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篇1

關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;績效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號(hào):F840.32文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來,我國保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競(jìng)爭的地位,這樣的發(fā)展趨勢(shì)決定了民族保險(xiǎn)業(yè)面臨的競(jìng)爭環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力迫切要求我國保險(xiǎn)公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理,努力提高經(jīng)營績效,提高核心競(jìng)爭力。因此,能否對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營績效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評(píng)價(jià)經(jīng)營管理中的優(yōu)勢(shì)與不足,改善經(jīng)營管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績效考核體系

(一)我國保險(xiǎn)公司績效考核體系的發(fā)展歷程

我國的保險(xiǎn)公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段。

1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國財(cái)政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評(píng)價(jià)規(guī)則》及《國有資本金績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項(xiàng)內(nèi)容為重點(diǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo),而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)的績效考核。近幾年,一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。但行改革的保險(xiǎn)公司在我國僅為一小部分,且企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí),仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對(duì)該類企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險(xiǎn)公司績效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績效管理制度,是針對(duì)下屬42家省級(jí)分公司和總公司的營業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對(duì)下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個(gè)指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費(fèi)收入和利潤指標(biāo)進(jìn)行分析,其績效考核方法如下。[3]

1.保費(fèi)收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費(fèi)收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點(diǎn)保費(fèi)收入、保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費(fèi)收入達(dá)成數(shù)=會(huì)計(jì)報(bào)表保費(fèi)收入±保費(fèi)收入調(diào)整因素計(jì)算得出。

2.利潤指標(biāo)的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會(huì)計(jì)報(bào)表利潤總額+當(dāng)年稅費(fèi)遞延-上年稅費(fèi)攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費(fèi)

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對(duì)分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對(duì)支公司員工的考核獎(jiǎng)罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8億元,公司將此財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績效目標(biāo),再由各支公司分解至每個(gè)員工形成每個(gè)員工的績效目標(biāo)。

績效考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括保費(fèi)收入、短期險(xiǎn)利潤、可用費(fèi)用。其中保費(fèi)收入包括個(gè)人險(xiǎn)首年保費(fèi)、團(tuán)體險(xiǎn)首年保費(fèi)、意外險(xiǎn)保費(fèi)、短期健康險(xiǎn)保費(fèi)等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個(gè)方面;財(cái)務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費(fèi)用傭金管理、會(huì)計(jì)工作質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量、財(cái)會(huì)工作檢查等六個(gè)方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時(shí)搜集計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作中的問題,對(duì)本單位進(jìn)行計(jì)算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報(bào)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)、報(bào)表、資料情況等四個(gè)方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動(dòng)管理、各種報(bào)表管理、個(gè)人人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個(gè)方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報(bào)、年報(bào)、總結(jié)的時(shí)間與質(zhì)量等五個(gè)方面;稽核工作質(zhì)量包括落實(shí)稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個(gè)方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運(yùn)用到實(shí)際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲與所在單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎(jiǎng)金計(jì)算公式:

支公司管理者獎(jiǎng)金=所在支公司人均獎(jiǎng)金×財(cái)務(wù)指標(biāo)考核獲獎(jiǎng)倍數(shù)×非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等級(jí)系數(shù)

其中,財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)較上年正向增長;完成個(gè)險(xiǎn)首年保費(fèi);全年費(fèi)用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí),考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級(jí),有一至兩項(xiàng)未完成的獲B級(jí),有三至四項(xiàng)未完成的獲C級(jí),有五項(xiàng)未完成的獲D級(jí)。對(duì)前三等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)金額分別為該支公司員工人平獎(jiǎng)勵(lì)的4、3、2倍,對(duì)D級(jí)不予獎(jiǎng)勵(lì)。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個(gè)人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎(jiǎng)。

二、對(duì)D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來,我國保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場(chǎng)潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點(diǎn)應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時(shí)由于成長階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費(fèi)收入、考核利潤、可用費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)

D公司除了有保費(fèi)收入、利潤等定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財(cái)務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性,非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素,決定了未來的財(cái)務(wù)業(yè)績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供了有效信息。

(三)與獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤,對(duì)分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵(lì)作用

戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個(gè)人來實(shí)現(xiàn)的,績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績效考核與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎(jiǎng)罰掛鉤,獎(jiǎng)罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動(dòng)了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異

公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異,對(duì)不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點(diǎn)的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險(xiǎn)公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長遠(yuǎn)的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì),在同行業(yè)中取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核體系的側(cè)重點(diǎn)就會(huì)有所不同。例如實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實(shí)施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績效考核時(shí)考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財(cái)務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時(shí)并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo),也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因?yàn)楣疚磳⒖冃c戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)

D公司的績效管理制度主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標(biāo)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段,在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時(shí)也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報(bào)酬水平,以求得收入與報(bào)酬率之間的平衡。D公司未將資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財(cái)務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費(fèi),導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對(duì)支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財(cái)務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財(cái)務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財(cái)務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對(duì)策

近年來,一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績效

績效管理有兩個(gè)特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學(xué)的績效考核體系,通過明確績效評(píng)價(jià)的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效

評(píng)價(jià)“什么”的問題在績效計(jì)劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時(shí)應(yīng)做完”等問題。這幾個(gè)問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)

引入適合企業(yè)的績效方式,構(gòu)建相對(duì)科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級(jí),按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過協(xié)商,最終確定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■

參考文獻(xiàn):

[1]彼得•F•德魯克.公司績效測(cè)評(píng)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999.

[2]江生忠,祝向軍.保險(xiǎn)經(jīng)營管理學(xué)[M].北京:中國金融出版社,2001.

[3]李紅衛(wèi),徐時(shí)紅.績效考核的方法及關(guān)鍵指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002(5)

篇2

預(yù)算管理控制與績效管理控制的關(guān)系

一方面,預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿;另一方面,高水準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對(duì)管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響,預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí),管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際,真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

在整個(gè)管理控制系統(tǒng)中,預(yù)算與績效管理之間實(shí)質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下,圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行預(yù)算管理控制,再以預(yù)算管理確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效,而績效管理又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略,還是實(shí)施新戰(zhàn)略。

搭建完善的績效管理體系

首先,要健全績效管理組織機(jī)構(gòu),組建一支強(qiáng)有力的高績效團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光,制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo),又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力,才能把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位,才會(huì)有好的結(jié)果。建管局根據(jù)公司績效管理辦法的相關(guān)要求,以局長辦公會(huì)為績效管理的決策機(jī)構(gòu),成立了績效管理委員會(huì)作為績效管理組織機(jī)構(gòu),建管局局長為績效考核委員會(huì)主任,考核委員會(huì)成員由建管局領(lǐng)導(dǎo)班子組成。績效考核會(huì)議由績效考核委員會(huì)成員及考核專責(zé)參加,績效考核委員會(huì)下設(shè)績效管理工作辦公室,由綜合辦公室、財(cái)務(wù)部共同組成,負(fù)責(zé)績效管理的日常工作。

其次,要建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)行體系。用企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程,來實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。在學(xué)習(xí)和貫徹公司的績效管理一系列文件的基礎(chǔ)上建管局編制了建管局績效管理辦法,明確了績效考核的原則、組織機(jī)構(gòu)、內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、考核程序及兌現(xiàn)辦法,將效益獎(jiǎng)金剝離出來作為績效考核基金,根據(jù)各部門的不同業(yè)務(wù)要求,差異化地制定出不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與目標(biāo)要求。建立完善績效評(píng)價(jià)體系,主要從部門職責(zé)、基礎(chǔ)管理及行政指令等方面對(duì)各部門每月工作任務(wù)和重點(diǎn)工作完成情況的成效和效率進(jìn)行績效評(píng)價(jià)打分,月末將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果予以公示,并在次月工資發(fā)放中兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)懲,對(duì)績效目標(biāo)執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,跟蹤分析。通過采取這種逐月考評(píng)的考核方式及科學(xué)有效的制度,來規(guī)范員工的行為,約束和激勵(lì)每名員工。每個(gè)部門、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有了自己的目標(biāo),讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。充分調(diào)動(dòng)各部門和全體員工的積極性,促進(jìn)建管局綜合績效管理考核水平的持續(xù)提升。

再次,要抓落實(shí),再好的制度都需要檢驗(yàn)和落實(shí)。績效管理的目標(biāo)制定完成后,最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實(shí)的管理過程中落實(shí)目標(biāo),將目標(biāo)變成可執(zhí)行、可操作的具體的計(jì)劃,是實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)績效關(guān)鍵的一環(huán)。在這方面,建管局與各部門主要負(fù)責(zé)人簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書》,科學(xué)地進(jìn)行責(zé)任分解,把績效目標(biāo)任務(wù)分解到部門、具體到項(xiàng)目、落實(shí)到崗位、量化到個(gè)人,以責(zé)任制促落實(shí)、以責(zé)任制保成效,形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作局面。形成人人負(fù)責(zé)、層層負(fù)責(zé)、環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理、行之有效的工作責(zé)任制。通過每月的考核評(píng)價(jià)來檢驗(yàn)工作的完成情況,強(qiáng)化過程控制,及時(shí)點(diǎn)評(píng)糾偏,以保證績效目標(biāo)的順利完成。

建立財(cái)務(wù)一體化信息平臺(tái),以期績效管理與預(yù)算管理達(dá)到一個(gè)交叉點(diǎn)

以往的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是管理財(cái)務(wù)收支計(jì)劃,很多人認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員分內(nèi)的工作,與其他部門和其他人員無關(guān)。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致的后果是預(yù)算變成了單部門預(yù)算及事后預(yù)算,完全達(dá)不到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),提高資金使用效率的績效目標(biāo)。為體現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制的思想,就要通過對(duì)執(zhí)行過程中的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整,從而更加有效的完成績效目標(biāo)。建管局適時(shí)推行了一體化信息平臺(tái),通過實(shí)施遠(yuǎn)方預(yù)算管理系統(tǒng)把預(yù)算、資金、固定資產(chǎn)、賬務(wù)等各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)都建立在統(tǒng)一的平臺(tái)上,讓預(yù)算管理、資金管理及固定資產(chǎn)管理三大模塊進(jìn)行信息共享及集成,由工作流技術(shù)驅(qū)動(dòng)各部門協(xié)同完成。

界定業(yè)務(wù)范圍,使各項(xiàng)績效考核的預(yù)算指標(biāo)與會(huì)計(jì)科目體系建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系,明確預(yù)算指標(biāo)核算的內(nèi)容,劃分預(yù)算指標(biāo)的各個(gè)歸口管理部門,規(guī)范各項(xiàng)指標(biāo)的管理權(quán)責(zé)及審批流程。用流程化的手段將各個(gè)預(yù)算指標(biāo)的管理固化起來,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制預(yù)算流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié),根據(jù)預(yù)算值自動(dòng)進(jìn)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控,全過程實(shí)現(xiàn)電子辦公(無紙化辦公)并做到業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)完成后自動(dòng)生成憑證的效果。

篇3

關(guān)鍵詞：績效管理；標(biāo)準(zhǔn)化管理；成效

中圖分類號(hào)：TV697 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）08-0-01

一、山美水庫績效管理的主要做法

績效管理是管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。經(jīng)過多年的摸索，山美水庫管理處遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理理念，依托實(shí)施《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，通過我處自主研發(fā)的“績效工作考核管理系統(tǒng)-協(xié)同辦公系統(tǒng)”，對(duì)部門和個(gè)人的工作業(yè)績和工作效能進(jìn)行有效考核管理。

1.實(shí)行“三定”，明確工作描述和工作職責(zé)

遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理模式，從強(qiáng)化部門崗位管理機(jī)制和健全內(nèi)部管理制度入手，明確部門工作職能，分清職工崗位職責(zé)，對(duì)部門和職工實(shí)行“定職、定崗、定責(zé)”的“三定”原則，做到部門分工明確，各司其職、各負(fù)其責(zé)，各部門按照職責(zé)要求有效地開展工作。

2.按照工作性質(zhì)不同制定考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，《山美水庫管理處工作計(jì)劃督查管理辦法》，把工作性質(zhì)分為“常態(tài)工作”、即基礎(chǔ)工作和“動(dòng)態(tài)工作”、即關(guān)健工作進(jìn)行考核。“常態(tài)工作”的考核內(nèi)容根據(jù)各部門工作任務(wù)及崗位特點(diǎn)，制定各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)；從德、能、勤、績四個(gè)方面組織考評(píng)記分，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和細(xì)節(jié)管理。“動(dòng)態(tài)工作”的考核內(nèi)容是根據(jù)管理處每月布置的工作計(jì)劃和工作任務(wù)進(jìn)行績效考核，主要通過“工作項(xiàng)目督查系統(tǒng)”來完成。“工作項(xiàng)目督查系統(tǒng)”由“工作項(xiàng)目”、“工作描述”、“任務(wù)等級(jí)”“責(zé)任部門”、“責(zé)任人”“職能監(jiān)督部門”、“完成情況”、“反饋意見”、“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)析”、“績效考核”等內(nèi)容構(gòu)成。

3.建立內(nèi)部績效管理系統(tǒng)

幾年來，山美水庫以“科技興庫”為入手，加快山美水庫信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，為績效管理提供基礎(chǔ)保障。對(duì)績效管理，主要是依托“三網(wǎng)”，“六大系統(tǒng)”來實(shí)施。在績效管理中融入?yún)f(xié)同管理的思想，讓單位的管理高層實(shí)時(shí)了解決策落實(shí)情況，對(duì)所有人員產(chǎn)生壓力，上級(jí)能隨時(shí)監(jiān)控和檢查下級(jí)的落實(shí)情況，并就相關(guān)問題互動(dòng)，來保障政令暢通，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

3.1 建設(shè)“三網(wǎng)”，構(gòu)建山美網(wǎng)絡(luò)體系。山美水庫網(wǎng)絡(luò)框架是以山美水庫信息網(wǎng)絡(luò)為“核心”，各子系統(tǒng)充當(dāng)著為“核心”提供信息，充當(dāng)信息源的角色。首先，進(jìn)行局域網(wǎng)建設(shè)。由水庫庫區(qū)和泉州山美辦公大樓兩地局域網(wǎng)組成，分別裝有防火墻、高速路由器及三層主交換機(jī)。經(jīng)過三層主交換機(jī)的交換，再由各分交換機(jī)連接到終端用戶，兩地局域網(wǎng)由專用直連光纖連接（雙路由備用光纖），實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)不同地點(diǎn)局域網(wǎng)之間的互聯(lián)；其次，進(jìn)行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。通過水庫綜合管理信息平臺(tái)集成內(nèi)部各管理子系統(tǒng)，形成一個(gè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的管理信息港大平臺(tái)；第三，進(jìn)行外聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。由山美水庫庫區(qū)和泉州辦公大樓同時(shí)經(jīng)過兩條外部光纖連接互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)組成。主要通過山美水庫綜合信息網(wǎng)站與外部信息聯(lián)系。

3.2 發(fā)揮各子系統(tǒng)的功能作用。首先，自主研發(fā)一套“智能辦公管理系統(tǒng)”。對(duì)山美水庫日常管理工作流程進(jìn)行網(wǎng)上智能化管理。物品的申購先經(jīng)財(cái)務(wù)部門向商家詢價(jià)，貨比三家，再由職能部門負(fù)責(zé)采購，實(shí)行詢價(jià)與采購分離。系統(tǒng)自動(dòng)把采購價(jià)格和商家報(bào)價(jià)同時(shí)提交到網(wǎng)站上公示；一是通過“水利建設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)綜合管理系統(tǒng)”對(duì)工程建設(shè)與資金使用管理等情況進(jìn)行跟蹤控制與財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)；二是通過自主研發(fā)的“電腦臺(tái)賬管理系統(tǒng)”來實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備財(cái)產(chǎn)的管理。只要經(jīng)職能部門統(tǒng)一辦理的財(cái)產(chǎn)都有記錄在冊(cè)，管理處領(lǐng)導(dǎo)只要通過登陸該系統(tǒng)就可了解到各部門計(jì)算機(jī)的使用、管理、維護(hù)等信息；三是通過“安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)”把開展安全性評(píng)價(jià)作為安全生產(chǎn)的總抓手，認(rèn)真制定安評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)安全管理、生產(chǎn)設(shè)備、勞動(dòng)安全和作業(yè)環(huán)境等進(jìn)行自查登記、考評(píng)、整改。

4.實(shí)行信息化管理

水庫的一個(gè)重要功能就是防洪保安、供水發(fā)電，如何在這個(gè)重要領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)高效的管理，我們推行網(wǎng)上辦公，實(shí)現(xiàn)工作“零匯報(bào)”，有效提高管理效率。幾年來先后研發(fā)防洪調(diào)度系統(tǒng)、洪水預(yù)報(bào)系統(tǒng)、水庫流域水情分析系統(tǒng)、大壩安全監(jiān)測(cè)分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)、電站兩票操作管理系統(tǒng)、設(shè)備缺陷管理系統(tǒng)、運(yùn)行管理系統(tǒng)、安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)。通過信息化管理統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)洪水科學(xué)調(diào)度、優(yōu)化調(diào)度、科學(xué)決策，并能在決策過程中對(duì)依據(jù)不完全信息做出的決策風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行快速仿真，對(duì)實(shí)時(shí)防洪形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，為水庫洪水調(diào)度工作提供科學(xué)的決策依據(jù)。

5.實(shí)行考核標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過建立的績效考核管理和績效工作督查系統(tǒng)，對(duì)績效考核形成制度化、常態(tài)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。首先進(jìn)行基礎(chǔ)工作考核。按照“寫你要做的，做你寫過的，記錄你做過的，查你記錄的”工作流程，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)工作記錄、檢查、考核。其次針對(duì)部門的工作業(yè)績和效率進(jìn)行有效考核管理。

6.以績效管理促進(jìn)工效掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性

通過實(shí)施績效工作考核管理制度，對(duì)各部門完成工作任務(wù)情況和職工履行崗位職責(zé)進(jìn)行綜合考評(píng)，形成了“干與不干”不一樣，“干好與干壞”不一樣的良好局面。實(shí)行量化積分獎(jiǎng)懲考核制度，使內(nèi)部管理“科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、流程化”，使職工能夠自覺遵守規(guī)章制度，崗位責(zé)任心進(jìn)一步加強(qiáng)。

7.以績效管理促進(jìn)職工素質(zhì)提高，增強(qiáng)工作責(zé)任

通過信息化建設(shè)，山美水庫干部、職工學(xué)習(xí)的自覺性明顯增強(qiáng)，學(xué)習(xí)方式和途徑有了拓展，為干部、職工提高自身素質(zhì)提供了良好的網(wǎng)上學(xué)習(xí)條件。通過山美水庫“綜合管理信息平臺(tái)”加強(qiáng)了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)；通過網(wǎng)絡(luò)獲取了多方面的信息，開闊了視野，為完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

篇4

近年來，公路養(yǎng)護(hù)管理部門在績效管理方面進(jìn)行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效，這對(duì)今后建立科學(xué)有效的績效管理機(jī)制積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，有效促進(jìn)了公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量和效率的提升。但實(shí)施過程中，還存在著一定的不足之處，如對(duì)養(yǎng)護(hù)管理工作的考核指標(biāo)不細(xì)不實(shí)，職工的積極性和主動(dòng)性沒有得到充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮，公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量效率還需要提升等。

1.1對(duì)績效考核管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)

部分單位對(duì)績效管理存在主觀認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，將績效管理簡單地等同于各種考核，更有個(gè)別職工認(rèn)為績效考核就是變相“發(fā)錢、發(fā)福利”的一種手段，從而使績效管理的實(shí)際效果不如人意，反而使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮、恐懼等負(fù)面情緒。

1.2績效考核管理辦法操作性不強(qiáng)

在績效管理實(shí)際操作中，由于受地理?xiàng)l件、公路設(shè)施和所處環(huán)境的影響，公路養(yǎng)護(hù)指標(biāo)不易量化，定性指標(biāo)不好把控，評(píng)估中存在主觀性和臆斷性，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能客觀地反映職工實(shí)際工作，使績效考核的作用大大折扣。如果量化的過細(xì)，反而不能全面客觀地反映部門和崗位的工作實(shí)績，因此績效指標(biāo)選擇不當(dāng)極易造成績效管理結(jié)果出現(xiàn)偏差。

1.3忽視了績效管理的根本目的

部分績效管理人員僅注重控制、監(jiān)督和考核員工，而忽視了激勵(lì)和發(fā)展員工的根本目的。由于部分員工對(duì)績效管理深刻內(nèi)涵理解的不深刻，績效管理的結(jié)果反而使員工與管理者產(chǎn)生對(duì)立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，從而使公路部門的凝聚力和向心力渙散，不利于管理。

1.4缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

在績效考核中，雖然堅(jiān)持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，但在薪酬的實(shí)際分配上差距不大，縱觀全年職工收入，或多或少存在“平均主義”現(xiàn)象。在現(xiàn)行考核中，部分有突出貢獻(xiàn)的員工，卻得不到合理的績效結(jié)果。由于缺乏有效的激勵(lì)促進(jìn)機(jī)制，不能很好地激發(fā)職工創(chuàng)造性和工作熱情，導(dǎo)致公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量提升緩慢、生產(chǎn)效率還不夠高的現(xiàn)狀。

2加強(qiáng)公路部門績效管理的舉措

績效管理是進(jìn)一步提升公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量，提升生產(chǎn)效率，降低養(yǎng)護(hù)成本的有力舉措，因此，公路部門建立和完善科學(xué)有效的績效管理體制、積極推行績效考核就顯得尤為重要和迫切。

2.1明確績效管理的定位

推行績效管理是進(jìn)一步深化公路養(yǎng)護(hù)體制改革，轉(zhuǎn)變公路養(yǎng)護(hù)管理方式，加強(qiáng)公路養(yǎng)護(hù)效能建設(shè)，強(qiáng)化養(yǎng)護(hù)管理、提高養(yǎng)護(hù)績效的一項(xiàng)重要決策，也是全面落實(shí)科學(xué)養(yǎng)護(hù)的有效舉措。公路部門必須從觀念上和思想上正確認(rèn)識(shí)績效管理的價(jià)值和地位，尤其是在當(dāng)前公路系統(tǒng)全面深化市場(chǎng)化養(yǎng)護(hù)的新形勢(shì)下，要高度重視績效管理，引導(dǎo)管理人員與廣大員工積極熱情地參與到績效管理的各部分環(huán)節(jié)中去，努力形成合力，強(qiáng)力推進(jìn)績效考核的實(shí)施，以達(dá)到增強(qiáng)工作績效、提升公路養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、為社會(huì)公眾提供良好的道路行車條件的目的。

2.2堅(jiān)持績效管理的標(biāo)準(zhǔn)

推行績效管理要堅(jiān)持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。堅(jiān)持以人為本的理念，深入基層、深入職工調(diào)研，充分反映職工意愿，廣泛集中職工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果要公開，考核全過程要做到公開、公平、公正、透明。制定績效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要合理客觀，以略高于職工平均水平為宜，考核標(biāo)準(zhǔn)要堅(jiān)持以定量和定性相結(jié)合，任務(wù)分解要結(jié)合實(shí)際，分配合理。

2.3健全科學(xué)有效的績效管理體系

要結(jié)合公路養(yǎng)護(hù)管理工作實(shí)際，建立績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效管理、績效評(píng)估、績效回顧五個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)組合的科學(xué)規(guī)范績效管理體系。以各市州公路管理局為例，各公路管理局應(yīng)制定績效管理辦法，所屬基層單位制定績效管理實(shí)施細(xì)則，在單位形成了涵蓋各項(xiàng)管理工作的全方位的績效管理體系。在公路養(yǎng)護(hù)績效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核養(yǎng)管站、養(yǎng)管站考核職工個(gè)人的三級(jí)績效管理評(píng)價(jià)體系。

2.4完善行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)體系

科學(xué)地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發(fā)揮每一種模式的長處,不盲目追求一概量化,避免考核工作被數(shù)字所束縛。量化指標(biāo)實(shí)行量化考核，非量化指標(biāo)按照工作實(shí)際進(jìn)行考核。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該增加考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)偶然性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。績效考核指標(biāo)主要包括養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、勞動(dòng)安全、工資管理、績效管理、科技教育、綜合管理等方面。公路段對(duì)養(yǎng)管站主要考核完成的生產(chǎn)任務(wù)、養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、養(yǎng)護(hù)時(shí)限以及安全生產(chǎn)、精神文明、班站管理、政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方面。養(yǎng)管站對(duì)職工主要考核完成的生產(chǎn)任務(wù)、養(yǎng)護(hù)質(zhì)量以及安全生產(chǎn)、出勤情況、工作態(tài)度等。

2.5采取科學(xué)的評(píng)估方法體系

公路部門職工隊(duì)伍主要可以分為管理類、工勤崗位和專業(yè)技術(shù)類三個(gè)類型。要對(duì)不同類別、不同層級(jí)的人員實(shí)行分類分層評(píng)估，應(yīng)用不同的評(píng)估指標(biāo)方法和體系。要采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行考核，堅(jiān)持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評(píng)估中的主觀性和臆斷性。對(duì)基層單位考核重點(diǎn)要放在公眾服務(wù)、應(yīng)急保暢、工作創(chuàng)新和養(yǎng)護(hù)任務(wù)上，對(duì)一線單位考核重點(diǎn)放在養(yǎng)護(hù)任務(wù)和集體作業(yè)上，對(duì)職工個(gè)人考核重點(diǎn)放在個(gè)人劃段承包養(yǎng)護(hù)上。

2.6健全評(píng)估反饋體系

建立面談機(jī)制，要求評(píng)估人在評(píng)估過程中與被評(píng)估人溝通和協(xié)商，并將結(jié)果及時(shí)地反饋給被評(píng)估者，指出其表現(xiàn)優(yōu)良的地方和需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)地評(píng)估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評(píng)估結(jié)果不公平的員工向上級(jí)主管部門進(jìn)行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

2.7發(fā)揮績效管理的激勵(lì)功能

績效管理引進(jìn)競(jìng)爭機(jī)制，把績效管理的結(jié)果作為晉升、評(píng)先、和崗位調(diào)整依據(jù)，同時(shí)考慮把考核的結(jié)果與職稱、職務(wù)、技術(shù)等級(jí)等聯(lián)系起來,充分滿足職工的需求。同時(shí)，將平時(shí)的考核結(jié)果作為年底總評(píng)的依據(jù)，確保績效管理的一貫性和連續(xù)性。

2.8強(qiáng)化全過程的績效管理培訓(xùn)

公路部門應(yīng)該根據(jù)結(jié)合實(shí)際，分門別類地對(duì)新員工、中層管理人員、基層績效管理人員等提供相應(yīng)的績效管理的技能培訓(xùn)，對(duì)績效管理辦法和績效管理實(shí)施細(xì)則進(jìn)行系統(tǒng)、全面地學(xué)習(xí)，讓全體職工熟悉績效管理的整個(gè)體系、目的、內(nèi)容、方法，使其理解自身的績效和整體單位績效間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位希望引導(dǎo)的行為改變與績效提高。

3結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：計(jì)劃管理；經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；分析

中圖分類號(hào)：U415.13

1 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的要求

在長期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)踐中，企業(yè)各級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的形勢(shì)和實(shí)現(xiàn)手段都有許多值得改進(jìn)和提高的地方，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析不能僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營考核指標(biāo)結(jié)果的分析，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各類主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程分析與控制。

1.2 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營管理的需要，實(shí)施目標(biāo)管理、綜合計(jì)劃管理。綜合計(jì)劃管理是對(duì)公司未來一年的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理分配任務(wù)指標(biāo)至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計(jì)劃的初步設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達(dá)到資源最佳配置與利用，確定最終計(jì)劃后再進(jìn)行計(jì)劃的下達(dá)、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，通過運(yùn)用先進(jìn)管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強(qiáng)調(diào)過程化的精細(xì)化管理，保障綜合計(jì)劃有效執(zhí)行，保證實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析結(jié)果。

1.3 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理范圍

公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、電力營銷部、運(yùn)維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會(huì)議是綜合計(jì)劃管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)行省公司下達(dá)的綜合計(jì)劃。公司綜合計(jì)劃實(shí)行各專業(yè)部門分工負(fù)責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計(jì)劃完成情況、存在問題，提出改進(jìn)措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分會(huì)議，由各專業(yè)作專題報(bào)告。

1.4 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析指標(biāo)體系

1.4.1 綜合計(jì)劃指標(biāo)

1）電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資、新開工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。

2）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)： 固定資產(chǎn)銷售增長率、市公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、市公司陳欠電費(fèi)回收率、市公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、縣公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司資產(chǎn)負(fù)債率、縣公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3）供電服務(wù)指標(biāo)：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時(shí)間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時(shí)間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。

4）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：購網(wǎng)電量、售電均價(jià)、線損率、成本費(fèi)用、可控費(fèi)用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、縣公司可控費(fèi)用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標(biāo)：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1.4.2 基于綜合計(jì)劃指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容

1）公司經(jīng)營活動(dòng)整體評(píng)價(jià)及其特點(diǎn)：本期公司經(jīng)營活動(dòng)的開展情況、主要特點(diǎn)以及對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的整體評(píng)價(jià)。

2）地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及電力市場(chǎng)分析： 本地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運(yùn)行分析。

3）購、售電量分析：購網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。

4）財(cái)務(wù)狀況分析：售電均價(jià)分析、應(yīng)收電費(fèi)余額分析、供電成本分析。

5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項(xiàng)目形象進(jìn)度及重大項(xiàng)目的前期工作情況、項(xiàng)目開工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標(biāo)完成情況，各項(xiàng)指標(biāo)變化特點(diǎn)和原因。

7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析：本地區(qū)各縣級(jí)供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經(jīng)營過程中存在的主要問題。

8）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，三季度預(yù)測(cè)全年完成情況，四季度預(yù)測(cè)次年指標(biāo)。

9）問題和對(duì)策：本期經(jīng)營活動(dòng)中存在的問題，主要包括：影響公司經(jīng)營的重大問題和事件；公司經(jīng)營管理短板；需防范的潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；需要省公司解決的問題。針對(duì)存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對(duì)經(jīng)營成果影響的大小及時(shí)間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標(biāo)值的確定

根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析考核目標(biāo)，既確保完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)保證同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的先進(jìn)性。

2 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要做法

2.1 組織機(jī)構(gòu)

公司總經(jīng)理是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標(biāo)體系中各個(gè)綜合計(jì)劃指標(biāo)的責(zé)任管理部室負(fù)責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)具體落實(shí)相應(yīng)綜合計(jì)劃指標(biāo)的分析、評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級(jí)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析組織機(jī)構(gòu)圖

2.2綜合計(jì)劃管理流程

圖2 綜合計(jì)劃編制、執(zhí)行、上報(bào)流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預(yù)測(cè)總結(jié)提煉輔助決策四個(gè)階段。

2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達(dá)的綜合計(jì)劃指標(biāo)，由策劃部牽頭，財(cái)務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進(jìn)行全面、及時(shí)、準(zhǔn)確接受與采集數(shù)據(jù)。計(jì)劃部負(fù)責(zé)匯總并綜合計(jì)劃指標(biāo)匯總信息。

2.3.2 分析預(yù)測(cè)階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由策劃部負(fù)責(zé)匯總，財(cái)務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析方法，計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況與預(yù)算對(duì)比分析。從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面查明影響綜合計(jì)劃指標(biāo)的原因，找出關(guān)鍵問題，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結(jié)提煉階段：對(duì)公司綜合計(jì)劃指標(biāo)的全面分析，主要將綜合計(jì)劃指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度分析貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，對(duì)各單位指標(biāo)實(shí)績同下達(dá)計(jì)劃數(shù)進(jìn)行全面分析和診斷評(píng)價(jià)，通過對(duì)綜合計(jì)劃指標(biāo)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計(jì)劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計(jì)劃部提供的綜合經(jīng)營分析報(bào)告，對(duì)預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，提出新的工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營決策。

2.5 保證流程正常運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評(píng)價(jià)

1） 績效評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)

發(fā)展策劃部門負(fù)責(zé)對(duì)基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。

2） 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

a） 省公司目標(biāo)管理評(píng)價(jià)。

b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營評(píng)價(jià)。

c） 省公司綜合計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)度評(píng)價(jià)。

2.5.2 績效評(píng)價(jià)的流程及說明

績效評(píng)價(jià)和考核的流程（含組織機(jī)構(gòu)）

流程體現(xiàn)了考核的分級(jí)管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動(dòng)修訂指標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的。績效評(píng)價(jià)貫穿于整個(gè)綜合計(jì)劃管理、同業(yè)對(duì)標(biāo)、目標(biāo)管理的全過程。

2.5.3 績效數(shù)據(jù)的采集

經(jīng)審核后的各類經(jīng)營報(bào)表、綜合計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，同業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.5.4 績效評(píng)價(jià)方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對(duì)比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評(píng)價(jià)的紀(jì)錄形式

書面材料

2.5.6 績效評(píng)價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用

1） 綜合計(jì)劃指標(biāo)完成情況納入各指標(biāo)責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2）通過績效考核，進(jìn)一步增強(qiáng)了各指標(biāo)責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)施細(xì)則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。

3 持續(xù)改進(jìn)

3.1 考核目標(biāo)的改進(jìn)方法

3.1.1 進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計(jì)劃指標(biāo)分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機(jī)制，加強(qiáng)系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實(shí)時(shí)進(jìn)行指標(biāo)預(yù)控，尋找指標(biāo)背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強(qiáng)執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實(shí)。

3.2 對(duì)指標(biāo)體系的改進(jìn)方法

建立公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系，使得公司、部室（中心）指標(biāo)互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。

3.3 對(duì)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂

公司每年修訂標(biāo)桿數(shù)據(jù)，做到既符合實(shí)際，又具有一定的超前性。

3.4對(duì)工作流程的改進(jìn)方法

對(duì)重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)行評(píng)價(jià)督辦制，加大動(dòng)態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理、考核流程，細(xì)化費(fèi)用的結(jié)算方式和考核辦法。

3.5 對(duì)績效考核改進(jìn)的方法

3.5.1 績效考核過去以相關(guān)部門評(píng)價(jià)為主，改為單位自評(píng)、基層單位互評(píng)、相關(guān)部門評(píng)價(jià)、公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的評(píng)價(jià)方法。

3.5.2 加大動(dòng)態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。

4 推廣應(yīng)用建議

今年以來，六安供電公司加強(qiáng)基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，建立了有效的工作機(jī)制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對(duì)各項(xiàng)工作措施的落實(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標(biāo)，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)束語

成本費(fèi)用的控制

篇6

一、集團(tuán)公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權(quán)責(zé)劃分的規(guī)定與落實(shí)。其中，要重點(diǎn)抓好計(jì)劃、干部、招聘、薪酬、培訓(xùn)、勞動(dòng)、績效等七項(xiàng)管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經(jīng)子公司推薦，經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會(huì)和總經(jīng)理聘任。薪酬管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結(jié)合自身實(shí)際制定符合行業(yè)特點(diǎn)和特色的薪酬管理辦法和運(yùn)行體系．并報(bào)集團(tuán)公司審核、備案后具體組織實(shí)施，年度薪資調(diào)整方案、社保繳費(fèi)基數(shù)、公積金繳費(fèi)基數(shù)與比例均經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。社保與公積金自行辦理繳納手續(xù)。績效管理．集團(tuán)公司應(yīng)制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應(yīng)的體系和流程f報(bào)集團(tuán)公司備案)并組織實(shí)施，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃書由集團(tuán)公司與子公司簽訂并由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)績效考核與政策兌現(xiàn)。中層以上干部的年度考核，集團(tuán)公司人力資源部同時(shí)參加。

二、強(qiáng)化干部管理特別是二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、二級(jí)部門經(jīng)理以及相應(yīng)的儲(chǔ)備干部管理。進(jìn)一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內(nèi)考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續(xù)，否則解聘；年度考核合格的兌現(xiàn)正常年薪，否則按規(guī)定減薪，連續(xù)兩年考核不合格的解聘；任期內(nèi)考核合格的根據(jù)工作需要和本人意向可以續(xù)聘，任期內(nèi)考核不合格的終止勞動(dòng)合同。干部考核的相關(guān)資料、考核結(jié)果須報(bào)集團(tuán)備案，進(jìn)入干部檔案。建立健全干部考核環(huán)節(jié)和體系，包括干部的培養(yǎng)、選拔、考核、聘用、調(diào)整的管理規(guī)定．干部任職期限與年齡的一般性規(guī)定，干部任職條件或資格的規(guī)定，干部解聘的規(guī)定，干部輪崗交流、AB角的規(guī)定，干部述職與民主考評(píng)的規(guī)定，干部個(gè)人重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。與此同時(shí)，要改進(jìn)干部考核內(nèi)容和方式，健全干部監(jiān)督機(jī)制，并引入競(jìng)爭機(jī)制和內(nèi)部人力資源市場(chǎng)機(jī)制．實(shí)行干部競(jìng)爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實(shí)加強(qiáng)外埠子公司的管控工作。如制定系統(tǒng)的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團(tuán)公司工作滿3年以上．在公司擔(dān)任過中層以上職務(wù)．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程管理、材料采購、產(chǎn)品銷售等崗位有不少于5年的從業(yè)經(jīng)歷．有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，一定的溝通協(xié)調(diào)能力和管控能力，品質(zhì)修養(yǎng)好，善于團(tuán)結(jié)員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團(tuán)人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財(cái)務(wù)部分別書面匯報(bào)工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應(yīng)的待遇，例如探親假、外派待遇、醫(yī)療費(fèi)處理等。為充分發(fā)揮外派干部的履行崗位職責(zé)和督察職能，必須切實(shí)加強(qiáng)外派干部的考核，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)督者的監(jiān)督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團(tuán)人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進(jìn)行年度考核，外派干部應(yīng)在此之前完成工作述職報(bào)告，交集團(tuán)人力資源部。考核不合格的立即調(diào)回作降職處理或解除勞動(dòng)合同，表現(xiàn)突出的及時(shí)給予提職或調(diào)整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊(cè)、通訊錄、外派臺(tái)帳，經(jīng)常關(guān)心外派干部工作情況以及家庭情況。及時(shí)幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經(jīng)歷且表現(xiàn)較好的干部。應(yīng)得到重用，至少同等優(yōu)先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預(yù)算工作。強(qiáng)化人力資源量化管理。集團(tuán)及各子公司都要在當(dāng)年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報(bào)批手續(xù)，次年的招聘計(jì)劃在此基礎(chǔ)上同步形成并報(bào)批。“三定”方案上報(bào)和執(zhí)行工作納入子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核。“三定”工作必須堅(jiān)持平均先進(jìn)水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統(tǒng)操作和一人多崗．要因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。原則上，沒有新項(xiàng)目、新任務(wù)、新業(yè)務(wù)的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時(shí)．要加強(qiáng)人力資源預(yù)算管理：[作，主要內(nèi)容包括：工資總額計(jì)劃、培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃、招聘費(fèi)用計(jì)劃、補(bǔ)償金計(jì)劃、福利計(jì)劃(含五險(xiǎn)一金)的編制與報(bào)批工作(時(shí)間同上)，要分別按年、季、月列出，對(duì)超計(jì)劃使用的要嚴(yán)格履行報(bào)批程序。并參照“三定”管理的規(guī)定．對(duì)上報(bào)和執(zhí)行工作納人子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進(jìn)績效管理工作。要形成集團(tuán)公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各子公司、部門、班組、崗位和個(gè)人。分層分類地設(shè)計(jì)考核周期、考核方法、考核內(nèi)容，使企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績與員工的績效形成利益共同體，構(gòu)筑戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據(jù)集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，制定和落實(shí)績效考核與管理辦法，報(bào)集團(tuán)公司人力資源審核備案。

篇7

    一、補(bǔ)助資金管理辦法

    (一)預(yù)算管理

    本辦法所指的“機(jī)構(gòu)”是指提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)(包括社會(huì)力量舉辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu))。

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)“核定任務(wù)、核定收支、績效考核補(bǔ)助”的財(cái)務(wù)管理辦法,健全財(cái)務(wù)管理制度,加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格將基本公共衛(wèi)生服務(wù)收入與支出統(tǒng)一納入本單位預(yù)算管理,準(zhǔn)確進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算,確保資金安全、完整。

    (二)使用范圍

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)要按規(guī)定使用補(bǔ)助資金,根據(jù)基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)償參考標(biāo)準(zhǔn),將補(bǔ)助資金用于相關(guān)的人員支出以及開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)所必需的耗材等公用經(jīng)費(fèi)支出。

    補(bǔ)助資金可以列支的項(xiàng)目有:開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)所需的人員技術(shù)服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、講座、咨詢、隨訪等費(fèi)用,以及查體材料、宣教材料、通訊、交通補(bǔ)貼、印刷、郵寄、宣傳、場(chǎng)地租賃等物耗成本費(fèi)用。

    不得將補(bǔ)助資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的基本設(shè)施建設(shè)、設(shè)備配備和人員培訓(xùn)等其他支出。不得用于各種罰款、償還債務(wù)、捐贈(zèng)贊助、投資等支出。

    (三)分配原則

    機(jī)構(gòu)間的分配原則:誰承擔(dān)任務(wù)誰獲得補(bǔ)償?shù)脑瓌t。

    城市社區(qū)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi):城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站承擔(dān)任務(wù)的,補(bǔ)助資金分配給城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心代社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站開展的項(xiàng)目,該項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)分配給社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心。

    農(nóng)村基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi):由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院與村衛(wèi)生室共同承擔(dān)的任務(wù),經(jīng)費(fèi)按比例分配。經(jīng)費(fèi)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院統(tǒng)一管理。

    對(duì)鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù),根據(jù)鄉(xiāng)村醫(yī)生的職責(zé)、服務(wù)能力及服務(wù)人口數(shù)量,明確應(yīng)當(dāng)由鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù)具體內(nèi)容,并合理核定其任務(wù)量,確保與其功能定位和服務(wù)能力相適應(yīng)。根據(jù)實(shí)際工作量,從人均基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)中按一定比例統(tǒng)籌安排村衛(wèi)生室承擔(dān)基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)所需經(jīng)費(fèi),并按照績效考核、以考定補(bǔ)的原則予以核撥。

    服務(wù)項(xiàng)目間的分配原則:參照服務(wù)項(xiàng)目、補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn),合理分配各項(xiàng)目所占資金比例,并據(jù)以分配項(xiàng)目補(bǔ)助資金。

    (四)監(jiān)督檢查

    根據(jù)資金的撥付進(jìn)度,不定期地對(duì)基本公共衛(wèi)生服務(wù)工作實(shí)施情況進(jìn)行檢查監(jiān)督,并將檢查結(jié)果作為年終專項(xiàng)補(bǔ)助資金結(jié)算的依據(jù)。將公共衛(wèi)生專項(xiàng)資金的落實(shí)、管理、使用情況作為對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全年工作考核評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。

    充分利用相關(guān)媒體或鄉(xiāng)村公共場(chǎng)所對(duì)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目內(nèi)容、實(shí)施情況和專項(xiàng)資金使用等情況定期進(jìn)行公示,提高項(xiàng)目實(shí)施的公開性和透明度,發(fā)揮社會(huì)大眾的監(jiān)督作用[5]。

    補(bǔ)助資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)為城鄉(xiāng)居民提供政府統(tǒng)一規(guī)定的基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目范圍內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù),任何單位和個(gè)人不得以任何形式截留、擠占和挪用。對(duì)截留、擠占和挪用補(bǔ)助資金的,要按照《財(cái)政違法行為處罰處分條例》等有關(guān)法律法規(guī)嚴(yán)肅處理;對(duì)虛報(bào)、瞞報(bào)有關(guān)情況騙取上級(jí)補(bǔ)助資金的,除責(zé)令其立即糾正外,要相應(yīng)核減上級(jí)補(bǔ)助資金,并按規(guī)定追究有關(guān)單位和人員責(zé)任。

    二、會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理方法

    根據(jù)《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)制度》及時(shí)列支費(fèi)用,避免補(bǔ)助資金結(jié)余過大;明確補(bǔ)助資金使用范圍及列支標(biāo)準(zhǔn),確保支出合理;建立補(bǔ)助資金專賬或備查簿進(jìn)行核算,做到核算清晰;規(guī)范補(bǔ)助資金賬務(wù)科目處理,正確核算帳務(wù)。

    (一)收到財(cái)政撥入的基本公共衛(wèi)生補(bǔ)助資金的主要賬務(wù)處理如下:

    (1)財(cái)政直接支付方式的,憑“財(cái)政直接支付入賬通知書”及原始憑單

    借:醫(yī)療支出或待攤支出

    貸:財(cái)政補(bǔ)助收入—公共衛(wèi)生補(bǔ)助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入

    (2)財(cái)政授權(quán)支付方式的,憑“授權(quán)支付額度到賬通知書”等原始憑證

    借:零余額帳戶用款額度

    貸:財(cái)政補(bǔ)助收入—公共衛(wèi)生補(bǔ)助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入

    (3)其他方式的,憑銀行進(jìn)賬單等原始憑證

    借:銀行存款

    貸:財(cái)政補(bǔ)助收入—公共衛(wèi)生補(bǔ)助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入

    (二)支出經(jīng)費(fèi)時(shí),憑合法有效的原始憑證

    借:醫(yī)療支出—公共衛(wèi)生支出—(按經(jīng)濟(jì)科目到類、款、項(xiàng))人員或公用經(jīng)費(fèi)—(可以按服務(wù)項(xiàng)目下設(shè)明細(xì)科目)

    貸:財(cái)政補(bǔ)助收入(財(cái)政直接支付方式)

    零余額賬戶用款額度(財(cái)政授權(quán)支付方式)

    銀行存款或現(xiàn)金等科目(其他方式)

    設(shè)置財(cái)政項(xiàng)目支出備查簿(或輔助帳),詳細(xì)登記“財(cái)政補(bǔ)助收入—公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入”經(jīng)費(fèi)的支出情況,包括支出的日期、事由、金額等資料,并在期末分析計(jì)算本期支出補(bǔ)助結(jié)轉(zhuǎn)(余)。期末結(jié)轉(zhuǎn)后,“財(cái)政補(bǔ)助收入—公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助收入”科目無余額。

    (三)原始票據(jù)的歸集審核

    基本公共衛(wèi)生項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出的原始票據(jù)歸集、審核工作,是強(qiáng)化基本公共衛(wèi)生服務(wù)資金使用、監(jiān)管的重要環(huán)節(jié),是各級(jí)財(cái)政、審計(jì)、主管部門對(duì)資金監(jiān)管的重要依據(jù)。

    (1)開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)發(fā)生的各項(xiàng)支出原始票據(jù)要規(guī)范。購買服務(wù)、耗材等要有正規(guī)發(fā)票,杜絕白條入帳。耗材、宣傳材料等需附購買清單。發(fā)放勞務(wù)補(bǔ)助要有統(tǒng)一規(guī)格的表格,附有出勤考核記錄等,領(lǐng)款人必須簽字。健康講座需附通知、簽到冊(cè)。

    (2)對(duì)服務(wù)人群開展的服務(wù)項(xiàng)目如體檢等,要根據(jù)工作量,分時(shí)間段填制正規(guī)表格,服務(wù)對(duì)象要簽字認(rèn)可,要如實(shí)反應(yīng)檢查人數(shù)。

    (3)應(yīng)收檢查、化驗(yàn)等費(fèi)用,應(yīng)有服務(wù)單位的門診收費(fèi)票據(jù)。

    (4)原始票據(jù)要具有經(jīng)辦人、科室負(fù)責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,經(jīng)會(huì)計(jì)人員認(rèn)真審核后方可入賬。

    三、正確處理資金管理和會(huì)計(jì)核算的關(guān)系

    “補(bǔ)助資金管理”依據(jù)的是資金管理辦法及績效考核指標(biāo),對(duì)于禁止用補(bǔ)助資金列支的內(nèi)容要嚴(yán)格禁止列支。財(cái)務(wù)人員要了解服務(wù)內(nèi)容,加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通。各單位對(duì)提供的各項(xiàng)服務(wù)要保存好工作記錄與考核記錄。

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)要嚴(yán)格執(zhí)行基層財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度,對(duì)于單位發(fā)生的公共衛(wèi)生支出要按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理,即:“公共衛(wèi)生支出”明細(xì)科目下核算的內(nèi)容并不僅限于“補(bǔ)助資金”允許列支的內(nèi)容,凡與公共衛(wèi)生工作相關(guān)的支出都要在此明細(xì)科目下核算。

    項(xiàng)目資金管理辦法與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是兩條線的問題,單位對(duì)于項(xiàng)目補(bǔ)助資金方面的核算,通過設(shè)置備查簿或輔助帳來體現(xiàn)。

篇8

平衡計(jì)分卡理論

1992年羅伯特?卡普蘭博士和大衛(wèi)?諾頓博士通過對(duì)12家在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡理論，是以實(shí)現(xiàn)公司愿景和戰(zhàn)略為核心而開發(fā)的一套策略性的績效評(píng)估工具。平衡計(jì)分卡是一系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)相互聯(lián)系的部分組成。財(cái)務(wù)維度關(guān)注的是股東需求；客戶維度關(guān)注的是企業(yè)客戶需求；學(xué)習(xí)成長維度主要關(guān)注企業(yè)員工發(fā)展需求；內(nèi)部運(yùn)營則是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略舉措維度，反映的是如何支持客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，如圖1所示。為每一部分設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重及評(píng)價(jià)辦法，形成完整的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這4個(gè)維度下設(shè)置考核指標(biāo)應(yīng)滿足以下要求。

（1）財(cái)務(wù)維度：從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，企業(yè)的目標(biāo)是滿足股東和投資者，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)應(yīng)能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營效果，反映企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。

（2）客戶維度：客戶是企業(yè)獲取利益的直接來源，只有向客戶提品和服務(wù)，滿足客戶需要，企業(yè)才能生存、獲利。顧客所關(guān)心的時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面都應(yīng)該成為客戶維度考核指標(biāo)內(nèi)容。

（3）內(nèi)部運(yùn)營維度：從內(nèi)部運(yùn)營的角度出發(fā)考慮“我們擅長什么”，企業(yè)對(duì)外提供的是產(chǎn)品或服務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量則完全取決于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造了價(jià)值。內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)反映的應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)客戶維度和財(cái)務(wù)維度的貢獻(xiàn)值。

（4）學(xué)習(xí)成長維度：為了提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率、滿足客戶需求、持續(xù)提升股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)長期的成長。學(xué)習(xí)成才維度指標(biāo)應(yīng)能衡量企業(yè)在追求運(yùn)營效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的人才梯隊(duì)、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化。

經(jīng)過不斷地發(fā)展，平衡計(jì)分卡理論丟掉了“四個(gè)維度”的緊身衣，不再局限于所謂的“四個(gè)維度、四個(gè)平衡”，只要對(duì)經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計(jì)分卡，從而在很多大型企業(yè)的應(yīng)用取得了令人滿意的效果。

電網(wǎng)企業(yè)績效管理辦法

電網(wǎng)企業(yè)從2006年開始實(shí)施績效考核以來主要采用KPI法，經(jīng)過多年的適應(yīng)、發(fā)展和調(diào)整，目前對(duì)下級(jí)單位和部門采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主，目標(biāo)管理法（MBO）輔助配合的方式開展績效管理工作。KPI法也提出了企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其關(guān)鍵（key）的含義是在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。公司決策層根據(jù)現(xiàn)階段存在的主要問題制定形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將之層層分解產(chǎn)生可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。

根據(jù)KPI理論，電網(wǎng)企業(yè)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)公司系統(tǒng)內(nèi)不同類型單位的職責(zé)分工，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解，制定了每個(gè)下屬企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并給出相關(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，通過對(duì)下屬企業(yè)和部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況的考核實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。電網(wǎng)企業(yè)績效管理采用分級(jí)分類的原則，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層進(jìn)行分解，最終落實(shí)到部門員工。

KPI法在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用得到了較好的效果，但是指標(biāo)設(shè)置是否合理、評(píng)價(jià)辦法是否量化、考核體系是否健全都會(huì)直接影響到KPI績效管理的有效性，是否還有其他更加適合電網(wǎng)企業(yè)考核的績效管理方法還需不斷地摸索驗(yàn)證。國內(nèi)國有企業(yè)常用的績效管理方法，除BSC、KPI，還有MBO和360度績效考核法，然而任何一種考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在為企業(yè)選擇績效管理辦法前要首先明確各種方法的適用范圍。表1給出了這4種績效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)。

從4種績效管理方法的使用范圍來看，KPI和BSC均適用于中大型企業(yè)的考核，尤其是BSC適用于發(fā)展成熟、具有很強(qiáng)執(zhí)行力文化的大中型企業(yè)。下面就平衡計(jì)分卡在電網(wǎng)企業(yè)的適用性進(jìn)行分析。

平衡計(jì)分卡在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用

電網(wǎng)企業(yè)績效考評(píng)包括企業(yè)業(yè)績考核、部門業(yè)績考核和員工績效考核，相比之下平衡計(jì)分卡更適用于企業(yè)和部門的業(yè)績考核，這里主要考慮平衡計(jì)分卡在企業(yè)和部門績效管理中的應(yīng)用。前面從平衡計(jì)分卡的理論方面分析獲得考核指標(biāo)的方法，現(xiàn)結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際情況從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度分析企業(yè)關(guān)注點(diǎn)及與其他盈利性企業(yè)的差異。

從財(cái)務(wù)角度來看，電網(wǎng)企業(yè)作為國有企業(yè)，其財(cái)產(chǎn)所有權(quán)歸國家，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)國家授予其管理的財(cái)產(chǎn)享有占有權(quán)、使用權(quán)和依法處分權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此必須對(duì)國家承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。簡言之，電網(wǎng)企業(yè)的“股東”是政府和國家，財(cái)務(wù)方面必須體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的績效指標(biāo)。

從客戶角度來看，作為保障國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)面對(duì)的客戶幾乎涉及到電網(wǎng)覆蓋區(qū)域內(nèi)所有的用電企業(yè)和個(gè)體，因此優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、和諧的客戶關(guān)系是電網(wǎng)企業(yè)客戶角度重要的關(guān)注點(diǎn)和努力的目標(biāo)。

從內(nèi)部運(yùn)營角度來看，電網(wǎng)企業(yè)基本的職責(zé)是提供高質(zhì)量的電能和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其中各電壓等級(jí)電網(wǎng)設(shè)備的可靠運(yùn)行、檢修工作的有序開展、迅速高效的故障搶修工作和技術(shù)創(chuàng)新能力都會(huì)直接或間接地影響到電網(wǎng)企業(yè)向社會(huì)提供穩(wěn)定可靠的電能。

從學(xué)習(xí)成長角度來看，學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)創(chuàng)造長期增長、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)作為技術(shù)水平和科技含量較高的生產(chǎn)、服務(wù)型企業(yè)，員工的技能水平提升、設(shè)備科技含量的提高以及各類人才的成長都會(huì)直接或者間接地影響財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部運(yùn)營三個(gè)方面的成績。

通過上述分析，采用平衡計(jì)分卡理論設(shè)置的電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績指標(biāo)如表2所示。表2給出了按照平衡計(jì)分卡對(duì)電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)，根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長4個(gè)層面之間存在緊密的因果邏輯關(guān)系：電網(wǎng)企業(yè)必須從安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、高效運(yùn)檢等方面完善內(nèi)部業(yè)務(wù)，并向社會(huì)大眾提供高質(zhì)量的電能和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)利潤的持續(xù)增長，而高質(zhì)量地完成各項(xiàng)內(nèi)部工作需要通過教育培訓(xùn)、績效管理等手段幫助增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，提高管理水平。

以省級(jí)電網(wǎng)公司目前開展的績效管理工作為例，根據(jù)KPI方法，由上級(jí)重點(diǎn)工作任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為效益效率指標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)兩大類，其中效益效率指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)和勞動(dòng)生產(chǎn)率等體現(xiàn)公司經(jīng)營情況的指標(biāo)，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)則是各職能部門，根據(jù)部門職責(zé)承擔(dān)的公司業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，具體指標(biāo)如表3所示。

比較平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)方法下的考核指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，基于BSC理論獲得的指標(biāo)往往是戰(zhàn)略上的指標(biāo)，比較宏觀且與4個(gè)維度緊密聯(lián)系。而KPI指標(biāo)則是公司戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解后獲得的指標(biāo)，指標(biāo)針對(duì)性強(qiáng)，但是指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性偏弱。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡得出的考核指標(biāo)包含了大部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的內(nèi)容，即只要對(duì)BSC指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，同樣可以得到KPI指標(biāo)。但是KPI只是從效益效率和核心業(yè)務(wù)兩個(gè)方面進(jìn)行了區(qū)分，不如BSC指標(biāo)體系中指標(biāo)間的邏輯關(guān)系明晰，且BSC指標(biāo)從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，而KPI往往是某一階段設(shè)置的短期任務(wù)和目標(biāo)。

關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用BSC的幾點(diǎn)思考

（1）平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，相互支持、相互依賴。它平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡了外部和內(nèi)部、平衡了結(jié)果和動(dòng)因。利用平衡計(jì)分卡開展績效管理并非簡單地從財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶及學(xué)習(xí)和成長4個(gè)角度出發(fā)設(shè)置績效指標(biāo)，更重要的是關(guān)注4個(gè)方面指標(biāo)之間的聯(lián)系。對(duì)于一般企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能是最終的目標(biāo)，其他3個(gè)方面服務(wù)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，其基本走向如圖2所示。但是對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)，由于其國有企業(yè)性質(zhì)，客戶方面重要性不低于財(cái)務(wù)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)方面及學(xué)習(xí)和成長方面指標(biāo)是為了更好地提供電力服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上獲得更高的利潤總額，其基本走向如圖3所示。這就需要電網(wǎng)企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)不單單考慮公司的利潤收益，同時(shí)要以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為最終目標(biāo)。

（2）平衡計(jì)分卡和KPI同樣是績效管理工具，哪個(gè)最適合電網(wǎng)企業(yè)？平衡計(jì)分卡的推崇者曾經(jīng)指出：“雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，這是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。”實(shí)際上很多操作戰(zhàn)略KPI的人并不了解戰(zhàn)略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法變成毫無邏輯的KPI推導(dǎo)過程。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)，績效管理工具的選擇并不是非此即彼，可以嘗試將平衡計(jì)分卡和KPI進(jìn)行整合操作，以BSC為主，KPI配合使用的模式。在公司層面，從4個(gè)方面分解形成戰(zhàn)略目標(biāo)，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任務(wù)完成情況是由20%的關(guān)鍵行為決定的）提煉出關(guān)鍵指標(biāo)，并設(shè)定現(xiàn)階段的目標(biāo)值和考核對(duì)象。

篇9

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績效考核

90年代,平衡記分卡方法被應(yīng)用于企業(yè)管理中,美國醫(yī)院在看到這種方式給各大企業(yè)帶來的管理效果后,將這種方法也應(yīng)用于醫(yī)院中,并取得了不錯(cuò)的成績。之后我國醫(yī)院也效仿這種方法對(duì)薪酬管理和績效考核進(jìn)行評(píng)估,發(fā)現(xiàn)對(duì)于醫(yī)院結(jié)構(gòu)的特殊性和復(fù)雜性,這種方法能夠很好地結(jié)合醫(yī)院情況進(jìn)行科學(xué)管理,所以,現(xiàn)代醫(yī)院普遍采用此種方法對(duì)醫(yī)院的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

一、平衡計(jì)分卡方法含義

平衡計(jì)分卡是指用圖卡表的形式對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,并且以精簡的話語建立考核維度,通過確立考核維度的前后執(zhí)行順序,以實(shí)際的活動(dòng)去實(shí)施建立的考核維度,以此達(dá)到將預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的評(píng)估手段。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用主要是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核,通過財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面的內(nèi)容,觀測(cè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的因果互動(dòng),衡量其指標(biāo)效力,尋求指標(biāo)與績效之間的平衡。醫(yī)院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎(chǔ)上選定的,可以對(duì)醫(yī)院的整體工作效率、各部門工作效率和個(gè)人工作效率進(jìn)行分類評(píng)估,促進(jìn)醫(yī)院自上而下的引導(dǎo)工作職責(zé),提高各部門的競(jìng)爭意識(shí),共同推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

二、平衡計(jì)分方法對(duì)醫(yī)院薪酬管理和績效考核的意義

1.優(yōu)化醫(yī)院工作結(jié)構(gòu)。醫(yī)院薪酬管理和績效考核是驗(yàn)證醫(yī)院在一定時(shí)間的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,只有實(shí)時(shí)看到醫(yī)院的發(fā)展情況,才能對(duì)醫(yī)院的繼續(xù)發(fā)展做出進(jìn)一步規(guī)劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時(shí)間內(nèi)病人與醫(yī)院的聯(lián)系、各部門的病人情況、病人與醫(yī)院人員的關(guān)系等,針對(duì)出現(xiàn)的問題適時(shí)加以改正,讓病人對(duì)醫(yī)院放心,也能有效約束醫(yī)院人員和各部門的錯(cuò)誤行為。平衡計(jì)分卡方法是針對(duì)醫(yī)院的具體情況做出評(píng)估和設(shè)置,對(duì)于薪酬管理是根據(jù)個(gè)人、各部門的績效考核做出的評(píng)判,針對(duì)預(yù)先的設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用,看效果是否符合醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)。所以,通過這樣的方法,促進(jìn)醫(yī)院的薪酬管理和績效考核既有預(yù)估也有實(shí)踐效果,是在客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)醫(yī)院進(jìn)行管理,促進(jìn)了醫(yī)院制度,優(yōu)化醫(yī)院結(jié)構(gòu)。

2.促進(jìn)職工積極性。薪酬標(biāo)準(zhǔn)是職工最關(guān)心的問題,但是醫(yī)院體系不同于其他企業(yè),其他企業(yè)只算職工的人力資本,可是醫(yī)院人員除了人力資本外,還要看重社會(huì)資本、物質(zhì)資本和績效考核,所以對(duì)于醫(yī)院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測(cè)整體職工的績效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

三、平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中的運(yùn)用

1.設(shè)置醫(yī)院發(fā)展流程的維度。醫(yī)院薪酬管理與績效考核進(jìn)行評(píng)定的過程中需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程,來確保醫(yī)院的管理方式有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)。通過平衡記分卡方法發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院中,評(píng)估薪酬和績效的項(xiàng)目主要有病人、財(cái)務(wù)、醫(yī)院流程和學(xué)習(xí)四大方面,所以,對(duì)于醫(yī)院的管理主要針對(duì)這四個(gè)方面設(shè)置流程。第一,病人對(duì)醫(yī)院職工的滿意度體現(xiàn)了該醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來為病況買單,減少糾紛事件,這個(gè)服務(wù)質(zhì)量就是職工薪酬和績效的前提;第二,通過收取看病費(fèi)用市醫(yī)院收人的主要來源,以此評(píng)定職工的績效、分配職工的薪酬,也是醫(yī)院的運(yùn)營成本來源,以此使醫(yī)院能夠按照預(yù)先流程完成任務(wù);第三,針對(duì)流程發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題,可以對(duì)其改進(jìn)更新,促進(jìn)醫(yī)院的良好運(yùn)行,才能使醫(yī)院薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核是在公平公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;最后,通過對(duì)問題的改進(jìn),得到了解決問題的措施,提升醫(yī)院的社會(huì)資本和物質(zhì)資本,促進(jìn)醫(yī)院職工提升自身的人力價(jià)值,使薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核是在醫(yī)院不斷發(fā)展的過程中進(jìn)行改進(jìn)。

2.評(píng)估過程。平衡記分卡方法在醫(yī)院中的應(yīng)用目的是為了建立科學(xué)有效的薪酬管理體系和績效考核評(píng)估,促進(jìn)醫(yī)院的合理結(jié)構(gòu)和不斷發(fā)展。所以將其運(yùn)用在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中時(shí),要采取定量和定性相互結(jié)合的分析方法,針對(duì)醫(yī)院各部門的性質(zhì)人員不同進(jìn)行定量管理,是對(duì)醫(yī)院流動(dòng)人員量的記錄,通過人員量去評(píng)定各部門績效,以此達(dá)到評(píng)估的準(zhǔn)確性。而針對(duì)醫(yī)院屬性和季節(jié)變化的不同,對(duì)人員進(jìn)行定性分析,依據(jù)每個(gè)群體的不同需要,醫(yī)院去解決他們的問題和困難,提升病人對(duì)醫(yī)院的滿意度,由此提升醫(yī)院的人員量,當(dāng)病人增多后,資金流動(dòng)便增大,對(duì)于醫(yī)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核也有了評(píng)估的數(shù)據(jù),以此實(shí)現(xiàn)平衡記分卡方法的合理實(shí)際運(yùn)用。

四、案例

某醫(yī)院利用平衡記分卡方法進(jìn)行薪酬管理和績效考核。首先,將醫(yī)院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對(duì)部門整體和職工個(gè)體作出總評(píng);其次,選定不同的評(píng)估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護(hù)士記分卡,下圖2為院長記分卡,依據(jù)得到的不同評(píng)估結(jié)果,對(duì)醫(yī)院的管理形成一定認(rèn)識(shí);再次,確定評(píng)估時(shí)間為每月月末28號(hào),中期評(píng)估半年一次,時(shí)間待定,然后年末進(jìn)行總評(píng)和整理;最后,評(píng)估結(jié)果記錄到電子檔案中,根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核算和績效考核的評(píng)定,提出醫(yī)院管理中存在的問題和管理的難題,結(jié)合大家商議的結(jié)果對(duì)問題提出解決措施。院長根據(jù)評(píng)估結(jié)果了解醫(yī)院運(yùn)行的整體情況,做出下一步的整體發(fā)展策略,不斷優(yōu)化醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

平衡記分卡方法是促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)化管理的科學(xué)方法,對(duì)醫(yī)院薪酬管理和績效考核具有促進(jìn)作用,使之提高了醫(yī)院的效益。但是,隨著社會(huì)的發(fā)展,平衡記分卡方法也在不斷優(yōu)化,而醫(yī)院的薪酬管理和績效考核也不能一成不變,需要不斷針對(duì)平衡計(jì)分卡方法的改進(jìn)而進(jìn)行科學(xué)管理,力求醫(yī)院的管理制度不斷完善,促進(jìn)醫(yī)院的長久發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]夏麗芳,唐文歡,張培培基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系研究綜述田統(tǒng)計(jì)與管理,2015(07)

[3]張潔平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中的應(yīng)用探討田中國現(xiàn)代藥物應(yīng)用,2013(23)

篇10

1.1忽視對(duì)績效管理技能的培訓(xùn)

績效管理是管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理的有效手段。高效的績效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)管理的有效實(shí)施，進(jìn)而推廣業(yè)務(wù)高速發(fā)展。Z醫(yī)院匱乏的績效管理手段不能滿足當(dāng)今的管理要求，管理技能不當(dāng)將導(dǎo)致全局工作停滯不前甚至倒退。醫(yī)院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫(yī)院必須重視績效管理的各項(xiàng)管理技能培訓(xùn)。院方不僅要對(duì)職員的業(yè)務(wù)能力開展培訓(xùn)，而且要針對(duì)績效管理組織操作培訓(xùn)，對(duì)其相關(guān)的管理手段、發(fā)展模式以及操作技能進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)，完善標(biāo)準(zhǔn)的制定，嚴(yán)格政策的實(shí)施，真正做到有效高速的績效管理。

1.2溝通反饋機(jī)制不成熟

不成熟的溝通機(jī)制只會(huì)阻礙工作的整體和諧，醫(yī)院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機(jī)制的表現(xiàn)。首先，績效考核前應(yīng)對(duì)全院全員展開動(dòng)員大會(huì)，令其了解績效考核的相關(guān)條文要求，提高員工對(duì)績效的認(rèn)識(shí)，調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性，發(fā)揮其積極性。但Z醫(yī)院往往忽視這一環(huán)節(jié)導(dǎo)致員工產(chǎn)生誤解，片面認(rèn)為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現(xiàn)矛盾，影響職員的專業(yè)能力提升。其次，績效考評(píng)是關(guān)乎員工的切身利益，但經(jīng)過調(diào)查，Z醫(yī)院80%以上的領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)平時(shí)由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時(shí)了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關(guān)的評(píng)價(jià)方式、評(píng)價(jià)結(jié)果。再則，Z醫(yī)院管理辦法的實(shí)施未能夠從員工自身出發(fā)，對(duì)優(yōu)秀以及績效不佳者未能及時(shí)給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進(jìn)步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。

2醫(yī)院實(shí)施績效管理體系的實(shí)踐與評(píng)價(jià)

績效管理體系對(duì)醫(yī)院的日常工作有著重要的影響，Z醫(yī)院相關(guān)管理人員經(jīng)過一系列的學(xué)習(xí)后，對(duì)績效管理有了新的認(rèn)識(shí)，并將績效管理視為醫(yī)院日常管理工作中的重中之重。Z醫(yī)院重要通過以下幾個(gè)方面建立健全績效管理體系及評(píng)價(jià)體系：

2.1完善管理機(jī)制，加強(qiáng)溝通與反饋

績效管理注重實(shí)效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時(shí)性，則會(huì)怠慢措施項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行，導(dǎo)致員工不能有針對(duì)性的開展工作，不能及時(shí)調(diào)整工作任務(wù)與目標(biāo)，不能與上級(jí)組織發(fā)展理念保持一致，直接導(dǎo)致整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略停滯不前，發(fā)展鏈條脫節(jié)。要獲得發(fā)展必須完善管理機(jī)制，加強(qiáng)溝通與反饋。Z醫(yī)院主要從以下四個(gè)方面去完善其績效管理機(jī)制。①制定方案民主化。即在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候要注意與各科室以及各醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行溝通交流，民主決策，制定出最優(yōu)方案，減少因獨(dú)斷而產(chǎn)生不必要的資源浪費(fèi)。②績效實(shí)施交流制。績效是針對(duì)醫(yī)院整體而言，注重職員自身的發(fā)展，則在考核中，應(yīng)該主動(dòng)跟相關(guān)的醫(yī)務(wù)人員溝通交流，在談話中掌握其狀態(tài)、困惑等，及時(shí)解決問題，及時(shí)反饋，使得考核結(jié)果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個(gè)季度的考核流程、考核項(xiàng)目、考核依據(jù)、考核評(píng)分以及最終結(jié)果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權(quán)，力求讓每個(gè)員工都能清楚明白整個(gè)考核機(jī)制，增強(qiáng)績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴(yán)格化。有關(guān)績效改進(jìn)或是溝通等管理機(jī)制必須由上至下環(huán)環(huán)相扣，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該有相應(yīng)的工作人員跟進(jìn)，切實(shí)落實(shí)每一個(gè)戰(zhàn)略部署的實(shí)施，嚴(yán)格督促管理人員的績效工作，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)辦法使得整個(gè)管理有效按步進(jìn)行，真正獲得持續(xù)發(fā)展。

2.2設(shè)立分類評(píng)價(jià)體制

績效管理是一項(xiàng)艱巨且復(fù)雜的工作，醫(yī)院通常設(shè)置多個(gè)不同的科室，其財(cái)務(wù)狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不應(yīng)以恒定不變的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有人，而應(yīng)設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立分類評(píng)價(jià)體制。對(duì)此，Z醫(yī)院在績效管理工作中依據(jù)不同的科室、不同的工作等制定科學(xué)、合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施分類考評(píng)，這樣可以更好地掌握醫(yī)院各個(gè)科室的工作情況及其工作效益，掌握各個(gè)科室的財(cái)務(wù)情況，以便更好地進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，提高醫(yī)院的整體水平。

2.3完善績效考評(píng)工作程序

Z醫(yī)院在績效管理工作中，不斷完善績效考評(píng)工作程序，并在醫(yī)院內(nèi)組建專門的考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)建立專門的考評(píng)工作室。考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組及考評(píng)工作室里的成員不僅包括各個(gè)科室的醫(yī)生及護(hù)士，而且還包括醫(yī)院相關(guān)的財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員及后勤人員等。Z醫(yī)院績效考評(píng)工作程序的主要環(huán)節(jié)有考評(píng)準(zhǔn)備階段、考評(píng)設(shè)計(jì)階段、組織實(shí)施階段、評(píng)價(jià)總結(jié)階段及結(jié)果應(yīng)用階段等。科學(xué)規(guī)范的工作流程有效推動(dòng)Z醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)工作的順利開展，提高Z醫(yī)院績效管理的整體水平。

2.4強(qiáng)化績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

績效考評(píng)結(jié)果是醫(yī)院績效管理工作的主要反映，對(duì)醫(yī)院日后的管理工作有著較強(qiáng)的指導(dǎo)性，對(duì)此醫(yī)院必須給予高度重視，并強(qiáng)化績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，致力于提升考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。對(duì)于績效考評(píng)結(jié)果，Z醫(yī)院主要有以下兩個(gè)方面的應(yīng)用：第一，設(shè)立院內(nèi)績效獎(jiǎng)勵(lì)，考核的結(jié)果可作為編制預(yù)算時(shí)的重要參考條件，把績效考核成績與資金預(yù)算緊密聯(lián)系在一起，并且考核成績可調(diào)控下一個(gè)年度的預(yù)算，讓相關(guān)人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評(píng)結(jié)果向大眾公示，并且對(duì)績效優(yōu)秀者進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，同時(shí)敦促落后者。

3結(jié)語