重視人力資源規劃、全方位構建人力資源管理體系、重視員工的培訓、加強企業文化建設等。吳夢云和陸杰系統地對中國企業應用西方戰略人力資源管理思想進行了研究，于2006年提出中國企業在建立面向新世紀的人力資源管理戰略時，要著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神［7］。肖興政于2006年提出，人力資源是資源中最主要的資源，經濟學的核心問題就在于人力資本理論［8］。張建衛、劉玉新于2006年提出企業應著重提升管理者績效能力和管理水平，為人力資源管理活動提供強有力的指導［9］。國內人力資源成本管理研究還處于發展階段，關于人力資源的理論和模式大多數都是借鑒于國外的研究成果，能真正結合國有企業管理現狀加以應用研究的并不多。隨著國民經濟的迅速發展，國有企業面臨日益激烈的競爭環境，對國內人力資源管理的研究提出了更多的要求。

2國內金融企業人力資源管理現狀與問題分析

2.1國內金融企業人力資源管理現狀

金融企業是人才密集、知識密集、資金密集的組織，是以人力資產和資金資產為主要資產的組織。隨著近年來經濟全球化的不斷發展，國有金融企業的市場化程度不斷提升，但仍存在濃厚的“官商”色彩。企業內部仍實行類似政府部門的行政管理體制，市場觀念淡薄，缺乏真正的市場化運營機制，導致企業競爭意識、創新意識、發展意識不強的現狀。國有金融企業根據發展需要，均成立了人力資源管理部門，與其他行業國有企業相比，部門職能改變不大，僅能基本滿足企業發展人才需求，具體現狀主要表現為以下5個方面:一是能夠合理使用人才，基本做到人盡其才、人盡其能。二是不再奉行學歷至上和經驗至上論，能根據崗位實際需求招聘、選拔合適的人才。三是加大企業內部人才開發和培養力度，在引進外部高水平人才的同時，著重培養自身干部人才隊伍。四是部門、崗位設置更加科學合理，崗位職責描述清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效、科學的考核。五是能實施有效的分層次的員工培訓，根據員工崗位的不同需求，開展針對性較強的規章制度培訓、專業技術培訓和企業文化培訓，為員工提供不斷學習的機會，不斷提升員工的管理技能與專業素質，樹立其企業主人翁意識。

2.2國內金融企業人力資源管理存在的問題

受企業自身體制影響，國有金融企業對于現代人力資源管理理念關注較少，仍然沿用著傳統人事管理的概念和規章，人力資源管理重心還停留在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，管理思想保守，創新觀念落后，缺乏系統、科學、先進的人力資源開發和管理理念，未能建立符合現代企業管理觀念的人力資源成本管理體系，使得人員在結構上、思想素質上落后于企業發展的需要，形成企業發展的人力資源的瓶頸。具體存在以下6個方面的問題:一是人力資源管理方法不科學，人力資源管理內容不系統。國內金融企業人力資源管理模式基本沿襲了傳統企業固定人事管理模式，與現代金融企業人力資源管理要求相距甚遠，未能真正從企業發展戰略的高度來進行人力資源管理。二是國有金融企業植根于國有資產，發展基礎較為雄厚，企業內部缺乏危機意識，導致人力資源管理沒有明確的長遠目標，人力資源規劃工作缺乏科學性和長期性。三是人力資源管理基礎差。國有金融企業受計劃經濟體制的深刻影響，一味參照歷史上的國家有關標準，固守原有管理方法，忽視技術條件、勞動壞境及人力資源素質的變化。四是員工培訓機制缺乏自主性和靈活應變性。現有培訓管理模式和課程設置較為單一，以學習和掌握崗位技能知識為主，未能有效開發員工作的創新能力;培訓模式缺乏必要的培訓需求分析和培訓效果的評估機制。五是績效考核未形成科學、合理、符合現代金融企業要求的考評制度，考核制度的執行和考核結果受客觀因素的影響較大。六是激勵機制度受到多方面條件制約，缺乏量化指標體系和工作成果統一性評價體系，未能與被考核者工作效率掛鉤，導致在企業內部難以形成創新競爭的發展氛圍。

3國內金融企業人力資源管理體系建設

近年來，人力資源管理工作在國有金融企業中開始受到重視。對國有金融企業而言，應結合企業自身特性，科學、合理開展人力資源管理體系建設，一方面涉及到各個不同管理模塊的設計，一方面需要進行各制度模塊間的有機整合，最終形成一個完整的管理體系。國有金融企業人力資源管理體系設計的基本步驟包括以下幾個方面:①組織機構優化與崗位梳理。結合金融企業自身特性，研究企業的核心業務流程，科學合理進行崗位設置。②科學合理開展定員定編工作，以實現企業內部崗位間勞動用工的相對公平。③開展崗位評價工作。通過設計崗位勞動價值評價模型，組織崗位勞動價值測評，進行崗位測評結果的統計、分析，制定企業崗位價值標準序列等措施，最終形成崗位價值標準和崗位價值標準序列。④設計競聘制度。按照因事設崗、以崗定標、按標擇人、公平公正4項原則，實現企業自身人力資源的最佳配置。⑤設計薪酬制度。按照內部公平性、外部競爭性、績效的相關性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應性等9項原則，細致入微地開展薪酬制度工作，以確保薪酬制度的廣泛接受程度及良好的可實施性。⑥六是設計績效考核制度。按照公平性、客觀性、差別性、開放溝通性、常規性、發展性等6項原則，設計績效考核制度，建立科學合理的績考核體系。

4國內金融企業人力資源管理改進策略

國有金融企業在當前全球經濟化快速發展的今天，能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經濟增長以及貧富差距的決定因素。有效開展高效率的人力資源管理工作是每一家國有金融企業在管理中必須高度重視的問題。國有金融企業人力資源管理具體改進策略如下:一是在確保滿足企業生存發展過程中對人力資源基本需求的基礎上，科學制定符合企業發展總目標和戰略方案的長遠人力資源目標和規劃，并在企業發展過程中滾動評估、不斷落實和完善，最后根據對現有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用。二是不斷優化企業組織架構，明確部門職能。開展業務流程優化管理，完善企業的流程管理體系，建立以業務流程為主導的組織架構，改變現有金字塔式組織結構，推行扁平式組織結構，避免機構的重疊性和無效性。進一步明確部門職能，針對部門職能設立對應崗位及崗位職責，確保崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，從而實現有效和科學的考核部門之間、崗位之間流暢銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高效率。三是改變現有人員招聘模式。受上級企業管制等因素影響，國有金融企業用人狀況尚不能完全自主，應加大其獨立的用人自。改變目前重視應聘人員的外在素質及工作經歷描述為主的傳統面試招聘方式，積極吸收借鑒國外先進技術手段，全方位了解應聘人員真實信息，掌握是否具備勝任崗位的能力。應聘對象應在滿足崗位知識水平、技能水平等外在條件基礎上，側重向自我認知、人格特質等內在素質。四是更新人員培養理念。加強宣傳教育力度，使企業內部上下均認識到培訓工作的重要性和必要性，加大培訓工作資金投入，樹立全員培訓理念。要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成;根據培訓的目的和深度，豐富和細分培訓內容，內容不能僅局限于專業知識培訓和能力培訓，還應包含員工創造性等方面的內容。建立嚴格的培訓考核制度，確保參培人員切實掌握培訓內容、獲得培訓效果，避免培訓工作注重形式而忽略實質。五是加強科學的人才使用觀念。國有金融企業應樹立正確的人才使用觀念，不僅要使用人才，還要適用人才，避免人才超高使用和人才湊合使用。學歷并不是最重要的選才標準，人才選拔要重能力而不是重學歷。同時，應培養企業自有人才，避免出現企業內部形成“外來和尚好念經”的不良氛圍。六是加強薪酬管理。國有金融企業應結合發展實際情況來確定與自身相匹配的薪酬策略，合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，滿足不同員工的需求。同時應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩定，促進內部各類人才的合理流動，為員工提供寬松的發展空間，實現企業人員結構的優化組合和科學配置。七是加強激勵管理。國有金融企業須充分考慮不同員工的內在需求，不能單純依靠物質激勵，應采取多種激勵方法，促使員工積極、努力地為企業工作。重視內在激勵的效果，適時對員工進行精神鼓勵，給員工預期的成長、發展、晉升的機會。八是重視企業文化建設，營造良好環境，增強企業凝聚力。營造良好的工作環境和企業文化，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，增強企業員工的認同感和凝聚力，實現企業和個人和諧發展，促使員工為企業創造更大的價值。

5國內某保險企業人力資源

Y保險公司屬于國內某大型央企下屬金融機構，成立于2008年，現轄24家省級分公司、249余家遍布全國的三四級營銷服務機構。Y保險公司成立以來，依靠股東資源優勢，堅持“效益優先、兼顧規模”經營理念，大力打造“其股東所在行業保險專家”自身特色品牌，走出了一條差異化經營發展之路，成為近年來國內成長性最優、競爭力最強、盈利能力最強的保險公司之一。

5.1Y保險公司人力資源實例分析

截止2014年底，Y保險公司共有員工5536人，其中:包括正式合同制員工1203名，勞務派遣制員工4333名。Y保險公司員工招聘來源渠道主要包括:股東系統單位相關人員、金融行業從業人員、其他行業從業人員和高校應屆畢業生。為迅速推動保險業務發展、推進企業快速成長，公司員工近85%來自社會招聘，同時，由于社會招聘人員來自不同企業，企業文化融合方面存在一定隱患。Y保險公司員工的年齡平均分布在20～30歲左右，員工年齡較為年輕，整體分布結構較理想，符合金融保險行業年齡特點，其中:20～30歲年齡段員工占比42.97%，該年齡段員工為企業新鮮血液，主要從事基層一線工作，工作吃苦耐勞、熱情較高，但由于從業時間不長，工作經驗與能力略顯不足。30～40歲年齡段員工占比38.64%，該年齡段員工是企業發展的中間核心力量，從事管理崗位者居多，行業工作經驗豐富且上進心較強。40～50歲年齡段員工占比16.73%，該年齡段員工主要從事各級單位中層及以上管理崗位，工作經驗豐富、從業時間長、工作能力和管理水平高。整體來看，Y保險公司由于成立時間不長，與行業同類型企業相比，員工年齡結構呈現年輕化特點。從以上員工工齡結構看，Y保險公司員工的從業年限大部分在10年左右，10年以上占比為49.17%。從公司2008年成立情況來看，多渠道引進外部同業員工，在短期促進公司發展的同時，存在企業文化沖突，人員流動性較高，造成企業內部不穩定的隱患。從以上員工學歷結構看，Y保險公司研究生學歷占比4.19%，本科學歷占比50.34%，專科及以下學歷人員占45.46%。與國內金融行業員工學歷結構相比較，Y保險公司員工專科及以下學歷水平占比偏高，員工整體素質有待進一步提升。

5.2Y保險公司人力資源管理問題與分析

Y保險公司在人力資源管理上存在的問題，從根本上分析，主要歸因于以下幾點:①人力資源戰略規劃滯后公司發展;②人力資源儲備機制嚴重缺失;③缺少更加科學合理的選擇評價機制;④人力資源教育培訓體系不健全;⑤企業文化建設落后。

5.3Y保險公司人力資源管理改進舉措

Y保險公司針對人力資源管理上存在的問題，應采取以下改進舉措:①做好人力資源戰略規劃和人員儲備工作;②建立人員招聘選擇評價機制;③建立人力資源培訓制度;④建立人力資源績效考核和轉崗制度;⑤做好人力資源績效、激勵管理工作。

6結論

篇9

前言

醫院人力資源管理是指通過人力資源規劃、組織結構設計、招聘與配置、教育培訓、績效評估、薪酬與激勵、職業發展等管理形式對醫院內部與外部的相關人力資源進行有效運用，以保證醫院目標的實現與醫院員工發展的最大化。醫院人力資源檔案即是醫院在人力資源管理活動中形成的，記述和反映個人經歷和德才表現，以個人為單位組合起來，以備考察的文件材料。通過收集、鑒別、整理、立卷保存起來的記述和反映醫院職工在社會生活和醫院工作中的歷史經歷、思想品德、知識才能、獎勵懲罰、工作業績等情況的原始記錄。如何管理好、利用好醫院人力資源檔案，是關系到醫院醫療水平提升、醫院事業發展的重要環節。本文試從醫院人力資源管理工作實踐入手，淺談對提升醫院人力資源檔案管理的六點建議。

1醫院人力資源管理實踐工作的六大模塊

醫院人力資源管理是預測醫院人力資源需求并做出人力需求規劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合醫院與職工個人需要進行有效開發以便實現最優績效目標的全過程。在具體實踐工作中主要包括：醫院人力資源規劃、醫院人才招聘與配置、醫院人才培訓與發展、醫院人力資源績效管理、醫院人員薪酬福利管理、醫院人員勞動關系管理等六大模塊。

1.1醫院人力資源規劃

根據醫院內外環境和條件的變化，通過對醫院未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，制訂醫院人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源；

1.2醫院人才招聘與配置

根據醫院人力資源規劃的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到醫院任職的人員，從中選出適宜人員予以錄用，并根據醫院崗位設置和崗位用人需求合理將新錄用人員進行崗位配置的全過程；

1.3醫院人才培訓與發展

科學評估醫院內部的培訓與發展需求，提供有針對性的、高效率的培訓與設計，以滿足醫院的事業發展需要；

1.4醫院人力資源績效管理

通過對醫院員工的工作業績、醫德、醫風等績效考核，結合工資薪酬、職務職稱、福利待遇的獎懲激發員工工作業績和工作效率的提升，推進醫院事業發展目標的有效實現；

1.5薪酬福利管理

在現行法律、法規體制框架下，結合醫院人力資源規劃和醫院人力激勵制度設計和提供科學合理的薪酬和福利方案標準，以激勵員工創造更高的工作業績，確保醫院發展目標的實現和穩定的優秀人才；

1.6醫院人員勞動關系管理

依照《勞動法》等法律、法規實施醫院員工勞動合同管理，規范和明確醫院和醫院員工間的權利與義務，推進醫院與醫院員工間關系更加法制化、和諧化。上述六大模塊是醫院人力資源管理的核心工作，在具體工作中形成大量的文字、圖表、音像等檔案資料，這些在醫院人力資源管理工作過程中形成的醫院人力資源檔案關系到醫院人力資源科學發展和優化配置的成敗，關系到醫院整體事業發展目標的實現程度與績效優劣，因此，醫院人力資源檔案管理工作的重要作用就不言而喻。

2制約醫院人力資源檔案管理的四大癥結

目前制約醫院人力資源檔案管理發展主要包括：檔案管理制度不健全、檔案管理隊伍不專業、檔案管理安全保障弱、檔案信息化管理程度低等四大癥結問題。

2.1檔案管理制度不健全

“人力資源”這一概念最早是1954年由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定，20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業廣泛接受，并逐漸取代原有的人事管理理論。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。但在國內，雖在以往的人事管理理論基礎上，對人力資源管理理論進行一些有益的探索與實踐，但仍處于初步階段，理論體系尚不健全和成熟，體制、機制尚不完善，相關配套制度尚未建立和健全，這對醫院人力資源檔案管理的發展來說是最關鍵的制約因素之一。

2.2檔案管理隊伍不專業

據統計，目前我國HR（人力資源管理人才）缺口達50萬之眾，隨著人力資源管理在全國各企業、事業單位需求的大幅增加，人力資源管理類職業證書含金量大幅提高，目前，人力資源管理師、助理人力資源管理師、人力資源管理專員三個級別職稱考核通過率僅為30%左右。因此，目前醫院人力資源管理部門中的在崗員工取得上述三種級別職稱的人員少之又少，甚至基本沒有。醫院如何“引才、用才、留才”是決定醫院發展成敗的關鍵所在，而專業的人力資源管理團隊則是這一關口的核心把控者，在這種現實情況下，醫院就需更多的具備人力資源管理職稱的、同時具備檔案管理知識素養的專業人才隊伍來推進醫院人力資源檔案管理事業發展。所以，專業的人力資源檔案管理隊伍的缺失是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的另一個核心因素。

2.3檔案管理安全保障弱

當前，隨著人力資源檔案管理在各行各業起到的重要作用和直接效益的不斷提升，社會對人力資源檔案資料的安全意識也在不斷增強，2016年，國家檔案局印發了《關于進一步加強檔案安全工作的意見》，強調檔案安全是檔案工作“底線”的地位。但在實際人力資源檔案管理過程中，由于受到檔案管理人員素質低下、檔案安全管理意識薄弱、個別部門檔案管理重視程度不高等客觀因素影響，醫院人力資源檔案管理仍然存在檔案收集整理不及時造成檔案資源缺失、檔案存儲不規范造成檔案丟失或毀損、檔案歸集標準不統一形成檔案資料不完整、檔案借閱管理不規范造成檔案資源流失等檔案安全管理隱患。由此可見，檔案管理安全保障弱化是制約醫院人力資源檔案管理發展的又一重要因素。

2.4檔案信息化管理程度低

時代的發展和科技的廣泛應用使檔案管理發生質的變化，過去以紙質為主要載體的檔案存儲模式已逐步被當前以磁帶、磁盤、光盤、膠片、云盤等為主要載體的檔案存儲模式所替代，在檔案的檢索、調閱、利用和開發等檔案管理工作中，也逐步實現檔案信息數字化、系統軟件模塊化、數據信息云計算等大變革。但由于醫院人力資源檔案管理具有其醫療職業的專業性特點，近年來，專業性開發應用的醫院人力資源檔案管理系統仍不多，醫院人力資源檔案管理在電子信息化建設仍處于探索與實踐的起步階段，檔案管理信息化程度仍不高，這也是制約當前醫院人力資源檔案管理發展的主要因素之一。

3提升醫院人力資源檔案管理的六點建議

綜合當前醫院人力資源檔案管理發展的四大制約因素分析，筆者以為要提升醫院人力資源檔案管理應從提升檔案管理意識、健全檔案管理制度、打造專業管理團隊、強化檔案安全管理、推進檔案信息化建設、提升檔案開發利用等六方面入手，以推動并提升醫院人力資源檔案管理水平。3.1提升檔案管理意識推動醫院人力資源檔案管理，首先要提升醫院領導決策者的思想認識，讓醫院領導決策層充分認識到醫院人力資源檔案在醫院事業發展、人力資源建設中起到的重要作用和積極意義，全面提升對醫院人力資源檔案管理的重視程度；其次要提升醫院人力資源管理部門的檔案管理意識，從人力資源檔案管理的專業角度上領會和掌握人力資源檔案管理的理論知識和專業技能，推進醫院人力資源檔案建設。

3.2健全檔案管理制度

醫院人力資源檔案管理制度建設重點在于健全和完善具有醫院人力資源管理特色的檔案管理制度。

3.2.1健全和完善醫院在招聘、配置、辭退等人力資源使用方面的檔案管理制度；

3.2.2健全和完善醫院在薪資待遇、績效考核等人力資源激勵方面的檔案管理制度；

3.2.3健全和完善醫院在教育培訓、勞動關系等人力資源發展方面的檔案管理制度；

3.2.4健全和完善醫院在人力資源檔案存儲、轉移、借調、利用等環節中的檔案安全管理制度；與此同時，應將醫院事業發展規劃和人力資源管理規劃融入到醫院的人力資源檔案管理工作制度中，切實保障醫院人力資源檔案管理制度緊扣醫院事業發展的脈搏，有效推進醫院整體事業發展進程。

3.3打造專業化管理團隊

醫院人力資源檔案管理團隊不僅要具備醫院人力資源管理的專業理論知識和業務技能，還需要同時具備檔案管理的理論知識和專業技能，這就需要醫院人力資源管理部門強化人力資源管理和檔案管理雙重專業知識的學習和培訓，建立崗位競爭機制，優先聘用具有人力資源管理和檔案管理雙重職稱或執業資格的員工進入醫院人力資源檔案管理隊伍，逐步淘汰無執業資格、專業知識和技能水平較差的員工，全力打造專業化的醫院人力資源檔案管理團隊。

3.4強化檔案安全管理

堅決貫徹落實國家檔案局《關于進一步加強檔案安全工作的意見》精神，守牢檔案管理“安全”底線，在醫院人力資源檔案收集、整理、存儲、轉移、借調、利用等環節中強化制度約束、規范工作標準、建立機制監督和加強績效考核，確保醫院人力資源檔案在檔案管理的全過程中實現收集及時、整理規范、存儲集中、轉借備案、利用登記，有效保證醫院人力資源檔案歸集安全、存儲安全、流轉安全和利用安全。

3.5推進檔案信息化建設推進醫院人力資源檔案管理信息化建設可從三方面入手：

3.5.1推進醫院人力資源檔案的紙質化向電子數據化轉變，切實提升檔案檢索、查閱、和開發利用的工作效率；

3.5.2推進醫院人力資源檔案管理系統軟件開發和應用，將醫院人力資源檔案管理工作涉及到的六大模塊集成嵌入系統軟件，引入數據匯總、篩選、分析功能，提高醫院人力資源檔案信息的匯總整理和分析利用效率；

3.5.3推進醫院人力資源檔案信息云平臺大數據建設，實現醫院人力資源檔案信息在區域間、行業間甚至跨區域、跨行業的大數據資源共享，推進區域間、行業間醫院人力資源流動與交流。

篇10

云南師范大學 650500

[摘要]新公共服務理論產生于20世紀80年代，它是當代公共行政改革的新模式。在對新公共服務理論研究的過程中，它被當作是一種理論工具，以全新的視角透視現實。在這些研究視角中，以與新公共管理理論的比較研究、探究服務型政府的構建、公共部門人力資源管理研究、政府績效管理研究、公民參與研究、行政倫理價值研究以及該理論的貧困研究等，本文將綜述以上視角的研究現狀。

[

關鍵詞 ]新公共服務理論；服務型政府；績效管理；公民參與；行政倫理

新公共服務理論是在比較公共行政學管理主義研究途徑特別是對新公共管理理論進行反思和批判的基礎提出來的，[1]是一種更加關注民主價值與公共利益，更加適合現代公共社會和公共管理實踐需要的新的理論選擇。具體來說，是建立在民主公民權理論、社區和公民社會的模型，組織人本主義和組織對話理論基礎之上的，其主要內容涉及政府職能、公共利益、戰略性思考與民主性行動、服務對象是公民、行政責任復雜、人的價值、公民權與公民服務等內容，注重社區的重要性，構建公民-社區-政府三者互動溝通、協商發展的有效公共管理模式。新公共服務理論是一種前言理論，也是學者們探究與研究的新熱點，他更是一種工具，指導人們用更新的視角透視現代公共管理的發展趨勢。

1、視角一：與新公共管理理論的比較研究

1.1 對新公共管理理論的批判

隨著經濟與社會的變遷，人們對于新公共管理理論的批判聲音越來越大。有些學者對于“新公共管理”的模式和具體內容提出了十分尖銳的批評。例如,美國學者格林和哈伯爾在《論治理和重塑政府》一文中對“企業化政府”模式提出了五點批評；另一位美國學者查爾斯·古德塞爾則提出與“企業化政府”模式十條原則針鋒相對的十條原則。有些批評強調新公共管理對公共價值觀的削弱,認為“新公共管理”追求“三E”(效率、效益、經濟)標準,其基于經濟人假設的理論基礎和對績效的重視都與公共價值觀相沖突。還有人對新公共管理的普適性進行了批判。[2]

新公共服務所批判的，是新公共管理通過推行“一套大部分從私人部門引入的價值觀來尋求管理變革”,這種把商業的價值迅速轉移到公共部門的做法給公共行政及其人員帶來了一些棘手的問題[3]。批判的內容主要是對新公共管理應用市場模型的分析、對強調顧客關系的批判以及對提倡企業家式政府和精神的批判[4]。

1.2 對新公共管理理論的傳承與超越

新公共服務理論并不是對新公共管理理論的替代，經過對比可以發現，二者的關系應界定為傳承與超越。這兩種理論范式都很重視理性，只不過，新公共管理理論關注的是工具理性，而新公共服務理論關注的是價值理性；這兩種范式都關注參與，承認公共組織的開放性和參與的重要性，并將參與的重點放在外部參與上；這兩種范式都強調放松管制和彈性化，認為應該對政府松綁,解除內部繁文縟節和限制,以提高政府行動的水平,使政府的活動更具有創造力、回應性[5]。

新公共服務的創新在于，服務于公民而不是服務于顧客，是管理價值的變遷；追求公共利益，是管理目標的變化；重視公民權勝過重視企業家精神，是公民精神的“復活”；在決策制定與執行中注重民主價值；突破傳統公共行政和新公共管理的責任觀，強調責任的復雜性；擊碎新公共管理的“控制”狂想，強調服務的角色；注重以人為本，而不是以生產率為本。

2.視角二：探究服務型政府的構建

2.1 我國構建服務型政府的問題、理論訴求及路徑選擇

我國在推進服務型政府建設方面進行了一系列探索，取得了明顯的成績。但按照新公共服務的要求，還存在一些亟須解決的問題，突出體現在服務行政意識低與民主行政意識不強兩個方面：服務行政意識較低表現為政府定位不準、服務效率較低和公務人員服務意識薄弱；民主行政意識不強表現為行政過程公民參與機會少和公民利益表達不均衡。[6]“人本、服務”是當前我國建設服務型政府的兩大理念訴求。[7]構建我國服務型政府的路徑選擇，是要更新行政理念、轉變政府職能、優化管理體制、改進服務方式。[8]

2.2 新公共服務理論對我國構建服務型政府的啟示

在新公共服務理論的主要觀點中，有很多內容是可以給予我國構建服務型政府以啟示的。有學者認為這些啟示包括，公民本位的核心治理價值、公共官僚的職責轉型、協商式的治理機制。 [9]有學者認為，這些啟示為確立民主行政和服務行政的理念、強化政府社會管理和公共服務職能、正確定位政府與公民的關系、進一步提高公務員的整體素質以及大力培育和發展公民社會組織。[10]也有學者認為，借鑒價值在于關于政府的價值理念、關于責任意識、關于政府的作用以及關于社會治理結構等方面。[11]

3.視角三：公共部門人力資源管理研究

3.1 公共部門人力資源管理的價值取向的啟示

新公共服務理論中人力資源管理的價值取向涉及以公共利益為目標、注重民主參與、強調責任多維以及重視人。對于我國公共部門人力資源管理的啟示在于，融公共利益與個人價值相統一，以人為本取代成本理念，以民主、參與取代集權、專制，以多樣責任觀替代狹隘責任觀。[12]還有學者認為，強調戰略理性[13]同等重要。

3.2 我國公務員管理相關啟示

對于我國公務員激勵機制的創新，新公共服務理論的人性假設基礎成為公務員激勵機制創新的出發點，新公共服務理論的核心理念成為公務員激勵機制創新的重要指導思想，因此，新公共服務理論要求公務員激勵機制從觀念上、模式上以及制度上進行創新。[14]

對于提升公務員的服務能力，新公共服務理論的主要觀點也給予了一定的啟示。如公務員招選應貫徹“服務理念為本”，建立健全的甄別人才機制；對公務員的管理應更具人性化；建立與公務員公共服務相配套的制度[15]等。

對于公務員角色的重塑，有學者認為公務員角色重塑的選擇路徑有三個：培育和提升公務員公共行政精神；提高公務員的整體素質；建立與公民合作模式。[16]

4.視角四：行政倫理價值研究

新公共服務理論的七個主要內容映射出了七種行政價值理念，這七種價值理念對我國對行政倫理價值的建設有很大啟示。有學者總結為：以滿足公共利益為最核心的價值追求，推動公民社會的形成，轉變政府職能和規范公共管理者的責任。[17]有學者總結為：對行政主體的要求,樹立公共利益至上的信仰、確立公共行政的多重責任、強化公共權力的公共性；對行政相對人的要求，加強行政相對人配合和參與行政活動的意識、權利意識和政府責任意識,促進公民對政策制定和執行的干預和參與，同時還要應當履行社會義務；行政制度倫理的建設，以制度道德化實現一切人的道德化，同時強調行政倫理立法；行政倫理環境的建設，構造行政價值觀充分有效發揮作用的寬松、民主環境使行政主體、行政相對人和行政制度三者的互動得以順利進行，增加社會對行政主體的社會期待，通過各種宣示途徑營造良好之社會風氣。[18]

5.視角五：理論的貧困研究

每一種理論都不是完美的，新公共服務理論也有它的貧困之處。有學者認為該理論研究選題所引發的研究目標存在低層次性，“研究更多地停留在行動研究層次,難以實現理論內容的創新,更多地只是用‘新公共服務’這個‘新瓶’裝某一群學者的‘舊酒’而已”，不僅從理論選題到理論內容缺乏一定的創新型，其理論論證的不充分性、不嚴密性以及在美學意義上的簡潔性方面也有不足，并在一定程度上對企業家政府理論存在諸多偏見或誤解。[19]還有學者認為這些貧困表現在理論貧困和現實貧困兩方面。理論貧困表現在，新公共服務理論只是一種價值轉向，沒有實現政治價值與效率價值的統一；自然人與組織人的角色沖突挑戰新公共服務理論的人性假設；有意忽略政府政務官和公務員的區別，導致一種責任的悖論。現實貧困表現在，程序性的最小政府只是一種想象，政府不可能退出實體性事務；公民社會內部的博弈缺乏有效的規約，會出現“叢林狀態”，陷入自私的泥沼；缺乏一個可以操作的組織結構和運作方式，新公共服務理論的現實指導意義十分有限。[20]

新公共服務理論受到很多學者的推崇，對當代各國的行政改革也產生了很多影響，對于新公共服務理論的研究視角主要就是上文中總結的七個視角，由于本人的學識以及資料查閱有限，可能還有遺漏的研究視角，有待于后續的繼續研究。綜上所述，新公共服務理論雖然是“站在巨人肩膀上的巨人”，但它還是避免不了自身所固有的缺陷與不足，因此，我們在看待任何理論時，都必須全面、深刻并且要理論與實際相結合，才能正確的運用該理論為現實行為做指導。

參考文獻

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