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[關鍵詞] 醫院科室主任;管理知識;探析

[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼] B[文章編號] 1673-7210(2010)05(c)-125-02

新醫改方案提出要建設職業化的醫院管理隊伍。作為醫院管理隊伍的重要組成部分,醫院科室主任不僅要具備扎實的業務知識,還必須掌握現代管理技術和方法,具備卓越的管理能力[1],這就需要科室主任不斷學習和補充一定的管理知識。本文對科室主任管理知識需求現狀進行了調查分析。

1 資料與方法

1.1 一般資料

來自全國多個省市的三級醫院科室主任共51名。

1.2 方法

采用問卷調查的方式,問卷中列出政策法規、醫學與人文、醫院管理等3大類21項知識(統稱為管理知識),由被調查者選擇科室主任必須具備的知識、比較擅長的知識、比較欠缺的知識。

2 結果

2.1 對政策法規類知識的選擇情況

調查顯示(圖1),分別有35位(68.6%)和32位(62.7%)被調查者認為“醫療糾紛處理法律法規”、“國家基本藥物政策”是科室主任必須具備的政策法規類知識,而這兩項同時也是他們認為比較欠缺的知識。“公立醫院改革政策”和“社區衛生政策”是較多人認為欠缺的知識,但多數人認為他們并不需要具備這兩項知識。

圖 1 科室主任對政策法規類知識的選擇情況

2.2 對醫學與人文類知識的選擇情況

調查顯示(圖2),超過80%的被調查者認為“醫患溝通技巧”和“團隊建設”是科室主任必備的知識,目前這兩項知識是科室主任相對比較擅長的知識(超過45%的人這樣認為),超過60%的被調查者認為科室主任必備“領導科學與藝術”和“管理實踐中的哲學思維”,而同時這兩項也是他們比較欠缺的知識。

2.3 對醫院管理類知識的選擇情況

調查顯示(圖3),“服務流程管理”和“績效管理”是較多被調查者認為必須具備而同時比較欠缺的知識,雖然更多的人認為必須具備“員工行為激勵”和“醫療質量管理”等知識,但他們認為這些是相對比較擅長的知識。值得一提的是,37人(72.5%)認為他們欠缺財務管理知識,但僅有16人(31.4%)認為他們需要具備這項知識。

圖 3 科室主任對醫院管理類知識的選擇情況

3 討論

3.1 科室主任自身有對管理知識的需求

科室主任一般是從專業技術骨干中選拔、提升起來的,肩負著科室領導、行政管理、人才培養等多項任務,他們有一流的專業技術,但在管理方面還有一定的欠缺[2]。科室主任自身已經認識到所擅長的知識和應具備的知識之間還有很大的差距。

3.2 對科室主任進行管理培訓十分必要

目前針對醫院院長的管理培訓較多,但針對醫院中層的管理培訓相對較少。科室主任認為他們還欠缺多項本應具備的管理知識,因此開展對科室主任的管理知識培訓十分必要。培訓是提升人能力的重要手段,但培訓并非能在短時期內見效,因此應把培訓看作一項長期、系統的工程來建設[3]。

3.3 結合實際選擇科室主任管理培訓方式

研究顯示,成人學習的三大障礙是時間、精力和習慣。本文中被調查者也稱平時工作特別忙,很難抽出時間學習,因此他們普遍贊同每半年培訓1次,每次4～5天的互動式面授培訓方式。培訓組織方應結合科室主任的工作實際安排管理培訓。

3.4 以需求為導向設置科室主任管理培訓的內容

培訓內容的安排不是培訓組織方的一廂情愿,而應跟培訓對象的需求緊密結合。例如,我們會認為新醫改下學習公立醫院改革政策十分必要,但多數科室主任本身并不認為該項政策是他們必須掌握的;多數管理培訓會安排醫患溝通、醫療質量管理等“熱門”課程,而通過我們的調查發現多數科室主任對這類知識比較擅長,因此可以減少類似課程的課時或改變授課方式(案例教學等)。當然培訓對象的需求不是設置培訓內容的唯一依據,還應結合科室主任的崗位職責、院長對科室主任的能力要求等綜合分析。

總之,醫院管理人才的培養是提高醫院管理水平, 促進醫院不斷發展的關鍵。必須結合科室主任管理知識需求培養和造就一支能適應新醫改需要的現代化、職業化管理人才隊伍。

[參考文獻]

[1]羅衛東.科室主任管理職能與基本素質探討[J].醫院管理雜志,2003,10(4):89.

[2]李艷萍.提高醫院中層管理干部整體素質的思考[J].臨床和實驗醫學雜志,2009,8(1):149.

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然而，作為管理咨詢的一個專業分支，醫院管理咨詢業的產生及發展，卻讓人不甚了解。似乎直至2000年，國家工商行政管理總局才允許注冊醫院管理咨詢公司，但相關業務卻早在上世紀90年代就已經有所開展。

衛生部宣布今年是“醫院管理年”，將今年的工作重點放在了加強醫院內部管理上，醫院管理咨詢公司的身影漸漸浮現得比以往清晰。

他們是誰？

時至今日，沒有人會否認管理的重要性，因此，提供管理咨詢機構的產生自然不足為奇。但誰能提供咨詢，他們應該具有怎樣的資格？卻沒有人說得清楚。醫院管理咨詢也不例外。筆者從衛生部醫政司了解到，到目前為止，醫院管理咨詢公司的成立只需到工商部門辦理即可，而與衛生主管部門無直接的管理或業務關系。為此，筆者專門對醫院管理咨詢公司（或醫院管理顧問公司、醫院管理服務公司）進行了解，發現組成醫院管理咨詢公司的人員主要可分為以下三類：

海（海歸）派 最初的醫院管理咨詢人員來源于海外或海外留學回國人員。這些人員或擁有海外的管理學位或擁有海外醫院管理的經驗。總之，他們認為自己無論是在管理思想還是在管理手段上較國內的醫院管理人員先進，這種差距是他們認為自己可以給國內醫院提供咨詢的基礎。

本土派 來源主要是一些本土的醫學院校管理專業的人員。他們或曾經是這些學校這些專業的教職員工，或是這些學校這些專業畢業的學士、碩士。他們較海派而言具有較多的本土經驗，參加過國內各種醫院管理課題的研究，加上醫學院校原有的各種關系，因此在業務的獲得上較海派容易。

本土派的另一小部分則是出身醫院管理崗位，在其對某醫院管理的過程中，產生了足夠的自信，認為自己具備指導其他醫院管理人員進行管理的能力，因此，投身醫院管理咨詢中。

草根派 往往被海派和本土派忽視，甚至是歧視，但他們確確實實又是存在的。不過，他們的存在不是要和海派或本土派去爭什么，而是為了名正言順地或去托管醫院，或去收購醫院。總之，這是他們打入醫院，獲得開展醫療服務權力的一種手段。

說他們是草根，是因為他們最早開展邊緣性醫療服務（如老軍醫一針治療性病），最早搞院中院，最早承包診所，最早開展專科醫療，最早托管醫院，最早做醫療廣告……他們做著在外人看來和他們毫不相干，甚至是他們不能做的事。而他們最大的心愿往往是在老家建幾棟新房。

他們很多都來自同一個地方，具有很強的地域性。經過多年的發展，他們中的一些人擁有了許多醫療機構，為了更好地開展活動，聯合成立醫院管理咨詢（投資）公司撐起門面就是情理之中的事情了。

他們做些什么？

作為醫院管理咨詢公司，艾力彼管理顧問有限公司莊一強教授介紹說，主要有三大功能：一是知識的創造；二是知識的傳播與應用；三是知識的交叉、融會與貫通。實現這三大功能的水平決定了管理咨詢公司的水平與能力。

具體到醫院管理咨詢則主要包括：醫院微觀管理方面（包括醫院品牌建設及運營、醫院文化建設、醫院人事管理等）；醫院經營方面（包括醫院如何開展市場營銷、如何增加患者、改善就醫流程、提高醫療效率等）；醫院財務管理方面（包括融資、資本運作等）；投資及股份制改造方面；ISO系列認證及HIS建設輔助咨詢等方面。

在具體業務形式上則主要包括以下幾類：

醫院管理培訓這是海派及本土派開展得最多的業務，也是目前他們最主要的業務。醫院管理咨詢公司對某醫院實施咨詢項目時，往往也是從提供專門的管理培訓開始。

不可否認，中國醫院院長大都是醫生出身，他們先天缺乏系統的管理知識和管理培訓，他們在走上院長崗位后，其實念念不忘的是他們的醫療技術，他們不可能也沒有時間去長時間學習管理。于是，短、精、快的管理培訓成為院長們的首選。如果這其中還能和某個名校掛上鉤是最好的了，比如，清華、北大，甚至國外的名牌大學。

另一方面，醫院院長也希望自己的手下、得力助手、中層干部能接受一些管理培訓。這些人員也多數沒有什么管理知識，缺乏管理思維。讓他們接受管理培訓有助于管理好醫院。林林總總，使得醫院管理培訓市場非常紅火，引起了其他相關培訓機構的注意，紛紛對這一市場進行掠奪。大量的醫藥行業EMBA班的舉辦，對醫院管理咨詢公司培訓業務打擊很大。

醫院管理咨詢醫院管理咨詢主要是根據醫院的需求提供醫院管理診斷，醫療服務市場調查，醫院經營項目策劃，醫院形象策劃以及人力資源、市場營銷與醫院文化等方面的服務。

誰會購買這些服務呢？不是沒有，但卻很少。一方面是因為中國的文化中缺乏購買“教導”的因子，不愿意抹下面子去購買“管理”這種看不到實物的東西；另一方面，提供者本身其實也很不成熟，缺乏足夠的權威性和公信力。莊一強教授就認為，提供醫院管理咨詢最理想的人員應該是“醫學+管理”的復合型人才，需要有跨學科的背景，而這是目前醫院管理咨詢從業人員所缺乏的。

醫院托管如果說草根派是中國醫院投資、并購與托管的主體，也許很多人不愿意承認，但事實卻是如此。

很多醫院管理咨詢公司有強烈的愿望對醫院進行并購、托管，只是他們在這方面卻永遠比不上草根派。沒有人能說清楚誰創造了醫院托管這一業務形態，對于是否應該讓醫院托管存在，誰也不愿多說。其實，除了感嘆“市場”的創造力之外，醫院管理咨詢公司還是很愿意這種業務形式的存在的，因為這個業務后邊給人以足夠的想象空間。

雖然如此，筆者卻從衛生部醫政司證實，醫政司不認可醫院托管這項業務，但沒有相應的法律、法規來約束這種行為。只是，一旦因此而出現醫療問題，醫政司必將會同有關部門進行嚴懲。

醫院財務（投、融資）管理這是市場化情況下，醫院管理的核心之一，也是醫院管理中最缺乏的一個環節，但能真正提供咨詢，并解決問題的很少。

雖然在各類管理培訓中，醫院成本核算是一大受歡迎的培訓內容，具有實踐經驗的這類專家成為各醫院管理咨詢機構追捧的目標。但落實到醫院財務管理，僅僅是成本核算還遠遠不夠，還遠不能達到理想的醫院財務管理目標。

醫院作為一個自負盈虧的機構，在醫院的經濟管理中，對內如何減少成本，降低支出，建立核算體系；對外能靈活調用資金，盤活資產，讓醫院健康地生存、發展，缺乏財務管理是不可想象的。這是醫院的管理軟肋，也是醫院管理咨詢公司可以大展手腳的地方。

市場營銷咨詢把企業市場營銷理論體系往醫院管理上一套，就成了醫院市場營銷理論，就可以開展醫院市場營銷咨詢業務。這是目前醫院管理咨詢公司的一種通病，無論是海派還是本土派。

當然，也有一些管理專家在培訓時能將市場營銷理論說得非常深刻，開拓了醫院管理人員的思維深度和廣度，提升了醫院管理人員的市場營銷意識。但具體到接受市場營銷咨詢上，醫院往往愿意接受的是幾個“聰明”的點子，是幾個能迅速帶來效益的建議，由此，咨詢費用不高也就成為必然，醫院似乎也只愿意購買這么多。

缺乏符合中國醫療市場特色的營銷理論和實踐，其實是醫院管理咨詢公司不容易獲得醫院營銷咨詢業務的根本所在。醫院院長在這里是非常實際的。

他們發展如何？

據悉，目前大中型醫院都或多或少地被醫院管理咨詢公司進行過管理“掃盲”培訓。筆者從側面了解到，開展管理培訓業務的醫院管理咨詢公司的日子應該說相對比較好過，尤其是能掌握醫院管理當前的敏感話題，并能組織到相應的專家進行講課的公司。醫院成本核算話題方面的某專家對記者說，由于和某醫院管理咨詢公司簽約，她今年到年底的周末時間都排滿了。

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人是社會財富的創造者，是社會進步的推動力量。并且，隨著當代科學技術進一步的發展，人才在社會進步中越來越具有決定性作用。同樣，一個企業要想在市場競爭中實現自己的經營目標不至于被淘汰，就要真正做到在管理中以人才為管理核心，以人才作為自己的經營策略的核心，能真正實現以人為本的管理理念。

（1）為什么企業管理要以人為本

首先，人是企業行為的組織者和實施者。一方面，任何一個企業的規章制度和經營策略都是企業上層管理者制定，他們集中企業相關人員的管理智慧形成自己企業的經營理念，組織整個企業的生產和經營。另一方面，企業的管理人員又制定各種實施細則具體的執行企業的宏觀策略和落實企業的生產經營目標。在企業文化的建立和具體的經營策略實施過程中，人才起著至關重要的作用，他們運用所學的理論知識和自己的創新智慧，讓自己在企業活動中成為一個真正的組織者和實施者，在為企業服務的同時實現著自己的個人價值目標。他們的意識和觀點對企業的發展方向和企業的經營理念起著決定性影響。

其次，人對企業的管理實質上是人對人的管理。因為只有企業不同級別的管理人員和基層員工處理好彼此之間的關系，才能保證企業的管理實現一種良性循環。對于管理者來說自身的個人魅力和管理水平的高低直接決定著他個人對企業管理行為所起到的效果。也直接影響企業的經濟效益。所以一個具有高水平的管理理論知識和擁有良好的個人修養的管理人才對一個企業決策的成敗起著非常重要的作用。同樣，一個企業員工的技術熟練程度和文化水平的高低也直接影響企業策略的具體落實和執行，如果一個員工不能夠很好的貫徹領導的意思也就談不上企業經營目標的實現，更談不上企業文化的形成和經營理念的創新。

最后，人才作為科學技術的載體，他們在很大程度上決定著一個企業技術創新能力。若一個企業缺乏足夠的科學技術人員，它就不能適應技術進步的沖擊，會在技術創新的大潮中被淘汰。科學技術是第一生產力，擁有一批穩定的科技人員的是企業充滿競爭力的有效保證，人作為科學技術的擁有者和實施者，技術的進步和產品的創新 ，歸根結底依賴于科技人才的進步。

（2）如何做到以人為本

在我們認識到人在企業管理中的重要性之后，如何從具體的管理方法上真正做到以人為本就成為一個企業經營成敗的關鍵。管理的目的是提高企業的效率，而無論是在簡單的手工勞動下還是在機器大生產條件下，人始終是技術進步的核心力量，管理出效益，效益又源于人的素質的提高，所以任何一個企業要真正做到以人為本都必須對員工和管理人員進行經常性的培訓，提高他們的適應技術進步的能力，正所謂科技以人為本。在具體的方法上，企業人力資源部門應該建立科學的培訓方式和模式，合理而有效的培訓周期，短期和長期目標相協調的培訓計劃，穩定而靈活的培訓機制。具體的培訓內容不外乎上崗培訓、專業培訓、管理培訓、素質和信用培訓、企業文化和歸屬感的培訓等幾個方面

第一， 技能培訓。它主要包括上崗培訓和專業培訓兩個方面。任何一個新員工無論他原來是否學習過有關工作專業方面的知識都應該接受上崗培訓，這應該是每個新員工的必修課。

第二， 管理培訓。管理培訓的目標是真正實現，以人為中心實施企業的各項管理計劃，實現對人力資源的合理配置，保證企業擁有結構合理和人員合理的管理層。

第三， 素質和信用培訓。一方面，隨著人本觀念在管理中的推行，企業人員自身素質在企業行為中越來越占據重要的地位。另一方面，隨著無紙化貿易的進一步發展，信用貿易在國際貿易和國內貿易中所占的比重于越來越大，一個企業的信用成為他能否在市場中生存的關鍵，而企業的行為是通過人的行為來實現，所以人的素質高低和信用的有無就對企業的發展起至關重要的作用，誠信原則已經成為企業活動中的一項基本原則。所以經常性的素質和信用培訓就變得必不可少。

第四，企業文化的培訓。任何一個做得好的企業都有自己的企業文化，企業文化首先是一種企業的經營理念，它是企業在長期經營過程中形成的一種遠期的經營策略。企業文化在很大程度上影響著企業的經營業績和經營目標，從上到下的每一個員工都應當接受企業文化的培訓，尤其是老員工通過自己的工作方式和個人行為來潛移默化的在新員工的工作方式中確立企業文化的影響力。

二．我國企業管理中以人為本的現狀

我國的企業在經濟全球化和加入WTO的影響下也逐漸形成了以人為本的經營管理理念。許多大企業，為了在世界范圍內的競爭中始終處于領先地位，緊跟世界先進的管理理念，形成了自己的以人為本的管理意識，但在全社會范圍內還遠遠沒有形成一種以人為本的管理理念。許多企業還沒有真正理解人本的內涵，也沒有認識到人本的重要性，所以也無從談起在企業管理中作到以人為本。下面可以從某三星級大酒店的管理中對中國企業的人本原理的應用現狀有一個初步的認識。

該大酒店是一家擁有150名員工，160套標準間的三星級標準的酒店，隸屬于某省級機關。主要職能部門有經理，財務部、客房部、前廳部、餐飲部、人力資源部、銷售部、保安部、印務中心及旅游部。作為一家涉外酒店，他在很多方面按照國際通用的酒店管理模式對企業員工進行了各種各樣的技能培訓和企業文化培訓，初步形成了具有自己特色的管理模式。但作為一家國有酒店仍然在很多方面體現了較強的行政色彩，也就談不上人本原理的很好應用，甚至在許多方面還存在著較為突出的問題。下面從兩個相反方面具體的分析酒店的管理理念，我們從該酒店的管理中來認識一下中國企業在管理中是否做到了以人為本和怎樣做到以人為本的。

（1）酒店管理中以人才為本的管理理論的應用

酒店在開業初期進行了全體人員培訓，以便于適應市場需要；對管理部門進行了細分化，做到責權分明的管理目的。

1、酒店對每一位新員工進行了為期一月的上崗培訓，培訓內容依據部門不同而不同。前廳部進行接待培訓，客房部接受服務標準化培訓，保安部門接受專職保安指導員的訓練，餐飲部等其他部門也接受了相關的專業技能培訓，提高了他們的操作能力和應變能力。人力資源部還制定了一年內的短期培訓方案也規劃了五年內的長期培訓計劃。為了適應信息技術的發展，還專門聘請了電腦方面的專業技術人才負責酒店的電腦維護，并制定了建立酒店內部局域網的方案，準備實現內部信息共享，提高酒店網絡服務檔次。為了做好酒店市場推廣工作，更好的做好客房銷售工作，提高客房出租率，酒店一方面聘請市場營銷專家制定營銷方案，加入地區營銷網絡，另一方面，酒店提供網上銷售客房的服務，為遠程的客人提供網上預定服務。

2、在企業管理結構圖上，總經理是酒店直接的決策者和實施者，處于人才金字塔的最高層。下設的每個部門經理都直接接受總經理的領導。在這種垂直性的行政結構中，總經理和部門經理都能夠充分的行使自己的權利，保證企業穩定而有序的發展，它在很大程度上是企業管理效率的保證。并且在人員的引進上采取一些有效的方法，讓應聘人員實行優勝劣汰，挑選出優秀的員工，尤其是在對一些中層管理人員和專業技術人員的引進上更是采取一些嚴格的措施，從源頭上為酒店的效益做好準備。管理人員基本上是從外部引進，而不象基層服務人員是來源于系統內部。

(2)酒店以人才為本與其它企業存在的差距

盡管酒店在管理方面有一些接近國內和國際先進的管理理念的東西，但從總體上來講它還是遺留著國有企業的一些經營意識，還沒有從根本上解決舊的用人機制和用人觀念。酒店在一定程度上還在接受相關行政機關的領導，酒店的經營受到他們的牽制。具體表現在以下幾個方面：

第一， 總經理管理過于寬泛，權力過于集中，導致中層領導無法行使自己的權利，使中層管理人員對自己的工作無法充分實施自己的管理方案，無法建立成就感。

第二， 缺少再培訓意識。

第三， 沒有重視組織內部的溝通。

（3）如何在該酒店的管理中貫徹以人為本的原則

在如下的幾個方面，酒店在管理上可以得到更好的改進，真正在企業管理中做到以人為本。

第一、改革管理體制，下放經理權利。

第二、強化技能培訓，培養企業認同

第三.重視溝通過程，建立良好環境

企業的管理不應只看效益來管理，還應重視人員之間的溝通。其實建立好組織內部良好的人際關系，重視組織內部的信息交流，能夠促使人員之間的關系融洽，形成良好的工作環境及有利于良好的團隊精神的產生。管理其實也是各個部署進行溝通的過程。他要求管理人員必須不斷的去尋找部署所需要的，以及探查部署對其工作與公司所具有的看法，然后還要使部署人員知曉公司正在進行那些活動，讓部署參與管理的決策過程。在管理中強調溝通，主要溝通形式有正式溝通和非正式溝通。

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Abstract： Managerial training is usually carried out with the combination of theoretical lectures and case studies. Action learning has already begun to play a role in the training of middle managers. Different training methods have different effects on training effectiveness. Multi-training mode combines training methods such as knowledge instruction， case study， Sandbox experience-based simulated teaching， role-playing， action learning， psychological evaluation， and enterprise-site learning， and links training places and work places with trainers and trainees， strengthen the training effect into work performance.

關鍵詞：多元混合培訓模式；行動學習；案例研究

Key words： multi-methods training model；action learning；case study

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）06-0070-03

0 引言

企業在培訓方面投入不菲，而培訓效果卻飽受質疑。首先是由于培訓管理者、培訓師和培訓學員之間缺少必要的溝通，在實際需要與培訓供給之間存在偏差，其次是培訓方式手段單一，培訓學員對知識技能的掌握缺少興趣，培訓效果不彰，再次是培訓場所與工作場所相隔離，較少學以致用，培訓效果較難轉換為工作績效。

管理人員的培訓通常采用理論授課結合案例研討的方式進行，行動學習法已經在中層管理者培訓中開始發揮作用，不同的培訓方式對于培訓效果存在顯著差異。通過對一個省級電力企業年度中層管理者培訓的案例分析，提煉出針對管理人員的多元混合培訓模式。多元混合培訓模式就是綜合使用知識講授、案例研討、沙盤模擬、角色扮演、行動學習、心理測評、企業現場學習等融合為一體，根據培訓對象和培訓內容進行組合，從而實施培訓，借助培訓師和學員的多種互動，鏈接培訓場所和工作場所，加強培訓效果轉化為工作績效，從而達到卓越培訓效果。多元混合培訓模式有利于發揮學員的主體地位，增強培訓成果在工作中進行轉化，在培訓中可加強推廣運用。

1 文獻綜述

管理人員的培訓方式在實踐中具有多樣性，除了傳統的知識講授外，由哈佛商學院發展起來的案例研討方式也逐漸在企業培訓中進行采用。而角色扮演、沙盤模擬等結合實踐的培訓方式也有在企業培訓中進行采用，行動學習在近幾年來在企業培訓中開始受到企業青睬。多元培訓方式包括導師引領，師徒結對；立足課堂，重視體驗；注重問題，潛心反思；注重合作，整體發展；注重研究，展示成果（陳咸存，2012）。行動學習的創始人Reg Revans教授提出Learning（￡）=P+Q，即真正的學習是由結構化知識（P）和質疑性見解（Q）組成的，其中P代表的是結構化的知識，可以是儲存于書本的知識，也可以是在組織中的制度、流程、經驗或方法等，前者屬于顯性知識，后者屬于隱性知識（費舒霞等，2015）。行動學習通過質疑、反思與行動的不斷循環，有效促進顯性知識與隱性知識在個人、團隊和組織之間的不斷對話和轉化，推動知識的擴散和創新，進而高效解決組織難題，實現組織與個人的共同發展。河北能源化工等企業形成了輪換交流式、現場直播式、案例研討式等10 余種培訓學習方式（徐巧等，2014）。將多種培訓方式在培訓中進行融合使用，在實踐層面已有較為廣泛的基礎。

2 國網湖北省電力公司中層管理者培訓案例

電力企業人、財、物集約化和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷“三集五大”和職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”實施深化要求中層管理者要深入了解宏觀形勢和公司改革發展戰略，強化依法治企意識，全面提高綜合管理能力，樹立現代企業管理協同意識，增強執行協同能力，緊緊圍繞“三集五大”體系高效運轉目標和“協同管理、能力提升”主題，提升創新管理、復合管理、高效管理的能力。國網湖北省電力公司（簡稱湖北電力）2016年年度培訓幫助中層管理者深入領會十八屆五中全會精神，強化依法治企意識、增強對電力體制改革和新能源發展趨勢掌握理解，提升政治理論水平、適應電力體制改革和公司經營發展需要；幫助中層管理者系統掌握人力資源管理、財務管理、溝通協同管理、情緒壓力管理等方面的知識能力，全面提高管理能力以實現“理念升華、能力提升、助力發展”的目標。

3 多元混合培訓模式

3.1 多元混合培訓方法

通過多元混合式學習方法將學員作為能動主體，在學習中探討實踐，在研究實際問題中提升能力，通^感悟、體驗、反思和交流碰撞，促進知識向技能轉化。

如圖1所示，多元混合學習方法包括了知識講授、角色扮演、案例研討、沙盤模擬、現場學習和行動學習等多種學習方法。多元的學習培訓方式將針對不同主題內容做出靈活的選擇設置，使培訓的主題與形式達到完美結合，最大限度增強學員的興趣和參與感。具體的培訓方式有：

理論學習形式――答疑式解析：采用學員提問，專家解答的方式進行。事先學員知道要講什么、自己的問題難題有什么、根據學習的內容準備好問題、專家現場解答。在培訓實施中，培訓機構事先將學習資料和專家課件發給學員以便學員做準備提問題，問題收集后會形成問題冊到專家手上，專家做針對性的準備與學員交流。

能力培訓形式――案例式討論：在培訓實施前先進行能力測評，測評后反饋測評結果讓學員了解掌握目前的狀況，明確學習的目標。培訓機構通過智能終端APP向學員收集案例問題，在培訓中將收集的問題和案例變成培訓素材，結合培訓與學員在現場進行研討交流，共同啟發、感悟尋求解決之道。

研討交流形式――沙龍式主持：專家做主持以交流學習沙龍的方式提出觀點，能夠讓學員大家談思路、談體會、談問題，專家雖不能給出唯一正確的觀點，卻能促進大家的思維碰撞。實施時培訓機構資深專家將對研討主題采取學習沙龍的方式進行主持交流討論。

現實問題解決――行動學習：行動學習方式將問題、學習、改善、行動、評估、成效融為一體，有效解決學習培訓目標不明確、為學習而學習的問題，使參訓人員能夠帶著問題學習，學習中思考問題解決、學習后開展改善行動、最終通過對問題解決結果、評估學習成效，最終形成可供分享的典型經驗在組織內部進行傳播。

3.2 多元混合培訓模式

多元混合培訓模式可運用于單一的培訓項目，也可運用于同一批培訓對象的多個培訓項目。如表1所示，在湖北電力在中層管理人員年度培訓中，針對不同年齡和任職年限的培訓對象，在不同的培訓課程中，分別采用了知識講授、案例研討、行動學習、角色扮演、沙盤模擬多種培訓方法的組合，混合使用于不同的培訓課程。

在某一培訓對象的培訓課程設計中，相應的培訓方式側重也有略有不同。對于任職時間少于3年的中層管理者，相應的理論知識講授的占比就比50歲以上的中層管理者要大一些。一方面是由于年輕的管理者理論接收能力相對較強，另一方面，隨著工作經驗的增加，成人學習時自身經驗的引導就比單純的理論學習更為重要。

4 多元混合培訓模式培訓效果

湖北電力年度中層管理者年度培訓采用了多元混合培訓模式。時間跨度達6個月，參訓人數達615人，培訓共10期，培訓對象分為青年中層管理者、新提拔中層管理者和資深中層管理者。培訓內容包括理解新形勢、掌握新知識、強化守法意識、夯實管理基礎、提升管理能力、適應經營發展六個方面的內容。培訓中采用多元混合培訓方式，培訓結束后，按照ISO10015培訓質量評估體系標準，在培訓現場進行問卷評估，參訓人員對本次培訓從課程評價、講師評價、培訓組織評價3個維度15個要素（表2），進行培訓滿意度綜合評估，總的滿意度達到4.8分（總分5分）。

學員反饋示例：“知識：通過老師們的精彩講授，了解了當今經濟發展形勢及電力體制改革帶來的變化，溝通與協調對一個團隊的重要性；如何用良好的心態面對壓力；大數據時代到來必須轉變思維模式等。借鑒：通過案例分析，開拓了野，看到了兄弟單位更為高效的管理模式，就工作中存在的難點問題理清了思路。友誼：通過團隊破冰，課堂互動討論，增進了學員的友誼，搭建了學員們相互交流的平臺。”，“課程加入了看電影學管理，心理測評，高品質音樂會鑒賞等內容，使學員在身、心、智都得到了不同程度的提升。”多元混合培訓模式對中層管理者培訓取得了良好的培訓效果。

5 多元混合培訓模式應用與展望

多元混合培訓模式已經在培訓實施中得到一定運用。成人學習要求使用多元混合培訓模式，企業在開展培訓的過程中，已經自覺會不自覺地采用了多元混合培訓模式。而要使多元混合培訓充分發揮作用，將培訓對象、培訓內容、培訓的方式進行合理組合，是使多元混合培訓模式效果發揮的關鍵。

展望多元混合培訓模式，移動互動學習是多元混合培訓模式發展新趨勢。通過APP的運用，在線直播，在線互動，翻轉課堂等方式，學員與講師之間交流不僅僅局限于短期的當面培訓項目中，能夠實現長期的跟蹤和培訓效果轉化。

6 結束語

多元混合培訓模式在電力企業中層管理者管理培訓中取得了良好的培訓效果。多元培訓模式將知識講授、案例研討、沙盤模擬、角色扮演、行動學習、心理測評、企業現場學習等多種培訓方式融合的培訓方式，借助培訓師和學員的多種互動，鏈接培訓場所和工作場所，加強培訓效果轉化為工作績效。

參考文獻：

[1]陳咸存.創設適合學員需求的多元培訓方式――浙江省“領雁工程”省級初中數學骨干教師培訓探析[J].寧波教育學院學報，2012年12月，14（6）：30-33.

[2]費舒霞，高松，莊暉.行動學習的知識創新機制研究[J].上海管理科學，2015年4月，37（2）：103-105.

篇5

林瑛 青蛙王子（中國）日化有限公司

摘要：績效管理體系是企業管理中的重要一環。通過構建有效的績效管理體系，搭建企業管理的激勵約束機制，對加速企業發展有重要的作用。本文以某快速消費品績效管理體系變革為例，提供了一個績效管理體系從單一到系統的轉型與變革案例。

關鍵詞 ：績效體系 戰略導向 變革 BSC

近年來，隨著 H快速消費品企業營銷系統品牌力與生產能力的快速提升，企業迎來了高速發展期，對公司的人力資源管理系統，尤其是作為激勵約束機制的績效管理系統提出了更高的要求。而H快速消費品企業原有的績效系統存在的績效目標與戰略目標脫節，績效指標單一化，績效模式單一無法與各層級管理特點相適應的問題，以至于無法起到績效管理系統在激勵約束系統中的作用。如何建立一套以戰略為導向，與公司各層次管理模式特點相符合的績效管理體系成為重要課題。

一、背景

H公司，是一家有著20年歷史，集研發、生產、營銷為一體的快速消費品行業龍頭企業，榮獲“中國馳名商標”、“福建省著名商標”、“福建省名牌企業”、“H行業最受歡迎品牌”等多項榮譽。企業創始人自企業創立之初就一直注重優秀人才的引進和培養、注重企業文化建設、注重領導與員工之間的良好溝通，也是本地首先將人力資源部作為獨立部門運行的企業。多年來公司一直堅持開展績效管理的工作，形成了從基層員工到最高負責人的全員考核系統。

二、診斷與分析

績效管理是整個人力資源體系建設中的核心環節，關聯到其他各個模塊。為了找準問題，明晰績效改革的定位，厘清現狀，項目組對整個系統進行了調研與診斷。調研采用問卷調查法，輔以個別訪談，共收集到公司按比例抽樣發放的各層級問卷331份，問卷回收率為100%，其中無效問卷4份，問卷有效率為98.8%。

1.問卷調查中反饋的主要問題

第一，92%的被調查認為當前的績效系統應當進行變革。

第二，81%的被調查者認為績效流程不合理，過于繁瑣，效率低下。

第三，80%的被調查者認為績效評價存在主觀性。

第四，75%的被調查者認為績效的激勵性不足，好與壞差別不大。

第五，37%的被調查認為公司績效文化有問題，人情味太濃。

2.問卷調查中反饋的積極方面

第一，88%的被調查者認為工作努力與貢獻同自己的收入有一定關系。

第二，76%的被調查者認為他們的努力和貢獻有明確的衡量標準。

第三，62%的被調查者表示，上級會定期進行與下屬反饋或討論工作。

3.診斷分析小結

第一，績效與戰略的鏈接。公司目前處于高速發展期，但未能將戰略目標系統化進行宣貫。績效指標的分解基于部門職能與崗位職能，未能做到自上而下的層層分解，缺乏與戰略之間的有效鏈接。

第二，績效與組織設計的鏈接。由于公司長期堅持進行的各項人力資源基礎工作，因此各部門及各崗位職責要進行梳理，是績效管理的重要基礎。

第三，績效評估過程。績效評估的過程以績效考核系數核算為結束，缺乏績效反饋、績效輔導的過程，無法做到PDCA的績效改善循環。

第四，績效評估結果應用單一。對績效工資的比重設計上，不同級別、不同職類之間的收入差距主要體現在崗位工資及福利補貼上，總體上各員績效工資在總薪酬中的比例僅為10%左右，對員工的激勵約束力較弱，起不到牽引與制約機制的作用。

三、項目實施流程

1.項目設計

依據問卷調研的結果與當前公司的實際需求，對公司的績效改革按以下框架思路進行，分步如下：

第一步，厘清項目實施的目標；第二步，確定項目實施的重點。

2.項目實施

（1）第一階段，戰略中心主導進行戰略梳理

（2）第二階段，通過戰略共識營分解戰略圖譜

（3）第三階段，上下結合進行績效指標分解

第一，建立指標分解矩陣。經過第一階段和第二階段的工作，高層管理人員的績效合約指標已經得到確認，以《經營責任狀》進行年度績效管理。對中層及以下的員工績效指標分解采用“矩陣法”的形式進行指標分解，包括：公司級KPI分解到部門，從部門KPI分解到各崗位員工。

第二，對績效指標適宜性進行篩查過濾。對自上而下的績效指標分解，需要對指標適宜性進行評估。主要采用SMART原則進行逐一排查。第三，結合績效指標歷史數據進行統計。在確認績效指標、數據來源后，要完全確認績效指標，還需要確認目標值與評價標準。這一過程，離不開對歷史數據的收集。

（4）第四階段，匯總各部門對內對外績效數據需求表

針對以往一張績效表全公司找人簽績效數據，全公司動員的情況，此次的績效改革對績效數據的流轉進行改革。在首次績效數據的對接中，由項目組匯總全公司各部門的績效數據來源，形成兩張表《本部門需要其他部門統計的績效數據表》、《本部門對外提供的績效數據表》。項目組將績效數據需求與各自對外數據提供進行確認，將各部門應進行統計的績效數據進行發放。每個部門都具有數據需求與數據提供的雙重身份，定期對外其他部門所需數據，同時也接收各部門為本部門提供的數據。

（5）第五階段，新績效制度與表單確認

通過以上四個步驟，新績效框架總體得到確認，需要以制度的形式進行框定。對不同層級人員所對應使用的績效表單也同步進行規范與，具體為：

第一，高層簽訂《經營責任狀》，高層采用年度經營責任制管理，因此對應的績效管理模式采用責任狀進行領導激勵問責。

第二，中層簽訂BSC四維度的績效合約。中層的績效以季度為周期進行PDCA管理，分為財務維度、客戶維度、流程維度、學習創新四個方面。這與中層管理在公司內部承上啟下緊密關聯。中層的許多工作是季度見成效，往往跨月進行，月度或年度都與其工作模式不相吻合。

第三，基層員工進行《工作任務完成評估》。結合本崗位的職責，加上部門分解的績效目標與當月的重點工作布置情況，進行以月度為周期的績效合約設定。

這一框架的建立，也是多層次績效體系的重要環節。

（6）組織績效宣貫，簽訂績效合約

通過組織集中培訓，對新績效制度進行宣貫，尤其是對全體管理人員進行績效指標分解、績效面談、績效反饋的技能進行知識、技能、意識的培訓。通過宣貫，轉變原有的績效觀念，建立新的管理理念，以輔助新制度新體系的推行。

由于績效宣貫關系到各級員工對新績效系統的理解，因此需要對此進行高度重視，在培訓前，要對現階段績效推進的情況與各員心態有一個了解，有針對性地準備培訓內容；在培訓時，需要采用多種培訓方式結合，提高培訓效果，包括體驗式演練、案例分析、對比分析、情景模擬、理論宣導等；在培訓后，要結合績效推動情況，對培訓的內容進行驗證檢查，發現有理解不透或掌握不深的，進行一對一的溝通輔導。

宣貫后，結合指標分解的情況，安排各員對照新績效制度進行績效合約的簽訂、備案。

（7）第六階段，試運行

試運行期期間，可以發現以下幾個方面的偏差：

第一，績效評估人是否已經掌握了新績效系統的規則。

第二，績效數據的對接是否順暢。

第三，核心績效指標的統計是否同指標設計的初衷一致，這一點需要特別引起重視。核心指標往往是公司經營管理中的短板，相關利益者對數據統計往往從本身利益角度出發去爭取統計方式，與指標本身的含義與設置初衷并不一定吻合。

第四，績效面談（目標設定、績效過程輔導、績效反饋）技能在中高層是否已經得到了正確的理解與實際執行。

本次績效改革，通過1個月至2個月的試行、糾偏，以上四大方面的問題逐一排查與克服，新績效系統運行總體平穩，開始納入正式運行階段。

四、思考與總結

此次績效改革，前后經過了半年的時間，涉及到公司上上下下的各員，取得了一些進步，積累了一些經驗，也有一些不足的地方，有待今后工作中進一步完善和改進。

1.總體目標的達成情況

績效系統涉及到方方面面，需要改善點也眾多。此次績效改革旨在建立一套與戰略接軌能夠輔助戰略目標實現的績效工具。從公司的戰略圖譜繪制、公司戰略地圖、子戰略分解、層層指標落實等方面看，這一目標目前基本達成。

對于公司目前高層管理重在年度目標達成，以《經營責任狀》為管理重點；中層管理以四個維度驅動，分解落實公司層級BSC來考量，通過平衡計分卡的工具，對中層管理人員進行績效管理；對于基層員工，主要以分解本部門的關鍵指標KPI作為目標管理的工具，這一績效系統的設計，是分層次的績效體系，較好地同不同層級人員的特點與管理重點結合在一起。因此多層次的績效體系建設的目標也基本達成。

2.項目推進過程中的經驗

項目推進過程中，收獲最大的也是推進過程中遇到的困難最多的地方是績效管理觀念與意識的轉變。

要讓更多的管理人員與員工能體會到績效管理是對個人成長、組織績效提升有幫助的工具，需要進行面對面、一對一的深入溝通與交流。僅僅通過壓力傳導機制，被迫接受，績效改革更容易失去民心，重蹈覆轍。

觀念與意識的轉變不僅僅可以通過宣導，也可以通過實際工作親身體驗來進行。在試運行階段，就是把新系統與舊系統可以進行互相對比，兩相參照，在工作效率與個人的利益方面就能有很好的教育效果。

3.存在的不足之處此次項目的推進，有賴于公司其他職能的同步推進，包括預算管理系統的建設為財務維度的績效數據提供了客觀依據，戰略管理職能的深入與系統化為建設戰略導向的績效體系提供了前提。在這一過程中，績效系統建設本身仍然有許多不足之處，主要表現在：

第一，績效指標的設置方面仍需要不斷提煉與完善，一些職能輔助部門，存在為了量化而量化的現象；第二，在員工層級的績效評估上，客觀量化數據的收集需要較多的人力物力，往往會夾雜主觀因素；第三，績效宣貫還需要進一步完善，建設包括績效看板、優秀員工訪談、內刊宣貫、定期績效管理培訓等方面；第四，在績效結果應用的環節，未能在此次的績效改革中全部鋪開，對績效與職業發展、薪酬福利、管理改善、獎懲評優等方面的結合還有待完善。

綜上，此次績效改革總體收效達成預期。在未來的時間里，還需要隨著公司改革與發展，對績效系統不斷地充實、不斷完善。

篇6

關鍵詞：人力資源成本上升控制

一、企業人力資源成本對企業財務的影響分析

1、影響企業財務分析的結果

傳統會計不把人力資源看作資產，對于人力資源的投資在發生當期全部作為費用處理。而人力資源會計認為，企業在人力資本的投資支出，收益超過一個會計期間以上，屬于資本性支出。按照權責發生制的原則，應先予以資本化，在各收益期內分期攤銷。所以人力資源資本化計算出的各期收益與傳統會計計算出的各期收益會不同，后者當期收益會銳減，以后各期的收益又會偏高。因此，人力資源資本化影響企業的會計收益和應納稅所得稅，進而影響企業財務分析的結果。

索尼創建于1946年，資金19.5萬日元。50年后，公司總資產達300億美元，成為世界百強公司。索尼開發出日本第一臺磁帶錄音機、第一臺半導體收音機，世界第一臺晶體管電視機、第一臺小型晶體管錄像機。索尼首創“單槍三束”彩色電視機，研制成功世界最早的桌上電子計算機。20世紀80年代初期，索尼開發的世界第一臺激光唱片機和高分辨率8mm攝錄機問世；90年代，開發出世界第一臺VCD/CD兼容機MDP-V900G和世界第一臺高亮度、綠色發光二極管等離子平面顯示器，等等。索尼創造了20多項日本或世界第一。1991年世界電子行業十大公司排行榜上，索尼排行第4位，僅次于松下電器、西門子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它經營機制運行的有效性，技術創新機制的活力和企業管理的縝密，對人力資源的管理是索尼企業管理中最具特色、最關鍵的一環。盛田昭夫常說：“對于日本那些最卓越的企業來說，成功并非來自什么‘不傳之秘’，沒有哪種理論、方案或某項政策可以直接促使企業成功，唯一真正的關鍵只有一個，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”從這個意義上說，索尼的成功是它人力資源管理的成功。

2、企業財務分析要考慮企業人力資產狀況

傳統財務分析體系缺乏人力資源的績效評價。人力資源資本化使企業資產和資本內涵擴大了，企業資產除物質資產外，還有人力資產；企業資本除物質資本外，還有人力資本。所以人力資源作為企業財富的原始創造者，在進行財務分析時也應考慮在內，分析人力資產的運營能力、盈利能力及人力資本的保全性和增長性，能對企業綜合經濟效益作正確評價。

索尼根據各個時期的經營發展需要，合理招聘各種技術和管理人才，引進外部人才和企業內部招聘相結合。在畢業大學生中招聘，增加企業年輕的新生力量。招聘時不以學校或文憑為標準，而是唯才是用，不拘一格選拔人才。同時招募部分有實踐經驗或有技術專長的中層技術、管理人才。索尼特別注重選拔具有冒險精神和創造力的人才。

二、當前我國人力資源成本上升的原因分析

1、勞動力成本上升是社會經濟發展的必然結果

我國正進入生產要素成本周期性上升的階段。第一，勞動力價格。中國廉價勞動力時代即將成為過去。第二，我國經濟發展到目前這個階段，人均GDP達到5000美元以后，多種生產要素價格走勢都出現了拐點。價格提升是一個自然過程。改革開放之初，農民進城打工，為城鎮提供了充足的廉價勞動力。20世紀80年代到本世紀初的20多年時間里，農民工的工資幾乎沒有什么增長。經過30年的改革開放，政府提出讓全民享受改革開放帶來的成果，農民增收了，如果工資不上漲，在城市打工不如回鄉養豬、種白薯，便出現了“民工荒”。“民工荒”是指如果繼續按過去的價格支付工資，那些工作現在沒人做了。

2、全球經濟一體化，輸入型通貨膨脹導致成本上升

2008年3月底，香港政府公布：豬肉漲56%，牛肉漲49%，蔬菜漲32%，大米漲23%，食用油漲20%……在基本生活消費品特別是食品價格大漲的帶動下，同年2月份的整體物價上升5.1%。同時，漲價潮帶動了加薪潮，匯豐銀行、長江實業、太古集團等多家公司宣布加薪，幅度高于通脹率。大部分公私機構也跟隨加薪。2008年3月27日消息：因為需求旺盛以及泰銖走強，泰國大米出口價格上漲，漲幅近80%。隨著中國、印度及其他發展中國家工業化和經濟發展速度的加快，對全球初級產品的需求量不斷上升，導致初級產品進入一個成本上升的周期。全球初級產品價格的上升必然導致國內初級產品價格的上升，從而推動企業成本包括勞動力成本的上升。

三、我國企業人力資源成本的控制分析

1、制訂前期的合理計劃

通過合理規劃和預算可有效的降低成本。預算前要先判斷人力成本是收益性支出還是資本性支出，據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理幅度內變化。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力成本預算上。同時，要有合理規劃，核心是進行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。

2、保證嚴格的執行過程

在沒有特殊的情況下，要保證計劃的可執行性。可通過成立以人力資源部門和財務部門合作的人力成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。完善人力成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。

3、進行時時控制和處理

要對所進行的步驟進行定期檢查，通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控，可制定階段性審查、年度結算審查、年度統計分析。針對分析結果，采取改進對策。如果存在人力成本控制失當的情況，須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求對策，下一年度進行針對性調整。

通聯集團主要生產電冰箱，是國內電冰箱主流產品。1997年走多元化之道，先后開發出主要新產品有洗衣機、微波爐等。為了人力資源優化發展，人力資源部制定了2009年度人力資源計劃：一，職務設置與人員配置計劃。公司將劃分為8個部門，行政副總負責任政部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。二，人員招聘計劃。招聘需求：公司管理層人員數量應為96人，目前只有83人，還需補充13人。具體如下：開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。招聘策略：學校招聘通過參加應屆畢業生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、招聘張貼、網上招聘等形式。社會招聘通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等形式。由于優秀本科生考研比例大，招聘時應留有候選人員；由于計算機研究生愿留在本市的較少，研究生招聘將非常困難。應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。三，選擇方式調整計劃。在2009年首先要完善非開發人員的選擇程序，加強非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，提高面試效果。四，績效考評政策調整計劃。五，培訓政策調整計劃。培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。崗前培訓在1994年已開始進行，管理培訓和技能培訓從2009年開始由人力資源部負責。六，人力資源預算包括：招聘費用預算、培訓費用、社會保障金。

信息革命和網絡經濟使市場呈現全球化趨勢，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，使人才轉化為先進生產力，進行人才的資本化等，已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業迅猛發展的法寶。

基金項目：“廣東女子職業技術學院科學、教學研究基金資助”（項目編號：B08006）。

參考文獻：

篇7

“長沙就業”越來越有吸引力

“招聘普工，每月工資2,500元。”“招聘電焊工，每月工資3,000元。”“招聘車工，每月工資3,000元。”隨著長沙工程機械、材料、食品、汽車、電子等產業的強勢發展，今年長沙工業企業新增用工需求在10萬以上。隨著長沙經濟的快速發展，企業數量和就業崗位迅速增加，工作環境得以優化，“長沙就業”越來越有吸引力。

據長沙一些企業負責人表示，5年前，請一個普工，每月1,000元薪水就能請到，而現在沒有2,000元以上的月薪，很少會有工人上門。在用工偏緊的背景下，各大企業也在不斷提高工人的福利，拓展事業發展空間，通過職位和待遇吸引技術工人加盟。

工業發展的人力需求，已列入長沙工業“十二五”規劃。長沙市工信委黨委書記、主任趙躍駟說：“長沙將為企業保障關鍵生產要素――實現‘資金、人才、技術’聯動。”同時，長沙將實施“百千萬人才興業工程”，組織企業經營管理培訓，積極引進專業技術和管理經營人才，聯合職業技術院校，定向培養技工人才，培育與引進10萬名優秀技工人才。

點評：在全國“用人荒”的背景下，優質勞動力已開始在全國范圍內合理流動。內陸地區正在變得越來越有競爭力。

浙江嘉興：

企業招聘一線員工很積極

在浙江嘉興的一場招聘會上，有187家用人單位提供了2,013個崗位，最終有1,169人與用人單位達成了初步意向，其中本科262人，大專601人，大中專畢業生占應聘人數的73.8%，應屆畢業生占總人數的32%。

招聘會上，各招聘企業對市場營銷、國際貿易、電子、機械、財務、計算機等方面的人才需求量最大。與往年相比，招聘企業開出的工資報酬也有一定的提高，應屆大學生工資待遇上漲10%左右。然而在招聘會現場，企業招聘一線工人很積極，招聘大學生的意愿并不強烈，所給的薪酬待遇也相差甚遠。大學生的月薪一般在1,800~2,500元，而一線工人的月薪一般最低為2,500元，普遍在3,000~4,000元。

據介紹，企業招聘工人積極，關鍵是這兩年春節后普遍存在招工難的問題，直接影響了企業的正常生產經營。而大學生求職恰恰相反，普遍就業難，諸如企劃、人事專員、倉管等崗位，大學生應征者數不勝數。

點評：據前程無憂論壇調查，大學生網友們寧愿在辦公室做低薪白領，也不愿意做高薪藍領。眼下一線工人招工難，流動性大，流失也較嚴重。而一線技工的活又苦又累，年輕人不愿意干。而號召大學生放低身段去做藍領并非解決問題的有效方法。產業結構調整后的人才供應鏈要從前端的學校教育抓起，才會行之有效。

成都：

多家銀行扎堆招人

在成都，中信、光大、哈爾濱、重慶、華夏5家銀行不約而同地了招聘信息。各家銀行招聘的人員比較相似，主要集中在支行行長、營銷部門負責人、風險管理主管等中級管理人員，以及一線的對公、零售客戶經理。

中信銀行、光大銀行人力資源部門負責人近日表示，集中在媒體上公開招聘，主要也是考慮到分行業務發展的需要。據稱，相比2011年，其今年的業務規模預計將增長30%以上。

除了一線客戶經理，中層經營管理人員是各家銀行都非常渴望的，也是最難招到的，因為他們不僅具備多年的專業知識、人脈資源，更重要的是，他們具有帶團隊的能力，“業務發展的好壞與他們有著很大的關系，他們屬于中流砥柱”。

而關于薪酬待遇，幾家銀行的人力資源部門負責人都沒有給出一個明確的標準。不過，他們指出：“薪酬待遇肯定是與業績增長成正比的，但不僅限于業績。”

篇8

味千（中國）控股有限公司（00538.HK）日前公告，經雙方同意，劉士盛已辭任營運總裁，而公司將與其進一步商討在公司的未來職務。

劉士盛服務麥當勞約20年，2004年至2009年任麥當勞（香港）之董事總經理。2009年，劉士盛被裁定串謀收受利益，違反防止賄賂條例，及串謀妨礙司法公正，被判處有期徒刑4年3個月。劉士盛于2011年獲釋。而味千（中國）今年委任劉士盛時的公告，并沒有提及其此段歷史。

味千（中國）稱，在作出委任劉士盛為運營總裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考慮劉士盛之能力及其對餐飲行業逾30年經驗有利于公司之業務及營運。

味千（中國）同時稱，早前披露劉士盛畢業于加州理工學院有誤，劉士盛告知其并無于該院校學習，而是于美國接受若干大專教育，并無完成學業，早前有關公告有誤主要因劉士盛與人力資源部門員工之溝通不足，及翻譯錯誤所引起。

“失足”之人能否再擔當公司高位，理應由市場選擇——對嚴重缺乏誠信之人，成熟的市場必然會鄙棄。

寧高寧行動學習“魔法”

目前，行動學習已成為國際上最有影響力的領導力發展方式，在IBM、花旗銀行、3M、西門子等眾多跨國企業應用廣泛。著名領導力發展大師沃倫？本尼斯更將行動學習看作是美國企業最有影響力的領導力發展方式。當前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行動學習。

高寧2004年成為中糧集團董事長，帶來了華潤集團的行動學習模式，并加以改造和完善，形成了團隊學習模式。階段一是統一思想，即統一愿景、使命、集團戰略，包括第一期高層戰略研討會、戰略管理輪訓。階段二是確定競爭戰略，包括戰略質詢會、戰略總結會。階段三是練好內功，即梳理架構與流程：架構與崗位設置培訓會、流程建設培訓會。階段四是領導與團隊，即提升領導力與團隊建設能力：核心團隊領導力/團隊建設培訓會、領導力輪訓會。階段五是統一語言，即使用財務的語言系統：財務研討培訓會，同一語言、同一聲音、統一夢想；EVA與企業價值管理培訓會。階段六即打造核心能力：各經營單位的專業性培訓會。

中糧的行動學習起點高，從一開始就是戰略導向和組織發展導向的。持續的團隊學習，給中糧集團帶來三個層面的重大變化。業務層面，通過不同層級的團隊學習研討會，梳理集團和業務單元層面的重大戰略問題，促進了戰略的澄清和轉型，中糧集團從田間到餐桌的全產業鏈整合模式得以浮出并得到廣泛的理解和認同。同時，通過集團研討，團隊決策，解決組織面臨的重大問題，提升了決策的效率和執行的力度。組織層面，促進了集團和業務單元以及業務單元之間的團隊融合，形成了基于問題進行持續反思的氛圍，建設了學習型組織，一種開放進取的充滿激情的文化逐漸形成。個體層面，重大議題的研討，讓經理人能夠深刻反思自己內在的心智模式，能夠從不同的經驗中相互學習，這對個體領導力提升非常重要。

確實如此，嘉德國際公司創始人郝聚民以為，善用行動學習，無疑能夠為央企等組織變革、持續發展提供強大動力。

振華重工關聯交易妄為

上海振華重工（集團）股份有限公司（600320，為央企控股）10月14日收到上海證監局下發的《行政監管措施決定書》。

去年8月6日，振華重工與關聯方中交一航局第一工程有限公司簽署合同，約定向其出售固定資產“振浮7”4000噸浮吊，售價4.4億元。此項關聯交易未及時披露，不符合《上市公司信息披露管理辦法》及《上海證券交易所股票上市規則》的規定。此外，該事項未經董事會、股東大會審議且未對交易資產價值進行評估。

重大關聯交易不經過董事會：公司的治理讓人擔憂。

超越“舉報式治理”

國家發改委今年8月6.68億元罰單砸向6乳企的舉措，是從接到對乳粉企業的相關舉報開始的。相關部門共派出26個調查小組從5月，300多人次陸續到相關企業正式調查。之所以費這么大的功夫，主要在于對信息屏障的清理。比如調查人員從已刪除郵件中找到了相關證據，其內容稱：“根據《反壟斷法》，供應商不得控制市場價格，所以我們要非常謹慎操作。”

最近出現了一個超越“舉報式治理”的成功案例。葛蘭素史克中國進行商業賄賂的案發并沒有“深喉”舉報，而是經有關部門對一家名旅行社經營收入不正常增長的分析發現的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司內部層面，對公司高管等的敗德行為，不少中國公司同樣停留在舉報式治理階段。

斯諾登披露的“棱鏡計劃”顯示，美國情報機構一直在從音視頻、圖片、郵件、文檔以及連接信息中分析個人的聯系方式與行動。根據銀行交易、旅游行程、上網記錄等信息源，美國國安局幾乎有能力描繪出這個人所有的生活細節。斯諾登表示：“坐在辦公桌前，我就可以監控任何人，包括你、你的會計師、聯邦法官，甚至是總統，只要我擁有他們的電子信箱地址。”

張華強認為棱鏡計劃存在問題，但其中一些方法或值得公司在控制風險特別是高管敗德風險方面借鑒。

蘇泊爾送高管股票

《浙江蘇泊爾股份有限公司限制性股票激勵計劃（草案修改稿）》10月12日，公司擬以零元價格向激勵對象授予580萬股限制性股票。以前一日蘇泊爾收盤價13.59元計，該部分股票價值7882.2萬元。激勵對象共114人，包括董事、高級管理人員；公司總部、各事業部高級管理人員；各事業部、子公司中層管理人員和公司核心業務（技術、財務、營銷、采購、生產、質控等）人員。其中，董事長蘇顯澤（公司創始人蘇增福之子）、財務總監徐波、副總經理兼董秘葉繼德分別獲得30萬、24萬和12萬股，分別占授予總數的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激勵計劃的股票來源為從二級市場上回購的公司股份，限制性股票鎖定期為 12 個月。

公告稱“公司根據國內外宏觀經濟及行業發展趨勢，并結合同行業企業及本公司自身經營情況，合理設置了以下業績考核指標：公司對激勵對象設置公司業績考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期內，公司每個考核年度的凈資產收益率不低于13 %”。

篇9

“我常常跟員工講，要以背水一戰的信心和決心，規劃好自己的職業生涯，讓超越夢想的道路由此出發！我們有一套從員工職業生涯規劃到在職深造、公平晉升的完整人才培養計劃。”提及人才培養，東陽聯社掌門人韋凱華理事長此刻信心滿滿。而在他剛剛接手東陽聯社的五年前，東陽聯社資產質量在浙江全省81家行社中排名倒數第一，不良資產率為16.96%。

彼時，他們在尋求一個“后發優勢”的突破，而突破口就是“人”。

贏在起點：規劃一個明朗的未來

在人力資源部總經理王萍的辦公室里，記者看到了一排碼放整齊有序的員工職業生涯檔案。“每位員工入職之初，聯社都會安排他們填一張《員工個人職業生涯規劃表》，填寫自己2年、5年、7年的職業規劃，然后請職業生涯導師對他們進行輔導，幫助他們確定自己的職業生涯目標。每個年末，員工需要填寫一張《職業生涯規劃調整表》，總結自己一年的工作得失，對自己的職業生涯目標進行微調。”與記者交談過程中，這位成熟美麗的人力資源總經理，神態里流露出一種現代女性的干練與魅力。

這種干練魅力的洋溢，在東陽聯社隨處可見，幾乎每一位員工都擁有一個可以觸及的夢想，能夠清晰地看到自己的未來。

在對員工的職業生涯規劃上，東陽聯社下足了力氣。一是出臺《員工職業生涯管理辦法》，設立管理序列、支持序列、營銷序列和專業序列四個崗位職系，梯隊化地加強聯社對各類人才的培育。二是成立員工職業生涯管理委員會，建立員工職業生涯發展檔案，幫助員工確立職業生涯目標、制定職業生涯策略。三是建立健全配套的薪酬考核體系，修訂《員工崗位職系及等級薪酬管理暫行辦法》，把員工劃分為5個層級13個等級，等級評定實行“一次評定、動態調整”的管理方式，不同崗位序列對應不同的等級薪酬和績效系數。

“在給員工做職業生涯輔導的過程中，我常常跟他們講，來到信用社，不管你的昨天是怎樣的，現在大家都在同一個起點上，但兩年以后，同一批人中就會有大的不同。如果沒有認清自己的目標，就不要在信用社里浪費大好年華。我會根據我的觀察和職業經驗，結合員工的自我目標，給他們提供一些職業規劃方面的建議。”橫店信用社主任陳會考說。陳主任是一位曾擔任過信貸員、客戶經理、主任等多個崗位的“老信合”，同時，也擔任著橫店信用社的“職業生涯導師”。事實上，為了提高職業生涯規劃管理的效果和執行力，幾乎東陽聯社里的每一位職業生涯導師，都是這樣的“元老級人物”。

做好員工職業生涯規劃，東陽聯社給了每一位員工一個贏在起點的理由，這也是東陽聯社吸引人才的關鍵。

贏在過程：提供一個超越自我的舞臺

“我想，不論是注會還是讀研，一旦確定去做，就一定要做好。剛入社時，我的職業規劃是先從支持序列的柜員做起，爭取注會全過后到專業序列去，然后再到管理序列中的財務管理崗。再三抉擇后，依照自己剛入社時的夢想，我選擇先專心攻克注會，之后就去報名參加‘春苗班’，申請攻讀對外經貿大學的碩士學位。”胡飄飄的語氣里帶著自信和堅定。

飄飄的自信源于她對信用社的信任。東陽聯社在制定員工職業生涯管理辦法的基礎上，實施“春苗計劃”和“棟梁計劃”，給員工搭建了一個自我提升的平臺。

出臺員工成長“春苗計劃”，在“管理培訓生”和“業務培訓生”定向招聘的基礎上，對新入社員工進行“三定”培養，第一年著重進行“定崗”培養，將其安排到不同單位的不同崗位上進行鍛煉；第二年著重進行“定向”培養，通過技能提升、專業提升夯實基礎；第三年著重進行“定型”培養，促使優秀的新員工成長為骨干力量，提升全員素質。

出臺干部培養“棟梁計劃”，完善聯社后備干部信息庫建設，有計劃地組織學習、換崗交流、不定期考察等，實現干部管理工作科學化、規范化、制度化。同時推行競爭上崗方式，讓年輕有為的員工脫穎而出，2013年共有26個中層干部崗位公開競爭，有6名青年員工走上了中層管理崗位。

在“春苗計劃”和“棟梁計劃”的基礎上，東陽聯社分別與對外經貿大學和浙江財經大學合作，開設“春苗班”和“贏在中層”課程班。參加“春苗班”并通過考試的員工，可以獲得對外經貿大學的碩士學位證和畢業證。

“與‘春苗班’注重專業性教育不同，‘贏在中層’課程學習的層面會更加廣泛。我還記得第一堂課時，老師從心理學角度給我們分析了如何辨別人的性格，讓我們更好地認識自己，更好地掌握溝通技巧。參加‘贏在中層’課程的培訓，給了我一個不斷學習、提升自我、超越自我的動力。”橫店信用社副主任蔣寒冰對記者說。

東陽聯社為員工搭建了一個自我提升的平臺，員工的工作熱情在超越自我中得到了充分釋放。

贏在未來：搭建一個公平公正的臺階

一個縣級聯社，把自己的員工培養得這樣出色，不怕員工成長成熟以后跳槽嗎？

在“怎樣留住人才”這個問題上，韋凱華理事長有著這樣的胸襟和自信：“我們的員工要走，我不阻攔；同樣地，只要在別的銀行沒有做損害信用社利益的事，我也歡迎他回來。從縣聯社這個層面上，東陽聯社能做的，就是把每一位員工培養好，搭建一個公平公正的晉升臺階。”

拓寬和拉長員工的上升通道。變原來只有行政職務升遷一條官道為管理序列、專業序列、營銷序列、支持序列四種序列齊頭并進，序列之間可以相互轉換，使員工晉升通道在橫向上得到有效拉寬；變原來只有中層副職、中層正職兩個晉升梯次，為每種序列3～5個層級和10～13個類別或等級，使員工不至于在某一個層級上停滯不前，晉升通道在縱向上得到有效拉長。

按照1∶0.56的比例將優秀人才納入后備人才管理庫，即管理崗位上的每一個人，對應配備0.56個后備人才。在管理崗位出現職位空缺時，直接從后備人才庫中選拔調用。加強業務條線后備人員隊伍建設，采用推薦、考核、考評相結合的方法選拔各業務條線后備人員，保證專業人員的新老交替，增強東陽聯社的發展后勁。

推行上掛下派，提高員工綜合素質。通過上掛下派和雙向交流，打造人才上下交流的平臺，使后備干部以及專業條線后備人員接受多崗位鍛煉，不斷增強實踐、管理能力，實現優勢互補。在聯社選拔人才時，優先錄用“上掛”過程中表現良好的員工。2013年已實施“上掛”10人、“下派”2人。

事實上，公平公正的晉升機會為員工構建了人盡其才、才盡其用的舞臺，有利于員工真正實現自我價值。記者了解到，隨著員工自我成就感和對東陽聯社認同感的提升，員工對聯社的忠誠度不斷增強，年平均人才流失率逐年下降。

篇10

筆者結合企業調研情況，在強化動態管理、構建履約監控等方面提出若干制度構想，以深化公司內控制度為抓手，不斷完善公司法律風險防范機制。

一、 存在問題與現狀

企業在訂立和履行合同時，往往偏離相關的合同法律規定，缺乏依法訂立和依法履行合同的意識，使所簽訂的合同違反法律及行政法規的強制性規定。

例如：在逾期違約金處理的條款上，有的合同將“逾期1天支付違約金XX元”寫為“逾期1天罰款XX元”，這樣的條款就屬于無效條款。任何背離合同法所簽訂的合同都是無效合同，不受法律保護。

其次，只是將簽訂合同當作一種形式，沒有認識到合同是雙方權利義務實現的保障書。

例如：大額、長期的設備改造及基建安裝等合同，由于涉及金額大、執行時間長，外部經濟環境對合同的執行往往會產生巨大影響。遇到鋼材漲價、銀行利率提高、通貨膨脹、供應商生產能力因供不應求而緊張等情況，供應商就會以無利可圖、甚至賠本等原因要求前行終止合同，而我公司在沒有嚴格的合同違約條款制約對方的情況下，只能默認供應商提價要求，增加生產成本，否則就要面臨影響企業正常生產的窘境，給企業的生產經營帶來隱患。

此外，經辦部門在合同簽訂前要進行一系列合同審批程序，這一階段合同受到高度重視。一旦合同簽訂即被束之高閣，成為付款的憑證。這種合同簽訂與合同執行脫節的情況在履約過程中普遍存在。

二、分析及對策

（一） 進一步增強合同意識，加強法制宣傳教育

要做好合同訂立工作，人是關鍵因素[1]。只有當思想上真正意識到合同的重要性，公司全員強調按合同辦事、按管理辦事，才能使合同管理出成績、出效益。

公司決策層應當重視這項工作。把法制教育，特別是《合同法》的教育，作為公司各級領導干部學習的重要內容。定期參加《合同法》知識講座，在公司中層領導干部培訓中增加合同管理內容，使公司領導率先建立起合同管理理念，營造人人重視合同管理的氛圍，強化全員管理意識。

著力打造一支業務專，素質高，能力強的合同管理員隊伍。合同管理的專業性、技術性都較為復雜，合同管理人員的業務素質的高低，也直接影響著合同管理質量，因此企業對合同管理人員必須從嚴要求。招聘或選調一批素質高、學習能力強、知識面廣、責任心強的人員充實合同管理隊伍。可以效仿一些施工建筑行業的合同管理人員職業資格制度，建立崗位責任制，在崗位系數及薪酬方面適當傾斜，鼓勵競爭上崗，完善崗位職責和績效考評機制，實行末位淘汰，對上崗人員組織定期學習，結合公司實際進行正方面的實例分析，通過專題學習提高業務水平、理論水平。

推行培訓制度。邀請專家學者定期對企業員工進行合同管理培訓及考核，促進全員合同管理素質的提高。此外，還要加快推行相應的合同示范文本制訂，統一合同統計臺帳，從根本上提高合同管理工作水平。

（二） 科學設計合同管理內控流程與銜接環節

隨著合同關系的發展，經辦部門辦理合同業務流程應經過：合同立項、合同簽訂（洽談、送審、訂立）、合同履行、合同付款、合同存檔等五大環節[2]（如圖1）。經辦部門的業務流程相對應著兩道審核監督關卡：一是審核職能部門（企管、財務、審計、辦公室、公司領導）按管理制度規定，對合同業務可行性、規范性、合法性進行會審會簽，對每道合同環節層層把關的管理過程；二是由紀檢部門（監察部、廉政監督小組）對全過程的業務開展和審核流程進行廉政監督、效能監察的再監督過程。

圖1 合同管理內控示意圖

除部分特殊業務（不必簽訂書面合同或所簽訂合同可以不必送審）外，所有對外簽訂的合同均受采購管理、合同管理、付款管理、檔案管理四項管理流程控制。換句話說，項目全程管理流程是由此四項子管理流程構成。四項子管理流程必須綜合考慮審批程序，設置統一的審批權限，明確各職能部門的審核職責，責任到崗，落實到人。子管理流程之間銜接工作環節，如商務談判、合同交驗等工作流程應盡快納入流程控制范疇。將前一項流程控制所形成的管理記錄，作為下一項流程控制審核的支撐性材料，材料不全者一律退回，最終存檔時形成資料齊全、一項目一檔[3]。使合同的簽訂、履行、付款、存檔都處于有效的控制狀態。

同時，構建由公司經理層統一領導，合同管理部門專職管理和業務部門分管負責的組織網絡，是形成良性互動管理生態，強化動態管理的基本要求。企業管理部、審計部與財務部是合同管理部門承擔著合同的綜合管理，即對業務開展具有管理職責，又負有監督業務開展的義務。而監察部門（監察部、廉政監督小組）是流程控制的再監督部門，以廉政監督、效能監察或受理投訴的方式，定期或不定期抽查項目進展情況，發現業務過程中存在違規違紀或不按規定辦事的行為提出整改或處理意見。

【參考文獻】

[1] 王斐、賈富民、王昊：《加強企業合同管理的實踐與探索》[J]；《石油工業技術監督》，2004（3）

[2] 姜開勇：論企業的合同管理[J]；《現代商貿工業》，2008（07）