導語：如何才能寫好一篇審計人員績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國有企業內部審計人員管理的理念形成較晚，審計人員結構單一，審計人員的素質、專業、數量不均衡，為滿足企業發展的需要,就必須對現有審計人員進行分層級管理,即劃分為高層審計人員、中層審計人員、專業審計人員,以審計專業能力、人數、技術職稱、崗位級別等作為每個階段的支撐點。由于我國審計行業發展較晚，管理理念比較落后。為了滿足現代化企業對審計人員的要求，對我國審計人員的管理要劃分等級，進行階梯型審計人員管理模型，將審計人員分為專業的審計人員、中層審計人員、高層審計人員。專業的審計人員主要是負責具體賬目的實施，人數占的比例較大，具有初級以上的專業技術職稱。中層審計人員主要是對專業審計人員的管理，一般具有中級以上的專業技術職稱，高層審計人員的職責主要是制定審計計劃、安排審計項目并協調解決相關的審計問題，一般具有高級技術專業職稱。國有企業搭建階梯形內部審計人員管理模型可以對審計人員的工作進行合理分配和管理，不同的人員給予不同的工作職責，并對他們采取不同的策略，提高審計的效果，實現對同一階層的工作人員的公平管理。

2構建綜合審計人員現代化的信息管理模型

隨著我國信息技術的發展，傳統的審計手段已經不能滿足現代審計人員的需求。由于國有企業內部審計人員的知識水平有限，所以難以應對各類數據的審計，需要借助信息系統的綜合審計模式，并建立集財務管理、營銷管理、計算機技術、生產管理、法律事物等專業人員的綜合審計隊伍。綜合審計人員使用信息系統提供的審計風險點，初步判斷企業內部可能存在的風險，并確定風險的大小以及涉及的相關業務流程，確定審計事項的范圍。構建通綜合審計人員管理模型，高效融合業務審計、財務審計、信息化審計等，充分發揮團隊人員不同的專業技能，并能夠相互分享知識經驗，及時合理的回避企業經營中存在的風險問題。在大型企業，企業內部的員工管理采用科學的目標管理制度，這是一種先進的管理制度。通過目標來管理員工，使用員工在工作中自我控制，高效工作。企業內部的審計部門是一個技術職能部門，對審計部門員工的考核采取目標考核辦法，先把企業的總體目標分給審計部門，審計部門在具體責任到人。內部審計人員的考核采取結果導向和行為導向相結合的績效考核方法，以結果導向為主，以行為導向為輔。具體的考核方法就是以審計職務為基礎，設計和編制績效考核的流程和制度，結合員工業績、工作經驗、知識結構以及個人的工作態度等指標進行綜合考核。同時公司還要加大對員工的專業素質的培養，聘請高級審計人員對公司的員工進行培訓。

3結束語

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隨著醫改工作的不斷深入，相關的配套措施逐步落實，對公立醫院的改革要求也愈加明確和緊迫了。既要堅持公立、公益性，又要考慮成本控制，完善內功，提高現有運行效率，建立科學的管理機制，體制。在這種大環境下，如何進一步加強醫院內部審計工作，發揮審計的監督、評價、咨詢作用，顯得更為重要。要想切實提高醫院內部審計工作的實效性，就要從醫院經營管理的實際需求出發，明確內部審計的基本職責、任務、落實內部審計工作人員的權責以及創新審計思路、方法等方面入手，確保醫院內部審計工作能夠得到全面有效的開展，實現對醫院經營管理活動的全面監督、評價，為醫院經營管理工作提供更有力的支持，使醫院的經營管理行為更加科學合理，保證醫院經營管理能夠取得實效。

二、明確醫院內部審計的基本職責及任務

醫院內部審計工作的開展，必須要結合醫改的要求，充分考慮醫院管理的復雜性和特殊性。明確醫院內部審計工作的基本職責及任務，制定更加實用的制度，規章，才能保證醫院內部審計工作得到全面有效開展，并取得積極效果。因此，醫院在內部審計工作中首先要應明確內部審計的基本職責，具體包含以下幾個方面內容：

（1）醫院內部審計的首要任務是在貫徹執行國家審計法規、制度下，制定醫院及所屬單位的審計監督規定和審計工作制度。對于醫院而言，內部審計工作是一項專業性較強的工作，其工作的原則是國家相關的審計法規和制度。在實際工作中，要結合醫院的管理需求，對本單位的內部審計工作有明確定位，并充分認識到內部審計在醫院管理中發揮的作用，并將這種作用以制度等形式規定下來。制度保證了內部審計部門及人員的工作權限，并保證了在工作中的獨立性。醫院內部審計工作是醫院管理工作中的重要組成部分，其主要任務是貫徹執行國家審計法規、制度，并由此制定醫院及所屬單位的審計監督規定和審計工作制度。總的任務是在國家審計法規和制度的框架下，按照醫院的內部審計制度，推動醫院內部審計工作全面有效開展，保證醫院內部審計工作取得實效。

（2）醫院內部審計工作是健全內部控制制度和保證其執行的重要手段。從目前醫院內部審計工作來看，內部審計工作既是建立內部控制制度的重要手段，也是推動醫院管理改革的有效助推力。內部審計制度的落實，內審工作的有效開展，對健全醫院內部控制制度，并保證內部控制制度有效執行具有重要意義。內審工作不僅監督內控制度的落實，并對其執行效果進行評價，促進醫院內部控制制度不斷完善。

（3）醫院內部審計工作包含承擔醫院領導及上級審計機構交辦的各項審計事項。在醫院的管理鏈條中，內部審計工作是經營管理工作的重要組成部分，內部審計工作既可以作為一種重要的監督手段，同時也是一種重要的管理手段，要不斷提升內部審計工作的服務性、增值性。醫院內部審計在日常的監督工作職能之外，還要接受醫院及上級審計機構交辦的其他審計事項，并在開展其他的審計事項中，不斷完善現有審計制度、程序，鍛煉審計人員。

（4）醫院內部審計工作中明確對醫院所屬單位領導和職能部門的領導調離和任期目標責任開展經濟責任審計。考慮到醫院國有資產性質，在內部審計工作開展過程中，除了對正常的經營管理行為以及資金管理的審計之外，在醫院領導和相關部門領導調離和業績考核中，要對其開展領導任期經濟責任審計。基于醫院經營管理的現實需要，要逐步建立醫院所屬單位領導和醫院職能部門的領導任期內經濟責任審計制度，并將審計行為常態化。

（5）醫院內部審計工作包括對預算資金的收支情況及其效益審計監督。在醫院經營管理過程中，對資金合理使用和使用效益的審查是內部審計工作的重點內容。加強對預算資金的收支情況及其效益的審計和監督，既符合國家現階段加強績效審計的要求，也是促進醫院提高經營管理效果的有效手段。目前，作為內部審計部門，應將審計視角更多地關注到醫院預算資金的收支情況及其效益審計，并提出更多可行性審計建議。開展效益審計，符合醫院管理層對內部審計工作評價、增值的要求，對提升醫院內部審計部門的話語權具有重要的作用。

三、明確內部審計人員的職責權限，加強對審計人員執業行為的監督

在醫院內部審計工作中，審計人員是推動內審工作全面深入開展的關鍵因素，只有對內部審計人員的權責進行明確，才能保證內部審計工作取得實效。因此，應保證內部審計人員在開展審計工作中不會受到各種干擾，職責明確。

（1）醫院內部審計工作人員應有權檢查醫院和所屬單位的各種有關會計憑證、賬簿、報表、預算、決算、財產，查閱有關財務、財政文件、資料。對于醫院內部審計工作人員而言，在內部審計工作中，其工作范圍應包括醫院經營管理的所有過程，其中與資金和財務相關的過程應作為審計的重點內容。之所以要明確內部審計工作人員的權限，關鍵在于通過對工作權限的界定，可以規范內部審計工作人員的行為，并且為內部審計工作人員指明工作方向，確保醫院內部審計工作能夠得到全面有效的實施。為此，在確定醫院內部審計工作人員權限過程中，首先應明確內部審計工作人員的檢查權，主要應包括：醫院和所屬單位的有關各種會計憑證、賬簿、報表、預算、決算、財產等內容。通過對內部審計工作人員權限的明確，保證內部審計工作得到了有效開展。

（2）醫院內部審計工作人員參加醫院對科室和個人開展的相關審計工作。在醫院內部審計工作中，除了要對重點環節進行審計之外，還應有權按照審計工作計劃或管理層的委托對醫院的部門和個人開展審計。為了確保針對部門和個人的審計工作能夠得到有效開展，在醫院內部審計工作中，應根據被審計部門和個人的實際情況，對醫院內部審計工作人員的職責和權限進行明確，既要保證審計人員開展審計工作中不受到各項干擾，尤其是來自于管理層的干擾，也要規范審計人員的審計行為，加強對審計人員的職業道德培養，建立諸如三級復核，審計人員質量評定等措施，保證審計結果公正、增加內部審計的威信力。

（3）醫院內部審計工作人員對有關醫療業務活動、大型設備采購、藥品及試劑廠商遴選等經濟活動提供咨詢和建議。結合醫院經營管理的特殊性，以及醫院內部審計工作的必要性，在醫院內部審計工作中，內部審計工作人員不但要對資金、財務管理以及其他職能管理部門進行審計、監督之外，還應具有提供咨詢和建議的職業水平。查錯防弊已經不是內部審計部門的主要職責，隨著社會大環境的變化，及醫院發展的需要，更需要發揮審計的咨詢、評價職能。不僅為醫院的發展增效，更能體現出新時期醫院內部審計部門的新定位，使內部審計的作用能夠得到更大的發揮。因此，醫院在內部審計中，應對內部審計工作人員對有關醫療業務活動、醫院經濟行為等方面提供的咨詢和建議進行規范。

四、醫院在內部審計工作中應合理選擇審計方法

在醫院內部審計工作中，審計方法是決定審計工作效果的關鍵措施，只有根據內部審計工作內容的不同，合理選擇相對應的審計方法，才能保證醫院內部審計工作取得實效。結合當前醫院內部審計工作實際，審計方法的選擇應從以下幾個方面入手：

（1）積極引入風險防控方法。目前，醫院在財務管理領域，內部控制得到了比較好的執行，但在其他部門內控的落實情況并不太理想。內部審計部門受制于人員及專業性的限制，無法對全院的內控制度進行很好的監督、評價。且現有內部控制的固有限制使得審計人員難以發現經濟活動中存在的差錯和舞弊也會形成審計風險。作為內部審計部門，應考慮引入風險防控理念，對醫院的實際經營管理情況進行全面分析，并在分析的基礎上發現重大的風險點。以對這些風險點的防控作為審計重點，來對醫院現有的內控制度執行情況進行評價，并監督落實、完善。在這個評價過程中，可以委托有資質，信譽好的中介服務組織，來協助內部審計部門共同完成。內部審計既是醫院內部控制的重要組成部分，也是監督與評價內部控制其他部分的主要手段，因而在強化內部控制方面可以發揮積極作用。完善醫院內部控制審計工作，形成內部牽制和監督制約機制，實現醫院向“高效、優質、低耗”的健康方向發展的目標。

（2）積極引入績效評價方法。作為醫院的內部審計部門，績效評價并不是內審的主要職責。但績效評價作為上級管理部門對醫院的一種考核辦法，受到了醫院管理層的高度重視。醫院采取了一系列的辦法、制度來完成績效考核。作為內審部門，可以在審計工作中引入、借鑒醫院的各項績效考核指標，作為工作評價的標準。例如，醫院每年在使用財政資金，都需要編寫績效考評指標，并向財政和上級管理部門匯報。內審部門可以借鑒這些指標，在每年年終時，對財政資金的使用效率、效果進行評價，并將評價結果提供給醫院管理層，作為下一年度使用財政資金的參考。

五、結論

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回顧這一年多的時間，經歷的大事歷歷在目，雖然有點疲憊，但同事們對工作的熱情和激情讓我興奮不已，我只有加倍努力地工作來融入到這個另人心潮澎湃的團隊。

現對所做的工作作簡要總結。

1、加入之前就知道本公司有上市的宏偉藍圖，讓我迫切想參與這一過程，參與ipo的運作，但我也知道這過程的艱辛和曲折，以及對財務人員的歷練和磨練，親身經歷了才知道過程的痛苦和得失的取舍。在集團領導的配合和支持下，組織參與了外部審計、以及券商律師的會審和咨詢顧問，受益匪淺，明白了與規范的差距，明白了未來的道路和方向。事實上，雖然公司成長很快，但出現的問題很多，需要面對和解決的問題也很多，是一如既往還是革故創新，英明的公司領導給我們做出果斷明智的選擇。江蘇高投的介入，幾次盡職調查的配合，我們將更堅守信念，沿著設定的目標和方向繼續前行。

2、核算基礎薄弱，核算力量單薄，是母線公司前行的阻力，為了克服這些困難，我們招聘了一些人員充實了財務力量，聘請了外部審計人員現場診斷，針對病因找出解決的根本。在新生力量的支持下，在我以及其他領導的指導下，改變了母線公司賬務不清的現象，對歷年來的帳套進行了梳理，對客戶往來徹底的清理，對倉庫材料全面的盤點，對供應商往來全面的核對，對所有帳套進行了全面核查和調整，了解和熟悉了公司所有情況，得出了母線公司的真實凈資產。全新建立2012年新帳套，更改過去核算不健全不完善、要數據沒有數據、要核查沒辦法核查的現象。

3、嚴格的制度是企業管理先進和規范的前提，公司在不斷改革，組織機構在不斷調整，業務流程要不斷更新，已有的制度規定已經不能適應新的形勢。為建立規范的業務制度，確立合理的業務流程，提高各部門工作效率，減少各部門工作扯皮的現象，為改變過去財務基礎管理薄弱、管理意識不強，參與制定了一系列財經制度，包括財務核算基礎管理規定、財務檔案管理規定、固定資產核算管理規定、個人往來核算管理規定 、質量成本核算管理規定、成本核算管理規定、財務發票審核管理規定，資金計劃管理規定。對于業務內控制度的完備，詳細擬定了銷售收款制度、采購付款制度、生產核算制度、財務管理制度、融資擔保制度等一系列制度規定。有嚴格的制度，還需要很好的執行力，財務對照制度規定，嚴格執行，不徇私情，雖然這一舉措激化了和其他部門的矛盾，引起了有些人員的不理解，但我相信，一切為了公司的宗旨和原則不變，財務人員的耐心和解釋到位，公司的管理會大步向前的。

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【關鍵詞】 內部控制； 公司層面； 業務層面； 內部控制改進

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業經營活動的高效有序運行以及企業經營決策和國家法規的貫徹執行發揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監管方的挑戰。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。

一、Z公司內部控制現狀分析

（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題

1.公司層面的內部控制建設

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。

（1）內部環境

內部環境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業務部門，完善公司人才梯隊建設。績效管理方面：建立以推動和促進企業發展戰略和經營管理目標的實現為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業務板塊、部門、員工，實現績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業文化。公司之貴在于基業長青，長青之貴在于道德之經。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。

（2）風險評估

風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經營發展過程中重視風險防范，積極發掘潛在的風險因素，規避經營風險和財務風險。公司按照《企業內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰略目標與生產經營計劃，結合公司所屬行業特點，系統持續地收集相關信息，動態識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。

在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風險評估，根據《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。

針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結合風險評估結果并針對業務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現。

（4）信息與溝通

全面信息化建設。隨著公司的逐步發展，對公司自身的經營管理水平與業務執行效率的要求越來越高，信息化是構建規范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規范。

（5）內部監督

持續監督需要關注內部控制實質性的證據、內部控制有效性的反饋等內容。完善監督體系是提高企業內部控制水平的必要措施。Z公司根據新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數據負責。

2.公司層面內部控制的不足

（1）公司內部審計方面控制存在不足

內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發揮[2]。

Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規定，使公司內部審計工作無章可循。

Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執行回避的原則進行規定，使審計發現問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據企業成長理論，企業在規模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業發展，財務管理能力不能適應企業整體發展戰略要求。隨著企業規模擴大至企業集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經濟環境及使用的辦公系統、財務系統都不一致，導致在公司層面沒有統一的財務管理系統進行規范。

（二）Z公司業務層面內部控制的建設及問題

1.業務層面的內部控制建設

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業務流程和單位經濟活動中容易產生風險的環節，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預算管理

凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據自身發展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據各下屬公司的實際情況進行調整、協調、溝通，再由各下屬公司根據調整后的數據進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據日常交易中產生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發票，最后經過會計審核處理付款。

2.業務層面內部控制的不足

（1）全面預算的制度體系建設存在不足

Z公司全面預算制度不完善。在企業內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發起，向各業務部門及子公司發出預算表格，各業務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執行方面缺少制度保障。

預算執行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監督檢查及總結，每兩次監督檢查之間相隔時間較長。

全面預算作為內控的業務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執行情況進行監控，沒有實現從南北企業管理軟件中直接選取生產經營數據，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執行效率。

（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高

內部會計控制是保證企業經濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監督措施，那么會計控制將無法實現，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現集團公司及子公司全方位的監督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環節記錄不夠完整。

對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。

二、Z公司公司層面內部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內部監督機制

內部審計是對公司內部經濟活動和管理制度是否合規、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監督內部控制其他各環節的主要手段[5]。具體從完善監督機構和規范內部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內部監督審計機構

企業集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：

健全內部審計機構，制定規范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監察效果。

規范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監督檢查及獨立評價。

審計部需要依據職責要求，實時監督業務部采購招投標業務，作為獨立于業務的第三方對招投標業務操作流程及招投標文件進行監督審核，為公司招投標業務如實正常開展提供保障。

（2）規范內部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現在管理者面前，使管理者了解內控執行情況，并對其后續工作安排提出建議。之后內部審計跟進監督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執行的有效性進行檢查監督，對檢查中發現的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規定審計結果的執行和反饋。公司明確規定被審計單位在規定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執行效果。

通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監察成果的轉化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰略目標的實現，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務控制

第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監督經營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現集中管控優勢，統一規范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據。

制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規定下屬公司在日常經營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經濟業務的風險管理體系。

對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協調，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業績考核機制

Z公司應當建立權威有效的業績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統一規范的業績考核辦法，并根據重要程度設置不同的權重，增強業績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據自身情況及時改進。

Z公司還需規范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執行考核采用流程圖規范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經理提交績效合同，對績效合同執行的跟進監督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。

例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業素養和團結協作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創新能力、卓越執行能力；業績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數加權平均，根據員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。

根據員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業務層面改進

1.全面提升預算管理水平

全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業規模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

（1）建立健全預算管理制度

全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發揮作用。

鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執行分析、監督考核程序和預算調整全面規范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規范。

增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經理部及業務部人員組成，負責公司全面預算執行。

（2）完善預算編制流程

健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預算執行分析制度

鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執行月度分析制度，要求預算分析節點由每季度變成每月，財務部門根據各單位的財務套表監控預算的執行情況，并向有關單位提供預算執行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現。

2.收支業務內部控制改進建議

（1）收支業務流程再設計

Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統里進行會計調整的程序，包括在財務系統里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據公司業務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統中創建記賬憑證后提交給財務部經理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經理將記賬憑證過賬到財務系統中，會計再利用會計系統準備月度管理賬目表，之后交由財務部經理審核，審核通過即生成月度財務報表。

第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統內關閉賬期的日期。

（2）建立收支業務風險識別體系

第一，業務數據和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業務信息的真實性和完整性，應設計一套業務報告套表，該套表由業務部提交給財務部，財務部依據套表上的完工節點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業務部門需向財務部提供發票、海關報關單據以及倉儲、貨運單據，財務部據此進行會計核算。同時，業務部門需有相應的業務人員在現場核實貨物的收況，確保票據與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統一和規范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統一使用，協助甄別是否將發生的業務準確地反映在會計科目中。

3.采購業務內部控制改進建議

（1）采購業務流程再設計

針對Z公司采購流程出現的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經部門經理和主管副總經理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。

第二，執行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。

第三，規范采購業務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經理發起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業務部經理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經理，項目經理參照意見調整修改采購合同，重新交由業務部經理、法律顧問和財務部及總經理批準后，確定采購合同。

此流程應規劃到供應商送貨和提供服務環節，后續還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經理部監督供應商發貨等環節。

（2）建立采購業務風險識別體系

第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產能風險、財務風險和信息風險等。

采購風險的關鍵點――合同。在此環節應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。

第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。

總 結

本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發現Z公司內控建設在公司層面及主要業務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監督機制，包括建立系統的內部監督審計機構，規范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執行分析制度；公司收支業務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的內部基礎。

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篇5

一、認清形勢，明確任務，堅定信心

近年來，轄內縣支行克服人少事多等困難，在完成日常工作的基礎上，積極探索履職方式創新，較好地發揮了中央銀行“神經末梢”的作用。

當前縣支行建設面臨的主要問題：

（一）隊伍狀況堪憂。一是人員總量不足減員快。1998年機構改革以來，縣支行長時間停止新進行員，2003年以來銀監分設，加上到齡退休多，縣支行減員速度明顯加快。按此趨勢，5年后將進一步減少。加上人員老化長期病號意味著支行實際可用人員更少，支行一般有60多個崗位，大部分員工身兼數崗，一個股室對口上級行多個部門，常常疲于應付。 二是結構不優改善慢。平均年齡在50歲以上，35歲以下的占比不到9%，46歲以上的占70%，其中距法定退休時間5年以內的超過38%，雖然近年來，人員結構有所改善，但改善的速度較慢。三是優勢不再留人難。銀監分設后，縣支行監管職能削弱，行政管理職能逐步淡出，支行發行庫撤銷，在金融系統的權威下降。此外，相對于金融機構和地方行政事業單位，近年來員工實際收入增長緩慢，員工失落感較強，跳槽的年輕員工較多。

（二）履職障礙較多。一是職責定位欠明晰。人民銀行分支行“三定”方案一直未出臺，管理體制未完全理順，支行在履職過程中缺乏方向感。而縣支行對于涉及金融方面的工作大多分派給人民銀行，包括證券、保險甚至民間融資問題都要人民銀行牽頭去處理，這種“牽頭”既無法律依據，也缺乏可用手段。

二是職責履行欠底氣。在傳統業務方面，桑植縣撤消了發行庫，不僅難以掌握轄內貨幣流通情況，且增加了金融機構的運行成本，地方政府和金融機構反映強烈。在新職責方面，有的縣支行對“兩管理兩綜合一保護”等工作感到難以開展，金融風險監測手段欠缺，由于缺乏熟悉政策和業務的檢查人員，對金融機構的執法檢查底氣不足。

三是業務系統欠整合。據統計，目前縣支行運行的各類業務系統達60多個，但兼容性差，甚至同一部門的業務系統也只能滿足某一方面的業務需求，部分業務系統平均每月業務僅僅1筆，個別系統如支票影像交換）使用頻率更低，但每天必須開機登陸。

（（三）管理機制不活。一是業績考核辦法偏繁瑣。中支對支行的考核程序繁瑣，不僅有日常考核，還有年中、年末考核，考核面面俱到，每個科室都對支行進行考核，必然分散支行有限的資源。

二是激勵約束機制僵化。首先，晉職晉級遭遇“天花板”。受機構層級和職數的限制，縣支行行級領導大多只能到正科級職務，股長任職多年也難以提任副主任科員。其次，薪級待遇存在“大鍋飯”，獎勵性工資的分配過于簡單，職務職稱之間、不同崗位之間差別小，與績效考核聯系少，導致爭先創優風氣不濃。再次，退出機制難破“鐵飯碗”，即使對長期違反勞動紀律、大錯不犯小錯不斷的員工也難以處置。

三是費用保障機制不配套。近5年支行費用增幅低于同期CPI漲幅，總量偏緊。從支出看，除人員工資、辦公運轉等剛性支出外，還面臨著來自地方政府相關部門的各種攤派，費用缺口較大。為彌補經費不足，縣支行主要以經理國庫等名義向地方財政申請補助，缺乏穩定性和可持續性。

四）風險隱患不少。近年來，人民銀行縣支行各項業務快速發展，各類風險事項構成復雜，風險管控難度加大，風險識別和應對措施一定程度上滯后于業務發展，風險全面識別、準確評估和有效管理的模式尚未成型，總體層次不高。解決這一維系各級行健康平穩發展的根本問題，還需要大家進一步開拓思維、拓寬視野，從組織架構、治理層面深入研究、探索。一是庫款管理壓力較大。目前某縣支行發行庫房是上世紀90年代建成，達不到封閉式管理的要求，加之電視監控設備需經常更新，安全管理難度大。隨著縣域經濟的快速發展，貨幣發行量較快增長與庫容狹小的矛盾日益突出，發行基金堆碼過密、過高，監控死角增加等問題日益顯現。二是資金安全隱患較多。由于人手緊，縣支行會計核算崗位都難以落實強制休假制度，違規代崗在所難免；部分要害崗位使用合同制人員，容易滋生道德風險。重要業務系統日常管理不到位，留下管理漏洞。三是人員及內部管理難度加大。社會環境日趨復雜，員工工作時間以外的管理難度加大；支行員工朝夕相處，容易出現管理講“感情”、不講制度、不講原則的現象。一些支行長期使用合同制人員，不注意防范法律風險，容易產生勞務糾紛。通過對支行開展行領導履職審計和發行業務及管理風險導向審計以及“三查五看”活動，發現支行業務操作存在以下問題：調賬、暫付款項列支未經會計主管審批、報賬憑證、現金使用不合規、發行庫入庫憑證欠規范。

二、更新理念，強化措施，提升質效

（一）增強四種意識，增強內控安全的使命感和責任感

一是增強風險意識。風險與業務相伴而生，二者是矛盾的統一體。根據統計分析，近些年人民銀行系統內控安全案件高發部位仍然是縣支行。縣支行由于內部管理、人員素質諸多因素在風險隱患的控制和防范方面存在較多薄弱環節，是內控風險防范的重中之重。不重視內控安全的領導是不稱職的領導，不抓好內控安全要想有效履職就成了無源之水、無本之木，就會成為空中樓閣，借用伏爾泰說過的一句話：使人疲憊的不是遠方的高山，而是你鞋子里的沙子。那么，基層人行有效履職的基石和支撐，不在于創新亮點而是內控安全。把內控安全比喻為基層人行履職的“壓艙石”和科學發展的“定盤星”一點也不過分。

二是強化敬畏意識。內控制度是帶電的高壓線。要敬畏制度，不能踩制度的紅線，不能觸及底線，防止用感情代替制度，用習慣代替原則的行為發生。認真落實中支工作會議提出的增強問題意識，善用底線思維，培育認真精神的工作要求，圍繞重點部位、關鍵環節，主動排查內部管理存在的問題和風險隱患，確保不發生案件和重大安全事故、重大業務差錯，確保各項工作安全有序運轉。

三是強化認真意識。要堅決反對形式主義和浮躁心態，強化制度執行、力求制度落實。在日常業務操作中，要增強合規意識，維護制度權威，在制度執行中要認真負責，敢于較真，敢于碰硬，只認制度不認人，不當“好好先生”，嚴肅處理違反業務規章、行紀行規的各種行為。

四是強化擔當意識。做任何事情都要敢于擔當，沒有擔當什么事情都干不成。不愿擔當，就不能從事內審工作，不敢擔責，就不配當內審干部。內審人員首先要增強擔當意識，對于違規違章行為要敢于暴露，敢于處理，對自己責任范圍內出現的風險苗頭、矛盾和問題要早發現，早介入，早處理，不回避，不上交矛盾，將矛盾和問題化解在本級。縣支行黨組用人選人要堅持“看票不唯票”，優先提拔、表彰在工作中堅持原則、大膽管理、勇于擔當的干部。

（二）強化“四項職能”，將內審轉型不斷引向深入

1、突出“風險防范”，進一步強化內審的防御功能。

內審是一張內控安全的“試紙”，他能起到防微杜漸的作用，要遵循風險導向思路，更新理念，運用逆向思維，超前思維和博弈思維推動轉型實踐。

2、突出審計質量，進一步強化內審的監督功能。

3、突出成果運用，進一步強化內審的建設功能。

一個項目，兩項任務，兩項成果）

4、突出轉型功能，進一步強化內審的創新功能。

（三）正確處理四個關系，確保安全高效履職

1、正確處理安全與爭創的關系；

2、正確處理主審與被審的關系；

3、正確處理潛績與顯績的關系；

4、正確處理監督與服務的關系。

四）努力塑造四個特質，構建基層央行內審文化

1、立足公正立場，無私無畏，敢于擔當。公正是內審文化的基石。公正是審計工作者履行職責時最基本的價值取向，公正的含義應該是有法可依、有法必依。審計中，審計人員在搜集審計證據、評價審計事項以及處理違規行為時，必須持公正之心、行公正之舉、揚公正之風，以事實為根據，以法律規章制度為準繩，把工作做到深處、細處和實處，始終嚴守內審工作制度。遇到無法可依或法律依據不明確的情況，應做到客觀公正、不偏不倚，從社會公平和效率效益出發，評價審計查出的問題。

2、堅持嚴謹特質，深入細致、準確有效。嚴謹是內審工作的根本。審計質量是審計工作的生命線，而嚴謹細致的作風能確保審計工作的質量。一方面，嚴謹細致要貫穿互個審計項目的全過程。在開展審前調查環節，要深入摸清被審計項目單位的基本情況；制定審計方案包括實施方案）環節，要謹慎確定審計范圍、內容、重點、步驟、方法、重要性水平的確定和審計風險評估；在搜集證據、編制工作底稿環節，要保證整個審計實施過程中所取證據的客觀性、相關性、充分性、合法性和完整性；撰寫審計報告環節，要注重聽取和慎重對待被審計對象的不同意識，積極采納被審計對象的正確意見，提出的審計意識建議應做到準確有效、切實可行。

3、鼓足創新動力，更新理念，轉型提質。創新是內審轉型的動力。內審轉型的過程，其本質就是打破“常規”、改變陳規陋習的過程，要將改革創新的理念貫徹到具體的工作思路、內審模式、內審手段、風險評估、隊伍建設中去。在審計理念上要逐步實現“三個轉變”：在審計目標上，由注重結果向重在治本上轉變；在審計內容上，要由合規性審計向績效審計轉變；在審計類型上，要從以財務審計為主轉為以效益審計和管理審計為主轉變。

4、發揚奉獻精神，廉潔自律，克己奉公。奉獻是內審的精神源泉。在內部審計文化的構建中，奉獻占有特殊地位，它是整個審計價值體系的道德基礎，為內審實踐以及內審工作轉型提供持久有效的精神支持。作為一名優秀內審人員，要做到無私奉獻，正確看待名利得失，理性看待履職要求，始終保持和平心態，廉潔自律、克己奉公，要積極面對日常工作的平淡與枯燥，正視內審工作的困難，認真思考如何解決困難，自愿、積極、主動地踐行審計職業規范，實現自我價值的提升。

三、強化風險防控，守住履職底線

（一）堅持內控優化，增強風險意識。針對審計發現的問題，各縣支行要對照相關制度、規定進行自查自糾，做到舉一反三，把思想高度統一到上級行加強內控、防范風險的有關精神和要求上來。采取風險提示、典型案例分析、警示教育等多種形式，幫助員工增強問題意識和底線思維，杜絕感情代替制度、信任代替監督，筑牢內控思想防線。健全內控制度。從建立內控管理長效機制入手，定期對現行制度進行清理和完善，增強制度的針對性和有效性。加強對制度的學習

與培訓，增強執行制度的統一性。

（二）嚴格遵守制度，規范操作流程。一分制度，九分執行。各縣支行要按照內部控制建設和風險管理的要求，要根據授權審批、重要崗位分離等規章制度，明確業務操作流程，實現業務管理規范化。加大對各項業務特別是人、財、物等要害部門和重要業務系統的監督檢查力度，確保各項制度嚴格執行到位，系統平穩、安全運行。不放過一個問題，不留下一處死角，不忽略風險，不遺留一處隱患。

（三）改進監督模式，確保問題整改。啟動約見談話，制定中支審計發現問題約見談話制度，確保轄內縣支行審計發現問題整改落實到位，杜絕嚴重違規問題和屢審屢犯現象的發生。本著下查一級與本級檢查、日常檢查與突擊檢查相結合的原則對支行進行全方位監督。強化對人、財、物等要害部門和重要業務系統的監督檢查，加大對檢查發現問題的跟蹤整改力度。各監督部門之間要加強協調配合，健全聯動機制，形成監管合力。

篇6

關鍵詞：全面預算；電廠；探討

全面預算管理體系的最終目的是企業價值的最大化，追求利益相關者的利益平衡。以全面預算管理為核心，實現經營計劃和財務管理的完美結合，將控制標準作為基礎，以現金流量管理為重點，以信息技術為重要支持。在既定政策的實際實施過程中應當對其進行調整，最終實現政策的有效落實。

一、全面預算管理的基本意義

以企業決策方案為要求，明確生產經營活動的基本目標是全面預算管理的基本價值，其主要表現是以資產負債表和預計損益表以及資產預算表等多種財務報表為基礎，對企業未來的財務狀況和經營結果進行預測。其不但能夠對不同決策方案通過貨幣的方式進行綜合和分析，從而準確反映企業在一定期限內所實現的目標和基本任務。與此同時，其能夠以上述分析為基礎，進一步對政策進行分解和落實，并以此開展日常生產經營活動和業績評估的重要依據。

二、對于電力企業全面預算管理體系構建的必要性

（一）對于電力企業資源配置優化的基本需求

對于單個電力企業來說，對有限的資源在不同部門和用途中進行合理規劃，對涉及到企業目標利潤的相關活動進行有效連接，從而將影響目標利潤實現的各種因素的潛能發揮到最大。而該種目標的實現必須以科學全面的預算管理體系為基礎，形成集系統、戰略、人本理念為一體的現代化企業管理體系，通過對電力企業不同部門業務和資金以及信息的科學整合和分配以及控制等，進一步明確權利的分配，從而實現資源的合理配置和作業過程的高度協協調，最終實現企業經營的持續性改善和價值的不斷增長。

（二）開展電力企業戰略管理的基本需求

作為聯系公司戰略和經營績效的重要方式，全面預算管理不但能夠對既定戰略通過預算的方式進行固化和量化，更能夠通過協調價值鏈、供應鏈以及作業鏈之間的關系，保證電力企業戰略方針的貫徹和經營目標的實現。

（三）電力企業產權制度改革的基本需求

伴隨著產權結構的不斷變化，電力企業的投資主體已經展現出了較強的多元化特征，經營者對于企業的控制和規劃已經從之前的利潤預算轉變為當前的業務和資金預算，最終擴展到資產負債和現金流量預算管理過程中。全面預算管理體系不但能夠為出資人提供更加合理有效的監督平臺，更能夠對經營者的業績進行科學考量和評價，最終形成有效的獎懲制度。

（四）電力行業自身運營特點的基本需求

當前供電企業都是以成本為基點開展企業的預算管理，電力企業的市場價格其實是由政府部門主管制定的，電力銷售價格較為穩定，而供電企業要想獲得自身所期待的利益收益，則必須在目標利潤確定之后，準確把握市場發展趨勢，通過全局考慮，對企業運營過程中存在的浪費和低效率問題予以剔除。選擇最為合適的方式降低決策的基本風險，確保企業的基本行為能夠符合市場的客觀性需求，更需要提升企業的綜合盈利能力。

三、電廠全面預算管理的基本性質

當前政府和行政單位所使用的預算管理絕大多數都是以單項和大金額開支為主要管理對象，通過另計預算能夠極大地節約經費投入數量。通過上述分析可以準確發現，在預算管理過程中電廠政府部門和商業部門兩者之間會存在極大地差別。

相對于普通企業，電廠在全面預算管理過程中具有以下幾種特點：1.通過生產經營的角度進行分析，因為電廠的產品不能進行大量存儲，因此不會存在成品存貨的基本問題。2.通過費用開支方面分析，電廠的支出主要是燃料費和人工費以及水費等多種固定費用，因為不存在新產品的開發，所以基本不存在投資決策。3.電廠的經營生產是連續性作業，因此預算管理也必須保證自身的連續性。4.電廠生產具有極強的目標性，因此要求其能夠充分按照目標開展管理，并促使目標的實現。

建立電廠全面預算管理體系的基礎是對電廠業務和預算以及現行預算管理體系的基本性質形成充分了解，從而確保全面預算管理體系為電廠創造最大的經濟效益。

四、電力企業全面預算管理體系存在的相關問題和問題產生的原因

（一）全面預算管理體系的基礎較為薄弱

雖然當前的絕大多數電力企業已經形成了相關政策，對電廠中各種費用的支出也會進行必要調查，但是各電廠都存在上報數據資料不健全和不準確的現象，各項定額資料陳舊，難以準確反映電廠的具體情況的修正系數和指標間存在的邏輯關系，其所形成的數據遠遠不能滿足全面預算管理體系構建所必須的相關支持。

另外，受到管理體系和歷史原因的共同影響，少數電力企業的會計核算缺乏應有的規范性，對于成本項目核算的相關內容缺乏統一性，相同指標的可比性較差，上述因素已經對全面預算管理體系的規范化和統一化管理造成了極大的限制作用。

（二）全面預算管理考核機制存在的缺陷

在當前的電力企業中尚未形成全面預算管理體系的考核辦法，與之對應的考核機制也尚未形成。在全面預算管理過程中，應為尚未形成預算標準考核責任單位和相關責任人，以最終的考核結果為基礎進行獎懲時也會產生較多問題。其具體表現為：被考核方往往會可以規避主觀方面因素，更多的強調客觀因素對活動績效所產生的重要影響作用。而對于考核方來說，常常會加入大量個人感情因素完成考核工作，此時所進行的考核工作更多流于形式，難以發揮自身的基本價值。

（三）電力企業員工的全面預算理念必須進行調整

當前的電力企業職工普遍認為全面預算管理體系的建設是公司高層管理的指令性工作，其對于該項工作所能夠產生的巨大價值的認知還有待提升，少量職工甚至將其看作日常工作的負擔，常常會以消極的態度應對，少量領導在編制預算過程中并沒有形成應有的組織領導和平衡協調作用。在預算實際執行過程中因為缺乏應有的應變措施和調節方式，使得全面預算工作難以發揮作用。此外，在少量基層領導的認識中，認為實行全面預算管理是為了對基層企業進行控制，因此在主觀意愿上并沒有形成積極主動的參與意識，最終使得該項工作的開展受到影響。

五、電廠全面預算管理體系的基本結構

全面預算管理體系是以利潤和成本以及電量子系統為核心，以費用子系統和指標子系統為主線，以物資和燃料以及設備的可靠性為重要支撐，在對所有系統進行綜合分析和管理的同時，對電廠的銷售和生產以及分配等多種經營管理活動的編制和實施過程以及事后總結分析進行預算和計劃，最終以此為引導，帶動全產的日常生產和經營。

全面預算管理系統的核心便是費用子系統和指標子系統，其在整個系統中將會發揮連接上下的基本作用，在實際應用過程中通過費用和指標兩個重要指標向下收集物資燃料以及多種子系統的相關數據，經過匯總之后向上級利潤和成本以及電量子系統提交，最終使之成為電廠多種數據預算的基礎支持。另外，通過上述兩方面數據的收集，能夠實現綜合計劃系統對于年度和閱讀預算指標和預算費用的分層核算，進而實現從計劃管理層面對電廠的全面化跟蹤和管理控制。通過對上述兩種因素的靈活分類和設置，能夠實現電廠管理層對于費用和指標的管理需求，與此同時將費用和指標的基本要求，按照電廠的管理要求全面而深入的分配到物資和燃料等多種基礎支撐系統的實際業務過程中，進而達到從業務管理上對電廠進行全面跟蹤和控制的基本需求。

六、對于電力企業構建全面預算管理體系的相關建議

（一）強化全面預算管理體系的基礎

在此過程中應當不斷完善全面預算管理的基礎性資料，其主要包括對于指標清冊的完善，促使成本清冊的標準化建設，最終促使價格清冊的形成等，其屬于預算模型和多種標準建設的基礎，更是編制和實施全面預算的必備條件。此外，強化對于全面預算管理的審計工作，在公司的實際運行過程中審計發揮著難以替代的重要作用，因此在全面預算管理工作開展過程中必須不斷加強審計隊伍的建設，提升審計人員的整體素養，充分發揮內部審計的巨大作用，積極參與到全面預算管理審計工作中，加強信息渠道的建設，不斷完善多種內部控制體系，提升日常管理水準，最終實現多種任務服務任務的高效完成。

（二）不斷完善全面預算管理考核體制

作為全面預算管理體系的核心，預算管理考核評價將會直接決定全面預算管理工作的成敗。缺乏考核評價，預算工作將會完全失去自身價值。而針對企業生產經營過程中的多個環節形成完善的考核指標，不但必須進行定性評價，更必須進行定量評價，從上而下不斷加大非財務指標所占比例。對于所有層次預算管理的基本性質，形成日常監督控制體系，通過事前、事中和事后的綜合考核以及獎懲體系，促使預算控制和企業員工的工作業績相關聯，并以此成為獎懲和人事任免的基本依據。借助該種方式能夠充分調動所有崗位和員工的工作積極性和創造性，最終促使企業發展戰略目標的實現。

（三）形成正確的全面預算管理理念

企業在實際發展過程中，實現既定的未來規劃和公司戰略目標的重要方式便是全面預算管理，該種管理體系在不同環節都要求個人去掌控和操作，在全面預算管理體系中，人將會成為預算的制定者和信息的利用者以及最終的執行者，更是預算制度的最終被考核人員，因此人將會使預算工作效果的決定性因素。基于此，以人為本將會成為預算管理的核心，在預算管理過程中倘若缺少對于個人的關注，將會使得預算管理工作難以正常開展和運行。基于此，在實際管理過程中必須加強宣傳，通過反復講演促使所有員工都能夠深切認識到全面預算管理的重要性和必須性，確保企業員工都能夠產生強烈的主人公意識，在全員參與的同時充分調動各方的工作積極性。

（四）形成多種預算管理體系

預算管理體系將會在企業管理的所有層面中得到展現。而為了確保預算的可控和在控以及可控性，企業應當從流程、部門以及項目等多個角度進行有效控制。從流程角度進行分析，在實際工作過程中必須明確不同職能部門在業務流程和監督過程中具有的組織分工和職權劃分作用，保證企業的所有工作流程都處于可控狀態下。而通過部分的角度進行分析可以發現，在實際工作過程中應當按照業務的基本內容和部門職責將其劃分到相關的經營活動部門，實現細化管理，并針對部門預算項目形成有效的控制系統。從項目角度進行有效分析，根據預算項目的基本特點和性質，對基建和技改以及大修等多種影響企業現金流量和利潤以及成本費用的項目進行重點監控。與此同時，將預算管理融入到其中，確保財務管理和基建、電費以及資產等多種體系的完美結合，實現信息流和資金流以及物流的完美融合，為最終的預算管理提供更加高效的信息服務平臺。

七、在電廠實施全面預算管理具有的可預見效果

一是對傳統的粗放式財務管理形成改變：借助該種管理方式能夠對財務的管理觀念形成改變，促使運行體系的公開和公正以及透明發展，最終實現多種工作定額的控制和分析糾錯能力的提升。二是避免財務資源分配機制中存在的缺陷：通過全面預算管理體系，能夠對資源和資金等進行合理分配，確保財務資金運轉的合理性和科學性，最終保證日常生產的安全性。三是杜絕因協調和信息共享造成的預算目標失控：在傳統企業中因為企業中尚未建成預算管理體系，不同部門之間并不會按照預算目標進行統一協調和管理，信息的不共享也使得資金的配置和使用效率嚴重低下。四是避免指標預算和量化考核的人為因素：在傳統考核過程中，因為尚未形成科學預算和量化指標，信息并不公開，因此最終的業績考核也難以實現公平性，財務管理的分析和控制難以得到科學開展，存在極強的人為性。而通過全面預算管理，能夠保證所有人都在體系中承擔既定責任的目標，在績效考核和評估過程中也更加清晰明確。五是杜絕企業經營的短期性：在該體系得到實施之后，能夠對定額指標進行深入歸納和總結，對于發電成本進行預算和控制，并通過長期計劃確保企業的持續性發展。

八、結束語

當前全面預算管理工作已經融入到社會經濟生活的多個層面，該系統的體系化管理對于企業的業績和制度落實都將產生極強的促進作用。通過全面預算管理并形成科學管理和較高的經濟效益將會成為現代企業管理科學化的重要標識。基于此，全面預算管理體系在電廠中的使用也將會受到更大重視。

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