導語：如何才能寫好一篇公司績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。

二、績效管理過程中缺少溝通

刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用。績效反饋面談階段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。

三、提高H公司績效管理水平的對策

1.領導應把績效管理提升到戰略高度

眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。

2.要對績效考核目標進行科學的定位

第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。

3.績效管理過程中強調溝通

之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效。績效考評階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。

4.暢通反饋溝通渠道

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論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．

4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．

5．李學斌．淺談績效考核在企業中的應用[J]．經濟師，2011，01．

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1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區別？

80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結果導向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期伙伴關系，互相促進，共同成長。

運作規范不同：人力資源公司以咨詢為己任，遵循業界運作規范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。

3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？

從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。世界秘書網版權所有

4．人力資源系統如何與其他系統相結合？

從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。

職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？

大人力資源觀認為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：世界秘書網版權所有

人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為"技術資源"的職能系統。

人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理咨詢總是因為企業人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標志。

長期內，人力資源咨詢倡導的是一種全新的管理理念，內容包括人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。