導語：如何才能寫好一篇資源回收市場調研，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

首先，可以在準客戶群中通過小范圍試用進行事前的市場調研，探明下列幾點：

1、同類產品中有無強勢品牌，若有其優勢在哪？

2、擬推出的新產品與它們相比有何優勢和劣勢？

3、用戶的接受和認可有哪些可能的障礙？

4、新產品可能的賣點和最好的賣點。

其次，可以選擇潛力較大的地區和城市考察已有的分銷市場，探明：

1、同類產品的主要分銷模式和價格結構；

2、主要經銷商的信譽和實力及分銷能力；

最后，在事前市場調研的基礎上制定試銷策略，即在少數區域市場試行的：

1、通過經銷商分銷的價格和價格政策；

2、直銷給零售商或給用戶的價格和價格政策

3、作為工業用品，一般在導入期以人員推銷為主。進入成長期后可考慮在合適的專業媒體上做適當的品牌推廣。

如何管理客戶資源？

SALES 的離去帶走客戶。原因何在？可能的因素有：

1、不是獨家總經銷，或者；

2、較易取得替代品（同類產品）；

3、SALES 建立的客情關系特別重要（回扣等）；

4、客戶資源失控，客戶關系不是靠基于“三公”原則的游戲規則即法治（RULE）培育和維系，過分依靠SALES的人情因素。

可以考慮的方法：

1、建立分小區域（或行業）的SALES 團隊（3-5人），合理分解在銷售經理和團隊LEADER 以及SALES之間的權限職責，即一般客戶的常規服務由指定的SALES，重要事項由LEADER OR MANAGER 接洽；

2、公司的有關政策應明確清晰，并由銷售部或公司直接下達，杜絕SALES徇私情的機會；

3、如有條件最好建立電子客戶關系服務系統，SALES 可以技術服務為主。

如何評測顧客滿意度?

由于市場性質不同，客戶的性質也不同，大致可分為：

按通路位置不同，可分為

1．1．最終用戶；

(1)．最終消費品；

a.可用單項指標定性法問卷調查，如就產品質量，售后服務等設計滿意程度；

b.同類產品比較法問卷調查

(2)．工業品

a.以銷售主管或經理走訪為主要手段，也可由銷售部或售后服務部直接傳真問卷或電話采訪，內容一般包括銷售服務，技術服務和產品功益；

b.上述內容也可通過客戶流失率，定單變動率，投訴率等間接反映。

1．2．分銷商

(1)經銷商

1、批發商關注訂貨程序和結款方式是否簡便，發貨是否及時；

2、銷售政策(價格和渠道監控)是否合理及穩定；

3、投訴是否得到認真查處和圓滿答復；

4、品牌推廣和渠道促銷是否及時到位。

(2)．零售商除了上述幾點外，還包括：

1、消費者投訴是否及時妥善處理；

2、賣場促銷是否及時有效

如何回收市場？

此類問題在國內企業較普遍。現把我們以前收購國有企業后的運作經驗介紹給您參考。

首先，任何改革的阻力最小化就是不損害既得利益者的利益，在此基礎上制定新的游戲規則，讓既得利益者按新規則可不難得到不少于原來的利益，sales 開始應以原來的為主；

其次，人無完人，用人之長，人皆可用。關鍵是怎么用。應以法治（RULE）即符合“三公”原則的游戲規則為主，而淡化人治色彩；

最后，水清無魚。SALES 多是單兵作戰，應最大限度的用人不疑。關鍵在防患于未然，即事前的制度設計使得SALES犯錯誤的機會最小化。

勞動密集型產品是否真的走到盡頭了？

與玩具類出口型企業面臨的困境相似的是成衣加工出口業。但是珠三角地區以民營企業為主的眾多中小企業已走出困境，在國內市場打出一片天地。其成功經驗主要表現為：

1、利用多年出口加工積累的工藝流程和技術設備以及人力資源，在加工出口定單開工不足時創立自己的品牌投入國內市場；

2、根據自身產品的質優價廉量小的特點，首先選擇少數最有潛力的城市里的大零售商代銷（縮短通路，降低風險，減少市場進入成本）；

3、打開銷路后再選擇有實力的分銷商經銷，并配合少量以店頭POP為主的品牌推廣和促銷。

玩具業市場面較窄，又缺少專業市場的引導，故在國內的大型零售市場多是價高質低的商品，市場潛力也正在此。

組織結構

不能一概而論。

1．如果各工廠自成利潤中心并且相互的產品關聯度又很小，則分散運作可能更有效；

2．如果下面各工廠只是二級法人性質的成本中心，且品牌和分銷渠道等資源可適當共享，則集中運作更為有效。一般可設營銷公司，其中：

(1).品牌推廣和客戶關系管理由營銷公司市場部統一策劃和實施；

篇2

誰為經銷商考慮過未來？

早期的廠商關系很是簡單。

經銷商對廠家的主要工作就是選貨與打款，廠家對經銷商的主要工作就是推銷與發貨。經銷商不會找廠家要什么增值服務，廠家也不會要求經銷商必須配合廠家如何如何，錢貨兩清，基本上屬于一種比較簡單的貿易關系。

后來，受一些臺灣企業的影響，廠家開始思考一個問題，市場究竟是誰的？

按說，廠家的主要職能就是負責生產和推廣品牌，經銷商則負責具體的區域銷售工作，各有分工。可有些廠家覺得，這市場的管理權應該抓在自己手里，而不能簡單的把貨給經銷商，由經銷商來操控市場。

于是，各種對付經銷商的手段紛紛“打蛇隨棍上”。

諸如所謂的市場精耕、渠道扁平化、拆分大經銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨、設立駐地業務管理機構、回收市場活動的管理權等等，或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。

同時，廠家也開始向經銷商明確年度銷售任務和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經銷商必須完成固定的定期打款額。

越來越多的廠家認為，市場的管理權必須要集中在廠家自己手里，經銷商只是一個銷售工具，盡管借用經銷商的資源，無論是不是階段性使用，只要經銷商不再適合廠家的發展，沒二話，換一個！

如何更多地賺經銷商的錢，更有效地忽悠經銷商，更強硬地管理經銷商，廠家在這方面的本事和創新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點和親自助陣，更是如虎添翼。

這樣的操作模式，早期的效果是直接而明顯的。這些嘗到了甜頭的廠家自然要堅定不移地走下去。什么“真正為經銷商著想”、“了解經銷商的真實需求”、“有效的幫扶經銷商”、“真正意義上實現廠商共贏”，絕大多數不過是停留在“感口號”的階段。時至今日，仍然有廠家在找老師給經銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。

有誰為經銷商認真考慮過未來？

市場究竟是誰的？

不過，經銷商也不是吃素的。在廠家越來越變本加厲之后，他們的主體意識開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權究竟是誰的？

當地市場的每一個分銷商，每一個終端，每一個團購客戶，都是我一點點建立起來的。而你廠家的產品和品牌，在當地市場的認可度和銷售額，也是我經銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是你廠家不能否認的。

既然市場是我做起來的，市場的管理權當然應該在我手里，你廠家只要做好生產工作，保證品質，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運作，你廠家最好別在一邊指手劃腳。

現在的矛盾是：廠家想對市場有高度的掌控權，想把經銷商變成對自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具；而經銷商想建立自己可以完全掌控的運營體系，將廠家的品牌和產品，渠道和客戶都整合進來，在自己的地盤上自由掌控。

廠家和經銷商都認為市場的管理權應該要在自己手里，于是，就掐起架來了。廠家抱怨經銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰略思維，對待廠家貪得無厭，對待市場小氣巴巴；經銷商則抱怨廠家不管實際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經銷商。

其實雙方都沒有錯。廠家想當行業老大，經銷商想當地頭蛇，雙方都想證明給對方看：我是對的，聽我的沒錯！風口浪尖之上，矛盾變得無法調和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強維持合作關系，步履艱難地向前走，白白耗費了大量的精力和資源。

雙方的生意形態不一樣，利潤取向也不一樣。廠家賺的是戰略型的利潤，強調發展，而經銷商賺的是戰術型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經營形態能對接的上嗎？發展觀能一樣嗎？

經銷商憑什么安身立命？

現在，越來越多的經銷商開始認識到一個問題：單靠幾個暢銷產品，或是傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，其實都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會跟得越來越累。

能讓經銷商生存下去并獲得持續發展的因素，必須是能完全掌握在經銷商自己手里的東西，那么，這個東西是什么？

同時，有些經銷商則開始思考一個更為深刻的問題，經銷商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和產品是廠家的，人家說收走就收走；下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經銷商所能把控的究竟有什么？

我是個經銷商，生意閑暇之余也愛琢磨自己所處的這個行業。在廠家和經銷商之間互相掐架中，廠家怎么想，我不知道；但若是站在經銷商的角度，在如何確保自己對當地市場的掌控權問題上，我倒是有幾點心得：

經銷商的品牌化

經銷商對品牌的認識，基本上仍然停留在廠家的品牌認識階段，且常常以傍上知名品牌為榮，但其實做的都是些為他人做嫁衣裳的活兒。有幾個經銷商考慮過做自己的品牌？

很多人壓根就沒想清楚，廠家的產品品牌只是暫時租借給自己，所有權在人家廠商手里，你別指望靠這個壓根兒就不屬于你的東西捧上金飯碗，這也太不靠譜了！看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個字的代價太大了。

所以，在與廠家進行合作的同時，一定要借助廠家的品牌力量，建立經銷商自己的公司品牌，實現雙品牌運營。

所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。

積累本地資源

在經銷商擁有的諸多資源中，對本地市場的了解和當地社會資源的積累，是含金量最高的。畢竟，中國各地的市場差異太大，極少能有全國通行的營銷策略。由于相關法規的不健全和執法力度的差距，有些地方一頓飯就能搞定的事情，換個地方往往能導致市場崩潰！

這個時候，經銷商在當地所積累的巨大社會資源就能發揮出價值了。這些社會資源所爆發出來的能力，不但廠家會有所顧忌，恐怕打算接盤的新經銷商也得掐掐大腿吧。

勿當“搬運工”

從理論上來說，廠家與經銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對市場的控制權必然是逐漸深入了。像康師傅這類重量級的公司，能夠把市場牢牢抓在自己手里，于是經銷商的功能被逐漸弱化，最后“淪為”一個物流配送商，賺取一點配送費罷了。當然了，合作到這個份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現實版的“溫水煮青蛙”！

若是不想坐以待斃，經銷商就要在廠商合作中，主動承擔更多的合作分工。別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要站出來，主動承接一些工作，例如設計市場促銷活動，市場調研，KA談判，產品組合調配，設置市場費用預算等等。

經銷商主動承擔的工作越多，合作中的主動權也就相對越大。同時，對自己的業務團隊和運營體系，也是一個直接的技術能力和運用范疇的同步提升。

構建運營體系

現在很多經銷商的管理是很亂的，很少能有系統的程序來運作市場。

拿庫存這一塊來講，有的經銷商倉庫沒有管理系統，自己的倉庫里有什么都不知道，一年銷量一千多萬卻沒有利潤，錢都到哪里去了？都遺漏在管理體系的縫隙里了。

成本是經銷商的命脈，搭建良好的運營體系可以有效降低成本。運營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產品、市場、團隊、后臺團隊、分銷渠道與物流體系等等。在這種體系之下，各個環節會被有效控制起來，運作成本可有效降低。

最終，所有廠家的品牌和產品最終將變成一種可被替換的工具型資源，單個廠家已經無法動搖整體運行體系。即便部分廠家中斷合作，經銷商也能迅速啟動后備替補。

某廠家考核業務團隊對經銷商的管理水平時，設置了4個基本問題：老板的生日，老板兒女的生日，老板身上有什么慢性病，經銷商哪天發工資。別看這簡單的4個小問題，八成以上的業務人員都回答不上來。