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關鍵詞戰略成本管理；國際企業；應用

AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.

keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply

戰略的概念由來已久，但是其運用于企業經營和管理的時間并不長，“戰略管理”概念在20世紀70年代末才首次被提出，至今已成為理論界與實務界研究的熱點。從80年代開始出現了從戰略管理角度來研究成本的形成與控制，并提出了成本就是管理的理念，由此產生了戰略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。

一、戰略成本管理的特點

戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。

(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。

(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義

(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。

(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。

(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟

(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。

(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。

(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。

四、簡短的小結

戰略成本管理在國際企業管理中的應用，可以使國際企業管理能動地適應和處理它與全球環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使國際企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，即子公司的利益服從國際企業的整體利益，當前利益服從長遠利益，即從戰略的角度來考慮成本優勢，并努力改變國際企業自身狀況來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現國際企業經營和發展的戰略目標。

參考文獻

[1]夏寬云.戰略成本管理[M].立信會計出版社，2000.

[2]邰曉紅，趙紅.戰略成本管理的競爭優勢[J].遼寧工程技術大學學報，2003(4).

[3]熊志根.海外企業的網絡化管理[J].中國對外貿易，2001(7).

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伴隨著我國市場經濟的進一步發展，產業機構不斷優化，現代煤礦行業內部的市場競爭越發激烈，面對生存與發展，煤礦企業通過對于外部環境的把握，同時結合內部環境的管理優化，進而實現在競爭之中獲取有效的市場份額。對于煤礦企業而言，面對市場競爭程度的上升，優化企業內部管理手段，降低企業運營成本，是面對現代市場競爭的必然選擇。煤礦企業作為我國經濟發展過程中的重要基礎行業，煤礦企業的和諧、穩定、發展對于我國整體國民經濟體系的穩定以及和諧有著重要的決定性關系。對于煤礦企業而言，其不能用過對于產品的自主定價實現對外競爭，只有通過自身的成本管理，以通過自身運營成本的降低，來提升最終的盈利空間，因而來說，在煤礦企業內部推行成本管理是現代經濟發展的驅使，同時也是煤礦企業優化管理路上的必然選擇。

二、煤礦企業成本管理現狀問題

（一）成本意識不強

對于煤礦企業的成本管理認識問題上，主要展現出兩大方面的問題，一方面是重視度不夠；重視度的不夠，不僅展現在煤礦企業基層工作人員身上，同時也展現在煤礦企業的管理層之中[1]。對于煤礦管理層而言，成本意識較多停留在意識層面，但卻沒有真正意義上的在日常工作的開展過程中作為行為指導，由于管理層中沒有足夠的重視度，也導致了在基層工作人員對于成本意識的忽視。基層人員在煤礦企業日常開采的過程中，過分的重視對于開采量的重視，而忽視了對于成本意識的重視，因而無論開采量的多少，其成本必然會呈現一種較高的趨勢，也不利于未來產煤在市場上的推出以及競爭。另一方面是認識不足；在煤礦企業之中，有些時候為了實現對于成本的降低，其通常會不惜一切代價的進行成本降低，而忽視對于環境以及制約條件等方面的考評，因此其所制定的成本管理方式也不合理，完全是由于對成本管理認識不足造成的。

（二）成本管理方法滯后

對于我國煤礦企業所采用的成本管理方法現狀而言，其較多是對于國外經驗又或是對于國內現金經驗的一種借鑒，但從其方法的應用上，我們發現，其并沒有針對自身煤礦企業的特點進行成本管理方法的定制。同時在成本管理方法的應用上面，由于相關人才的缺乏，煤礦企業在推行成本管理方法推廣以及應用的過程中，不能深層次的對于成本管理方法進行把握，只是針對一些簡單的成本分析。就現今多數煤礦企業所應用的成本管理方法而言，其較多都是針對企業在煤礦開采過程中的材料、電力等方面的成本核算分析，并沒有深層次的對于煤礦開采過程中的質量成本以及安全成本等方面進行核算分析，因而來說就我國現階段煤礦企業的成本管理方法而言，其存在嚴重的滯后性，同時也在一定程度上制約了當代我國煤礦企業運營效率的提升。

（三）缺乏成本管理體系不完善

成本管理是一個復雜的體系性的工作，而不是簡單的煤礦開采成本管理，由于管理方法的滯后以及成本認識的不足，從而導致了現階段我國多數的煤礦企業成本管理體系不完善。其不完善的地方主要展現為：首先，組織架構不完善，從組織架構來看成本管理不應當只是財務部門一個部門的工作，財務部門在日常工作的過程中，可以對于成本現狀進行分析，但卻沒有方法對于成本管理進行廣泛上的指導。其次，缺乏成本管理制度，沒有成本管理制度，在日常成本管理的過程中，便不能夠對于成本管理工作的開展形成約束，同時也不能對于成本浪費的情況進行有效的制約。再次，缺乏對于項目開采之前的預算管理，煤礦企業在進行項目開采的過程中，沒有有效的預算管理，在具體開采施工的過程中，其便不會對于各方面的開支進行有效的評判以及制約，因而不能有效的形成成本節約。

三、煤礦企業成本管理策略

（一）強化成本管理意識提升

成本意識是煤礦企業在推行成本管理過程中的先決條件，同時也是成本管理推行過程中的策略選擇的指導依據。可以說在煤礦企業推行成本管理的過程中，只有通過對于成本管理意識的提升，才能進一步的為成本管理行為或是策略形成良好的引導。在對于煤礦企業成本管理意識的提升上面，需要從兩大方面進行把握，一方面成本重視度的提升，一方面是成本管理深度意識的把握。在對于重視度的提升上面，不僅需要對于基層工作人員的成本管理意識提升，還需要對于管理層的成本管理重視度提升；在日常開展的過程中，煤礦企業管理層可以通過會議的形式進行成本管理意識推廣以及宣傳，對基層的工作人員形成一種成本管理理念的灌輸；同時成本管理還應當體現在日常的工作之中，相關領導必須在日常的工作過程中以身作則，起到有效的模范先鋒帶頭作用。在對于成本管理意識深度把握的方面上，主要強調管理層以及財務機構的成本意識深度把握，現階段的成本管理深度是遠遠不夠的，成本管理不是一味的降級成本，而是通過成本核算，尋找最佳的方式，降低成本是以綜合環境的考評為基礎的。

（二）強化預算管理

預算管理要求煤礦企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助煤礦企業管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標[2]。預算管理在煤礦企業的運作中，應當由財務部門結合開采部門進行提出，同時交付開采部門作為成本指導，然后通過以此預算管理作為基礎，開采部門進行自身工作規劃，以保未來成本的控制在預算之內。預算管理可以有效的避免煤礦企業在日常開采以及管理的過程中，盲目的進行，其展現會更加的秩序化以及原則化。

（三）引進培養成本管理人才

成本管理人才是在推進成本管理過程中的重要基礎性資源，對于煤礦企業而言，其需要通過長期的引進、培養計劃進行成本管理人才資源進行儲備。因而來說，在成本管理人才資源儲備的過程中，主要分為兩大塊內容，一方面是引進，一方面是培養；引進主要是指煤礦企業通過對外招聘或是校企合作的方式，強化對于成本管理人才的引進。而培養則更多的是指企業通過定期的成本管理培訓計劃，提升內部人員的成本管理技巧提升，進而推動企業整體成本管理成效的提升。

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在面對世界區域間競爭加大，中國企業與國外企業在生產技術和經營管理等方面存在巨大差距的情況下，我國企業要想在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須在成本管理中下功夫，批判地吸收國外企業的管理經驗，改進自身管理。

一、作業成本管理產生的背景

隨著21世紀的到來，人類邁進了新的經濟發展時代。在這個新世紀中，促進全球信息化和發展知識經濟，成了全部經濟活動的主題。大的宏觀環境變化必然導致微觀企業經營環境的變化。同樣，社會的進步和生活質量的提高也使得消費需求多樣化、個性化。這樣就迫使企業在不斷變更觀念的同時研究企業管理的新理論、新方法，提高企業管理的層次和水平，以此求得企業的生存和發展。高新技術的發展和生產自動化程度的提高，使企業的制造環境從勞動密集型向資本和技術密集型轉變，生產成本中的間接費用比重加大，工人工資在生產成本中所占比重降低，使得按照傳統以人工總量、材料總量、機器工時總量等為基礎的成本分配不再適應生產經營決策的需要，不能正確計算產品成本和進行價格決策，而管理會計的創新――作業成本管理正是適應這種需要而產生的。

20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業、作業賬戶、作業會計等概念。1971年，喬治?斯托布斯（George?Staubus）教授在《作業成本計算和投入產出會計》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中對“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念作了全面系統的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者庫伯（Robin Cooper）和哈佛大學教授開普蘭（Robert Skaplan）注意到這種情況，在對美國公司調查研究之后，發展了斯托布斯的思想，1988年提出了以作業為基礎的成本計算。

作業成本計算制度（Activity-based Costing System）――現代成本計算制度，由兩部分組成：作業成本計算（Activity -based Costing 簡稱ABC）和作業管理（Activity -based Management 簡稱ABM）。它是西方國家于上個世紀八十年代末開始研究、九十年代以來在先進制造企業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。以作業（activity）為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）。它在精確成本信息，改善經營過程，為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。

二、作業成本管理在企業中的應用

（一）作業成本管理理論應用

1.作業成本核算

作業成本核算是一種以“成本驅動因素”理論為基本依據，根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系，對成本發生的動因加以分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式。實質就是在資源耗費與產品耗費之間借助作業這一“橋梁”來分離、歸納、組合，然后形成各種產品成本。

作業成本核算是基于傳統成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在傳統成本核算制度下，間接費用或間接成本的分配標準一般采用直接人工小時或機器臺時，這種分配方式在以前起過積極作用，即在產品品種少或間接費用數額不大的情況下比較適用，一般不會對產品成本水平產生較大的沖擊波。在現代企業制度下，由于企業生產產品品種較多，工時或機器臺時在各產品間很難精確界定，又由于間接費用或間接成本較高，分配也難以做到合理。在作業成本制度下，成本歸屬從因果關系出發，間接費用或間接成本不在各產品間直接分配，而在各作業項間進行分配，這樣就體現了費用分配的因果性，從而使作業成本乃至產品成本的計算更為準確。

2. 作業成本管理

作業成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理（ABM）才能改造和優化企業價值鏈。

ABM是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行，因此它的設計與運行也必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環進行。

要實現ABM的基本思想，就必須借助于作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。

ABM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。我們開展作業管理，除了了解作業的計算方法之外，還必須了解作業成本理念對企業實施管理控制與改善所產生的影響：

首先從傳統上，企業的成本是以組織部門為基礎報告的，如生產成本、管理成本等；而作業管理強調跨部門的經營活動，因而，在研究持續改善時應強調作業成本而非部門成本。

其次，作業管理過程不僅強調生產領域的改善，更強調非生產領域（如研發、營銷、管理）等，因此，持續改善過程需要特別關注這些見解成本，作業成本為更加準確的歸集和分配這些間接成本提供了支持。所以，在這一理念下，可控成本的范圍大大加大。傳統成本制度下懂得許多不可控的間接成本，在作業成本下都變為可控成本，而且很多成本是由顧客驅動的，如銷售成本、財務成本、訂單處理成本等。因此，持續改善的方法應根據這些來分析和設計。

總之，從成本管理的角度講，作業成本管理著眼點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤動態反映，可以更好地發揮決策、計劃和控制作用，以促進作業管理的不斷提高。成本管理和利潤管理是企業的兩個重要組成部分。企業不能只抓單一方面。概括而言，作業成本管理系統在成本管理方面把企業的純生產成本和管理成本分開。建立成本歸集庫，分析成本動因，將成本進行科學合理的分配與核算。在利潤方面上，把重點放在改變作業組合，優化產品組合決策，使企業的利潤最大化。

（二）作業成本管理在企業中的發展現狀

作業成本從誕生到逐步發展完善，至今經歷了三四十年的時間。它源于美國，在西方國家興起并發展。而其傳入中國時間較短，可以說是其在國外有一定發展歷史之后，才被引進我國并被大家認識的。目前，由于多種原因影響，其在國內的發展遠遠落后于國外。

我們發現西方國家在運用時，重點考慮的是如何通過作業成本計算實施作業管理。我國企業目前管理方法、管理手段較為落后，理論界對如何應用作業成本計算提高決策的科學性談得較多，在理論上的研究較深入，然而在具體應用上尚處于探索階段，對如何由作業成本計算進入到作業管理，提高企業整體管理水平提得不夠。并且，依據實際來看作業成本推行本身也存在問題：

首先，我們從作業成本法的成本――效益分析來看,作業成本法的原理及其計算過程表明，作業成本法支持企業管理與控制的思想基礎是：準確的產品成本信息總是優于相對不準確的成本信息，而且隨著成本動因數量的增加，準確性會普遍提高。如圖1中的準確性與成本動因個數之間的遞增關系。

圖1說明隨著成本動因個數的增加，納入到成本計算系統的制造費用動因便隨之增加，成本信息的準確性也就越高，但成本信息準確性的提高速度在下降。

準確性增加，無疑會使決策與控制活動更具效率。然而，成本動因數的增加會使會計系統本身的工作量、復雜程度增大，使用這種會計系統所造成的決策與控制的機會成本增加，從而導致制度本身總成本增加。從這一點來說，設計百分百準確的成本計算制度，對企業而言并非具有效率的選擇。

如圖2（成本動因個數與效益的關系）：

在圖2中，決策凈效益是決策總效益與制度成本之差，Q*指實現決策凈效益最大化時，成本動因個數。確定Q*的原則是邊際成本等于邊際效益（該圖隱含了這一個過程）。其中，制度總成本包括：采用作業成本計算制度進行成本分配的之間成本（制度本身的成本）和采用后造成的決策權分配體系變化，從而產生的機會成本，即成本。當成本動因越來越多的時候，人的可控因素增多，相應地，其決策自增大，從而造成委托人對人的監督弱化和控制損失。并且，成本動因的選擇并沒有嚴謹的判斷方法，全靠委托執行人對作業的理解程度和經驗判斷來確定，這樣會影響成本信息的真實性，且不具可驗證性。

其次，從作業成本外部環境來看，一般而言，它要求企業自動化程度高，制造費用所占比例大，如企業不從實際考慮而盲目接收，則信息質量變化不大，付出的實施成本卻很多，這不符合成本效益原則；會計電算化程度較高且有優秀會計人才；企業高層的支持；較好地實施了適時制生產系統（JIT）和全面質量管理體系（TQC）。并且，作業實施細節繁瑣。經驗上，作業成本的可操作性主要集中在制造業方面，雖然其他行業（如商業、金融保險等）也有成功案例，但難度仍然很大。我們還要指出的是：雖然經過十多年的發展與促進，但是作業成本管理還遠遠達不到正確的理念本應該導致其達到的接受程度。

（三）作業成本管理在制造性企業中的發展趨勢

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成本管理觀念落后

在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。

現代成本管理的立足點

現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。通過分析比較傳統成本管理和現代成本管理，可以概括現代成本管理的立足點如下：

立足于長遠的戰略目標

現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業應從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

立足于總體發展戰略

現代成本動因的理解應是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。現代成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

立足于外部環境

在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

運用現代成本管理的現實意義

成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑

現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。

樹立現代成本意識，運用成本——效益分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。其表現為，一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。

在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。

參考資料：

1.陳勝群。《企業成本管理戰略》[M].立信會計出版社，2000

2.夏寬云。《戰略成本管理》[M].立信會計出版社，2000

3.陳潔。“試論企業全面成本管理”[J].《上海財稅》2001（1）

4.頡茂華。“現代市場經濟的成本控制新理念”[J].《財會月刊》2002（6）

內容摘要：市場經濟中，傳統的成本管理思想已不能適應現代成本理念，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，而應立足于整體戰略目標及企業外部環境，從成本與效益的對比中尋找成本最小化。

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【關鍵詞】成本管理；成本控制；企業

一、我國企業成本管理現狀分析

（1）成本管理觀念滯后于生產管理。隨著我國市場經濟體制的不斷完善和現代企業制度的日臻完美，企業在市場中的角色業已發生改變。既是生產者又是經營者的企業在實際工作中往往缺乏完整的成本管理觀念。（2）資本運營觀念滯后。企業往往缺乏資本運營觀念，從而導致資金利用率低下。這主要體現在企業將大量的生產經營資金用在許多效率低的環節，造成資金成本上升，資金周轉率低下，資本無法實現其保值增值的目的。（3）動態成本觀念缺失。在現行的市場經濟中，激烈的競爭使得企業無法以提價的方法來增加利潤。（4）成本管理落后于企業發展。企業對市場信息缺乏科學的分析和預測，成本管理過度重視賬面管理而忽視實物管理，存在嚴重的賬實不符現象。

二、成本管理與成本控制

（1）成本管理。作為企業經營管理的重要組成部分，成本管理產生的動因即在于滿足企業內部經營管理的需求。成本反映了企業的投入和產出關系，從綜合層面反映了企業的經營績效。企業的成本低表示企業以較低的投入產出更多的產品或者服務，在產量不變的情況下，成本低的企業是其經營效率高的體現。（2）成本控制。所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。（3）成本控制在成本管理中的地位及作用。企業的成本管理是企業的經營管理的重要組成部分，它是由諸多要素組成的。其中，成本控制是企業成本管理的一個重要的組成要素。成本控制以企業的成本核算為基礎，可以說是企業成本管理的核心，是成本管理中最根本的內容。

三、加強企業成本管理的策略

（1）借鑒先進的成本管理方法──作業成本管理。作業成本管理最重要的特點在于，不是就成本論成本，而是把著眼點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成的過程中所發生的作業成本進行有效控制。同傳統的成本管理方法相比，作業成本帶來了新的成本管理思想，對于企業的意義非凡。（2）明確和擴大成本管理的范圍。企業成本的內容和范圍不應只局限于生產領域，應隨著管理的需要而變化，并隨著管理的發展而發展。企業成本管理應涵蓋影響成本變化的各個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領域，向企業的各個環節方面擴展。因此，既要通過管理工作控制成本，又要通過技術工作管理成本。（3）實施全面成本管理。目前，企業成本管理的范圍不斷拓寬，成本管理的內容不斷豐富。為提高成本管理的效率和保證成本管理的質量，中小企業必須實施全面成本管理，在產品開發、設計、生產、銷售、服務、考核等環節，全面地實行管理和成本預測、決策及控制，保證目標的實現。重視產品設計成本，重視物流成本，重視成本預測與決策。（4）加強成本管理文化的建設。企業文化是企業發展重要的軟實力，是以企業核心價值觀為基礎的企業人文精神的集中體現，現代中小企業應當確立以人為本的企業文化體系。企業成本管理文化不應只是停留在形式上的宣傳畫冊、標語橫幅等，必須具有具體的可操作性。只有將企業成本管理理念和成本價值觀念融入各項規章制度中，被全體員工所認可并遵照執行，才能創建良好的企業成本管理環境。

綜上所述，隨著我國市場經濟的發展，經濟全球化的形成，我國中小企業將面臨更嚴峻的挑戰。只有通過企業內部控制規范來加強成本管理的工作，不斷建立和完善企業管理體系。我國的國民經濟才能更均衡的發展。

參 考 文 獻

[1]馬永紅．中小企業融資難點及對策[J]．金融理論與教學．2003（2）

[2]彭小琳．關于加強中小企業成本控制的思考[J]．武陵學刊．2010（4）

[3]張德柱．我國中小企業財務管理存在問題探析[J]．科技廣場．2009（6）

[4]劉艷秋．影響我國中小企業融資的因素及發展對策[J]．前沿．2004（7）

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關鍵詞：成本管理　內容　弊端　創新

隨著世界經濟一體化和知識經濟的發展，現代企業經營與管理的環境發生了根本性變化。處于企業管理工作中心之一的企業成本管理工作，如何適應形勢的變化，順勢而為，從管理對象、管理目標、管理思想、管理方法等多方面進行創新，是擺在我們面前的重要課題。本文就此談談淺見。

一、企業成本管理的基本內容

(一)成本管理的對象。

成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本。也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。

(二)成本管理的目標。

1、成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。

2、成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本。實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制。

3、成本控制管理的內容。所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中。對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

企業成本管理主要包括生產材料成本管理、工資成本管理以及辦公費用成本管理等。企業成本管理一直是企業經營管理中心工作之一。因為，企業成本是反映和監督勞動耗費的工具，是企業補償生產耗費的尺度，是綜合反映企業工作質量推動企業提高經營管理水平的重要杠桿，是企業制訂產品價格的一項依據。

二、企業傳統成本管理的弊端

(一)傳統企業成本管理缺乏市場觀念成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著高效率，但未必就是高效益。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。如此，產量越高，單位產品成本就越低。假設在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地提高產量不降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，無視市場需求的變化，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤就越高。

(二)傳統企業成本管理理念和內容僵化、手段老化許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性、可有可無：成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算。缺少管理成本核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理特點。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。

(三)傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本預算和核算的方法，使得成本管理陷于單純為降低成本而管理的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現編制成本報表的人也難以解釋自己的產品成本構成的尷尬局面。從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以直接達到為戰略管理和戰略決策提供客觀、真實和準確信息的目的。

(四)成本信息的嚴重扭曲，傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象。

三、企業成本管理思想的創新

(一)通過技術進步和管理創新降低成本的思想

技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種策略是最值得我們思考和借鑒的，中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重。而在于管理思想的保守和技術更新的滯后。我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

(二)注重策略成本管理和價值鏈分析的思想

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

(三)企業責任規范明確的思想

很多成功美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國的公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權，也就是各個責任的劃分上，比中國企業要清晰得多。

(四)重視企業成本的內部控制的思想

我國相當一部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀行為。這種事后審計使企業成本管理中違紀、違規現象久禁不絕。

四、企業成本管理方法的創新

(一)努力提高企業的創新精神和提高科研成果的轉化率

過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，我們的創新能力不夠強。雖然我們有激勵創新的政策，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，變成變相發獎的一條渠道，影響了企業職工創新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業、高等院校聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度。使科研成果盡快轉化為生產力。

(二)加強策略成本管理

目前我們的產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗、物耗高，這些基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變。解決這個問題，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優化后有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今后的投資決策中，應高度重視策略性成本管理。把策略性成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。

(三)加強生產經營過程中價值鏈的管理

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是可以優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序的附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。

(四)強化公司內部控制和提高預防和監控能力

目前我國企業在內部控制上主要是事后審計。對企業效能審計、內控制度審計還做得不夠。難以及時發現企業存在或可能出現的問題。這是企業效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高公司預防和監控能力是當務之急，我們應當借鑒美國大公司內部控制的成功經驗，轉變審計工作重點，加強審計力量，改變內審工作方法，進一步促進企業成本的降低和效益的提高。

參考文獻：

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[2]何京：美國企業成本管理的特點及啟示：對外經貿財會：2005年第4期

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摘 要 在煤礦企業經營和管理過程中，成本管理非常重要，它可以說是提高煤礦企業市場競爭力的核心。本文對煤礦企業成本管理的原則進行了探討，并提出了相應的成本管理措施。

關健詞 煤礦企業 成本管理 措施

煤炭資源對我國國民經濟的增長起著關鍵性的作用，目前我國煤礦企業數量繁多，一些企業對成本管理也不夠重視。煤礦企業的成本管理不僅關系到煤礦企業的經濟效益，也關系到企業的未來發展，可以說是企業管理的重中之重。煤礦企業的各類消耗較大，成本構成也相對復雜，成本控制難度較大。只有將成本控制在到最低，才能全面提升企業的市場競爭力，實現經濟效益的最大化，才能推動企業的全面發展。

一、煤礦企業成本管理的原則

1.成本最低化的原則

煤礦企業生產經營的最終目標是實現經濟效益的最大化，這樣企業才能有利可圖。而利潤可以說是企業提高競爭力維護發展的主要動力。成本越高，企業的利潤就越低，所以在企業管理中對成本進行控制，是企業生產經營過程中必須遵循的主要原則。

2.目標管理的原則

煤礦企業與其它企業相比，具有一定的特殊性，必須在經營過程中不斷制訂新的生產目標，這樣才能對一個目標期內的成本進行合理控制。同時還需要遵循相關的原則來合理指導每一個環節的具體工作，從而使成本管理形成一個良性發展的規律，這樣才能有效的控制好企業的成本。

3.全面控制的原則

煤礦企業的生產經營活動具有一定的系統性，企業的每一名員工都是企業生產經營過程中的主體。所以企業運營不僅需要調動員工的積極性，也要在經營過程中對每一個環節、每一個細節進行科學的組織和管理，這樣才能保持企業成本得到有效控制。

4.責、權、利相結合的原則

煤礦企業可以說是高危的產業，企業在生產和經營過程中，必須實行責、權、利相結合的成本控制體系，只有這樣才能使各部門在實現權利管理的同時，也承擔必要的管理責任。而且在管理過程中進行嚴格的績效考核，采用獎罰分明的制度，才能充分調動員工的生產積極性，也對企業進行成本控制具有一定的作用。

二、煤礦企業成本管理的措施

1.建立完善的成本管理體系

煤礦企業如果想要實現有效的成本管理，就必須建立起一套完善的成本管理體系。首先要建立起完善的成本控制管理組織機構，來對企業的成本費用支出和日常成本管理進行監督和控制。可以建立起以礦長或二把手為主的成本監督體系，實現由上到下的企業成本控制制度，加強成本控制環節的技術投入，提高管理人員的能力和成本意識；另外，企業還應該建立起完善的成本控制責任制度，這是企業進行成本管理的重要手段。企業可通過制定一系列的成本管理指標來衡量管理人員的績效，并以此為依據進行科學的獎罰。在煤礦企業的日常管理中，需要對各參建人員的具體責任進行明確和規范，同時還要規定其權限，以此來提高員工的工作積極性和責任感。從而使每位員工都能夠將成本控制放在生產活動的重要位置上，全面激發員工的主人翁意識，在企業生產的每個環節做好成本控制。進而形成一個完整的成本管理體系，來促進企業的壯大和發展。

2.落實全過程成本管理制度

煤礦企業的領導應該意識到，成本管理不應該只是某一階段或某一環節的工作，而是應該貫穿于企業全方位、全過程生產與經營活動中的工作。從煤礦的建設到煤炭的開采，以及到后期的銷售等所有環節，都離不開科學、有效的成本管理。因此煤礦企業應該實現全員、全面、全過程的成本管理，從產品的生產組織流程到各部門，再到生產現場的每位操作人員，都應該是成本管理與控制的重點。只有做到這點，才能使煤礦企業各經營管理層、各部門員工的成本控制意識都得有效提升，進而保證煤礦企業能夠在成本最低的狀態下，進行生產管理與經營運作。

3.強化成本費用專項預算管理

預算是企業進行生產經營的前提保障，煤礦企業也應該結合自身的生產實際，在進行成本管理和費用控制的過程中，對各部門進行符合實際需要的費用預算管理。預算應該在管理層科學的考察下進行嚴格執行。將全面預算的工作重點放在業務預算的完善上，設定好科學的專項預算管理范疇，其中包括主要產品材料成本預算、專項工程費用預算、機電設備修理費用預算、安全質量標準化費用預算、節能環保投入費用預算、職工再教育費用預算等等。從做好專項費用預算方面入手，逐步滲透到其它業務預算的實施范圍中，進而推進煤礦企業全面預算管理的實施步伐。

4.加強修舊利廢，降低生產成本

煤礦企業的機械設備淘汰更新速度較快，在成本控制方面，企業可以利用所淘汰的機械設備進行再利用或加工，來制作一些能夠達到標準的物料，不僅可滿足井下的生產需要，也可節約大量的生產成本。另外，煤礦企業還應積極利用一些新技術、新工藝來擴大生產效益。也可自主制作和研發一些符合礦山安全生產需要的設備和設施，從而最大限度的減少成本的投入。

三、結論

對煤礦企業進行生產成本管理時，一定要結合企業的生產特點，充分認識到管理中的不足，不斷總結經驗，制定出科學的成本管理體系，建立起完善的成本控制制度。從而保證煤礦企業能夠在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。

參考文獻：

[1]武云飛.加強煤礦企業成本管理的對生探討.科技創新與應用.2012.11：252.

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關鍵詞：成本管理；礦山企業

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.19.057

1引言

我國的鐵礦石生產以中小企業為主，大多數礦山企業的成本管理工作仍舊缺乏科學性、合理性。在當前產品市場低迷，要素市場價格提升的經濟背景下，礦山企業迫切需要樹立科學的成本管理的理念，切實開展成本管理控制工作，才能提升經營和財務績效。本文從礦山企業成本管理的現狀出發，分析礦山企業在成本管理存在的瓶頸，提出了成本管理優化的對策，以期對礦山企業的成本管理實務進行指導。

2礦山企業成本管理問題分析

2.1成本管理難度大

礦山企業日常的經營活動包括對礦物進行地下或地上的采掘、礦井的運行，以及在礦址或礦址附近從事的原材料加工工作，如碾磨、選礦和處理等。在礦物采選過程中，在井下通過穿孔、爆破的方式使內巖壁上方的礦石脫落，并用汽車將原礦石從井內運輸至井口，經過破碎、磨礦、浮選、磁選、尾礦處理后，完成礦石的采選工作，生產過程依托于自然資源，環節較多。

因此，礦山企業的生產成本受到地理位置、開采難度、礦山品質、礦山環境等多種因素的影響，而這些多屬于不可控因素，為礦山企業成本管理工作的開展增加了難度，在成本信息記錄和核算的過程中，受到自然條件的影響，多采用粗放的成本管理方式，成本核算的范圍較廣，難以精確記錄。

2.2成本管理思想落后

隨著管理思想的成熟和管理工具的優化，目標成本管理法、戰略成本管理法、價值鏈管理思想、全面成本管理法不斷涌現，這些方法將成本預測、決策、控制、核算和分析融為一體，與企業的戰略密切結合，具有強大的生命力。然而，在礦山企業的成本管理實踐中，所采用的仍然是傳統的成本管理方法，聚焦于各個生產環節成本的核算和分析，使得成本管理僅僅發揮了事中核算和事后報告的作用，工作的開展缺乏主動性和戰略性，并沒有將其與企業在行業內的位置、發展計劃等相結合，因此企業需要從更高的層面開展成本管理工作。

2.3成本管理執行力度差

很多礦山企業的開采項目工期比較緊，施工的壓力較大，“邊設計邊施工”的現象較為普遍，這就使得企業無法充分調研并制定目標成本，也不能根據項目開展的實際情況進行調整和分析。目標成本管理包括目標成本的制定、目標成本的分解、目標成本的控制、目標成本的分析與考核這幾個環節，環環相扣，形成閉環，一個環節的效率就影響了目標成本管理法整體的有效性，這與企業成本管理制度及流程直接相關，也與企業的信息技術系統的支撐力度、管理者的重視程度、資源投入的多寡等有關系。

2.4成本管理人員素質有待提高

礦山企業所在的采礦業，經營產品為礦物自然資源，在開采過程和加工過程中，專業性較強，這對成本會計人員的素質提出了更高的要求，成本管理崗位的人員，不僅需要具備較高的專業技能，而且需要掌握生產產品特征、生產流程特點等，在完成財務核算工作的基礎上，也應承擔管理的職責。然而礦山企業成本管理人員的素質參差不齊，成本預算核算的工作任務量較大，難以有效完成成本管理工作。

3礦山企業成本管理對策分析

成本管理工作的有效落實，需要從管理意識、管理思想、管理細節、管理手段和管理人員等角度展開，本文總結如以下幾點。

3.1全部部門加強成本管理意識

首先梳理礦山企業的采購、生產流程，形成完整的成本控制鏈條，厘清成本管理中的關鍵點，制定切實可行的成本管理制度，并保障其有效執行。其次，成本的核算和控制涉及到企業的采購部門、設計部門、施工部門、成本管理部門等，需要企業各部門密切配合，應明確各個部門的職責，實行經濟責任制，獎罰并重，加強全員的成本管理意識。

3.2提升成本管理思想

3.2.1樹立價值鏈管理思想

將價值鏈思想融入到礦山企業的成本管控工作中，以企業生產過程為中心，向前延伸到供應商及合作企業，向后延伸至產品銷售和售后服務階段，全面控制企業的采購成本、生產成本、庫存成本、營銷成本。這意味著兩個方面的內容，一是揚長避短，分析企業在整個價值鏈條的位置，明確企業自身的優勢和劣勢，將企業的部分業務外包出去，并選好合作伙伴，可提高經營效率。二是盡量減少企業自身資源的占用。如部分礦山企業通過與客戶的有效溝通，建立了“一單一售，年度長期協調”的直銷模式，這就使得企業能夠及時掌握市場動態，控制庫存，降低了流通成本。

3.2.2落實目標成本管理思想

礦山企業不同的開采項目的差異較大，礦山所在的地理位置、礦石品質、交通條件等對生產成本的影響較大，因此，在目標成本制定的過程中，應以各地區的資源稟賦為前提條件。在目標成本制定以后，采用一定的分解方法將其分解至各個部門。

在目標成本法實施的過程中，需要注意的是，成本管理不僅僅要發揮事中核算和事后報告的作用，還需進行事中控制，在實施的過程中，及時針對發現的問題進行整改，可借鑒海爾的管理經驗，其將生產各流程分配給不同的人員，并讓下一環節的工作人員評價上一環節人員的工作，如果監督不力，則需要自己承擔責任，這就提升了員工進行成本控制的積極性。

3.3加大成本控制力度

對于礦山企業來說，可控的生產成本主要包括水電等動力費、設備折舊費、殘品費，因此可在設備管理、技術改進、尾礦處理等方面降本增效，可開展的成本控制工作包括：

在設備管理方面，采購環節中，評估設備的安全性和適用性、可靠和規范性、穩定和持續性、兼容和發展性這四個方面的特征，在設備日常使用時，加強設備的維護保養并定期檢查，降低設備故障停機次數，探索實現設備的優化，以加快推進機械化作業程度。

在技術改進方面，在多個環節均可進行技術的創新，如整體系統工程設計，如開拓方案、采礦方法、選礦流程等系統工程的設計；單項工程的設計；局部分部工程設計；現場施工管理技術等。

在尾礦處理方面，提高尾礦的回收利用效率。尾礦主要是采礦中的廢石、選礦中的尾砂、冶煉中的燒結渣、浸出渣，以及生產過程中產生的液態和氣態物質，可將廢渣可回收部分用于生產建筑材料、充填采空區、植被綠化等，提高資源利用效率，降低采選成本。

3.4實現成本管理信息化

隨著信息化的普及，成本管理工作的開展越來越多地借助了大數據和計算機技術，利用ERP系統進行信息的收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用，可以大大提升工作效率，建立并完善信息平臺是礦山企業的必然選擇。

3.5提高成本管理人員素質

成本管理工作的開展需要發揮人的積極主動性。在長期內，礦山企業需要構建一支在礦產勘查、采選冶煉、成本管理等方面擁有豐富經驗的成本管理人員隊伍。在短期內，為了完成開采項目的進度，可以采取以下措施：加強人員專業知識的培訓，提前有計劃、有節奏的開展各項工作；加強部門各個成員之間的協調、溝通，進一步增強成員責任感；部門內部定期開展工作交流和反饋工作，做到各項工作有效合理地進行。

參考文獻

[1]童君.礦山企業財務成本管理探索[J].現代經濟信息，2016：238239.

篇9

1.目前財務成本管理中出現的問題

財務管理在企業發展過程中，由于各個企業的發展歷程不同，企業財務成本管理也會出現各類問題，對企業經濟管理起到決定性作用，常見的企業財務成本管理問題主要有以下幾點：

1.1工程預算和決算存在問題。

目前部分企業工程預算和決算更新速度相對較慢，傳統的換算法則己經不能提供準確和真實的工程預算和決算，且其復雜重復的計算程序和工作嚴重影響了工程的效率和進度。同時部分企業對工程項目的綜合管理缺乏相應的控制和管理能力，建設、施工、設計部門之間不能進行及時的信息溝通和配合，這會引起工程項目不能進行全面統籌的規劃建設，容易帶來預算和結算項目的累加和重復運算。

1.2缺乏健全的財務管理體系。

健康的企業，可持續發展的企業都有一個健全的財務管理體系。由于我國中小型私人企業居多，很多企業根本沒有財務管理體系，都是企業負責人一個人說的算，但這種制度，在私人企業初期可能不會出現問題，但隨著企業不斷擴大，這類財務管理體系會出現很多問題，對企業的發展起到阻礙作用，對員工的獎罰，尺度標準就不一，資金流在投資過程中，也是企業負責人一個人決定，長久下去，企業財務肯定會出現資金流短缺問題，沒有正確的財務團隊的支持，投資可能會出現失敗問題，建立科學的財務管理體系是企業正確發展之路，能為企業發展提供正確的財務報告，決定企業的發展方向等問題。

1.3財務成本管理不全面。

企業成本費用包含營銷費用、前期費用、土地成本、工程成本、財務費用、管理費用等費用，其經營業務具有較大的復雜性，所以財務成本管理工作應當盡量做到全面性。如今部分企業在成本控制的諸多方面缺乏全方位的監督管理，如在財務費用的控制過程中，相關的項目費用沒有及時確定相應的規范和制度，企業資金花費盲目，流動資金時而寬松時而緊縮，沒用提高對節省成本的重視，或在工程成本的控制方面嚴重忽視投資決策和設計階段的成本控制，僅僅在工程施工階段加強成本管理，不同階段間的成本管理不能夠相互銜接，沒有相應的全過程、全要素成本管理措施和方案。

1.4缺乏財務成本管理方法和意識。

現在很多企業沒有專門財務管理人員，有的企業財務管理人員不專業，缺乏財務成本管理方法和意識。中國私人企業特色，財務都是企業所有者自己定奪，即是所有者也是財務管理者雙重角色。這就促使了財務成本管理方法單一，沒有創新精神，管理意識不強，一切都是看老板決斷，這種模式的發展，對企業來說是一種滅頂之災，企業要培養財務管理者，能科學的進行財務管理，創新的工作，為企業的發展把握好資金流的走向。

2.改善企業財務成本管理的措施

2.1建立并完善預算和決算體系。

在企業發展與壯大的過程中，企業的財務成本管理包含企業工程的預算與決算，要建立科學的預算與決算體系，完善其工作流程，在企業發展過程中起到積極作用。工程科學的預算，是保證工程順利完成的關鍵，預算過高，招標等問題不好辦，預算過低，促使工程無法正常完成，決算也會出現一系列問題。只有建立并完善預算和決算的科學體系，對企業財務成本管理提出了新的標準。

2.2完善財務成本管理體系。

加強并完善財務成本管理體系是財務工作發展的要求，要求財務管理人員具有高水平、高素質、高標準，能全方位的為財務工作服務。完善管理體系在財務管理內部之間分工要明確，各個工種人員要互相配合，協調的完成各項工作，科學的，創造性的工作，為企業的快速發展，起到參謀作用。

2.3實現財務成本全方位管理。

企業要發展，要建立一個健全的財務管理制度，財務部門內部分工明確，要科學的，合理的分配工作，在方法、內容、對象上都實行全方位管理。在資金流分配問題上，要合理的分配資源，讓資金能發揮正確作用，促使企業資金鏈能正常運轉，為企業提高最大經濟效益而努力，為企業健康、可持續發展作出相應貢獻。

2.4拓展財務成本管理方法，提高財務成本管理意識。

篇10

1、我國企業及相關人員的成本意識淡化，成本管理觀念落后。

在科學技術發展突飛猛進的今天,企業應更多地依靠技術的投入,即靠現代成本管理中的相對降低成本,提高成本效益。在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本。節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,是一種極其消極的成本管理。隨著市場經濟的發展,企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本,而是應從資源配置的優化和資本產出的角度出發,加強整個生產周期的成本控制,最大限度地滿足消費者對產品的售后服務。而目前,很多企業從領導至職工對成本的關注程度較弱,沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標,沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。

2.當前眾多企業的成本管理范疇狹窄。當前企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理,而對企業的供應與銷售環節考慮不多,對于企業外部的價值鏈更是視而不見,這樣只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。企業的任何一種產品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。另外,在管理領域,也只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析,偏重于事后管理,忽視了事前的預測和決策,難以充分發揮成本管理的預防性作用。

3.很多企業成本信息不能滿足企業管理的需要。

目前企業亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在,使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平。成本信息與企業經濟責任制脫節。現行成本核算制度是以產品為成本計算對象歸集生產費用和計算產品實際成本的,它只提品成本,不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任,企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。在市場經濟初期,對成本信息對決策的重要性認識不足,加之有些企業領導從其自身私利出發,一心想做假帳,做人為利潤,從而使得成本信息變得毫無用處。原材料價格上漲,貸款利率提高,各種攤派、社會集資名目繁多,這些不可控因素使企業感到對成本的上升無能為力,導致管理心理失調,對加強成本管理信心不足。

4.我國企業成本控制不力。當前,企業自身缺乏成本意識,相當一部分企業沒有明確的成本目標,即使進行控制亦無控制的標準和依據。有些企業雖然確定了成本目標,但缺乏落實目標的具體措施,其目標徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企業物耗上升,費用增加,跑、冒、滴、漏損失浪費嚴重。造成這些問題的原因,既有市場、法制不健全,價格機制混亂等外部問題，又有企業內部的原因,特別是企業內部成本責任制不健全,企業內部沒有明確的成本責任，各部門及職工個人的責任或業績評價沒有關系,企業職工對成本管理既無壓力又無動力。

三、針對上述問題及其產生的原因,結合市場對現代企業成本管理的要求,我國企業應在外部環境逐步改善的同時,以自我為主,主動積極地加強企業內部成本管理，企業管理者應該及時轉變傳統的狹隘成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業的競爭力，具體來說應采取以下對策：

1.強化成本意識,使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控制成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀,即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少,而是在盡可能節約開支,減少損失和浪費的同時,應盡可能地提高所得與所費的比率,即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立于不敗之地。

2.將成本控制范圍擴大到整個企業。在市場經濟環境下,企業的一切生產經營活動都要以市場為導向,產品的成本只有接受市場的檢驗,并低于市場的價格,成本所代表的效率才能轉化為效益。相應的企業成本應是產品從決策、投資、生產再到銷售的整個過程。成本控制應該從整個生產周期去考慮,這樣根據企業具體情況才能實施真正有效的成本控制,降低企業成本。要對成本進行有效的控制,應要求企業各個部門的協調和共同的努力。（1）.首先要篩選可行方案進行產品生產的事前控制。設計階段對產品的成本、費用的控制將對以后批量生產時的產品制造成本起決定性作用,將長期地對生產成本產生潛在的影響;其屬于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要對各種設計方案進行技術上的可行性評估,評價、篩選出可行性的設計方案;進而在對設計的邊際貢獻通過差量分析法、相關損益分析法等,選擇邊際貢獻大的方案;或通過編輯各設計工序成本、總成本并通過成本否決,在滿足產品技術指標的要求下,選擇成本最低的設計方案。企業設計新產品時必須堅持從實際出發,設計好的產品;應當從企業和用戶的最大價值出發,以最低的成本,實現產品必要的功能。

（2）.完善產品生產階段的成本控制。直接材料成本是產品成本的重要組成部分,敏感系數較高。直接材料成本的高低取決于材料價格的高低和材料消耗量的多少,以及產品材料定額準確與否與控制管理水平的高低。要努力降低材料的采購成本。首先,要建立一支高素質的采購隊伍,設立專門機構對采購價格進行審核,制定計劃價格,將實際價格與計劃價格進行對比分析,以考核采購人員工作成效。努力降低材料消耗量。在保證生產的前提下,控制材料的采購批量,合理地分期、分批采購。

（3）.做好產品銷售階段費用的控制。企業的另一個成本控制的重要環節,也是極容易被遺忘的環節就是銷售環節的成本控制。為在銷售環節恰到好處地既減少費用支出,又能充分調動銷售人員的積極性,使產品始終有一個暢通的銷路;并且貨款能及時收回,切實可行的辦法就是對銷售部門實行多層次承包。這是一個既體現激勵機制,又體現約束機制的承包方案,不但使銷售費用始終處于可控狀態,同時也可以使企業的利益得到保證。

3.企業要將時間作為企業成本控制的一個重要因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,就要盡快搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。另外,時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見采取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。

4.努力實現從成本節約到成本避免。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。但是,這種成本降低治標不治本,只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的。

結語：隨著我國加入和經濟全球化的加快，市場競爭也愈演愈烈，如何尋求更好的成本管理辦法對企業的生存發展起著至關重要的作用。市場經濟的發展要求其加強成本管理,提高企業經濟效益和競爭能力。因此,企業應充分認識到成本管理完全是企業自己的事,企業必須自己主動地加強成本管理,這是市場經濟的客觀需要,若企業不遵循這一客觀需要,企業就可能被社會所淘汰。

參考文獻：

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