導語：如何才能寫好一篇職業生涯管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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《職業生涯管理》全書共分六章，第一章介紹了國外學業者有關職業生涯的前言理論，第二章分析了職業發展階段、個人因素、環境因素對職業選擇的影響，并提供了霍蘭德人業互擇模和佛隆的擇業動機模式，以供讀者自測，第三章是對職業錨的全面闡述，第四章人員工個人角度出發，介紹了不同生涯階段的管理方式；第五章和第六章則是從企業的角度分析了員工在不同職業生涯階段的管理。 本書能使職業者個人和企業管理者了解職業生涯的基本知識，并通過大量的案例和測試找到適合自我職業發展的模式。

商店經理提高銷售業績法則

銷售員站在面對顧客的第一線，所以，代表的正是商店整體予人的第一印象。與其把金錢與時間花在店面的裝潢與折扣戰上，倒不如腳踏實地地進行員工的培訓。因為一位優秀的銷售員不僅能使營業額上升，而且還可提高諸如商譽、顧客回頭率、商店形象等附加價值，這足以使您的經營步入康莊大道。這樣合算的事，各位經營者可得想一想。人的因素應永遠擺在第一位。進行商品買賣時，銷售員與顧客之間微妙的心理反應，將如同一場角力賽般上演。本書將為您詳盡介紹銷售前的準備工作及基本技術，讓您成為高明的超級銷售員。解讀各種顧客的心理，掌握財務管理上的難點，了解POP廣告的制作，是您經營商店不可不知的鎮店守則。

打造金蛋--中國家庭理財實用方案

菲蒲的工資足以應付日常的開支，額外的收入能夠換取新的驚喜，剩余的資金可以打造新的"金蛋"。本書從中國家庭的實際出發，以溫飽型家庭、普通型家庭及富裕型家庭為主線，切實打造出樣的的理財方案，讓你在自已的金融主頁中覓至屬于你的金鎖匙。

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目標：實現員工與組織的雙贏

現代人力資源管理的特征是要實現雙贏政策，即員工與組織的雙贏。員工贏了，即根據員工的特點、員工的個性，讓其得到發展，以此產生內在動力，產生自我激勵，使其成長為人才；組織贏了，是每個員工都成了人才，組織擁有了一個人才群體，從而使組織不斷發展。但是，如何才能實現員工與組織雙贏的目標呢？職業生涯規劃與管理提供了成功的技術與方法。

職業生涯規劃與管理，是指組織與員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。通過員工與組織的共同合作，使每個員工的個人發展目標與組織的發展目標一致，促進員工與組織的共同發展。因此，職業生涯規劃與管理包括兩個方面，第一個方面是員工職業生涯的自我設計，員工通過科學地規劃自己，使自己成才，實現自己的人生目標；第二個方面是組織通過職業管理，協助員工規劃其生涯發展，為員工提供必要的教育、訓練、輪崗等幫助，促進員工生涯目標的實現。

在職業生涯規劃與管理中，最重要的是員工和組織是伙伴關系，彼此有如一體之兩面，車之兩輪，鳥之兩翼，相輔相成，方能相映成輝。通過組織與員工彼此之間的合作，鼓勵和支持，營造出信任、和諧、安全、誠懇溝通的環境，才能實現員工與組織的雙贏的目標。

員工：為自己設計未來

在人生的各個階段，每位員工多多少少得稱稱自己的斤兩，并分析自己追求的目標及價值，這一行為，人們將其稱為“職業生涯規劃”。它是指一個人對一生的各階段所從事的工作、職務或職業發展道路進行規劃。職業生涯規劃可使你充分認識自己，客觀分析環境，科學地樹立目標，正確地選擇職業，運用適當的方法，采取有效的措施，克服職業生涯發展的困阻，獲得事業的成功。職業生涯規劃由自我評估、機會評估、確立目標、生涯策略、生涯評估等五個環節構成。

一、自我評估。有效的職業生涯規劃，必須是在充分正確認識自身條件的基礎上進行。對自我了解越透徹，越能做好職業規劃。因為只有認識了自己，才能對自己的職業作出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括評估自己的興趣、經驗、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、道德水準以及社會中的自我等等。

二、機會評估。職業生涯機會的評估，主要是評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。每一個人都處在一定的環境之中，離開了這個環境，便無法生存與成長，因此在制定個人的職業生涯規劃時，要分析環境條件的特點、環境的發展變化情況、自己與環境的關系、自己在這個環境中的地位、環境對自己提出的要求以及環境對自己有利的條件與不利的條件等等。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。環境評估包括評估組織環境、社會環境、經濟環境等因素。

三、確立目標。職業生涯目標的設定，是職業生涯規劃的核心。一個人事業的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。沒有目標如同駛入大海的孤舟，四野茫茫，沒有方向，不知道自己走向何方。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向，猶如海洋中的燈塔，引導你避開險礁暗石，走向成功。職業生涯目標通常分為短期目標、中期目標、長期目標和人生目標。短期目標一般為一至二年，中期目標一般為三至五年，長期目標一般為五至十年。

四、生涯策略。在確定了職業生涯目標后，生涯策略便成了關鍵的環節。生涯策略是指落實目標的具體措施，主要包括工作、培訓、教育、職業轉換等方面的措施。例如，為達成目標，在工作方面，你計劃采取什么措施，提高你的工作效率?在業務素質方面，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高你的業務能力?在潛能開發方面，采取什么措施開發你的潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查。

五、生涯評估。在人的一生中，職業生涯隨著年齡和所處的社會、組織、家庭變化而不斷發生變化，有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。其修訂的內容包括：職業的重新選擇；職業生涯路線的選擇；人生目標的修正；實施措施與計劃的變更等等。

組織：為員工鋪就職業通道

現代管理的重點，除了重視組織的發展外，更應考慮員工個人的發展需求，融合這兩個目標，作為組織發展的指南，并作為經營理念與工作策略的依據。今日的人力資源管理，已不再是如何獲得人員而已，而是要促進員工開發潛力，發揮專長，實現自我生涯目標。因此，員工的職業發展，不僅是員工個人的事情，也是組織的重要任務。

一、確定不同職業生涯時期的職業管理任務。

員工職業生涯分為不同時期或階段，在各個時期或階段，員工的職業工作任務、任職狀態、職業行為等有所不同，呈現出不同的特征。組織要根據不同職業生涯期的個人職業行為與特征，確定每個階段具體管理任務。

進入組織階段。組織要做好招聘、挑選和配備工作，組織要根據發展的目標和現狀，向求職者提供準確的職業信息和發展信息，以供他們決策參考。

早期職業階段。組織通過試用和新工作的挑戰，發現員工的才能，幫助員工確定長期貢獻區，明確員工的職業定位。

中期職業階段。個人事業發展基本定型或趨向定型，個人特征表現明顯，個人情感復雜化，引起職業生涯中期的危險性。面對這一復雜的人生階段，組織一方面要通過各種方法，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續奮斗，以獲得更大的成就；另一方面要通過各種方式，針對不同人的不同情況，為其指示和開通事業發展的新通道。

后期職業階段。年老員工即將結束職業生涯，組織一方面要鼓勵幫助員工繼續發揮自己的熱能和智慧，幫助他們做良師益友，讓他們把知識和經驗傳授給年輕人；另一方面，要幫助員工作好退休的心理準備和退休后的安排。

二、有效地進行職業指導。

許多大中型組織，都在組織內設立職業生涯評估指導中心，對員工進行評估指導。例如，美國GE公司，IBM公司，日本松下電器公司等均有輔導專家，協助員工解決生涯發展問題。職業評估指導中心的重要任務在于：（1）企業崗位需求信息，增進員工對組織發展的了解；（2）了解員工的愿望，要求和想法；（3）幫助員工認識、評估個人特質、能力、興趣愛好，幫助員工分析和選擇自己的適宜職業崗位；（4）職能匹配定位。

三、為員工開辟職業通路。

幫助員工進行職業生涯規劃。組織要幫助員工依據組織需要和個人情況制定前程目標，找出達到目標的手段、措施。重點是協助員工在個人目標與組織內實際存在的機會之間，達到更好的結合，而且應強調提供心理上的成功。

為員工設置職業通道。職業通道，是職位變換的柔性路線，是員工達到職業生涯目標的路徑。設置員工職業發展通道，組織首先應當建設主通道，例如管理系統發展通道、專業技術系統發展通道、市場系統發展通道等；其次又不拘泥于單條通路，可設置多條通向主通道的輔通道。例如，某員工很有才華，是個做高級主管者的材料，當組織考核認可、計劃提拔他之后，就要為其設立通道。即可根據本人情況，可以派他去高校學習工商管理，或者可以委以重任，派其輪流在幾個職能管理部門任職等等，使其在實踐工作中鍛煉和增長才干，取得管理經驗，成為使其達到職業發展目標的輔助職業通道。

為員工疏通職業通道。職業通路設置后，在行進過程中可能會遇到路障，掃除通道上的障礙，是職業發展管理的重要任務。員工職業發展的障礙，既來自員工職業工作本身，又來自家庭，還產生于個人的生物社會周期。因此組織必須立足于員工總生命空間，尋找障礙源，有針對地解決問題，排除障礙，以使員工職業發展通道得以暢通。

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一、深化職業生涯管理理念，注重員工參與

企業應該充分認識到員工發展對于企業的意義，從高層到基層樹立正確的職業生涯管理理念，處處以員工發展為中心，高度重視人力資源開發工作，不僅要用人，而且要培養人，推進個人目標與企業目標相一致，真正把“以人為本”核心價值觀落到實處。在企業中，管理者必須深化職業生涯管理理念，真正讓員工參與到目標制定中，才能保證職業生涯管理工作的有效實施。

二、完善企業職業生涯管理體系

員工職業生涯管理需要一個完善的職業生涯管理體系作為支撐，其應該包括以下幾方面內容：建立和完善員工職業信息系統；實施素質測評；開展員工職業生涯管理指導；以培訓需求為指導設計培訓；規范績效管理；采取有效的激勵等。

三、科學設計職業生涯管理工作流程

1.組建員工職業生涯管理小組

為了做好員工的職業生涯管理，企業應該站在企業戰略的高度，成立內部專門的職業生涯管理小組。它主要由企業人力資源部、部門主管組成，負責對全企業職業生涯管理工作進行研究、決策、組織、指導。人力資源部主要負責職業生涯管理的制度設計和組織協調；部門主管要對員工職業生涯管理的落實工作負責到位，對員工的職業發展進行及時監督、和指導。

2.構建員工職業發展通道

員工的職業發展通道是企業提供給員工的職業路徑，科學的職業發展通道需要立足于員工的職業興趣和發展需要，針對不同崗位的員工企業應該建立多元化成長通道，一般應該具有以下特點：

（1）多通道

設置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術崗位的員工，也可以滿足渴望轉移到管理崗位上的專業技術人員，還可以滿足希望輪換到技術崗位的操作人員。

（2）多層級

增加晉升通道上的層級，不僅能為廣大基層專業技術人員提供更多的資格晉升機會，也能緩解中層專業技術人員資格晉升的壓力。

（3）相互跨越

保持各個職業通道之間的相互交流，可以實現各個層級的員工在不同通道上自由發展。

3.制定職業生涯管理制度

為了保證職業生涯管理的有效實施，企業要建立與職業生涯規劃相配套的管理制度。職業生涯管理制度應包括以下配套管理制度：

（1）培訓制度

根據企業發展戰略及人力資源規劃，將職業生涯規劃與企業競爭力連接起來。對于新員工進行企業文化培訓使其快速融入企業，在實際工作中支持員工長期持續發展，實現培訓的個性化。

（2）考核制度

通過制定科學合理的績效考核指標，建立客觀公正的考核程序，考慮績效考核指標的全面性，提高考核結果的準確性，并將績效考核與員工職業生涯管理結合起來，與員工的個人利益結合起來，進一步調動員工的工作積極性。

（3）薪酬激勵制度

員工的能力評價應通過考核體現到薪酬中，企業應給予相應的激勵。薪酬不但應該保證員工的生活費用以及崗位報酬，還應該改善薪酬結構，增加薪酬寬帶，使員工的能力發展在薪酬制度中得以體現，真正實現多勞多得，激發員工的潛力。

（4）晉升制度

企業實行職業生涯管理就是與員工達成一個心理契約，企業愿意為員工提供更大的職業發展空間。通過完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業績和空缺職位對人員能力素質的要求為依據，明確晉升的標準，通過績效考核判斷員工能否達到晉升標準，建立完善員工晉升制度，體現職位面前人人平等的思想。

4.新員工素質測評

新員工進入組織后，組織要正確評價每個員工個人的能力和潛力，通過對新員工的性格、氣質、職業興趣等方面進行測評，使新員工給自己準確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業通過系統的測評，能對新員工的基本情況進行備檔，結合職務分析結果，與企業的崗位進行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業困境。

5.確定新員工職業生涯規劃表

通過對新員工的素質測評備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來就是核心任務，即根據員工的特點，有針對性的設計確定職業生涯規劃表。在此過程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業生涯規劃表應該包含員工基本信息、職業發展定位、SWOT分析、目標與行動方案、職業生涯考核與管理。

6.實施新員工職業生涯計劃

新員工和人力資源部填寫好職業生涯規劃表后，開始實施職業生涯計劃。首先在實施過程中員工不但要努力工作還要積極配合相應的培訓，保證計劃的高效實施；其次要組織開展職業生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時了解員工的工作狀況，與員工進行交流，針對問題提供幫助，保證員工職業生涯計劃的順利有效實施。

7.職業生涯規劃評估

通過職業生涯規劃評估來掌握員工的職業生涯計劃實施效果。部門主管對本部門員工的工作表現最了解，所以評估工作主要由主管負責。在職業生涯規劃表的“職業生涯考核與管理”中，主管要對員工規劃期內的表現與發展目標以及員工個人評價進行比對，客觀分析員工是否適合所選發展路徑、評價是否客觀等等。

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關鍵詞：國有企業 職業生涯 管理

員工職業生涯管理作為人力資源管理的一個新興和熱點課題，成為各類企業激發員工潛在能力，調動工作積極性的有效手段。

一、國有企業員工職業生涯管理現狀

1.以身份差別決定任職崗位。由于歷史原因，一些國有企業用工存在多種身份，如全民工、集體工等。在職業發展過程中，企業人為的將身份不同的員工劃分為三六九等，一些重要的崗位全部選任全民工，集體工只能承擔普通崗位。以員工的身份來決定其職業發展道路，使員工產生先天的優越感和自卑感，忽略自身的努力，嚴重影響了員工的積極性，不利于企業的長期發展。

2.部分崗位引入公開競聘方式。公開競聘的選拔方式使很多在平常不能接觸高層領導的員工有機會一展才華，有利于人才發展的公平導向。但是這種選拔方式只是局限于一定的范圍，并沒有擴展到所有的崗位；另外，在選拔的方法和程序上還有欠妥的地方，例如：選拔標準存在因人而定的現象。

3.組織與個人對職業生涯發展認識不同。企業在決定員工職業發展的過程中，看重的是員工當期的績效，不可能提前為員工制定具體明確的職業發展路徑，更不可能有時間進度表。在國有企業中員工的職業發展有時不僅僅靠績效成績來決定，往往被提拔的人并不是工作能力最強的，而是與上級關系最好的。組織與個人對職業生涯發展的認識偏差勢必影響員工的發展進步。

二、造成國企員工職業生涯管理現狀的原因

1.思想觀念落后。改革開放以來，市場經濟蓬勃發展，新思想、新觀念不斷涌現，但是很多國有企業還沉醉在計劃經濟的美夢中，經營觀念落后，人力資源管理意識不強，在人力資源的開發和利用上遠遠落后于市場經濟發展的步伐。

2.政企職責不清。部分國有企業原身是政府部門，政企職責并沒有完全劃清，依然沿襲了政府的管理方式。特別是在人力資源管理中，類政府化的現象比較嚴重，與現代企業管理方式相差較大，不利于企業長期發展。

3.崗位設置信息不透明。國有企業的人力資源管理部門與員工之間存在著極為明顯的信息不對稱現象，員工無法知道自己該如何努力才可以被晉升或調整到適合自己的崗位，失去了奮斗的明確目標。看不到自己的未來發展，直接導致員工的積極性及工作熱情逐步喪失，嚴重影響了員工個人和企業的發展。

4.配套制度不健全。職業生涯管理是一個系統工程，需要與機構崗位設置、員工培訓開發、薪酬福利和績效考核等工作相配合。雖然每個企業都有相應的管理制度，但是各個管理制度之間缺少必要的聯系，沒有形成一個完整體系，在實際工作中經常會出現相互矛盾的地方，影響職業生涯管理工作的開展。

三、建立國企員工職業生涯管理體系的設想

1.樹立現代人力資源觀念。國有企業各級管理人員要面對新的形勢和市場經濟的要求，積極轉變思想觀念，認真學習、深入思考，樹立起以人為本的理念，充分認識到人力資源是企業的第一資源，轉變傳統的人事管理方式，采納現代人力資源管理思想，應用于企業管理中，并將其作為企業的首要任務。

2.規范崗位設置。員工職業生涯管理要以企業崗位設置為基礎，應根據企業工作流程，認真梳理崗位設置，堅持以事設崗的原則，建立崗位序列明細表，編寫崗位工作標準和崗位說明書，明確每一個崗位的工作內容和任職資格，為員工職業生涯管理打下良好的基礎。

3.構建企業崗位變動路線圖。企業應結合崗位工作標準和崗位說明書，對每個崗位進行分析，總結和設計出崗位變動路線圖，使企業中的崗位變動有章可循。在崗位變動路線圖的設計中，涉及到職位晉升的，應堅持先橫向后縱向的原則。從而使晉升者獲得更廣闊的知識和能力，得到更多的鍛煉機會，增加經驗，同時也確保企業能夠選拔到符合崗位要求的人才。

4.增加崗位信息透明度。企業建立的崗位序列和崗位變動路線圖，以及每個崗位的工作標準和說明書都要及時向全體員工公示，使員工知道企業有哪些崗位和這些崗位的任職要求，以便員工根據自身的條件和特點，結合崗位變動路線圖設計和規劃自己的職業生涯。這樣可以最大限度地滿足員工的知情權，使員工看到自己在企業發展的前景，激發工作熱情，提高工作積極性，促進員工和企業的共同發展。

5.注重績效管理結果應用?？冃Э己私Y果應用于崗位變動，可以確保工作業績優秀的員工調整到關鍵崗位。同時在公開競聘中引入績效考核結果，來彌補傳統考核中僅側重于德、能、勤、廉等方面的不足，客觀反映員工的專業水平和業績履歷，使員工在日常工作中更注重工作質量的提高，更關注專業能力和個人修養的提升。

參考文獻

[1]孟磊.電力企業員工職業生涯管理的實踐探析[J].上海電力學院學報，2012，2：185-188

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【關鍵詞】青年職業生涯管理；自我認知；人才晉升；職業生涯構架圖；管理模式；培養工作

職業生涯進展如何牽制著企業發展成功與否。職業生涯規劃是青年的個人行為也是企業與青年的互動行為。青年職工做出一個生涯發展規劃，并及時對其作調整。企業要主動參與青年生涯規劃，做教育引導，來達到雙贏目標。

一、職業生涯規劃概念

青年職工職業生涯計劃，指在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點等進行綜合的分析與權衡，結合時代的特點，根據自己的想法確定最佳的職業奮斗目標，并為這個目標制定行之有效的方案。

二、青年職工職業生涯規劃管理

1.確定目標、訂好計劃

職業生涯管理要按照規范的步驟來進行，首先要確定目的，因為目的是做任何事物的的出處，可以輔助工作開展過程有據可依。如何確定目的，企業要做深入的分析與調研。初步要分析企業發展戰略，從其中提煉出企業人力資源管理的需求，然后去企業人力資源管理狀況進行評估，明確直觀性的實際情況。做好這個步驟的基礎上，企業就已可以此為依據來為青年職工職業生涯管理上定一個合理的目的，其目的要一定明確與切合企業的實際情況，唯有明確目的，才能具有可實觀性與指導性。

2.建立青年職工管理組

在運行期間，要建立一個跨部門的團隊負責青年職業管理工作順利進行，給予強有力的保障。第一，人力資源負責人要在組隊中發揮功能性作用，也就是由人力資源部門職能定位來決定的。第二，每個部門的管理者要發揮協調作用，因為青年職業生涯管理已經涉及到企業的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執行還賴于各個部門、各個領域人員的配合。

3.要定期與青年進行面談，了解其自我認知情況

面談是一個促進交流與關系協調的環節，企業上司依據每個階段的工作業績也與青年開展交流，在肯定青年收獲的同時，也要之處其不足與改進的方法，輔助青年們有一個更準確的自我認知。全面評估過去、現在、將來自身所具備的，不具備的等等來進行規劃。

4.對職業生涯相關內容組織學習

對其組織學習與宣講主要目標是為了將職業生涯管理理念與技術灌輸至青年團隊的思維中，對青年職業生涯管理有一個正確的認知。要展開職業生涯管理的學習，分為兩方面來敘述 ，首先要組織青年為有紀律性的團體，對其展開分組培訓學習，內容著重在職業生涯管理認知、相關技術掌握等方面，這個環節也決定了管理工作最終的效果。其次就是廣大青年群體的配合程度。任何團體的前進速度大多都取決于團體的配合與協調度，所以要輔助他們認識要其重要性，讓他們知道應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。

5.勾勒出青年職業生涯規劃布局框架

當將青年相關信息收集完整后，企業要展開對職業生涯規劃布局的分析與研究。具體步驟有以下幾點，首先要整理出面談評估信息及青年自我認知的相關信息，定好青年職業發展的傾向。其次就是企業基于每個青年職業生涯有傾向的特點，來設計一條適合發展的規劃圖，例如在需要在什么樣的階段達到什么樣的能力，未來需要更大的發展空間需要定什么樣的職位等等。然后就是與青年協商，勾勒出青年職業生涯規劃布局框架。

6.建立起青年職業生涯發展通道

青年們的職業生涯道路中的目標實現依賴于職業生涯發展通道，正面的發展通道對其有促進作用，負面的發展通道反而起到了反面效果。所以對青年職業生涯發展通道的定位一定要引起極度重視，以此來保障職業生涯管理目標的順利實現。目前，就普遍情況而言，分為三種類型發展通道。橫向職業發展通道是非行政級別的職業發展。雙階梯職業發展通道指多條平行的晉升通道。縱向職業發展通道指管理職位上晉升通道。

7.階段性的實施人才培養與晉升等重要環節

青年職業生涯管理流程進行到一定的階段，要進行必要的人才培養與晉升環節。抓好此環節的目的在于在職業生涯管理過程中，企業給予相關青年人員的關心與培養，是導入了激勵與鼓勵元素，激發青年上進心，完整規劃與努力實現自己的自我價值，職業生涯規劃路線也發揮了主觀能動性的轉變。其次，提出此決策也促使各種相關培訓項目滿足對青年提出能力方面的相關新要求。

8.及時監控，要求給予及時反饋信息

在青年職業生涯管理流程中監督與反饋信息極其重要，它可以直觀性的認知其中的問題所在，及時提出相應的合理措施去解決，來保障管理步驟正常運轉。同時在管理的過程中總結出一定的經驗與技巧，為下一步青年職業生涯管理工作提供更高的奠基石。所以及時認真的把控好監控與汲取反饋信息環節，才能使之職業生涯管理工作更快更好的前進。

青年職業生涯自我規劃管理是企業一個新載體，也是企業青年人力資源開發的有效切入點，在當前職業生涯管理越來越得到企業和青年重視的背景下，只要能夠清醒地認識到這項工作的長期性和艱巨性，加強理論探討和學習，這項活動必將成為新時期企業發力點和活力增長點。

參考文獻：

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關鍵詞:無邊界組織;職業生涯;管理

一、無邊界組織下職業生涯的概念和特點

(一)概念

隨著知識經濟時代的來臨,傳統金字塔式組織結構逐漸被扁平式取代,員工加薪和晉升的機會大大減少,組織不再為員工提供終生就業機會,因此,員工職業生涯就不再是在同一組織逐步升遷、發展的過程。在此情況下,越來越多的員工開始橫向的工作變動(包括組織內外的變動)以及不斷的職業變更。研究者們將這種新型的職業生涯模式稱為“無邊界職業生涯”。

無邊界職業生涯的概念最早出現于20世紀90年代,是由Arthur在1994年組織行為雜志的特刊上提出來的,是指“超越單個就業環境邊界的一系列的就業機會”。其本質在于它獨立于特定組織和現有的職業生涯路徑。與傳統的職業生涯不同,無邊界職業生涯強調以就業能力的提升替代長期雇傭保證,使員工能夠跨越不同組織實現持續就業。以下是傳統職業生涯和無邊界職業生涯不同維度的比較(見表一)。

(二)特點

1.傳統的職業生涯強調長期雇用和員工忠誠,以工作安全換取員工忠誠

而無邊界職業生涯強調員工對組織的價值,員工的穩定不再是組織追求的目標。員工也不再依賴組織,而是根據需要靈活變化崗位或者職業。

2.職業生涯跨越職業邊界

傳統的職業生涯具有明顯的邊界,員工一生有可能只經歷一兩個職業或公司;而無邊界職業生涯模式下,員工在其職業生涯當中將從事多種職業。員工可能會不斷尋找新的職業機會,不斷試錯,直至找到最適合自己的職業發展領域。

3.技能的可遷移性

在傳統職業生涯模式下,員工技能一般只從屬于特定公司,員工一旦離開公司,為了勝任新的職業,必須重新學習技能;而在無邊職業生涯模式下,更強調員工的核心競爭力,這種核心競爭力不會因為員工轉換職業或者公司而消失。

4.衡量職業成功的標準發生變化

傳統的職業生涯注重報酬、晉升以及地位提高等客觀指標;而無邊界職業生涯看重心理意義上的滿足等主管感受。

5.個人承擔職業生涯的管理責任

組織并不為員工設計正式的培訓計劃,員工通過自己在崗學習和培訓,規劃自己的職業生涯。

6.在傳統的職業生涯管理模式下

員工職業生涯的發展階段跟員工年齡或工齡積極相關;而在無邊界職業生涯管理模式下,職業生涯發展更多與員工在組織中的學習相關。

二、無邊界組織下職業生涯管理的要素分析

(一)職業成功標準

1.職業成功含義

上世紀80年代初,越來越多的學者開始從主觀和客觀兩方面來定義職業成功。Seibert和Kraimer把職業成功定義為一個人在職業生涯發展過程中所累積的積極的心理上的或是與工作有關的成果或成就。Arthur等人2005年對1992～2002年間15種重要期刊中關于職業生涯發展方面的68篇文章進行了統計分析,發現了57%的文章是從主客觀兩方面展開研究的。可見從主客觀來定義職業成功得到了學術界廣泛的認可。

國內對職業成功的研究開始得較晚,對其定義也沒有突破西方的研究。劉寧,謝晉宇提出了職業生涯的二元性,即職業生涯包括客觀和主觀兩方面。他們指出,過分強調職業生涯的客觀性或外在性,單純從職位、頭銜和薪酬等看得見的方面的變動狀況來定義職業生涯成功,而忽視職業生涯的主觀性或內在性,不考慮員工在職業生涯中獲得的個性化的需求、理想和愿望的實現都是片面的,我們同時也應該看到員工的工作經歷和對職業生涯的主觀感受。

本文借鑒前人研究的觀點,把職業成功定義為:一系列可量化的客觀因素和主觀感受及主客觀相互聯系,相互影響的,共同對人產生積極感受的成果和成就。

2.無邊界組織下職業生涯成功標準的變化

無邊界職業生涯強調員工在組織之間的流動性和不可預測性,使職業成功的內涵和標準發生了變化。Arthur認為,無邊界職業生涯背景下的職業成功除了主觀成功和客觀成功以外,還應包括個體在組織之間的流動性和組織之外的生涯支持。因此,個體的流動性被視作職業成功的重要標準。Bird(1994)指出,那些能對當前雇主保持價值增值和被外部組織認為非常有競爭力的人才是成功的。Arthur和Rousseau(1996)認為,個人市場競爭力應該是職業成功的一個評價指標。Eby等提出了衡量職業成功的三個標準:個人職業滿意度、所感知的組織內部競爭力、所感知的組織外部競爭力。個人職業滿意度的測量采用了Greenhause的五項目量表,而企業內外部競爭力是Eby在參考了Johnson(2001)量表的基礎上,編制出六個項目的量表來測量的。Eby的職業成功的三個標準,用競爭力指標取代傳統的收入和晉升等客觀指標,比較符合無邊界職業生涯成功的內涵,因而成為在無邊界職業生涯背景下職業生涯成功的新標準。同時,Eby強調,人對職業生涯成就如何感受比客觀的生涯成功更重要,用所感知的在組織內外部的競爭力代替了單純的客觀生涯成功指標,將主觀標準和客觀標準做了結合,為職業生涯成功標準的研究提供了一個新思路。

(二)無邊界組織下職業生涯發展階段的劃分

綜合考慮員工職業生涯的多周期性,以及年齡與職業的適配程度,我國學者徐禮平將無邊界職業生涯模式下一個職業周期(學習周期)內的職業生涯階段從總體上分為職前準備階段、職業期間階段和職業退出階段。我國學者王群、劉耀中將職業生涯劃分為探索階段、創立階段、維持階段和離職階段。他還提出對于各個職業生涯階段的劃分,不能簡單的以年齡為依據,他認為職業生涯階段是客觀存在的一個心理量,應該根據不同階段的職業需求和心理特征進行測量。廖泉文教授的“三、三、三理論”不同于西方將職業生涯階段按年齡硬性地劃分,而具有個性化、彈性化、開放化等特點。

通過上述分析可以看出,傳統職業生涯模式下,大多數學者都以年齡這一單一因素作為職業生涯階段的劃分依據。無邊界職業生涯模式下,對員工職業生涯階段的劃分既考慮了年齡與職業的適配度,又考慮了學習周期的因素。因此,員工必須保持終生學習能力才能在多個學習周期中順利轉換。

三、問題總結與研究展望

(一)問題總結

1.組織層面

無邊界組織下職業生涯管理的一系列特點和要素,對公司和組織層面來說,其利弊值得分析和考證。例如,組織采用何種形式對員工實施激勵?如何留住組織的核心員工?當個體的流動性被視作職業成功的重要標準時,員工的可遷移技能顯得尤為重要,這是否意味著員工更高的議價能力、公司更高的人員流失率?個人承擔職業生涯的管理責任是否會降低員工對組織的歸屬感和忠誠度,組織的凝聚力和向心力是否會減弱?這些問題有待進一步研究。

2.社會層面

結合目前中國的經濟發展水平,居民的可支配收入以及企業發展現狀和社會主流觀點來看,在衡量職業成功的標準中,傳統要素仍然居于主要地位。

(二)研究展望

目前,關于無邊界組織下職業生涯管理的研究頗多,但都較為宏觀。未來的研究可轉入微觀層面,從無邊界組織下職業生涯管理的要素入手。如對組織和公司層面來說,如何保持人員的穩定性?激勵方式如何轉變?對個人層面來說,如何設計職業發展的通道等等。

參考文獻:

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[12]焦自英.企業員工無邊界職業生涯管理研究[D].北京交通大學.2009.

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【關鍵詞】自我職業生涯管理；成就動機；組織職業生涯管理

一、自我職業生涯管理的結構

很多職業心理學家采用了實證的方法試圖探討自我職業生涯管理的結構要素，盡管這些研究的側重點不同、使用的方法不同，有些對自我職業生涯管理內容及結構的理解也有比較大的區別，但是仍能發現有一些共性的基本結構要素。Aryee和Debrah（1993）探討了職業生涯規劃（含職業目標設置）與職業生涯策略、職業生涯滿意、職業承諾等的影響關系。研究結果表明，職業目標設置對職業生涯策略有影響。關系(如圖1所示)：

圖1 職業目標設置和職業策略的關系

Noe（1996）將自我職業生涯管理分為三個構成部分：職業探索、職業目標設置和職業生涯策略。模型（如圖2所示）：

圖2Noe 的ICM模型

龍立榮（2002）在文獻研究的基礎上，通過訪談、開放式問卷等方法，確立了企業員工自我職業生涯管理的結構是并列的五因素結構：職業探索、職業目標和策略確立、繼續學習、自我展示和注重關系。并編制了自我職業生涯管理問卷。

二、自我職業生涯管理的影響因素

影響員工自我職業生涯管理的因素主要有兩個方面：個人因素和組織因素。（1）對職業的控制愿望。控制愿望的個體差異決定了人們為控制職業結果而做出努力的程度強弱。然而，King（2004）指出，自我職業生涯管理能夠強化個體對職業的控制愿望，從而產生職業滿意感，也可能導致消極的結果和反適應性，只是King沒有使用數據來證明自己的觀點。（2）自我效能感。自我效能會影響人們采取自我職業生涯管理的程度。個體可能會在他們感到能夠勝任的領域中采取更多的自我職業生涯管理行為。龍立榮（2003）研究證實了一般自我效能感對自我職業生涯管理的預測作用。（3）成就動機。成就動機包括超越動機、掌握動機和避免失敗動機。在考慮到被試的特征之后，龍立榮（2003）將成就動機中的避免失敗動機去掉，研究結果發現，超越動機對自我職業生涯管理具有顯著的預測作用。（4）組織職業生涯管理。通常而言，如果組織注重員工的職業生涯發展，員工可能就會比較主動地實施自我職業生涯管理。Noe（1996）研究發現，上級支持和員工職業發展行為有正相關。龍立榮（2003）研究發現，組織職業生涯管理對自我職業生涯管理有較大的預測力，即組織職業管理政策是實施自我職業生涯管理的促進因素。（5）人口學變量。人口學變量主要包括性別、年齡、學歷、工作崗位、單位工齡等。龍立榮（2003）研究中發現，職業探索主要受年齡的影響，其中年齡越大的員工職業探索越少。馬躍如等（2010）以18家高科技企業的經理人為調查對象，將自我職業生涯管理分為職業探索、生涯規劃、專注工作、延伸管理四個維度，并發現各人口變量在多個維度上存在顯著差異。

三、自我職業生涯管理的影響效果

有研究表明，員工知覺到的控制感和積極的職業結果有關，這些積極的職業結果包括績效提高、滿意度提高、壓力降低以及工作適應性提高。對職業的控制感與生理、心理健康有關。因此，成功地進行職業管理，會減少工作與非工作角色的沖突，有利于建立對生活領域的控制感和提高心理健康水平。自我職業生涯管理由此導致了期望的職業結果，進而導致職業滿意感和生活滿意感。Noe（1996）研究發現，職業探索、目標設置和職業策略與職業發展行為或績效無關，職業探索對愿意參加職業發展活動有關。龍立榮（2003）研究發現，自我職業生涯管理對組織承諾、職業滿意度有影響，卻沒有發現自我職業生涯管理對職業承諾和績效有影響作用。龍立榮等（2007）通過對IT行業員工調查所獲得的315份有效問卷的數據分析，發現在控制了人口學變量后，ICM和職業承諾仍對職業生涯成功有預測作用，而且職業承諾的影響部分地通過ICM中介影響職業生涯成功。翁清雄（2010）研究發現：自我職業生涯管理對職業自我概念有正向的顯著影響；員工工作流動前的自我職業生涯管理對工作流動后的人崗匹配具有正向的顯著影響；員工工作流動前的職業自我概念對工作流動后的人崗匹配具有正向的顯著作用。比較系統地研究自我職業生涯管理的影響因素及效果因素的學者應當是King（2004），King雖研究了自我職業生涯管理的本質、前因及結果變量，但并沒有采用實證的方法予以驗證，他提出的自我職業生涯管理相關關系的模型（如圖3所示）：

圖3 King的自我職業生涯管理模型

Guest & Sturges等（2000）研究發現，在進入組織的最初十年里，大學生能夠從處于不同階段的不同類型的職業生涯管理行為中受益。Sturges等（2002）研究發現，在進入組織的最初十年里，主動進行自我職業生涯管理的大學生能夠從其主管那里獲得更多的職業生涯管理的幫助。Cheung & Arnold（2010）通過對372名大學生的實證研究發現，關系維護和優先的職業探索與職業生涯探索具有相關關系，成就動機與職業生涯探索之間的關系沒有得到數據的支持。

員工的自我職業生涯管理是一個比較復雜、涉及一系列行為策略的動態過程，其成效不僅取決于員工自身的能力、個性、態度等個人因素，同時受到來自家庭、組織和社會的多種外部因素的影響。目前國內外研究更多地注重企業中員工或剛進入企業的大學生的自我職業生涯管理，對于尚未進入組織的大學生自我職業生涯管理的結構及相關關系的研究將是一個可深度挖掘的領域。

參 考 文 獻

[1]龍立榮，方俐洛，凌文輇．企業員工自我職業生涯管理的結構及關系[J]．心理學報．2002，34（2）：183～191

[2]龍立榮．企業員工自我職業生涯管理的影響因素[J]．心理學報．2003，35（4）：541～545

[3]馬躍如，程偉波．自我職業生涯管理結構維度與人口變量的差異性分析.科技管理研究．2010（9）：130～133

[4]龍立榮，毛恚歆．自我職業生涯管理與職業生涯成功的關系研究．管理學報．2007，4（3）：312～317

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關鍵詞：公務員;職業生涯;職業生涯規劃

中圖分類號：C913.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2015）17-0038-02

作為現代人力資源管理理論重要組成部分的職業生涯管理理論為個體展開科學的職業生涯規劃，完滿實現個人目標和組織目標提供理論指導。公務員職業生涯規劃作為公共人力資源管理的新思維，不僅有益于公務員自我價值的實現，更有助于政府績效的提高和政府形象的提升。

一、職業生涯概念及相關理論

早在20世紀60年代著名心理學家、美國人事管理專家施恩（Edgar HSicHein）就提出了職業生涯這個概念。在他看來，職業生涯就是能反映個體在不同人生階段的行為取向、態度和價值觀的統稱，具體涵蓋了個人的職務變化、職位升降、個人通過工作實現理想和愿景的發展進程[1]。職業生涯可分為內在和外在兩類，個體在工作中透過各類活動表現出的行為是“外在職業生涯”，而個體在工作中呈現出的興趣、態度、訴求、動機、氣質、能力、價值觀等則組成了個體的“內在職業生涯”。

關于職業生涯管理的理論繁多，比如職業選擇理論、職業發展理論等，其中典型的職業選擇理論有霍蘭德的職業性向理論，他概括出了六種勞動者類別其中包括常規型、現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型。他認為只有同一類型的勞動者找到了同一類型的環境，勞動者的才能以及積極性才得以最大程度的發揮。帕森斯人職匹配理論同樣是職業選擇理論中有著較大影響力的，這一理論提出要在摒棄個體主觀意識與職業崗位需求條件的基礎上，把個體主觀意識與崗位相對應，選取一種與個人特長相符合的職業[2]。職業發展理論中具有影響力的有格林豪斯的職業生涯發展理論、舒伯的職業生涯發展論、施恩的多階段職業發展理論、金斯伯格的職業生涯發展理論等。這些理論都主張要按照不同標準把職業生涯分為各個階段，并充分認識到每個階段的不同特點以及職業水平需求，以求個人職業生涯的良性長遠發展。

二、公務員職業生涯規劃及發展困境

公務員群體是國家一種非常重要的人力資源，不僅在工作性質上不同于其他行業而且在職業上具有雙重性，他們既是社會生活中的普通公民又是國家工作人員。因此針對他們的職業生涯規劃就顯得尤為重要。但當前國內的職業生涯規劃僅停留在企業組織之上，針對公務員群體的職業規劃雖然很多學者都進行了研究但至今學術上還沒有一個統一的定義。我國學者蕭鳴政就曾指出，政府機關在人力資源開發時依照組織發展戰略中對人員素質的要求和公務員對自身職業發展的期冀而展開的員工職業發展規劃和管理就是公務員職業生涯管理，其能在確保組織發展不受影響的情況下，幫助員工獲得提升[3]。具體來說就是激勵公務員充分展現聰明才智，達到政府組織目標與自我職業發展愿景同時實現的雙贏狀態。

公務員職業生涯規劃屬于一個新的概念，至今還處在初期摸索階段，因此雖具有深遠意義但也面臨許多問題，需要公共組織在企業職業生涯管理理論以及實踐經驗中不斷汲取養分并進行系統的科學的改進。其面臨的困境具體來說主要有以下幾點。

（一）公務員職業生涯規劃理論有待完善

20世紀90年代我國逐步推廣實行公務員制度，為使其科學化、法制化頒布了一系列法規、文件，同時也做了很多研究并建立了試點，不斷對其進行改革和完善。但不論是政府組織還是公務員本身對職業生涯管理重要性的認識還不到位，規劃理念還不健全，并且作為新領域理論基礎的公務員職業生涯管理理論也并不完備。具體來說，現行的公務員制度未以一種人才資源的眼光來看待公務員群體并對其進行開發，而僅僅是以人事管理為理念進行改革、調整，而且在公務員中進行的培訓、考核、升遷都是從人力資源管理理論中借鑒而來，還未形成自身系統的理論基礎[4]，這些都將不利于公務員群體的自我發展以及組織目標的實現。

（二）公務員對于職能定位和自我評價不明確

透過近幾年的“公務員熱”就能看出很多人的自我認知并不清晰，公務員職業的穩定、有保障、體面、風險小等優點每年都會吸引大批青年，其中不乏許多不經思考和規劃只是盲從、隨眾的。公務員是需要才德兼備、較高學習能力和工作能力的神圣職業，不同崗位需要不同的能力，如果一味地跟風而不思考自身特長和職業規劃以及職位需求，這將無益于公務員長遠的職業發展。

（三）公務員個人目標與組織目標脫節

我國現行的公務員管理系統主要的模式是上傳下達，這就要求公務員主要的任務就是服從上級指令，而不會將組織的整體目標納入思考范圍之內。并且我國是一個強調集體主義和集體利益的國家，提倡的是組織目標大于個人思想[5]，因此這就使得公務員個體與組織之間長期缺乏有效的針對職業生涯發展的交流和溝通，縱然公務員有個人目標也鮮有同組織目標相關的，這就容易造成個人與組織目標不相干的局面。

（四）公務員評估和晉升機制單一

盡管《中華人民共和國公務員法》《國家公務員職務升降暫行規定》對于公務員晉升政策、原則、途徑、具體措施等內容都有規定，但在現行的制度中，公務員還是主要靠職位上升來體現自身的成長，并且大多數的晉升看重的只是任職年限。由無記名投票引起的“政績”讓位于“人緣”[6]、輪流坐莊、論資排輩這種現象充斥著如今的考核體系之中，這些現象使得考核程序流于形式，造成如今官員普遍存在的“官本位”思想。一旦作為激勵措施的公務員評估晉升機制太過單一，那公務員工作積極性和熱情勢必受到影響。為了消除這些影響，緩解當前局面，最大限度地調動公務員的積極性，就需要組織進一步探索科學有效的管理方法。

三、改進公務員職業生涯規劃的建議

（一）轉變思維方式，學習和應用職業發展理論

在我國展開公務員職業生涯管理須逐步地、成體系地對公務員職業生涯管理理論進行研究，并在實踐中不斷豐富和完善理論。具體來說，一方面要轉變思維方式，對于公務員自身，要強化職業生涯管理的概念;對于組織而言，要摒棄現有的單一僵化的晉升機制，為公務員學習新知識，培養新技能培育土壤，幫助他們進行職業生涯設計并與之共同努力，最終完成公務員職業生涯規劃。另一方面，要借鑒學習型組織研究理論，在滿足公務員個人目標和政府目標的同時，確立個人發展目標與組織發展愿景相結合的管理理論，并加大輿論宣傳，進行系統化建設。

（二）加強公務員職業規劃的階段管理

首先，鼓勵引導公務員學習職業發展理論，根據不同的職位特點做出科學的職業規劃，有步驟和計劃的安排職業規劃的不同階段，把職業規劃分為短期、中期和長期，并將其實施看作一個系統的工程，納入組織發展、公務員職業發展和行政機關的工作之中。其次，要深化公務員的競爭與服務意識，這樣不僅有益于提高公共組織績效和公共服務質量，使政府充滿活力，而且有助于公務員群體素質的提升，扭轉“政府是社會的唯一管理者”“公務員等于鐵飯碗”的僵化思想[7]。

（三）公務員個人發展與政府目標結合

我國公務員發展長期以來存在著不受重視、過分強調個人服從安排、忽略成員要求等問題，這種凡是以大局為重的傳統思想如今看來是存在弊端的。公務員的個人發展不僅需要自身條件還需要環境條件。因此對于成員來說，人無法離開組織，這就要求成員勢必要在組織環境中發揮聰明才智，提高技能，認可并接受組織的現實狀況、目標以及理念，并且為了避免職業生涯規劃成為無源之水還需把個人知識以及價值觀與組織的需求相結合。而從組織長遠發展的角度來說，在組織發展的同時也要兼顧到成員的發展，以求組織發展動力和生命力的持久，只有將個人發展目標與組織目標結合才能實現雙贏。

（四）確立以職業發展為導向的考核評價體系

隨著我國公務員制度的不斷推進，具有中國特色的公務員制度已全面建立，公務員的各項管理制度在全國也已貫徹執行，其中的公務員考核評估體系主要是對公務員的“德、能、勤、績、廉”進行評估，并將結果同升遷、辭退、工資等方面掛鉤，以利于激發公務員隊伍的活力，充分調動他們的積極性。建立以職業發展為導向的考核體系，具體而言，首先，為了改變以往單一僵化的晉升機制，在考核評估中根據不同職位特點和組織目標對其進行分類管理和評估就顯得尤為重要，不同部門、類別層次各異的公務員應依據不同的評估機制進行考核。其次，為了提升公務員績效水平政府部門要將職業發展納入績效考核評估體系之中。最后，推行科學的績效評估方法。政府部門要根據公務員真實可靠客觀的績效水平情況，來看待其是否能夠擔當一定的職務和相應的責任。

公務員職業具有一般職業的共性也同樣需要科學的職業規劃。在知識經濟時代合理展開公務員職業生涯規劃無論對于公務員個體還是政府都具有十分重要的意義。對于公務員來說，有助于提高工作熱情、主動性、積極性和創造性。而對于政府來說，有益于工作效率和績效狀況的提升。

參考文獻：

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關鍵詞：組織職業生涯管理；自我職業生涯管理；企業員工培訓

一、引言

隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快。企業面臨著更加激烈的全球化競爭。一個企業要在國際競爭中獲得先機，必須以知識為基礎。培訓作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作，可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升，保證了企業在競爭中的優勢地位，成為21世紀企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時，知識的獲得、技能的提高依賴于“人”，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此，如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面，是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

1．企業培訓。員工培訓作為人力資源管理的重要內容，是現代企業必不可少的投資活動。它不僅有利于企業的經營管理和持續發展，也有利于員工提高職業能力、促進潛能的開發。在企業培訓的實踐中，一些員工在培訓中成長成熟后，或跳槽另覓高就，或要求加薪提職。企業因此認為，與其這樣，不如湊合不搞培訓。然而，因噎廢食顯然是不可取的。根據美國人力資源管理專家舒斯特對1284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其投資收益率平均比沒有做這些事的企業高11％左右。

培訓不僅僅可以提高員工的技能，提高組織的效率，更重要的是，它可以增強企業對員工的吸引力，提高員工對企業的歸屬感。因為大部分人力資源調查顯示，大多數員工在選擇是否進入一個企業時，都會注重未來的發展機會，因而培訓也是大多數人重點考慮的籌碼。如果一個企業始終只想著如何利用員工的知識、技能和熱情，是很難取得長足發展的。

良好的企業培訓體系可以為改進員工的態度、提高知識與技能管理提供服務、滿足員工的職業發展需要，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。培訓后即使出現人才流失的現象，只要不是群體行為，員工所帶走的只是個人學到的技能，整個組織的文化和結構是帶不走的。

2．職業生涯管理。職業生涯管理指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致．建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。它包含如下兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，稱為組織職業生涯管理：二是個人為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。

知識經濟背景下的職業生涯管理，應是一個滿足員工、管理者和企業三者需要的動態過程，它是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。企業要認真了解員工尤其是核心員工希望從職業中得到什么，他們的優勢和局限、價值觀以及他們與組織正在考慮的備選職業是否匹配。同時，企業還必須提供自身發展的目標、政策、計劃和制度等，幫助員工做好自我評價，為員工提供培訓機會和良好的競爭機制。管理者則要鼓勵員工對自己的職業生涯負責，讓員工對某些問題進行認真思考，以便在進行個人工作反饋時提供更好的幫助，并提供員工感興趣的職業發展機會等信息。

企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業生涯目標，并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施，逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來?？茖W有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、企業培訓與職業生涯管理的實施方略

1．以組織戰略目標為導向，提高培訓有效性，改善職業生涯規劃。組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。

員工的職業生涯規劃重視個人學習和個人技能的提高，而企業培訓則更強調組織成員的合作和群體知識、技能的開發。在企業組織的發展中，強調員工培訓、植入職業生涯規劃，由個人職業規劃、個人知識積累、個人技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。比如我們可以一改過去員工個人獨自的職業生涯設計方式，由組織引入科學的評價體系，如個人性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。

2．充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程，貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員，由于其處于個人發展及組織發展的不同階段，每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點，實施不同的職業生涯管理，比如在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此，必須充分了解新員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征，并指導其正確選擇所提供的職業，做到職業與人的能力、特長相配，也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段，員工的職業愿望已基本停

留在某一固定的職業上，個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時，企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工，應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。3．制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。

建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業發展的需要。

要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點；通過對話及公開的職業生涯研討會等形式，幫助員工了解自己實際的工作經驗與體會，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作的鍛煉，將來能做好哪些工作，并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上，幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時，既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發；既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要，真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

4．選擇合適的培訓方法，完善培訓管理工作。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法的選擇必須與培訓需求、培訓目標相適應。培訓方法的選擇、培訓管理工作的完善要注意受訓者所處的職業生涯發展階段、知識層次和崗位類型等。在大量的可供選擇的培訓方法面前，可視需要選擇一系列培訓方法，可采取其中一種或兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到最理想的狀態。比如在職業維持階段，職業培訓一般在業績、能力考評的基礎上進行，以幫助員工達到職業發展目標為目的。培訓方法可選擇：(1)知識補充培訓，及時給員工補充新產品、新設備的知識和其它一些必備知識的更新等；(2)提高業務能力的培訓，對基層員工來說，主要是技能培訓；對管理人員來說，還必須有思維、觀念方面的培訓；(3)專業人才的培訓，即根據企業需要，開展有關專業技術或管理技能的素質培訓；(4)人員晉升的培訓，即在員工晉升之前對其進行相關知識、技能、態度等方面的培訓，以滿足其即將就任的更高職位的要求。

在探索、立業階段，員工相對比較缺乏完成工作所需的知識和技能，也缺乏對企業的習俗、價值觀和相關理念等文化方面的認同，還沒有形成在特定集體中進行協作的工作態度和行為習慣，這就需要對他們進行基礎的職業培訓。在這方面，海爾作為一個世界級的名牌企業，較好地運用培訓方式引導、幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心。其新員工培訓“四步曲”：第一步。使員工把心態端平放穩；第二步，使員工把心里話說出來；第三步，使員工把歸屬感“養”起來；第四步，使員工把職業心樹起來。海爾有針對性的培訓方式和培訓管理值得企業鑒借。

篇10

本文試就此問題作一探討，并就如何解決企業員工流失率高，如何緩解企業員工職業生涯管理危機問題提出自已不成熟的主張。本文共分四個部分：第一部分，職業生涯管理的意義。第二部分，當代職業生涯管理三部曲。第三部分，地鐵員工的職業生涯管理。第四部分，職業生涯管理的提升。

【關鍵詞】職業生涯管理 企業員工

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯的管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。從個人的角度看，職業既是一個人的安身立命之本，又是實現自我價值之途，每個人都希望獲得職業生涯的更好發展；從組織的角度看，在人才競爭日益激烈的市場環境下，組織要想激勵并留住優秀的員工，就必須滿足員工對自身職業發展的需要，盡力將組織發展的目標與員工個人的職業生涯目標整合起來。目前，員工不再一味地追求穩定的高薪酬工作，而是希望組織能夠幫助他們設計職業生涯發展規劃，不斷地提升他們的就業競爭能力，因此，無論是對個人還是組織，進行職業生涯管理都具有重要的現實意義。本文試就此作一探討，并就地鐵員工的職業生涯管理工作提出自己的建議。

一、職業生涯管理的意義

1.1職業生涯管理的意義

1.1.1職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

1.1.2職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標

職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要。

1.1.3職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。

1.2 個人參與的意義

1.2.1對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要

職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

1.2.2 利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系

良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

1.2.3可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

二、當代職業生涯管理三部曲

2.1 建立職業發展通道。職業通道管理是指根據公司業務、人員的實際情況，建立若干員工職業發展通道（即職系），包括管理、技術或營銷等。這些通道的建立主要使具有不同能力素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑。同時，企業應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關系。

2.2 選擇職業發展通道。針對每個員工進行職業生涯設計，在這個過程中，上級、員工與企業之間的溝通顯得相當重要，只有溝通有效，設計才能真正符合多方面的利益。企業可以設立職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束后，應與員工談話，利用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查；同時幫助新員工根據自身情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等，明確職業發展意向、設立未來職業目標、制訂發展計劃表。

2.3 結合員工職業發展目標為員工提供能力開發的條件。能力開發的措施包括培訓、工作實踐和業務指導制度等。職業發展管理的成功，關鍵在于及時的反饋與調整。一般來說，新員工剛進入公司時，公司會對其有一個規劃，但許多公司就此以為萬事大吉，于是便忽略建立起對被規劃員工的實時反饋糾正系統。其實，投入資源進行反饋應該是職業發展管理成功的關鍵。

三、地鐵員工的職業生涯管理

3.1 進行崗位分析

進行崗位分析是為了獲得與工作相關的信息，是為了員工制定有效的職業發展規劃的起點。主要是運用“崗位分析問卷”、“任務調查表”、“崗位分析面談”和“關鍵事件調查”等方法獲得崗位分析的基礎數據。

3.1.1 每個崗位的基本資料

包括崗位編號、崗位名稱、崗位類別、所屬單位、直接領導、定員人數、管轄員工數、工資等級、工資水平、直接升遷的崗位、可相互轉換的崗位、由什么崗位升遷至此、其他可擔任的崗位。

3.1.2 崗位描述

將各崗位的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內容、基本功能和工作基準。其中，工作基準的確定是一項至關重要的工作。

3.1.3 崗位要求

是指使員工勝任某一工作的最低要求，如學歷要求、職稱要求、專業要求、經驗要求、工作行為要求、氣質要求、一般職業能力要求、特殊職業能力要求、領導類型、管理能力要求等。

3.2 員工基本素質測評

通過對員工的個人特點、智力水平、管理能力、職業興趣、氣質特征、領導類型、一般能力傾向等方面的測評，對員工的長處和短處有一個全面的了解，以便為員工安排合適的工作；針對員工存在的不足，擬定相應的培訓方案；根據員工的特點，結合崗位分析的結果，對其進行具體的職業生涯規劃。

3.3 建立與職業生涯管理相配套的員工培訓與開發體系

3.3.1 以素質測評為基礎的培訓方案設計

在公司原有的培訓管理的基礎上，根據員工基本素質測評和崗位分析的結果，找出員工在能力、技能、個性、領導類型等方面與本職工作的要求所存在的差距，以及今后職業發展會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發方案。

3.3.2 以績效考核為基礎的培訓方案設計

依照績效考核的結果，發現員工在工作中出現的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發方案，以適應本職工作和今后職業發展的需要。通過培訓，進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯規劃打下良好的基礎。

3.4 制定人力資源規劃

在企業原有的人力資源規劃的基礎上，制定規劃。

3.4.1 晉升規劃

根據企業的人員分布狀況和層級結構，擬定員工的提升政策和晉升路線，包括晉升比例、平均年薪、晉升時間、晉升人數等指標。在實施中，根據人事測評、員工培訓、績效考核的結果，并根據企業的實際需要對各個結果賦予相應的權重系數，得出各個職位的晉升人員次序。

3.4.2 補充規劃

使企業能合理地、有目標地把所需數量、質量、結構的人員填補在可能產生的職位空缺上。

3.4.3 配備規劃

在制定配備規劃時，注意解決的問題：一是當上層職位較少而待提升人員較多時，通過配備規劃增強流動。這樣不僅可以減少員工對工作單調、枯燥無味的不滿，而且可以等待上層職位出現空缺。二是在超員的情況下，通過配備規劃可以改變工作的分配方式，從而減少負擔過重的職位數量，解決工作負荷不均的問題。

3.5 制定完整、有序的職業生涯管理制度與方法

3.5.1 公布工作空缺信息

3.5.2 介紹職業階梯或職業通道，包括垂直或水平方向發展的階梯

為了使職業通道不斷滿足企業變化的需要，對職業通道要經常作修訂，另外還要適當考慮跨職能部門的安排。

3.5.3 建立職業資源中心

內容涉及公司情況、政策、職業規劃自我學習指南等，為了主動地獲取企業人力資源信息，企業設立技能檔案，檔案中主要記錄員工的教育、工作史、任職資格、取得的成就，職業目標的信息。

3.5.4 幫助員工分階段制定自己的職業生涯目標

3.5.4.1 短期目標（3年以內）。要具體做好哪些工作？在能力上有什么提高？準備升遷到什么職位？以什么樣的業績來具體表現？

3.5.4.2 中期目標（3～5年）。在能力上有什么提高？準備升遷到什么職位？在知識、技能方面要接受哪些具體的培訓？是否需要進修或出國學習？

3.5.4.3 長期目標（5～10年）。準備升遷到什么職位？在知識、技能方面要接受哪些具體的培訓？是否需要進修或出國學習？為公司作出哪些較突出的貢獻？個人在公司處于什么樣的地位？個人價值觀與公司的企業文化、經營理念融合程度如何？

四、職業生涯管理的提升

4.1 職業生涯早期管理

主要管理任務有：對新員工進行上崗引導和崗位配置；提供一個富有挑戰性的最初工作；在招募時提供較為現實的未來工作展望；對新員工嚴格要求并開展職業生涯規劃活動；開展以職業發展為導向的工作績效評估，提供階段性的工作輪換和暢通的職業通道。

4.2 職業生涯中期管理

職業生涯中期是青年和中年之間的過渡，一般是指40～55歲這一階段，是個人職業生涯周期中最重要的一個時期，此階段富于變化，個人在生理和心理都出現很多改變，會遇到大量與工作相關的特殊問題，出現既有可能獲得職業生涯的進一步成功，也有可能導致危機。所以此階段的主要管理任務有：工作重新設計、提供員工幫助計劃、完善培訓體系、制定公正的晉升機制。

4.3 職業生涯晚期管理

企業的高層領導和管理人員要想管理好老年員工，需要對員工職業生涯晚期階段的種種問題有清醒的認識和正確的態度，必須認識到不同年齡段的員工的不同價值。

4.3.1 職業生涯晚期管理的原則

包括：理解和尊重的原則、制度化與差別化管理相結合的原則、真誠關心的原則、提前準備的原則、發揮經驗優勢的原則

4.3.2 退休管理

退休是一個人停止自己工作的時間點。事實證明，退休很可能會傷害員工，對企業的工作也會產生一定的影響。因此為了減少和避免可能的傷害與影響，企業要對員工的退休問題進行有效的管理。

即將退休的員工會面臨財務、住房、家庭等各方面的實際問題，同時又要應付結束工作、開始休閑生活的角色轉換和心理轉換。因此，退休的員工需要同時面對社會和心理兩方面的調節，通過適當的退休計劃和管理措施滿足退休員工的情緒和發展方面的需要，是企業應承擔的一項重要工作。

4.3.3 績效標準和反饋

對老年員工制定清楚明了的績效評價標準并使之知曉，這是企業進行職業生涯晚期管理的一個重要方面。當其生產效率將要下降時，用清楚的行為術語來表達績效問題，并對持續無效績效的后果進行確定，指出如何改善績效的方法，準確、無偏見的績效評估對于保持高績效是必需的。

4.3.4 建立彈性工作和退休制度

許多企業都希望能夠把那些處于職業生涯晚期階段，但工作能力強、適應性好的員工留住，使其在超過“正?！蓖诵菽挲g后繼續工作。同時，又讓其他稱職的員工提前退休。就需要有一套彈性的工作制度，能夠同時滿足這兩個目標。

總之，對于職業生涯晚期的問題，特別是退休的問題，企業采取哪些舉措，具有一種象征性的意義，對員工會產生深遠的影響。如何對待退休員工，是每一個員工都看得到的，沒有什么事情能夠比退休制度更能體現企業對員工所作的承諾。因此，企業要加強對員工職業生涯晚期的管理，這對于提高企業現有在職員工的績效水平和對企業的忠誠都將會起到重要的作用。

結 束 語

地鐵在中國可以說是一個年輕的企業，如何做好地鐵員工的職業生涯管理工作，是每位從事地鐵人力資源工作者值得思考和研究的問題，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。筆者對地鐵員工的職業生涯管理所作的一番論述，肯定存在不少謬誤之處，但期望本文的論述能引起大家對職業生涯管理的關注。

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