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關(guān)鍵詞：變電管理;變電運(yùn)維一體化模式;應(yīng)用

中圖分類號(hào)：TM63 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

“三集五大”體系中，變電運(yùn)維一體化是“大檢修”體系中的難點(diǎn)與重點(diǎn)。變電運(yùn)行與變電檢修業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，倘若遇到停電檢修或從發(fā)現(xiàn)缺陷到消除缺陷，雙方人員往往在接到通知到達(dá)后還需互相等待，耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，工作效率低下，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

而變電運(yùn)維一體化模式在變電管理中的成功應(yīng)用，能夠有效加強(qiáng)人員管理、優(yōu)化資源配置以及提高管理效率，對(duì)于實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行具有非常重要的作用。如何推進(jìn)變電運(yùn)維一體化模式的運(yùn)行，提高變電運(yùn)維工作效率，已經(jīng)成為困擾電網(wǎng)管理人員的難題。因此，文章針對(duì)變電管理中變電運(yùn)維一體化模式應(yīng)用的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 變電運(yùn)維一體化模式的概念

變電運(yùn)維一體化是供電公司的綜合利用一切有效資源，對(duì)電網(wǎng)的設(shè)備資源、技術(shù)以及人力等實(shí)施變電運(yùn)行、檢修和維護(hù)一體化合作發(fā)展，進(jìn)行變電設(shè)備狀態(tài)檢修、一體化運(yùn)維，創(chuàng)建按照電壓等級(jí)進(jìn)行運(yùn)維的生產(chǎn)體系;是對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)方式的重大變革，將傳統(tǒng)變電運(yùn)行與變電檢修業(yè)務(wù)的人員的專業(yè)素質(zhì)、工作協(xié)調(diào)、安全控制、生產(chǎn)質(zhì)量、人力資源效能等方面進(jìn)行優(yōu)化整合，在一定程度上實(shí)現(xiàn)由同一部門人員承擔(dān)傳統(tǒng)的變電運(yùn)行和檢修的雙重職責(zé)。

變電運(yùn)維一體化模式在變電管理中的應(yīng)用，將集控中心一分為二，一部分負(fù)責(zé)電網(wǎng)調(diào)度、監(jiān)控管理，一部分負(fù)責(zé)對(duì)變電站的巡視及維護(hù)管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)變電運(yùn)維的一體化管理。通過(guò)實(shí)施變電運(yùn)維一體化管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)變電設(shè)備檢查、一般性維護(hù)的共同進(jìn)行，在保證變電設(shè)備與電網(wǎng)安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人力、資源的最優(yōu)化配置，進(jìn)而提高電網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

2 變電管理中變電運(yùn)維一體化模式的應(yīng)用分析

2.1 變電管理中應(yīng)用變電運(yùn)維一體化模式的優(yōu)勢(shì)

2.1.1 強(qiáng)化人員管理

變電運(yùn)維一體化模式對(duì)管理人員素質(zhì)水平的要求相對(duì)較高，需要一專多能、一崗多能的復(fù)合型人才，通過(guò)培養(yǎng)一支復(fù)合型管理人才隊(duì)伍，能夠有效解決目前人才素質(zhì)較低、人才結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，以此提高變電運(yùn)行的綜合效益，為實(shí)現(xiàn)變電管理的規(guī)范化、精益化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.1.2 優(yōu)化資源配置

變電運(yùn)維一體化管理模式，優(yōu)化變電運(yùn)維值班方式。精簡(jiǎn)夜間及節(jié)假日值班人員，推出了“3+1”運(yùn)維模式，即從運(yùn)維站原先的甲、乙、丙三個(gè)運(yùn)行班組中各抽調(diào)1人組成維護(hù)檢修班，更名為“丁班”。丁班作為運(yùn)行班的儲(chǔ)備力量，上班時(shí)間為周一至周五8：30～17：30。運(yùn)行班組值班方式為“上一休二”，即當(dāng)值1天，休息2天。丁班人員定期輪換一次，每28天為一個(gè)周期。調(diào)整之后，白天開(kāi)展運(yùn)維工作的人員職責(zé)也由單一的設(shè)備維護(hù)擴(kuò)展到設(shè)備運(yùn)行、維護(hù)檢修為一體，運(yùn)維工作效率和質(zhì)量得到大幅提升?！?+1”運(yùn)維模式下，運(yùn)維人員可分組全天候待命，確保夜間及節(jié)假日充足運(yùn)維力量，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的科學(xué)化、規(guī)范化、合理化配置，進(jìn)而釋放大量的勞動(dòng)力，即變電運(yùn)維一體化模式始終堅(jiān)持資源最優(yōu)化配置原則。因此，在實(shí)施變電運(yùn)維一體化模式時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)變電運(yùn)維管理人員素質(zhì)水平、技能水平的專業(yè)化培訓(xùn)，特別是運(yùn)維一體化108項(xiàng)項(xiàng)目的培訓(xùn)，以此實(shí)現(xiàn)直流、自動(dòng)化、保護(hù)、試驗(yàn)、檢修以及變電運(yùn)行等專業(yè)的融合。

2.1.3 提高工作效率

變電管理應(yīng)用變電運(yùn)維一體化模式時(shí)，優(yōu)化變電運(yùn)行管理。簡(jiǎn)化變電站操作形式、步驟，優(yōu)化操作規(guī)程、操作順序，優(yōu)化工作票、安措票、作業(yè)卡、巡檢記錄，優(yōu)化許可終結(jié)手續(xù)辦理流程，優(yōu)化停送電流程，優(yōu)化狀態(tài)檢修及巡視工作，剔除冗余環(huán)節(jié)，提高運(yùn)維人員工作效率。

另外，管理人員承擔(dān)巡檢、發(fā)現(xiàn)以及消除維護(hù)類問(wèn)題、缺陷的職責(zé)，這就要求變電運(yùn)維管理人員制定完善的日常巡視、維護(hù)工作計(jì)劃，盡可能的多算消除缺陷的時(shí)間。而檢修試驗(yàn)工區(qū)的管理人員，不僅僅應(yīng)該從事簡(jiǎn)單、傳統(tǒng)的維護(hù)類檢修工作，還需要從事專業(yè)化檢修工作，以此降低變電運(yùn)行故障發(fā)生率，進(jìn)而保證電網(wǎng)能夠安全、穩(wěn)定的運(yùn)行。

2.2 加強(qiáng)變電運(yùn)維一體化模式運(yùn)行的策略

文章以某電網(wǎng)為例，該電網(wǎng)區(qū)域內(nèi)多江河湖泊與山地，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，變電設(shè)備種類和數(shù)量眾多，輸電通道密集。該電網(wǎng)管轄4座35 kV變電站、64座110 kV變電站、17座220 kV變電站，變壓器140臺(tái)。近年來(lái)，區(qū)域用電量顯著增加，電網(wǎng)運(yùn)維管理人員工作量和工作強(qiáng)度顯著增加，但是變電站人員數(shù)量增長(zhǎng)速度跟不上變電站增長(zhǎng)數(shù)量，并且該地區(qū)的地理?xiàng)l件復(fù)雜，電網(wǎng)管轄面積為1.9萬(wàn)km2，檢修行程多達(dá)3 980 km，電網(wǎng)巡檢、運(yùn)行維護(hù)成本相對(duì)較高。如果采用傳統(tǒng)檢修方式，運(yùn)維管理難度相對(duì)較高，通過(guò)電網(wǎng)管理人員的綜合分析，決定采用變電運(yùn)維一體化模式，為了提高運(yùn)維管理工作效率，采取了以下強(qiáng)化策略。

①?gòu)?qiáng)化變電運(yùn)維一體化控制和管理。變電運(yùn)維一體化模式對(duì)運(yùn)維工作人員素質(zhì)水平的要求相對(duì)較高，想要強(qiáng)化變電運(yùn)維一體化控制，應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面工作：首先，應(yīng)該明確工作人員的職責(zé)，根據(jù)實(shí)際狀況制定合理的工作流程，為變電運(yùn)維管理人員實(shí)施變電運(yùn)維一體化管理提供可靠的參考;其次，綜合考慮各方面，轉(zhuǎn)變變電運(yùn)維管理理念，創(chuàng)新變電運(yùn)維管理方式;再者，變電運(yùn)維管理人員應(yīng)該提高運(yùn)維工作效率，保證運(yùn)維工作的安全性。

②加強(qiáng)變電運(yùn)維一體化安全管理。實(shí)施變電運(yùn)維一體化的前提是安全，應(yīng)該始終堅(jiān)持安全第一、預(yù)防為主、綜合治理的原則，在進(jìn)行變電管理的過(guò)程中，采取有效的安全措施，以此保證電網(wǎng)生產(chǎn)、巡檢和維護(hù)工作安全、有序的進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)變電運(yùn)行的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，可按“先易后難，逐步融合”的原則，分步實(shí)施變電運(yùn)行與變電檢修專業(yè)的“雙向滲透”。同時(shí)，還應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)的管理制度，由專門的工作人員負(fù)責(zé)變電運(yùn)維管理工作，保證變電運(yùn)維一體化模式安全、有序的進(jìn)行。

③強(qiáng)化人員培訓(xùn)。變電運(yùn)維一體化管理模式對(duì)工作人員素質(zhì)水平的要求相對(duì)較高，應(yīng)該強(qiáng)化人員培訓(xùn)管理，具體包括以下幾個(gè)方面：其一，應(yīng)該根據(jù)變電運(yùn)維管理工作的實(shí)際狀況，制定人員培訓(xùn)計(jì)劃，加大培訓(xùn)力度、深度和廣度，提高變電運(yùn)維管理人員的業(yè)務(wù)能力、技能水平，例如蓄電池帶載測(cè)試、交直流回路檢查、蓄電池充電放電、主變呼吸器更換等;其二，制定合理的培訓(xùn)周期，通常以一個(gè)月為周期;其三，創(chuàng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，讓變電運(yùn)維管理人員在培訓(xùn)的過(guò)程中積極、主動(dòng)的學(xué)習(xí)，并加強(qiáng)相互之間的交流。通過(guò)相互溝通和學(xué)習(xí)，提高自身的技能水平和素質(zhì)水平。

④建立設(shè)備臺(tái)賬、設(shè)備巡視數(shù)據(jù)臺(tái)賬，整合優(yōu)化電力企業(yè)生產(chǎn)門戶及狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)等軟件，使管理軟件更加人性化，減少不必要的重復(fù)勞動(dòng)。建立設(shè)備缺陷經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，優(yōu)化物資采購(gòu)流程，使消缺工作及時(shí)順利開(kāi)展。

3 結(jié) 語(yǔ)

總之，變電運(yùn)維一體化模式在變電管理中的應(yīng)用，對(duì)于實(shí)現(xiàn)變電管理的規(guī)范化、科學(xué)化以及標(biāo)準(zhǔn)化管理具有非常重要的作用。因此，電網(wǎng)管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到變電運(yùn)維一體化管理模式的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施強(qiáng)化變電運(yùn)維一體化管理，以此保證電網(wǎng)能夠安全、穩(wěn)定、高效的運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張鵬.變電專業(yè)化管理中變電運(yùn)維一體化模式的應(yīng)用探析[J].中國(guó) 新通信，2015，（3）.

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    架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程和共贏模式等,根據(jù)分析結(jié)果提出營(yíng)銷建議。

    基于以上研究成果,構(gòu)建便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷模式的解決方案,為將來(lái)便利店企業(yè)、乃至零售企業(yè)開(kāi)展基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷新模式提供可借鑒的藍(lán)本。

    【關(guān)鍵詞】 便利店 網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái) 營(yíng)銷模式 顧客價(jià)值 技術(shù)接受模型

    1. 便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)的構(gòu)建要素

    我們把基于Internet網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)的整合營(yíng)銷看成是一個(gè)系統(tǒng),稱作便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)該平臺(tái)的載體的選擇可以形象地用下圖表示

    Figure Tools of Convinience Store’s network-based interactive marketing

    便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)由以下四個(gè)要素組成:

    1.1數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷

    數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是指企業(yè)通過(guò)收集和積累消費(fèi)者的大量信息,經(jīng)過(guò)處理后預(yù)測(cè)消費(fèi)者有多大可能去購(gòu)買某種產(chǎn)品,以及利用這些信息給產(chǎn)品以精確定位,有針對(duì)性地制作營(yíng)銷信息,以達(dá)到說(shuō)服消費(fèi)者去購(gòu)買產(chǎn)品的目的。

    企業(yè)通過(guò)建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù),在分析的基礎(chǔ)上,可以研究客戶購(gòu)買產(chǎn)品的傾向性,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的適合客戶群體,從而有針對(duì)性地向客戶推出更合適的產(chǎn)品,滿足客戶的需求,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的理由是顯而易見(jiàn)的,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度與日劇增,企業(yè)自己的客戶群體已經(jīng)成為企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。不能很好地跟蹤客戶的變化,不能提前研究出客戶的發(fā)展態(tài)勢(shì),就很難把握好已有客戶銷售的機(jī)會(huì)。

    便利店作為一種特殊的零售業(yè)態(tài),由于其客戶群體是時(shí)間敏感性的,日客流量較大,且與超市相比,客戶群不固定,因此對(duì)便利店企業(yè)建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù),在國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō),尚無(wú)成功先例。如何結(jié)合現(xiàn)有的信息技術(shù)和便利店消費(fèi)者群體的特征,整合商品流通領(lǐng)域的價(jià)值鏈上下游的各方,開(kāi)展便利店的互動(dòng)式數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷,成為本研究的一個(gè)重點(diǎn)。

    1.2互動(dòng)載體的選擇

    在載體的選擇上,作者查閱了營(yíng)銷方式的相關(guān)資料,以當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程為參考,選擇消費(fèi)者較為熟悉的Internet營(yíng)銷和近年來(lái)興起的移動(dòng)營(yíng)銷捆綁起來(lái),作為本研究中的互動(dòng)營(yíng)銷的載體。

    1.3消費(fèi)者激勵(lì)的識(shí)別

    讓我們回頭看一下消費(fèi)者購(gòu)買的過(guò)程,互動(dòng)營(yíng)銷的關(guān)鍵在于消費(fèi)者購(gòu)買的不同階段,應(yīng)該采取一個(gè)什么樣的方式,來(lái)最大限度地影響消費(fèi)者的行為,從而得到提高的營(yíng)銷回報(bào)率。整體上來(lái)看,實(shí)施互動(dòng)營(yíng)銷的一個(gè)過(guò)程,就是能夠找到一個(gè)方式,能夠以一個(gè)吸引人的方式,利用媒體的方式來(lái)向消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)信息。與消費(fèi)者互動(dòng)的一個(gè)界面,需

    要有一個(gè)能夠吸引消費(fèi)者的吸引點(diǎn),同時(shí)又符合戰(zhàn)略邏輯。本文中,把這樣一個(gè)吸引點(diǎn)稱作消費(fèi)者激勵(lì),給出它的定義:

    本文中所指的消費(fèi)者激勵(lì),是指便利店行業(yè)在開(kāi)展消費(fèi)者互動(dòng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略中,抓住其心理,創(chuàng)造出來(lái)的核心吸引點(diǎn)。

    根據(jù)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的特點(diǎn),我們識(shí)別便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷的消費(fèi)者激勵(lì)為:

    (1)電子優(yōu)待券;

    (2)網(wǎng)絡(luò)抽獎(jiǎng);

    (3)基于量化行為的免費(fèi)試用;

    1.4便利店互動(dòng)營(yíng)銷的參與者

    站在一個(gè)宏觀的角度來(lái)分析零售流通領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成,可以看到,一個(gè)商品從生產(chǎn)制造到賣到消費(fèi)者手中,所經(jīng)歷的環(huán)節(jié)是生產(chǎn)—宣傳—物流—零售。

    價(jià)值鏈營(yíng)銷理論要求我們以客戶滿意為核心要素,因此,我們站在消費(fèi)者的角度,考慮能為其帶來(lái)顧客價(jià)值增加的核心角色。消費(fèi)者去便利店消費(fèi),其最直接的感知價(jià)值來(lái)自便利店的門店和商品本身,因此,便利店互動(dòng)營(yíng)銷不僅僅是便利店企業(yè)和消費(fèi)者之間的事情,還應(yīng)該包括產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造商,站在便利店企業(yè)的視角上,我們把這個(gè)制造商稱作為供應(yīng)商。

    2. 便利店網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)的系統(tǒng)架構(gòu)

    基于以上分析,便利店開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷的思路逐漸清晰:將商品廣告銷售、消費(fèi)者與信息技術(shù)結(jié)合,互動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)的突破口由此誕生。

    平臺(tái)對(duì)廣大消費(fèi)者推出長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)和個(gè)性化體驗(yàn)服務(wù),使消費(fèi)者得到趣味和獎(jiǎng)勵(lì),建立消費(fèi)者對(duì)商家和商品的忠誠(chéng)度,由此帶來(lái)商家銷售額的提升。商家可以對(duì)消費(fèi)者的行為進(jìn)行信息分析,投放針對(duì)性、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的廣告,來(lái)穩(wěn)固自己的客戶群,提升在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

    同時(shí),供應(yīng)商也可以通過(guò)平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者開(kāi)展長(zhǎng)期的回饋活動(dòng),一旦消費(fèi)者對(duì)某個(gè)商品建立了忠誠(chéng)度,必然引起競(jìng)品之間在質(zhì)量和服務(wù)上的良性競(jìng)爭(zhēng),最終受益的還是廣大的消費(fèi)者。

    平臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式已經(jīng)非常清晰:利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)得到量化的廣告營(yíng)銷策略,商家和供應(yīng)商針對(duì)消費(fèi)者投放定向廣告,開(kāi)展科學(xué)合理的促銷和其他的增值服務(wù),以鞏固消費(fèi)者忠誠(chéng)度,進(jìn)而帶來(lái)銷售額的提升,打開(kāi)這條鏈上的各方共贏的局面,實(shí)現(xiàn)資金流和信息流的良性循環(huán)。

    結(jié)論

    傳統(tǒng)連鎖便利店的零售業(yè)務(wù)與新經(jīng)濟(jì)模式下電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合,使得便利店在門店功能、商品結(jié)構(gòu)和配送服務(wù)上都有了新的突破,實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新,帶給消費(fèi)者更多的增值服務(wù),這就是價(jià)值創(chuàng)新,也是模式創(chuàng)新。這種模式的創(chuàng)新必將給我國(guó)便利店的發(fā)展注入新的活力,也將帶給消費(fèi)者更多的價(jià)值。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 孟慶良 韓玉啟 吳正剛 電子商務(wù)模式下顧客價(jià)值度量模型的構(gòu)建及應(yīng)用[J]科技進(jìn)步與對(duì)策,2006(6).

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關(guān)鍵詞：便利店；定位；盈利模式

便利店業(yè)態(tài)是三次產(chǎn)業(yè)發(fā)展的細(xì)分，是與國(guó)民收入提高與生活節(jié)奏加快相匹配的商業(yè)零售發(fā)展的產(chǎn)物。在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)人均國(guó)民收入達(dá)到3000美元時(shí)，便利店開(kāi)始出現(xiàn)；達(dá)到6000～7000美元時(shí)，進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。以廣州為例，2013年，廣州人均GDP已超過(guò)16000美元，加上廣州氣候溫暖，為便利店發(fā)展帶來(lái)很好的基礎(chǔ)條件。目前廣州有主流品牌便利店品牌超過(guò)6個(gè)，店鋪總量在1000間左右，按照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，以每間便利店服務(wù)人口3000人、半徑300米計(jì)算，對(duì)照廣州1300萬(wàn)人口和建成區(qū)面積700平方公里，在均衡的狀態(tài)下便利店的市場(chǎng)容量超過(guò)4000間，考慮到居住密度不均衡的情況，減半計(jì)算也有2000間的市場(chǎng)容量，對(duì)比現(xiàn)在已開(kāi)店鋪數(shù)量1000間計(jì)算，市場(chǎng)發(fā)展空間依然是巨大的。然而，便利店的生存與發(fā)展，市場(chǎng)容量?jī)H僅是區(qū)域發(fā)展的環(huán)境條件，在具備容量的市場(chǎng)環(huán)境下，如何精準(zhǔn)定位成了投資發(fā)展便利店的首要因素。其中顧客定位、區(qū)域定位和商品與服務(wù)三個(gè)location是最為關(guān)鍵的、決定成敗的因素。

一、顧客定位

顧客定位是解決什么人會(huì)對(duì)便利店有需求的問(wèn)題。從總體上，當(dāng)人均國(guó)民收入增長(zhǎng)到一定水平后，人們對(duì)食品需求從品質(zhì)轉(zhuǎn)移到便利成了普遍規(guī)律，成了便利店產(chǎn)生的基礎(chǔ)條件。從便利店比較精準(zhǔn)的顧客定位上，可以通過(guò)以下細(xì)分進(jìn)行確定：一是在現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏加快，家庭小型化導(dǎo)致上下班與上學(xué)放學(xué)的生活道路上的食品和快消品消費(fèi)需求增加，白領(lǐng)和學(xué)生成了便利店的主要群體。二是在交通站場(chǎng)和醫(yī)院短暫停留又不便遠(yuǎn)離的人群，他們因存在即時(shí)需求，成了便利店的流動(dòng)客源。三是傳統(tǒng)的小士多給居民購(gòu)買小量商品帶來(lái)極大的便利，但是由于沒(méi)有品牌、品質(zhì)保障、良好的購(gòu)物環(huán)境和良好的購(gòu)物體驗(yàn)，中等以上收入的社區(qū)居民，尤其是年輕的群體并不首選士多購(gòu)買即時(shí)商品，成了便利店的轉(zhuǎn)移客源。四是隨著超市賣場(chǎng)大型化，給予消費(fèi)者帶來(lái)極為豐富的商品選擇和便宜的價(jià)格，但同時(shí)由于其服務(wù)半徑大，給購(gòu)物者帶來(lái)在路途耗費(fèi)、選購(gòu)時(shí)間、排隊(duì)結(jié)賬等諸多不便。使得那些想購(gòu)買小量商品或滿足即時(shí)所需的購(gòu)物者深感不便，成了便利店的補(bǔ)充客源。

把握這些細(xì)分的顧客及其需求，在選址、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)項(xiàng)目等方面，以“四個(gè)便利性”（距離的便利性，購(gòu)物的便利性，時(shí)間的便利性，服務(wù)的便利性），最大限度地滿足他們的需求。連鎖便利店才能抓住重點(diǎn)，獲得最有效的顧客市場(chǎng)。

二、選址定位

有了顧客定位，那么我們就要關(guān)注這些顧客的工作、學(xué)習(xí)、生活的地點(diǎn)和出行的范圍與位置，作為便利店精準(zhǔn)選址的定位。一是寫字樓、公寓附近。寫字樓內(nèi)的白領(lǐng)客流有足夠的購(gòu)買力，他們對(duì)便利店有旺盛的需求，加上寫字樓帶來(lái)了流動(dòng)客源。公寓居住人群以白領(lǐng)居多，存在同樣的客戶群。二是學(xué)校、醫(yī)院附近。尤其是中小學(xué)生，他們對(duì)早餐和零食有著巨大的需求。醫(yī)院本身具有不便到遠(yuǎn)處購(gòu)物的病人，也聚集了探病的人群，能夠保障有較多的聚集客流。三是公交站場(chǎng)動(dòng)線范圍。包括地鐵、多條線路的公交車站。緊挨車站可以帶來(lái)較多的流動(dòng)客源，但要注意車流動(dòng)線的把握。四是商業(yè)住宅混合區(qū)和新建大型樓盤。特別關(guān)注的是區(qū)域內(nèi)連接一定數(shù)量的住宅、寫字樓以及具有明顯的出行“生活道路”，能夠保證有一定的固定客源。

在上述四種類型的區(qū)域內(nèi)選址，能夠保障有符合連鎖便利店定位的相對(duì)固定客源和流動(dòng)客源。但是，需要注意把握的是，選址范圍內(nèi)有足夠的生活人口。一般情況下，區(qū)域內(nèi)徒步5～7分鐘范圍應(yīng)保證有3000人以上的生活人口，才能發(fā)揮便利店的便利功能。另外，在考慮客流、商圈半徑、居住量的同時(shí)，還需要綜合考慮周邊同質(zhì)化的便利店、小型超市和士多的情況，他們是連鎖便利店的主要競(jìng)爭(zhēng)者。

三、商品與服務(wù)定位。

在細(xì)分顧客和清晰選址之后，我們必須充分把握細(xì)分的顧客需要什么商品，并且解決便利店如何獲得毛利的問(wèn)題。

（1）把握便利店細(xì)分的顧客需要什么商品。實(shí)際上，消費(fèi)者買得最多的商品就是他們最需要的商品，便利店賣什么商品，是消費(fèi)者的選擇。以下7-11的數(shù)據(jù)值得參考。按銷售額比例計(jì)算，7-11的商品結(jié)構(gòu)主要包括：食品：75%。其中：食品飲料：30%；快餐食品：30%；牛奶奶酪及其他：15%。非食品：25%。

（2）控制商品結(jié)構(gòu)獲得較高毛利。7-11的商品結(jié)構(gòu)，在一定程度上反映了消費(fèi)者對(duì)便利店的購(gòu)買需求主要是食品。但是，便利店盈利模式的核心是以高毛利率商品占較大的比例來(lái)提高綜合毛利率。由于快餐食品和食品飲料兩類商品剛性需求較大，價(jià)格敏感性不高，加上其中的熟食品能夠通過(guò)自行加工而降低成本，因此其毛利率能夠超過(guò)40%和30%。并且以高毛利率商品的高占比，獲得30%以上的綜合毛利率，奠定了盈利模式的基礎(chǔ)。

（3）以SKU管理確保動(dòng)銷率。消費(fèi)者在購(gòu)買食品的時(shí)候，會(huì)順帶購(gòu)買非食品商品，也有顧客因?yàn)橘?gòu)買非食品類商品而即興購(gòu)買食品。因此，便利店需要滿足顧客對(duì)其他商品的需求，并且一般需要3000個(gè)單品品種才能滿足這種需求，單品品種庫(kù)存管理（SKU管理）成了關(guān)鍵。按照7-11單品編碼（SKU）計(jì)算，其商品結(jié)構(gòu)主要包括：食品飲料56%；個(gè)人護(hù)理15%；快餐熟食8%；香煙酒類8%；生活用品6%；醫(yī)藥用品6%；服務(wù)商品2%。從這些數(shù)據(jù)可見(jiàn)，消費(fèi)者對(duì)食品飲料品種要求最多，依次是個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品和快餐食品等等。因此，要滿足消費(fèi)者的需求，還要在這些品類上增加足夠的單品品種。在管理上，追求SKU動(dòng)銷率100%，小于100必然有完全沒(méi)有銷售出去的單品，必須通過(guò)下架機(jī)制退出；動(dòng)銷率超過(guò)100%說(shuō)明缺貨情況存在而造成銷售損失，必須檢查配送信息系統(tǒng)和物流保障。在重點(diǎn)上，緊盯快餐食品的，因?yàn)槠?%的SKU占比可以獲得30%的銷售權(quán)重和50%的毛利貢獻(xiàn)。

（4）以服務(wù)定位延伸創(chuàng)造價(jià)值。連鎖便利店的服務(wù)是吸引顧客、留住顧客、刺激購(gòu)買欲望和提高購(gòu)買體驗(yàn)的重要措施，也是與大賣場(chǎng)和小士多差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的重要組成部分。便利店顧客定位的同質(zhì)性決定了產(chǎn)品的同質(zhì)性，因此通過(guò)個(gè)性化服務(wù)體現(xiàn)差異化特色，并以服務(wù)的延伸，滿足消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的不便利需求，拉動(dòng)商品銷售，提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，提升品牌的價(jià)值。延伸服務(wù)可以根據(jù)區(qū)位特點(diǎn)，提供批量購(gòu)物送貨、電話卡及充值、報(bào)刊訂閱、快遞收發(fā)件、銀行柜員機(jī)服務(wù)、代票、交通客票和旅游門票訂購(gòu)服務(wù)等服務(wù)。

綜合上述的分析，細(xì)分顧客位、精確選址和商品與服務(wù)三個(gè)方面的定位，是便利店成功的必要條件和關(guān)鍵因素，只有精確把握，才能為便利店發(fā)展創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 肖怡.零售學(xué)[M].北京高等教育出版社，2009.

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【關(guān)鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式

所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費(fèi)的需求，打造以農(nóng)產(chǎn)、畜產(chǎn)、水產(chǎn)、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結(jié)構(gòu)為主并結(jié)合實(shí)際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構(gòu)成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡(jiǎn)稱微超）。

一、行業(yè)環(huán)境分析

（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析

據(jù)《中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告2012-2013》，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來(lái)了自身的變革時(shí)代。2012年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模達(dá)到1.87萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤(rùn)受到嚴(yán)重?cái)D壓。同時(shí)電子商務(wù)正通過(guò)低廉的價(jià)格、便捷的支付、上門送貨等周到服務(wù)迅速搶占傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額。

報(bào)告顯示，2012年國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模達(dá)1.31萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)67.5%，占當(dāng)年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.23%。截至2012年底，國(guó)內(nèi)B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數(shù)已達(dá)24875家，較2011年增加19.9%。網(wǎng)絡(luò)零售在一定程度上擠壓了實(shí)體零售企業(yè)的市場(chǎng)份額。以全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)為例，2012年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%，比前一年下降2.2個(gè)百分點(diǎn)，2003年以來(lái)首次出現(xiàn)比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長(zhǎng)達(dá)到28%，同店比增長(zhǎng)高達(dá)17%，門店增長(zhǎng)14%。

據(jù)以上行業(yè)信息分析，大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力已經(jīng)減弱，因?yàn)楦哳~的商業(yè)租金和銷售業(yè)績(jī)下滑，導(dǎo)致許多知名的大賣場(chǎng)卷入了關(guān)店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實(shí)，由于公司策略調(diào)整，將在巴西和中國(guó)關(guān)閉約50家業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的門店。家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)、永輝等知名企業(yè)，近年來(lái)也關(guān)閉了多家業(yè)績(jī)不佳的門店。

為何近幾年來(lái)大賣場(chǎng)的生意不好做了呢？筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過(guò)后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂(lè)福等大賣場(chǎng)店址許多選擇在商業(yè)中心或購(gòu)物中心中，中心商業(yè)地產(chǎn)商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進(jìn)知名品牌的超市企業(yè)。而當(dāng)廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢(shì)消失，所以大賣場(chǎng)不再具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而選擇關(guān)店。

2、電商的擠壓。大賣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)中有50%是非食品，而大賣場(chǎng)的毛利最高的也是非食品，說(shuō)白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經(jīng)越來(lái)越困難。

3、交通的惡化。如今中國(guó)的一二線城市沒(méi)有幾個(gè)不是車多為患的。交通的時(shí)間成本比10年前增長(zhǎng)了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場(chǎng)購(gòu)物，10公里的路程往返加泊車就需要2個(gè)小時(shí)。而作為大賣場(chǎng)是滿足顧客一次性購(gòu)足的需求，一般家庭是每周開(kāi)車去大賣場(chǎng)購(gòu)物一次?？墒敲鎸?duì)2個(gè)小時(shí)的道路交通成本，越來(lái)越多的家庭選擇了就近購(gòu)物或網(wǎng)上購(gòu)物，去大賣場(chǎng)購(gòu)物頻次由一周一次，變成1個(gè)月一次。

與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來(lái)越受到客戶的喜愛(ài)。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因?yàn)轭櫩偷馁?gòu)買習(xí)慣發(fā)生了很大的變化，對(duì)便利性要求越來(lái)越高，從重價(jià)格變成重品質(zhì)、重服務(wù)、重時(shí)間成本，簡(jiǎn)而言之，顧客更在乎讓渡價(jià)值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費(fèi)品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場(chǎng)環(huán)境分析

就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場(chǎng)如沃爾瑪、家樂(lè)福、新瑪特、永輝等；標(biāo)超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬(wàn)客??；便利店如快客、太陽(yáng)系等；社區(qū)菜市場(chǎng)如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪?shù)暧校?數(shù)碼廣場(chǎng)店、2奧利匹克店、3華南廣場(chǎng)店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂(lè)福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場(chǎng)店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場(chǎng)店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開(kāi)發(fā)區(qū)店、9金州店；

4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；

5）萬(wàn)客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂(lè)哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽(yáng)系有120家店。

以上大賣場(chǎng)多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標(biāo)超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場(chǎng)（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實(shí)就是菜市場(chǎng)+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營(yíng)，部分水果自營(yíng)，糧油、水產(chǎn)、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價(jià)格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補(bǔ)貼（每個(gè)店約20～40萬(wàn)）、和招租租金來(lái)獲取利潤(rùn)。賣場(chǎng)租賃經(jīng)營(yíng)是粗放式的，沒(méi)有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場(chǎng)。

樂(lè)哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經(jīng)營(yíng)管理也是粗放式的，實(shí)際上每個(gè)店都是一個(gè)獨(dú)立的夫妻店。商品結(jié)構(gòu)也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽(yáng)系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內(nèi)，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場(chǎng)定位

所謂微超——是介于便利店與標(biāo)超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標(biāo)超進(jìn)行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費(fèi)品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農(nóng)產(chǎn)、水產(chǎn)、畜產(chǎn)）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結(jié)構(gòu)組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費(fèi)的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標(biāo)超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標(biāo)超的面積在1000～3000㎡，單品數(shù)在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個(gè)單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務(wù)半徑大約為500米，而在這個(gè)半徑區(qū)域內(nèi)的社區(qū)人口數(shù)量大約在3000戶左右，每天對(duì)日常消費(fèi)品的購(gòu)買力大約在1萬(wàn)元～2萬(wàn)元，因而這個(gè)面積可以滿足經(jīng)營(yíng)平效。

3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結(jié)構(gòu)，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、因?yàn)槲⒊挥谏鐓^(qū)，地理位置貼近顧客，服務(wù)于500M核心商圈，與標(biāo)超、大賣場(chǎng)相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢(shì)。

2、社區(qū)的商業(yè)設(shè)施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

3、也正因?yàn)槲⒊N近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場(chǎng)和標(biāo)超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標(biāo)超相同，因而從商品結(jié)構(gòu)上比便利店具有優(yōu)勢(shì)。

5、微超采取集約式經(jīng)營(yíng)方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場(chǎng)具有管理成本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

6、微超的商品結(jié)構(gòu)與標(biāo)超類同，但是單品數(shù)卻只有標(biāo)超的20%，雖然不如標(biāo)超的商品豐富，但是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的單品都是標(biāo)超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應(yīng)該比標(biāo)超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式，比較社區(qū)菜市場(chǎng)、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運(yùn)營(yíng)效率和降低采購(gòu)成本。

四、微超的商業(yè)模式

1、坐銷：即實(shí)體店鋪銷售，開(kāi)門納客，通過(guò)良好的購(gòu)物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購(gòu)+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動(dòng)頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據(jù)客戶的需求，采購(gòu)本店沒(méi)有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網(wǎng)點(diǎn)、餐飲業(yè)、機(jī)關(guān)食堂等批發(fā)銷售。

3、電銷：即電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。以小店鋪大倉(cāng)庫(kù)的模式，通過(guò)電子網(wǎng)絡(luò)傳媒，開(kāi)辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實(shí)體店內(nèi)經(jīng)營(yíng)，客戶下單可以在10分鐘內(nèi)直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當(dāng)日即可送達(dá)。所以電銷的終端配送費(fèi)用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經(jīng)營(yíng)：即統(tǒng)采統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化、快速?gòu)?fù)制，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

5、物流及供應(yīng)鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應(yīng)鏈管理ERP系統(tǒng)。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經(jīng)營(yíng)是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應(yīng)鏈體系是盈利模式的支撐。在供應(yīng)鏈體系中，還應(yīng)包括蔬菜種植基地的建設(shè)。

篇5

有人對(duì)臺(tái)灣便利店調(diào)查顯示，經(jīng)營(yíng)失敗的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的選擇上切忌。盡可能地將幾家預(yù)選店址商圈內(nèi)的居民數(shù)、流動(dòng)人口量、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、車輛動(dòng)線等條件一一列出，并進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比，在大致測(cè)算出此店址營(yíng)利情況的前提下，讓便利店公司網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展人員進(jìn)行實(shí)地勘察和判斷，最后確定店址的選擇。

法則二、比較分析加盟政策

在決定投資便利店后，需要花一定的時(shí)間和精力去比較所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效應(yīng)固然需要考慮，但選擇一個(gè)最適合自己的加盟政策對(duì)于加盟者來(lái)說(shuō)，更為重要。

法則三、積極態(tài)度，創(chuàng)造“雙贏”

無(wú)論加盟者曾經(jīng)有無(wú)開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)，都應(yīng)遵照加盟商制定的加盟政策執(zhí)行。避免出現(xiàn)因經(jīng)驗(yàn)性判斷失誤和隨意性操作流程，造成各種不利于加盟雙方的后果，加盟者應(yīng)保持良好的合作心態(tài)，嚴(yán)格按加盟商各項(xiàng)規(guī)章規(guī)范操作，積極配合加盟商開(kāi)展各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作。雙方共同努力才能達(dá)到“雙贏”效果。

案例一：一年收回投資

商圈情況：中檔居民區(qū)、4個(gè)公交車站點(diǎn)及2個(gè)公交終點(diǎn)站浦東新區(qū)

經(jīng)營(yíng)面積：90平方米左右

資額：17萬(wàn)元(商品押金5萬(wàn)，12萬(wàn)遞延資產(chǎn)、固定資產(chǎn)折舊等)

加盟方式：委托加盟

從委托加盟的字面看來(lái)，自然是突出一個(gè)“委托”。說(shuō)起來(lái)形式倒與肯德基的加盟形式有些雷同，先將店鋪經(jīng)營(yíng)成熟，再交予加盟者進(jìn)行委托加盟。

1998年下崗后的陳先生開(kāi)始在便利店做店長(zhǎng)，并在2年后也就是2000年8月加盟了該便利店公司。在他的話語(yǔ)中透出的是由衷的感嘆：“沒(méi)有想到下崗反而給了我一個(gè)自己創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，而且能做到這么好。最初的投資是11萬(wàn)元現(xiàn)金，其中包括5萬(wàn)元的商品押金以及12萬(wàn)元中40%的遞延資產(chǎn)、固定資產(chǎn)折舊，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司有對(duì)下崗職工的優(yōu)惠政策，因此余下的60%也就是7.2萬(wàn)元是分2年付清?！?/p>

明亮的店面，整齊的陳列，周到的服務(wù)，讓人體會(huì)便利店不僅帶來(lái)便利，而且更具有親和。深諳服務(wù)重要性的陳先生說(shuō)，“從過(guò)去的賣方市場(chǎng)到現(xiàn)在的買方市場(chǎng)，過(guò)去商品的供大于求，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)變成服務(wù)的供大于求。其實(shí)顧客的要求不是很高，他們需要的商品我們及時(shí)供應(yīng)，他們需要的服務(wù)我們及時(shí)滿足，他們需要的幫助我們及時(shí)解決，讓便利店成為社區(qū)服務(wù)信息交流的平臺(tái)，成為居民的好鄰居，成為顧客可信賴的好朋友?！?/p>

談到加盟體會(huì)，陳先生如數(shù)家珍地將自己幾年來(lái)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)道出，首先最重要的是選址，不單是便利店，所有零售企業(yè)都存在同樣的問(wèn)題。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八種，住宅區(qū)、文教區(qū)、商業(yè)區(qū)、娛樂(lè)區(qū)等等，陳先生加盟的便利店所處位置則涉及居民區(qū)與車站兩種版本，客流一直保持穩(wěn)定。其次是服務(wù)，除各公司經(jīng)營(yíng)的自有品牌商品及各自標(biāo)識(shí)、裝修的不同外，對(duì)于位處相同地段的便利店來(lái)說(shuō)，服務(wù)則成為相互間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。說(shuō)到服務(wù)，又不僅僅指門店對(duì)顧客熱情周到的待客服務(wù)，還有總部對(duì)加盟門店的服務(wù)，這種服務(wù)涵蓋了總部對(duì)加盟店在商品、配送、信息、財(cái)務(wù)、人事、培訓(xùn)等各方面的支持。因?yàn)槿诵曰墓芾砼c服務(wù)，原本預(yù)計(jì)每月31萬(wàn)元的銷售額，上升至去年平均每月40萬(wàn)元的水平，相應(yīng)的，原計(jì)劃一年多收回的成本，也不到一年的時(shí)間就收回了。

因此，選擇一個(gè)好的地理位置，選擇一個(gè)好的加盟公司，是陳先生給眾多有意愿投資便利店行業(yè)朋友的一個(gè)建議。另外，陳先生還強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“既然加盟了一個(gè)品牌公司，本著雙贏的合作態(tài)度，就應(yīng)該嚴(yán)格遵守公司的政策和條例。作為加盟店，加盟后只需持之以恒地做好兩件事，即管理好商品和服務(wù)好顧客，就可以安安心心、穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)做老板了?！?/p>

點(diǎn) 評(píng)：

上海聯(lián)索經(jīng)營(yíng)管理咨詢有限公司顧國(guó)建教授：陳先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所謂“委托加盟”是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的加盟制度，即公司只向公司現(xiàn)有的店長(zhǎng)和職工轉(zhuǎn)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種加盟制度對(duì)中國(guó)便利店的發(fā)展是意義深遠(yuǎn)的。

篇6

最常見(jiàn)的是，在馬路邊上翹首企盼半小時(shí)打不到一輛車，不遠(yuǎn)處的另一條街上，卻有出租車空載；大晚上拖著行李找不到酒店住宿，拐過(guò)幾個(gè)路口可能正有客房空置。

這種信息不對(duì)稱造成交易的不成功，隨著LBS應(yīng)用的不斷創(chuàng)新將越來(lái)越少?；谔囟〞r(shí)間特定地點(diǎn)的信息和服務(wù)的推送，打破了傳統(tǒng)交易方式，使消費(fèi)者可以輕松獲得自己想到的消費(fèi)信息。

從另一個(gè)角度看，基于位置的廣告推送使得廣告有更高的消費(fèi)轉(zhuǎn)換率，將用戶從線上引導(dǎo)到線下，帶客到店，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。

廣告某種程度上是在刺激消費(fèi)者進(jìn)行沖動(dòng)消費(fèi)。在用戶看到廣告，有購(gòu)買意愿后，如果能夠立即實(shí)現(xiàn)去實(shí)際購(gòu)買的客觀條件，銷售的轉(zhuǎn)化率是最高的。假設(shè)不能立即把消費(fèi)者與廣告商家連接起來(lái)，消費(fèi)者難得的購(gòu)買意愿就可能消失。

所以LBS能夠在本質(zhì)上把商家與用戶快速且實(shí)質(zhì)性的連接起來(lái)。這種連接的主要內(nèi)容就是讓商家與消費(fèi)者的實(shí)質(zhì)距離縮短，讓消費(fèi)者看到廣告后馬上就可以和商家產(chǎn)生連接并消費(fèi)，這樣廣告所能產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)效果將會(huì)成倍增加。

LBS是基礎(chǔ)服務(wù)，可以和很多行業(yè)相結(jié)合，每個(gè)行業(yè)特性不同，拓展的方向和應(yīng)用場(chǎng)景也不同。

餐飲與LBS天生一對(duì)

LBS+O2O的商業(yè)模式在餐飲業(yè)已經(jīng)具備了清晰的盈利模式，LBS與餐飲行業(yè)結(jié)合起來(lái)可以很好地解決餐飲行業(yè)的營(yíng)銷問(wèn)題。

一般利用LBS搜索美食的人都是要馬上消費(fèi)或即將消費(fèi)的人，LBS可以幫助餐飲行業(yè)找到這些有需求的用戶，從而提高營(yíng)銷的準(zhǔn)確性；其次，LBS營(yíng)銷更多的是口碑營(yíng)銷，上面的評(píng)論都是用戶的實(shí)際消費(fèi)體驗(yàn)，相比店家的自我營(yíng)銷（發(fā)放傳單等）來(lái)說(shuō)，LBS營(yíng)銷的效率更高。

消費(fèi)者打開(kāi)應(yīng)用，彈出界面地圖，出現(xiàn)附近美食，顯示具置，用戶可以按距離遠(yuǎn)近查看，也可以按熱度排行榜查看，有商家電話可以直接撥打，甚至可以直接網(wǎng)上訂位。用戶在尋找餐館的時(shí)候用的是碎片化的時(shí)間，三五分鐘就可以。

餐飲行業(yè)的LBS也可以和團(tuán)購(gòu)行業(yè)相結(jié)合，用戶通過(guò)應(yīng)用找到商家并購(gòu)買團(tuán)購(gòu)，餐館則和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站分成。用戶可以對(duì)餐館進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，通過(guò)應(yīng)用分享到社交平臺(tái)，進(jìn)行更廣泛的傳播。

利用LBS技術(shù)除了可以對(duì)商家、產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行刪選，為消費(fèi)者提供更好的用戶體驗(yàn)之外，餐飲類的應(yīng)用還可以更進(jìn)一步。當(dāng)用戶進(jìn)入餐廳后，可以自動(dòng)生成該餐廳的菜單點(diǎn)菜，點(diǎn)餐后，餐廳的后廚會(huì)自動(dòng)收到訂單并及時(shí)的處理，用餐完畢之后可以用手機(jī)支付訂單。

從選擇餐廳到點(diǎn)餐到付款一氣呵成。在整個(gè)流程中，LBS的身影無(wú)處不在，同時(shí)還涉及了手機(jī)支付。

點(diǎn)評(píng)：并不是所有人都需要LBS+O2O產(chǎn)品的幫助才能找到飯吃。預(yù)計(jì)至少80%的用戶，每天就餐的地點(diǎn)是固定的，并不是每天打開(kāi)手機(jī)找新的店去嘗試。

從餐飲業(yè)角度來(lái)看，高端餐飲主要講求精而不在多，所以餐飲O2O市場(chǎng)打不開(kāi)。而低端餐飲局限于周邊，幾乎都是熟客，地域性差異導(dǎo)致餐飲小店是無(wú)法在餐飲O2O上獲得太多好處的。

便利店新嘗試

LBS和傳統(tǒng)零售超市的結(jié)合才剛剛起步。超市或便利店可以通過(guò)LBS，根據(jù)地理位置給用戶不同的服務(wù)。每個(gè)超市都有自己的服務(wù)半徑，可以通過(guò)LBS對(duì)附近區(qū)域的用戶進(jìn)行促銷服務(wù)的推送。

例如便利店中有新產(chǎn)品（比如季節(jié)性強(qiáng)的食品）販賣后，通過(guò)手機(jī)App可以發(fā)送廣告到消費(fèi)者。也可以優(yōu)惠券，試用券。消費(fèi)者可以直接拿手機(jī)上的優(yōu)惠券或試用券到實(shí)體店享受折扣消費(fèi)和產(chǎn)品試用。市區(qū)和郊區(qū)的消費(fèi)能力不一樣，同樣的便利店提供的商品會(huì)不一樣，投放的廣告也不一樣。

京東也在LBS和O2O結(jié)合領(lǐng)域做了一些舉措。通過(guò)京東平臺(tái)上便利店的官網(wǎng)，消費(fèi)者可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進(jìn)行購(gòu)物，未來(lái)還可發(fā)展出預(yù)售模式，讓商家按需進(jìn)貨和按需生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

其次，京東O2O利用線下門店和其中央廚房、冷鏈、常溫物流體系，改變以往消費(fèi)者光臨線下商店的消費(fèi)模式，轉(zhuǎn)為直接送貨上門，消費(fèi)者在家收貨。

點(diǎn)評(píng)：對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)便利店企業(yè)來(lái)說(shuō)，迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利點(diǎn)。通過(guò)電商平臺(tái)獲得流量、增加銷售是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但便利店都是小本經(jīng)營(yíng)，平均客單價(jià)不會(huì)很高，相應(yīng)的利潤(rùn)就更少。而且訂單越多，需要的送貨員越多，成本也就越高，同時(shí)訂單量的增多也可能會(huì)帶來(lái)送貨的延遲，便利店小商圈就失去了“快”的意義，用戶體驗(yàn)也會(huì)下降。

打車應(yīng)用不為賺錢

打車應(yīng)用覆蓋的領(lǐng)域是人們的剛性需求，打車業(yè)務(wù)與時(shí)間和空間的天然緊密聯(lián)系，使其成為目前使用最多的LBS和O2O結(jié)合形式。

打車應(yīng)用的邏輯并不難理解，應(yīng)用與地圖相結(jié)合，用戶打開(kāi)應(yīng)用，即可看到所處位置及附近的出租車及分布情況，提交目的地信息后，周邊這些出租車便可收到呼叫。用戶在更快打到車的同時(shí)可以對(duì)路線進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，根據(jù)花費(fèi)少、時(shí)間短等標(biāo)準(zhǔn)自行選擇出租行駛路線。出租車司機(jī)則可以通過(guò)打車軟件降低空置率，提高收入。

點(diǎn)評(píng)：國(guó)內(nèi)的打車軟件燒錢眾所周知，打車軟件瘋狂砸錢“醉翁之意不在酒”，而是騰訊微信支付和阿里巴巴支付寶爭(zhēng)奪移動(dòng)支付入口搶占未來(lái)商機(jī)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

打車付費(fèi)屬于高頻率行為，是絕佳的用戶附著點(diǎn)。通過(guò)打車軟件培養(yǎng)乘客用支付寶錢包及微信支付打車費(fèi)，逐漸取代線下的傳統(tǒng)支付方式，自然會(huì)加強(qiáng)騰訊和阿里巴巴作為第三方移動(dòng)支付平臺(tái)的市場(chǎng)地位。

服裝行業(yè)應(yīng)用想象無(wú)限

在逛街時(shí)，用戶可以在手機(jī)上查到周邊店鋪及商家的相關(guān)信息，包括店內(nèi)活動(dòng)、新品等。在線下逛街試穿后，不能決定是否購(gòu)買，于是通過(guò)掃碼商家提供的二維碼，直接訪問(wèn)商家APP或者手機(jī)端微購(gòu)物、微淘商品頁(yè)面。離開(kāi)線下門店后，用戶上網(wǎng)搜索商品相關(guān)評(píng)價(jià)；再選擇通過(guò)PC端或者手機(jī)端完成購(gòu)買。

或者，用戶可以在PC端通過(guò)天貓等有線下品牌店的電商網(wǎng)站找到自己喜歡的衣服，并掃碼該商品二維碼，關(guān)聯(lián)到手機(jī)中的App顯示出最近有貨源的店鋪地址，再前往門店試穿、最終購(gòu)買。

篇7

隨著云猴平臺(tái)的，步步高商業(yè)董事長(zhǎng)王填宣布自己“找到了二次創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)”。云猴平臺(tái)與步步高以往任何一次轉(zhuǎn)型都不同，從前不管是地域還是形態(tài)的擴(kuò)張、增長(zhǎng)都是圍繞著零售業(yè)本身而發(fā)生的，都無(wú)法逃離線下零售業(yè)的范疇。而云猴平臺(tái)的，則讓步步高從一家傳統(tǒng)的多業(yè)態(tài)零售商變成了一家基于IT技術(shù)，智能化的生活服務(wù)方案解決商。

從買賣到服務(wù)

其實(shí)，早在2013年，步步高便推出了“步步高商城”，卻沒(méi)有脫離“搬貨”的初級(jí)模式，只是一個(gè)在自我封閉的小平臺(tái)上運(yùn)營(yíng)的步步高線上版。要將盤子做得更大，裝得下更多蛋糕，步步高需要打破企業(yè)、行業(yè)的邊界，打造一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)。

新的“云猴”不再是一個(gè)單純的網(wǎng)站，而是基于步步高現(xiàn)有資源，由大電商、大物流、大便利、大會(huì)員、大支付五大項(xiàng)目構(gòu)成的本地生活O2O平臺(tái)。

在大電商的概念上，云猴整合包括吃穿住行，涵蓋購(gòu)物、生活和服務(wù)的各類商家，以App形式呈現(xiàn)，推出“云猴本地購(gòu)”。除了自營(yíng)品類，平臺(tái)還開(kāi)放給第三方，對(duì)于既是步步高實(shí)體零售的供應(yīng)商，又在云猴上開(kāi)店的品牌來(lái)說(shuō)，就可以通過(guò)一個(gè)App同時(shí)實(shí)現(xiàn)B2C和O2O。

不僅如此，基于移動(dòng)端LBS定位，用戶還可以通過(guò)搜索周邊查詢到各類聯(lián)盟商家信息，以及優(yōu)惠、團(tuán)購(gòu)信息。截至2014年12月，云猴上的生活聯(lián)盟商家已超過(guò)7800家。

在“本地生活”的基礎(chǔ)上，云猴的渠道得以比全國(guó)性的平臺(tái)下沉得更深，離用戶更近?！皩?shí)際上，我們做了天貓的事，又做了大眾點(diǎn)評(píng)和58同城的事?！痹坪锞W(wǎng)CEO楊軍說(shuō)。

對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，云猴通過(guò)整合本地化的供應(yīng)鏈，以更低的成本和更高的效率滿足消費(fèi)者線上線下的需求。對(duì)于聯(lián)盟商家而言，云猴除了為他們引流，還可以幫助他們完成精準(zhǔn)的營(yíng)銷推廣、會(huì)員管理以及SKU管理等工作，這對(duì)于一些中小型商家來(lái)說(shuō)是極具吸引力的。

步步高目前有大概400家門店，擁有3000萬(wàn)會(huì)員，年成交量在3億筆左右，各個(gè)業(yè)態(tài)中進(jìn)入的客流有10億人次。如何將原有的用戶引流到線上，如何管理、盤活會(huì)員？

步步高在大會(huì)員的項(xiàng)目中做了一個(gè)積分銀行，通過(guò)打通積分、共享積分來(lái)將用戶的消費(fèi)行為串聯(lián)在一起。過(guò)去和大多數(shù)傳統(tǒng)零售連鎖的積分一樣，消費(fèi)者在步步高的超市、百貨消費(fèi)積分，到年底換取一些禮品，一年一次清零，這樣的消費(fèi)場(chǎng)景太過(guò)單一。而云猴上線后，線上與線下的消費(fèi)，在步步高或其他聯(lián)盟商家的消費(fèi)都會(huì)產(chǎn)生積分，這些積分都統(tǒng)一集中在一個(gè)云猴賬戶中。

再結(jié)合步步高的大支付項(xiàng)目，這些積分將會(huì)轉(zhuǎn)換為“高幣”，按照一定的換算比例作為貨幣使用，不僅可以在步步高的門店中使用，還可以在云猴平臺(tái)上所有的聯(lián)盟商家中使用。這些積分永遠(yuǎn)不會(huì)清零，同時(shí)積分銀行還會(huì)引入金融類、通訊類等合作伙伴，使各個(gè)機(jī)構(gòu)的積分都可以在云猴平臺(tái)上進(jìn)行兌付。這樣一來(lái)積分不再是單純的積累，而是增強(qiáng)用戶黏性的一大利器。

打破邊界的新生態(tài)

云猴平臺(tái)的上線對(duì)于步步高本身來(lái)說(shuō)，不僅僅是盈利模式、商業(yè)模式的升級(jí)，其集團(tuán)內(nèi)部的系統(tǒng)構(gòu)建也由此改變。從以前的金字塔關(guān)系，成為了現(xiàn)在以大電商、大物流、大便利、大會(huì)員、大支付為核心的五個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)扁平化。

大物流是實(shí)現(xiàn)云猴戰(zhàn)略中O2O落地的重要支撐，打通最后一公里。2014年7月1日開(kāi)始，步步高物流就完全變成了第三方的物流公司――云通物流。這些資源也是步步高本身就有的，他的物流網(wǎng)點(diǎn)深入到湖南省的每個(gè)縣城，與廣西南城百貨合并以后，步步高在廣西、江西就都有完整的物流體系。所以步步高董事長(zhǎng)王填才在云猴平臺(tái)的會(huì)上喊出口號(hào)――“我們的核心理念是將城際間的物流班車化，城市內(nèi)的物流公交化?！?/p>

在整個(gè)云猴戰(zhàn)略平臺(tái)的五個(gè)項(xiàng)目中，大便利是這個(gè)閉環(huán)里面落地的最后一個(gè)落收點(diǎn)，交貨、交易和社區(qū)互相體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，其衍生出的實(shí)際上是步步高在社區(qū)上的布局。

目前，步步高旗下的自有便利店品牌匯米巴已接近100家，而在云猴平臺(tái)上線后，以加盟和聯(lián)盟兩種形式整合了超過(guò)3900家便利店。步步高為這些散落在各個(gè)社區(qū)的便利店提供標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，并為他們提供供應(yīng)鏈、配送鏈的解決方案，同時(shí)將這些便利店變成云猴的社區(qū)便民服務(wù)點(diǎn)。

步步高將大便利和大物流相結(jié)合，為快遞業(yè)提供了一種新的解題思路。云猴的用戶可以通過(guò)聯(lián)盟便利店接收快遞，便利店員工也可以送貨上門，沒(méi)有快遞員。這個(gè)項(xiàng)目和京東一起獲得了國(guó)家科技部高新技術(shù)的立項(xiàng)，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)物流和物流終端的示范利用，解決了快遞物流終端的一個(gè)痛點(diǎn)。當(dāng)智慧物流和智慧社區(qū)完全結(jié)合起來(lái)后，整個(gè)快遞行業(yè)的成本有望降低2%。

用戶要在云猴平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)完全的交易閉環(huán)，還需要一步支付環(huán)節(jié)。步步高目前正在申請(qǐng)全牌照的支付公司，一旦審批成功，支付寶、余額寶能做的事情，“步步寶”都能做，而積分“高幣”則可以更加靈活地被轉(zhuǎn)化和運(yùn)用。同時(shí)金融業(yè)務(wù)也將成為步步高日后發(fā)展的重要板塊，這對(duì)于步步高在資本層面的增值意義將更加重大。

云猴戰(zhàn)略的實(shí)施，讓步步高告別了靠門店擴(kuò)張的單一增長(zhǎng)模式，告別了價(jià)值鏈上固定的買賣關(guān)系角色，成為多邊平臺(tái)服務(wù)商。步步高的客戶定義變得更加廣泛，使得供應(yīng)商、服務(wù)商、消費(fèi)者等三者的角色和邊界變得更加模糊。

這種核心資源的變化，讓步步高的資產(chǎn)模式可以由“重”轉(zhuǎn)“輕”，從而采取更加快捷的加盟方式拓展線下門店，通過(guò)線上IT系統(tǒng)管理和其他方式為加盟商提供服務(wù)，或者直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷，獲得規(guī)?；挠脩?。

篇8

某個(gè)早晨，在經(jīng)歷了數(shù)次起床作戰(zhàn)后，你拖著昏昏欲睡的身體，匆匆忙忙地坐了一輛出租車趕去上班。嘈雜的鳴笛聲讓你慢慢清醒，饑餓感也隨之而來(lái)。于是，你拿出手機(jī)，用二維碼掃描了前排座椅后背上的二維碼，買了一瓶牛奶和幾塊糕點(diǎn)。

這是深圳一家名為GOGO車吧帶來(lái)的便利，它將出租車改造成了移動(dòng)商店，滿足乘客在出行時(shí)對(duì)食品、飲料、生活用具等物品的臨時(shí)需要，相當(dāng)于一臺(tái)“移動(dòng)711”。目前，已經(jīng)有1 000多輛這樣的出租車在深圳街頭穿梭。

造一輛“移動(dòng)711”

出租車的便利店，究竟是一個(gè)什么鬼？

從一開(kāi)始，創(chuàng)始人阿甘對(duì)GOGO車吧的定位就不是普通零售店，而是一家家“小而美”的精品店。黃色袋鼠LOGO的車身廣告具有極高的產(chǎn)品辨識(shí)度，二維碼廣告牌、定制座套、袋鼠公仔、帆布貨架、零食盒合理地嵌合于車體內(nèi)壁，容量雖大，占位卻小，儼然一個(gè)智能手機(jī)的體驗(yàn)店。除此之外，每一只“袋鼠”的后備箱里還安裝了一臺(tái)容量45～50升的車載冰箱。

不過(guò)，對(duì)于乘客來(lái)說(shuō)，乘車的體驗(yàn)是否舒適才是重點(diǎn)。這些額外的東西壓縮了車內(nèi)的活動(dòng)空間，再者，在車上吃零食造成的衛(wèi)生狀況如何處理，座椅后放置貨架的又怎么確保其安全性？概念雖好，但要想真正有錢賺，還是得把最基本的服務(wù)做得與眾不同。

為了解決這一點(diǎn)，GOGO車吧請(qǐng)來(lái)了法國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)貨架，兼顧了美觀和安全，冰箱則交由移動(dòng)車載冰箱“因得爾”公司定制。在商品端，GOGO車上有40多個(gè)SUK，所售商品主要是淘寶爆品或海淘產(chǎn)品。另外，GOGO車吧還與雀巢、農(nóng)夫山泉、紅牛等一線品牌進(jìn)行合作，為其銷售產(chǎn)品。

的哥的第二職業(yè)

在“網(wǎng)約車”攻城略地、勢(shì)如破竹的背景下，傳統(tǒng)出租車行業(yè)舉步維艱，司機(jī)收入受到很大影響。而GOGO車吧的出現(xiàn)，或許可以為出租車行業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在創(chuàng)立GOGO車吧之前，阿甘做的是車載Wi-Fi產(chǎn)品，已經(jīng)安裝了上萬(wàn)臺(tái)車輛，其中有很大部分是出租車。因此，鼓搗出移動(dòng)精品商店的模式之后，阿甘首先瞄準(zhǔn)就是出租車。我國(guó)有350萬(wàn)出租車司機(jī)，400萬(wàn)專職專車司機(jī)，每年服務(wù)的人數(shù)達(dá)3億人次。阿甘將零售店開(kāi)進(jìn)了出租車，看中的就是這個(gè)廣闊的市場(chǎng)。

對(duì)于出租車公司和司機(jī)而言，只需提供車輛空間，接受簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，就可以賺取車價(jià)以外的收入。具體而言，GOGO車吧為出租車司機(jī)提供供貨-配送-收款-培訓(xùn)一條龍的服務(wù)，并提供多種快速的補(bǔ)貨方案。比如在深圳機(jī)場(chǎng)設(shè)補(bǔ)貨點(diǎn)，90%以上的司機(jī)每周都會(huì)去機(jī)場(chǎng)1～3次，利用排隊(duì)候客的時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)貨。

根據(jù)GOGO車吧提供的數(shù)據(jù)，乘客的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率在10%～30%左右。最開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)的兩個(gè)月內(nèi)，1 000名司機(jī)的銷售額為88萬(wàn)元，人均收入在1 000元以上。目前，GOGO車吧已經(jīng)服務(wù)了20多萬(wàn)名乘客，銷售能力強(qiáng)的司機(jī)，每個(gè)月能多賺2 000多元。

目前，GOGO車吧主要有兩種盈利模式。一是做供貨商和出租車司機(jī)兩者間的中介，賺取一部分的差價(jià);二是與食品供貨商、廣告商進(jìn)行合作，收取相應(yīng)的廣告費(fèi)用。當(dāng)然，廣告收益也會(huì)按照一定的比例分配給司機(jī)。

GOGO車吧已經(jīng)完成1 000萬(wàn)元的天使輪融資。下一步，GOGO還將通過(guò)優(yōu)化貨架，增強(qiáng)培訓(xùn)，加大媒體宣傳及配備車載Wi-Fi等方式提升品質(zhì)和服務(wù)，帶來(lái)更大的收益與長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

篇9

分析框架

如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點(diǎn)中，價(jià)值創(chuàng)造視角的觀點(diǎn)得到多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同。本文以此為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，且這一價(jià)值特指顧客價(jià)值。企業(yè)顧客價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程分為三個(gè)維度：價(jià)值命題、價(jià)值創(chuàng)造和傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)。從價(jià)值命題到價(jià)值創(chuàng)造和傳遞再到價(jià)值實(shí)現(xiàn)，能夠完整表達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯［18］。其中，價(jià)值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價(jià)值，包括細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍；價(jià)值創(chuàng)造和傳遞是指當(dāng)企業(yè)決定為哪個(gè)范圍的何種顧客提品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價(jià)值，它包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式；價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)，回收一部分價(jià)值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價(jià)值創(chuàng)造做準(zhǔn)備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)維度，許多學(xué)者提出了各自的見(jiàn)解［19-24］。筆者將其歸納為“細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值命題﹚、“經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個(gè)維度的分類指標(biāo)。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對(duì)人類動(dòng)機(jī)的洞察，止于豐富的利潤(rùn)流”［25］。這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實(shí)際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。

數(shù)據(jù)來(lái)源與變量說(shuō)明

﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來(lái)源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對(duì)象。原因是：其一，零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實(shí)證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對(duì)的是終端消費(fèi)者，商業(yè)模式對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫(kù)中中國(guó)證監(jiān)會(huì)行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對(duì)象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)全部根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算得出。﹙二﹚變量說(shuō)明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)64家樣本公司的商業(yè)模式進(jìn)行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細(xì)分顧客。細(xì)分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來(lái)進(jìn)行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對(duì)的顧客群體來(lái)劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對(duì)所有的消費(fèi)者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡(jiǎn)稱P﹚，如百貨商場(chǎng)；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡(jiǎn)稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購(gòu)買電器類產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場(chǎng)范圍。根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)際情況，本文將市場(chǎng)范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導(dǎo)﹙Dominant，簡(jiǎn)稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡(jiǎn)稱P﹚、區(qū)域擴(kuò)張﹙Expansive，簡(jiǎn)稱E﹚和全國(guó)布點(diǎn)﹙Na-tional，簡(jiǎn)稱N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導(dǎo)是指企業(yè)在一個(gè)地級(jí)市﹙或直轄市﹚的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個(gè)省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個(gè)地市開(kāi)展業(yè)務(wù)，且在每個(gè)地市的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；區(qū)域擴(kuò)張是指企業(yè)在2至4個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開(kāi)展業(yè)務(wù)，且在單個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；全國(guó)布點(diǎn)是指企業(yè)在5個(gè)及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開(kāi)展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營(yíng)模式。零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式包括專業(yè)市場(chǎng)﹙Specialized，簡(jiǎn)稱S﹚、連鎖經(jīng)營(yíng)﹙Chain，簡(jiǎn)稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡(jiǎn)稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場(chǎng)是指零售企業(yè)同時(shí)擁有若干個(gè)出售單一品類商品的商店，而這些商店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營(yíng)是很多零售企業(yè)普遍采用的運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營(yíng)、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴(kuò)張和抓住新的增長(zhǎng)點(diǎn)，將便利店、超市、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營(yíng)。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡(jiǎn)稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡(jiǎn)稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過(guò)實(shí)體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開(kāi)展了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗(yàn)型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡(jiǎn)稱P﹚是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價(jià)值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價(jià)廉的商品［27-28］，通過(guò)盡可能擴(kuò)大商品出售的“量”來(lái)保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場(chǎng)等都采用這種盈利方式。顧客體驗(yàn)型盈利模式﹙Experience，簡(jiǎn)稱E﹚是通過(guò)提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實(shí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅(jiān)持高價(jià)格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤(rùn)。這種盈利模式強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價(jià)”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購(gòu)物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個(gè)分類指標(biāo)上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個(gè)維度5個(gè)指標(biāo)的分類結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進(jìn)行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結(jié)果見(jiàn)表2。2.績(jī)效變量企業(yè)績(jī)效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，必須建立全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以完整考察商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)性指標(biāo)以及每股指標(biāo)綜合考察企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)﹙見(jiàn)表3﹚。

商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響分析

﹙一﹚通過(guò)對(duì)F值與臨界值的比較，驗(yàn)證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計(jì)顯著性。One-WayANOVA是檢驗(yàn)單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號(hào)。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對(duì)象。從表3來(lái)看，這樣的對(duì)象共有14個(gè)組，分別是編號(hào)為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個(gè)組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績(jī)效指標(biāo)帶來(lái)的誤差，進(jìn)行方差分析時(shí)，每個(gè)企業(yè)的某個(gè)績(jī)效指標(biāo)值是在分別計(jì)算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標(biāo)上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過(guò)對(duì)采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績(jī)效指標(biāo)分別進(jìn)行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進(jìn)而可判斷商業(yè)模式對(duì)各種績(jī)效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見(jiàn)表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對(duì)盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標(biāo)上，實(shí)施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、投入資本回報(bào)率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對(duì)成長(zhǎng)能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個(gè)成長(zhǎng)性績(jī)效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的影響較弱。反映運(yùn)營(yíng)效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠(yuǎn)大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠(yuǎn)小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性。4.商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說(shuō)明商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著性影響。

對(duì)不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評(píng)價(jià)

下面采用主成分分析法，以11個(gè)績(jī)效變量為評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)14種主導(dǎo)型商業(yè)模式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。具體的做法是：先從11個(gè)績(jī)效變量中選定若干個(gè)主成分來(lái)綜合反映上市公司的績(jī)效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計(jì)算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績(jī)效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績(jī)效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個(gè)指標(biāo)在第i個(gè)商業(yè)模式類型的值、第k個(gè)指標(biāo)在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個(gè)特點(diǎn)：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號(hào)為8的“大眾—區(qū)域擴(kuò)張—連鎖經(jīng)營(yíng)—現(xiàn)代—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡(jiǎn)稱為PDCTE，即編號(hào)為11的“大眾—本地主導(dǎo)—連鎖經(jīng)營(yíng)—傳統(tǒng)—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來(lái)看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個(gè)固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢(shì)，個(gè)別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無(wú)論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說(shuō)明在當(dāng)前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實(shí)有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。

篇10

投資賣場(chǎng)能不能賺錢？這是一個(gè)極度敏感的戰(zhàn)略投資決策問(wèn)題。中國(guó)零售業(yè)終端賣場(chǎng)的總量很大，規(guī)模達(dá)到上萬(wàn)平方米的賣場(chǎng)就超過(guò)30萬(wàn)家，而小的便利店、自選超市、批發(fā)市場(chǎng)、集貿(mào)市場(chǎng)等終端零售機(jī)構(gòu)，更是不計(jì)其數(shù)。

這些零售機(jī)構(gòu)中，自主經(jīng)營(yíng)和直接銷售的賣場(chǎng)非常少，大都是以銷售點(diǎn)出租的方式來(lái)規(guī)劃盈利模式。探討銷售點(diǎn)出租，思考賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的核心戰(zhàn)略，涉及到對(duì)投資的一系列經(jīng)營(yíng)要素的審慎評(píng)估，以及經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題。這些問(wèn)題關(guān)系到賣場(chǎng)投資的發(fā)展趨勢(shì)和投資回報(bào)率，更關(guān)系到和賣場(chǎng)關(guān)聯(lián)的各種投資者的投資成敗，尤其是經(jīng)銷商和廠商等核心級(jí)投資者的利益。

中關(guān)村賣場(chǎng)柜臺(tái)還會(huì)不會(huì)存在？中關(guān)村商圈是否競(jìng)爭(zhēng)過(guò)熱？招商的價(jià)格戰(zhàn)和打折戰(zhàn)還會(huì)繼續(xù)嗎？賣場(chǎng)投資是一個(gè)終端生態(tài)圈的系統(tǒng)投資問(wèn)題，把握投資核心至關(guān)重要。

投資困境

對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入的投資者來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有錢賺或者說(shuō)能不能盈利更為重要。根據(jù)北京市商委的統(tǒng)計(jì)，北京賣場(chǎng)盈利的并不多，像翠微、雙安、燕莎、賽特已屬于盈利較好的。將近三成的賣場(chǎng)處于持平的狀態(tài)，更有不少賣場(chǎng)是虧損的。整個(gè)賣場(chǎng)行業(yè)的獲利水平并不是非常樂(lè)觀。賣場(chǎng)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)成了賣場(chǎng)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

如今的賣場(chǎng)所有者，在處于賣場(chǎng)投資者位置的同時(shí)，往往也是賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)者。這種雙重角色的優(yōu)勢(shì)是自主性強(qiáng)，劣勢(shì)是經(jīng)營(yíng)不規(guī)范。面對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福、國(guó)美、蘇寧、華潤(rùn)、華聯(lián)、王府井等強(qiáng)勢(shì)賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，以及零售市場(chǎng)全面開(kāi)放等不利因素的聚集效應(yīng)，部分賣場(chǎng)生存日漸困難，開(kāi)始面對(duì)招商難、銷售額減退、客流減少、經(jīng)營(yíng)成本不斷攤高等經(jīng)營(yíng)壓力。

賣場(chǎng)投資是否還有機(jī)會(huì)，以及投資后如何圖存，既關(guān)系到賣場(chǎng)的盈利能力，也關(guān)系到賣場(chǎng)能否把服務(wù)品質(zhì)保持在一個(gè)可接受的水平等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。其中，盈利模式對(duì)于賣場(chǎng)投資者而言，僅屬于賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中的一個(gè)選項(xiàng)，是賣場(chǎng)投資的策略而不是戰(zhàn)略。把賣場(chǎng)推銷出去獲得利潤(rùn)才是投資者的核心愿望。顯然，從投資者的角度，戰(zhàn)略落腳點(diǎn)是營(yíng)銷賣場(chǎng)。

盈利模式之惑

了解盈利模式在投資項(xiàng)目中的位置后，才能正確地對(duì)待它的價(jià)值。盈利模式的選項(xiàng)，不外乎兩大類，一類就是壓縮環(huán)節(jié)，開(kāi)設(shè)自選超市；一類是銷售點(diǎn)出租，引入商家和廠商，把銷售點(diǎn)資源做成商品出租給投資者。

自選超市采取的是供應(yīng)商供貨及自己銷售的模式，因其主動(dòng)性強(qiáng)，因而控制性好?，F(xiàn)在成功的賣場(chǎng)投資集團(tuán)，基本上都是采取“供貨商管理+自己銷售”的自選超市模式。這種模式發(fā)展比較快，競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)。因?yàn)橘u場(chǎng)投資者可以在資金充沛的基礎(chǔ)上，配置各種專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，做好各個(gè)方面的協(xié)同工作，然后聚集關(guān)鍵資源服務(wù)于消費(fèi)者。供貨商本身并沒(méi)有太多的資源支撐其龐大的銷售體系，對(duì)于賣場(chǎng)提出的銷售員、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、裝修費(fèi)等等先決條件都愿意支付，自然愿意成為超市和自選商場(chǎng)，或者如國(guó)美連鎖等連鎖家電賣場(chǎng)的供貨者，形成借助賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)零售終端平臺(tái)。然而，連鎖家電或自選超市也不是省油的燈，以家樂(lè)福為例，各種收費(fèi)就達(dá)十幾項(xiàng)，商品還沒(méi)有進(jìn)貨場(chǎng)，起碼就要交十幾萬(wàn)元的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或者各種贊助費(fèi)。

對(duì)于銷售點(diǎn)出租的賣場(chǎng)，雖然省去了這些環(huán)節(jié)，只要支付租金就可以進(jìn)駐，相比之下顯得簡(jiǎn)單，但是弊端也不少，經(jīng)營(yíng)升級(jí)困難也很多。反映到求租者承受的管理上，壓力也不輕，而且環(huán)節(jié)多，管理復(fù)雜，銷售量也沒(méi)有保障?，F(xiàn)實(shí)中廠商投入賣場(chǎng)的費(fèi)用，如租金、押金、工商管理費(fèi)、庫(kù)房租用費(fèi)等也不在少數(shù)，不利于集中優(yōu)勢(shì)到商品經(jīng)營(yíng)上。

但這樣的賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)，卻是符合經(jīng)銷商群體的投資需要的。他們的生存模式，常常是從批發(fā)市場(chǎng)或者廠商的手里，批發(fā)來(lái)一批商品，然后自己銷售。這樣的商家需要一個(gè)集中的客流量大、下貨快的終端交易平臺(tái)。其特性就是分散和規(guī)模小，基本上只有一兩個(gè)店，發(fā)展慢，不易管理。雖然這種形式可以減去許多管理環(huán)節(jié)，例如進(jìn)貨、庫(kù)存、銷貨、盤點(diǎn)、結(jié)算等，但圍繞柜臺(tái)出租的物業(yè)管理，僅保持水電照明與取暖供應(yīng)，和自然成市的坐商管理相比較，雖然挑戰(zhàn)性不大，但是競(jìng)爭(zhēng)壓力卻很大。

ROI原則

營(yíng)銷賣場(chǎng)的成功與否，關(guān)鍵看投資回報(bào)率（ROI），而不是哪種盈利模式。其實(shí)，自選超市或者柜臺(tái)出租的盈利模式，對(duì)于賣場(chǎng)投資者而言，各有利弊，關(guān)鍵在于賣場(chǎng)投資者和運(yùn)營(yíng)者的投資關(guān)系，或者說(shuō)投資者投資組建的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。這是一個(gè)融合運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)品質(zhì)、營(yíng)銷能力和溝通能力的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)成問(wèn)題。其中，人的因素具有最大的主觀能動(dòng)性。如果組織中人的因素很成問(wèn)題，賣場(chǎng)的勝算就減去了一半還多。投資于團(tuán)隊(duì)和投資于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，二者一樣重要。

從投資賣場(chǎng)的角度分析，自選超市或者柜臺(tái)出租其實(shí)都沒(méi)有放棄銷售點(diǎn)資源的盈利管理。決定賣場(chǎng)投資成功的關(guān)鍵，是圍繞投資回報(bào)率的經(jīng)營(yíng)管理，也就是圍繞以收入為中心的營(yíng)銷管理。作為賣場(chǎng)，自選超市的營(yíng)銷中心可以天天在店內(nèi)促銷，并在一周或者半月的周期內(nèi)進(jìn)入大眾媒體投放廣告，吸引客流。專注于柜臺(tái)出租的賣場(chǎng)反而無(wú)力在一周或者半個(gè)月的周期內(nèi)投放廣告，搞大范圍的店內(nèi)促銷。

專注于柜臺(tái)出租、掙脫商品銷售的賣場(chǎng)，本應(yīng)在營(yíng)銷賣場(chǎng)方面更具有競(jìng)爭(zhēng)力才是，但事實(shí)并非如此。競(jìng)爭(zhēng)激烈、出租率不高，導(dǎo)致高增長(zhǎng)率和高出租率難以為繼，經(jīng)營(yíng)成本較高。其結(jié)果就是，賣場(chǎng)投資增長(zhǎng)無(wú)法預(yù)期，賣場(chǎng)陷入亞健康的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，進(jìn)而出現(xiàn)關(guān)張倒閉轉(zhuǎn)做其他行業(yè)的現(xiàn)象。

顯然，使用簡(jiǎn)單的柜臺(tái)出租獲利的草率計(jì)算方式者，以及思維定位于柜臺(tái)出租而無(wú)力營(yíng)銷賣場(chǎng)的投資者，是不及格的投資者。這樣的投資者進(jìn)入賣場(chǎng)行業(yè)投資，在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下肯定出局。因此，必須審慎地評(píng)估自己的項(xiàng)目投資能力和運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)能力，并考慮賣場(chǎng)投資的項(xiàng)目運(yùn)作勝算，而低層次銷售的運(yùn)營(yíng)招商中心一定要升級(jí)到專注柜臺(tái)升值的營(yíng)銷管理的狀態(tài)上來(lái)方可。仍然采用倒貼式的招商模式、打折再優(yōu)惠等不利于賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的銷售政策，賣場(chǎng)的LOB（業(yè)務(wù)線）銷售中心就會(huì)搞成賣白菜的，豈不可惜。

如果要摒棄柜臺(tái)出租，升級(jí)到圍繞終端交易平臺(tái)的提供，開(kāi)發(fā)對(duì)賣場(chǎng)的軟硬性銷售點(diǎn)資源的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在的賣場(chǎng)就不能不考慮營(yíng)銷賣場(chǎng)的能力，以及帶動(dòng)銷售點(diǎn)出租增值的機(jī)會(huì)。有沒(méi)有能力讓柜臺(tái)或者銷售點(diǎn)資源增值，是賣場(chǎng)投資者自我反問(wèn)的關(guān)鍵問(wèn)題。經(jīng)銷商和廠商總是從投資回報(bào)的高度和出發(fā)點(diǎn)，考慮自己的投資，他們對(duì)低效和投資回報(bào)率低的賣場(chǎng)的離棄，屬于正常的投資規(guī)律。

經(jīng)營(yíng)突圍

為何要選擇柜臺(tái)出租而不是自選超市的經(jīng)營(yíng)呢？其實(shí)，關(guān)于銷售點(diǎn)出租的問(wèn)題，背后潛藏的是一個(gè)商業(yè)模式投資選擇的問(wèn)題，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的決策的確關(guān)系到一系列的經(jīng)營(yíng)要素考慮。投資選擇是基于商業(yè)模式的投資決策，也是賣場(chǎng)投資的核心戰(zhàn)略問(wèn)題，說(shuō)到底，這種商業(yè)模式選擇是關(guān)系到賣場(chǎng)投資者有無(wú)能力經(jīng)營(yíng)或者是否能夠發(fā)揮出自身優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而不是簡(jiǎn)單的柜臺(tái)出租有沒(méi)有市場(chǎng)的問(wèn)題。