導語：如何才能寫好一篇煤炭企業精細化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：煤炭企業；趙固一礦；精細化管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精細化管理在煤炭企業的應用現狀

雖然多年前我國已經有人將精細化管理引入國內，但是可惜的是僅有一小部分企業在管理中真正做到了精細化，特別是在煤炭企業，精細化管理體現的非常不明顯。單純的形式上的模仿，以及對其含義領會的不深刻，特別是在煤炭企業中，產出不對等和資源消耗的大量存在，過多的人力和資源被浪費，在精細化管理運用的過程中，工作開展的不夠深入、投入過多、進展太慢、效果不夠好,等等這些不利因素造成精細化管理流于形式，嚴重制約了我國的煤炭產業的可持續發展。究其原因，精細化管理的不足主要表現在：

（一）執行不嚴，控制不精

精細化管理在部分煤炭企業的標準體系中運行質量不高，單位員工對待工作標準的管理不到位，要求過于放松，考核制度流于形式，使得很多員工沒有從根本意識上認識到精細化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人員在對待員工考核上存在只拆應付的現象，這使得對精細化管理的考核程序、運行質量、以及過程控制不精。

（二）意識淡薄，認識不足

部分煤炭企業在日常的管理過程中，對精細化管理的認識過于片面。這種認識的片面性分為兩個層面，落實層和領導層，這兩個層面都存在著片面和機械照搬，套用別人的成功經驗等問題。比如趙固一礦，該礦的從業人員當中普遍存在著知識結構不合理、學歷結構偏低、后續學習不夠等嚴重問題，這些都是影響精細化管理思想的推行的頑疾。

（三）標準不嚴,貫徹不透

由于煤炭企業管理人員的工作環境和自身素質等問題，使得部分煤炭企業盡管在執行精細化管理中根據管理需要適當地制定了一些諸如生產技術標準，安全質量標準等制度和標準，但在推動精細化管理的過程中依然簡單粗放。對此，他們往往找出各種理由去搪塞和應對，從而無形當中人為地使得精細化管理貫徹的難度加大。趙固一礦在推行內部市場化時，聘請徐州礦大蔣衛東教授，指導完成“三化”管理工作。完整的制定了技術標準、工作標準、管理標準、制度匯總和流程匯編，盡管如此，但在實際的生產經營過程中，依然會出現各種不良的反應，究其原因就是員工在操作中存在著的慣性做法、慣性思維都與精細化管理倡導的理念相悖,在具體的實際操作過程中,與工作方式和自身利益發生沖突。

二、煤炭企業推進精細化管理的措施

（一）以人為本，精細管理

實踐是檢驗真理的唯一標準。檢驗以人為本精細化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。趙固一礦礦長、黨委書記白云來提出：“在一切安全的隱患中，員工的無知、管理干部素質和作風不良是最大的安全隱患”。在企業活動中唯一具有創造性和能動性的主要因素就是人，因此，要做到以人為本，在精細化管理中，職工主導地位必須被確定，并且還要圍繞著能夠調動其積極性、主動性、和創造性的去組織所有管理活動，從而最大限度地發揮職工的能動性，最終職工的積極性也會被全方位的調動。

（二）轉變觀念，提高認識

精細化管理是一種意識，一種理念。從長遠看，精細化管理與自身利益和企業利益是基本一致的，其內涵就是以提高企業效率與效益為目標，以煤礦法規制度為依據，通過運用現代管理模式，對煤礦管理實施準確、精細的控制與規范。有把對精細化管理的認識上升到一定高度，才能在工作中加以運用和發揮。

（三）縱深發展，強化考核

實行精細化管理的關鍵在于考核，煤炭企業要狠抓工作任務的考核、各項工作標準、落實和現場監督檢查，嚴格落實各級人員的崗位責任制，努力做到及時總結分析本單位、本專業在推行精細化管理工作方面所取得的成效和存在的問題，通過制定具體措施進行改進，從而推進煤炭企業精細化管理的實施進度。從精細化管理體系構成和煤礦實際來講，這就要求煤礦企業的各級管理人員必須對工作嚴肅認真，實事求是，高度負責地實施考核，不徇私情，做到按章辦事，持久以恒。

（四）完善體系，提高執行力

煤炭企業精細化管理的本質，就是對各個工作流程進行考核和控制。對此，趙固一礦建立起一套完善的精細化管理制度，經營制度、生產制度、財務制度等，煤礦各單位區隊班組、各專業要從正規操作、遵章守紀、安全市場化管理、定置化管理、危險源辯識等各個方面進一步制定和完善各類職工人員崗位責任制，各項崗位作業標準以及管理制度，相關考核辦法以及精細化管理標準。做到了人人、事事、時時、處處有標準、有考核，充分實現了量化考核，并且全面提高了崗位作業水平。

（五）融會貫通，優化環境

要想讓煤炭深入開展精細化管理，必須使之與管理制度建設，企業文化建設，職工素質建設，干部隊伍建設等相結合，做到共同發展，整體推進。因為精細化管理不是一個單獨的主體。一個良好的企業環境，就是精細化管理的精神支柱，我們可以看到，成長性良好的企業，都具有高素質的干部員工隊伍，良好的企業文化，以及合理的分配制度等。所以，我們在加大開展精細化管理的同時,就必須注重企業的環境建設。

（六）先人一步，持續創新

精細化管理是現代管理制度的創新和發展必然，具有極強的鮮活力和生命力，不論現在還是將來，不論是煤炭企業還是其他企業，精細化管理都不會是一成不變的，所以我們就必須不斷的為其賦予新的意義，注入新的內容。否則，再有鮮活力的東西也將會喪失生命力。堅持先人一步，持續創新，就要求我們在現實工作中，通過不斷總結，不斷探索，然后發現其優越性，并對其加以改進，使之真正做到制度化，規范化，達到可操作的使用標準。

以上就是本人對煤炭企業精細化管理的一些粗淺的看法。總之，精細化管理用的得體到位，我們就能夠管理管理出人才、出績效、管理出純凈員工隊伍、管理控制成本。只有具備了精細化管理的基礎和條件，掌握了正確的精細化管理方法，煤炭企業的精細化管理才能更好的服務于企業，創造出效益。

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摘 要 精細管理存在于企業經營的每個環節，而財務管理的精細化同時貫穿于整個企業經營的始終。所以，現代財務管理必須拋棄粗獷管理模式，融入精細管理的主題。將精細化管理的思想貫徹到煤炭企業財務管理當中，提高財務管理的質量和效率，以有效克服財務管理中存在的不足和問題。

關鍵詞 煤炭企業 精細化 財務管理

一、煤炭企業實施財務精細化管理的重要性

財務精細化管理既是一種先進的管理理念，又是一種高效的管理技術，指的是以“細”為切入點，針對于每一崗位、每一生產經營業務均構建起完善的工作流程、業務規范，以確保每項財務活動均能夠充分發揮自身潛在價值。

傳統計劃經濟背景下，國內多數煤炭企業僅注重煤炭產量，忽略了財務信息分析的重要性與迫切性，以致煤炭企業財務管理水平不高，嚴重制約到煤炭企業持續穩定發展。隨著我國由計劃經濟逐漸向市場經濟轉向，再加上煤炭企業快速發展，致使傳統財務管理模式的弊端日益突出，此時相當一部分煤炭企業開始推行財務精細化管理模式，依托于該模式保證企業營運資金流轉順暢，提高企業投資效益，降低企業融資成本，加強企業財務管理，從而推動煤炭企業可持續發展。

二、財務精細化管理的基本內容

（一）全面預算管理

全面預算管理是企業財務精細化管理的基礎，其分為四大步進行：確定任務、挖掘問題、溝通協調、持續改進等。同時，加強全面預算管理，需要企業落實好：（1）建立完善的預算編制參考指標體系與評價指標體系，優化調整預算編制與審批程序，規范預算報表格式，為全面預算順利有序運行提供保障；（2）推進經營計劃、預算管理及績效考核相結合，塑造“事前預算、事中控制、事后監督”的良好預算管理格局；（3）加大預算執行監管力度，保證全面預算活動的有效性、科學性、合理性。

（二）資金集中管理

資金集中管理是企業財務精細化管理的關鍵，指的是企業采取有效手段將全部資金集中起來，之后對資金統一調度、統一管理、統一分配、統一監控，以規避資金浪費、流失現象的發生，提高資金使用效率。資金被視為企業的血液，資金使用是否科學、合理、高效，最大程度上影響著企業效益與核心競爭力，所以要求煤炭企業在保證資金使用效率的前提下，盡可能加速資金周轉，以此為煤炭企業創造更多的經濟效益與社會效益。

三、財務精細化管理的思路

（一）拓展財務管理職能

傳統的財務管理模式過于關注會計核算，不重視相關內部控制與管理職能，以致難以達到預期財務管理目標。在金融危機的刺激下，為強化企業內部控制執行力度，規范內部控制行為，我國政府出臺《企業內部控制基本規范》，這一法規雖在一定程度上加強了企業內部控制執行力度，但未能夠起到提高內部控制執行效率的積極效應，對提升企業財務管理水平的意義不大。而財務精細化管理以“細”為切入點，針對于每一崗位、每一生產經營業務均構建起完善的工作流程、業務規范，促進財務管理全面貫穿至企業各個生產經營環節，進一步拓展了財務管理職能對提升企業財務管理水平具有重要的現實意義。

（二）充分發揮財務管理增值效能

計劃經濟背景下，多數煤炭企業對財務管理意識淡薄，未能夠充分認識到財務管理的增值效能。隨著傳統財務管理模式逐漸向財務精細化管理模式轉變，企業加強財務管理的意識不斷增強，此時更多煤炭企業注重挖掘每項財務活動的潛在價值。

財務精細化管理始終以企業價值管理為出發點，全面貫穿于各項生產經營領域，真正意義上實現了全方位、多層面管理。同時財務精細化管理以價值為中心推動上下游構建合作聯盟關系，此形勢下消費者價值增值成為價值鏈管理的重要切入點，以塑造與供應商共贏良好局面為終極目標。

（三）提升財務管理決策能力

財務管理決策是否得當直接關系到煤炭企業可持續發展能力，而財務管理決策的科學合理性、有效性又較大程度上取決于所依據財務信息的真實性、完整性、有用性。財務信息作為財務管理的重要信息來源渠道，要求財務管理人員不斷提升自身技能水平與職業道德素養，切實為財務管理決策提供最有效的財務信息。財務精細化管理的推行有助于實現上述目標，對提升煤炭企業核心競爭力具有重要積極影響。

四、加強財務精細化管理的策略

（一）規范財務管理流程，實現財務管理流程再造

業務流程再造最早出現于《企業再造：企業革命的宣言》一書中，該書認為：業務流程再造是指打破原有的業務流程理念，從成本、質量、服務等多方面實現對業務流程重新設計，以促使企業達到預期目標。而財務精細化管理便是實現了財務管理流程再造，剔除了傳統財務管理模式中一系列不合理流程，結合企業實際情況進一步規范財務管理流程，使企業真正意義上實現低成本、高收益。

（二）優化財務管理機構

財務管理與會計管理是煤炭企業財會部門兩種形式，其中財務管理涉及到企業各個生產經營環節，而會計管理僅用于反映企業生產經營過程與結果，所以需要煤炭企業合理區分財務管理與會計管理，設立財務管理部門與會計管理部門。而財務精細化管理模式下，要求企業財務人員實現三個精細化“分析精細化”、“控制精細化”、“核算精細化”，如此才能夠確保財務信息的準確性、決策有用性，與此同時還要求財務人員樹立起精細化管理理念，全面認識到財務精細化管理的重要性，從而積極推行財務精細化管理。

（三）提高財務管理協同能力

一直以來，國內煤炭企業始終以數據交換的方式完成數據協同，受多方面原因的影響，致使這種數據協同方式協同效率不高。所以要求煤炭企業剔除傳統點對點的協同方式，實現企業群落間的協同，不斷提高煤炭企業財務管理協同能力，促進財務管理價值增值，增強煤炭企業競爭力。

（四）細化財務管理內容，拓寬財務管理領域

在搞好日常性財務管理的基礎上，適應環境要求補充完善財務管理內容。隨著煤炭上市公司發展空間的不斷擴大，財務管理應將著眼點放在項目決策與績效評價、融資風險與資木結構等高層次的管理上，進一步拓展傳統的財務評價比重，增加對知識資本等無形資產的財務評價比重，還要增加稅金籌劃管理、財務預警等內容。通過對財務領域的擴展，在企業內部實施大財務戰略，形成以財務預算為指導的“計劃――決策――實施――控制――調整――優化”的工作程序，使財務管理與生產經營管理融合在一起，實現財務管理與經營業務的協同發展。

（五）合理設置財務機構，提高財務人員素質

企業的財務部門職能有財務管理和會計管理之分，會計管理對企業經營過程和結果進行反映，側重于統計、核算；財務管理則貫穿于整個企業生產經營活動的全過程，其價值管理的觀念要深入到企業各個職能部門。所以企業應將財務管理機構與會計核算機構劃分開，分設兩個部門。同時加強財務管理，財務人員自身素質必須不斷提高，實施精細化財務管理，要求財務人員做到精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，提高財務信息的有效性，財務人員要學習現代化的管理方法，要把自己培養成為既懂生產經營和管理，又懂信息技術的高端人才，以適應飛速發展的時代需要。

參考文獻：

[1]劉生.采煤工作面初次放頂技術管理.中國煤炭工業.2010（01）.

[2]脫蘭芬.淺談新興煤礦的節電管理.江西煤炭科技.2010（02）.

[3]劉生.淺談構建煤礦本質安全的方法和途徑.中州煤炭.2010（05）.

[4]王淑琴，曹希剛.國有煤炭企業信息化建設的探索與啟示――以鶴礦集團新興礦為例.經營管理者.2010（11）.

[5]曹希剛.淺談煤炭企業精細化成本管理實踐與探討.經營管理者.2010（11）.

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關鍵詞：精細；成本；考核；創新

目前煤炭企業普遍存在資源消耗和產出不對等，大量的資源和人力被浪費，精細化管理開展不深入，進展較慢，投入多，效果不好，這些嚴重制約著煤炭企業的可持續發展。因此，煤炭企業要把精細化管理貫穿到整個經營管理全過程中，從而實現由粗放式管理向精細化管理、由傳統管理向科學管理的轉變，促進煤炭企業發展，實現戰略目標。

1 把成本精細化核算貫穿整個經營管理過程

1.1 施行“成本分級控制，資金收支的預算”

通過細致、科學的測算，各單位編制年度盈虧成本費用指標，將有關成本項目分解落實到有關責任部門，每月由企業經營部門根據產品年初下達的成本計劃，編制每個月各項產品的成本項目控制指標，下達到有關責任部門執行；并重點對原材料，工資、電力、修理費及可控性管理費用指標，下達給經營考核測算部門進行控制。嚴格實行財務收支兩條線管理，對各種收支統一納入財務進行管理財務，充分調動管理部門和成本控制責任部門的積極性和責任心，保證成本控制在計劃之內。

1.2 規范材料管理制度

建立了有效的材料閉合管理制度。一是完善月度材料計劃的管理規定；二是規范材料審批程序，明確材料審批職責。三是認真測算定額標準，確保計劃指標科學合理。四是強化物資回收復用管理。加強材料回收復用工作，明確廢舊物資回收復用范圍、最低回收率及責任單位和回收獎勵措施。建立專門的廢舊物資回收倉庫，健全廢舊物資回收、修復、驗收、領用、出售明細臺帳。五是制定井下經營檢查制度，著重現場管理。做到“物在其位，物有其為”，杜絕丟失、浪費，促進節約的目的。

2 把質量精細化管理貫穿整個經營管理過程

強化質量管理。樹立“產品如人品”的質量觀念，視產品質量是企業的生命。煤炭企業為適應煤炭市場的不同需求，要強化煤質管理：一是修訂完善礦煤質管理辦法，將礦井原煤質量考核細化，把生產采區毛煤質量指標分解到采煤工作面、掘進、巷修，并規定具體的考核辦法。同時，對商品煤質量規定更為嚴細的考核細則，將責任細分到涉及商品煤管理的礦煤質運銷科。二是從技術管理上加強對礦井原煤質量和商品煤質量的管理，進一步完善礦井和選煤廠排矸系統，加強排矸管理，減少外在灰份的影響，確保原煤灰分的降低和商品煤質量的提高。三是加強原煤質量的管理，要求煤質運銷科工作重心下移，協同生產單位、調度、運輸一起控制井下原煤質量，從源頭上抓好原煤質量，促進經濟效益不斷提高。

3 把考核激勵精細化貫穿整個經營管理過程

為推行精細化管理，加大對各項指標考核力度，成立以主要領導的經營管理監督考核領導小組，要求考核小組在遵循客觀公正、公開透明、全面準確、及時有效的原則，強化工資分配考核，制定出工資收入同工時定額、質量、物耗、安全、出勤等指標掛釣的量化考核辦法。另外對單位及部門的承包費用分項考核。

3.1 對生產、承包單位的材料費用進行考核，如完成考核指標，按節支額的百分比提取獎勵基金，用于獎勵基層單位在材料管理中做出貢獻的單位和個人。考核超支，按超支額的百分比扣減單位工資總額。

3.2 為控制管理費用的支出，對管理類的科室如：保衛科、救護隊、安檢科、機關各科室等部門的管理費用實行了年度費用總包干，按年度進行考核。

3.3 對社會化服務性質的部門實行費用承包制及工作質量雙項掛鉤考核，節余獎勵，超額不補，考核結果由每月公布一次。

4 把安全生產精細化夯實到生產經營過程

煤炭企業一旦發生安全生產事故，對企業帶來的經濟損失和負面的政治影響是不可估量的，因此，安全生產是維護煤炭企業穩定和發展的前提和基礎。牢固樹立“安全第一”的思想，堅持“安全第一、質量第二、產量第三”的工作方針。在安全精細化管理過程中，還要重點抓好“三個環節”：

4.1 安全學習培訓需“對癥下藥”，加強煤礦職工安全教育培訓的出發點是強化職工安全生產意識，提升職工整體安全素質，增強職工按章作業、自保互保的能力。針對不同崗位、不同工種及職工的不同文化程度設置相應的學習內容，做到“干什么、學什么、缺什么、補什么”。在易出安全問題的生產環節及具體解決和處理措施上要講解明白，讓職工學有所用、學有所獲。通過加強教育，使職工的安全規范意識潛移默化、循序漸進，形成遵紀守規的良好習慣。

4.2 完善、細化安全規章制度，以落實安全責任制和嚴格管理為核心。建立一套科學的、可操作性的工作流程及各個專業的工作標準和管理制度，完善安全生產責任和目標管理體系、安全管理績效量化考核及獎懲體系，加大安全檢查和隱患排查治理力度，積極改善安全生產環境，夯實安全生產基礎，確保安全持續穩定。

4.3 轉變作風，管理干部要做到靠前指揮、深入現場，深化、細化安全管理，養成“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，嚴密控制各個生產環節，理順工作程序，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，確保安全生產。

5 實行精細化管理走制度創新之路

無論何時何地，精細化管理都不是一成不變的，精細化管理是現代管理制度的創新和必然，具有極強的生命力和鮮活力，把經驗整理成規則，把規則訓練成習慣，把習慣沉淀為文化，需要我們不斷為其注入新的內容，賦予新的意義。堅持走制度創新，就是要我們在現實工作中不斷探索，不斷總結，發現其優越性，并加以改進，使之規范化，制度化，達到可操作使用標準。

精細化管理是企業為適應現代化和規模化生產方式，而建立的一種精細化管理模式，其內函是：精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。從煤炭企業管理實際出發，把“精”貫穿到整個經營管理和安全生產全部過程中，促進生產經營管理，保證了煤炭企業做強做大，又好又快的發展。

（作者工作單位：貴州盤江采礦工程技術中心有限公司）

參考文獻：

[1] 汪中求 吳宏彪 劉興旺. 《精細化管理》［M］新華出版社，2011.

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關鍵詞：煤炭企業 精細化經營管理

近年來，大多數煤炭企業把精細化經營管理作為一個理念落實到每一個工作環節中，煤炭企業全面實施精細化經營管理，便能促進企業的快速發展。煤炭企業精細化經營管理是為了適應集體化和規模化的生產方式，而建立的一種嚴謹、扎實和科學的經營管理模式。煤炭企業的精細化經營管理成為了當今社會現代化企業經營管理的必然要求。

一、精細化管理的特征

（一）以煤炭企業自身的文化建設來引領

在我國煤炭企業精細化經營管理實踐中，必須要把企業自身的文化建設擺在最為突出的一個位置之中。這樣做，是因為煤炭企業很重視文化建設的傳統，而且煤炭企業的工人都是處在勞動密集型和高危艱苦的工作環境中，所以精細化經營管理的挑戰要求煤炭企業必須經歷一場文化的大變革。例如，某一集團的崗位價值精細化管理模式，強調以企業文化為引領，把企業文化向崗位、向現場、向管理、向提高員工素質延伸，努力實現“人人都是經營者，崗位都是利潤源。”這一經營理念。

（二）以各種不同的要素來經營管理，成為經營管理的一大主題

我國煤炭企業精細化管理都是以人才、安全、質量、物流、資金、成本等管理要素為主體的，因為這些要素都是與煤炭企業的生產性特點息息相關、緊密相連。在我國的煤炭企業中，大家都是把焦點放在了生產環節，而安全方面卻被嚴重地忽視，而安全生產卻是企業生產最為重要的一點，人們應在保證人員安全的前提下，來提高生產，進而得到雙贏的目的。我國的煤炭企業成本和質量管理基礎較好，實施效果也較為明顯。

（三）以煤炭企業的信息化建設為支撐

煤炭企業精細化經營管理要突出企業的信息化建設，將它作為煤炭企業精細化經營管理實施工作最為關鍵的一步。煤炭企業應在崗位價值精細化管理模式的基礎下，建立企業落點基層的信息平臺，從企業到每一個部門都應建立起網絡化、電算化、信息化的快速連接系統，實現網絡的傳輸、資源的共享和遠程的管理，使全面、準確、及時的崗位損益核算成為可能。

二、轉變理念，實現精細化管理

精細化經營管理是一種有效的經營理念，而煤炭企業需要在管理中融入這一理念并貫徹落實這一理念。煤炭企業應該在工作中充分了解這一理念的內涵，既是說如何形成資源整合模式就是煤炭企業的關鍵內涵所在，煤炭企業為了實現規模化持續發展，必須通過自身企業的獨有文化來吸引職工，并能被職工所認同，讓職工對所在的煤炭企業產生強烈的歸屬感，進而形成凝聚力。然而精細化經營管理的內在涵義是以煤炭法規則為依據，目的是為了提高企業的工作效益、工作效率，不斷運用現代化的經營管理模式，對每一個煤礦實施安全、有效的探測，規范、精準的控制。

煤炭企業更應該在煤炭的經營管理過程中滲透關于各項工作量化的內涵，用數據來說明情況，根據數據來進行分析判斷，通過考察評估來把煤炭的經營管理變成有形的經營管理模式。而且每一個煤炭企業都應該對精細化經營管理模式有個明確的認識，煤炭企業可以充分利用每一段的休息時間、每一次集體開會的時間，來進行精細化經營管理知識的學習。這樣做可以從根本上轉變煤炭企業的經營管理模式，從傳統的經營管理模式向精細化經營管理模式轉變，變成高效、精確的經營管理模式。

三、精細化管理的具體實踐

（一）具體落實每一個工作職位的準則

煤炭企業在工作的過程中應該制定每一個人、每一件事、每一個地方、每一個環節，五個“每一”的崗位準則，把每一項工作指標細化到每一個工作崗位上，把每一個任務按照不同員工的能力分配給每一位職工，在每一個環節中都應把全面實施標準化，在完成產品的生產后，應該考核每一個工作行為，把工作上的失誤、失職降到最低。有效實現煤炭企業精細化經營管理。

（二）煤炭企業應該規范每一位員工在工作中的每一個行為

因為員工養成良好的行為習慣有助于煤炭企業的精細化經營管理，所以煤炭企業應把保持個人整潔、安全實行工作、無不良作風、標準化完成工作，遵守時間這六點作為崗位要求來要求所有員工嚴格遵守，也是根據這六點來實現煤炭企業精細化經營管理，推行安全的確認法，干部職工行為將會得到有效地規范。

（三）強化每一次的產品質量管理

煤炭企業應以每一位客戶對所提供的產品滿意度為目標，從每一次的買賣中，不斷提升產品的質量，提高每一位客戶對煤炭企業生產的產品的滿意程度，并對此煤炭企業產生信賴的心理。煤炭企業在每道工序上都應該嚴格地把關。幫精細化經營管理貫徹落實到每一個環節，每一道工序之中。

四、精細化管理的創新發展

在現今的煤炭企業中，不僅要追求精細化的經營管理方式，還要把創新思維投入到工作過程中去。創新對每一項產品的生產具有很大的影響，還有創新對每一個部門管理都具有深厚的意義。因為創新的管理方式，是提高煤炭產業產品生產質量的關鍵。所以我國的煤炭企業應該全面實行精細化經營管理，在此過程中，煤炭企業更應該不斷地創新精細化經營管理，進而促進產品的質量化生產。

煤炭企業作為特殊行業，專業環境特殊，專業技術要求嚴格，煤炭企業的精細化經營管理理念應該讓社會大眾所了解，所認識，而全面實施煤炭企業的精細化經營管理是每一位管理者所需要思量的問題，也是我國煤炭企業必須實行的重要措施。

參考文獻：

[1]張子英.煤炭企業精細化與內部市場化[J].價值工程.2010

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以崗位責任制為基礎的煤炭經營管理體系曾發揮過重要作用，在煤炭科技、生產條件日益復雜，產能過剩、煤價持續下滑、煤炭企業市場競爭加劇新常態下，為了降低成本、提高效率，大型煤炭企業紛紛在內部實施了崗位精細化管理。如山西陽煤集團推行的崗位價值精細化管理、山東能源集團推行的內部市場化改革、煤炭行業正在大力推進的“兩化融合”精細化管理等，分別從企業生產經營價值鏈、內部交易結算鏈、生產經營管理信息鏈等，多角度探索煤炭企業經營機制的轉變。作為一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理理念和管理方式，精細化管理在被大多數煤炭企業嘗試后，賦予了新的內涵，即以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把生產經營者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。

2煤炭企業精細運營管理概念及內涵

煤炭企業精細化運營是運用價值鏈、經濟鏈、責任鏈來調控經濟運行，涉及到6個方面內容：安全質量、生產組織、經營管理、現場管理、技術管理以及企業文化建設，各方面按照切中要點、抓住運營管理中的關鍵環節，體現“精”；量化、考核、督促和執行具體管理標準，推進“細”，最終實現各業務流程管理的專業化、標準化、程序化和信息化，系統解決企業經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

1）引入內部市場競爭機制，變行政管理模式為契約管理，促使煤炭由生產型向生產經營型轉變。在識別煤炭各項生產經營活動并確定其價值的基礎上，重新對內部各級經營組織進行合理定位，規范企業內部各專業市場運作，構建內部市場，量化內部各業務單元經營指標，測算基礎定額，統一基準價格體系，實行內部市場結算，使生產礦與基層單位、基層單位之間以及基層單位與班組之間形成交易結算的關系，通過不斷優化管控流程，將職工收入和企業效益緊密結合在一起，形成自主控制成本運行機制，降低生產成本和提高生產效率。

2）按照生產工藝、工序流程，結合全面預算管理制度規則要求，細分經營管理責任主體，量化經營要素指標，按照責、權、利相統一標準，在測定人、材、機等每一種生產要素基準價基礎上，完善礦、區隊、班組等每一級經營主體的經營指標和消耗定額，用價格傳導機制建立現場與市場對接。

3）借助內部精細化運營管理平臺，將優化后的內部市場化運作流程，運用信息化技術嵌入固化到“礦井精益運營管理”系統中，按周期核算結算各經營主體的收入、支出，為各經營單位、成本控制單元超前管理提供決策支持，推進各項經營指標“下區隊、進班組、到崗位”，通過逐步劃小經營核算單位，擴大內部市場運作范圍和深度，及時傳遞市場需求變化及價格走勢，激發各成本控制單元經營活力，將經營者的壓力層層傳遞到崗位，促使員工以主人翁的心態思考問題，實施更為有效的超前管控，持續提升企業的精細化經營管理水平。

3煤炭企業精細運營管理平臺構建

精細運營管理強調是管理控制要用數據說話，即要用精確的數據來說明問題、實施考核、進行控制，為此需要構建涵蓋煤炭企業經營管理、生產控制、設備監控等層面的精細化管理信息系統，為各經營單元的高效協同運作提供技術支持，在此基礎上梳理各生產環節經營精細化管理目標、流程，確定信息化功能模塊和市場化要素控制節點，實施模塊化管理的同時加強信息共享，避免重復勞動。

3.1本質安全精細管理模塊

引入本質安全管理理念，整合已建成的安全監測、監控、人員定位和井下視頻監控及數字化礦井等軟件系統，以安全質量可控為標準，將每班上崗職工、班組長、技術員、帶班區隊管理人員分級排查出的隱患實施閉環管理，及時跟蹤處理和反饋現場安全異常信息；以崗位工序質量達標為重點，剖析現場技術措施的針對性和有效性，嚴格按措施組織施工，按標準進行自檢、互檢，實施工序質量的現場糾偏管理，以施工質量達標保證工程質量優良；同時加強對安全質量事故統計分析，查找各類事故隱患發生的誘因及規律，實施主動防治，實現礦井人、機、環、管相匹配的本質安全。

3.2生產精益運行管理模塊

引入精益生產管理理念，整合原煤生產、洗選加工、銷售等生產管理系統，確定區隊生產工作在整體礦井生產作業鏈條中的位置，實施主導工序拉動輔助工序的“訂單式”生產，使各區隊在安排好本隊生產工序的同時，還要為下道工序（其他區隊）的單位打好基礎，實現礦井一體化協調作業。以提升采區、采面回采率為主要考核指標優化生產經營調度管理，按照確保采、掘正規循環、均衡生產制定生產網絡計劃，輔以工單管理機制，強化現場管理、過程控制和輔助工序協同，跟蹤協調各生產系統高效運轉，確保各系統產能匹配無窩工、無浪費，在不增加人員情況下，提高工時利用率，提高單產單進人均效率；在不增加投入的情況下實現煤炭資源精采細收。

3.3經營成本精準控制模塊

引入邊際利潤理念，各生產部門與計劃管理部門結合，定期自下而上統計分析各生產經營單元完成的主體工作量、要素消耗量；各技術部門與經營管理部門結合，自上而下審訂各生產經營單元的消耗定額及指標，分類建立各種作業標準成本定額，結合技術與經營部門現場生產條件變化確認，確定合理的工序成本結算單價，并按照主體工作量進行結算，按照標準工序的成本約定和邊際利潤貢獻，使生產單位和崗位員工明白自己當班生產的工作量和成本與標準的差距與價值，在班組及崗位層面杜絕人、機、物等生產要素的投入不足和浪費對邊際利潤帶來的損失。

3.4預算分配精確管理模塊

礦井對采、掘、機電運輸等專業按照有支出必有指標、有指標必有考核的全面預算管理制度，結合單項工程預算和費用控制指標等，定期對各專業進行考核兌現；各專業與部門聯合對各隊的日產量、進尺、質量等考核指標完成進行現場驗收，無異議后錄入信息系統，作為礦對各專業分配的依據；各專業對區隊每班按產量、進尺單價及安全、質量等要素進行考核，班組對崗位按照工作量、消耗、安全、質量等進行日計分考核，考核結果及時公示公布，接受監督，發現問題及時糾正，區隊月末根據分值分配到崗位。

4煤炭企業精細運營管理實施及注意問題

4.1對接現場與流程，提高管控效率

煤炭企業現場人員既是產品的生產者，還是材料、配件等生產資料的消耗者，這也決定了煤礦安全生產經營管理的重點在現場環節，為此內部市場的信息必須采集到生產經營現場及各關鍵環節，如隱患排查確認表、措施審批單、工程量驗收單、質量驗收單、材料配件消耗單等原始單據和作業工單，必須是現場作業人員、管理人員共同完成，確認無誤后上傳信息中心，信息經過分級分類整理直接轉送到結算中心和各職能管理部門，結算中心按照約定單價結算收入、支出；管理部門對照工程設計、技術措施和消耗定額等標準，及時評價現場管理針對性和有效性，進行管理糾偏和成本預警，管理獎懲考核結果轉結算中心兌現，形成人人都是經營者，崗位都是利潤源的全新經營機制，有效對接現場管理與流程管理。

4.2融合技術與管理，實現降本增效

煤炭企業大多屬于規模效益型，復雜條件下生產技術管理對煤礦生產成本至關重要，要實現安全高效、高產高效，必須建立科技與管理融合的長效機制，走經濟技術一體化之路，向管理要效益，靠創新增效益。充分發揮技術管理人員的創新作用，拓寬優化設計、技術降本提效思路，嚴格系統革新、技術改造方案聯合會審，周密論證各種技術方案在壽命周期內初期投資加運行費用的總費用，選擇效益最大化的經濟技術方案，實現生產技術管理源頭降本。

4.3融合專業與基層管理，提升執行力

實行精細化管理前提是必須了解企業、專業和區隊當前的環境、人員的能力素質模型，煤炭企業實施精細管理要結合自身特點：管理規范成熟度，管理人員配置和現有操作人員技能素質，針對存在的突出問題和管理短板，專業要給予基層單位以及時有效的幫助和支持，科學合理地制定工作目標，將精細化管理聚焦薄弱環節，增強專業化管理與基層集約化生產的契合度，提升各級生產經營管理者的執行力。

4.4融合知識與創新管理，助推企業管理升級

企業要做強，需要有效運用文化精華，技術精華，智慧精華等，促進企業健康可持續發展。煤炭企業精細運營管理需要專業管理人員加速知識更新，趕超技術創新步伐，對企業內部已積累的專有技術、技術訣竅等要通過內部知識管理和培訓，系統加以推廣應用，同時注意追蹤行業新技術、新裝備、新工藝、新材料研發與推廣，引進消化吸收先進適用技術，融入到生產經營管理過程當中，建立起內部市場與外部市場相對接，標準化與信息化相融合的煤礦精細運營管理系統，以期不斷簡化管理流程，優化成本控制，提升生產經營管理協同效率，助推企業管理升級。

5結語

篇6

近幾年，由于國家政策的改變，對我國的大型煤炭企業進行的整改，對小型煤炭企業進行了大規模的合并，從表面來看，似乎煤炭企業從零散變成了集中管理，提高了原本的生產效率，對降低成本是有益的，但是實際情況并不完全是這樣。大規模煤炭企業的合并，對于煤炭企業帶來的利潤增長確實是可觀的，但是兼并后的管理方式存在著嚴重的問題。

煤炭企業在整個運營過程中消耗的物資品種較多，且由于煤炭企業自身的特性，消耗物資的價值通常比較高，而且煤炭的周轉周期長、出庫頻率低、備件短缺等對于企業的運營具有較大影響。因此煤炭的供應問題時每個煤炭企業管理的重中之重。本文中主要借助于供應鏈的思想對于煤炭企業的供應管理進行分析，提升企業對于供應物資的精細化管理水平，提高企業的經濟效益和整體競爭力，使公司的資源得到有效的節約；在信息化和物資管理兩個方面運用供應鏈思想，將物資進行多級一體化的精細化管理，建設公司內部共享的信息平臺，改善依靠經驗為主的經驗式管理，形成科學合理的物資管理系統，這對于我國目前的大型煤炭企業管理非常具有現實意義。

二、煤炭企業物資管理問題分析

目前，國內煤炭企業的在計劃、采購和庫存等方面主要采用的是傳統的管理模式，這種傳統的管理模式在物資供應方面在主要以下幾個方面對管理造成了困撓：

（一）物資采購成本高

在整個物資供應鏈中，物資的采購價格是關鍵，對此公司應該建立健全的制度規范，嚴格按照規范進行物資采購，在公司內部設立專門的物資采購監督機構，對物資的質量、價格等進行嚴格的控制，并將考查的結果與采購人員的績效考核成績掛鉤。對企業外部而言，在采購方面要選擇合適的供應商，通過對供應商綜合素質的評比，選擇產品、信譽等方面較好的供應商優先采購。

在物資采購方面，面臨的主要問題時物資在采購分包方面存在著不合理的現象，采購人員無法進行集中大量采購，而且采購的價格比較難以掌控，造成這些問題的主要原因就是公司的信息缺乏，沒有建立公司內部的信息平臺，使各層管理人員無法及時到有效的信息對物資采購進行管理，采購人員也無法對往期市場價格做到清晰的了解，因此采購的成本會比較高。

（二）庫存成本高

煤炭企業物資庫存主要是為保證煤炭能夠在各個階段都進行正常的開采，但目前由于信息不完善和管理層次不合理，對物資造成了很大的浪費，例如，在企業內部物資管理部門較多，且各個部門之間缺少必要的聯系，使物資管理呈現多頭的現象，最終匯集到公司的物資總需求量已被異常放大。庫存系統的化級較多，每一級庫存系統在進行物資儲備時，由于計劃提報的不準確，在各級物資庫存系統中對物資都會造成重復儲備。公司內部物資管理部門缺乏溝通合作的意識，缺少物資橫向調配的流程，使得公司在同樣的成本投入上，特種儲備無法發揮其最大的作用，從整體上表現出特種儲備不足，企業的生產乏力。庫存成本居高不下，這也就造成了公司的儲備資金規模相當大，嚴重制約了公司的發展，如果公司對于物資庫存系統不進行改變，儲備資金將會隨著生產的擴大而不斷增加。

（三）采購物資時周期較長，使得人力物力的成本增加

現有的煤炭企業在物資采購方面大多存在缺陷，科學性和合理性有一定的欠缺，這就間接地導致了采購的價格很難得到控制，采購的周期延長，這樣就很難開展對于物資的有效管理工作，導致物資管理力度不夠，監督體系缺乏。

（四）物資的運輸配送服務的方式單一，導致配送的成本很高

煤炭企業的物資在運輸和配送中，配送的功能和方式太過單一，功能較少，主要是依靠送貨和中轉站的方式，沒有有效地利用好庫存對于物資配送的功能，這樣就使得配送的地點較為分散，配送的耗時較長，外加配送設備陳舊落后，這些都無形地增加了運輸配送的成本。

（五）信息化和網絡化建設落后

大部分煤炭企業的信息化建設還處于初級階段，與成熟的網絡體系間尚有很大的差距，信息化建設不夠系統完善，對于網絡化的建設投資不足，人才的儲備也有缺口，因此導致煤炭企業不能實現信息的共享和有效利用，使得進步緩慢，不能跟上科技的腳步。

三、煤炭企業一體化新型物資管理模式構建

在現代的物資管理方面，供應鏈是進行物資管理的核心，只有對供應的各個環節極性整理，才能節約公司的成本，提高公司的競爭力。在煤炭市場持續下降的形式來看，煤炭企業更加需要運用供應鏈的思想來進行管理，以降低公司高昂的成本。供應鏈物資管理應該主要包括物流、生產和資金這三個主要的方面，并輔以必要的質量控制系統。建立公司完善的信息交流平臺，加強公司內部橫向物資調配，對公司物資進行多層級一體化的管理。

（一）建立信息交流平臺

目前企業已經進入了信息化的時代，在物流的管理上同樣需要進行信息化的管理。信息是進行物資精細化管理必不可少的支撐。物資信息的是否及時準確，對供應鏈進行物資管理的效果有著直接的影響。公司在搭建信息平臺時不僅要建設縱向的物資管理信息平臺，而且要建設二級部門間的橫向物資管理平臺，避免公司進行重復的物資儲備。進行信息化的供應鏈管理，針對的并不是某一部門或某一環節上的信息化，而是從公司整體進行信息化的供應鏈改革，是對整個物資管理系統的重造。在供應鏈的信息管理中應包括以下幾條：首先，對于物資進行統一的編碼，出庫入庫均需倉庫管理人員進行掃碼，并將物流的調配同步在公司的物流信息平臺。其次，對于不同級別的庫存管理部門設置不同的權限，方便各部門根據自己的需求進行物資調配，防止公司內部下層庫存物資進行擅自調配。最后需要建立物資數據倉庫，使公司所需的物資能夠被管理層得到清晰的把握，提高公司的決策能力。

（二）供應鏈環節管理提升

供應鏈環節中最應重視的是采購環節的優化，目前我國煤炭的物資采購主要是采用招投標進行物資采購。按照不同供應商提供的標書，一般將供應商分為A、B、C三個層次。其中C類的供應商在進行物資采購時，一般按照傳統的方式進行物資采購，采購的過程中由于信息區域的限制，對于物資在市場的整體信息了解不夠全面，采購期較長，投入了較大的人力、物力，采購的透明度相對來說也比較低。不利于公司降低采購的成本。因此，在采購環節，公司可以充分利用現代的科技成果，采取多樣化的采購選擇方案，例如近幾年新興的電子商務平臺，能夠有效地打破企業所處的地域市場限制，在多個供應商之間進行比較，有效降低公司的采購成本。

四、結語

篇7

一、充分認識實施“三化”管理的重要性和必要性

多年來，在加強煤炭企業管理的實踐中，礦區上下煞費苦心想了很多辦法，制定了很多措施，但由于受計劃經濟的影響，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪費現象嚴重等十分普遍。當今社會面臨著激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須建立新的管理機制，以適應飛速發展的形勢。實施“三化”管理，較好地解決了這些問題。

（一）推行準軍事化管理是增強團隊執行力的客觀需要

礦區經濟形勢的好轉，企業效益的不斷提高，使礦區職工看到了希望，增強了信心，干事創業的氛圍逐漸形成。但是，部分員工中存在著的作風松散、服從和執行意識差的問題，影響著企業整體戰斗力的提高。有些工作嚴不起來、落實不下去，工作過程中出現中梗阻，有制度不能完全落實到位，執行過程中的形式主義，規程和規范在現場實際工作過程中不能嚴格遵守等現象的存在，導致了集團公司黨政的很多決策部署落實不到位。而推行準軍事化管理就是把現場當戰場，把員工看成不穿軍裝的軍人，把制度看成軍紀，把工作看成任務。在管理上嚴字當頭，執行鐵的紀律，注重團結協作，保證完成任務。推行準軍事化管理，可以增強企業團隊凝聚力、戰斗力、執行力，可以提高集團公司安全生產和質量標準化建設，可以培養高素質職工隊伍，可以促進集團公司現代化生產建設。

（二）推行市場化運作是企業增強核心競爭力的重要保障

在長期計劃經濟體制下，無論是領導干部還是廣大員工都形成了完成上級下達的生產任務為唯一目標的觀念，重生產輕效益，成本觀念淡薄。這就造成了集團公司雖然及時完成了上級下達的指標，但是由于成本原因留下了許多潛虧的因素，無論是集團公司整體效益還是員工自身的收入情況都停留在較低的水平。多數單位用行政手段管理經濟往來，容易導致人為的隨意性，難以形成規范的企業行為。制定計劃目標與責、權、利脫節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利。再加上我們本區煤炭資源儲量已十分有限，“三下”壓煤比例較大，壓煤村莊搬遷任務艱巨，煤炭生產增量的空間很小，生產成本將越來越高。同時，由于外部市場變化，行業競爭日益加劇。在這種情況下，對于沒有相對優勢的煤炭企業，如何解決“產量不增效益增”的問題，如何實現“降成本增收入”的目標，如何增強核心競爭能力，在競爭中立于不敗之地，成為面臨的突出的課題。因此，通過內部市場化管理，最直接最有效的按照業務流程和結算關系劃小核算單位，明確市場主體，層層傳遞經營壓力。通過市場細分，核算到點，使承壓支點下移，讓每個單位、班組、崗位乃至職工個人都成為市場主體和經營主體，每個生產者都變為經營者，人人當家理財，人人把經濟效益放在首位，使每一種供需關系都通過價格來結算，使每個人的勞動成果都通過價值來體現，內部市場交易都有價可依、有量可計。能夠形成一套系統、全面的內部管理、內部控制、內部考核管理體系，保證企業內部物資、資金、技術、人才、勞動力等諸要素合理流動，促進企業成本的降低，增強市場競爭能力。

（三）推行精細化管理是現代企業管理的必然要求

傳統的國有煤炭企業內部管理上不同程度地存在著人浮于事，職責不清，效率低下，人力、物力浪費嚴重等問題。煤炭企業管理作為一個復雜的系統工程，面臨著人員素質偏低、作業環境復雜、安全威脅較多的情況。問題和隱患出于細微，煤礦井下環境的特殊性，每一絲細微之處管理不好，都可能構成較大的安全威脅，在這方面我們過去有深刻的教訓。因此，通過推行精細化管理，形成一套科學的過程作業標準，建立一套相對完善的精細化管理制度，建立“縱到底、橫到邊，事事有人管、人人有專責”的崗位標準和操作標準，能夠使各項精細化的管理滲透到每一個管理環節的“縫隙”，形成科學、規范、順暢的生產流程，使得不同崗位的員工按照各自標準操作，可以大大減少工作盲目性和隨意性，避免盲目和隨意造成的諸多問題。同時，推行以人為本精細化管理能夠促進企業的管理走向精細化，由制度管理向自主管理過渡，從而確立了員工在管理中的主導地位，真正實現了全員自主管理，最大限度地發揮出了員工的能動性，到達提升企業管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

經過基層的實踐，集團公司整合資源，在全礦區推廣了以準軍事化管理、市場化運作、精細化考核為內容的“三化”管理模式。

（一）推行準軍事化管理

從某種意義上講，推行準軍事化管理的最終目的是為了提升公司的執行力。一家企業的成功，30％靠戰略，40％靠執行力，另外30％靠運氣。在上世紀90年代以后，凡是發展快且發展好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯·郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”

企業是一個執行的團隊，而每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個有效實踐目標的團隊。如果執行得不好，一個好的決策未必有好的結果。在這一點上，可以說軍隊是最好的執行典范，軍人的天職就是對命令的絕對服從與執行。因此，集團公司移植軍隊特有的管理模式，把“沒有任何借口”這一美國西點軍校200年來最為重要的行為準則移植于企業內部管理。推行準軍事化管理，努力建設一支思想進步、訓練有素、作風頑強、紀律嚴明、素質過硬的團隊，在這方面，集團公司首先廣泛開展了全員軍訓，并按照思想道德純潔化、工作安排命令化、生產質量標準化、遵章守紀規范化、集體活動統一化、言行舉止文明化、穿戴著裝整齊化等“十化標準”，進行了準軍事化管理，使員工形成良好的習慣養成。為使準軍事化管理健康發展，集團公司實施了職級工銜管理，對所有員工按照現行崗位職級劃分為五檔十五級，佩戴相應的職級工銜標識，使其更好地行使權力、履行職責、接受監督，從而達到職級透明化、責任清晰化、監督公開化。同時，參照中國人民《內務條令》，結合企業的有關

規章制度，制定并實施了《棗莊礦業集團公司準軍事化管理細則》，共12章75條，從思想品德、服從執行、請示報告、質量安全到會議活動、著裝舉止、禮節交往、環境衛生，都提出規范統一嚴明的要求。建立計劃、執行、考核、追究、獎懲等閉合循環的工作落實機制，對安排的工作實行定時復命制，對重點工程簽訂軍令狀、實行目標管理，保證了事事有落實、件件有回音。（二）推行市場化運作

市場化就是一切法人實體都作為市場主體依法進行等價交換。但是，國有企業內部實行切塊經營的各個單位，大體分為兩種情況：一種是與企業“母體”分離，在工商稅務部門獨立登記成立了公司，領取了工商營業證和稅務登記證的，一切經濟往來都以正式稅務發票為證。一種是尚未與“母體”分離，還需要“母體”補貼和調劑，還沒有領取獨立的工商企業證和稅務登記證，其獨立經營是相對的。集團公司的內部市場化管理，就是指的后種情況，屬企業內部行為，它們只能使用內部憑證進行結算，因而也不必交納工商費和稅務費，是企業內部模擬外部市場進行運作的一種管理模式。

在推行市場化運作過程中，集團公司按照市場經濟原則，層層劃分市場主體，礦和按條線劃分的經營單位及各直屬單位為一級市場，各條線內的核算點為二級市場，各條線內的生產班組和各個崗位為三級市場，構建了橫向到邊、縱向到底的市場網絡；建立上萬種產品和勞務的價格目錄，大到工程結算、小到提一壺水、洗一次澡，都有價可計。并建立較為完備的從結算到考核、仲裁的市場運行規則。每個班組工作任務完成后，班組長根據當班的工作量乘以價格，計算出當班的總收入，減去當班的材料、電力等費用消耗，剩下的就是當班的工資。節約了工資就增加，支出了工資就減少。然后結合工程質量、工作質量、產品質量和服務質量等四個質量考核情況，職工收入實現了日清日結、上墻公布。通過推行市場化經營，員工每天到會議室的第一件事情，是看自己前一天的收入情況，形成了每一個生產者都是經營者、每一個生產要素都有價格、每一個市場行為都能有效控制、每一項工作都講究投入產出的價值觀。

（三）推行以人為本的精細化考核

以人為本精細化管理是提升煤炭企業管理水平的重要途徑。信息革命和科技迅猛發展引發的知識經濟浪潮和全球經濟一體化的激蕩，迫切需要國有企業對傳統的管理思想和管理方式進行整體的、深刻的更新改造，不斷提升企業管理素質，升華管理層次，才能使企業取得參與國際競爭的入場券。要促進煤炭企業由粗放型管理向集約型管理邁進，解決資源性企業管理手段簡單、管理形式粗放、管理層次多、有效性逐級衰減的問題，就必須以人本管理思想為指導，實行精細化管理。

集團公司推行的精細化管理就是以員工SC行為規范為基準，以4E標準體系為支撐，以四卡閉環考核、四工動態轉換、干部走動管理為手段，最終達到管理責任定量化、管理制度剛性化、工作考核績效化、人的行為規范化的“四化”要求。單位根據不同性質和崗位，確定每一人、每一事、每一時、每一處的具體內容和工作標準；員工每天按照以標準化、安全、準時、清潔、素養、目標為內容的SC行為規范進行工作，并進行A、B、C卡考評；管理人員持D卡實施走動式管理；單位按照一定比例定期動態評出優秀員工、合格員工、試用員工和品牌員工，舉行班前禮儀，進行SC講評；員工收入與四卡掛鉤，實行日清日結、上墻公布。在此基礎上，棗礦集團又延伸精細化管理內涵，引入了“精心、精通、精算、精確、精制、精品”、“細在崗位、細在流程、細在環節、細在規范、細在考核、細在監督”的“六精六細目標”，并探索了崗位價值流程再造、編碼管理、信息化管理、手指口述等新的模式，將精細化管理推向了更高階段。精細化管理做到了凡事有章可循、有據可查、有人負責、有人監督，達到了“四化”要求，實現了管理機制由被動型向主動型轉變、員工素質由粗放型向文明型轉變、管理人員由坐等型向走動型轉變、管理范圍由單項型向覆蓋型轉變。

三、實施“三化”管理的突出成效

準軍事化管理追求的是執行與服從的效果，是落實市場化管理和精細化考核的保障手段。市場化運作追求的是效益最大化，是對行為結果的考核，精細化考核追求的是行為過程控制，這三者獨辟蹊徑、自成系統，相輔相成、相互促進，提升了棗礦的管理水平，有力地促進了企業的安全生產和經濟發展。具體表現為：

(一)降低了生產成本，提高了企業的經濟效益。各單位按生產經營需要和利潤最大化原則自動優化勞動組織，勞動力資源按市場化通過價格引導合理流動，改變靠上級行政手段下崗分流職工的作法，推動了人員合理流動，使勞動力資源得到合理優化，提高了勞動生產率。實行市場化管理以后，“工資＝收入—支出”，干部員工的經營觀念和成本意識大為增強。各市場主體也自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，單純的行政管理變成了職工的自我管理，使生產成本不斷降低。

(二)執行意識明顯增強，企業管理規范順暢。過去無論下井還是上井，盡管現場有安監人員維護秩序，但員工依然搶上搶下，擁擠不堪，不僅擾亂了正常秩序，而且造成了安全隱患。實行“三化”管理后，員工的紀律意識大大增強，現在不要作專門的規定，員工下井、進出礦區都能做到整齊列隊，自覺靠右側行走。不僅如此，實行三化管理后，礦區上下也變得政令暢通了，各項決策、決議得到了較好地落實。

篇8

近些年以來，我國經濟增長的重要來源為煤化工企業，由于該行業發展歷史相較其它領域，起步較晚，雖然沒對我國經濟做出突出貢獻，但還是發現存在一些問題。煤化工企業為我國帶來經濟效益的同時，對國內環境污染形成了重大污染，煤炭資源也在急劇減少。所以，應該怎樣在保證現有水平的基礎上進行精細化管理，對煤化工企業的生產成本進行進行合理控制，就成為需要迅速解決的問題之一。筆者立足于煤化工企業，從成本控制角度對如何實施精細化管理進行探討，進一步提升企業的利潤空間。

關鍵詞：

煤化工企業；生產發展；精細化管理

伴隨國內經濟的穩定增長，煤炭資源的減少與之形成鮮明對比，同時也對國民起到警醒作用，不可再生資源更是成為稀有資源。煤炭是化工產業需求的基本能源，更是很多化學產品的生產原料。目前，在人們追求高效發展基礎上，其需求與日俱增，應用必要的煤化工技術，實現能源的有效轉化，就成為當代社會解決資源問題、緩解污染現象的必要手段。煤化工企業生產經營過程中不同環節采取的都是批量生產方式，工業流程具有復雜多樣性，并且不同環節會相互連接，有很多彼此聯系的產品或者是中間產品，需要工作人員分為不同階段進行生產，直至完成。不同的生產環節通常來說，不僅要生產半成品，而且也生產副產品，加工流程的半成品仍然需要繼續加工，還有一部分半成品是由不同的產品共同耗用。因為半成品成本增減與半成品的轉移順序結轉有一定關系，會對成本及時性計算帶來影響，很多產品在費用方面的分配具有相應的復雜性。

1煤化工發展前景與特點

油和天然氣資源的短缺，給煤化工帶來發展的機遇，我國豐富的煤炭資源，新技術的突破激發了煤化工產業的快速發展，煤化工展現出了良好的發展前景。在新技術的應用過程中，為體現出技術應用的價值，工作人員會借助先進的輔助設備，加以科學技術的應用，從各方面對工作的質量進行把控，提升工作效率。我國的煤化工生產領域具備如下幾個特征：第一，具備穩定的生產能力；第二，生產過程的控制主要依靠對工藝參數的設置；第三，相關部門與機構對于質量管理切實保障的要求；第四，客戶資源可靠，競爭與機遇并存；第五，在市場競爭逐漸激烈的情況下，行業中對于設備與勞動力等需求已經基本飽和，成本控制也發生變化，逐漸轉變為控制采購環節；第六，針對具體生產工藝，運用同種類型材料，能夠生產出不同的產品。煤化工領域的基本特征，對于生產的成本控制以及生產管理等起到了決定性作用，表現越來越突出，因此通過運用方式對成本進行控制，優化生產計劃、產業機構、安全方面以及質量管理等能夠達到較好效果，進而保證企業生產效率維持在穩定范圍內，實現煤化工企業在經濟效益方面的最大化。

2煤化工企業管理存在不足

第一，煤化工企業管理者在觀念上存在一定問題，管理理念陳舊，在對企業進行管理，尤其是成本管理過程中有很多誤區。對企業的生產過程實施全方位管理與企業的活動有關系，僅僅依靠單一部門完成是不現實的，而是要不同部門齊心協力，共同合作；第二，現存管理模式待完善，現在煤化工企業進行核算時，更多的是將部門等作為核算的基本單位，不同機構在進行各方面工作安排，因為會產生一定沖突，合作意識偏弱，管理模式還不是特別健全；第三，煤化工企業管理落實行差。因為煤化工領域的生產過程具有連續性與復雜性，因此精細化管理的實施會遇到問題，也就無法落實全面管理。基于上述問題，筆者提出個人見解，制定相應對策。

3煤化工企業精細化管理策略

3.1強化管理意識

煤化工企業精細化管理的有效落實要強化企業管理人員意識，自上而下落實與完善。企業管理者要對管理工作加以重視，從人力、財力以及物力等方面予以大力支持，但是要控制適宜范圍內。針對生產環節、財務部門以及運營環節，要提出具體的實施意見。在此同時，要充分利用企業內部的目標進行全方位管理，調動員工積極性，提升勞動效率。

3.2完善相應制度

管理者意識的提升，還需要相應規章制度作為輔助。管理者在制定企業的制度時，要吸取以往經驗，在符合企業發展目標的前提下更新管理方法，將理論指導應用于生產實踐當中，將企業的成本控制在可控范圍內，建立完善的管理體系，加以指導。

3.3控制材料成本

煤化工企業的生產與運行旨在滿足社會所需，同時實現企業經濟效益的最大化。經濟效益的最大化要求對成本進行合理控制，管理者應該加強對指標的嚴格管理，對于生產系統要不斷完善補充，將產品質量提升到新的水平。管理者還要對生產管理中的材料進行成本控制，防止造成材料浪費。與此同時，相關部門負責人要對原料的二次利用進行控制。科學是第一生產力，企業要最大限度加快改革步伐，將成果轉化為生產力。

3.4提升設備利用率

煤化工企業是眾多領域中危險系數較高的行業，生產期間極易發生爆炸等突況，釋放有毒化學氣體，對社會治安形成危害，腐蝕設備或人體，化工企業生產的應用具有不可間斷性，若是隨意停產，會給企業帶來巨大損失。所以，我們應該對機電設備的管理工作加以重視，及時對設備采取維護措施，在科學合理的基礎上，不斷完善工序，優化生產設備，發揮設備的最大價值，縮短設備的運行時間。

4結語

為煤化工企業能夠更好應對市場競爭，要對進行全面管理，這也是精細化管理落實的必要過程。總而言之，煤化工企業的精細化管理首先要強化管理意識，完善相應制度，控制生產成本，將工作細節不斷完善，提升設備的利用率，從不同方面入手，進行掌控。實行以生產為主線將安全、設備、節能、管理等工作緊密結合的成本管理模式，必能切實做好煤化工生產成本控制，實現有現成本內的更高收益，對于煤化工企業管理提升有著具體的指導作用。

參考文獻:

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篇9

一些煤炭企業在資金管理、經營中，顯現出以下幾個主要問題。

1）項目資金管理中的盲動性。近年來，煤炭企業一直處于十年的發展黃金期，積累了一定的可持續發展的資金動力。不少企業推行擴張發展戰略，在實施產業的并購重組的同時，逐步開始跨行業的項目發展。然而，不少煤炭企業對項目發展缺乏產業政策導向的調研，缺乏對跨行業領域的必要研究，過度追求企業規模，過度看重項目財務報表的作用，盲目上馬，甚至導致同集團、同區域的產業競爭同質化，造成企業資金短缺，企業資金壓力加重，增加了企業的風險成本。

2）生產資金管理中的低效性。煤炭生產是煤炭企業資金投放量最集中的受載體，是資金管理的重點環節。每年的煤炭的生產方案前瞻性，決定了資金管理的科學性。一些煤炭企業對煤炭資源布局缺乏科學研判，生產方案難以做到優化合理，沒有充分考慮礦井生產系統的完善，導致無效進尺增加，重復建設增加，造成資金上的浪費。有的井下生產工程項目過程管控不嚴，考核難以過關，直接影響安全生產，帶來安全隱患，在工程管理中無法過關，甚至推倒重來，造成資金上的壓力。

3）材料資金管理中的呆滯性。在煤炭企業中，物資材料的供應，是保障企業安全生產的主后方，是煤炭企業資金管理的又一重要領域。煤炭企業作為資源生產型企業，物資供應的供應量大、時間要求性高，因主要坐落在山區，建有多級物資材料供應儲備庫。由于物資供應存在與生產環節的脫節，制定物資材料供應計劃不周全，導致一些儲備材料積壓嚴重。同時，有的庫存登記配案缺乏電腦化，影響了公司下屬的各煤礦在合理調配中的互補性，導致重復采購，重復制作，抬高了物資采購率。有的煤炭企業內部建加工小廠，由于加工技術的不到位，加工產品往往達不到井下生產要求，返修率高，故障率高，不僅增加了制造成本，也占用了生產時間。

4）財務資金管理中的松散性。有的煤炭企業資金管理不集中，各子公司或各礦井銀行開戶多，各自為戰，資金結算中心的集中管理優勢難以體現，對資金結算、貸款、融資難以把握有效真實信息，監控難以做到有效有力，及時高效。

5）貨款資金管理中的艱巨性。賣方市場到買方市場的角色變化，導致煤炭產品準進入的門檻不斷提高，市場的要求提高了煤炭產品的質量要求，因為煤炭質量的水分、發熱量、灰分、含硫量等任何一個因素都將引發產品質量糾紛，煤炭產品質量糾紛大量增加，從而帶來銷售結算的滯后，相應帶來資金回籠的難度，煤炭企業作為買方市場的弱勢一方，往往作出局部的讓步，導致煤炭企業資金上的流失。

2改進之策

1）確立精細化資金管理理念。注重把資金的精細化管理理念導入企業管理的實踐中，讓精細化管理深植于心，落地開花結果。要樹立基層就是成本核算點，崗位都是資金源的理念，樹立“用錢問效，無效問責”的觀念。領導有新思路，新措施，就會出利潤，管理人員精細管理，算精賬，就會出新資金。每個職工精打細算，節約成本節約材料，就是利潤。人人都是經營者，人人都是利潤源，層層行動，層層創利，層層傳壓，層層就會出效益。“天下大事，必做于細”，煤炭企業推行資金管理的精細化戰略，是應對當前經濟危機的迫切需要，是提高企業管理水平的重要手段，是在自身條件極其困難、經濟極其脆弱的局面下，求得生存、求得發展的內在要求，是企業最大限度節約挖潛、降本增效，實現效益最大化的最佳途徑。

2）構建精細化的資金管理機制。推行資金精細化管理，要從培育資金精細化管理內涵體系，建立資金精細化管理考核體系，對各子公司、各煤礦的資金使用率、結算率，資金周轉率，以及貸款情況、融資情況進行嚴格考核，尤其要建立資金使用管理規定，規范資金使用的流程，推動資金管理的規范化。

篇10

1.會計控制的精細化管理在煤炭企業的正常運營過程中，其內部設置的會計組織機構上是否健全，各部門之間是否進行交流和溝通，這些都會造成煤炭企業經濟自身的經營狀況的好壞將會有直接的影響。所以，要能夠不斷加強會計工作中的每一個環節，并能夠將這些會計工作中的關鍵之處聯系在一起，從而構成一個完整的網絡體系，從而對煤炭企業自身的經營形成一個全方位的監控體系，包括在企業內部的相關會計憑證的賬務處理程序，能夠建立一個系統的科學的企業內部審核體系。并能夠通過記錄。整理和考核對企業會計信息，從而能夠為企業管理者進行科學有效的管理提供相關的會計信息。

2.會計分析的精細化管理在煤炭企業的經營活動，會計分析是能夠不斷提高自身的核心競爭力的手段之一，也是開展和實施精細化管理的基本要求。企業內部的會計工作的精細化管理要從不同的角度去看待分析企業經營活動中出現的各種問題，并能夠依據相關的標準進行分層處理這些問題，從而能夠切實發現提高煤炭企業的自身生產過程中出現的問題和增加企業經濟利潤的具體辦法。在另外一方面，要想確保企業內部會計的精細化管理執行結果，這樣才能不斷建立和會計考核制度相關的管理體系，從而能夠有效避免制度上的虛設現象出現。另外，企業在經營運行過程中要能夠通過獎勵和處罰以及績效考核手段來不斷促進工作人員的效率。從而能夠切實幫助煤炭企業實現會計核算的精細化管理，從而可以有效提高企業自身的競爭力，確保煤炭企業在今后的市場競爭中能夠占據一定的席位。

二、煤炭企業會計成本核算精細化建設策略分析

1.樹立較為全面的會計成本核算觀念要想真正意義上讓企業會計成本核算管理部門發揮其應有的作用，幫助企業減少項目成本的之處，提高企業的盈利程度，那么就必須要從企業的內部管理上入手，加強企業管理者的成本核算意識，樹立一種較為全面的成本管理理念。首先，要進行稅法有關知識的宣傳與普及，幫助企業管理者與經營者提高對于稅收問題重要性的認識，加強對于納稅意識的培養，使其能夠明確成本核算的重要性所在。其次，在幫助企業管理者樹立成本核算觀念之后，一定要重視更加全面的成本管理理念的實施，強調全員參與、全過程無死角的監督與管理，同時建立一條完整的產品價值鏈分析能力。通過以上兩種手段，保證企業在內部與外部都能夠進行企業會計成本核算的運用，進而達到幫助企業節省成本支出、節約資源、有效降低企業經營成本，提升企業盈利程度的目的。

2.運用科學化的手段進行企業會計成本核算在企業管理者和經營者腦海中樹立起企業會計成本核算的思想之后，還需要通過運用科學化的會計手段來讓這一思想具體的運用到企業管理中去。企業在進行會計審核的過程中，最為重要的一點就是要重視企業成本核算的全面化和科學化。首先是對企業當前所擁有的無形資產進行分類，因為不同的無形資產在進行成本核算過程中所用的方法不同，所以要將無形資產進行分類之后才能夠入賬。在計入的過程中，因為知識類資源具有可重復使用和更新換代速度快的特點，所以要使用彈性攤銷期限。其次，在環境類成本的核算過程中，要把環境成本的核算也納入到成本核算的范圍中去，因為企業除了自身的盈利屬性之外，還應該具備一定的企業公共責任，而這部分的公共責任之處也應該納入到企業的成本核算中去。

3.根據企業的實際情況選擇恰當的企業會計成本核算方法根據企業當前所處的實際情況，企業應該選擇符合其當前階段的企業會計成本核算方法。而目前較為突出和高效的企業會計成本核算方法主要包括以下幾種，品種法、定額法、分批法、分步法等。因為各種成本核算方法自身的優缺點并不相同，適用范圍上也有所差別，所以企業在進行具體的選擇時一定要注意自身的實際情況來進行有關方法的選擇。只有在具體選擇的過程中實現了靈活性和穩定性的行對統一，才能夠讓企業會計成本核算發揮最大的作用。與此同時，因為有的企業在生產過程中較為復雜，往往會選擇多種會計成本核算方法組合使用。

三、結語