導語：如何才能寫好一篇財務戰(zhàn)略與預算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、我國財務風險防范預算管理現(xiàn)狀分析

由于我國經(jīng)濟改革不斷深化，從而逐漸加快國際市場競爭力，預算管理才得以在我國各個企業(yè)會計管理工作中獲得廣泛運用，其相關(guān)理論也逐漸受到人們重視。總之，通過預算管理理論者與實踐者共同分析，企業(yè)在財務風險防范中戰(zhàn)略預算管理仍需不斷推廣優(yōu)化，由最初理論形成逐漸演變?yōu)閯諏崒嵺`，并由實踐作為戰(zhàn)略預算管理的初始點。此外，在戰(zhàn)略預算管理理論中，國內(nèi)根據(jù)市場實際情況了較多關(guān)于戰(zhàn)略預算管理理論性的文章，其中包含有根據(jù)企業(yè)管理特點制定與企業(yè)相符的管理機制，以及以職能管理方向提出和其管理相符的協(xié)調(diào)方案、業(yè)績考核、控制策略等。同時包括了；財務風險防范管理、戰(zhàn)略預算管理等，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；但在當前我國財務風險防范預算管理中只有全面實現(xiàn)企業(yè)資金流量、業(yè)務流量、人才流量等各項整合，才能保障企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理，才能降低風險管理。

二、財務風險防范的戰(zhàn)略預算管理的優(yōu)化探討

（一）目標優(yōu)化

1、明確戰(zhàn)略目標

在財務風險防范中戰(zhàn)略財務管理其優(yōu)化重點在于目標優(yōu)化，而目標優(yōu)化中重點是提高企業(yè)市場價值并創(chuàng)造市場價值，只有明確戰(zhàn)略目標，才能保證戰(zhàn)略財務管理的先進性、有效性、科學性以及可操作性。要明確戰(zhàn)略目標并充分實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應嚴格按照以下幾項進行。以企業(yè)目標制定戰(zhàn)略目標，并讓戰(zhàn)略目標嚴格按照企業(yè)經(jīng)營實施工作，從而加快預算管理工作與戰(zhàn)略目標有機結(jié)合；根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段來制定不同的戰(zhàn)略目標，也可以隨不同階段的變化而轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略目標，根據(jù)轉(zhuǎn)換做出合理調(diào)節(jié)；雖然戰(zhàn)略目標是根據(jù)財務管理特點進行確定，但都具備提高企業(yè)市場價值以及創(chuàng)造企業(yè)市場價值的作用，由于戰(zhàn)略目標與財務管理兩者間具備一定層次，在不同層次中的員工代表著不同職能，所以，在明確戰(zhàn)略目標期間必須符合各個層次的管理工作，這樣才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略預算管理作用。

2、戰(zhàn)略預算管理方法與創(chuàng)新

戰(zhàn)略預算管理方法中戰(zhàn)略預測方法，明確戰(zhàn)略目標主要是將企業(yè)預算管理方法具體化、細分化，所以，戰(zhàn)略預測方法重點是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在市場調(diào)查分析基礎下對內(nèi)部財務資源給予分析，詳細預測不同階段中的預算目標在整體戰(zhàn)略中作用與地位，讓后期戰(zhàn)略預算管理工作可以相互銜接，全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。此外，可根據(jù)企業(yè)實際狀況以及前期預算工作預測出最新信息，讓企業(yè)及時制定防范措施，利于保證企業(yè)措施和激烈的競爭市場發(fā)展形式需求相符，利于避免出現(xiàn)措施漏洞；運用科學性預測模型，為完全符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，可建立有效的預測模型，同時為確保預測數(shù)據(jù)的真實性、準確性，模型建設過程中可采用假設條件、環(huán)境隱私進行建立；戰(zhàn)略預算管理方法在創(chuàng)新中全面落實市場機制創(chuàng)新理念，以戰(zhàn)略管理標準作為創(chuàng)新目標，將創(chuàng)新思想完全落實到每一個細節(jié)。

（二）編制優(yōu)化

1、起點選取

財務風險防范的戰(zhàn)略預算管理中編制優(yōu)化，先以起點選取出發(fā)，從而根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)預算進行優(yōu)化，主要內(nèi)容包含有：財務規(guī)劃、主要預算等，從明確生產(chǎn)任務出發(fā)，以常規(guī)假設進行生產(chǎn)定銷。這一觀點逐漸在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展中獲得廣泛使用，但隨著市場競爭不斷激烈，市場漸漸由買家轉(zhuǎn)換為賣家，這樣的觀點已經(jīng)不適應當前市場經(jīng)濟。但生產(chǎn)編制措施仍可以在激烈的競爭市場中運轉(zhuǎn)自如。起點選取過程中，預算編制應與企業(yè)發(fā)展目標相一致，并將其合理分配到企業(yè)各個部門，由各個部門責任人員進行管理監(jiān)控，以此做到提高企業(yè)績效、完成發(fā)展目的；編制預算作為企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的初始點，同時也是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，利于確定企業(yè)各個部門工作責任。

2、方法與創(chuàng)新

采用零基預算方法主要是對企業(yè)內(nèi)部工作給予考核、分析、總結(jié)，屬于在全部預算支出中零的前提下進行預算編制的一項方法。實施零基預算期間，假設企業(yè)現(xiàn)使用資金在當前運行的項目中獲得運用發(fā)展，在進行年度總結(jié)工作時企業(yè)必須保持已有水平，并在財務管理基礎上增加費用。而傳統(tǒng)預算方法中包含有預算調(diào)整、定期預算、固定預算這三項，編制預算工作在企業(yè)中通常是一年一次，其屬于定期預算；預算調(diào)整在實施過程中則需要對企業(yè)預算特點進行分析，充分考慮預算管理中會出現(xiàn)的變化，并在原有的基礎上對資金進行加減；固定預算主要是對某一期的業(yè)務信息進行常規(guī)編制工作，這屬于一項較為有效的預算方法。

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（一）戰(zhàn)略預算編制。

在整體平衡、相互協(xié)作、全面參與的要求下確立企業(yè)戰(zhàn)略預算的統(tǒng)一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業(yè)戰(zhàn)略預算編制前，要明確戰(zhàn)略預算編制的組織機構(gòu)，并對戰(zhàn)略預算編制的影響因素進行深入分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標與產(chǎn)品規(guī)劃進行戰(zhàn)略預算編制過程的預算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預算目標與規(guī)劃目標的一致性，業(yè)務銷售總方案是否合理，利潤總額及業(yè)務附加值與預算目標是否一致，業(yè)務返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規(guī)劃及收益目標是否一致等。確定戰(zhàn)略預算編制的指標。

（二）預算執(zhí)行與實施。

在戰(zhàn)略預算編制完成之后，企業(yè)根據(jù)自身狀況及市場風險信息進行具體的執(zhí)行與實施，在執(zhí)行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預算分解為月度預算編制計劃，并采用滾動預算編制方法，在月度預算目標的基礎上每季度重新進行一次預算編制，用來調(diào)整與糾正月度預算編輯與年度預算編制的偏差。

（三）預算調(diào)整。

預算單位可以對戰(zhàn)略預算進行適當?shù)恼{(diào)整，但是涉及調(diào)整的客觀因素、影響程度以及調(diào)整幅度都需要向預算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預算調(diào)整方案。

二、企業(yè)預算管理的改進與創(chuàng)新

（一）預算管理流程的改進與創(chuàng)新。

在企業(yè)中，戰(zhàn)略預算管理流程多為扁平型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對于個管理環(huán)節(jié)間的信息傳遞容易造成不流暢的現(xiàn)象，并且在財務風險防范的理念中，扁平結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略預算管理流程對各環(huán)節(jié)間相互支撐力度不夠，因此可對企業(yè)戰(zhàn)略預算管理流程進行改進與創(chuàng)新。

（二）預算管理業(yè)務有機整合。

在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協(xié)調(diào)進行才能確保企業(yè)以最優(yōu)模式運營，并且在風險防范基礎上，戰(zhàn)略預算管理不僅需要與業(yè)務計劃管理實現(xiàn)有機結(jié)合，還需要與財務預算、公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務計劃、會計核算、預算管理實現(xiàn)無縫對接，進而確保戰(zhàn)略預算管理為企業(yè)運營決策提供必要、實時、準確的支持信息。

（三）預算管理信息技術(shù)支撐。

經(jīng)濟全球一體化趨勢下，信息技術(shù)的運用成為企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的關(guān)鍵，這對于提升戰(zhàn)略預算管理水平具有積極的意義。企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的信息化技術(shù)支撐優(yōu)化需要明確目前企業(yè)遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優(yōu)化。信息優(yōu)化的出發(fā)點是保證生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務核算信息和預算管理信息，這就需要實現(xiàn)戰(zhàn)略預算信息的實時傳輸、網(wǎng)絡對接、信息反饋等全程控制。基于風險防范理論，企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的信息化支撐優(yōu)化需著重從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡平臺建設、企業(yè)局域網(wǎng)建設、電子信息商務平臺建設等幾個方面進行。電子商務信息平臺是基礎平臺，其包括內(nèi)部控制、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源計劃與知識管理四個模塊。企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的信息系統(tǒng)在總體框架構(gòu)建方面可由四個層面構(gòu)成，企業(yè)信息門戶為中心，對算對象數(shù)據(jù)庫與客戶關(guān)系管理為基礎層，企業(yè)業(yè)務預算過程控制、戰(zhàn)略預算過程控制與戰(zhàn)略預算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統(tǒng)總體框架能夠有效的實現(xiàn)風險防范基礎上的戰(zhàn)略預算管理的信息支撐。

（四）預算管理文化氛圍培育。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略財務管理；預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01

一、強化預算管理實施的必要性

隨著茂名移動全業(yè)務運營的不斷深入，我們的業(yè)務結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)等將會發(fā)生很大變化。業(yè)務結(jié)構(gòu)將從單一移動業(yè)務向全業(yè)務擴展，從電信業(yè)務向移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)從單一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四網(wǎng)融合。我們不僅要關(guān)注公司當前的經(jīng)營情況，而且更要關(guān)注公司未來的發(fā)展前景，特別是公司的盈利能力和發(fā)展能力。在這種情況下，為了適應公司戰(zhàn)略財務管理的需要，我們必須加強對公司運營的控制和規(guī)劃，預算管理是企業(yè)正常運作的關(guān)鍵。因此，加強預算管理是公司新形勢下的必然選擇。

二、公司預算管理的內(nèi)容

1.預算管理的要義及目的

預算是企業(yè)在一定的時期內(nèi)(一般為一年或一個既定期間內(nèi))各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括經(jīng)營預算、財務預算、資本預算三大部分。預算管理目的確保公司戰(zhàn)略目標達成。預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。

2.預算管理的作用

(1)與戰(zhàn)略管理銜接的作用。通過與戰(zhàn)略銜接，能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化和計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

(2)與績效銜接的作用。績效是公司員工具體工作成果的展現(xiàn)，通過加強預算管控作用，使公司的每一位員工清楚他們自己如何通過自己的決策及行動而為公司創(chuàng)造價值，為公司實施績效管理奠定基礎。

(3)與資源銜接的作用。預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過預算的實施，將資源配置工作從抽象的概念轉(zhuǎn)換為實際的、日常應用的商業(yè)決策，例如公司的資源如何分配、應向何處分配等等，以確保公司整體目標的實現(xiàn)。

(4)與風險銜接，預算是公司進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，有效規(guī)避公司日常的經(jīng)營風險。

三、目前預算管理狀況分析

1.移動通信企業(yè)預算總體要求

對比傳統(tǒng)預算管理，戰(zhàn)略財務管理下的預算管理工作要求更加和精細化，這是在全業(yè)務競爭、低成本管理、財務集中、價值化管理等新形勢下提出的更高要求。茂名移動預算管理工作銜接廣東移動預算管理要求，貫徹預算管理、精細化管理，以經(jīng)營目標為導向、業(yè)務項目為切入點而開展。

2.目前公司預算管理存在的問題

(1)全員預算意識淡薄：業(yè)務項目預算的核心是預算責任到部門、責任到個人，預算項目負責人對業(yè)務項目整個生命周期的預算及執(zhí)行工作負責到底。但是，在實際工作中，預算責任人往往只對業(yè)務層面工作跟進，預算層面管理工作參與不多，如對業(yè)務項目的后續(xù)預算申報(季度、月度)，成本執(zhí)行等工作往往參與度不高。缺乏過程控制以及反饋分析。

(2)線條歸口管理部門對所屬線條預算管理的專業(yè)指導工作不夠：公司專業(yè)管理部門預算管理工作更多的著眼于本部門的預算，而對于歸口專業(yè)指導的工作的全局性、前瞻性、及時性的指導工作做得還是相對較少。整體資源控制力度較弱。

(3)預算管理工作粗放：雖然精細化要求，但是公司目前各部門預算管理工作仍較為粗放。人、財、物等戰(zhàn)略資源未能很好協(xié)同，側(cè)重單一業(yè)務的資源配置，與全業(yè)務、3G網(wǎng)絡等的融合度不夠；資源的分配、有效使用、控制、反饋、考核等閉環(huán)管理工作尚待加強。

四、基于戰(zhàn)略財務管理下的移動通信企業(yè)預算管理的模式思考

1.戰(zhàn)略財務管理。在全業(yè)務運作模式下，移動戰(zhàn)略財務管理將站在公司戰(zhàn)略上通盤考慮未來公司的業(yè)務發(fā)展方向，走在市場變化前端，注重資源配置投入的同時，考慮所有利益相關(guān)者的需要和所要承擔的社會責任，強化財務以及非財務指標的設計和評價。從價值鏈共享出發(fā)，用速度和創(chuàng)新去贏得決策先機，用價值驅(qū)動企業(yè)運營。

2.預算管理面臨的挑戰(zhàn)。全業(yè)務運營時代，未明因素較多。3G牌照的發(fā)放，中國移動并沒有占據(jù)優(yōu)勢品牌。在當前的成熟的市場下，競爭將會越演越烈，中國移動原有的網(wǎng)絡優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、用戶規(guī)模優(yōu)勢逐漸削弱。茂名移動情況也不容樂觀，隨著成本的收緊，用戶選擇的機會增多，新業(yè)務的開展駐足不前，全業(yè)務開展尚未形成氣候，資源投放何去何從目標尚未找準等因素影響，為我們推行預算管理帶來極大挑戰(zhàn)，具體來說，就是要如何用創(chuàng)新的眼光去建立基于戰(zhàn)略財務下的預算管理模式來保證公司的持續(xù)運營的挑戰(zhàn)。

3.建立基于戰(zhàn)略財務管理下的預算管理模式

(1)市場驅(qū)動。全業(yè)務運營時代的來臨，促使了預算管理創(chuàng)新步伐的加快，有效管理資源和促使財務價值貢獻對當前而言顯得尤為重要和迫切。單就網(wǎng)絡成本配置來看，已顯得捉襟見肘。茂名移動網(wǎng)絡線條方面除了租賃電路減少外，其余包括設備資產(chǎn)總值、基站數(shù)、載波數(shù)等年年增幅，這些規(guī)模擴張是網(wǎng)絡成本增長主要原因。

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關(guān)鍵詞：平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 全面預算

在目前的市場競爭環(huán)境下，制定并實施全面預算是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要工具。然而，傳統(tǒng)的預算管理模式以財務指標為核心，對非財務因素關(guān)注不夠，使預算失去了戰(zhàn)略相關(guān)性，不能對企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持。上世紀90年代，美國學者卡普蘭和諾頓共同提出了平衡計分卡績效評價指標體系，向企業(yè)績效評價系統(tǒng)注入了一種平衡觀，在突出財務指標地位的同時，強調(diào)了非財務指標在企業(yè)績效評價指標體系中的重要性。平衡計分卡提出的的這一平衡思想，可以被引入到全面預算體系，從而實現(xiàn)預算與戰(zhàn)略的融合，并對企業(yè)戰(zhàn)略提供有力的支持。

一、傳統(tǒng)預算管理模式的缺陷

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是多變和復雜的，這就要求增強企業(yè)管理系統(tǒng)的柔性和敏捷性，以及時響應市場的變化，戰(zhàn)略管理因而日益受到重視。就預算管理而言，要具有開放性和動態(tài)性，以便為戰(zhàn)略管理提供支持。然而傳統(tǒng)預算管理是以在一個封閉的內(nèi)部系統(tǒng)中運行的，它是以經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定性為假設，其缺陷主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（一）傳統(tǒng)預算與戰(zhàn)略脫節(jié)

與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺少戰(zhàn)略導向，是傳統(tǒng)預算管理模式的主要弱點之一。創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是維系企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，而提出成功的戰(zhàn)略并將其貫穿于企業(yè)管理全過程，則是企業(yè)通向成功的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略是以獲取競爭性資源，取得和保持競爭優(yōu)勢為目標的，它是在企業(yè)多變的市場環(huán)境下產(chǎn)生的一種管理思想和管理工具，然而傳統(tǒng)預算管理以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)為假設，以利潤最大化為邏輯基礎的，更多地專注于短期財務目標的實現(xiàn)，而不是長期競爭優(yōu)勢的獲取。因傳統(tǒng)預算模式必然會與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)，不能為戰(zhàn)略管理提供有效支持，預算成為了一堆沒有實際意義的數(shù)字和表格。

（二）傳統(tǒng)預算誘發(fā)企業(yè)行為短期化

預算是對企業(yè)財務和經(jīng)營活動規(guī)劃和控制的工具，它理應能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持，以幫助企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。然而傳統(tǒng)預算主要是通過財務指標規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營活動的，并且將財務指標作為控制和考核企業(yè)經(jīng)營績效的依據(jù)和標準。由于傳統(tǒng)預算局限于財務指標，目標定位于當期利潤，未考慮驅(qū)動企業(yè)價值長期增長的非財務因素，如市場開拓和創(chuàng)新活動等。盡管非財務因素的績效會通過財務指標體現(xiàn)出來，但它畢竟只是一個結(jié)果性指標。從平衡計分卡的角度來看，財務指標只是一組短期指標，只重視財務指標只會使預算管理成為一種事后考評的工具，進而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。

二、基于平衡計分卡的預算管理模式的優(yōu)勢

（一）基于平衡計分卡的預算管理模式的概念

與傳統(tǒng)預算評價模式相比，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡有兩個明顯的優(yōu)勢：其一，它為業(yè)績評價注入了一種平衡觀，整合了財務和非財務兩方面的指標，彌補了傳統(tǒng)業(yè)績評價只關(guān)注財務績效的缺陷，并通過非財務指標的三個維度（客戶維度、內(nèi)部維度、學習與增長維度），在業(yè)績評價體系中導入了因果關(guān)系鏈，明確了財務與非財務指標的關(guān)系，使業(yè)績評價更為合理和全面。其二，它通過戰(zhàn)略執(zhí)行圖，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層面的平衡計分卡，然后通過與關(guān)鍵成功因素的聯(lián)系確定關(guān)鍵績效指標，從而驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）基于平衡計分卡的預算管理模式的優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)預算管理，平衡計分卡通過其四個層面的指標，為企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了一個框架。為了進一步幫助企業(yè)全面地描述戰(zhàn)略，增強管理者之間，以及管理者與員工之間對企業(yè)戰(zhàn)略的溝通，以達成對戰(zhàn)略的共識，卡普蘭和諾頓于本世紀初在平衡計分卡戰(zhàn)略框架的基礎上，提出了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。借助戰(zhàn)略地圖，員工能很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略，并清楚地了解到自己的工作與組織目標之間的聯(lián)系，這就為加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和合作提供了基礎。從預算的角度看，戰(zhàn)略地圖可以展示一個組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉(zhuǎn)化為財務績效。

1、增強了戰(zhàn)略與績效評價的關(guān)聯(lián)性

通過戰(zhàn)略地圖，平衡計分卡建立了企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務和非財務指標之間的因果關(guān)系，它突出了企業(yè)層面預算指標體系與企業(yè)整體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，并要求各責任中心和和個人的業(yè)績指標與組織戰(zhàn)略具有關(guān)聯(lián)性，從而使預算管理超越了傳統(tǒng)的業(yè)績評價的范疇，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。基于平衡計分卡的預算以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，根據(jù)平衡計分卡所分解的各層面戰(zhàn)略目標及其行動計劃，對所需資源進行綜合平衡，最終形成以企業(yè)戰(zhàn)略目標為內(nèi)容的全面預算，從而把長期的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為階段性的財務指標。

2、建立了業(yè)績指標之間的因果關(guān)系

借助于戰(zhàn)略地圖，平衡計分卡建立了財務層面指標與非財務層面指標之間的因果關(guān)系，使期望實現(xiàn)的財務結(jié)果與驅(qū)動這些財務結(jié)果的原因相關(guān)聯(lián)，使預算的執(zhí)行者不僅關(guān)注財務結(jié)果，而且還關(guān)注非財務層面的驅(qū)動因素的變化，及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)驅(qū)動因素的變化并加以調(diào)控，增強了預算的實效性。

3、化戰(zhàn)略為預算

基于平衡計分卡的預算管理系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略過程到戰(zhàn)略結(jié)果對企業(yè)的整個價值創(chuàng)造過程進行全方位的平衡管理，并在戰(zhàn)略地圖的引導下，幫助企業(yè)尋找其成功的關(guān)鍵因素和對應的關(guān)鍵績效指標。通過戰(zhàn)略地圖建立的因果關(guān)系鏈，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標層層分解為短期目標，再將各短期目標轉(zhuǎn)化為預算指標，從而化戰(zhàn)略為預算。并通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間的相互作用，化戰(zhàn)略為行動。

三、基于平衡計分卡的預算管理模式的構(gòu)建

預算框架的功能之一是在企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系，從而通過績效考核，使戰(zhàn)略付諸于行動。預算的任務是運用戰(zhàn)略地圖的思想，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略主題，勾畫出其戰(zhàn)略地圖并形成不同層面的戰(zhàn)略目標；然后，運用平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目標轉(zhuǎn)化為指標和目標值；最后，為實現(xiàn)特定指標的目標值，制定戰(zhàn)略行動方案并落實預算。

（一）確定戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是對企業(yè)使命的進一步具體化，它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，而戰(zhàn)略則是為達到其戰(zhàn)略目標而采取的行為。企業(yè)必須根據(jù)其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基礎上確定自己的戰(zhàn)略目標。

（二）對戰(zhàn)略進行描述

平衡計分卡在結(jié)構(gòu)上將戰(zhàn)略表述成為四個層面的指標，而戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡四個層面的目標納入到了一條因果鏈內(nèi)，從而使組織希望達到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素很好地聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖的核心思想可以表述為：企業(yè)通過學習與成長能力的提升，優(yōu)化內(nèi)部流程，從而為客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)股東價值最大化這一財務目標。即平衡計分卡的作用在于描述戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程及其實現(xiàn)程度，并用以評價和激勵員工，而戰(zhàn)略地圖的作用在于描述戰(zhàn)略實現(xiàn)的因果關(guān)系：學習與成長層面的提高，推動了企業(yè)運營水平的進步，從而優(yōu)化了企業(yè)在客戶層面的表現(xiàn)，最終提升了企業(yè)在財務層面的表現(xiàn)。

（三）化戰(zhàn)略目標為預算

—個企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢取決于有無正確的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略能否有效地執(zhí)行則取決于能否對資源進行合理的規(guī)劃以及對戰(zhàn)略執(zhí)行過程實施有效的控制，并對其財務結(jié)果進行正確的評價。因此，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這就要求首先用平衡計分卡繪制戰(zhàn)略地圖，然后運用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略實施方案，并為每個方案設定目標和關(guān)鍵指標，再通過關(guān)鍵指標的評價，把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的平衡計分卡，再分解為責任中心和個人層面的平衡計分卡；最后，在平衡計分卡的基礎上，將預算目標轉(zhuǎn)化為預算指標和指標值。

在構(gòu)建企業(yè)預算的過程中，首先要注意為每個指標設置彈性目標，并留下一定的缺口，以發(fā)揮激勵作用；然后確定實現(xiàn)正常預算目標以及預算缺口所需的資源，從而促進彈性目標的實現(xiàn)；最后將這些資源需求納入預算之中，從而形成預算指標值，作為評價戰(zhàn)略實現(xiàn)程度和激勵員工實施戰(zhàn)略的工具。

參考文獻：

[1]汪星，卜華.基于價值創(chuàng)造的企業(yè)整合預算模式初探.財會月刊（理論版），2008

篇5

關(guān)鍵詞：平衡記分卡戰(zhàn)略預算

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得日益復雜多變和難以預料，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到環(huán)境的挑戰(zhàn)和威脅。然而現(xiàn)有的戰(zhàn)略預算編制方法日益暴露出未將非財務指標納入其中的內(nèi)在缺陷，對此，筆者在分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算編制方法的內(nèi)在缺陷的基礎上，提出將平衡記分卡運用于戰(zhàn)略預算編制的構(gòu)想，以期通過指標體系來改進和克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算編制的缺陷。

一、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算編制的局限性

企業(yè)有無科學的戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的重要條件，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預算保證資源的落實，通過預算控制對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結(jié)果實施控制。預算是企業(yè)管理過程中核心的控制機制，是企業(yè)設定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略預算編制方法逐漸暴露出以下局限性。

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算缺少戰(zhàn)略導向。傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算側(cè)重于結(jié)果的預算和控制，對結(jié)果后面的動因并不關(guān)注，注重的是滿足指標之間的勾稽關(guān)系，這自然不會去關(guān)注戰(zhàn)略。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預測的。在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據(jù)，編制戰(zhàn)略預算，以保證未來的生產(chǎn)能力滿足市場對生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目標利潤。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。

2、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算編制內(nèi)容片面。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算編制在業(yè)績衡量標準上局限于單一的財務指標，未考慮驅(qū)動企業(yè)價值增值的非財務因素，編制依據(jù)是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業(yè)帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。

3、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本預算是戰(zhàn)略預算管理的重要內(nèi)容。在成本預算的編制上，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預算對于產(chǎn)品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業(yè)產(chǎn)品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，在高級制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日成本資料顯示，產(chǎn)品成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給戰(zhàn)略預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。

面對復雜多變的企業(yè)環(huán)境，現(xiàn)行的戰(zhàn)略預算編制方法不利于反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，在戰(zhàn)略實施上易產(chǎn)生偏差，與業(yè)績評價脫鉤。為了應對買方市場出現(xiàn)的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰(zhàn)略預算編制，為提高企業(yè)績效提供持續(xù)推動力。

二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內(nèi)涵

“平衡記分卡”是哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認為公司經(jīng)營業(yè)績的提升不單單局限于財務指標，而是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長等四個層面來綜合評價企業(yè)業(yè)績，BSC四個層面的戰(zhàn)略指標不是孤立的，而是一系列因果聯(lián)系，從企業(yè)整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學習等多方面來對企業(yè)的業(yè)績進行評價，彌補了傳統(tǒng)單單依賴財務指標的不足，具有明顯的戰(zhàn)略思想，因而不但在衡量公司績效方面發(fā)揮著重要的作用，更可以發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略預算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務目標和非財務目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結(jié)果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的。這主要由于企業(yè)不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業(yè)自身在現(xiàn)代社會就失去了存在的基礎。為了提供最大化價值，企業(yè)必須從原來單一重視財務表現(xiàn)的思維中脫身，對其在客戶面、內(nèi)部業(yè)務流程面及學習與成長面予以關(guān)注。同時，企業(yè)不得不擺脫過去那種對短期經(jīng)營業(yè)績的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。

三、平衡記分卡與戰(zhàn)略預算結(jié)合的可行性研究

1、二者都體現(xiàn)了全局思想。從平衡記分卡看來，企業(yè)要想取得良好的業(yè)績，就必然要求財務部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門和人事部門等的合作，否則企業(yè)戰(zhàn)略預算目標就無從實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略預算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯(lián)系指標體系進行多方位多層次的評價。

2、戰(zhàn)略預算是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預算。戰(zhàn)略預算目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略預算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃，以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。比如三年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)增加利潤3000萬元的戰(zhàn)略目標，一個重要方面企業(yè)可能要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加到50%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃，銷售部門要采取提高產(chǎn)品市場占有率的措施，生產(chǎn)部門要合理安排最佳采購量、最佳生產(chǎn)批次及顧客需求反應時間等，這樣才能保證戰(zhàn)略預算的有效執(zhí)行。

3、二者都體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想

平衡記分卡是把公司的戰(zhàn)略和一套財務性與非財務性的評估手段聯(lián)系在一起的一種手段，它突出強調(diào)指標體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個人業(yè)績指標要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績評價系統(tǒng)而成為一個綜合的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。從企業(yè)戰(zhàn)略預算的實際效果來看，戰(zhàn)略預算是以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點，根據(jù)平衡記分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標及相應確定的行動計劃，針對執(zhí)行計劃所需的資源對企業(yè)資源進行預算管理，是戰(zhàn)略目標的數(shù)字化形式。

四、戰(zhàn)略平衡預算的編制

編制戰(zhàn)略平衡預算需要對企業(yè)的預算目標進行層層分解，以BSC為導向，以財務指標當中的盈利指標（如所有者權(quán)益報酬率）為起點，分別從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰(zhàn)略預算目標,目標之間可用因果關(guān)系描述。BSC各項戰(zhàn)略性經(jīng)營行動決定了預算的主要內(nèi)容。確定經(jīng)營行動優(yōu)先排序后，即產(chǎn)生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業(yè)必須對其財務、人力及實物等資源作出分配，編制戰(zhàn)略預算。戰(zhàn)略預算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預算的核心思路。通過將BSC引入戰(zhàn)略預算編制可以合理安排用來支持戰(zhàn)略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品與服務、開拓新市場、培養(yǎng)新的能力、建立及拓展新的客戶關(guān)系、擴充產(chǎn)能等。戰(zhàn)略平衡預算可以從以下幾方面來進行編制。

1、財務層面的預算。企業(yè)所有的改善都是為了提高競爭力，創(chuàng)造出更大的價值，并最終體現(xiàn)在財務目標上。同時財務也為戰(zhàn)略實施提供資本和財務資源支持，使戰(zhàn)略實施有保障。另外，財務層面的指標直接和公司業(yè)績相銜接，能體現(xiàn)股東利益。財務指標不但可以顯現(xiàn)企業(yè)過去的營運表現(xiàn)，也可以看成企業(yè)在戰(zhàn)略的設定與執(zhí)行的績效。財務層面的預算目標要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的階段性要求，要針對企業(yè)產(chǎn)品不同的生命周期采取不同的財務權(quán)重衡量，處于成長期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是盡量擴大市場份額，財務指標的權(quán)重要落在銷售業(yè)績的指標上，比如處于維持期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是獲取利潤最大化，財務指標的權(quán)重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)金回流最大化，財務指標的權(quán)重要落在資產(chǎn)利用指標上。財務層面的預算指標主要包括：凈資產(chǎn)收益率、EVA、經(jīng)營現(xiàn)金流量及收益增長率等。

2、客戶層面的預算。客戶是企業(yè)營運收入的來源，企業(yè)業(yè)績的取得來自于創(chuàng)造出來受客戶青睞的產(chǎn)品或服務。一個不了解客戶需求的企業(yè)是無法在市場競爭中求生存的，企業(yè)只有更好地發(fā)現(xiàn)、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，其可持續(xù)經(jīng)營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預算，預算指標不僅要反映企業(yè)向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供勞務，還要反映企業(yè)向新客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供服務和向新老客戶銷售新產(chǎn)品或提供新服務的情況，后者是企業(yè)戰(zhàn)略在銷售中的體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略措施。在客戶需求不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)成長與繁榮是通過開發(fā)和投資新產(chǎn)品和新工藝實現(xiàn)的。客戶層面的預算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。

3、內(nèi)部業(yè)務流程層面的預算。BSC在構(gòu)建順序上，應先了解股東期望和客戶的需求，再來構(gòu)建內(nèi)部流程層面的預算，因為只有當企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程價值鏈的各個環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造了價值，企業(yè)才有可能實現(xiàn)良好的財務業(yè)績，滿足客戶多樣的需求，實現(xiàn)股東價值。內(nèi)部業(yè)務流程層面預算指標主要包括：及時發(fā)貨率、客戶需求反應時間及每筆交易平均成本等。

4、學習與成長層面的預算。企業(yè)為了實現(xiàn)長期的財務目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要持續(xù)改善，企業(yè)只有創(chuàng)新和學習才能不斷革新，實現(xiàn)其長期的成長及在客戶和內(nèi)部業(yè)務經(jīng)營層面建立企業(yè)當前和未來成功的關(guān)鍵因素。學習與成長主要來源于員工的再培訓和組織創(chuàng)新，人力資源投資是企業(yè)學習成長的保障。比如通過原料創(chuàng)新可以突破原材料的限制，通過技術(shù)創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得技術(shù)上的優(yōu)勢，通過市場創(chuàng)新可以使企業(yè)突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供寶貴的人力資源。學習與成長層面預算指標為：新產(chǎn)品開發(fā)周期、每位員工培訓投入、員工滿意度、內(nèi)部信息溝通能力、激勵指數(shù)、員工建議數(shù)和人均創(chuàng)收等。

綜上所述，筆者認為戰(zhàn)略平衡預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強化，戰(zhàn)略平衡預算必將成為企業(yè)戰(zhàn)略預算發(fā)展的趨勢。

參考文獻：

1、黎明等.基于平衡記分卡的預算框架構(gòu)建探討.《中國農(nóng)業(yè)會計》，2006.8

篇6

一、企業(yè)集團類型與預算管理控制體系

對于企業(yè)集團發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部業(yè)務關(guān)系，以保持集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，并保證其整體收益最大化。

從企業(yè)集團戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業(yè)集團，其總部的作用在于進行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團，母子之間、子公司之間存在很強的業(yè)務關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務是戰(zhàn)略定位、業(yè)務協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務三方面進行全方位管理。

針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風格與體系，及其這些內(nèi)部管理機制對其整體業(yè)績的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團，如果母公司總部不能有效地強化其內(nèi)部管理控制，也可能無法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團，如果母公司總部能夠強化其內(nèi)部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現(xiàn)。

為此，goold和campbell等以總部與各業(yè)務經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點，將企業(yè)集團管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。goold和campbell關(guān)于企業(yè)集團管理控制分類方法，對企業(yè)集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業(yè)集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點闡述企業(yè)集團預算控制模式。

二、企業(yè)集團預算控制模式及總部管理重點

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團-集權(quán)預算模式

戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團的主要特征是業(yè)務關(guān)聯(lián)度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務戰(zhàn)略，會提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內(nèi)部的統(tǒng)一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。

這種定位的目的在于通過集權(quán)化預算控制方式，來強化總部財務規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團看來，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是第一位的，集團內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看，這類集團的預算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：

（1）預算導向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向（如占有率）及相應的市場預測結(jié)果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據(jù)；

（2）強化預算的資源規(guī)劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；

（3）總部具有對下屬經(jīng)營單位的預算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預算執(zhí)行主體而非預算決策主體；

（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；

（5）詳細地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財務運作規(guī)則（財務與非財務指標相結(jié)合），在考核預算時主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進行；

（6）強調(diào)總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團的預算管理是全面的，它既強調(diào)預算管理的戰(zhàn)略目標導向，同時又強調(diào)預算的全程規(guī)劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點。

（二）財務控制型企業(yè)集團-分權(quán)預算模式

這類集團的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權(quán)利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業(yè)績上的財務控制而做出的。

其預算導向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：

（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（roe）會成為子公司業(yè)績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；

（2）子公司根據(jù)母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，母公司對預算形成沒有統(tǒng)一的指導意見；

（3）利用預算監(jiān)控來保證預算目標的實現(xiàn)，但預算監(jiān)控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；

（4）預算指標是核心式的關(guān)鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結(jié)果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；

（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規(guī)定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。

經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財務控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)集團看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強調(diào)結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現(xiàn)了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點。

（三）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團-折中預算模式

戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標導向和過程控制的同時也關(guān)注預算結(jié)果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業(yè)務計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎上，按照集團整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經(jīng)過上級主管（包括業(yè)務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業(yè)績。

在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：

（1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產(chǎn)品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；

（2）根據(jù)產(chǎn)品領域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應當追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權(quán)；

（4）重點審核各子公司的重點業(yè)務預算，對獲準通過的業(yè)務預算進行全方位的監(jiān)控；

（5）加強對各子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應該說，戰(zhàn)略控制型管理導向是當代企業(yè)集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。

三、我國企業(yè)集團預算控制的基本取向：折中預算模式

預算管理已成為我國企業(yè)管理的一種機制，為此國家有關(guān)部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業(yè)推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業(yè)集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。

（1）從企業(yè)集團類型看。我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，而純粹資本型的企業(yè)集團還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機也是為了規(guī)范集團業(yè)務關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務協(xié)調(diào)能力和增強集團整體效益。因此，采用分權(quán)式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業(yè)集團管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。

（2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個形式。我國企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預算控制模式。

（3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調(diào)動、母公司預算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點業(yè)務規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權(quán)基礎上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現(xiàn)實。

四、國企業(yè)集團折中預算模式下需要關(guān)注的兩個重要問題

（一）關(guān)于預算權(quán)

從公司治理角度，預算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營者行為的一種機制，其預算權(quán)（包括預算目標的確定、預算審批權(quán)限、預算追加權(quán)限和預算考核權(quán)限）均由公司董事會行使，經(jīng)營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規(guī)定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達經(jīng)營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預算方式來實現(xiàn)，即如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的法律地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經(jīng)營預算進行業(yè)務審核的權(quán)力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標。

（二）關(guān)于短期經(jīng)營戰(zhàn)略與年度經(jīng)營預算的整合：預算大綱

集團發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長有短。適用于年度預算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現(xiàn)，對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：

（1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現(xiàn)，在預算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務量或業(yè)務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（ebit）、息稅前利潤加折舊（ebitda）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現(xiàn)目標利潤實現(xiàn)所需要的業(yè)務規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。

（2）財務導向與經(jīng)營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現(xiàn)，財務目標的實現(xiàn)以預算實現(xiàn)為保障，財務業(yè)績及財務數(shù)據(jù)成為評價子公司經(jīng)營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營活動的發(fā)展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續(xù)增長率），同時負債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤的質(zhì)量要求以相應的現(xiàn)金流為評價標準，經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標會成為預算考核的關(guān)鍵指標之一。經(jīng)營導向的預算體系以經(jīng)營活動為重，一切圍繞經(jīng)營活動的開展而配置資源，財務資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預算管理的核心是經(jīng)營規(guī)劃及相應的作業(yè)規(guī)劃，財務規(guī)劃是次要的。

五、本文小結(jié)

企業(yè)集團預算控制是強化企業(yè)集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區(qū)分，以及預算模式的選擇，為我國企業(yè)集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權(quán)責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預算解決辦法。

主要參考文獻

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關(guān)鍵詞：航空業(yè) 香港機場管理 財務管理職能

一、 香港機場財務管理

如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，香港機場財務的職能主要體現(xiàn)在以下四個方面――決策支持、內(nèi)部控制、匯報職能、交易處理。

（一）決策支持：包括成本及表現(xiàn)分析、策略性計劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的制訂與調(diào)整提供財務支撐；二是協(xié)助將企業(yè)戰(zhàn)略指標量化并合理分配；三是協(xié)助將分解了的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為企業(yè)戰(zhàn)略的實施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財務資源。

香港機場財務職能中，決策支持所占比重隨企業(yè)戰(zhàn)略從10%向22%轉(zhuǎn)變。香港機場財務逐漸從后臺走向前臺，財務部門承擔更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務提供的支持。同時，財務部門將價值管理引入到公司管理中，在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中適當?shù)膶r值管理和戰(zhàn)略計劃相結(jié)合起來，為公司的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)提供良好的保證。

（二）內(nèi)部控制：包括司庫管理、預算管理等，主要體現(xiàn)在：一是均衡職責，董事會與行政管理人員之間維持適當?shù)木饴氊煟谀壳暗慕M織架構(gòu)下，董事會負責監(jiān)督機場的總體事務、策略方向及表現(xiàn)，行政管理人員負責管理及處理機管局的日常運作。二是內(nèi)部監(jiān)控，設立了審計委員會、建立了內(nèi)部監(jiān)控制度、以及周年檢討、權(quán)利轉(zhuǎn)授、財務規(guī)劃及監(jiān)控等制度。三是制定了《職業(yè)道德操守》，并落實對職工符合其經(jīng)營責任要求的培訓計劃。四是建立全面預算管理體系，通過預算控制、標準成本管理以及有效的內(nèi)部審計等來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。

（三）匯報職能：包括提供財務報表、年報等財務報告。這些財務報告用來解答如下問題：一是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績 ，如“企業(yè)的盈利能力如何、 影響企業(yè)盈利能力的主要因素是哪些、企業(yè)的自我可持續(xù)增長能力如何、影響企業(yè)自我可持續(xù)增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業(yè)的財務健康狀況，如“企業(yè)的負債狀況如何、企業(yè)否具有財務風險、企業(yè)的經(jīng)營風險如何、企業(yè)是否面臨財務困境或破產(chǎn)風險”等。三是計劃未來的經(jīng)營策略和財務政策 ，如：評價和決定企業(yè)未來的投資項目；調(diào)整和制定企業(yè)未來的資本結(jié)構(gòu)；調(diào)整和制定企業(yè)未來的融資和籌資政策；調(diào)整和制定企業(yè)未來的利潤分配政策等。

香港機場財務職能中，匯報職能從20%向25%轉(zhuǎn)變。財務部門首先確定自身是業(yè)務伙伴的角色，通過財務報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務報告及滾動預算，分析說明預算與實際財務表現(xiàn)的差異；協(xié)助月末及年末預提費用程序；協(xié)助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預算/成本重分配/變更及預算項目的合理性；協(xié)助各部門每年預算及五年財務計劃制定等。

財務部門通過上述工作，對香港機場戰(zhàn)略量化后的各項關(guān)鍵指標進行過程跟進，協(xié)助各部門戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）交易處理：指財務帳務處理等。香港機場財務開發(fā)運用了甲骨文財務系統(tǒng)、甲骨文物業(yè)管理系統(tǒng)、機場收費系統(tǒng)、預算及未償付承擔查詢系統(tǒng)、預算及財務報表系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，由于科技在管理中的運用，大大提高了帳務處理效率。香港機場財務職能中，交易處理職能從40%向23%轉(zhuǎn)變。

二、 香港機場財務管理的啟示

在與香港機場財務同仁的交流中，我們體會到，香港機場財務部通過財務工具，積極參與、配合、協(xié)助機場戰(zhàn)略的制定、實施和推進，逐步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)財務職能向適應公司戰(zhàn)略的財務職能的轉(zhuǎn)型，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：

加快財務轉(zhuǎn)型，建立適應公司戰(zhàn)略的財務職能。在過去長久的思維中，財務部門被認為只是核算、記帳、做報表。這是傳統(tǒng)財務職能內(nèi)容。 隨著市場化發(fā)展和競爭的加劇，這種觀念已經(jīng)在很多的企業(yè)變得越來越無法生存下去。財務已經(jīng)從原來的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導力量。

從香港機場的財務職能來看，它已建立起適應公司戰(zhàn)略的財務職能雛形，在香港機場戰(zhàn)略的實施中發(fā)揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務仍屬于傳統(tǒng)的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性，對財務管理的重點未形成系統(tǒng)的財務信息庫，不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；對公司價值及業(yè)務風險的維護、公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的制訂及調(diào)整關(guān)注度不高，不能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務轉(zhuǎn)型，建立適應公司戰(zhàn)略的財務職能。

第一，要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全局觀念、服務意識、資源和戰(zhàn)略意識三種意識。首先，財務人員應從企業(yè)的使命和目標的高度來理解財務管理是企業(yè)管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財務戰(zhàn)略，從封閉式管理向開放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹立服務意識，財務管理要從被動支撐向主動服務轉(zhuǎn)變，要從財務資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧招畔⒛芰康尼尫耪吆屯苿诱撸瑥囊蕴峁┒囗椚蝿蘸徒灰仔畔橹鳎驗闃I(yè)務部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。

第二，要建立財務提前介入的機制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務信息和財務論證引起的，建立財務提前介入的機制，可以大幅減少戰(zhàn)略管理在財務方面的失誤。

第三，提升信息化程度，解放財務部門的生產(chǎn)力。通過信息化，建立業(yè)務、財務數(shù)據(jù)的無縫連接，保證財務信息的有效提供，提高財務管理的工作效率和工作質(zhì)量，這也是財務從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎。

第四，優(yōu)化財務工作程序，調(diào)整財務工作重心。通過優(yōu)化流程，健全授權(quán)管理等機制，降低日常財務處理的比

重，提高參與和支持決策、以及實施風險控制的比重，充分發(fā)揮財務在企業(yè)管理和經(jīng)營決策中的作用。

三、立全面預算管理體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面預算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。香港機場全面預算可借鑒之處主要表現(xiàn)在：

1、重視預算編制環(huán)節(jié)，突出企業(yè)戰(zhàn)略導向

香港機場在進行預算前期，會使各預算單位了解明確公司的整體戰(zhàn)略、配合公司戰(zhàn)略的各預算單位的分戰(zhàn)略，給予各預算單位如下資料――整體經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)趨勢、理解公司價值、進行SWOT（優(yōu)勢/劣勢/機會/挑戰(zhàn)）分析等。

各單位在明確公司的整體戰(zhàn)略、分戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境情況下，進入預算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設，如是否計劃進入新市場或采用新的銷售策略、供應商的價格是否調(diào)整等；第三，評估現(xiàn)在及未來可能的項目以及相關(guān)的收入、費用；最后，各單位都要檢討自己編制的預算，如是否忽略了公司的整體目標、預算是否具有自辯性、論據(jù)是否令人信服等。整個預算采用由上至下，再由下至上開展。

由此可以看出，香港機場對預算編制環(huán)節(jié)相當重視，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確保了各單位預算與分戰(zhàn)略、以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致。

2、強化預算控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

預算編制下達后，香港機場強化對預算的控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其預算控制的原則主要包括：

（1） 責任清晰、路徑明確――清晰制定管理責任、并且有行動方案去配合預算。

（2）預算剛性原則――強調(diào)管理者有責任堅守其預算，只有在獲得管理層準許后才可偏離預算。

（3）過程監(jiān)督與控制――所有實際執(zhí)行與預算的差異必須有解釋，按月按單位進行財務評估，及時溝通。

（4）考核到位――制定出與預算執(zhí)行結(jié)果相對應的考核體系和獎懲措施，并予以嚴格執(zhí)行。

香港機場通過對預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核全過程控制，確保了企業(yè)戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的貫徹實施。

四、開展財務評估，支持企業(yè)決策

投資活動對于一個公司而言是至關(guān)重要的 ,投資本身要以財務分析與評估的結(jié)論為依據(jù)。所以 ,財務分析與評估的質(zhì)量將直接關(guān)系到公司投資決策的質(zhì)量以至成敗。

香港機場十分重視財務評估工作。所有投資遵守項目預算管理程序，需求方提出資源要求，財務部門對項目進行分析給出建議，管理者以財務評估結(jié)果作為立項的主要依據(jù)。香港機管局對財務評估的要求是：（1）項目預算的加權(quán)平均資本成本/內(nèi)部要求的回報值是10%；（2）持續(xù)使用統(tǒng)一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統(tǒng)一的規(guī)則，保證了財務評估的客觀公正性，為企業(yè)科學決策提供了依據(jù)。

參考文獻：

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摘 要 在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營中，預算管理在財務管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業(yè)中財務預算管理存在的普遍問題，提出相應的解決對策。

關(guān)鍵詞 財務預算管理 問題 對策

財務預算是從經(jīng)營、資本、財務等方面對企業(yè)一定時期內(nèi)制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業(yè)的全部經(jīng)濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務預算制度的實施使各部門協(xié)調(diào)一致，激勵各部門及時的完成經(jīng)營目標，加強了企業(yè)的內(nèi)部控制，有效的控制成本費用，達到利潤最大化的目的。財務預算管理不僅將企業(yè)各職能部門的奮斗目標量化，而且還在一定程度上使企業(yè)規(guī)避財務風險。

一、當前財務預算管理中存在的問題

1.財務預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

財務預算管理的目標就是企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標，編制預算其目的就是為了更好地規(guī)避風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。目前很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標卻和其財務預算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經(jīng)營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當年進行確認，而將費用支出推遲到年后去確認，從而粉飾公司短期財務狀況，使財務預算缺乏銜接性和可持續(xù)性。

2.財務預算管理體系不完善，控制不足

目前大多數(shù)企業(yè)并沒有專門設立預算管理部門，財務預算工作仍然由財務部門進行，編制預算時銷售部門都不參與,這樣的預算很難在實踐中有較強執(zhí)行力度。一部分企業(yè)領導者對于財務預算是陌生的，在預算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業(yè)在編制預算時皆側(cè)重生產(chǎn),在控制上形而上學，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應萬變的預算方法，使財務預算脫離了實際目標，最終預算無法實現(xiàn)。

3.過分強調(diào)問題，獎懲不合理

財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負責的管理方式。很多企業(yè)在預算管理中單純的以預算標準來考核責任部門和責任人，以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲，過于強調(diào)客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導致企業(yè)業(yè)績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務預算管理不能發(fā)揮出作用。

三、解決財務預算管理問題的對策

1.樹立以戰(zhàn)略目標為導向的財務預算管理體系

以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以價值增值為目標的財務預算管理體系要求企業(yè)突破原有的預測框架,將價值增值的戰(zhàn)略目標貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。各期編制的預算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標要合理銜接,預算的制定和執(zhí)行要有助于企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),避免造成預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相互偏離,無法取得預期的預算效果的現(xiàn)象。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎,根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,確定采購―生產(chǎn)―銷售―售后服務等整個業(yè)務流程及產(chǎn)品開發(fā)管理、技術(shù)管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環(huán)節(jié)、各階段的財務預算,并體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務預算管理的緊密結(jié)合。

2.構(gòu)建全面預算管理的組織體系

（1）強化財務預算管理制度。全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。成立預算管理組織機構(gòu)，各單位、部門的主要行政負責人為預算管理第一責任人，切實加強領導、明確責任、落實措施。企業(yè)可設立預算發(fā)展部,負責根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,審查批準整個企業(yè)的財務預算方案,協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

（2）建立全面的財務預算管理組織體系。明確財務部門是財務預算管理的綜合歸口部門，主要財務預算的日常管理的制度的起草修訂及財務預算方案、結(jié)算報告的編制，財務預算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預算項目的經(jīng)濟論證評價。審計部門要充分發(fā)揮檢察職能，對企業(yè)財務預算的編制和執(zhí)行進行審計監(jiān)督,并對所屬企業(yè)的預算進行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務預算管理，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預算管理體系之中。

3.建立行之有效的財務預算考評體系

現(xiàn)代企業(yè)財務管理,已由過去的事后反映和監(jiān)督為主,轉(zhuǎn)向事前預測和決策為主,只有正確地進行財務預算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務工作的盲目性,增強預見性,為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供前提條件。財務預算是加強財務計劃管理的前提和重要環(huán)節(jié),通過財務預算,確定財務目標與相應的實施方案,才能為財務計劃的編制與執(zhí)行打下了基礎,為財務管理奠定基石。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節(jié)支增效上。在進行考核評價時應注意結(jié)合實際、客觀公正，以利于充分調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責、權(quán)、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現(xiàn)，真正確立財務預算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

參考文獻：

[1]劉偉.強化企業(yè)財務預算管理和控制的探討.商場現(xiàn)代化.2010(4):144.

篇9

20世紀80年代,企業(yè)外部環(huán)境變化頻繁,競爭不斷加劇,甚至威脅到戰(zhàn)略的實施,使企業(yè)認識到必須在環(huán)境分析的基礎上進行MCS設計。企業(yè)所處的生命周期階段是選擇績效考核指標時要考慮的因素,處于成長期的企業(yè)比成熟期的企業(yè)更少運用財務指標進行績效考核,戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、經(jīng)營環(huán)境是影響MCS的權(quán)變變量[3]。但是,這些框架強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境變量對MCS設計的影響,卻忽視了組織結(jié)構(gòu)、員工行為與能力、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境因素對MCS設計的作用,不利于企業(yè)正確制定和實現(xiàn)其戰(zhàn)略。

20世紀90年代以來,經(jīng)濟全球化進程加快,顧客需求呈現(xiàn)個性化特征,知識資本和組織創(chuàng)新的重要性日趨增強,很多學者開始探討MCS與組織創(chuàng)新的關(guān)系。RobertSimons(1995)認為企業(yè)面臨的環(huán)境是動態(tài)的,管理者須依據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整MCS,開展組織對話、鼓勵創(chuàng)新,提出交互式MCS的應用有助于創(chuàng)新理念的產(chǎn)生和創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施[4];LouiseKloot(1997)認為MCS通過在組織中交流與傳遞信息,推動組織創(chuàng)新與組織學習,但是,MCS需要拓寬范圍,不能受制于傳統(tǒng)的預算與會計系統(tǒng)[5];Otley(2003)認為MCS的適當使用有助于推動強調(diào)創(chuàng)新的組織戰(zhàn)略的執(zhí)行[6];陳國輝,崔剛(2004)認為管理控制有利于開展創(chuàng)新活動,保證創(chuàng)新活動的有效性,創(chuàng)新水平的提高有助于增強企業(yè)管理控制能力[7]。綜上所述,MCS框架是隨著時代環(huán)境變化不斷發(fā)展完善的,管理控制對企業(yè)創(chuàng)新具有重要的促進作用。但是,如何使MCS更好地發(fā)揮這一作用,以往的研究側(cè)重于強調(diào)財務業(yè)績的評價體系的改進,而沒有結(jié)合企業(yè)的具體創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新特征設計MCS,不利于發(fā)揮MCS對企業(yè)創(chuàng)新績效的促進作用。至于如何構(gòu)建支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的MCS框架,如何對現(xiàn)有MCS各環(huán)節(jié)的運作方法進行創(chuàng)新與整合等問題有待于進一步探討。

創(chuàng)新導向的管理控制系統(tǒng)框架的構(gòu)建

管理控制系統(tǒng)本質(zhì)上是以內(nèi)外部環(huán)境及信息系統(tǒng)為基礎,上接企業(yè)戰(zhàn)略、下連流程與活動的計量與監(jiān)控、伴隨戰(zhàn)略管理全過程的體系,其一般框架包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預算控制、偏差分析、業(yè)績評價與激勵4部分[8-11],比較有代表性的是Anthony構(gòu)建的MCS框架[1,8]。Anthony以系統(tǒng)論、控制論為基礎,提出MCS的4個要素:計量、評估、執(zhí)行、溝通,就像自動調(diào)溫裝置中的探測器、評定器、受動器與傳輸網(wǎng)絡。探測器(計量)的作用是向管理層報告組織中正在發(fā)生的事情;評定器(評估)是用來比較任務實際完成結(jié)果與預算標準;受動器(執(zhí)行)用來糾正實際結(jié)果與標準之間的偏差;傳輸網(wǎng)絡(溝通)向管理層報告出現(xiàn)偏差的具置。但是,該模型存在一系列先驗性假設,要求決策信息的確定性、控制主體與受控對象的確定性、控制目標與標準的確定性,也沒有提供一種有效的戰(zhàn)略目標分解機制,過分強調(diào)財務指標的作用,忽略組織管理機制、人力資源素質(zhì)等影響戰(zhàn)略實施的重要因素,這使得他的MCS模型在指導當時企業(yè)管理控制實踐方面遇到了一定障礙。創(chuàng)新導向的MCS的主要目標是促進創(chuàng)新理念的產(chǎn)生、實施企業(yè)創(chuàng)新管理戰(zhàn)略、提升創(chuàng)新能力。因而,需要從一般MCS的控制理念、過程與方法方面著手,在一般框架的各環(huán)節(jié)突出創(chuàng)新導向,以將管理者與員工的行為和注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)生創(chuàng)新理念、實施創(chuàng)新戰(zhàn)略、提高創(chuàng)新能力方面。基于此思路,建立如圖2所示的創(chuàng)新導向的MCS框架。

1創(chuàng)新導向的戰(zhàn)略規(guī)劃

在創(chuàng)新導向的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中,關(guān)鍵問題是確定創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標的分解方法。從Anthony開始,以往的MCS總是過分強調(diào)財務指標的作用,而忽視其他因素。我們在進行創(chuàng)新導向的戰(zhàn)略規(guī)劃時,將創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標分解為財務目標與非財務目標兩方面,并針對這兩大方面分別制定具體戰(zhàn)略目標及相應的績效指標。這也是對Anthony的MCS框架沒有提供有效戰(zhàn)略目標分解機制的一種完善。財務具體戰(zhàn)略目標及相應績效指標借鑒一般MCS的控制標準從以下方面確定:增加利潤———利潤總額;擴大銷售規(guī)模———銷售增長率;提高資產(chǎn)利用效率———應收賬款周轉(zhuǎn)率;提高投資報酬率———經(jīng)濟增加值[12]。非財務方面的目標內(nèi)容廣泛,我們首先將非財務目標分解為人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力3項[13]子目標,然后再分別確定各子目標的具體戰(zhàn)略目標及相應的績效指標,以保證目標及績效指標的針對性。各子目標的具體戰(zhàn)略目標及其績效指標的確立,借鑒MichaelH•Zack(1999)提出的戰(zhàn)略缺口與知識缺口分析框架[14]。他認為企業(yè)競爭能力與競爭目的之間的缺口稱為戰(zhàn)略缺口,體現(xiàn)為企業(yè)已具備知識與實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所須具備的知識之間的缺口。依此原理可以找到人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力各自不同的戰(zhàn)略缺口,確立非財務目標的各項具體戰(zhàn)略目標及績效指標。以某高新技術(shù)企業(yè)為例,其主營業(yè)務是個人電腦和軟件開發(fā)、軟件外包、系統(tǒng)集成等,企業(yè)通過分析人力資源現(xiàn)狀及實現(xiàn)其戰(zhàn)略所須具備的人力資源素質(zhì),發(fā)現(xiàn)人力資源素質(zhì)方面的戰(zhàn)略缺口體現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)員工缺乏、自有工程技術(shù)人員比例較低、員工工作效率有待提高。因此,人力資源素質(zhì)方面的具體戰(zhàn)略目標確立為:提高員工素質(zhì)、提高專業(yè)人員比例、提高員工效率;相應績效指標分別為:員工培訓時間、自有工程技術(shù)人員比例、每位員工增加值[15]。組織管理、市場開拓能力方面具體戰(zhàn)略目標及績效指標的確立與上述過程類似。組織管理能力方面的具體戰(zhàn)略目標及相應績效指標:提高技術(shù)開發(fā)能力———科技經(jīng)費投入率;提高產(chǎn)品開發(fā)能力———產(chǎn)品開發(fā)投入率;提高自主研發(fā)能力———自主知識產(chǎn)權(quán)比重;提高知識共享程度———內(nèi)部知識庫點擊率。市場開拓能力方面:提高開拓新市場能力———自有產(chǎn)品市場占有率;提高顧客滿意度———顧客品牌忠誠度;獲取新客戶———新客戶增加數(shù);增強合作能力———戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)[16]。當然,不同企業(yè)應根據(jù)其行業(yè)特征、業(yè)務特征和不同戰(zhàn)略缺口,選取不同的戰(zhàn)略目標及績效指標。具體戰(zhàn)略目標和相應績效指標確立后,必須將這些目標分解至企業(yè)各部門,向各層管理人員和全體員工傳遞各自的目標與責任,確保創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2創(chuàng)新導向的預算控制

創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標制定及具體戰(zhàn)略目標分解后,企業(yè)要在預算控制環(huán)節(jié)為具體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供資源支持和保證,把企業(yè)財務與非財務兩方面戰(zhàn)略目標結(jié)合起來編制戰(zhàn)略預算,進行創(chuàng)新導向的資源配置以執(zhí)行預算。企業(yè)創(chuàng)新導向的預算控制包括非財務預算與傳統(tǒng)財務預算兩部分,并應努力實現(xiàn)二者的整合。其中非財務預算的編制遵從“目標———行動———資源”的思路,根據(jù)非財務戰(zhàn)略目標制定預算目標,規(guī)劃企業(yè)在目前情況下實現(xiàn)這些目標需要的創(chuàng)新管理活動和努力,估算這些活動和努力所需要的資源支持及投入數(shù)量。另外,非財務預算與傳統(tǒng)財務預算要從形式和內(nèi)容方面進行整合:形式上可將兩類預算呈現(xiàn)于一張表格中;內(nèi)容上,將實現(xiàn)非財務目標擬耗費的資源作為現(xiàn)金流出的一個方面,與其他現(xiàn)金流出一并構(gòu)成該作業(yè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流出總額。最后,根據(jù)各作業(yè)環(huán)節(jié)的整合預算編制企業(yè)的總體財務預算,如現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計損益表等,以形成包括企業(yè)財務預算與非財務預算的全面預算體系。全面預算體系的重點在于執(zhí)行預算,基于已編制預算所要求的行動和資源基礎采取措施,把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

3創(chuàng)新導向的偏差分析

偏差分析環(huán)節(jié),管理者需對創(chuàng)新戰(zhàn)略具體目標完成情況及預算執(zhí)行情況進行適時監(jiān)控,依據(jù)創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行與預算控制結(jié)果進行偏差分析。通過戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的定期或不定期報告和數(shù)據(jù)資料,分析戰(zhàn)略實際完成情況與預期標準之間的偏差,調(diào)整管理行為或預算標準以糾正偏差,保證完成目標任務,并將這些信息作為業(yè)績評價與激勵的依據(jù)。戰(zhàn)略及預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)和資料來源于基礎工作,主要包括書面報告和各項考核指標。書面報告包括月度/季度/年度收入、成本、費用等預算執(zhí)行情況表;考核指標主要包括財務指標和非財務指標2個方面,財務考核指標主要有利潤總額、銷售增長率、凈資產(chǎn)、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的指標,非財務考核指標主要是依據(jù)戰(zhàn)略缺口原理制定的人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力3項子目標對應的具體戰(zhàn)略目標。

4創(chuàng)新導向的業(yè)績評價與激勵

在此階段,企業(yè)要依據(jù)財務與非財務具體戰(zhàn)略目標的完成情況、預算執(zhí)行結(jié)果和偏差分析結(jié)果進行創(chuàng)新導向的業(yè)績評價和報酬激勵,把企業(yè)推進創(chuàng)新的業(yè)績表現(xiàn)納入管理者與員工行為的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)中。同時,將業(yè)績評價和偏差分析結(jié)果逆向反饋,管理者根據(jù)反饋信息調(diào)整戰(zhàn)略目標和預算編制,而戰(zhàn)略目標的調(diào)整又會引發(fā)MCS其他各環(huán)節(jié)的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)創(chuàng)新導向的業(yè)績考核與評分的關(guān)鍵是確定財務與非財務各項績效指標的權(quán)數(shù)。各項評價指標權(quán)數(shù)的確定通常采用專家意見法和層次分析法。運用專家意見法時,應根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略類型、自身業(yè)務特征及其所處環(huán)境特點確定財務與非財務戰(zhàn)略目標的權(quán)數(shù)及各具體指標的權(quán)數(shù)。利用層次分析法確定各指標權(quán)數(shù)時,(1)建立包括業(yè)績評價總體目標、財務與非財務具體指標在內(nèi)的階梯層次結(jié)構(gòu);(2)向管理人員和部分員工發(fā)放問卷,根據(jù)被調(diào)查者對各層次指標重要程度的判斷結(jié)果構(gòu)造判斷矩陣,計算出財務與非財務各自權(quán)重以及各具體指標的權(quán)數(shù);(3)結(jié)合評分標準計算實際得分[17-18]。在完成業(yè)績評價之后,還需對管理者及員工進行與業(yè)績評價結(jié)果協(xié)調(diào)的報酬激勵,制定合理的激勵方案。傳統(tǒng)的責任會計系統(tǒng)按管理人員的職責分為成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心4個主要類型,重在考核與激勵各責任部門的管理者[19],這種做法不利于各部門之間信息的共享及交流。創(chuàng)新導向的MCS,需要培育創(chuàng)新理念與創(chuàng)新知識生成與共享所依賴的參與、合作、創(chuàng)新型文化。所以,企業(yè)應以部門整體、價值鏈各環(huán)節(jié)的綜合為對象進行業(yè)績評價與激勵,鼓勵企業(yè)部門內(nèi)部和部門之間的合作創(chuàng)新。

篇10

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);財務戰(zhàn)略;戰(zhàn)略實施

中圖分類號:F224.5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0071-02

一、中國中小企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施現(xiàn)狀

隨著中國財務戰(zhàn)略理論研究的不斷深入,特別是財務戰(zhàn)略在實踐運用中為企業(yè)發(fā)展帶來的巨大成功,使人們對財務戰(zhàn)略重要性的認識逐步提高。目前,已有一些企業(yè)開始重視制定并實施財務戰(zhàn)略,像中國的“中國鋁業(yè)股份有限公司”、“蒙牛集團”等企業(yè),其發(fā)展壯大,無一不是成功實施財務戰(zhàn)略的結(jié)果。“蒙牛集團”,從1999年一個銷售收入只有3 730萬元的中小企業(yè)發(fā)展到2005年銷售收入超百億的超大型集團,實現(xiàn)了蒙牛人乃至中國企業(yè)界為之自豪的“蒙牛速度”,其原因就是成功地實施了擴張型財務戰(zhàn)略。當然,蒙牛選擇擴張型財務戰(zhàn)略不是偶然的,這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。在中國,像上述企業(yè)一樣能高度重視財務戰(zhàn)略的制定與實施的企業(yè)還為數(shù)不多,中小企業(yè)更是如此。

二、中國中小企業(yè)財務戰(zhàn)略實施中存在的問題

(一)缺乏科學、規(guī)范的財務戰(zhàn)略

主要體現(xiàn)在以下三個方面:一是財務戰(zhàn)略目標背離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標,財務戰(zhàn)略置于企業(yè)整體戰(zhàn)略之外;二是把財務戰(zhàn)略等同于財務計劃,忽視了財務戰(zhàn)略的全局性和綜合性特征;三是財務戰(zhàn)略的制定沒有從企業(yè)長期發(fā)展的目標出發(fā),隨意性大。

(二)忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析,財務戰(zhàn)略目標制定不合理

財務戰(zhàn)略環(huán)境分析既是企業(yè)財務戰(zhàn)略生成的前提,也是財務戰(zhàn)略實施的保證。財務戰(zhàn)略環(huán)境分析包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析兩部分,其中內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的內(nèi)在依據(jù)和實施的基礎。當前,相當一部分中小企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略環(huán)境對財務戰(zhàn)略制定和實施所產(chǎn)生的重要影響,不注重對企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境的分析,特別是對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的分析,因此,所制定的財務戰(zhàn)略目標往往脫離實際,不夠合理,這也從根本上制約了財務戰(zhàn)略的有效實施。

(三)弱化了財務預算在財務戰(zhàn)略實施中的作用

財務預算在企業(yè)財務戰(zhàn)略實施中的作用主要體現(xiàn)在兩方面:一是預算能夠把財務戰(zhàn)略思想進一步明確化、具體化,使財務戰(zhàn)略便于企業(yè)員工理解和實施;二是預算為控制企業(yè)日常經(jīng)營活動以及業(yè)績提供了標準。由于預算以數(shù)量化的形式反映了財務戰(zhàn)略目標,在日常經(jīng)營活動中,能通過對比實際執(zhí)行結(jié)果與預算標準之間的差異體現(xiàn)財務目標與實際存在的差異,及時分析原因并采取有效措施。從目前中國中小企業(yè)的現(xiàn)狀來看,大部分企業(yè)沒有包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算、損益和資本支出預算及現(xiàn)金預算等在內(nèi)的系統(tǒng)的、完整的預算體系,即使有也存在著預算編制不夠嚴密、預算執(zhí)行不夠嚴格的問題,嚴重削弱了財務預算的作用,影響了財務戰(zhàn)略的實施。

三、中國中小企業(yè)財務戰(zhàn)略實施問題的原因分析

(一)內(nèi)部控制制度不健全

中小企業(yè)普遍存在著內(nèi)部控制制度不健全的情況,突出表現(xiàn)在:多數(shù)中小企業(yè)沒有建立內(nèi)部控制制度或內(nèi)控制度不完善,形同虛設,不能從制度上有效地約束企業(yè)的經(jīng)濟行為。另外,多數(shù)中小企業(yè)也沒有設置內(nèi)部審計機構(gòu),有的企業(yè)即使有,也很難保證它的相對獨立性,造成企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控乏力。這些不僅影響了企業(yè)財務管理工作的正常開展,也阻礙了企業(yè)財務戰(zhàn)略的有效實施。

(二)缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系

從融資體系看,目前中小企業(yè)還缺乏較為獨立的、渠道多元化的融資體系,這也在很大程度上制約著企業(yè)融資戰(zhàn)略的實施。表現(xiàn)在:第一,國家沒有專設中小企業(yè)管理扶持機構(gòu),國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜,使其在融資上長期處于不利地位。第二,大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè),有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預的影響,對其貸款不夠熱心,貸款條件苛刻。第三,中介機構(gòu)不健全,缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務的金融中介機構(gòu)和貸款擔保機構(gòu)。第四,多數(shù)中小企業(yè)不具備直接融資權(quán),無法發(fā)行股票和債券。

(三)企業(yè)投資能力弱,投資缺乏可行性研究

中小企業(yè)注冊資金不足,生產(chǎn)經(jīng)營資金有限,投資所需資金缺乏,投資能力嚴重不足。大部分企業(yè)只能局限于追求短期目標,盡快收回投資,很少考慮到擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,難以做大做強。同時,中小企業(yè)也沒有專門研究市場的機構(gòu),投資往往是憑直覺,故盲目性大、方向難以把握。由于企業(yè)本身規(guī)模較小,決策者不能全面掌握市場經(jīng)濟的特征及運行法則,也不懂得如何尋求合理運籌資金市場。對于企業(yè)收縮與擴張戰(zhàn)略、選擇籌資渠道模式與結(jié)構(gòu)、確立新的投資方向等缺乏可行性研究。這些也都在很大程度上影響和制約了企業(yè)財務投資戰(zhàn)略目標的制定與實施。

四、改進中國中小企業(yè)財務戰(zhàn)略實施的對策

(一)確定正確的理財目標,確立牢固的戰(zhàn)略意識

企業(yè)理財目標,既是企業(yè)理財工作努力的方向,也是評價企業(yè)財務決策是否正確的有效標準。確定正確的理財目標,有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。生存、獲利和發(fā)展是每一個企業(yè)的基本目標,根據(jù)這一基本目標及當前企業(yè)所處的環(huán)境,應把實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的理財目標。在這一目標指導下,企業(yè)首先應確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位,堅持以財務管理為核心,重視籌資管理、投資管理和收益分配管理,充分考慮企業(yè)的償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力,通過控制資金、成本和利潤等,引導企業(yè)生產(chǎn)和資本經(jīng)營的各個方面。

戰(zhàn)略管理意識要求企業(yè)上下必須遵循競爭優(yōu)勢宗旨,圍繞戰(zhàn)略管理核心,處理好企業(yè)利益與社會利益的關(guān)系、企業(yè)整體利益與局部利益的關(guān)系、長期利益與眼前利益的關(guān)系,充分認識戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性及財務戰(zhàn)略的重要地位。

(二)實行預算控制,保證財務戰(zhàn)略的有效實施

預算控制是將企業(yè)財務戰(zhàn)略目標落實為具體的行動方案,并使之實現(xiàn)的保障條件與關(guān)鍵。中小企業(yè)實行預算控制,首先應在財務戰(zhàn)略指導下,在財務預測基礎上,科學合理地編制各種財務預算。這些預算包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現(xiàn)金預算等。

(三)規(guī)范理財行為,加強財務管理

1.加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設,強化財務監(jiān)督和內(nèi)部審計工作。建立和完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度,制定相應的財務風險控制指標,對企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)管理、收益分配等環(huán)節(jié)都要進行控制。對于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動也都要實行嚴格的事前、事中和事后監(jiān)督。要設立內(nèi)部審計機構(gòu),專門進行嚴格的內(nèi)部審計,確保財務工作健康有序。

2.加強會計基礎工作,提高會計信息質(zhì)量。會計信息質(zhì)量是經(jīng)濟決策的主要信息來源之一,必須做到全面、準確、客觀和及時。因此,企業(yè)要重視并加強會計的基礎工作,確保會計信息披露的質(zhì)量,講求誠信。

3.強化資金管理,提高資金使用效益。在投資管理上,中小企業(yè)應加強對市場調(diào)查研究,面向市場,對投資的項目進行可行性研究。在投資規(guī)模上應立足于自身規(guī)模和實力;在投資形式上要以對內(nèi)投資為主;在投資方式上應盡量避免過度分散資金,待企業(yè)積累的資本達到一定規(guī)模后,再搞多元化經(jīng)營。

在資金使用效率上,一要加強現(xiàn)金管理,既要保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要,又要避免現(xiàn)金閑置;二要控制存貨和固定資產(chǎn),防止存貨積壓和固定資產(chǎn)閑置而帶來的資金浪費;三要使資金來源和資金運用得到有效配合;四要合理地進行資金分配,流動資金和固定資金的占用應配置合理,這樣才能產(chǎn)生最佳經(jīng)營效果;五要加強應收賬款的管理,防止呆賬,并充分預測資金收回和支付的時間,做到收支平衡。

4.加強財會隊伍建設,提高財務人員素質(zhì)。財務人員素質(zhì)的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)財務管理水平的高低,因此,中小企業(yè)必須重視加強企業(yè)財會隊伍建設,把好用人關(guān),對財務人員進行政治思想、法律法規(guī)、職業(yè)道德方面的教育和專業(yè)知識的培訓,不斷提高他們的業(yè)務素質(zhì)和實踐技能。

(四)努力營造良好的財務戰(zhàn)略環(huán)境,并重視環(huán)境分析

中小企業(yè)財務戰(zhàn)略環(huán)境的好壞,不僅影響到企業(yè)的理財,也影響到財務戰(zhàn)略的制定與實施。

雖然目前國家出臺了一系列鼓勵、引導和支持中小企業(yè)發(fā)展的各種政策、措施,中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境正在逐步得到改善,但還遠遠不夠。國家應大力發(fā)展地方中小銀行和中小金融機構(gòu),建立支持中小企業(yè)發(fā)展的金融體系;建立健全有效的中小企業(yè)貸款擔保體系;積極創(chuàng)造條件讓優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)行股票和債券,大力拓寬直接融資渠道;鼓勵發(fā)展風險投資事業(yè),促進高新技術(shù)企業(yè)成長;從完善制度和加強組織建設兩方面入手,加大金融機構(gòu)對中小企業(yè)的扶持力度;成立中小企業(yè)基金,集中支持中小企業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)自身看,要不斷提高素質(zhì),增強信用觀念,改善信用狀況,創(chuàng)造良好的信用環(huán)境。

(五)建立財務危機預警系統(tǒng),有效控制財務風險

通過收集與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭狀況等方面的信息,設置并觀察一些敏感性財務指標,運用預警模型,及時地為企業(yè)提供有可能引起財務危機的信號,便于企業(yè)采取措施進行有效地防范和控制。

財務危機預警系統(tǒng)建立的關(guān)鍵是如何確定預警指標和判斷預警的境界線。預警指標一般有現(xiàn)金狀況預警指標、流動比率預警指標、債務狀況預警指標、經(jīng)營狀況預警指標、信用狀況預警指標、周轉(zhuǎn)狀況預警指標、投資狀況預警指標、成本費用狀況預警指標、盈利狀況預警指標、環(huán)境狀況預警指標等;建立的方式一般有多變量模式和單一變量模式兩種。企業(yè)應根據(jù)自身實際,建立預警指標體系,并選擇不同的系統(tǒng)模型建立方式。

參考文獻:

[1]劉志遠,劉超.中小企業(yè)財務戰(zhàn)略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.