導語：如何才能寫好一篇企業項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

項目是隨時隨地發生在你身邊的事情。請你列舉一個簡單的發生在你身邊的項目例子（例如你的家里要進行裝修或者你和你的同事要進行一次郊游等），然后按照項目發展的四個階段對你的例子進行劃分，并簡要說明每個階段的主要工作。 這是 2005 年 10 月《企業運營與發展》這門課程的一道考試題，從考試的結果看，很多學習者還是不會做這道題。原因可能是很多學習者不知道在面對一個具體實際問題上，如何進行分析、如何給出合適的答案，以及如何把我們學到的知識和實際工作或生活聯系起來。這里我們就分析一下這道題，也和大家一起討論一下分析的方法，如果以后碰到這樣的問題，學習者將如何去分析和解決問題。

這里以家庭裝修為例：

項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段。《企業運營與發展》這門課程也把項目分成這樣四個階段。現在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：

假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設計還是請專業的裝修公司進行設計，都會先想象出一個裝修后的結果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。

在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據自己的經濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你

要制定預算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預算完成后，還要確定工期和質量標準，這時你可以使用質量、進度和經費三角形，使你的裝修工作能夠做到質量、經費和進度的最優組合。然后還要和施工隊達成協議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經費預算，質量、施工日期等的確定。

開始施工標志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質量和把花費控制在預算以內，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據計劃階段所要求的質量標準對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質量標準。如果質量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質量合乎標準為止。如果質量合格，經費也在你的預算之內，這樣你就可以滿意的驗收了。

通過上面的分析，我們把這四個過程總結一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。

⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風格，如古典式的還是現代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。

⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預算、選擇施工隊和確定完工日期和質量要求等。

⑶ 實施階段：在一切準備工作完成后，就開始進入施工階段。隨時檢查，保證質量、進度和花費達到了計劃的要求。

篇2

[關鍵詞]項目；項目管理；傳統企業

項目管理產生于上世紀60年代，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。過去項目管理主要應用于工程建設項目，如今，企業所面臨的市場環境發生了深刻的變化，項目已成為各類企業生存與發展的載體，項目管理己從傳統的工程項目型企業擴展到包括制造企業在內的各種各樣傳統企業。采用專業化項目管理的企業，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新和產品升級等方面表現得更有效率。

一、傳統企業實施項目管理的客觀必要性

傳統企業指的是除去那些純項目型企業(建筑類、工程類等)之外的所有企業，一般意義上的生產制造類企業都屬于傳統企業。這些企業的生產經營是一種連續不斷、周而復始的活動，通常被稱為運作。一般企業的生產運作不具有項目的特征，但是隨著生存環境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統制造企業必須不斷創新，而創新的過程就包含制造企業內部各種各樣的一次性活動和任務，如技術改造、客戶服務計劃、新產品開發、管理信息系統的建立、生產銷售、新的投資策略的實施等。制造企業的生產經營活動也逐漸具有了“項目”的特征，這些千差萬別的一次性任務，都符合項目的特征，可以被當作項目進行管理。

1.單個產品的“項目化”

企業針對個性化需求而設計開發的產品面向特定的目標市場，有著特定的盈利目標，同時所有的開發、生產、銷售活動都必須受到資金、時間、人員等的預算限制，雖然企業整個生產經營活動不會因為某個產品的衰退而停止，但就單個產品而言，從創意產生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復的。隨著產品生命周期越來越短，單個產品的“項目化”特征越強，實施項目管理的效果就越好。

2.供應鏈上的“項目組化”

傳統企業的經營模式是產品從創意、設計、生產到銷售都由企業利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業把資源集中到其他企業難以復制的核心競爭力上，而把業務流程中的其他任務通過協議或聯盟交由關聯的企業完成，共享市場和顧客，共享開發、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應、產品設計、生產銷售等原屬于一個企業內部再生產環節的各項活動分離，對承擔其中部分活動的企業，如承擔設計任務的企業可把一種產品的設計當作一個項目來經營，不同產品的設計就形成多個項目。持續產生的項目構成企業生存與發展的基礎，同時不同企業的項目又因為同處于一個產品供應鏈中而相互作用、相互影響。

3.業務流需要多項目管理

企業同時實施的項目總是多個甚至十幾個。這些項目大致分為兩類：創新項目與業務流程中的項目。一方面企業的創新活動永遠不會停止，企業內部將不斷涌現各種一次性任務；另一方面，企業的業務流程往往涉及多種產品，也不能中斷。企業中同時運行的這些項目彼此間存在著一定共性，如技術解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項目進行分組，由一個項目經理對一組項目或多組項目實施管理，可以較少的資源成功管理多個項目。

4.應對外部環境復雜多變

按項目進行管理成為一種有效地應對復雜多變環境、提高競爭力的方法。多變的內外部環境使項目子系統之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內外干擾可能造成項目偏離目標，無論什么類型的企業，只要在這樣的環境中開展項目活動，就有必要采用項目管理方法。一個分工很細的流程，若其中各組成部分之間的關系是確定不變的，那么其流程的結果也是確定的。因此，當流程中各部分之間的關系不完全確定時，結果也具有不確定性，為獲得預期結果而實施計劃、組織、協調與動態控制就尤為必要。

二、企業實施項目管理過程中存在的問題

雖然企業項目管理的應用價值已得到廣泛認同，但項目結果偏離預期目標或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項目風險，提高項目實施的成功率，有必要對企業實施項目管理過程中存在的問題進行深入分析。

1.管理層缺乏對項目管理正確的認識

由于項目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時間，許多企業中高層管理人員雖具有較強的技術，易把握項目的技術方向，但不能有意識地從項目管理的角度去認識其間出現的種種問題，對項目的管理采取經驗指導與摸索的辦法，因此項目進展中的種種困難難以克服，項目進度、質量、投資以及風險難以把握，預期目標難以實現。

項目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項目管理不能解決企業面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項目管理容易形成各項目與企業組織各部門間職能的重復，內部作業之間的關系更緊密，使管理流程變得更加復雜，項目實施過程中出現沖突和矛盾是極其正常的；第三，項目管理除具有規范成熟的一套方法外，也強調用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會出現盲目開展活動、大量組建正式隊伍、機械套用管理方法等導致問題復雜化并使成本急劇增加的后果。

2.項目需求理解和論證不充分

項目構成了企業全部的業務內容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項目都做，哪些項目該做，哪些不該做，這個決策非常重要。企業必須從長計議有選擇地進行項目配置，實施符合企業長遠發展目標的項目。其次，項目需求的正確理解和準確定義直接影響著開發階段的各項計劃以及風險。這里有幾種情況：①企業應客戶需要實行訂單開發，但交付時客戶的需求發生變化或對完成的項目不滿意；②企業開發新產品，在試制生產階段始料不及地出現了強有力的競爭產品或替代品，對項目造成重創；③處于虛擬組織產品供應鏈中的一系列項目，風險關聯度很高，處于流程前端的項目風險會傳導并逐漸擴大至后續流程中的各個項目。

3.管理手段和工具落后

工作分解結構(WBS)、網絡計劃技術(CMP/PERT)以及資源費用曲線對項目進行計劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計算與編制，不僅耗時費力，而且效率低、成本高。在項目實施過程中遇到不可預見因素，如工期調整、材料供應、機械配合或生產要素的增減，發生范圍變更、技術方案變更時，計劃難以及時變更。雖然通用型的項目管理軟件己經在工程企業中得到應用，并且效果良好，但還有大量企業仍采用傳統手工作業方式管理項目，先進的管理手段未得到廣泛應用。

4.組織結構調整不恰當

直線職能型結構對資源實行強有力控制，適合以內部項目為主的企業；項目型結構成本低效，但能生產非標準化產品，滿足個性化需求，適合以外部客戶項目為主的企業；矩陣式組織結構成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領導，權力的平衡非常重要，適合同時開展多個規模及復雜程度不同項目的企業。適宜的組織結構可以避免某些沖突的產生或降低沖突的強度，不適宜的組織結構則導致不注重客戶、反應遲鈍、工作程序和信息流程低效、項目組之間的競爭失控、項目過程失控等情況的發生5.企業的基本管理制度和程序沒有及時變革

有些企業項目管理流于形式，如高層領導干預過多，擔當了實際的項目經理角色，而任命的項目經理有名無實，被置于項目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓，公司內部找不到勝任項目經理的人選，同時也難以從外部招聘到合適人選；項目成員缺乏合作精神，即使一個簡單的單件生產任務，推動起來也困難重重；不同項目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項目的進度和質量；某些企業制度如財務制度、分配制度、獎勵制度等不利于項目的開展。

6.項目實施過程控制不力

在企業項目管理中過程控制不力較為常見，主要表現在：(1)項目實施一段時間后才暴露規劃設計中的問題，令原計劃無法進行下去；(2)實際完成的工作與原進度比存在的偏差開始不引人注意，而當偏差達到無法容忍的地步時，已經難以解決；(3)產品供應鏈中的項目直接受其上游環節項目進度的影響；(4)進展過程中項目人員要求增加預算，并且羅列詳細的清單和理由證明增加預算的合理性。

三、提高傳統企業項目管理水平的對策

全面提高傳統企業項目管理能力，不斷改善其項目管理績效，應從企業發展戰略的高度調整認識和制定對策：

1.在企業內部全面推行項目管理

從企業發展的戰略高度出發，在企業內部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰略實踐而不是趕時髦，企業高層管理人員對此應有開放的心態、改革的勇氣和務實的態度。全面推行項目管理要求企業的全體員工都要接受項目管理知識的培訓，調整認識和工作態度，利用每一次項目活動實踐項目管理理念，磨練項目團隊，使企業由上至下從過去滿足部門的要求轉變到現在滿足項目的要求。

2.實施組織結構與業務流程的改造

從穩定的生產運作過渡到以項目為業務核心，企業項目的數量和業務流程的復雜性都大大增加，有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結構應有利于“按項目管理”，項目管理的觀念滲透到企業所有的業務領域和流程；(2)組織結構要多向發展，伸縮自如，虛實結合；(3)組織制度應有利于開展項目管理，如權力結構應使項目經理責權對等，工作程序應使員工能快速反應，薪酬制度應能發揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責；(4)組織結構要面向員工，通過不同的項目活動和團隊組合，為員工提供學習和發展的機會，使他們不僅成為項目的執行者，而且能夠勝任更復雜的工作。

3.以項目的客戶滿意為管理中心

對客戶需求的正確理解是項目成功的關鍵，企業應把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標。其次，企業作為項目賣方也必須有利可圖，因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析，為項目在業務需求中找到充分依據并準確把握盈利前景。制定項目選擇程序，確保企業所承擔的每一個項目都符合企業的發展戰略和目標；建立一套科學嚴謹且被始終貫徹的工作程序，如項目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項目各階段介入，加強溝通，提高成功率。

4.正確發揮項目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商業性項目管理軟件系統對項目進行計劃與動態控制，已被證明是一種能在短期內提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠遠不夠的，項目管理的思想能否貫穿于組織結構、管理制度和管理流程，以先進的項目管理思想為指導，建立一個適宜的、有健全制度的組織架構，企業全體員工能在項目生命周期的各個階段自覺學習和運用項目管理的原理、方法和技術，齊心協力，共同奮斗，才能有效實現目標。

通過以上分析，我們認為項目管理方式完全可以應用于傳統企業的各種管理活動中。通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通，并且培養了更多的項目管理人才。但是項目管理改進往往會遇到許多組織變革的問題，這就要求在進行項目管理變革時要結合傳統企業的實際情況，按照項目管理的真正要求全面、徹底地推進實施，在實踐中探索新的技術與方式，將使非項目企業獲得無可比擬的競爭優勢。

參考文獻：

[1][美]埃里克·維爾朱.項目管理：模板解決方案與最佳實踐[M].北京：電子工業出版社，2006.

[2]周雪梅，劉冉.企業項目管理問題探討[J].經濟論壇，2006，(3).

篇3

【關鍵詞】科研項目；管理；企業

1 引言

作者在航空企業從事項目管理多年，參與和主持多個科研項目管理任務，根據多年積累的工作經驗和企業科研項目管理的實際，本文系統地闡述了科研項目從選題、立項、實施、結題乃至科研成果轉化、知識產權保護等不同階段管理工作的內容、要求與方法，適用于多項目環境下科研項目管理，可供同行參考借鑒。

2 科研項目實現流程分析

科研項目管理，就是分析、識別項目實現過程的組成階段及不同階段的工作內容，運用管理知識、工具和技術，進行組織、協調、管控，實現或超越各方對項目的要求與期望。

從管理學原理來說，識別項目實現流程可以避免出現監控盲點，實現運行過程全面控制，從而最終達到有效的項目管理。一般來說，完整的科研項目實現流程包括以下活動節點：科研立項、項目啟動、項目實施、項目結題、成果轉化。

3 立項管理

3.1 立項流程

立項是科研項目誕生的基礎，也是科研項目管理的第一步。科研項目立項的流程是：選題、編制立項建議書、申報立項、初步篩選、專家評審、行政審批。

3.2 選題要求

科研項目選題應立足企業專業特長，圍繞企業發展的戰略方向或針對現有產品的質量、可靠性水平開展。企業科研項目選題的一般要求是：（1）具有先進性、創新性，符合專業發展方向；（2）經過充分市場調研，具有一定市場應用前景；（3）選題難度、研發經費、技術條件與企業能力相適應；（4）能提高產品技術性能、可靠性的專題研究；（5）能夠提高生產效率。

3.3 立項評審

由于科研項目面向的是高、新、尖、難課題，潛在風險發生概率必然要高一些，因此必須進行立項評審，即深入分析項目收益與成本，全面論證必要性與可行性，在科學統籌的基礎上決策是否立項。一般按規定在一定時間組織申報，由主管部門進行初步篩選，然后組織評審。評審內容包括技術先進性與創新性、應用前景、技術途徑、經費概算、能力條件等。

3.4 可行性論證

項目立項批準后，項目負責人應抓緊組織編制可行性論證報告，這既是項目執行的依據，也是項目驗收的標準。可行性研究報告是在項目立項建議書的基礎之上，依據立項批復的內容進行編制的，其主要內容包括技術方案及系統組成、關鍵技術及實現途徑分析、技術考核指標、項目成果形式、項目實施計劃、項目組主要成員情況、經費預算等。科研主管部門應組織專家進行項目可行性論證，之后項目組編制項目實施計劃，正式啟動項目研究工作。

4 項目管理

4.1 項目分級

科研項目分為公司級和部門級（經費大于1000萬元的為公司級，單獨設立項目經理；經費小于1000萬元的為部門級，依托部門指定項目負責人）。對各級科研項目，其計劃、預算、技術狀態管理，由科研項目主管部門統一歸口管理；質量工作由質量管理部門歸口管理，科研經費由財務部門統一管理。

4.2 計劃管理

4.2.1 科研任務工作令

新項目立項一周內或每年一月，主管部門編制科研任務工作令，提出項目里程碑任務安排，明確交付成果形式、完工標準、文件審查與歸檔要求，同時注明經費額度。科研任務工作令是科研項目主管部門指揮、調度項目組的統一指令，是編制項目計劃的輸入條件，同時也是考核項目任務績效的基本依據。

當企業科研項目較多時，主管部門應編制企業年度項目計劃與進展概覽表，匯集各科研項目年度里程碑任務節點，并實時監督其進程。

4.2.2 計劃控制

科研主管部門應定期檢查項目計劃進展情況，協調解決項目問題和困難，促進項目有序開展。一般以日常、月度、季度、半年度為周期，采用現場檢查、會議匯報等形式。檢查結果應形成紀錄，并予以公布。各類計劃檢查的對象、依據與方式是：日常管理、月度檢查、季度總結和年度考核。

4.3 技術狀態管理

4.3.1 技術評審

科研項目主管部門負責基礎技術研究課題的研究方案評審，負責新產品開發項目的方案設計、技術設計、施工設計評審以及工藝評審，組織產品技術規格書審查。按照企業有關設計和開發控制、技術狀態管理方面的要求，編制評審報告，記錄評審結果和專家意見，并跟蹤閉環。對企業承擔的各類政府基金課題，在申報結題或階段檢查前，應事先內部評審，以保證上報文件完整、準確、規范，符合規定。

4.3.2 技術狀態管理

有些重大的新產品研發項目，要求實行技術狀態管理，以保證產品的功能特性和物理特性全過程受控、可追溯、能實現。科研項目主管部門負責項目技術狀態歸口管理。組織制定技術狀態管理制度，規定技術狀態管理的內容、要求和方法，明確技術狀態識別、技術狀態控制、技術狀態紀實、技術狀態審核的組織分工，組織制訂技術管理計劃，保證技術狀態項目在研制、生產中受控。

4.4 成本管理

企業科研項目經費來源于利潤，因此要求：一要保證資金預算的合理性；二要保證資金使用的合法性。從科研項目管理角度講，還要求保證資金使用的計劃性，做到經費支出與計劃任務相協調，開支名目與數額經得起審計。具體表現在經費預算、成本控制、經費審計等方面。

4.5 質量管理

科研項目質量管理歸口質量管理部門。通常重大新產品科研項目納入質量管理體系，設置質量工程師，負責項目成員質量培訓，會簽項目質量計劃并監督落實，負責產品質量驗收和處理質量問題，協助項目改進和建立質量檔案，負責項目質量業績考評。參加項目設計評審、技術狀態審核、供方能力考評、采購合同審查。

4.6 產權保護與專利成果管理

知識產權與專利成果是科研項目管理的內容之一，通常由企業專職崗位負責。項目負責人應及時總結、申報形成的專利、軟件著作權、技術秘密、集成電路圖、國家或行業標準等。需要注意的是，參加科技交流活動或公開發表的科技論文應進行保密審查，以防泄漏企業技術秘密與商業秘密。

4.7 項目結題

當項目計劃全部完成、輸出成果符合要求、科技文檔整理完整，可申請結題。結題驗收由科研主管部門負責。企業應根據本公司科研項目管理辦法制定科研項目結題流程，明確結題條件、步驟、要求。5 科技成果轉化

科技成果轉化是一項復雜的系統工程。也是企業經營活動中難度較大的一項工作。企業必須加強統一領導，密切技術、營銷跨部門合作，建立市場與技術聯動機制。新技術、新產品推廣應用前，科研主管部門應組織做好項目設計驗證工作，加快技術成熟度。新技術的轉化對象是新產品設計和老產品升級改造，充分開展試驗驗證并通過技術鑒定。對新研制產品來說，除應經過充分的試驗驗證，還要開展必要的實用確認，確定產品可靠性、維修性、保障性、測試性、安全性、環境適應性滿足要求后，方可投放市場。

6 結語

科技管理是現代企業管理不可缺少的部分。如何實施多項目環境下科研項目的有效管理，不同企業有不同的方法與模式。本文基于崗位工作實踐，以企業科研項目的實現流程為主線，論述了科研項目全生命周期內各項活動的管理，覆蓋了項目縱向和橫向工作面。既帶有經驗性知識，也貫穿著管理學思想，有助于企業科研項目活動的開展。

參考文獻：

篇4

電氣工程項目管理

一、電氣工程項目管理的定義

對電力企業而言，在市場經濟環境下，隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場，逐漸向法人企業轉變，電力市場競爭日益激烈，提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(供用電施工企業)搞好經營管理的主題。但電力企業的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。

與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執行一定的規程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執行的規程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。

二、電力企業電氣工程項目管理的現狀

目前，在我國電力企業普遍存在的一種現象是，企業實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認為項目管理就是把工作任務分發給各部門間或相關人員，然后設想他們將取得預期的進展，結果導致許多項目的拖延；或者是有一個目標和大致的計劃，但沒有具體的執行方法。部分電力企業，還停留在那種項目管理無序的狀態，企業硬軟件管理不規范、器具材料的現場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業沒有進行合理的規劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費；如若盲目追求進度，不顧一切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質量，給項目留下無窮隱患。

電力企業電氣工程項目管理內容

所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標有不同的側重。電氣工程項目對三大目標都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標最佳地實現，還要特別注意安全控制。

一、項目進度管理

項目進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度管理包括兩大部分內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。電氣工程項目進度管理也是如此，而且更強調安裝與生產同時，要盡量減少動能轉供的停歇時間。

二、電氣工程項目質量管理

項目質量管理是確保項目及其交付結果符合相關質量標準要求的過程。當前，質量關系到企業的生存，在電力企業中更是如此。一個線路跳閘，都能導致大面積停電，給電網造成巨大經濟損失及社會影響，這就對施工企業的管理提出了更高、更嚴的要求，施工企業有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質量上起著至關重要的作用。

建立項目質量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結果滿足質量標準的要求，項目小組應在項目實施之前就制定一份全面的質量標準體系。完整的質量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規章制度，其中主要是責任制度。這樣才能保證質量達到預期甚至超過預期目標。

工程施工質量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質量的因素，必須對各個施工環節采取有效的管理措施，嚴格控制，以保證整個工程的質量，至施工過程中，推行施工現場技術員技術管理工作責任制，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。正確貫徹執行各項技術政策，科學地組織各項技術工作，建立正常的工程技術秩序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質量，縮短項目工期和提高經濟效益的具體技術工作業務上。施工質量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規范、施工方案施工，要嚴格執行質量標準和質量管理制度，嚴格按標準檢查、監督。根據對影響工程質量的關鍵點，關鍵部位及重要影響因素設質量管理點的原則，并設專職質管員負責。通過建立有效的質量信息反饋系統，由質檢員、技術員負責搜集、整理和傳遞質量動態信息給項目經理部，項目經理對異常情況信息迅速做出反應，并將新的指令信息傳遞給有關施工實體或人員，調整施工部署，糾正偏差。形成一個反應迅速、暢通無阻的閉環信息網。

篇5

一、企業項目管理的具體實踐

項目管理在我國的發展很晚，但是其發展的速度非常快，最近幾年以來，企業的項目管理在整個市場營銷中地位逐漸變高。在我國有很多企業對引進外國的先進項目管理的研究理論非常重視，對外國的企業在實施項目的管理模式時候得出的經驗和教訓進行總結。根據自己企業發展的實際情況，將整個市場營銷的角度作為基礎，制定出具有自己企業特點項目管理的方案。將與企業相符的可持續化的發展項目管理形式建立好，能夠提高市場營銷活動中的工作效率。同時我們要將整個項目管理過程中的控制工具和計劃工作利用好，將整個營銷活動戰略性的目標作為項目，采取專業項目的管理方法對其進行管理，給自身企業帶來經濟利潤。為此，主要從以下方面對項目管理在市場營銷活動中具體的應用進行闡述：

（一）制定好計劃的方案

市場營銷活動中正確的戰略是幫助企業在市場競爭過程中獲取成功關鍵的地方。企業需要用正確營銷的戰略作為整個企業的指導，對公司現有的資源進行組織和合理的分配，對市場與消費者的需求進行很好的把握，將市場上潛在的消費者挖掘出來，生產出適合消費者和市場上所需的產品，給整個企業帶來經濟和利潤。同時為了能夠與現在經濟市場的競爭相適應，要加強對于整個營銷活動的流程計劃和控制：第一要從自己公司的可持續發展方面看，將營銷活動目標確定好，如將具體銷售的金額確定好等，按照具體目標將具體執行的計劃方案制定好；第二在將具體市場營銷的活動方案擬定好之前，要將具體資料收集起來，例如市場上的消費者對于產品的耐用程度、質量、外觀以價格可接受的范圍，市場上經濟、政治和法律外界的環境對于產品銷售、推廣的渠道影響。

（二）制定好詳細戰略

對整個市場調查之后，可以對調研獲取的資料進行具體的分析和統計，將目標的群體確定好，對市場進行細分。按照市場的調查報告對產品生產優勢和劣勢進行一定的分析，將優秀產品的組合建立好，同時對于產品組合深度和寬度以及互相之間關聯程度進行有效規范處理。將市場的競爭現狀充分考慮好，制定出合理產品價格，并且建立高素質、優秀銷售的團隊，將產品的銷售渠道不斷拓寬，使得產品銷售額不斷增加，給企業帶來非常多經濟的利潤。分析所有市場的營銷活動里面工作的任務，尤其是針對某些工作，要對其進行科學、系統的安排，將每一個工作都落實到位。在整個銷售的過程中，企業里所有職能的部門都需要共同參與，確保每一個參與的員工都具備團隊的協作精神，保證整個工作的流程能夠正常運行。

（三）具體實施企業項目

產品的生產和研發部門需要按照市場的調研報告，重新定位和審核現有的產品，與不同產品生產的周期相結合進行適度調整。一旦現在的產品不能夠滿足消費者和市場的需求，需要其研發的部門按照企業里科學的技術水平開發新的產品，使得整個企業能夠在競爭激烈的市場上占有一席之地。同時市場的部門要按照現有產品市場的營銷策略，確定好消費者能夠接受價格的范圍，將新產品上市總成本估算好。并且相關的銷售部門也要根據新產品的不同特點以及不同消費的人群，對產品銷售的方式和銷售的渠道進行認真的選擇，盡量占取大量消費者的市場，將企業市場的占有率提高，給企業帶來非常多經濟的利益。

二、項目管理中需求的管理

（一）界定科學的需求管理范圍

確定好各個階段項目的任務目標，對整個項目的背景、實施的相關要求和目標有綜合的了解，與項目現在狀態、整體的實施安排以及未來的發展方向相結合之后，有效分析整個項目所涉及的內容，將項目的需求管理范圍規劃好。與此同時，按照各個需求的重要性以及現在企業的資源情況，將項目實施任務的清單制定好，保證與之相關的各級人員都認可該任務清單。將需求的范圍制定好之后，要充分分析項目的內容，分析的時候可以運用模型和圖表工具來描述分析的結果，方便相關的人員能夠更好地了解需求情況，分析的時候一定要注意不能夠出現遺漏、含糊或者是前后不一的情況，確保該需求分析能夠給企業提供項目實施的保障基礎，與相關人員溝通的時候需要綜合運用各種溝通的技巧和方式。

1.注重肢體運用肢體語言。在與溝通對象進行溝通的時候，要注意傾聽溝通對象的表達，觀察對方所表達出的肢體動作，正確把握對方想要表達的內容，討論到復雜內容的時候要注意雙向的溝通，表達自己的意見給對方，保證雙方對該內容的了解相一致。

2.充分了解溝通的對象。在與相關人員進行溝通之前需要對其情緒、愛好和性格等有所了解，選擇合適的溝通方案，并且將一些容易歪曲理解的信息排除，表達溝通對象比較感興趣的內容，最終使得溝通對象有注重想要溝通的意識。

（二）制定科學的規劃方案

企業在實施項目的時候提出實施的目的，其主要原因是為了將工作的效率提高、方案控制經營的風險、對管理的模式進行優化、不斷推動企業經營業務的發展以及讓監管的要求得到滿足，并且企業提出的各個任務一定會與企業未來的發展有一定關系。在企業提出的各個任務中，怎樣針對現在企業的發展情況和資源配置的情況，對企業的需求管理進行有效的規劃是非常重要的一個工作內容。為了能夠確保各個任務得到合理的規劃，首先要對各種因素進行綜合的考慮，分析和評定各項任務，并且需要與企業制定的發展戰略相結合，對企業的各個項目充分分析之后，還需要對項目進行總體統籌的規劃，最后再將各種任務的需求按照企業每年的任務需求進行有效分配，按照任務的重要程度和難易程度進行分配，再細分為月度和季度甚至是每周的任務量，使得各種任務的實施能夠得到合理的規劃，進而推動企業的項目管理進度能夠有效實施。

（三）嚴格控制需求的變更情況

在實施項目的時候，經常會遇到很多突然改變的情況，但是需求的改變會對項目進程、質量和成本產生很大的影響，所以需要項目管理人員有效控制需求的變更情況。首先企業需要制定規范的管理流程來控制需求變更情況，針對不同需求來制定不同處理的流程，保證需求變更的管理能夠有一定的章法；其次當提出需求變更的情況之后，管理需求的人員要對變更的背景進行充分的了解，例如市場的變動、監管部門的要求或者是規則的調整等，然后再分析變更的內容，主要包括變更的內容、主題、影響范圍以及可行性等相關的內容。對變更情況充分分析之后，如果只是一些比較小的變動，不會對項目的整體實施產生影響并且各個部分都認可該需求的變更，就可以不要改變方案直接按照之前的方案實施，但是假如變更的范圍和內容比較大，則需要對變更內容、范圍、可行性和利弊進行分析，將該情況向上級的領導匯報，方便領導進行最后方案的決策；最后將領導最終決策的方案與相關管理人員的意見進行溝通，形成各個部門都認可的變更方案，有效實施各種變更的程序，將變更之后的需求分析做好，保障項目實施的質量和進度。

篇6

以今天處于高速發展的IT企業為例，其正處于以項目為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發生和進行的項目。產生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產品生命周期縮短、產品開發項目數量大增；新技術導致了對研究和開發項目需求的增加；為了提高業務贏利能力，改進業務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發、高技術、快速變化、資源有限的環境下，失敗和挫折是經常發生的。由于企業總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰，因此需要考慮實施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項目進行管理

項目管理的發展與廣泛應用

項目管理為現代企業管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善，到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業之中。

隨著市場全球化、信息化的發展，全球企業對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的企業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，進行“企業項目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項目進行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業管理發展的主流方向。

項目化管理模式的出現與應用

項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業也在其投資項目的管理過程中采用了現代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業的飛速發展和技術的急速變化使得此類企業在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業帶來了新的經營活力。

按項目進行管理（MBP）是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，沖破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

按項目管理是企業迎接挑戰的有力武器

國外企業發展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵。”“戰略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關鍵作用。”再加上運作日趨項目化的特點。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，不但對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統的運作型業務當作項目對待進而實行項目管理。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業發展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業的管理效率和競爭力。

未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理，戰略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程。可以看出，項目管理是戰略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業發展中，如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

項目管理為企業發展帶來的經營活力

在新的不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。這是因為通過實施企業項目管理可以保證：

組織的靈活性。企業項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。

管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

以目標為導向解決問題的過程。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

有利于對復雜問題的集中攻關。企業項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

個人發展與組織發展的有效結合。企業項目管理可以使企業不斷地完成一個一個項目，以實現企業的目標，促使企業不斷上升到一個一個新的作業平臺，使企業始終處在發展前進中。對于個人的發展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業每位員工的發展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發展為大項目的經理，同時有利于員工發展為綜合性的管理人才。

結論

實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。

篇7

1.1電力工程項目進度、質量控制

電力工程項目管理還包括對工程進度的管理，從項目建議書批準日開始，就需要加強項目進度管理。對電力工程中各項工作進行分析，明確各項工程的需要的時間，并制定完善的工程進度規劃。電力工程項目是一項重大的項目工程，對進度管理過程匯總，除了對施工承包單位施工進度進行控制外，還需要加強對影響工程項目建設的各項因素進行有效的控制，包括施工設計、設備材料等資源的采購等。

1.2電力工程投資費用管理

電力工程建設中，對投資費用的管理也是項目管理工作中的重要組成部分，是一項不可缺少的工作。實施投資費用管理就是為了保證在合理預算的范圍內完成整個電力工程項目。這就需要相關的部門根據工程建設的實際需求，根據市場、工程計劃等測算工程項目所需的資金，并在此基礎上制定科學的資金利用計劃書，將各項資金合理地分配到各個具體的工作中。加強對施工設計變更的控制是降低額外工程費用的有效手段，對工程項目投資費用控制有重要的意義。

1.3電力工程建設施工安全管理

加強電力工程項目安全管理也是項目管理中關鍵的環節，是保證工程施工安全，也是保證工程在工期內高質量完成的前提條件。進行工程項目質量管理，需要各個施工部門嚴格地按照施工計劃進行施工，并定期對工程施工的質量進行評估，判斷施工是否達到相應的質量標準。電力工程施工過程中，實施安全管理，首先要提高施工人員的安全施工意識，加大對安全施工的宣傳力度，其次需要不斷地完善安全施工措施，施工過程中采取一定的安全防護。

2電力工程項目管理中存在不足以及強化措施

隨著電力事業的快速發展，電力工程建設項目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，還存在一定的不足之處，對整個工程的質量、進度、安全等造成一定的影響，需要采取有效的措施進行強化，具體表現在以下幾個方面。

2.1電力工程項目管理中存在的不足

第一，隨著社會經濟的發展，經濟結構體系發生了很大的變化，計劃經濟體系逐漸向著市場經濟的方向發展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業中計劃經濟體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監理等單位的具體工作。在經濟發展的過程中，政府與企業都進行著不斷的改革，但是改革過程中的規章制度卻不夠統一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監理單位只負責質量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯系，影響了項目管理的質量。

第二，目前一些監理企業還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監理控制的發展造成很大的影響。監理企業的存在價值一般是依附在某一個具體的企業中，但是隨著社會的發展，監理企業就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運行空間。另外，一些工程項目監理企業不具備該項目的監理資質，監理人員的素質有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質量、進度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業的健康發展。

2.2強化電力工程項目管理的措施

針對上述電力工程項目管理中存在的問題，需要采取以下四個方面的措施加以強化：

第一，建立完善的工程項目管理組織，這對于提高項目管理質量具有很重要的意義。目前市場上多數電力企業采用矩形組織結構，這種組織結構適用于大型的工程項目管理，在電力工程項目管理中具有明顯的優勢。這種結構的特點包括以下三個方面：（1）這種組織結構實現了工程資源、信息共享，大大節約了施工的成本；（2）利用這種組織結構的管理模式，對人力資源進行合理的調配，短時間內可以調配所需的人才，將不同工種的人才聚集在一起可以在最短的時間內解決實際的問題；（3）在這種模式下，工作人員能夠充分地與不同部門進行接觸，有助于自身綜合素質的提升，促進自我發展。

第二，建立和完善電力工程項目評價管理機制，這種機制是指，在電力工程項目完工并運行一定時間后，對整個電力項目涉及施工、生產等過程進行科學的分析與評價，根據項目的社會效益、經濟效益等進行全面的科學評價。評價管理機制需要具有很高的客觀性以及公平性，保證電力工程管理機制的完善性。

第三，在電力工程施工前，要先對施工圖紙進行仔細的分析，結合建筑整體施工結構，合理地進行電力工程施工工藝流程；然后，做好對相關圖紙的會審工作，并且組織有關參建部門進行技術交底，解決施工設計方案中存在的問題，消除各種隱患；對于電力工程項目難度較大的施工部位，要特別注意，并做好相應的保障措施，確保電力工程施工能安全進行，并保證能在工期內完工。在電力工程施工的過程中，由于市場形勢變化、天氣變化等因素的影響，有時不得不對原先制定好的施工方案進行調整，以適應工程施工的具體情況。在實際的電氣施工過程中，要定期召開一次工程平衡進度會，結合市場形勢的變化，以及施工材料成本的變化，對施工人員以及設備等做出相應的調整，控制施工的進度，并在保證施工質量的前提下按期完成施工。

第四，在電力工程人力資源方面，對于施工人員進行了重新的組合，并明確了每一組、每一個施工人員的工作職責，面對施工問題時，能夠及時地找到負責人員進行有效的解決。這種施工人員的有效調配，大大激活了企業對人力資源的利用，避免了電力工程項目施工中對人員安排不合理而造成工作效率低下的問題出現。另外，由于對每一個施工人員都有明確的職責，所以施工人員的職能意識被逐漸地增強，在進行施工中，由于對每一個施工人員施工內容以及資源利用等情況都有據可查，所以施工人員在施工過程中也能對施工的各項資源進行科學整合并合理利用。

3結語

篇8

關鍵詞：監理企業；項目管理；轉型

前言

改革開放以來，我國經濟、建設事業都得到了迅速的發展，工程監理也伴隨著建設的發展而逐步壯大完善，監理企業的出現與發展為提高我國建設工程質量起到不可忽視的推進作用，建設監理制度也成為工程建設管理體制中的一項基本制度。隨著國際化的不斷深入，我國與國際間的聯系越來越多，國外的工程咨詢公司更多的介入我國的建設工程，公司業務包攬了設計咨詢、造價咨詢、招投標、工程咨詢、監理咨詢等等項目，對我國的監理企業造成很大沖擊，而由監理企業向項目管理企業轉化也成為了一種發展趨勢，如何在激烈的競爭中站穩，如何讓企業獲得更多的發展以適應市場的需要，這是擺在我國監理企業面前的一個重大問題，值得國內監理企業認真思考和研究。

1.我國工程監理企業的發展狀況

1.1工程監理企業的隊伍發展迅速

經過近幾十年的發展，我國的監理企業獲得了長足進步，工程招投標制度、項目法人制度、建設監理制度逐漸制定完善，使我國的工程監理市場逐漸擴大并日趨規范，技術顧問、造價咨詢、工程監理、招投標等不同專業的工程咨詢服務組織比比皆是，尤其以工程監理企業發展最為迅速，并成為工程咨詢行業的骨干力量。

1.2工程監理企業發展的多樣化

我國的工程監理企業呈多樣化發展，據調研顯示，2015年全國共有7279個建設工程監理企業參加了統計，與2013年相比增長6.73%。其中，綜合資質企業116個，增長16%；甲級資質企業3058個，增長10.92%；乙級資質企業2744個，增長5.54%；丙級資質企業1334個，減少0.52%；事務所資質企業27個，增加22.72%。2015年年末，工程監理企業從業人員941909人，其中，工程監理從業人員為703187人，占年末從業總數的74.66%。

1.3工程監理服務范圍不斷擴大

工程監理最初的工作范圍基本上是圍繞房屋建筑工程項目的施工管理而開展的，經過幾十年的發展，再加上國家政策的扶持，對工程推行強制監理，工程監理的服務范圍不斷擴大，現已覆蓋十多個行業的工程建設領域，并且監理企業的業務也在向多咨詢服務領域拓展。中國產業調研網的報告認為，2015年，工程監理企業全年營業收入2221.08億元，其中工程監理收入963.6億元，與2013年相比增長8.77%；工程勘察設計、工程項目管理與咨詢服務、工程招標、工程造價咨詢及其他業務收入1257.5億元，與2013年相比增長8.39%，工程監理收入占總營業收入的43.4%。

2.我國工程監理企業發展中存在的問題

雖然我國的監理企業不斷發展壯大，但是存在于監理市場中的一些不規范行為和弊端也應當引起我們的重視，并需積極加以解決。

2.1工程監理市場的行為尚待進一步規范

（1）有的建設單位對于工程建設的法律意識十分淡薄，項目手續辦理滯后，片面強調低成本，忽視工程質量，對監理工作不夠重視，使得監理形同虛設。

（2）招投標行為的不規范，業主在招投標時往往會首先關注報價高低，以價低者中標，或者暗箱操作，使招投標不能發揮其應有的控制作用，使得工程監理合同成交價越來越低，行業惡性競爭加劇。

（3）監理行業中存在不正當競爭，比如一些領域的工程監理并沒有完全的市場化，而是由本領域的工程監理企業壟斷，對一般監理企業的準入門檻又會很高，如此就會使得領域內的監理企業缺乏競爭，無壓力自然無動力；再如一些領域的監理過剩，導致監理企業為了承攬業務而采取一些不當的競爭手段，這樣同樣會阻礙監理行業的健康發展。

（4）有些工程監理企業本身存在運營不規范的問題，例如無證上崗，從業人員不具備執業資格；監理隊伍人員欠缺，一個總監多個現場，時常不駐場，奔忙于多個現場之間，達不到監理的效果；監理企業政企不分，管理不嚴等等。

2.2監理業務相對單一，市場發展空間有限

由于我國的建設項目工程大多數采取業主自管模式，業主在工程中處于強勢管理地位，常會把工程分為多個項目，每個項目分開來進行管理，而監理的工作多集中于施工階段，對于其他階段的管理相對較弱，并且國內的監理企業缺乏對項目工程整體、全面的提供技術服務的能力，這也使得我國的監理企業發展規模、速度受到很大局限。

2.3監理服務質量不高，技術創新能力較低

最初我國設置監理是因為國家的政策性要求，而不是單純隨著市場需要而產生的，這就使得一些監理企業提供服務的目的首先是為了完成政府的任務，而不是從本質上幫助業主來對工程把關，監理工作不夠精細，監理企業也很難得到業主的信任；另外我國的監理行業整體技術水平偏低，與國外的項目管理公司相比，在管理思想、管理方法、管理質量上都還有很大差距，需要監理行業整體的提升。

3.監理企業向項目管理企業轉型的措施

隨著市場經濟的發展，我國的經濟體制面臨深度改革，監理企業在國際項目管理公司的沖擊下要求得生存發展也必須要進行轉型，突破瓶頸，增強核心競爭力，與國際接軌，走高端發展路線，才能把企業做大做強。

3.1企業轉型要有國家政策的扶持與導向

我國創設建設監理的初衷就是為工程提供全面的項目管理服務，并且出臺了相關的法律法規輔助監理工作的實施，而當前我國的監理重點主要集中在工程施工階段對工程質量和工程進度的管理，這與當初設置工程監理的初衷存在一定差距，監理的定位應當是提供高技術、智力型的服務，而不應只局限于工程的某一階段。就此，我國出臺的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程項目管理規范》都是為了深化我國工程項目組織實施方式的改革，促進我國建設工程項目管理健康發展，規范建設工程管理行為，提高建設工程質量以及管理水平，推動建設監理企業向項目管理企業的轉化與發展。

3.2企業轉型要注重自身競爭力的提高

對于監理企業來說，有了良好的外部發展環境，企業自身也要不斷提升業務、技術水平，才能在競爭中立于不敗之地。要建立發展企業的核心競爭力，就要對市場發展以及客戶的需求做出準確的判斷，對外部環境和競爭對手有透徹的理解，并對自身有明確定位，認清優劣勢，確定企業的產品結構、核心優勢、發展方向，選擇合適的市場戰略，要抓緊企業管理改革，建立現代化的企業管理制度；建設監理工作要以監督為主，向著全過程、全方位的管理輻射；進一步規范監理行為，提高監理服務的質量，塑造良好企業品牌；加強對專業人才的吸引和培養，增強人才凝聚力；抓住機遇，主動尋求國外企業為長期合作伙伴，學習外國項目管理公司先進管理理念與技術；緊跟市場變化，主動拓展市場發展空間，提高安全監理意識，規避企業風險；建立資料信息庫，為不同類型工程監理工作提供參考。

結語

隨著市場經濟體制改革的發展演進，監理企業也正在經歷著向項目管理企業轉型的重要階段，監理企業必須完善企業管理制度，規范監理行為，提高建設項目監理水平，擴大服務范疇，深挖市場份額，逐步實現對工程項目的全過程的管理，從而實現更大的經濟效益和社會效益，真正發揮監理的管理作用。

參考文獻

篇9

關鍵詞:工程監理;項目管理;施工質量

項目管理和工程監理的作用相同，都是建筑質量監管部門接受業主委托，對施工過程的質量進行嚴格監管。然而和監管工作不同，項目管理則從決策階段就開始介入，不僅要保障施工過程的質量，還要負責驗收工作。而監理工作則只是負責監管施工過程的監管，并不進行設計、驗收工作。工程監理公司具有豐富質量監管經驗，應該讓其朝著項目管理公司方向發展。

1監理企業目前的管理現狀分析

1．1較低的監理費用限制了企業的發展

我國監理企業還是以1992年的費用標準為基礎，然而20多年過去了，社會物價水平普遍提高。許多企業員工的工資都有了較高幅度的增長，監理企業員工的工資也得到極大提高。但是由于監理企業所收取的監理費用較低，除去員工的工資之外，企業能用于管理運營的資金就變得非常少［1］。由于缺乏資金，監理企業不得不面臨破產的絕境。如何在當今市場環境中生存下去，是每一個監理企業管理者應該認真思考的問題。由于缺乏資金，監理企業難以繼續發展下去。

1．2監理人員的素質普遍較低

監理行業的從業人員素質參差不齊，有的監理人員有豐富的工作經驗，但缺乏基礎理論知識;許多監理人員只是從高校畢業的大學生，他們雖然有較為豐富的理論知識，但卻并不能將其運用到實際監理工作中去;而有的監理人員既沒有工作經驗，又沒有理論知識，在施工現場根本就發揮不了監督管理的作用;由于監理人員的素質較差，常會使質量監管工作出現問題，使監管企業的信譽受到損害。監理企業的經營狀況較差，不能給予工作人員較高的待遇，留不住人才，一些高水平的監理人員會轉行從事其他工作，這一現象嚴重地影響了監理企業的正常發展。監理人員的流動性較強，員工離職現象非常普遍。

1．3建立市場存在不規范競爭現象

自從1988年監理行業誕生以來，至今已有20多年的發展歷史。我國制定出了許多法律、法規，使監理企業得到迅速發展。但是由于政府部門對監理市場缺乏管理，導致監理市場秩序混亂不堪，出現了很多不規范競爭現象。不規范競爭包括惡性壓價、不規范招標、強制競標等形式，會給監理企業造成巨大經濟損失。在監理市場上，業主會不按合同支付監理費用，有的甚至會將監理費降低30%。有的業主雖然委托了監理企業，但在實際施工過程中，卻按照自己的意思來指揮施工，將監理企業的管理權利架空。業主不合理地干預施工的行為，只會給建筑留下很多安全隱患。

2監理企業在項目管理方面的優勢

2．1項目管理是監理工作的延伸

監理工作屬于業主方項目管理內容，為了改革原有建設施工制度，我國推行了工程監理制。工程監理就是在業主方的委托之下，對施工過程進行全方位的策劃、監督、管理，使建筑具有較高的質量標準［2］。從項目內容上來看，項目管理與工程監理的作用是一致的，即實現對施工過程的質量管理，及時發現并解決各種質量問題，使施工變得更加規范。項目管理與監理工作在管理知識體系、成本分析、工作職責等方面的內容都是相同的，兩者的基本內涵并沒有太大差異。雖然監理企業主要負責施工環節的質量管理工作，但該企業也同樣具有工程設計、質量驗收的能力，所以監理企業向項目管理公司方向發展就是比如趨

2．2監理企業具有更專業的項目管理技術

由于監理企業長期從事施工質量監管工作，尤其是在大規模的工程建設項目中，鍛煉了許多監理人才、技術人才。監理企業具有這么多高素質的人才，已經具有承擔項目管理業務的能力。很多監理企業已經建立了完善的工程質量、工期控制、投資管理的體系制度，吸收了大量項目管理人才，已經能獨立負責進行項目管理業務。通過委托監理企業進行項目管理工作，可以解決過去管理目標分散、業務不熟悉、管理不到位、經驗缺乏等問題，從而實現專業化的項目管理。

2．3監理企業比其他施工企業更具項目管理經驗

目前市場上競爭項目管理工程的企業還要很多，包括施工企業、勘察設計單位、建筑信息咨詢公司等企業。然而和監理企業相比，這些公司并沒有豐富的項目管理經驗。施工企業、勘查設計單位、信息咨詢公司對基本建筑程序并不十分了解，也沒有建筑施工管理藝術。而監理企業無論是在建設程序管理、現場質量控制，還是在設計原理、施工管理藝術等方面，都具有豐富的經驗，是承擔項目管理重任的不二選擇。

3監理企業向項目管理公司轉型的有效途徑

3．1注重發展企業的項目管理人才

由于項目管理工作較為特殊，為了有效提升建筑的施工質量，就需要大量高素質、專業型技術人才。監理企業想要轉變為項目管理公司，就必須加強人才培養工作，應該制定長期的人才資源發展計劃。監理企業要重點培育本公司人才，要切實提高人才的工資待遇，盡可能地留住人才［3］。監理企業要建立復合型、外向型、專業型的人才結構體制，要多引進外界高素質人才，讓他們積極地參與到施工質量監管工作中。監理企業應該建立員工脫產培訓制度，保障每個員工每年有不少于20天的培訓時間。鼓勵員工多參加國家建筑設計師職業資格考試，對有能力參加考試的員工，要在假期、薪金等方面多進行照顧。如果員工能夠通過建筑設計師、工程師考試，在他們取得相應資格證書之后，應該提升該員工的職位，讓他能夠在項目管理工作中發揮更大作用。

3．2采用企業并購方式實現快速轉型

和企業合并不同，并購則是一種產權購買行為。并購能夠實現企業資源的優化，有合作共贏，互惠互利的作用，使企業得到更好地發展。監理企業在并購設計院、項目管理公司之后，就能使企業的服務功能更加完善［4］。監理企業想要盡快適應市場環境，就必須吸引更多業主，增加企業競爭力。監理企業可以擁有工程設計人員、業主資源、客戶資源，使企業實現迅速轉型。監理企業可以向社會提供更多的項目管理服務，形成一個服務功能更加全面的項目管理公司，實現1+1＞2的優勢。

3．3主動開拓項目管理市場，吸引業主需求

與其他電氣、機械工程不同，建筑工程由于資金投入大、工期長、施工難度大，存在著很多金融風險［5］。業主在選擇項目管理公司時，常會抱著謹慎的態度來選擇監理企業。監理企業要主動開拓市場，要爭取更多的業主。很多業主對工程項目管理內容缺乏基本的了解，監理公司就要引導業主，向他們方介紹和推銷項目管理的內容。監理企業在取得了業主信任之后，才能開展項目管理工作。通過進行多種形式的服務，可以提高監理企業的市場競爭力，從而迅速轉型為項目管理公司。

4結束語

監理企業在工程質量監管方面有巨大作用，能解決很多施工問題，增加建筑物的結構強度。監理企業不僅負責施工環節的質量管理工作，還能夠進行工程設計、項目驗收等業務，應該向工程管理公司方向發展。監理企業在工程項目管理方面有很多優勢，擁有豐富的管理經驗和高素質技術人才。然而我國監理企業的發展狀況卻并不樂觀，由于收取的監理費用較低，導致企業難以留住人才。同時監理人員職業素質較低，不規范的市場競爭問題，都使企業的發展遇到了很大困難。監理企業想要將項目管理公司轉型，就必須注重培養企業高素質人才，可以采用并購的方式實現快速轉型，還要主動開拓項目管理市場。

作者:郁衛超

參考文獻

［1］陳茜．監理企業項目管理能力評價模型研究［J］．中國新技術新產品，2011(10)．

［2］鄧鐵軍，季月彤，崔亮．監理公司向工程管理咨詢公司轉變的研究［J］．建筑經濟，2014(04)．

［3］何柏森，葉凡．建設監理企業向工程項目管理公司轉變的思考與建議［J］．建設監理，2012(07)．

篇10

1.1工程監理企業的發展現狀

自從1988年7月建設部印發《關于開展建設監理工作的通知》建立工程監理制度以來，中國的工程監理制度大致經歷了如下三個發展階段。

1988年~1992年的試運行階段。在試運行階段的實踐進程中，大量的工程監理企業及人才隊伍不斷涌出，具有專業技能的工程監理人員不斷增加。這系列的發展.為工程監理企業在建筑行業的立足奠定了基礎，也使得其他行業再進行尺寸偏差的檢驗將比較被動。

(2)1993年~1996年的進一步推廣階段。在這個階段，政府和國家為了推進工程監理行業的發展.頒布了相關的法律、法規為其提供了政策的支持和引導，為工程監理服務的順利展開奠定了基礎。

(3)1997年以后是規范完善階段。1997年我國出臺了《中華人民共和國建筑法》，建設主管機構對開展工程監理服務的資質等級、業務范圍和監理理論進行了進一步的定位，推進了工程監理在工程建筑領域的全面展開。

1.2工程監理企業存在的問題

(1>我國工程監理企業的業務范圍狹窄，不能有效保證項目管理的全過程實施。我國工程監理服務建設的初衷是要進行全過程和全方位的工程項目管理業務。但是.由于多種因素的制約，導致現階段工程監理企業的業務范圍大多局限于施工階段的質量管理方面.而對于前期勘察和設計階段的監理任務卻很少涉及。

(2)業主方對工程監理企業的作用的認識不到位。有些業主委托工程監理企業進行工程監理工作，很大的原因是由于他們為了追求眼前的利潤和效益，片面地注重工程的成本和進度，進而會造成工程項目質量的缺陷；有些業主忽視工程監理人員的作用，越過監理直接對工程的總承包方進行指令的下達.直接干預了工程監理人員的工作.最終造成了許多不必要的糾紛和索賠行為。

(3)工程監理企業取費標準不規范，存在不正當競爭的行為。工程監理制度的實行在我國已有20多年了.但是工程監理企業的取費標準與其他行業相比還是很低，并且雜行業中存在著各種不正當競爭。由于目前的一些工程監理業務沒有完全推向整個市場，還存在著一些壟斷行為，因而有些工程監理企業通過低價競標的方式來取得工程項目的監理服務，以獲取利潤。

(4)國內部分工程監理企業的內部運作機制不規范，工程的服務質量欠缺。我國許多工程監理企業的監理人員缺乏一定的資質等級，大多依靠企業內部幾個資質能力較高的總監理工程師來支撐整個企業的內部運作情況。這樣就會造成企業承攬的許多工程項目，并非是像國外工程項目管理企業那樣由專業的監理班子來進行運作，而是由一些資質能力優越的總監理工程師來負責，有時一個總監理工程師會負責多個工程項目的監理工作。

總之，隨著工程建設市場的不斷發展，現階段工程監理行業暴露出很多不足.已經無法滿足監理的多元化和市場化的整體需求。為了能促進整個建筑行業的前進與發展，工程監理行業需要轉變發展的路徑。工程監理企業要向工程項目管理企業進行轉變的發展方向，以使行業的發展跟上國際咨詢服務的步伐.最終實現全過程、全方位的工程項目管理服務。

2.工程監理企業向項目管理企業轉型的必要性

(1)市場發展的需求。工程監理企業的業務的局限性及自身存在的很多問題，巳使其發展不能滿足市場發展的需求。開展全過程的工程項目管理服務.逐步與國際工程項目管理制度接軌，具有廣闊的市場發展前景，比目前的工程監理服務更能合法.合理地表達業主的權益和需求.保證整個建設項目的順利進行。

(2)提高國際競爭力。國際上大多數工程建設企業都沒有實行過這種中國式的工程監理體制，它們大多采用的都是工程咨詢體制和工程項目管理體制。因此工程監理企業向工程項目管理企業的轉變.對提高行業的國際水平和建立適合國際競爭的管理體制具有重要的意義。

(3)工程監理企業未來的發展趨勢。無論在我國東部、中部還是西部大開發建設的進程中，其總體的投資方向不可能離開大中型的公用事業工程、經濟適用房、商品住宅小區及城市基礎設施等的建設。這就在一定程度上說明，國家強制實行的監理工程項目的投資總額仍然會不斷增加.這是一個大的趨勢。這些大型的工程項目的管理工作如果僅僅依靠工程施工階段的監理服務是不夠的.無法滿足整個項目的全過程的管理。因此工程監理企業必須通過擴展業務范圍.完善組織結構等方式.完成項目的全過程管理服務的轉型。

3.工程監理企業向項目管理企業轉型的問題分析

(1)工程監理企業缺乏擔任工程項目管理服務的專業人才。工程監理企業長期局限于施工階段的監理工作，行業中的高素質人才嚴重不足.且人才素質偏低，缺乏在工程項目管理服務方面所需要的專業人才。工程監理企業的許多負責人和專業技術帶頭人缺乏能擔任工程項目管理服務所需要的經濟.管理、計算機及法律等領域的復合型項目管理技能。另外，工程監理企業較低的收入水平，也在一定程度上制約了高素質、高學歷和高技能人才的進入。

(2)工程監理企業的組織機構不能滿足工程項目管理服務的要求。工程監理企業要向工程項目管理企業轉變，就要建立與工程項目管理服務相適應的組織結構體系。現階段工程監理企業的組織機構都比較簡單.并且崗位職責、程序文件、作業指導文件和相關配套系統都不健全.項目管理方法和手段比較落后.管理水平較低。這根本不能滿足在前期決策階段.設計階段、建設搬遷過程及材料采購、設備試運行等階段的全方位的咨詢管理服務的需求。

(3)工程監理企業的資質條件無法滿足工程項目管理服務的要求。全過程的工程項目管理服務囊括了整個項目的全過程.如設計階段的設計服務、招標階段的招標服務.項目全過程的咨詢服務等。工程項目管理企業要開展工程項目管理服務.必須擁有_項或多項資質條件，除了施工監理資質之夕卜，還需要在業務方面擁有項目策劃和投資咨詢資質、勘察設計資質、造價咨詢資質.招標資質等。國內的工程監理企業一般僅具有施工監理的資質，資質等級還不能夠滿足這種綜合性且全方位的工程項目管理服務。這在一定程度上阻礙了工程監理企業向工程項目管理企業業務擴展方面轉變的發展進程。

(4)工程監理企業缺乏滿足工程項目管理服務的技術創新能力。中國的工程監理企業起步比較晚.也使得整個行業的技術創新水平比較落后。雖然經過20多年的發展，監理行業的技術能力在理論和實踐方面都有了一定的發展，但是在工程技術水平和工藝技術的設計能力方面還是非常欠缺.僅僅靠低價來獲得較大的市場份額。

總之，工程監理行業向工程項目管理企業的轉變，并非是一蹴而就的事情，在轉變的進程中存在著很多問題需要我們勇敢面對。針對這些問麁.需要我們在借鑒國外成功經驗的基礎上，努力尋找解決這些問題的策略，找出適合自己發展和轉變的途徑.使整個工程建設發展進程規范有序的進行。

4.工程監理企業向項目管理企業轉型的策略分析

(1)加強人才隊伍建設。人才隊伍的建設和培育是保證一個行業能夠前進和發展的動力。在工程監理企業轉制的進程中，積極培育人才和留住人才，是完成成功轉型的必要前提。工程監理企業如果要開展全過程的工程項目管理業務，必須要運用項目的人力資源管理理論.在各個階段都擁有能提供工程項目管理服務的全能型人才和復合型人才。這些人才必須熟悉相關的法律、經濟、管理和政治等領域的知識，必須在專業技能等各方面達到相應的資質等級。因此工程監理企業必須努力加強人才隊伍的培育和引進。

(2)調整組織結構。工程監理企業要向工程項目管理企業轉變，需要運用項目管理的組織理論，進行組織結構的調整.并建立與工程項目管理服務相適應的管理體系。國外的工程項目管理企業大多采用矩陣式的組織機構，在部門的設置上都有與其業務相對應的部門進行業務的承擔.并通過項目管理辦公室對整個項目主體進行管理和服務。我國工程監理企業內部的職能部門比較少。為了適應全方位的工程項目管理工作，監理企業在轉型后可以用矩陣式的組織結構.在原有的基礎上增設綜合協調部、設計咨詢部、決策咨詢部、預算財務部、綜合協調部等部門，每個部門都要有相應資質的管理人員.公司要有相應的項目管理制度和運行機制來支持各部門、各專業、各崗位有序高效地開展項目管理服務。

(3)擴展業務范圍及資質。工程監理企業若想轉型為工程項目管理公司.需要運用項目管理的范圍理論和整體理論，向勘察、設計、施工.造價咨詢、招標等領域拓展一項或多項資質。由于勘察.設計和施工領域對于資金、專業人員等的要求都很高，現階段的工程監理行業屬于服務行業，因此可以優先考慮向招標和造價咨詢類領域擴展資質條件，在拓展自身業務范圍的同時，向較簡單的招標、造價咨詢等資質進行申請；在以后的發展經營過程中補充一定的資金、技術、考業人員等.將相應的資質逐步升級和擴大.逐漸達到全過程工程項目管理服務發展需求，為業主提供全方位的項目管理服務，實現向工程項目管理企業的完美轉變。

(4)建立全面的工程項目信息資料庫。工程項目管理企業的核心內容是為業主提供全過程或分階段的工程項目管理工作。其中做好數據的歸整和分析工作，建立全面符合該行業的工程項目信息資料庫，是工程項目管理工作的一個重要組成部分。工程監理企業向工程項目管理企業的轉型是_個龐大的工程.一定會遇到大量的信息管理工作和歸檔任務。這就需要運用項目的溝通管理理論.建立全面的信息資料庫.在歸整的同時逐步地吸收和消化，最終將別人的東西轉化為自己的東西。與此同時，這種數據庫的支撐工作.也在一定的程度上為工程監理企業向工程項目管理企業的轉變，提供了數據和資料的支持，減少在轉變過程中對繁瑣的信息量的處理麻煩。在工程監理企業的整個轉制過程中，企業還需要在不斷加強對工程項目的信息化建設的同時.融入高水平的計算機項目管理軟件.來提高技術創新能力。從一定意義上來講.這種信息化的手段的建立和完善.不僅使得項目在經驗的積累方面更加便利，也使得數據的分類更加便捷，為提高項目的技術創新能力.為工程監理企業向工程項目管理企業成功轉制.提供了必要的前提。