導語：如何才能寫好一篇酒店成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：酒店業；成本管理；問題分析；對策措施

酒店是指以建筑物為依托，通過客房、餐飲及綜合服務設施向客人提供安全、舒適的服務，令使用者得到休息或睡眠空間，從而獲得經濟收益的商業機構，又稱為旅館、賓館、飯店等。

一、我國酒店行業經營現狀

改革開放以來，旅游業的發展推動了我國酒店業的進步。經過30多年的發展，酒店行業已成為我國經濟發展的重要組成部分，不僅為國家創造了稅收，而且為社會提供了大量就業機會。但與此同時，酒店行業也面臨著巨大的競爭壓力。中國飯店業協會的相關統計數據顯示，2009-2011年間，我國星級酒店數量整體的年增長率約為6%①，但此期間酒店整體行業的年利潤卻不盡人意。一個行業的生存和發展與其成本和利潤息息相關，酒店行業也不例外。一方面，酒店行業主要依賴于客源，在經濟環境、政治環境的影響下，客源的減少在一定程度上影響了酒店行業的利潤。另一方面，面對我國酒店行業內功能相似度高、同質化競爭激烈等方面的現狀，業界經營者為了在群體中脫穎而出，不得不采用價格戰的模式進行競爭，在一定程度上也影響了行業利潤。在這種情況下，酒店業為了保證利潤，不得不通過壓縮成本來達到營利目的。長此以往，最終帶來的結果就是價格不斷降低，利潤大幅縮水，強壓成本造成行業惡性循環。根據《2015年中國酒店行業發展前景分析》，中國酒店業基本延續了之前年度的態勢。酒店行業出現了總體收入、利潤持續走低的現象?！稗D型”“調整”“創新”仍是酒店行業發展的關鍵詞。因此，為了保證酒店行業的健康發展，實施有效的成本管理，勢在必行。

二、現代酒店業成本管理中存在的問題及原因分析

成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分，要求在管理的過程中系統、全面、科學、合理。酒店中的成本管理是對酒店經營過程中發生的成本進行管理的過程。傳統的酒店業成本一般是指酒店在日常經營過程中發生的相關成本，即運營成本，多數情況下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。現階段酒店行業在成本管理方面主要存在的問題是：部分酒店的員工甚至管理層都認為成本管理是少數人的事情，成本管理只是壓縮成本。而產生這些問題的原因是由于傳統的成本管理觀念在一定程度上不適應時展需要，具體體現在下述兩個方面。

（一）對成本管理理念中的主體認識不充分

鑒于我國特殊的歷史、社會和人文環境，現代酒店業的發展具有一定的特殊性。20世紀50年代初期，我國社會主義經濟體制初步建立，當時沒有真正意義上的酒店。類似于酒店作用的招待所多是單位下屬的，由國家或集體管理和負責，后隨著改革開放的深入，出現了嚴格意義上的酒店。中國現代酒店業的推動者袁宗堂先生，從20世紀70年代開始從事相關行業，當時國內的酒店業還沒有規范的法規和管理制度，行業規模也只有100多家酒店，不足2萬間的客房。到20世紀七八十年代，相關行業政策的出臺，極大地促進了現代酒店業的發展。但由于歷史特殊性，部分酒店管理層和員工的思想仍停留在計劃經濟體制下。長期以來，多數行業把成本管理作為少數人的責任，在酒店行業也存在著這個問題。雖然出現了職業經理人等新興管理人員，在一定程度上保證了成本管理的實施，但一些中層和基層管理人員及普通員工仍習慣于盈虧與否由管理層和財務人員負責。在這種思想的主導下，酒店員工對于成本管理方面的問題形成了沒有權利去問，也沒有必要去問，多一事不如少一事的觀念，成本意識淡漠。

（二）對成本管理對象和內容認識不全面

酒店行業在日常經營過程中成本的項目種類繁多，而且本身屬于勞動密集型行業，所以在酒店行業的成本管理過程中，原有的將成本管理對象只局限于酒店內部產品成本的財務方面的認識，是簡單、狹窄、不全面的。成本管理不僅僅是“節約一度電、節省一張紙”那么簡單。不全面的成本管理忽視了其過程中存在的潛在損失。比如從用人角度來說，部分酒店存在中層、基層管理人員過多的現象。在一定程度上，酒店的出發點是好的，領導者認為管理人員多，可以更好地進行監督和管理，可以提出更多促進酒店發展的建議，然而在基層，直接面對顧客的服務人員卻相對不足，或者有足夠數量的服務人員，但職業素質參差不齊，這樣可能造成的后果是多方面的。人員配置的不合理，會使酒店內部人工方面的費用相對過高，還可能會造成適合未來酒店發展的高級人才流失，存在潛在損失。在酒店行業，前期投入較大。因為行業的資本回收期和前期投入大小息息相關，所以部分管理者過于刻意地壓縮前期資金的投入，單純地認為前期投入最小化就是好，卻恰恰忽視了后期使用過程中的點滴，所以在酒店行業中僅僅靠壓縮成本會產生成本增加、影響市場定位等多種問題。

三、現代酒店業加強成本管理的對策分析

雖然酒店行業總體利潤增長率下降，看似已趨于飽和，但從長遠的角度來看，發展前景很好。面對酒店行業發展現狀，要保證其健康平穩，迫切需要行業人員更新觀念，分析對策，實施有效的成本管理。

（一）建立合理的組織結構

每家酒店都有自己的特點及定位方向，所以建立適合自身發展的組織結構對于酒店的成本管理實施極其重要，它關系著酒店未來是否能夠長期發展。以最具代表性的經濟型酒店為例，經濟型酒店的最大優勢就在于它擁有較高的性價比，其房價（一般定價在100至400元之間）比較適合大眾消費水平。而它之所以能依靠房價來保證資金的回收，最大的原因在于成本方面的優勢。合理的組織結構是其低成本經營的強有力保證。

（二）強化成本管理的理念

酒店的入住率在一定程度上決定了資金回收期的長短。酒店行業前期投資大，投資者為了快速收回投資，非常看重酒店的入住率。就目前消費市場而言，多數理性消費者仍將酒店住宿的性價比作為選擇酒店住宿的第一標準，因此，在一定意義上來講，價格決定了酒店的入住率。如何降低價格，壓縮成本，成了一些管理者迫切想要解決的問題。然而過度壓縮成本容易產生單純依靠降低成本來經營的成本理念，間接導致行業服務質量下降。成本的支出是為了更多利益的回報。酒店行業管理人員需要深入研究成本和收益增減之間的關系，立足于酒店業整體戰略目標和外部環境，在成本和收益的增減變化中，尋求成本最小化和收益最大化的經營模式，為提高行業效益的成本預測、決策方案服務。在保證服務質量不變的前提下，形成適合自身發展的成本管理理念。比如在壓縮開支方面，不是單純壓縮成本的支出，而是弄清成本投入和回報的關系。舉例來說，上?！板\江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”處理系統，這套系統在傳統成本管理觀念中，或許是可有可無的，然而在當年新建的經濟型酒店中，它的投入使用是值得“錦江”人自豪的。這套“中水”系統是將洗澡水等經過循環系統最終用于沖洗廁所及綠化用水等方面，雖然前期投入較大，但從長遠角度看，它不僅節約了成本，也使得這個酒店在業界的形象、地位得到了提升。上世紀80年代，英國學者肯尼斯•西蒙茲提出了戰略成本管理理論，他認為戰略成本管理就是通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。①戰略成本管理理論歷經幾十年的發展，現已應用到多個領域，包括現代酒店業。酒店業常用的戰略成本管理理論：一是差異，二是價格。差異是吸引消費者的致勝點，即在同等酒店中成本差距較小的情況下利用自身的優勢，以更優、更獨特的服務來展示自己；價格是吸引消費者的致勝點，即在產品與服務質量只有細微差別或沒有差別的情況下努力保證服務質量不變，通過降低成本、降低價格來獲得競爭優勢。在酒店行業中實行戰略成本管理是有極大益處的：戰略成本管理的實質是成本領先，具有長期性、全局性和外延性等多方面的特點。酒店行業前期投入大，資金回收周期長的特點，決定了管理者必須更加重視行業長期的發展，也更加關注行業的全局和外延。影響酒店競爭成本的核心是它的戰略成本，不再是過去傳統的經營成本。它打破了傳統成本管理只注重現狀的局面，將成本管理重心轉向整體發展戰略這一更廣闊的領域。就目前酒店行業來說，成本管理是如何用較少的成本為消費者提供更好的服務，贏得消費者認可，所以將消費者個人等外部因素納入成本管理的范疇是現代酒店戰略成本管理的重要內容之一。

（三）重視隱性成本，將成本細化至個人

這里所說的隱性成本是指在酒店經營過程中發生，但未體現在成本核算數據中的成本。例如因為酒店服務質量的優劣對顧客的影響而產生的成本，它來源于顧客的反饋及其他方面的支出。比如某酒店內有一位客戶不滿意酒店所提供的服務，酒店管理層沒有重視這一事件，之后客戶進行了投訴?；蛟S在這件事情上酒店本身對客戶的服務沒有什么失誤，或許投訴也得到了解決，但仍可能帶來嚴重的后果。每一位客戶的人脈網絡都是不可忽視的，一個客戶可能給酒店帶來更多客戶，也可能使酒店損失更多客戶。當酒店發現自身的客戶數量減少時，會付出更多成本來吸引客戶，這就是隱性成本的影響。這類成本在進行成本核算時，無法使用貨幣數據準確計量。酒店人力資源和服務質量也在一定程度上影響成本的支出。酒店行業歸屬于服務業，具有勞動密集型行業的特點，所以其人員的配置更是與成本相關。酒店的領導層和管理層要認真考核工作人員，尤其是直接面對客戶，為客戶提供服務的基層人員，因為這些人更容易造成酒店隱性成本的支出。各種類型的酒店，其成本管理是和酒店內的每一名員工都密切相關的。管理層要針對酒店自身的特點，將成本管理的具體事項落實到每一位員工，將所要達到的成本管理目標細化，即酒店每位成員都需要按目標成本對酒店的成本進行控制和管理。比如，在日常物資使用的成本管理上，需要將購買物品所需的成本通過前期的預算，劃定財務成本控制的范圍，并在采購后進行比較，查看成本管理的執行情況，為下一次成本預算提供參考信息。此外，完善的規章制度也有利于保證成本管理有效實行。酒店內部進行有效的監督和考核，不但將成本管理過程與每一位員工工作掛鉤，還要將成本管理的理念深入每一位員工的內心，這樣才能使得成本管理更加有效，達到成本管理的目的。

四、結語

總之，成本管理對現代酒店業未來發展的影響是不可忽視的。在新時代、新形勢下，酒店行業需構建全新的適合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理體系，是未來酒店行業繼續努力的方向。只有把科學的成本管理理念運用于實踐中，對現有的成本管理進行優化，才能提高現代酒店行業的整體競爭力和水平，才能在日益嚴峻的市場競爭中贏得勝利。

參考文獻：

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隨著我國酒店行業規模的擴大與體質改革的逐漸深入，酒店行業市場的供需緊張狀況得到了緩解。但是，從目前我國酒店行業的經營情況來看，經營情況并不樂觀，酒店的成本控制與管理對酒店的經營會造成直接影響，并會對酒店的經濟效益產生影響，因此對其成本管理進行分析是必要的。

關鍵詞：

酒店經營；成本管理；對策研究

一、酒店經營成本的構成

酒店經營成本主要由餐飲成本、人工成本、水電油耗三個部分共同組成，這三部分成本占到了所有費用的80%，因此這三部分是酒店成本經營過程中的重點內容。其中，餐飲成本總成本的25%-30%，人工成本則占到總成本的20%，水電油耗成本則占到總成本的30%左右。對酒店中的各個部門的成本和毛利率進行分析，不同的部門的特色各不相同。其中各方部門的成本主要體現在攤銷費和折舊費用上，約戰50%，工作人員以及其它成本約30%，其是毛利率最高的一個部門，約為45%，因此，在酒店運行過程中對其成本進行壓縮的可能性和幅度都較小；餐飲部的人員成本和原材料成本達到其它部門的63%左右，具有較大的控制空間，因此可以加強對材料采購的管理，適當的激勵制度降低成本，通過對多數酒店的成本統計數據來看，該部門的毛利率不足15%，具有較大的可提升空間。娛樂部門的成本構成基本與客房部門的成本構成類似，壓縮成本的可能性較小，但是由于工作人員較多，因此在管理上面臨的難度較大。

二、加強酒店成本控制的對策

（一）加強對客房費用的控制

降低客房成本主要內容是加強對工作過人員的控制，做好工作人員的思想控制工作，培養工作人員在日常工作中的勤儉節約意識，提高其在工作中的主動服務意識，從而降低資金消耗，提高服務水平，使酒店的綜合實力得到提升，采取的具體措施如下。

1.加強思想教育，提升工作人員的服務意識

酒店工作人員的服務水平對酒店的形象會造成影響，高質量的服務水平，可以提高服務酒店的形象，酒店在發展過程中要想獲得長遠發展，就必須要提升服務質量。提升服務質量可以從酒店的日常服務工作中的細節入手。目前，多數酒店所運用的都是中央空調系統，因此每一天都要對客房進行詳細檢查，特別是要對電、水等方面的檢查必須要細致，避免因為工作方面原因，導致能源浪費，提高酒店成本。客房部的工作人員還要與前臺工作人員進行及時的溝通，對酒店客房的入住人數、入住量、入住時間都要進行詳細核對，對房建的入住情況進行詳細檢查，對房間的入住情況進行核實。

2.加強固定資產管理

在酒店管理過程中，根據酒店所經營的內容不同，進行工作責任區，然后將不同責任區的各個使用工具進行統計，落實到每一名工作人身上，然后利用編碼完成最后的順序編排，實現家具保管個人制，責任落實到個人身上，可以提高對固定資產的管理。在個人入住客房前，工作人員要對客房中的物品進行檢查，并且要將物品的狀態進行真實登記，并就客房中的物品的情況與個人核實，讓個人確認簽字，避免問題發生后，發生糾紛，工作人員相互推卸責任的情況出現。

3.加強對客房中小物品的管理

酒店客房中的小物品主要功能是為居住酒店的的賓客提供方便，近幾年，隨著人們環保意識的增強，酒店客房中的小物品也有傳統的“一次性”物品逐漸向“實用性”轉化，在對這些小物品進行管理時，要對其使用量進行控制，這也是控制成本的一種有效方法。

（二）加強對餐飲成本的控制

1.控制原材料成本

在原材料采購過程中，對原材料成本的應當從原材料的單價入手。在采購原材料前，要將需要采購物品列程一個詳細清單，在清單上要表明物品的種類、數量、采購價格，然后進行審批，在完成審批后，將清單交給采購部門。酒店的采購部門在進行原材料采購中，一定要做好貨比三家，盡量了解多個渠道的原材料的進貨價格，在質量滿足使用標準的基礎上，選取低價格的材料供應商，與之建立長期合作關系，實現酒店的利益最大化。但是，在合作期間也需要了解其它供應商產品的價格。此外，在材料購買上應當盡量做好高頻少量，指的是在材料購買上應當盡量每日一購，確保采購材料的新鮮度。如果情況十分特殊需要囤貨，必須要選擇方便保存的材料，依據材料自身的特點選擇適當的保存方式，常用的保存方式有鋪放和冷藏。采購部門在進行材料采購過程中，要全面掌握市場中材料價格的浮動情況，對材料價格浮動要有自己的判斷，從而可以在材料價格上漲前，適當的完成對材料的存儲。

2.建立貨品檢驗制度

只要是外來物品需要入庫時，不論材料是由采購部購買，還是由供應商直接運營到酒店，都必須要由酒店庫房工作人員，對采購的物品進行嚴格審查后，方可確認收獲。如果在審查過程中，申請儲量與實際采購數量存在矛盾，則不能進行簽收。規范的采購程序是酒店中的采購部門依據實際物資需求列出清單，然后將物資清單交給負責人進行審批。在完成貨物采購后，酒店中的庫房工作人員應當依據清單物品的數量進行驗收，確認貨物準確無誤后，蓋章簽字，將物品送入運送到庫中。采購部門拿著庫房的驗收單向財務部門審批資金，最后通知貨物供應商確認收款。

3.加強對物資回收的管理

酒店中所有的物品都具有價值，例如，酒瓶、剩料、紙盒子等。酒店在管理過程中要注重對廢品的回收與管理，酒店的營業周期較長，長時間的經營，將會使這些物資的效果變得更加明顯。因此，物資管理部門的負責人要對這些物資和廢棄材料進行科學有效的管理，節約資源，確保酒店中的每一項物品都能發揮出最大作用，從而減少酒店開支。

（三）加強對酒店中零散費用的管理

酒店在經營過程中，會涉及到許多零散費用。例如，對維修費用的控制，酒店中的物品較多，其中很多物品的價值高，因此酒店中的后勤工作人員要對酒店中配備的物品進行維護，維護費用的控制十分重要，加強對設備的維修與養護可以延長設備的使用壽命，這對于節約成本來說意義重大。

三、結語

在激烈的市場競爭環境下，酒店要想在市場中站穩腳步、獲取發展，就必須加強成本管理。酒店應當確保自身服務質量的同時，不斷的對降低經營成本的方式進行探究，降低經營成本，提高酒店的經濟效益。

作者：殷玫 單位：成都市金麒麟酒店有限公司

參考文獻：

[1]毛勤.現代酒店財務管理現狀與發展研究[J].當代經濟,2012（,20）.

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隨著我國社會經濟的穩步上升，酒店業發展突飛猛進，但與發達國家相比仍存差距。數據顯示，我國20%的酒店業為外資股份，其利潤達我國酒店業80%左右，這種形勢下我國酒店不得不進行全面革新，尤其是在管理思想上要趨于精細化管理，以達到可持續發展的目的。

關鍵詞：

精細化管理；酒店；成本管理

精細化成本管理主要是指在管理酒店成本的過程中應用精細化管理的思想，力求能夠使成本管理更加趨向于精細化。對于酒店業而言，更是一種企業管理理念，精細化管理是常規管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精細化成本管理能夠綜合運用質量成本、作業成本和戰略成本，這種管理模式能夠控制酒店業的總體經營過程。

一、酒店企業成本管理存在的問題

（一）未確立與市場經濟要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企業現有的考核只局限于酒店的內部考核，與市場聯系并未做到完善化，并且考核沒有落實到每個工作人員，在考核結果上一直是以平均主義為主，無法將員工積極性充分調動起來。考核前會制定獎懲措施，然而在考核后并未兌現，這種情況下，員工自然不會重視成本管理，導致酒店業失去推動力，從而逐漸地失去可持續發展的動力，這樣的現象普遍存在于國有酒店行業中，只是因程度的不同而顯示出不同的后果。

（2）過分依賴成本會計系統?，F階段酒店成本管理從缺乏靈活的方法，以至成本管理只是為了降低成本，無法為酒店提供必需的成本信息，和反映不同環節的聯系，最終導致酒店業經營戰略產生誤區。此外，當前酒店成本管理對象僅僅是財務信息，酒店管理人員無法獲得相關的客戶、原料、作業、資源等非財務信息，也就無法為酒店業的戰略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及時修整酒店不同環節的成本，可是酒店業的信息化水平較低，對系統性成本管理的實現較為困難。

（3）成本管理缺乏系統性與全面性。當前的酒店業的成本控制局限于事后反饋，事前管理較為薄弱，在事前的成本決策和成本預測上無法進行制度性和規范性的操作，最終造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基礎工作薄弱。大部分酒店業無法健全地開展原始記錄的操作，且不能嚴謹執行盤點制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和監督的作用。部分酒店業最終成為無報領制度、無審批手續、無收支計劃的三無企業。

（二）缺乏深入的成本戰略

我國計劃經濟體制一直影響著酒店業，使得大部分酒店都是事業單位的衍伸企業，加之在酒店經營初期看中的是外事接待，從而造成酒店業存在較為落后的經營觀念，缺乏深入的成本戰略，不單無法定位經營模式，還缺乏長遠的規劃。當我國逐漸實施社會主義市場經濟體制以后，盡管酒店業對戰略問題有所關注，可是自身存在較小的規模，還缺乏充足的戰略能力，導致成本戰略問題被擱置。

（三）缺乏科學的成本管理方法

從財務角度分析，現階段酒店成本管理方法具體使用的是預算管理和標準成本控制，在實際管理過程中酒店業的控制無法趨近于科學合理，極大影響了引導作用，并在市場分析和預測方面缺乏科學性，從管理角度分析，酒店業成本管理就是控制工作人員，但是當前所用的方法是經濟處罰，無法綜合應用與人性特征和人本色彩相關的方法，導致逐漸上升地隱形成本，酒店業的經營效益降低。

（四）成本管理內容與對象不清晰

在進行成本管理時，酒店業一直將傳統形節約理念放在首位，忽略了一些潛在的問題，無法進行多角度、全方面的管理。具體體現在費用節約和消耗降低，較為關注核算產品服務方面，并非以長遠的眼光考慮成本的降低方案，而是將內部服務流程作為重點，特別是嚴重忽視外部價值鏈，很少會分析市場的挑戰和競爭。從費用支出角度分析，多數酒店無法嚴謹地審批酒店費用，并未提前進行預算編制，總是會產生違背或超出預算的支出費用。

（五）管理責任不明確

大多數酒店業只是將成本管理歸為個別領導所有，認為財務部門和酒店業的領導才有資格過問酒店的效益和成本，將酒店中的班組和不同的部門看做是“生產者”，所有的低層員工無權詢問成本控制，以致員工成本意識淡薄。員工誤認為工作干好或干壞沒有區別，無法感受到酒店業市場競爭的壓力，導致調動控制成本的積極性方面較為困難，成效低下。

二、精細化管理在酒店企業成本管理中的應用

（一）利用持續改進

持續改進所來源于日本，日本的生產商想要提升企業質量一般都會應用持續改進這一方案。在精細化管理模式中，具體涵蓋的就是持續改進，要求企業每一個流程都體現出持續改進，要在逐漸改進的過程中凸顯精細化管理的重要性。此外，企業戰略是精細化管理的主要思想，戰略型管理的特點就是根據市場變更情況來調整企業整體思路，并依此來有效改進問題。

（二）使用價值鏈開展戰略管理與規劃

價值鏈是在1985年由MichaelPorter提出并執行，他指出若應用價值鏈開展戰略管理和規劃，能夠使酒店業獲得市場競爭的優勢。任何企業均是在輔助、銷售、生產、設計產品時開展相關活動的主體，這一系列的活動都能夠以價值鏈來標識。由于酒店業的各種經營活動都能夠創造價值，因此與酒店業中想聯系和不想聯系的經營活動組成了動態創建價值的流程，即價值鏈。價值鏈的提出讓酒店業清晰了解到價值活動并不是獨立存在的，反之是互相依存的狀態，在價值鏈中不同的價值活動有必要開展合理的調控，由此可得得出價值鏈的不同內涵：價值鏈在一定程度上不僅包含酒店業內部管理中的價值，還包含競爭者與企業間、顧客與企業間、供應商與企業間的價值聯系；不同的價值活動都存在緊密的關系，例如：銷售、生產、供應之間的密切關系；不同種類的價值活動可以為酒店業建立無形或有形的價值。價值鏈可以說是戰略性的重要工具，在價值鏈中不同種類的價值活動和資產占用、盈利情況等，都能夠被改進和優化，進而酒店業具備的競爭優勢有所升華。價值鏈分析的主要內容包含：競爭對手的價值鏈分析、行業價值鏈分析以及內部的價值鏈分析。其中在分析酒店內部價值鏈的過程中，需要合理地重視酒店外部的一些價值鏈運行，即需要嚴格關注價值活動顯示出的成本關系。

（三）加強信息化管理

在我國產業信息化不斷推進的形勢下，信息技術已逐漸革新了酒店業的業務流程，還制約了產業價值觀的再造和變革。酒店成本管理若納入信息化管理，勢必會以信息化為渠道，增強酒店業的生產服務流程，并配置最優的酒店業資源，充分調整酒店業的總體成本消耗，增進酒店業的經濟效益和社會效益。精細化的成本管理需要酒店業主動開展信息化的成本管理，利用信息化技術減少價值鏈中的價值成本，進而再造酒店總體的流程。例如：酒店業的下游價值鏈包含的客戶系統預訂方面，如果使用信息化技術不單可以增加酒店收入，還能夠節約人工成本，并在一定程度上提升酒店服務成效，進而為酒店帶來無限商機。

（四）加強業務外包業務

外包主要是指利用委托的形式把酒店業務外包給專業的企業來實施，同時在最大程度發揮出酒店的優勢。從國際酒店行業的角度分析，外包主要是通過利用節流來強化酒店環境的應變能力。按照有關統計得知，酒店的相關經理一般采用外包的理由包含：鼓勵創新、增加收益、存留資本、品質提升、市場導向、成本結構等，理由能夠看出都是以精細化管理為導向的。外包可以降低酒店多元化經營中受到的損失，酒店若實施精細化成本管理，勢必對創造不出價值的業務進行外包政策，防止某些環節耗盡不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店內部不設置保安團隊，將保安工作外包給酒店外部的專業公司來做，能夠節約人工成本；酒店內部還設置洗衣房，外包給清潔公司，可以節約洗滌、處理費用?？梢姡獍鼘τ诰频甓砸呀洺蔀橐环N必要的模式，不單可以降低酒店總體成本，還能夠協助社會資源的應用，實現雙贏的目標。

（五）優化流程

（1）實現規模效益。在酒店成本管理中實施精細化管理，可以將節能降耗作為主要策略，使酒店的功能、設備和設施進行簡單處理，例如：中央空調可以轉變為分體空調，這種轉變能夠節省能源開支，并合理提升利潤空間。因此，酒店業要做到標準化，實現資源和技術共享的目標，進而優化酒店總體成本的。

（2）減少酒店裝修和建造的投入成本。酒店主要看重的是對客人住宿的服務水平，是以衛生、舒適為服務特點，在餐飲服務上往往只是對提供早餐，對娛樂、購物、會議等功能基本上會直接取消，且在裝修時會以實用和溫馨為主，利用這種方式能夠充分的減少酒店裝修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店業的精細化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要員工可以勝任多個崗位，客房和員工的比例基本定制在1:0.4-0.5，這樣的員工分配能夠在最大程度上減少人工成本。

三、結論

國內酒店市場在不斷的變更，為了防止酒店成本管理模式的惡性循環，對于管理模式的試用來說，應逐漸減少試用時間，在這種情況下需要酒店行業充分應用精細化管理思想，實時的關注價值鏈中所具備的不同環節，在第一時間創設出適當的成本管理方法，優化酒店內部與外部流程，進而強化酒店業在市場中的競爭力。此外，管理需要不斷的實踐，因此并不會存在固定的管理模式，成本管理作為酒店管理的核心，應及時糾正管理方法，以此來達到優化酒店價值的目的。

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隨著全球化進程的加快，外資企業正大舉進入中國市場，在這樣一個時期，我國的國營酒店業正面臨著前所未有的機遇和挑戰。機遇是國營酒店與外資酒店進行競爭，會促進國營酒店的服務質量及管理水平的提高，逐漸向國際的酒店經營管理標準靠攏；挑戰是由于外資酒店的管理水平相對更高，盡管我國的國營酒店管理在近些年取得了一定的進步，但與外資酒店的差距還是很明顯的，這無疑會沖擊國營酒店的市場。因此，加強經營成本管理本文由收集整理是我國國營酒店提高競爭力的關鍵。

一、國營經營成本管理的內涵

國營酒店的成本管理是指在正確的財務政策的指導下，建立起有效的經營成本管理體系，在酒店管理的生命周期業務過程中進行科學的控制，挖掘降低成本的潛力，從而達到提高酒店的競爭力，獲得最大經濟效益的目的，最終實現國營酒店的可持續性發展的一種管理制度。

二、國營酒店經營成本管理的現狀

（一）經營成本管理意識淡化

長期以來，國營酒店的成本管理意識是比較淡薄的，酒店員工甚至一些管理者普遍認為成本費用的高低與自己無直接的關系，他們片面的認為酒店經營成本管理是酒店部分部門（如財政部門等）的“專利”，是酒店高層領導的責任，從而他們不會有效地發揮自身在酒店經營中的主觀能動性，因而造成嚴重的浪費。這樣的成本管理也只能是名義上的，實質上并沒有落實好。

（二）經營成本管理對象與內容認識不清

部分國營酒店在經營成本管理的過程中，仍實行傳統單一的、狹窄的模式，沒有形成較為系統的成本管理理念。目前一些酒店對人力資源的耗費缺乏相應的重視，從而導致酒店內部人員配置不合理的現象發生，例如有些酒店一線的人員相對緊缺，且薪酬不高，而二線的卻恰恰相反。除此之外，一些酒店忽視對員工的職業培訓，這導致員工的工作效率很低，無形中造成經營成本中人工成本的升高。

（三）酒店內部機構的設置不合理

我們都知道，我國的很多國營酒店都沒有設置財務總監的職位，這導致國營酒店的財務總監在實施經營成本管理的時候，不容易協調酒店相關部門之間的關系，因此，這樣一來就很難控制國營酒店相關部門的日常支出。例如很多國營酒店在采購環節的問題是比較突出的。在采購環節，采購價格監督力度不夠，造成酒店管理者不能及時全面掌握市場的價格行情，不能有效地實施動態尋價機制來降低采購成本。

（四）經營成本管理的控制體系不完善

首先，當前我國許多的國營酒店缺乏健全的經營成本管理的控制體系，沒有形成以企業戰略為核心的成本管理體系。缺乏對供應、銷售等環節的重視，缺乏對定額管理、計量驗收等方面的考察與監督。因此，在很多時候，酒店經營成本管理成為了無用的擺設。其次，部分國營酒店缺乏較為靈活的成本管理方法，僅僅過分地依賴于會計系統。這樣一來，無法全面的了解酒店在經營環節中的一些具體信息，從而導致酒店管理者無法做出準確的判斷與決策，從而不利于酒店的日常運轉。

三、加強國營酒店經營成本控制的建議

（一）提高國營酒店員工的成本意識

國營酒店員工成本意識的高低能夠直接影響到酒店成本管理的效果。因此，提高國營酒店員工的成本意識十分有必要。為此，酒店應加大對員工的培訓，建立一個良好的全體員工參與成本管理的氛圍，全面調動他們的主觀能動性，得到他們的積極響應，從而有效地發揮出成本管理的成效。

（二）合理設置內部機構，加強監督

我們都知道，酒店內部機構不合理，不利于協調各部門之間的關系，不利于發揮成本管理的成效。因此合理設置內部機構是必需的舉措。例如，酒店中應設立財務總監來領導財務部門，并將采購采購部門及倉儲部門隸屬于財務部門，由財務總監直接領導。這樣一來，就有利于財務部門全面地、及時地了解采購產品的價格，有利于完善采購價格監控機制，有利于規范倉庫物資儲備與材料驗收的工作，從而有效調控餐飲成本率，提高利潤空間。

（三）建立健全經營成本管理體系

目前，我國國營酒店成本的控制比較側重于事后的反饋，可在事前的經營成本管理環節上，是比較薄弱的。因此，應盡快建立健全經營成本管理體系，提高酒店的經濟效益。為此，酒店管理層應綜合運用成本動因分析及價值鏈分析等一些科學的成本管理工具，來對酒店的各個環節進行全方位的分析與管理。

篇5

關鍵詞：目標成本管理；目標價格；全價值鏈；全生命周期

一、引言

目標成本管理的雛形是由豐田公司提出的成本企劃，出現在20世紀60年代的日本。歷經多年的發展與改革，現階段美日等發達國家的目標成本管理已逐漸成熟并完善，且已形成相對成熟的理論體系，同時，形成了多種繼續拓展的邊緣管理理論，且在其運用中已經得到了全面的時間驗證。我國引入目標成本管理的時間雖然比較晚，但是已經有眾多研究者對此進行了本土化研究，他們結合我國國情，依據各企業的實際情況，大膽做了一些建設性的嘗試。迄今為止，國內外酒店業還未將目標成本管理思路引入日常工作中，文獻也沒有相應的全面論述。本文首次將目標成本管理與酒店業結合并做深入探討，通過在高星級酒店中推廣目標成本管理，系統性地構建行業的成本管理體系改革。此方法不但試用于案例酒店，在整個行業中也具有較好的借鑒經驗。

二、目標成本管理流程

目標成本管理是指根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作。因為目標成本管理是全流程的，是從產品戰略開啟的，一直持續到產品的生命結束。

（一）設定企業層面的產品戰略與利潤率階段

企業戰略是今后產品的起點，決定了未來工作的實施方向，需要包括產品投入市場后的銷售價格、能夠實現的市場占有率、目標顧客的各種不同需求，以及準備進入的地域范圍等。同時，需要考慮企業層面的利潤率。企業的利潤率是由股東的必要報酬率和所有債權的利息率決定的。目標價格和目標利潤率共同決定了目標成本；顧客的期望產品特性決定了產品今后設計的特性；顧客能接受的維修程度決定了產品在今后售后服務中的維修成本。

（二）產品特性與基本元素的對應分析階段

顧客在第一步中提出對產品性能的要求，與產品的各元素不相對應，并不能被產品設計者直接量化對應。如顧客要求酒店住宿有舒適的睡眠體驗，在實施過程中需要把這種特性要求對應為：對床墊的要求；對床品的要求；對洗衣房的清洗要求；對客房服務員的整理要求；對工程部的定期維護要求。只有把這些產品特性與基本元素對應且精確估算，才既可以設計出顧客確實感興趣的產品，又使得產品設計人員更明確自己的設計任務，盡量減少不必要的設計、生產、售后成本。

（三）產品設計與流程設計階段

這里不但對產品要進行設計，同時流程設計也是很重要的。有時對流程做出正確的調整，在不改變預定的目標成本條件下，可以降低很大的成本。當前高星級酒店引入的opera管理系統就是對流程設計的巨大改革實例之一。

（四）正式投產銷售與售后服務階段

本階段是傳統成本核算的開始。有了上述三步的周密規劃，無論在投產方面，還是在售后服務方面，都將是水到渠成的過程。

三、GM酒店成本管理現狀分析

GM酒店是由X房地產開發有限公司和M酒店集團共同出資興建的。酒店于2011年實現轉股，由M酒店集團全資控股，位于北京的商業、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集團標準化管理模式（見圖2）：

（一）GM酒店成本的預測工作

GM酒店的預測數據來源于三方面：（1）集團的數據。新加坡集團在每年編制預算之初，給各集團酒店所屬國家、地區的預測參數。這一系列參數是由對所屬國家的政治環境、經濟環境、社會環境等條件的預期給定的。（2）非財務部門的數據。編制預算時，財務部門要求各部門的管理人員上報部門在下一個預算期所需要的費用，即上文提到的歷史數據。以歷史數據為起點，完全肯定現有的顧客數量、顧客結構、顧客所需。（3）財務部的數據。對于下一個預算期的收入統計，幾乎全部來源于財務部門對歷史數據的分析求得。酒店業是一個季節性很強的行業，除去一次性因素，再加上下一預測周期可預見的一次性因素。

（二）GM酒店成本的審核與控制工作

GM酒店餐飲部目前實施的是嚴格的標準成本法。菜品的原材料價格是不斷變化的，給財務部員工和餐飲部員工在成本核算的工作中帶來過大的工作量。這項工作的最初設計沒有考慮到管理這項工作的人員安排，都是基層員工在做，未考慮到這是一項關聯兩個部門的工作，給實際操作帶來不小的阻力。

（三）GM酒店成本的核算工作

GM酒店的核算工作都是分部門進行的，經常出現房務部和餐飲部相互競爭，甚至在部門內部，如大堂吧會和送餐部存在競爭。這些競爭有時可以提高大家的積極性，但是很多時候都是沒有意義的，更會引起不當的競爭。酒店是一個整體，一個顧客進入酒店所需要的是各方面的服務。如：酒店酒吧露天用餐區會對外販賣平價盒飯，這是運營部門的不合理核算方式引發的一種現象。將成本計入所對應的科目，看似簡單，但是不合理的分配會給企業帶來經營問題。

（四）GM酒店成本的分析工作

成本是綜合性很強的指標，其計劃的完成情況是諸多因素共同作用的結果，因此，全面開展成本分析工作是必要的。通過成本分析，揭示影響成本升降的各種因素及其影響程度，以便正確評價企業及企業內部各單位在成本管理中的業績，并揭示企業成本管理工作中的問題，從而促進成本管理工作的改善，提高企業的經濟效益。GM酒店成本分析做得不詳盡，管理者的管理與財務的統計嚴重脫節。每到出具報表的關鍵時點，財務部會例行公務，從系統中打印出需要的報表，財務部員工會把這些數據提交給管理者進行通報并存檔，缺乏實質性的分析過程。

四、基于目標成本管理的GM酒店成本管理優化

圖3為目標成本管理的確立階段，下文將具體闡釋。

（一）收集成本信息，制定目標成本

目標成本的制定可以分解為：收集成本信息；確定目標價格；決定目標利潤率；確立目標成本。目標成本的制定是目標成本管理的控制起點，科學合理地制定目標成本會直接影響目標成本控制是否有效。

（1）收集成本信息。一是顧客信息收集。目標成本管理體系的驅動因素是市場。只有酒店真正了解顧客需求，設計的產品才可能令顧客滿意。因此，顧客信息收集十分重要。信息收集是立體式的，既有橫向要素列舉，又有縱向持續信息分析：目標成本管理方法借鑒到服務行業時，區分出不同目標顧客，設計不同產品形成不同生產線模式，形成新的分類標準，這就是對目標顧客的市場細分。在實際工作中，可以在表1基礎上進一步細分，找出不同用戶群體實際需求。理解顧客需求意味著要了解顧客的信息類型。顧客信息分為以下兩種類型：顧客對需求的前瞻性感知信息；顧客接受服務后的反饋信息。通常在產品設計中會普遍關注顧客的前瞻性信息，忽略后者，而在提高服務質量時才會關注顧客的反饋信息。如今，要改變這種觀念，在產品的設計之初就讓顧客的反饋信息參與進來。全過程成本降低才是目標成本管理成功的特點。根據以往文獻總結的價值調查收集數據如表2所示：在實際工作中，收集這些繁雜的信息需要更多種的形式，且需要對這些不同類型的信息進行整合分析才能得到有效的結論。雖然這會耗用很多的精力，但是確實必要。收集信息的方式無外乎以下幾種：顧客調查；座談小組；一對一訪談；新產品試用；內部人員提供；系統記錄統計；投訴統計；社會行業分析。二是競爭者信息的收集。在實際工作中，商業秘密的概念令任何競爭者的信息很難系統的收集。通常收集的信息都是零散的，甚至是片面的。即便如此，也要采用合理的方法收集，并使用一套科學的方式分解、組合，成為有用的信息資源。酒店業之間平均入住率和平均房價、餐飲價格、市場份額等信息相對容易收集。而獲得競爭者的其他信息，主要途徑為公開數據庫、標桿酒店、供應商、直接體驗酒店試住員。三是價值鏈上其他參與者信息的收集。目標成本管理的特點之一就是全價值鏈成本的降低。通常企業的價值鏈上的其他參與者包括供應商、經銷商、回收商等。由于酒店業不同于傳統的制造業，產品的生產和消費過程通常時間很短，所以幾乎不存在經銷商和回收商的問題，因此主要收集分析供應商信息：供應商可以提供更為詳盡的顧客需求信息；盡早引入供應商，合作模式多樣化，以選擇更適合的產品；及時獲取供應產品信息，有利于提高工作效率，減少非增值性作業；加強信息溝通交流，降低庫存量；簡化流程文書工作。以上是對顧客、競爭者、供應商信息收集的要點，以及對即將進行的目標成本法分析需要收集信息方式。

（2）確定目標價格。在確定目標價格時，使用的信息包括顧客的需求和品味，其可以決定產品的基本構成要素及對要素的質量要求。目標市場份額決定價格價格與市場份額在一定范圍內是此消彼長的，由于酒店業是個完全競爭的市場，因此價格的選定對目標市場份額尤其重要。酒店的運營并不是入住率越高越好，合理的入住率，是一種長久穩定的良性經營模式，在實際工作中應以顧客的需求和品味為出發點進行產品設計。（3）決定目標利潤率，確立目標成本。目標利潤率是結合公司要求的財務報酬率以及長期產品與利潤規劃而得出的。目標利潤率基于產品整個生命周期，并不是單一不變的，應該根據酒店預期的市場份額等競爭戰略在各個服務產品間進行分配。此處涉及到各酒店不同的經營戰略，基于市場分析、特色定位以及不同產品的生命周期會產生不同的結果。有了之前得出的某一種產品的價格P，又有了某一種產品特定階段的目標利潤率，在實際工作中，可以很順利的得到最終需要的目標成本。這里也可以稱為產品的可允許成本。

（二）分解目標成本，設計目標產品

本文將對假設產品———某公司兩名員工出差一周入住GM酒店的實例進行試研究，例子在酒店眾多產品中具有普遍價值，其他產品可據此進行類似分析。本例的數據來自于2015年某酒店的實際預算并進行處理。本款產品包括標準客房7間夜、20頓早晚餐、襯衫洗衣6次、中餐廳宴請1次、機場用車2次。根據市場調查，包括：競爭者價格和公司的可接受價格，以及酒店希望得到的市場占有率推算，此款產品的普遍可接受價格假設為20000元。根據現在的行業市場情況，并考慮到酒店的長期發展，銷售利潤率假設定為5％，這個產品的目標成本定為19000元，也可以稱為該產品的可允許成本為19000元。

（1）計算成本差距。找出可允許成本與現行成本之間的成本差距是設計目標產品的第一步。對于舉例產品而言，可允許目標成本為19000元。但是這個是整個產品的成本，不僅是花費在本產品中的直接成本，這里的直接成本相當于制造業中的制造費用。現行成本是按照現在酒店所用到的成本要素對該產品成本組合所用的最初估計?？稍试S成本與現行成本的全部差距應該按產品的總成本、價值鏈，即：酒店的所有花費進行分解?？偝杀痉纸鈱⒖偖a品成本分解為從產品創立之初到最后完成服務所涉及到的所有類別，在此將其分解為：信息收集與研發、直接成本、銷售費用、管理費用、運營成本。價值鏈分解確定成本是由酒店發生的，還是供應商等其他成員導致的，從而進行分解。

（2）成本分析。酒店的成本分析包括決定哪些服務是成本削減的對象，并為產品的主要因素分配各自的成本目標。對舉例而言，這就意味著決定將公司客人的哪些要求作為成本削減的對象，以及要為客人在酒店的直接成本耗費分配成本目標。成本分析可以分為四個過程：一是列示產品的服務項目，并列出這些服務項目的功能。通過列出這些服務項目、認識它們的功能及原始成本，以此為起點開始成本削減的分析努力。二是確定顧客需求的排序。服務項目的功能是酒店對本產品的視角。這一視角與顧客的需求并不完全相同。為此，通過展開了小范圍的公司調查問卷，以顧客的視角總結出6項對顧客重要的體驗。酒店的服務項目功能必須與顧客對服務項目的需求體驗相協調。在分析時應當將服務項目功能與顧客的期待聯系起來。為了做到這一點，首先需要做的就是將這些需求體驗排序。

（3）確認成本需要削減的服務項目。上一節分析出各個服務項目顧客的預期價值，也就是各個服務項目對于顧客的重要程度占總成本的百分比。從目前的實際情況計算出了現行的各項服務項目占總成本的比例。將兩種比率進行對比就可以分析出在實際工作中真正需要削減成本的服務項目。

（4）提出成本削減的措施。一是關于客房成本降低的措施。客房的成本降低符合客觀需求?？头坎砍杀窘档涂梢詮膸讉€方面分析：首先分析成本支出占比23.5％的人員薪酬。實際業務中，如果降低服務員薪酬必然會帶來服務質量的嚴重降低，引起客戶的不滿，違背目標管理的要求，不可取。其次分析成本支出占比9.7％的客房歡迎花籃和當日報紙費用，根據試行結果分析，這項服務對顧客來說是錦上添花的效果，把水果和當日的報刊雜志放在公共區統一管理，做好提示工作，并增加大堂吧和餐廳舉辦的季節主題活動，更能吸引顧客的光顧。而且節省服務員的人工服務和相關物資的浪費。另外一項比較突出的支出就是幫助客人辦理預定、入住、離店的人員薪資1253元，相應的打印耗材77元，雖然不能完全取消這部分的支出，但是如果推廣無紙化管理和一定程度的自助式管理，對于一個深通自助機器使用的商務人員來說可能效率更高，從長遠來看更加適合?？头坎康某杀窘档痛胧┮呀洸荒芡ㄟ^傳統的薪資壓縮和耗用品價格壓縮來解決，應該從流程方面著眼。441元的成本從這兩方面節省不會是很難的問題。以前五星級酒店根據每個顧客的不同喜好進行記錄，然后會有不同貼心服務的理念不說應該完全摒棄，但是現在的顧客喜好已經在悄然改變，追求不同的體驗感受，追求新鮮創意是80后90后商務一族的需求，老牌星級酒店的管理思路應當相對的迎合，事半功倍。二是關于自助餐的成本變化。從分析中可以看到，自助餐的成本是大幅提高的。很多受訪商務人員提出，經常出差在外的人是非?？粗爻燥埖膯栴}的，即使在酒店花費會高一些，但因為報銷方便（可以直接計入住宿費用），并且相比較其他外面的餐廳，酒店提供的餐飲更干凈更有利于身體健康，就餐也更加方便。幾乎所有的受訪者都表示，如果可以會希望酒店能提供豐富并且健康的食品，并且時間方面希望更加寬松，因為出差在外，就餐時間并不是非常準時。三是關于餐廳宴請成本的降低措施。

酒店餐廳的宴請有著得天獨厚的位置優勢，很多商務人士表示：如果可能，當然希望在酒店餐廳宴請，一是商務保密措施比一般餐廳好，二是宴請如果喝了酒可以直接回去休息。這也是即使經濟環境不好，但是宴請收入一直沒有下降太多的原因。但是因為酒店一直采用的是與供應商長期合作的方式，食材的價格都是年初，甚至是兩年前訂下的，連續幾年農產品價格雖然一路下跌，但實際并沒有給酒店帶來利好。加強和供應商的溝通很重要。四是關于酒店一般管理費用的降低。一般管理費用比例一般在經營不好的企業里都會相對很高。因為管理費用在一定范圍內屬于固定成本，而與銷售有關的成本是變動成本。如果要節約固定成本，只能從流程上想辦法，重新設計流程，簡化流程文書，合理安排申請審批程序。由此可以節約很多的管理成本，包括各部門傳遞文件的文員數量和打印用紙用墨數量。這樣也可以避免一味壓縮人員薪資而不減少工作量，造成大量有經驗的人員流失。以上就是一個簡單的產品設計實例分析，在實際工作中還應該設計出更多的產品，供不同的目標顧客群體選擇。酒店可以參考麥當勞等快餐店的經營模式，設計出固定的產品套餐供相應目標顧客選擇。當然，考慮到設計成本，這些產品在設計之初就應該具有普遍性，而對于一些并不經常出現的顧客群體，即非目標顧客，酒店可以適當減少耗費，等待這些非目標顧客選取適合自己的服務項目。當然，這一實例也具有普遍性，面對社會環境的變化，這樣的實例可以讓眾多同類型陷入經營困境的酒店作為參考，幫助他們換個角度思考經營，從而走出困境。

參考文獻：

［1］王柳：《基于目標成本管理的我國房地產開發項目成本控制研究》，《會計之友》2014年第7期。

［2］王守華：《基于目標成本管理的商業地產開發項目成本控制研究》，《財會月刊》2014年第8期。

［3］石珺：《供需雙重不確定合作博弈的成本分配研究》，《財會通訊》2014年第9期。

［4］張慧：《房地產建設項目開發全過程成本管理研究》，華北電力大學2013年碩士學位論文。

篇6

關鍵詞：酒店成本；主要問題

一、我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面

1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。

2.對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。

3.適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在，考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來;對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

4.成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

二、造成上述問題的原因

1.企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。

2.缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

3.財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復雜并關系到酒店企業長期發展的大問題，酒店企業應花大力氣在實踐中創造性的解決上述問題，以促進酒店業健康平穩發展。

參考文獻：

[1] 云秋紅,淺析大型酒店成本控制問題[J].內蒙古財經學院學報（綜合版）,2010-04-28.

篇7

引言：材料、施工質量、工程效率是影響大型酒店綜合體機電安裝項目成本控制的幾大因素，在成本控制上不僅要將其視為一個有機的整體，還要將施工環境和施工安全性作為有效的管理形式與項目整體性相互融合，以求最大程度擴大項目的經濟利益。

一、項目的整體性管理是成本控制的基礎

機電工程項目在管理的上必須做為整個建筑工程項目的一部分，在管理上想針對項目的整體化來進行控制，。機電項目的成本一般占整體工程項目的15%左右，但是其日后的使用效果和質量是影響建筑使用功能性的重要因素之一。所以在機電項目的成本控制上要正對項目施工范圍、項目目標、項目實施過程進行控制。在項目范圍的整體性控制中要將機電工程作為整體建筑工程的一部分，每一個分項、分部工程都必須保證質量。同時要保證項目目標的范圍定義，不要使項目發展與成本控制相互分離。針對項目目標的控制中，會可能出現多個目標形式，但是工程項目處于一個動態發展的過程中，項目在每個階段中的需求都是會發生改變的。同時項目目標的整體性也是根據矛盾性和沖突性項目結合的，要保證項目的發展目標和幾點工程部分保持一致。每個項目都是擁有自身的生命周期的，所以在這個周期中項目能夠分為若干個階段，以機電工程為例就分為管線預埋階段、機電安裝調試階段、試運行階段等，這些階段都是一個獨立的施工過程，但是其工序之間的影響又是相互聯系和制約的，所以項目在管理過程中必須保證這個有機整體。最后我們需要注意的是項目管理過程中要保證成本控制是整個核心。為了保證這個核心的準確性就要通過項目資源計劃、項目預算控制項目預算編制和項目費用結算等方面的管理活動。使項目能夠做到健康的發展。

二、體機電安裝項目成本控制要點

現代的酒店建筑在功能性上不斷完善，在機電安裝過程中，需要多道工序進行交叉作業，這樣就容易在成本控制上出現漏洞。企業的經濟效益來源于項目，項目的管理績效來源于有效的成本控制，項目管理必須達到利潤的最大化和成本的最小化?，F在水電工程的的招投標體制已經使報價的利潤空間越來越小，所以成本管理在項目管理里面居于突出位置。成本控制是一種過程管理，整個過程中時刻處在變化與調整中，體現了成本管理的動態性，以下是成本管理中的幾點思考與建議：

1.對成本計劃變更的思考

在執行項目的過程中，項目成本計劃指標是成本控制的依據，但是機電工程項目繁瑣，工作內容十分復雜。我們的施工計劃和設計圖紙會不斷的修改完善，同時要注意對工程量的控制。由于機電工程計劃相對復雜，這使很多工序和設計上會出現矛盾，導致設計變更的產生，所以在成本控制上要針對新增工程量和設計變更等任務進行合理計劃，使成本的增減能夠做到合理的預測和調整，使成本控制真正的達到有據可依。在商務合同的制定中要充分的考慮到項目的內外變化，對可能發生的索賠問題要和成本控制相互聯系，保證成本能夠符合實際計劃要求。

2.加強成本核算

很多工程項目在成本核算上都要以工程總目標為基礎，對于工程有關的每一筆費用都要達到合理核算，并且控制好成本信息性質，避免造成得不償失的問題，同時在成本控制上要抓住重點，利用高效的信息化核算體系，將每個項目的核算成果都進行保證，以方便日后的整體核算，同時提高核算工作中的實施性，是企業的成本核算能夠成為成本控制的關鍵。在施工項目管理機構中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質,既是工程質量檢查、進度監督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結束工作前應保證一定的時間,保證成本核算工作的進行。通過項目管理軟件的開發和項目局域網絡的建立,每位管理人員的核算結果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經理,作為其制定成本控制措施的依據。項目經理及管理人員在進行成本核算、數據匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

3.對成本支出的監督

針對成本的使用需要進行全程的監控和控制才能完成，在機電安裝過程中成本控制和監督是相互聯系的，對成本的監督有利于保證和控制施工質量，同時施工質量提升了才能更好的節約成本。在成本控制中費用支出是重中之重，但是單一的通過人為制度控制是不夠的，許多工程項目在成本監控上都是利用財務人員來完成。所以我們要推翻這個誤區，要在管理制度、程序上起到合理的辦事流程，并且通過提高成本監督的形式來完成成本控制，只要在項目運行中涉及到資金的使用就要在監督形式、簽字、審批、審核等方面通過層層審核來完成，這樣就能合理化辦事流程，并且加強費用的實際使用情況。

三、成本控制上的幾點建議

1.保證成本控制的平衡性

做為機電工程項目在成本控制上要將平衡性作為重點。一個工程項目必須具備施工效率、工程質量、施工安全等多方面因素的控制才能提高整體收益，任何過高、過快的項目發展性質都會影響的成本的不平整增長，這不僅會加大成本，同時在安全運行問題上也帶來極大的影響，所以在工程項目發展的過程中，要結合實際，要做到保證多方面工程因素平衡發展，在滿足施工合同文件要求和施工質量的前提下，合理控制成本風險。

2.成本控制要落實到人

成本控制是需要多個部門進行聯合控制才能完成的，一個項目的組織機構就像一個由多塊木板組成的水桶，每一塊木板出現問題，這個水桶都不可能裝滿。所以在進行項目管理上要根據實際模式進行進行相應的良好分解，要將項目中管理人員的管理權限和成本控制相互掛鉤，同時最大程度的做到提高成員的主觀能動性，使每個人都能意識到項目管理是與每個部門都是息息相關的，使項目在運行過程中矛盾因素得以解決。

3.完善成本管理考核

成本管理考核是完善項目考核最為有效的形式，受先在項目管理的角度分析上來看，成本考核能夠有效分解成本指標在量化過程中帶來的滯后問題，同時幫助項目在成本控制上能夠處于一個連續完整的循環控制階段保證項目運行過程中材料、物資、設備等的使用時限性。在將其結合績效考核的相關事項在績效中進行控制，同時在劃定好控制時間，就能夠根據不同的考核指標情況進行合理的成本控制，使每項指標的負責人都能夠以項目成本控制為首要任務，提高成本控制完整性。

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隨著經濟全球化的不斷發展，我國迎來了一個更為開放的發展新時期，外資酒店大量進入中國，以其先進的管理手段和知名的品牌效應受到了人們越來越多的青睞，在市場上占據的份額不斷增多，本土酒店發展面臨著巨大威脅。成本管理作為酒店核心競爭力的關鍵因素，其精細化程度直接決定著酒店的發展命運。本文通過分析我國酒店在成本管理中存在的問題，提出了精細化成本管理的具體措施，具有一定的參考價值。

[關鍵詞]

精細化管理思想；酒店成本管理；應用探索

1引言

在傳統計劃經濟體制下，我國的酒店多數是由國企招待所發展起來的，經濟性質為國有，在成本管理方面的工作顯得不夠充分，在市場經濟發展模式之下，這種特點成為了制約本土酒店發展的瓶頸，關乎到本土酒店的生死存亡，需要立即著手解決。本文所研究的相關問題，有著很強的時代特征，下面將針對相關問題展開論述：

2精細化成本管理定義及思想內涵

所謂精細化成本管理，是指通過運用精細化的管理思想來為酒店成本管理工作提供指導，促使酒店成本管理工作更為精細化。精細化成本管理將成本管理的范圍進行了擴大化，是諸如戰略成本、質量成本、作業成本等多種成本概念的綜合運用，通過全員參與而對酒店經營全過程進行全方位的成本管理控制。精細化管理思想以滿足用戶的需求作為價值觀，以用戶驅動價值流動作為業務流程管觀，進而不斷地優化酒店業務過程。通過實現精細化管理來精簡酒店的業務流程，降低酒店企業的成本，進而提高客戶的滿意度，保證酒店企業立于市場競爭的不敗之地。精細化管理不僅僅簡單地關注細節，而是從全局系統出發，抓住那些既能給客戶帶來價值，又能給企業帶來效益的關鍵環節。

3當前我國酒店成本管理中存在的問題

3.1酒店經營理念和經營戰略深度有待提高失。

我國經濟體制改革過程中，計劃經濟不斷朝著市場經濟方向轉變，原先那些具有國有性質的酒店還尚未適應這一轉變，在成本管理方面缺乏足夠的動力和活力，企業觀念和認識比較膚淺落后，同時缺乏相應的戰略規劃機構為指引，自身戰略規劃能力發展不足。

3.2酒店領導階層對成本管理缺乏系統的認識，相關定義混淆不清。

酒店領導階層對于成本管理的認識還停留在傳統的成本管理層次，簡單又狹窄，對于潛在損失的控制工作做得不夠到位，導致了管理工作僅僅停留在表面，構不成完整的系統，對于管理相關的定義認識不清，工作缺乏針對性和條理性。

3.3酒店成本管理手段的科學性有待提高，管理責任不夠明確。

當前酒店成本管理主要包括標準成本控制和預算管理，缺乏科學的市場預測和分析，指標控制過于隨意，標準執行過分被動，管理手段缺乏人性化，同時成本管理部門尚未明確各自責任，工作互相推諉。

3.4酒店成本管理模式過于陳舊，遠遠落后于市場發展的步伐。

當前酒店成本管理模式過于陳舊，基礎工作環節薄弱，相關成本管理制度尚未健全，很難與當前市場快速發展的步伐相協調，對于現有成本管理系統過于依賴，對全面成本管理表現出了一定的不適應。

4造成上述問題的原因分析

造成上述問題的原因，可以從三方面進行分析：一方面是體制問題，在我國酒店行業中，國有股份占據著很大一部分比例，導致了酒店成本管理的意識缺失、主體缺位、成本管理實施不當，市場競爭能力較弱，面臨著被市場淘汰的嚴峻形勢；另一方面是思想問題，傳統的成本管理思想導致了酒店成本管理工作環節薄弱，很大程度上降低了實際成本管理工作的有效性，實際管理工作表現出了一定的短期性、孤立性和片面性；此外是技術問題，信息化時代中，許多高端先進技術被應用到各行各種，酒店行業也不例外，而傳統酒店成本管理工作對于先進技術手段利用很少，降低了工作效率。

5酒店精細化成本管理的具體措施

要實現酒店成本管理的精細化，需要從以下幾個方面入手：

5.1加強酒店信息化管理工作，提高管理效率。

信息化管理是酒店管理的發展趨勢，也是精細化管理的必然要求，通過對酒店的資源進行重新配置來降低運營成本，提高經濟效益。加強酒店信息化管理，能夠優化酒店管理流程，在提高效率的同時還能夠提高服務質量。

5.2盡量減少酒店非營利性支出，節約成本。

通過精簡酒店管理機構，既能夠減少酒店的工作人員，節約酒店運營成本，還能夠有效提高工作效率，實現人力資源的充分利用，各個部門之間互相推諉責任的情況也會隨之減少，縮短酒店管理路線的長度。

5.3積極推動酒店業務外包流程。

通過將酒店部分業務進行外包，能夠有效優化經營成本結構，對于酒店服務品質的提高、核心競爭力的提升也有著一定的促進，業務外包具有較強的針對性，將節約的物力財力進行核心業務管理，能夠進一步提高效率。

5.4樹立酒店品牌意識，優化用人制度。

提高酒店集團化程度，形成規?；б妫ㄟ^打造具有影響力的品牌來擴大知名度，提高對客源的控制力，同時注重專業人才的培養，優化用人制度，充分調動員工工作的積極性。

5.5提高成本管理的科技含量，改善落后管理手段。

以現代化的先進科技手段為支持，來提高成本管理的科技含量，網絡化經營模式發展還處于較低水平，通過改善落后的管理和營銷手段，提高管理營銷水平，保證酒店正常的運行。

6結語

綜上所述，在酒店成本管理工作中應用精細化管理思想，能夠有效節約酒店經營成本，提高酒店的品牌競爭力，實現酒店利潤的最大化。

作者：江虹 單位：邵陽學院

[參考文獻]

[1]謝朝武.信息化背景下的酒店成本管理及其控制流程設計[J].桂林旅游高等?？茖W校學報，2002（01）.

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目前，我國酒店成本控制不盡人意，酒店成本居高不下已經成為許多酒店利潤空間縮小甚至虧損的主要原因，“開源節流，挖潛增效”已成為酒店管理永遠的話題和不變的主旋律。

酒店客房收入占酒店經營收入比例很高，其經營收益大小、成本控制與管理效果在酒店管理行業中有著舉足輕重的地位。如何控制好客房的成本，對酒店來說也顯得尤為重要。

二、酒店客房成本控制管理存在的主要問題

酒店服務業一方面在國內發展迅猛，另一方面又存在管理技術落后，滿足不了酒店業發展的需求，主要表現在：一是酒店的成本管理意識薄弱，全員參與成本控制的積極性較差，盲目性、短期性地降低成本費用支出；二是酒店沿用了傳統的成本管理方法，使得成本管理對象和內容都較為狹窄。忽視對人力資源的控制，人員配備不合理，造成人力成本過高；三是酒店的成本控制方法落后，偏重于事后的成本控制。沒有建立全面的成本預算、分析及考核體系。以上問題的存在，使得國內酒店業出現了“如火如荼、舉步維艱，發展迅猛、虧損經營”的尷尬局面。

客房成本控制是現代酒店行業經營管理非常重要的一個環節?？傮w來說，客房成本控制的誤區主要存在以下幾個方面：

1.因成本控制而降低酒店的接待標準 對于酒店來說，其服務都有嚴格的標準，不能隨意降低，否則，既損害了客人的利益，也損害了酒店的自身形象。

2.因過度強調成本控制，而造成設備設施的提前報損，不能達到預期的使用壽命 在設備維修和保養的問題上，客房部應與工程部有良好的配合，制定酒店客房設備設施的維修和保養計劃，并使該計劃得以實施。切忌不愿花費必要的人力和物力而導致設備設施的提前報損造成更大的浪費。只有確保設備設施的預期使用壽命，才能有效地實施成本控制。

3.成本控制無法滿足客人的需要 對酒店來說，滿足客人的需求是第一位的，這也是酒店實現自身目標的前提。各種設施老化或各種低值易耗品已明顯陳舊而不及時更換，表面上看來是節約了成本，降低了開支，但從長遠來看，滿足不了客人需求，而最終將損害酒店的利益。

4.酒店經營費用的過度控制 不能省的費用堅決不能省。酒店業發展到今天，已經不是“酒香不怕巷子深”的時代了，宣傳費用、錦上添花的費用不能出現過度控制，事實證明，合理的經營費用投入，可使酒店獲得更多機會，經營更具有競爭力。

三、客房成本控制點分析

歸納起來，客房成本控制點主要有如下幾個環節：

1.采購管理。酒店首先要根據經營狀況、未來的營業量及目前的資金周轉情況制定原材料采購計劃，并且制定與之配套的采購程序；其次，對多個供貨商進行比較分析，選擇質優價廉的物資，降低采購成本。如何結合實際需要，實行優質采購，批量進貨，以確?？陀闷烦杀镜挠行Э刂疲@得尤為重要。

2.人力資源管理。其失控原因主要表現在：（1）人員勞動效率不高。由于人員素質欠佳，缺乏嚴格的崗位培訓，加之一些布局不合理，先進設備使用量不夠等，使勞動力的潛能不能得到很好的挖掘，造成人力資源的浪費，使得經營成本加大。（2）管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步驟和明確的崗位職責，使部門內出現低效率區域，加之定員定編不合理，不能根據需要實行滿負荷工作量定員法以及勞動力調配的欠靈活性，導致不能根據勞動力市場的變化和淡旺季業務的需要而適時變化調整，都會造成人力資源的浪費。（3）員工流動頻率加大而產生人工成本提高。由于人員流動頻繁，使客房在招聘、培訓、督導等方面增加資金投入，也使客房成本費用上升。人工成本的控制難度較大，必須認真落實、嚴格遵守各項經營管理制度，充分調動員工的積極性，發揮人的主觀能動性，挖掘人的潛能，達到降低人工成本的目的。

3.物品控制。大多數酒店對一次性物品都是按照標準用量進行發放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性的成本浪費。因此，對一次性用品必須實行按實際用量發放，否則，就會造成物控失效，物品流失。

4.設備設施保養?？头坎康脑O備不但種類多、數量大、使用頻率高，而且設備的資金占用量也居酒店前列。在設備保養中，須堅持預防為主的原則，加強日常的保養和定期檢修，做到小壞小修、隨壞隨修，減少設備損壞程度，增加使用周期，減少設備更換頻次，避免造成大量的成本浪費。另外，客房部應注意在本部門中培養兼職維修人員，通過專業知識培訓，可對一些設備設施進行簡單的維護、保養，進行及時處理。這樣，既提高了工作效率，又減少了維修費用的支出，還有利于延長設備設施的使用壽命。

5.能源管理。在保證服務質量的情況下，降低能源消耗是酒店進行成本控制的有效途徑，主要分為以下兩個方面：一是對供電、供水、供氣及供熱等進行科學、合理的成本控制，實行能源成本量化管理，制定節能措施。二是由于酒店固定資產的折舊費和運營費占總成本的比重較大，所以要加強對設備的保養和維護，減少各項維修費用支出。作為客房部管理者，必須隨時把握客房動態，根據客房淡旺季的變化，適時封閉部分樓層，減少不必要的能源消耗。

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【關鍵詞】標準成本；酒店；實踐

本文就標準成本在實踐中的運用進行一些探討。多數酒店計算原料成本是按出庫原料計算，只要原料出庫，不論是否使用都要打入原材料成本，每天的成本計算不準確，浪費程度也無法估量。標準成本與實際領用成本進行對比能隨時發現是否浪費嚴重。當前各種點菜系統的應用能夠很方便的統計出菜品的銷售品種及數量，為標準成本制度的推行創造了更為便捷的條件。酒店餐飲部門應根據所確定的菜單，按不同品種的主料、配料、調料定額耗用量編制“餐飲制品標準成本單”。標準成本單的功能：一是菜肴烹制過程用料控制的標準；二是制定菜肴制品合理價格的依據。餐飲制品價格計算公式為：銷售價=原料成本/（1-毛利率）。

餐飲制品的毛利率是制定價格的基礎。酒店應該首先成立成本管理小組，由總經理掛帥，成員應包含廚師長、財務部、采購部及質檢等相關人員。針對個別廚師思想保守，不愿公布菜譜配方的應該曉之以情，動之以理，提高他們的思想素質，使其積極配合，并適當對廚師給予獎勵。對于確實是廚師自己辛苦研制出來的菜品，和普通菜品用主要原料重合少的可以根據實際情況適當保留，沿用毛利率法核算，否則實際工作中全部實行標準成本也很難推行。但是對于保留菜品也應說明用料品種，和普通菜品重合的材料應列示用量。制定標準成本可以分為以下幾個步驟：

一、制定標準菜譜

標準菜譜，是指廚房對每個菜品所規定的各種質量標準的文件。是質量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名稱、菜肴的標準烹制份數、菜肴的標準份額、標準的原料組成及用量、標準的制作程序等內容。組織成本管理小組現場觀摩廚師將每道菜按標準程序制作出來，要達到色香味俱佳的質量水平，以此作為標準制定標準菜譜，要求平時菜譜上的各種菜品的質量都達到一定的標準，保證產品質量具有一定的穩定性。制定標準菜譜工作量大，不是短期就能夠實現的，要循序漸進，從易到難。需要很長時間而且要克服許多障礙，若工作不得當，很可能半途而廢。可以先制定價值高的，銷量大的，特色的，廚師積極配合的，再逐步全面推行。要制定時間計劃，每周或每月推出幾個標準菜譜。而且制定了也不一定是一成不變的，要結合質量抽檢，客戶反映，對標準菜譜進行改進。制定標準菜譜后，每位廚師一份，通過培訓使其掌握方法，保證按照標準菜譜生產。標準菜譜應由廚師長具體制定，成本小組審核監督執行。標準菜譜可以制定為卡片式、表格式或文字說明式。但基本要素要包含菜品名稱，份數，主料、輔料、調料的名稱及用量，加工步驟、菜品特點、質量標準。還可以包括裝飾物、盛具、工具、剩余原料的處理等。精致的還應配上菜品照片，以便成品有統一的擺放風格。對于需要數份同時烹制的菜品，可以制定總菜譜，必須對菜肴的標準烹制份數有明確的規定。配菜和裝盤時，廚房工作人員必須使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。

二、制定標準成本

標準成本是指生產標準菜肴所耗費的食品原料成本。標準成本，是經過認真調查、分析測定而制定的，在有效經營條件下應當發生的成本。是可以作為控制成本開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本，也稱應該成本。標準成本制度又稱標準成本會計，是指通過標準成本與實際成本的比較，及時記錄和分析成本差異、衡量生產效率高低的一種成本制度。是為了克服實際成本計算不能及時提供有效的成本控制信息而制訂的一種成本計算方法。設定成本統計周期，周期內采購的原料計算出加權平均單價，利用酒店管理系統應該很方便的統計出來。周期內納入標準菜譜的菜品，根據標準菜譜的原料用量作出原料用量統計表，統計表中還應包含不參加標準成本核算的部分菜品與普通菜品重合的材料用量。乘以對應的平均單價，即可得到周期內菜品標準成本。

三、利用標準成本分析實際成本

當期實際領用原材料成本按品種列示出明細，與標準成本對比，差異查找原因。差異較大的重點檢查，分析是標準菜譜制定不科學，還是原料質量有問題，造成出菜率較低，還是其他原因。成本分析周期越短越好，便于及時分析采取相應措施。標準成本的運用不僅表現在成本控制與分析中，對于采購也很有幫助，廚師長可以根據生產銷量的預測，比較精確的確定采購數量，避免浪費。配菜環節也做到有據可依，減少隨意性。每個廚師都可根據標準菜譜制作出質量水平統一的菜肴，可以保證菜品的穩定性，個別廚師離崗也不會影響工作的連續性。菜品的定價可以根據酒店的定價政策及時調整。但是標準菜譜也可能隨廚師的離職而流失出去，所以關鍵菜品及特色菜還是沒必要納入標準菜譜管理。

參 考 文 獻