導語：如何才能寫好一篇企業管理模式研究論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、知識管理的本質

在過去的30年里,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調市場的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢；第二種觀點關注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業和處于迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方并使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”

4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。

5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公共關系的方式等。

6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系；而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。[2]

二、提升組織創造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解后勤狀況。

同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。

內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關于內驅力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。

（二）分享內隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發現之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒有分享內隱知識的體系；缺少時間或者環境不斷變化。

野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。

據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。”然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。

如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術專家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。

（二）創造組織的共同語言

公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。

各個層面上連續不斷的創新是組織的成功之本,但創新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責任為組織提供情報

信息網絡構成了組織的動態環境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環境,能夠將信息轉化為創新產品和服務。

（四）凝聚員工的力量

內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創新的各種意見和構思。小組有一個領導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創新不一定是可以專利化的發明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務數字的計劃和預算系統,但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內部流程以及創新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關聯,每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業帶來以下的變化：（1）產品開發、生產、銷售和服務等各環節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業發展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭的大規模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創新是開啟持續發展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內企業的一個共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發展,以全面調動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現目標的打算

實踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說實現目標的戰略和規劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數據,再沒人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

篇2

關鍵詞：企業家精神教育；工商管理；創新模式；體系建設

1引言

隨著知識經濟、網絡經濟、信息經濟的新經濟形態的出現，社會經濟領域正在發生一系列深刻的變革。為了適應這種變化趨勢，迎接新經濟時代帶來的挑戰，美國興起了企業家精神教育，這是理論界和實踐界共同努力嘗試用新方法解決新問題的產物，實踐證明，這也是一種用新方法解決新問題的有效途徑。與此同時，高等教育大眾化既是當今世界高等教育的發展趨勢，也是中國社會進步、經濟發展、國民素質提高的重要途徑。但在高等教育大眾化的進程中，國內工商管理類本科生規模（指畢業生規模、在校生規模和招生規模）在近些年一直處于迅速增長的態勢，工商管理類本科畢業生總體的就業率和就業質量已經開始出現下滑的趨勢，對畢業生及其家長、高等學校和政府都產生了較大的壓力，是影響高等教育可持續發展與和諧社會構建的不容忽視的社會問題。

企業家精神教育的教學目標、方法和模式給傳統的工商管理教育的創新和改革提供了有益的啟示。研究企業家精神教育的教學目標、方法和模式，并在此基礎上構建工商管理創新教育模式是一個值得研究的課題，有利于提高國內工商管理教育質量，為人才培養、高等教育可持續發展與社會和諧貢獻一份力量。

2美國企業家精神教育評介

美國的企業家精神教育（或稱創業教育）經歷了以下四個階段：萌芽階段，1947-1970年；起步階段，1970-1990年；發展階段，1990-2000年；成熟階段，2000年至今。從20世紀70年代開始，美國的社會經濟出現了前所未有的變革，中小企業創造了美國經濟的大部分財富，在這種經濟結構轉型的過程中，硅谷的發展和以比爾•蓋茨為代表的創業者掀起的“創業革命”起了決定性的作用。在這樣的時代背景下，美國一些著名高校如哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福大學等，從20世紀80年代開始紛紛設置企業家精神教育課程，以適應社會經濟的變革。美國考夫曼企業家精神研究中心將企業家精神教育定義為向個體教授理念和技能以使其能識別被他人所忽略的機會、勇于做他人所猶豫的事情，包括機會感知、風險性的資源整合、開創新企業和新創企業管理等內容。企業家精神教育突出管理教育的創新與整合特征，強調以企業家精神為核心的整合課程設置模式，強調環境互動和應對不確定性環境的能力，強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，以期望學員從基于現實模擬的教學方法中逐步鍛煉其企業家能力。

企業家精神教育是素質教育的有機組成部分，以提高學生的創業素質為核心，以素質教育和創新教育為基礎，是培養和提高人的創新精神和創造能力的教育活動。企業家精神教育也是在世界社會經濟高度發展，勞動者面臨就業、再就業巨大壓力的背景下，提倡和發展起來的一種教育模式。企業家精神教育具有終身教育的特征，在于通過這種教育過程來培養和訓練學生的創業意識、創業思維、創業知識和創業技能等綜合素質，為準備將來進行創業打下一定的基礎。

3國內工商管理教育的現狀與困境

目前，國內大多數高校工商管理本科教育在人才培養目標導向和人才培養質量觀上存在誤區。大部分重點高校的工商管理本科教育以學科和科研為導向，而且一部分高素質本科畢業生繼續直接攻讀碩士學位研究生和博士學位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培養質量令人擔憂，相當一部分本科畢業生存在較大的素質缺陷，無法較好地適應社會需求。

這樣一來，在中國社會經濟轉型背景下，國內高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人單位特別是企業急需的高素質人才，即高素質人才有效供給不足；另一方面，很多工商管理類本科畢業生找不到合適的工作崗位，甚至無法就業，即一般性人才供給相對過剩。此外，還有一部分工商管理類本科畢業生有創業的打算，但缺乏創業能力和創業基本素養，不得不放棄或以失敗告終。

國內現行的工商管理教育體制主要還是基于職能構建，難以突出各學科知識的融合，難以培養富于創新的新型人力資本，甚至是對個體創新精神的扼殺。國內現行的工商管理教育最突出的一個缺陷是實踐教育的缺失，學生普遍只是對書本知識“死記硬背”，而不能真正領悟其中的真諦，無法將理論與實踐有效互動，這樣影響了學生對所學知識的價值的認識，從而嚴重影響了學生學習的積極性，最終嚴重影響了人才培養質量。國內高等教育界甚至出現了關于是否應該取消普通全日制工商管理本科教育的爭論，這說明國內現行工商管理教育存在著不容忽視的問題。然而取消普通全日制工商管理本科教育在現實上是不可行的，國內工商管理教育要走出困境，必由之路是進行改革和創新。

4嵌入企業家精神教育，構建工商管理創新教育模式

企業家精神教育體系在通過系統性的課程體系、新型教學方法培養富于創新的人力資本的同時，能大力促進現行工商管理教育體制的創新性變革，使中國管理教育的整體水平大幅提高，主要表現為以下三個方面：①企業家精神教育跨學科整合資源的課程設置模式有利于促進學科間交流和資源共享，從而推動管理教育的整體發展；②企業家精神教育所強調的緊密型產學研互動能帶動現行管理教育向實踐靠攏，并有利于從中發掘理論研究的實踐立足點；③企業家精神的本質是創新精神，推行企業家精神教育的過程必然是將創新因素滲透進現行管理教育體制運行的過程中，改進現行工商管理教育體制的課程設置模式和教學方法。

因此，可以嘗試將企業家精神教育的精髓嵌入現行的工商管理教育體系中，構建工商管理創新教育模式。下面從教育理念、課程體系、教學方法三個方面探討工商管理創新教育模式的構建策略。

4．1把握企業家精神教育目標，創新教育理念

企業家精神教育既要在機會識別、整合資源、創建企業方面給學員以理念和決策邏輯方面的指導，同時要在新創建企業管理方面提供學員必要的技能知識，如商業計劃書的撰寫、資本運作、營銷和現金流分析等。企業家精神教育的首要目標是增加學生對新創事業創始與管理過程的認知與了解。企業家精神教育的核心目標在于企業家精神（創業精神）的培養，創業精神的培養包括創業意識培養和創業心理品質培養兩個方面。

工商管理教育只有在真正把握企業家精神教育目標的基礎上，才能形成真正有利于學生成長與發展的教育理念，才能形成正確的人才培養質量觀與人才培養目標導向，才能保證人才培養根本目標的實現。在工商管理教育的各個方面，教學目標、課程體系、教學方法與策略、實踐教育、教學過程管理與教學業績考核以及教學主體的選擇應該以企業家精神教育目標指引的創新教育理念為指南，進行全面的適應性改革和系統性創新，突出對學生的企業家精神的培養和創業能力的培養。

4．2參照企業家精神教育課程模式，優化課程體系

企業家精神教育的核心在于培育學員在識別和把握機會、承擔風險、迅速整合資源等方面的隱性知識，并且外化為培訓學員與新創企業管理、公司型創業相關的一系列技能，這決定了企業家精神教育在課程設置模式、課程側重點及課程體系三個方面的特征。從課程設置模式看，企業家精神教育更加突出管理教育的創新性與整合性特征，強調以企業家精神為核心的整合課程設置模式，強調環境互動和應對不確定性環境的能力。圖1是企業家精神教育的圓形課程模式。

根據工商管理本科教育的特點，可以在思想政治教育、專業教育和課外活動過程中全面融合創業教育元素，嵌入企業家精神教育的精髓，努力開發有效的載體，使大學生樹立創業意識，樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，并引導大學生挖掘心理潛能，形成良好的自我心理特質，以適應開放、競爭的國際大市場的需要：敢想、敢做、敢闖、敢冒險，不墨守成規，大膽展示自我、凸現自我、發展自我，勝不驕、敗不餒。

工商管理教育課程設置要圍繞大學生企業家精神培養、創業能力培養來進行，企業家精神教育課程不是孤立的課程，而要同現存工商管理類本科教育設置的相關專業課程發生聯系，從而優化工商管理類本科教育的課程體系結構，做到通識教育、專業教育和企業家精神教育的一體化和相互促進。超級秘書網

4．3引入企業家精神教育教學方法，提高教育質量

企業家精神教育的目標決定了蘊涵在其教學方法中的資源整合性與創新性，其教學形式以靈活多樣的現實模擬為主要形式。與一般管理教育相比，企業家精神教育強調理論與實踐互動的靈活多樣的授課方式，其采用的主要教學方法如下：組織學員團隊設計并推薦商業計劃書，進行商業模擬練習；邀請成功創業者向學員講授現實創業的經驗，以加深學員對創業過程的感性認識；組織學員進行個案分析，以提高學員的理論水平；鼓勵學員演講，以鍛煉學員的表達能力與溝通能力，并逐步培養說服他人的談判技巧；組織學員完成現實中的企業課題，使學員了解企業的運作與經營；定期舉行課程研討會和文獻探討活動，以促進學員對相關理論知識的掌握等。

企業家精神教育著重培養學生較強的對知識的重組、創新、整合與運用的能力，因此，根據工商管理的學科專業特點，在教學過程中應該加強學生自主性學習的環節，比如引導課后自學、課堂開放式啟發式討論、布置大型案例性作業、課堂教學與課外“創業計劃競賽”活動相結合等，使學生學習的知識活化，讓學生在自主性學習過程中感受有關知識的價值并對其產生興趣；以“講一、教二、考三”的做法打破傳統教學“講三、教二、考一”的做法，真正培養學生的自學能力和創新能力，讓學生學會學習，能夠終身學習。同時，應積極爭取社會各界的參與，不定期邀請一些創業成功人士、投資專家、管理專家到學校演講，介紹各種類型創業成功與失敗的經驗教訓。更重要的是，教師，作為教學方法創新的執行者，是提高教育質量的關鍵。因此，需要一支既有創業理論知識，又有創業實踐能力的教師隊伍，不僅要求教師具備一定的專業知識，而且要求教師具有一定的跨學科綜合知識和創業實踐技能。因此，應加強教師的培訓工作，積極創造條件，支持開展各種形式的繼續教育，讓教師特別是專業教師能夠“走出去”，有組織地加強專業教師與一些企業的聯系。

5結語

中國目前處于社會經濟轉型期，國家的科教興國戰略和人才強國戰略，建設創新型國家目標，這些都給高等教育的改革既提供了機遇，又帶來了挑戰。對于高等教育中的工商管理教育領域，必然要融合時代的變化，實施創新型教育模式，這是高等教育改革的需要，更是培養適應時代需求的高素質人才的需要。借鑒美國企業家精神教育的模式，并結合中國國情，是工商管理教育發展與創新的一個重要方向，需要引起多方面的關注和參與，也需要不斷探索和實踐。

參考文獻

1張玉利，楊俊．國外企業家精神教育及其對我們的啟示［J］．中國地質大學學報（社會科學版），2004（4）

篇3

1引言

大數據時代的到來，對國內企業的運作模式產生了巨大的影響，各行各業的領先企業紛紛把云計算、大數據分析融入企業管理與發展中。隨著科學技術的不斷普及，越來越多的企業加入大數據的使用浪潮中，顯然傳統的管理模式已經無法滿足現代企業的發展和壯大。因此，企業的管理者一定要掌控好大數據時代中企業的發展方向，把握機遇積極地尋找適合企業管理模式改革的新舉措[1]。

2大數據的相關概述

2.1大數據的概念

大數據實際上是指：網絡集成數據，其最核心的部分是將龐大的網絡數據程序逐層細分，然后細化成一個個簡單的小程序。從用戶使用角度來看，大數據對各個分支細化小程序的處理結果是非常科學嚴謹的，從而使用戶的使用感不斷加強。

2.2大數據的相關特點

大數據之所以被現代企業所廣泛使用，究其原因是大數據具有非常明顯的優勢：功能強大。首先，正如其字面意思，大數據所包含的數據是非常龐大的，隨著經濟社會的發展，人們的消費需求也越來越多樣化，隨之會產生很多的消費數據。所以數據的不斷累積，為企業對個人的分析提供了非常有利的參考數據。其次，大數據的組成結構也非常豐富，按照數據形態來分，可以分為結構化數據和非結構化數據以及半結構化數據。這些數據類型不同，其對應的功能也不盡相同。最后一點，大數據的處理速度非常之快，人們幾乎是可以得到即時的消息[2]。

3大數據時代企業管理創新的必要性

3.1提高企業的競爭力

隨著社會逐步進入大數據時代，不僅地域界限的影響被減弱，而且地理位置的優勢也隨著大數據的發展而被減弱，可以說企業依靠地理位置而產生的優勢已經不再明顯。與此同時，大部分地方政府對地方企業的政策保護也在逐漸減少，隨著地理優勢以及政策保護的減少，越來越多的企業面臨著生產和發展的雙重困境。此時，大數據在企業中的使用就顯得尤為重要，大數據可以為企業減少人力成本的支出，同時合理規劃企業的發展方向，在降低企業運營成本以及提高企業決策合理性方面，大數據都顯示出明顯的作用，這一優勢使得企業的綜合競爭力得到明顯的提升[3]。

3.2整合電子信息數據

大數據所包含的信息量十分的豐富，而且信息的來源渠道也是非常的廣泛。企業以往采用的傳統數據處理模式，對音頻、視頻、圖片類的數據文件處理能力十分欠缺，往往只能集中處理一些文本類的數據。使用傳統數據處理模式的公司，一般都是企業信息量較小、信息分散速度較慢的公司，公司內部無法實現信息數據的及時更新與分享。而處于大數據時代背景下，企業可以充分利用大數據的優勢，加強企業內部信息的處理速度，整合各個不同渠道的信息數據，為企業的發展方向提供科學合理的規劃路線，有效促進企業的長遠發展[4]。

4大數據時代企業管理存在的問題

4.1缺乏對大數據的正確認識

企業管理決策的制定絕對不能脫離有效數據的支持。因為，大數據具有以下的優勢：大量、高速、多樣、低價值密度、真實性。以上的這些因素可以有效地提高企業管理者對企業實際發展情況的認知程度，并且對企業發展方向提供具有決策性的建議。然而實際工作中，很大一部分企業卻沒有將大數據應用到企業管理工作中，這部分企業的管理者仍然只推行傳統的工作模式，他們沒有給予大數據相應的重視程度，所以員工在工作時，只關注數據表面上呈現出來的損益情況，對造成這些現象的本質原因并沒有進行深入的了解和研究，從而導致企業對外部的發展趨勢一概不知，不能及時地在市場變革中改變自己的航向，使企業在發展中不斷遇到阻礙，甚至是逐漸走向敗落[5]。

4.2企業管理信息技術水平不高

隨著大數據技術的普及使用，各個企業的信息管理平臺也逐漸走向完善。但是，結合當前部分企業的信息化管理平臺的建設進程來看，并未使用最先進的信息技術，由此便對企業的創新管理模式造成了一定的影響。很大一部分企業，其硬件設備以及軟件調控設備，都不能滿足大數據技術的操作要求。

5大數據時代企業管理的策略

5.1有效創新企業管理模式

身處于大數據時代浪潮中的企業，一定要緊跟時展的步伐，積極尋找適合企業發展的改革措施。企業管理者一定要積極改變企業的管理模式，使用科學合理的新方法取代以往的傳統管理模式。同時，企業管理者要注意加強企業內部部門之間的溝通與交流，通過大數據技術的使用，讓每一位企業員工可以進行及時的信息交流與共享，通過大數據技術的應用，員工可以更加細致地了解自己的工作方向，而企業也可以借助大數據的分析結果綜合評估企業員工與崗位之間的匹配度，從而合理優化人才的使用[6]。

5.2建立企業管理數據平臺

如果想在大數據的時代背景下，創新企業內部的管理模式，其核心內容就是要在企業創新管理模式中充分地發揮大數據的作用。首先，企業需要建立自己的數據庫，使大數據技術的使用有足夠的素材。然后，組建相應的管理體系，加強對大數據收集范圍的擴展，從而為企業的大數據分析帶來更為全面的結果。最后，企業的大數據庫要與全網絡平臺進行對接，積極推進數據網絡平臺的建設進程，使自身的數據資源更加豐富。通過網絡數據資源的共享使用，公司可以與其他同行業或者同一領域的企業建立良好的戰略合作關系，使得雙方的大數據使用更加具有針對性，從而更好地為企業發展提出建議。

5.3培養企業管理優秀人才

專業管理人才的培養，是企業管理模式創新必不可缺的部分。企業需要為人才的發展和培養提供合適的發展空間和發展平臺。企業尤其要加強對員工信息素養方面的培養，因為企業管理信息化是當今企業發展的主流趨勢。通過信息素養的加強，員工可以逐漸提升自身的信息應用技術，例如，企業可以采用“委托培訓”的方式，為員工尋找適合的培訓平臺進行專業化培訓。通過專業化訓練平臺的訓練，員工的工作理念以及工作技能都會得到大幅度的提升，從而為企業管理方式的創新注入新鮮的活力，幫助企業縮短改革周期，加快速度追趕上社會發展的步伐。

6結語

綜上所述，隨著大數據時代的到來，傳統的企業管理模式受到了嚴重的沖擊，這就需要企業管理模式進行創新改革。未來，大數據將廣泛應用于企業管理。做好大數據時代企業管理模式創新研究，將有助于我國許多企業更好地在大數據環境中生存。企業要發展，就必須用大數據思維進行企業管理創新，更有利于企業的長期穩定發展。

【參考文獻】

【1】吳宜純.大數據時代企業管理創新研究[J].中國管理信息化,2017,20(12):53-54.

【2】方瑾楠.大數據時代企業管理創新中的政府因素[J].現代交際：學術版,2017(22):48-48.

篇4

關鍵詞：非營利組織；執行力；現狀；提升

中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

當前，學術界和社會實踐部門從執行力的角度研究和探討了提高政府組織和營利組織在社會經濟體系中的作用，并認為執行力是影響政府組織和營利組織作用發揮和能力提升及目標實現的關鍵因素。由于中國的非營利組織起步較晚，與強大政府和愈加繁榮的企業相比，非營利組織仍然顯得那么無力與弱小，受關注程度也低，理論成果和實踐探索較少，關于非營利組織執行力的研究就更少。本文試圖將執行力理論引入非營利組織研究領域，用執行力理論促進非營利組織發展，進一步提高非營利組織在經濟和社會建設中的作用。

二、非營利組織執行力含義

結合執行力的理論分析和實際情況，本文對非營利組織執行力的定義是：非營利組織執行力是指在正確的組織使命指引和合理的制度安排下，通過發揮組織內各個成員及組織的功效，配置和使用各種有效資源，貫徹落實非營利組織制定的戰略決策，實現組織戰略目標，最終實現可持續發展的能力。

三、非營利組織執行力現狀

1.執行過程存在執行主體缺失

筆者走訪非營利組織發現，在非營利組織存在不同程度的執行角色缺失。高層領導認為非營利組織執行力強不強關鍵在于中層人員能否正確領會高層的意圖并把這種意圖完整地落實下去，并在落實過程中做好監督和指導，從而使整個組織在執行過程中具有旺盛的生命力和強大的競爭力。中層人員認為自己既不是戰略的制定者，也不是戰略的最終實施者，只是處在高層和基層之間一個“夾層”，起橋梁紐帶作用，因此非營利組織的能否做好，發展好，既要看高層領導的領導能力，又要看基層員工的執行力。所以，在非營利組織中普遍存在執行主體的缺失現象。

2.執行過程缺乏有效的執行文化

在我國，相當一部分的非營利組織的高層領導都是從政府部門退休的領導，其將非營利組織作為保留原來政治待遇的平臺，缺乏將非營利組織的發展作為事業來做的動力，容易滿足于現狀，忽視了要創新，忽視了非營利組織內外環境是一直變化的，更無暇進行文化的塑造和升華，導致非營利組織的文化與非營利組織自身及外部環境脫節，長期以往，非營利組織文化將被束之高閣，起不到應有的效果，良好的執行文化也無法在非營利組織落地生根。

3.執行缺乏有效控制，流于形式

筆者調查發現，由于缺乏有效的控制系統，非營利組織的員工在執行過程中對什么樣的結果是合格和滿意的，感到困惑，無所適從，于是出現注重“口號執行”，不按制度執行，使執行流于形式。更有甚者，有些非營利組織對執行的控制還停留在高層領導的想法或做一些表面文章，并沒有具體、科學的、系統的、完善的控制體系，這就很容易造成“無制可依”的嚴重后果。執行過程中存在因時而異、因人而異、因情而異、因事而異，處于無原則狀態。諸如此類現象導致各種制度變成了一紙空文，執行力也就無從體現。這種現象不僅浪費非營利組織的資源，而且具有一定的欺騙性，使人盲目樂觀。

4.執行過程中缺乏明確定位

非營利組織的性質和地位決定組織從事的是群眾性、弱勢性工作，特別是在我國這樣的環境，很多人認為非營利組織是政府的附屬機構，因此使得許多非營利組織工筆者把非營利組織地位看得比較低，定位比較低，沒有意識到非營利組織有獨特的優勢，沒有充分認識到非營利組織負有關懷弱勢群體、促進社會公平正義的使命，它們通過開展各種公益活動，起到均衡社會分配、緩解社會矛盾的作用，在社會管理和公共服務中發揮無可替代作用。所以，非營利組織的執行力受到了嚴重挑戰，沒有了在人民群眾心中那種公信力，也就沒有了社會影響力。

四、非營利組織執行力提升措施

1.樹立明確目標，確定執行方向

目標是組織和員工得以發展的動力所在。目標能為組織和員工的行為設定明確的方向，使組織和員工充分了解自己的行為所產生的效果；目標可以使組織和員工明確事情的重要程度，有助于合理安排時間；目標為組織和員工提供了評估行為進展和效果的標準和參考。

2.采用企業管理模式，優化業務流程

非營利組織內部管理采用企業管理模式并不是指非營利組織機械地搬用或套用企業的模式，而是指非營利組織在管理事務和向公眾提品的過程中，在某些方面和在一定程度上借鑒或仿效企業經營管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、組織結構、運作機制、人事行政以及管理方法等[1]。

3.建立執行力文化，營造良好執行氛圍

認為，人是一定歷史環境的產物，人創造環境同樣環境也改造人。環境于人，有著一種潛移默化的作用。社會心理學家烈文曾提出這樣一個關于人的行為的公式：B=F（P·E）。這里，B表示行為，F表示函數，P表示個人，E表示環境。從公式可以看出，人的行為是一個人及其所處環境的函數。因此，提升非營利組織的執行力離不開非營利組織有利于提升非營利組織員工執行力的人文環境[2]。

4.增強政府監管力度，激發組織執行力

政府作為國家政治、經濟、文化等各方面的調控者和非營利組織的利益相關者，對非營利組織的監管負有不容忽視的責任。增強政府監管力度，應從以下幾方面著手：（1）建立健全非營利組織監管法律體系。（2）改革政府對非營利組織監管機制。（3）建立非營利組織信譽檔案制度。

五、結束語

提升執行力是非營利組織追求進步的過程，不是一朝一夕可完成的，應樹立系統思考的理念，從自身實際情況出發，圍繞明確目標、內部管理采用企業管理模式、營造執行力文化和增強政府監管力度等方面，全方位、全過程提高非營利組織執行力，才能把非營利組織做大、做實、做強。

參考文獻：

篇5

論文摘　要：在經濟日益全球一體化，文化交流越來越國家化以及知識經濟作用凸顯的年代，　企業的外部環境日趨開放，面臨國際市場挑戰更加激烈。因此本文以企業文化與企業管理在企業經營中最為重要因素對企業發展、升級中的重要性及相互間的影響進行系統性的分析與研究。以探討如何把握企業管理發展趨勢，把國外新的管理思想、管理文化與我國企業實際情況結合起來，積極探索建立符合我國國情的企業管理模式，縮小與國外的差距，增強企業的國際競爭力。

1.企業管理在企業運營中的作用及新的形勢下企業管理面臨的挑戰

1.1企業管理在企業運營中的作用

企業管理涵蓋對企業的一切管理行為，包括對財務的管理，對生產活動的管理，對投資的管理，對營銷的管理，對危機的管理等等[1]　可以這樣認為“企業管理”是一個企業生命體的骨架，這個骨架結構支撐著企業中的每個細胞的新陳代謝的同時也需要自身不斷的新陳代謝。從整體上分析　企業管理包括四種職能：計劃、組織、領導和控制，也可以這樣認為廣義上的企業管理就是這么一個為了企業能順暢并成功經營而進行的計劃、決策、組織、領導、控制、協調等一系列活動的總稱。

1.2我國企業管理的現狀

改革開放的幾十年里，我國經濟模式發生了復雜的變化，由傳統的國有化經濟模式發展成為多種經濟體相結合的經濟模式體。在這種經濟背景下，我國企業管理模式也隨之發生著變化。為適應我國經濟快速發展的性質，牽動著我國企業管理也隨著經濟形勢完善和創新。近幾年隨著中國加入　WTO，以及經濟全球化的深入發展，中國企業將有更多的機會走出國門，進入國際市場。此時，企業的生產管理活動范圍將由國內拓展到全球，不能僅靠利用國內資源來謀求發展，而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術、勞動力等生產要素發展自己，以求實現資源的最佳配置；　同時，其生產協作關系也不再局限于國內，而是要在全球范圍內尋求合作伙伴；而且，企業的發展也不僅僅受國內經濟形勢、資源環境等因素的影響，同時也要受到國際經濟形勢、資源、環境等因素的制約[2]。隨著我國經濟發展日趨規模化、智能化。這使得我國企業管理由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。

1.3在新的形勢下如何建立企業管理系統

經濟全球化背景下，戰略聯盟已成為西方企業間合作競爭的新形式。在知識經濟和網絡經濟下，企業間的合作已經成為當代經濟體中最為重要的因素，任何一個企業都不可能在所有的技術上享有優勢，網絡化又使知識之獲取如此便捷低廉，企業間的合作對雙方有利。西方企業推出的“戰略聯盟”，就是這一趨勢的具體體現。所謂戰略聯盟，是指兩個或兩個以上經濟實體為特定的戰略目標而采取的以任何股權和非股權形式共擔風險、共享利益的聯合行動。重新設計企業內部組織和企業之間的界面關系，充分關注企業的顧客資本以及客戶關系管理，這些課題都對企業管理提出了新的挑戰。在我國經濟運行中，越來越的企業管理者將會不斷加強企業間的聯合和合作，并將這種“戰略聯盟”的經濟營銷模式中將是企業應對經融危機和金融風暴等風險最重要的手段，這種聯合經濟體需要完備的經濟管理體系的支撐。在當今經濟模式下的企業管理體系是開放的、　數字化的和網絡化的，此外也是多個企業共同建立與維護的共同體。此外在當今經濟模式下的企業管理體系是企業生存的靈魂，是企業立于不敗之地的必經之路。因此為我國企業在國際競爭中處在優勢地位，我國企業在進行技術革新、科技創新的同時更要加強企業管理體系的建立和維護。

2.企業文化在企業管理中的作用及新形勢下企業文化在企業管理中的地位

全球經濟一體化對我國企業管理的發展提供了機遇，同時也面臨著種種挑戰和困難。企業要想發展壯大，增強國際競爭力，就必須在經營管理上下大工夫，學習先進的管理技術和體制，根據自身制定合理的管理體系，逐步縮小與西方發達國家的差距，在國際競爭中獲得成功。

企業文化是企業精神文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化等貫穿于企業經營管理的全過程中，它不是虛無形態獨立存在的，而是可以滲透在企業的運行過程、經營過程、管理過程以至產生物成果的過程當中。其中制度文化與企業的主體經營理念關系非常密切，在企業管理過程中必須緊緊抓住企業文化與企業管理緊密結合這個重點。只有實現文化與管理的緊密結合，企業文化導入建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區，而扎根于企業管理的沃土之中，突顯其生命力。一個成功的企業，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理企業管理與文化導入念。如果說，企業的體制、制度是企業經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為了企業文化導入建設的重要任務。這就決定了企業文化導入必須與企業管理“結緣”，才能使企業實現持續發展。

對于中國而言，很多企業以企業文化為主、企業管理為輔的配合也是成立的。在企業管理中以企業文化教化和感染員工及客戶，使社會認同這個企業文化的同時認同企業。這種經營理念是中國500文化古國特有的經營理念和企業文化。企業管理的運行是以企業的一系列制度、規則、章程的有效執行來維持的，具有顯性、剛性的形態特點，而企業文化導入是企業倡導的“道德規范”，企業文化導入的確立是以企業的價值觀、經營理念的培養和有效踐行來實現的，具有隱性、柔性的形態特點。企業文化是企業長期以來一直信奉及遵守的經營觀念或價值觀體系，這種價值觀體系可以具體從企業的產品、服務、員工的行為以及管理規范當中體現出來。在新的經濟形式下我國企業對內及對外的經濟活動中更應該堅持和宣傳自身的企業文化，因為這種企業文化是經過時間和歲月沉淀出的一個企業的精華。是一個企業能夠在國民及國際立足的根本。

通常企業文化決定著企業管理的特色和效率，決定了企業將會以怎樣的方式進行內部和外部的行為一旦企業文化形成（而企業領導者通常會以自身價值觀構建企業文化），人們便會不自覺地、無意識地依照企業文化選擇自己的行為。企業文化被蘊含在企業的整個管理程當中。這個過程，是沒有辦法通過先構建管理模式與系統后建立企業文化這樣一個順序達成的。換句話說，當管理者試圖去創造構建企業文化的時候，是依照他們心中的價值取向、他們的文化傾向為核心，配以各種規章制度、管理行為作為骨架，緊緊地將核心包在其中。這種情況，正如有些學者所說，企業文化是企業管理的靈魂。

3.結語

制度和管理是有形的，文化是無形的。制度是基礎是硬件，文化是動力是軟件，管理是橋梁，制度和文化透過管理發揮作用。制度是企業管理的低層次，制度化的管理絕不是好的管理；管理的中級形式是管理人員所實施的管理；文化是企業管理的高級形式，因為企業文化靠管理者發起，是管理者的責任。因此，管理靠企業文化來維系。企業要做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感，這樣才能發揮員工的最大價值，使員工產生最終的使命感。

參考文獻

[1]施京京.企業管理與文化導入.中國質量技術監督.2011，11

篇6

論文摘要：我國民營企業普遍采用家族式的企業組織形式。通過對家族式企業社會關系網絡的分析，試圖說明社會關系網絡對家族式企業的治理具有重要的意義。這主要體現在減少企業內部協調成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經濟轉型時期，社會關系網絡的獲取和積累對于家族式企業競爭優勢的形成具有顯著的正效應。

中國的民營企業普遍采用的是家族企業組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業在亞洲文化環境下顯示出了特定的競爭優勢，這一競爭優勢主要來自于家族倫理的內部凝聚力、關系網絡帶來的信任和特許權以及在管理上降低監督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發達國家，家族式企業也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業具有一定的特殊性，這體現在社會關系網絡在企業管理中的作用相當重要。從關系網絡的角度來界定，所謂家族企業，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關系組成的網絡。曾經闡述過我國傳統社會關系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數私人關系達成的網絡。這一網絡是某種在時間流程內相對穩定的人與人之間相互關系的模式，其特征是相互聯系和互利。家族式企業多是“弱組織和強網絡”。所謂弱組織，是指以家族企業為主的組織形式；所謂強網絡，是指家族企業之間以信譽為基礎的聯系具有長期穩定的特點。家族式企業之所以能夠成功，正是這種網絡關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節能力有限、社會規則不健全以及信息不完全的情況下，強網絡可以被視為一種具有明顯優勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應該肯定家族式企業存在與發展的必然性和合理性。

一、家族式企業產生的歷史背景

家族式企業作為一種企業形式，它是一種經濟關系的具體表現。它的產生、發展、轉變與消亡，不以人的意志為轉移。中國的小農經濟歷史悠久，家族經濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族式企業將會繼續大量出現。

（一）市場競爭效率的必然

在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場競爭的一般特性，國有企業的效率相對較低。而外國企業進入中國市場的時間尚短，其在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此，不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族式企業在創業初期，以其小而靈活的特點，適應以市場為導向的資源配置模式。在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞到企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可以使公司的決策速度達至最快。因此，在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式在逐漸轉變，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔起整合社會資源的責任。

（二）管理上的家長制

家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，這在創業的初始階段發揮了主要作用。家族式企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。“家長”依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。 但在很多時候，資產所有者和人的目標常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。資產所有者可能面臨著資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低了監控成本，因此家族企業的總成本相對于其他類型的企業更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低的心理契約成本。因此，在企業規模不大、市場范圍有限、管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學原則。

二、家族式企業管理模式的優缺點

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺以及在東南亞地區久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家。他們的管理理念和經營成功的文化底蘊都是中國傳統文化。華人在海外的創業環境，使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

（一）家族式企業的優點

盡管許多家族式企業的管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，其集中表現在：第一，企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能夠確保員工的整體素質較高。第二，職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯系起來，提高了企業的耐久力和抗風險能力。第三，內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權力較少，運用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能夠有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。第五，家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的內在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

（二）家族式企業的缺點

家族式企業的最大缺點是管理者憑其優越感而濫用權力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類企業成長到一定規模后，其弱點就表現得明顯，常常導致企業的不攻自破。

家族式企業管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式，使企業內部人際關系融洽，為企業帶來了和諧的利益。但企業不是家庭，而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準。用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族式企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長。他們大多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人和公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制了人才的成長，容易形成個人絕對權威。因此，這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空的現象，造成企業一段時期內處于無組織的狀態。

家族式企業管理任人唯親現象嚴重。在處理人際關系時，常常按照親疏遠近而非因才適用。因此，在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。“外人”為生存，也就趨炎附勢，拉幫結派，容易造成企業內訌。因此，家族式企業管理，要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭嚴重。

總體而言，家族式企業管理模式是具有一定優勢的，關鍵是看自己的領導能力。

三、家族式企業社會關系網絡的主要特征

社會關系網絡在我國家族式企業經濟活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。

第一，社會關系網絡在一定程度上可以減少企業內部的協調成本，降低道德風險。有學者指出，以社會關系網絡為基礎的個人中心型管理是家族式企業內部管理的重要特征。企業內部各成員之間的交易是長期的，信任程度較高。通過內部的人際網絡關系，可以避免過高的行政費用和規模過大而缺乏靈活性。

第二，社會關系網絡可以協調企業與外部組織環境的關系。由于家族式企業缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進而在傳統的市場上進行交易時處于劣勢。在這種情況下，家族式企業只有依靠其外部網絡，來獲得資源和完成交易。

第三，家族式企業對于社會關系網絡有著很強的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場法制環境的不健全，家族式企業的管理高度依賴于企業家預先存在的社會網絡。無論是創業初期，還是發展壯大時期，均是如此。

第四，社會關系網絡對于家族式企業的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業緣關系為基礎形成的特殊的信任和規范的強關系，使得家族式企業在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關系還深刻地影響著企業職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業之中。

四、社會關系網絡與家族式企業的競爭優勢

家族式企業的社會關系網絡作為社會資源的載體是復雜的、不可見的、獨特的、隱性和專屬的，因而使得其他企業難以模仿，具有可持續的競爭優勢。具體而言，這種“異質性”決定了其獲得高額經濟回報率的可能。這些長期的、能夠獲取高于正常利潤回報的特性，正是家族式企業在“有缺陷的”和“不完全的”要素市場中獲取并開發社會關系網絡的能力所決定的。

現代資源觀也認為，獨特資源帶來的“隔離機制”是競爭優勢的源泉。從內部而言，家族式企業擁有的關系資源與企業所擁有的其他資源是互補的。而且，其所帶來的功效也是巨大的；從外部而言，其對市場中的制度規范有著正向的替代關系。利用外部網絡所帶來的暗含契約，能夠更快捷地擁有信息，節約機會以及交易成本。尤其是依賴于企業動員、企業文化、外部聯盟網絡以及政治體系獲取的關系租金，更是具有極強的制度性隔離效應，從而成為家族式企業持續競爭優勢的一個主要來源。

參考文獻

［1］ 鄭勝利.社會資本與企業競爭力[J].廣西經濟管理干部學院學報，2002，（03）.

［2］ 邊燕杰、丘海雄.企業的社會資本及其功效[J].中國社會科學，2000，（02）.

［3］ 王詢.中國經濟學家應關注人際關系問題[J].經濟問題研究，2000，（06）.

篇7

關鍵詞：企業檔案管理，數字化，知識管理

 

1、前言知識經濟的到來在廣泛影響人們物質文化生活的同時，也引發了人們對于企業經營管理的思考，引起了企業競爭行為和態勢的革命性變化。在經濟全球化、知識普及化的今天，知識管理成為提高企業核心競爭力及可持續發展力的關鍵。面對著無限的發展機遇，企業管理者只有充分的利用知識來武裝自己才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，使企業科學管理之樹常青。那么，如何實現企業管理的全面知識化從而增強企業的綜合競爭力使之利于不敗之林，首要目標就是實現企業檔案管理的數字化。這是由于企業檔案是企業生產、經營、管理等環節的最真實的寫照。它便于企業各方面的利用，為企業的各類活動提供檔案服務，是企業維護自身經濟利益和再現歷史面貌的重要依據。論文格式，知識管理。企業經營管理者及員工通過檔案展開對企業經營文化、歷史的追憶和回顧，在追古意今的思緒中明確企業的發展方向，制定企業的改革政策，為員工及企業提供了前進的動力。企業檔案是企業豐富知識資源的象征，是一種無形的資產，因此實現企業管理的知識化首要任務即是對企業檔案的全面管理。

2、企業檔案管理的數字化趨勢信息化的社會決定了高科技的廣泛應用與快速發展。這種應用同樣體現在企業檔案管理中。它們多樣化、復雜化、細致化、信息化的管理流程決定了高科技手段的廣泛應用和全面數字化的發展進程。在眾多檔案中快速查詢到需要的內容，對檔案進行年代的編排與錄入，檔案的全面分類管理、檔案的借還、歸檔、檔案的查詢及共享管理均需要數字化的檔案管理方式。論文格式，知識管理。同時，企業的生產、經營方式的自動化、智能化也給企業檔案管理的數字化帶來了前所未有的挑戰。檔案管理的數字化有利于企業提高檔案管理效率，降低管理成本，促進信息資源的共享與流通，增強企業綜合競爭力。因此，便捷、高效、有序、統一的自動化、共享化管理是企業檔案管理數字化發展的趨勢。

3、企業知識管理概述企業知識管理的最終目標是實現知識的價值，為此知識管理必須力圖將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們做出最好的決策。因此企業知識管理對檔案管理、生產管理、經營管理有著科學的導向作用。論文格式，知識管理。知識管理對企業信息、資訊進行全面的收集、科學的加工和充分的運用，并通過促進知識的共享、創新來實現知識的增殖，從而達到企業全面升華的目的。市場分析、經營戰略等特有的經驗和成熟的方法需要知識的協調統一，進而優化為全面的企業知識體系，成為企業最薄厚悠遠的戰略資源。

4、知識管理對檔案管理的要求知識管理是目標，檔案管理是手段，因此，知識管理對企業戰略目標、經營理念、管理方式、業務流程、營銷體系、人力資源管理、信系管理等方面的不同程度的要求決定著企業檔案管理的轉變方式。論文格式，知識管理。即從注重檔案實體管理轉向注重檔案內容即知識的管理，強化對檔案知識的開發利用，實施智能化、科技化、一體化的檔案管理服務，實現企業檔案知識的資源共享。這種角色的轉變，要求檔案管理人員應將工作重心向信息、知識的綜合管理轉變，而非對文檔、案件的具體管理，是一種由表及里、由現象到本質、由機械到自動化的管理轉變，為企業管理全面數字化，高質量的提供信息資源提供了必要保證。

5、企業檔案管理與知識管理功能的結合企業檔案管理與知識管理的結合主要包括：采集與轉換、挖掘與發現、分類與建模、反饋與推薦等。采集與轉換從檔案中采集各類數字信息，并按知識管理的要求對信息進行加工處理，這包括信息整理、格式轉換、信息錄入、信息集成等環節。經過這些環節的加工從而實現檔案管理數字信息向知識管理系統的轉換。挖掘與發現則通過建立檔案信息資源體系，數據庫和相關鏈接實現信息資源的編輯、集成、存儲與修改。同時將原始數據和信息作統一分析并總結出隱含的規律，挖掘出知識的聯系。分類與建模中的分類通常按照數字檔案分類標準構建分類體系，形成資源分類庫，從而為知識管理服務提供便捷、高效、自動化的分類方式及有序的信息基礎。建模則是在用戶信息獲取、描述和反饋的基礎上，進行需求分析，建立用戶需求偏好模型。論文格式，知識管理。分類與建模更好的實現了數字檔案信息向知識管理服務的切實轉變，為其提供了規范、科學的模型和算法支持，具有很好的導向作用。反饋與推薦從前者所得的用戶的需求分析、操作記錄、對系統的建議及反饋入手，進行用戶信息的編輯與量化，為用戶需求模型的優化及整改提供反饋與支持。論文格式，知識管理。同時，針對用戶的習慣性需求還可向用戶推薦適合自身的知識系統。

6、結語為適應未來的競爭環境，企業必須加快實施檔案管理信息化、數字化建設進程，促進檔案信息管理與知識管理的結合，提高檔案管理的效率，豐富檔案管理的資源配置，使之向高科技、規范化、科學化、自動化的現代企業管理模式邁進。只有這樣才能實現檔案資源、知識信息的全面共享，使企業經久不衰，常勝、常青。

[參考文獻]

[1]張濤.知識管理對企業檔案管理的要求[J].沿海企業與科技，2008(5):12-13.

[2]劉水.數字檔案答理中的知識發現與知識服務[J].檔案學研究,2009(4):23-24.

[3]馮惠玲.拓展職能—“夾縫時代”檔案職業的生存之策[M].中國人民大學出版社,2009:89-90.

篇8

論文關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。

篇9

關鍵詞：業主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規因素、市場因素、環境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業主對工程項目的部分功能、用途、規模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發，對設計圖紙提出的變更等。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：

首先，工程變更的發生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業主和監理的組織協調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發生工程變更，當業主與監理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發展為合同糾紛。

業主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。

二、業主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發生，在變更確已發生并得到批準時對其管理所需要的過程。業主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監督和控制。業主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業主方的企業管理模式。業主方的企業管理模式主要包括業主方的組織結構模式以及業主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業主方企業管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業主方工程變更管理工作中的實施流程規定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環節、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。

3、業主方工程變更的評審機制。業主方工程變更的評審機制使業主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業主方能否對工程變更活動實施有效監督也將對項目的整體目標產生較大的影響。

三、業主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業及項目管理模式。業主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業管理模式以及項目管理模式將有助于業主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業主方的建設目標的相關要求。如某業主企業針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

2、建立規范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業主建立規范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容。基于前述業主單位組織結構模式，業主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環節。因此，業主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對業主方來說，由于工程建設的階段性，一般業主單位不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環保等建設目標的綜合影響，預見引發的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業主以及監理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業綜合設計優化，減少因專業設計缺陷造成的設計變更。

業主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業主的管控能力。

最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價，提升整體的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.

篇10

Abstract： The insufficient changeover of operation flow and the restricting from the old management mode of business process often affects the ERP construction of Chinese petroleum enterprises. This paper takes ERP project in Liao He oilfield for an example， researches the advancing BPR construction scientifically in the process of building ERP system， completes the transformation of enterprise management， and improves enterprise management level.

關鍵詞： ERP；BPR；業務流程

Key words： ERP；BPR；business process

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0160-03

1 遼河油田ERP項目

1.1 遼河油田簡介 遼河油田地跨遼寧、內蒙古2省13個市（地）、35個縣（旗），現用工總量11.5萬人，包含油氣生產、工程技術、工程建設、裝備制造、煉油化工、生產及礦區服務、多種經營等7條業務線，原油年生產能力1000萬噸，天然氣年生產能力8億立方米，是全國最大的稠油、高凝油生產基地。

1.2 遼河油田ERP組織結構 根據遼河油田ERP項目要求，成立了公司總經理擔任主任，副總經理和總會計師擔任副主任的項目建設委員會；主管副總經理擔任主任、相關業務處室長擔任組長的項目經理部，成員共135人。組建了六個業務小組以及內控組、數據組、技術組和綜合協調組。同時要求各二級單位成立ERP項目組織機構。

1.3 ERP系統業務運行情況 ①項目模塊（PS）實現了投資計劃、預算分解的在線控制和項目的狀態管理，基本實現了項目成本的事前控制。②設備模塊（PM）實現全部上市單位及非上市單位的業務管理工作。③物資模塊（MM）組織相關部門及單位對采辦單位與二級單位之間的暫估業務處理進行討論，確定ERP上線后新處理辦法，并組織所有用戶單位對物資業務進行全面處理，促進物資業務以及與之相關聯ERP財務結算工作順利完成。④銷售模塊（SD）實現了油氣生產、工程建設與工程技術、裝備制造、煉油化工、生產及礦區服務等相關業務線典型單位的銷售模塊實施工作。⑤生產模塊（PP）實現了各生產單位的計劃制定、生產指令下達、生產投料管理、生產報工或公用工程確認、生產收貨、生產成本核算等業務。⑥財務和成本模塊（FI/CO）實現了ERP系統與A2接口進行測試，對開發數據庫與A2數據庫的靜態基礎數據進行了比對，同時開展了財務區塊與地質區塊對應、核算部門與所屬單位對應、單井靜態基礎信息與財務信息對應的工作。

1.4 ERP項目實施后成效 ERP系統建設和運行以來，遼河油田公司管理現狀得到了有效改善，經濟效益和人員素質有了明顯提高。

1.4.1 改善了經營管理決策，提高了管理集中度

所有業務部門處理業務都以ERP系統為平臺，統一了各項編碼，形成了一套便于交流溝通的統一的業務語言。將財務管理與其他業務管理進行數據、業務等方面的集成，使公司管理者全面監督控制經營活動的全過程，提高了公司經營、決策和管理水平。

1.4.2 優化了公司業務流程，提高了運營管理水平

優化公司實施業務流程是實施ERP、用好ERP的前提條件。遼河油田公司在ERP系統建設中，對各部門原有的業務流程進行了整理規范，在ERP系統中合理安排資源配置，在各部門中建立起合作、平衡、協調的工作機制，內部控制能力得到了加強，內部運營風險得到了減少。

1.4.3 改變原有財務系統，提升了經營管理水平

原有的財務系統發生了6個方面的改變：①改變了財務數據以往的管理模式；②提高了對公司財務的管控能力；③改變了數據資源的共享方式；④轉變了財務人員的管理角色；⑤提高了公司決策科學性、準確性；⑥改變了財務人員的知識結構。

1.4.4 引入了先進管理理念，提高了管理者素質

在建設ERP系統的過程中，遼河油田廣泛開展信息化知識普及活動，不但讓相關人員學習了軟件系統操作，也將先進的管理理念進行了宣貫。通過每年有計劃地舉行專題培訓活動，提高了業務水平，使相關人員掌握先進的管理思想、業務流程以及系統使用方法。

2 遼河油田ERP項目存在問題

由于遼河油田公司ERP系統建設和運行時間不長，所以還存在著業務流程轉變不足、公司舊有管理模式制約等一系列問題。

2.1 業務流程轉變不足 ERP系統不僅為企業帶來了先進的信息技術，也帶來了先進的企業管理模式。企業通過ERP系統實現了集成化管理，整合了原有分散的管理資源，提高了業務流程的集成化。遼河油田ERP系統上線之初，在業務流程轉變方面存在一些問題：原有的部分業務流程不能滿足新型管理模式的要求，同時相關管理政策、制度建立不全面、不規范，不能切實符合崗位職責轉變后的要求。如物資管理模塊中，ERP系統中已審批完成的需求計劃無需被撤消審批就能被創建人隨時修改內容，容易造成需求計劃內容混亂。

2.2 公司舊有管理模式影響 ERP的實施過程與管理變革是要同步的，變革的順序應該是：第一步改變管理理念，第二步重組業務流程以及變革模式，第三步才是技術手段的應用與實施。ERP系統的運行不只是一個技術項目，還是一個管理項目，需要企業中每個人員全方位積極參與。它給企業帶來的不單單是一套軟件產品，更是給企業提供了整套先進的管理理念。ERP項目實行的是流程化管理，勢必會改變企業業務流程重組、組織架構、職權分化等一系列事宜。業務流程的重新設計會極大程度的影響傳統作業模式，如果不能在短時間內建立有效的控制機制，勢必會對企業的整體運營造成影響。流程化的管理將使各職能部門逐漸地認識到流程秩序的重要性，而在ERP系統中是無法實現傳統作業中出錯后可以變通的方法，流程中的任何一個環節如果出現問題，將會對后續流程的正常作業造成影響，這種變革就更需要責任心。另外，企業使用ERP系統后，員工的職權在一定程度上也會發生改變；系統角色的變化可能會造成降低崗位權力的現象；業務流程和組織結構的變化可能會導致需要員工自身發生改變來適應企業需要的現象等，這些都是會使員工產生抵觸情緒的因素，這將會直接影響企業順利的開展工作。

總而言之，ERP系統為企業提供了一個新的管理平臺，這種新的管理平臺必然會對企業原來的管理模式造成沖擊，從而引發信息化管理方法和傳統管理模式之間激烈的沖突。

3 遼河油田ERP項目運營管理改進措施研究

3.1 改進前遼河油田業務流程

根據企業的實際管理操作可以發現，遼河油田的組織結構屬于典型的基于部門的專業化模式，即我們通常所說的傳統企業模式。并且各個業務流程是分散的，缺乏統一與協作，各項管理流程之間沒有進行有效的集成。

這種分散式的管理流程主要有三個問題：一是管理人員對管理流程認識不清晰，工作以職能活動為中心開展，而不是圍繞流程開展，容易造成只注重本部門利益而忽視整體利益的結果；二是流程核心弱化且表現不明顯；三是流程中人為因素較多，缺乏客觀，辦事效率不高，管理成本上升。

這些問題制約著遼河油田管理能力的進一步提升。遼河油田如需提高管理水平，將管理、業務等與國際接軌，同時全面接受ERP管理模式改造，成功運用ERP系統，必須對原有流程進行改造，即進行業務流程重組。

3.2 遼河油田業務流程重組研究

BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組或再造）是強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。[1]遼河油田BPR建設應主要從三方面開展：

①觀念重建。正確理解BPR建設，明確運用ERP必須以BPR為基礎的觀點。首先是重建高層管理人員思想觀念，明確變化了的企業經營機制和組織文化，掌握新型管理模式帶來的方式方法的改變，并且持續的對BPR建設進行支持；其次通過宣傳等手段，幫助企業員工從企業發展的角度來看待并理解BPR對企業和個人的重要意義，避免因員工誤解造成恐慌乃至抵觸。

②組織重建。制度上的維護和保證是業務流程重組的必要條件。首先，為企業選擇最合理的組織架構方案，并明確各部門的作用與職責，建立有效的管理體系；其次，建立科學的績效考核體系，平衡考核指標，建立效果反饋，保證企業流程改革的成功；最后，建立長期有效的保障機制，保障改革不斷深入、持續改善。

③流程重建。流程重建就是通過對企業現有流程進行調研分析、診斷、再設計，重新構建新的流程，使再造后的組織運行得更加有效率。一是評價企業現有的業務流程狀況，分析存在的問題并進行診斷；二是針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，使其流程趨于合理；三是實施業務流程重組，將重新設計的流程真正應用落實到企業的經營管理中。

3.3 遼河油田ERP系統業務流程改進效果

通過觀念、組織、流程三方面重組，遼河油田ERP系統業務有了以下改善：

3.3.1 項目管理流程 實現從項目前期、開工、執行、竣工驗收到結算等全過程管理，實現項目的獨立核算與管理，實現投資過程的多級監控和分析。通過在板塊層面統籌規劃，保障項目在投資計劃內進行實施。

3.3.2 銷售管理流程 提高油氣生產各項數據提報的準確性和及時性，用于中石油各層次的統計和分析，同時將銷售計劃、生產、入庫、運輸、銷售和結算納入到統一的平臺進行管理，提高業務運作效率。

3.3.3 物資管理流程 物資需求計劃變為系統內提報，并通過系統自動平庫，實現及時采購和降低庫存量。通過對供應商的評估，優化采購渠道和降低采購價格。將分散的物資系統統一到一套平臺上進行業務操作和管理。

3.3.4 設備管理流程 建立集成的勘探生產板塊設備管理系統體系架構，從設備的購置，再到轉資，以及其后的維護、保養，一直持續到設備的折舊、報廢，實現設備生命周期管理。通過標準化業務流程及系統功能，提高設備管理管控力度，在板塊統一指導下，實現完整的設備業務

管理。

3.3.5 財務管理流程 銷過程中，通過業務與財務的集成，實時自動地產生對應的財務憑證，實現了物流、資金流和信息流程統一。建成地區公司財務、業務集成的管理平臺；通過融合方案，實現股份公司財務一級核算的要求。

4 結束語

在實施ERP系統過程中科學推進BPR建設，針對遼河油田原有業務流程進行分析、改造、重組，最終達到業務流程與管理模式相輔相成的目的。希望通過本文研究，可以為中國石油企業了解ERP實施后的情況和問題應對提供幫助，為企業管理層、決策層持續推進和改善ERP提供理論支持。

參考文獻：

[1]田曉赫.國內外電力企業ERP實施中BPR作用的分析[D].北京交通大學專業碩士學位論文，2009：7.