導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)銷商的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的觀念變革

我國的商業(yè)渠道變革大致經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：第一階段：是80年代初期的國營批發(fā)

公司，比如，當(dāng)時(shí)的糖酒公司、副食品公司等。第二階段：是80年代中后期國營批發(fā)公司轉(zhuǎn)型解體和小型私營批發(fā)公司的崛起。第三階段：是90年代私營批發(fā)公司的快速發(fā)展。第四階段：是2000年以后現(xiàn)代零售渠道的出現(xiàn)與快速發(fā)展。正是由于我國的商業(yè)渠道經(jīng)歷了如此階段，所以，作為傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商面對現(xiàn)在新的商業(yè)渠道出現(xiàn)，必須做出新的思維調(diào)整與變革，只有如此，才能跟上時(shí)代的潮流而不致于被市場無情淘汰。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的觀念變革表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、坐商向行商轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在是一個(gè)信息流高度發(fā)展的年代，因此，作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想改變當(dāng)前被動挨打的狀況，就必須由坐商向行商轉(zhuǎn)變，要改變以前“坐以待幣”的經(jīng)營理念，要能夠主動地走出去，積極開發(fā)市場，認(rèn)真做客情關(guān)系，來一場自己思想、行為方式“革命”的大運(yùn)動，傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果不能主動革命，就會被市場所“革命”。

2、擯棄小富即安。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都是80、90年代利用國家政策、抓住了當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的商業(yè)機(jī)會而“一夜暴富”發(fā)展起來的，他們中有很多都抱有小富即安的思想，感覺自己不缺錢花，犯不著“傷筋動骨”，累死累活地拼命干，拼命干應(yīng)該是年輕人的事，在這種思想影響下，他們很多人是不思進(jìn)取，殊不知，任由這種思想泛濫的話，將使自己固步自封，直至最終“四面楚歌”而不知所措。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想獲得更大的發(fā)展，就必須擯棄小富即安的陳腐觀念。

3、從不規(guī)范到規(guī)范。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都處在不規(guī)范的狀態(tài)，突出表現(xiàn)在如下方面：缺乏規(guī)章制度、用人隨意、沒有財(cái)務(wù)管理、物品領(lǐng)取發(fā)放隨便、缺乏庫存管理、經(jīng)營方向不明等。而這種粗放式的管理越來越不適應(yīng)市場發(fā)展。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，就必須采用公司化形式運(yùn)營，即有相應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位分工、管理制度、工作規(guī)范與流程等，實(shí)現(xiàn)從不規(guī)范到規(guī)范的轉(zhuǎn)變。

4、從抱殘守缺到勇于嘗試。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要想立于不敗之地，就必須從抱殘守缺中走出來，要與當(dāng)前的新型經(jīng)銷商一樣，能夠勇敢地嘗試一些新事物，比如，開發(fā)新的渠道，新的品類，摸索新的管理模式等等，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有積極嘗試了，才能在原來積累的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，讓后來者難望項(xiàng)背。從抱殘守缺到勇于嘗試，對傳統(tǒng)經(jīng)銷商是一種挑戰(zhàn)，但更是一次鳳凰涅磐的新生，勇于和積極主動改變的經(jīng)銷商才會有更大的出路與發(fā)展。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商只有觀念改變了，其行為方式才能會有改變，才能不在廠家大浪淘沙下慘遭出局。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商盈利模式探索

傳統(tǒng)經(jīng)銷商在當(dāng)前銷售渠道多元化的情況下，必須摸索和發(fā)現(xiàn)新的盈利模式，盈利模式?jīng)Q定了經(jīng)銷商的發(fā)展和未來。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的盈利模式有以下幾點(diǎn)可供參考和借鑒。

1、通過配送盈利。即把自己作為廠家的倉庫周轉(zhuǎn)商和商品配送商，通過提供庫存和配送服務(wù)，從而掙到廠家提供的傭金和補(bǔ)貼。比如，有的廠家就和經(jīng)銷商就是一種伙伴關(guān)系，他們分工明確：廠家負(fù)責(zé)市場的開拓與維護(hù)，包括訂單的拿取，客情的完善與管理等，而經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)配送與貨款回收，通過科學(xué)合理分工，讓經(jīng)銷商明確自己的定位，從而更好地提供配送服務(wù)，借此來發(fā)展自己。

2、通過品類壟斷盈利。現(xiàn)在是市場細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分、渠道細(xì)分日漸盛行的今天，因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不可能指望去全面一個(gè)廠家的所有品項(xiàng)。經(jīng)銷商所能做到的，只有對自己的渠道、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合和二次定位，摸索出一款適合自己的產(chǎn)品和模式，并在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行壟斷銷售，從而最大化的獲取產(chǎn)品利潤，通過產(chǎn)品品類壟斷，是傳統(tǒng)經(jīng)銷商適應(yīng)廠家發(fā)展而又使自己能夠更好獲利的一種很好的方式。

3、OEM盈利模式。OEM，其中文含義就是貼牌加工。傳統(tǒng)經(jīng)銷商要學(xué)會手抓兩張“牌”，一張是廠家的“牌”，一張是自己的“牌”。 OEM模式就是在利用廠家品牌的基礎(chǔ)上，通過自己注冊商標(biāo)，自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品內(nèi)外包裝，打自己的品牌，灌裝廠家的內(nèi)容物，從而自己操盤市場，自己制定價(jià)位、通路促銷等，它的好處是不至于出現(xiàn)竄貨、砸價(jià)等擾亂市場秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品均在自己可控的范圍內(nèi)，從而能夠更好地獲利。

4、經(jīng)營多元化。經(jīng)營多元化，就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，要能夠跨行業(yè)、跨品類經(jīng)營產(chǎn)品。比如，方便面企業(yè)多元化發(fā)展，生產(chǎn)了餅干或飲料產(chǎn)品，這時(shí)，作為經(jīng)銷商就要跟上廠家發(fā)展的趨勢與步伐，經(jīng)銷廠家的這些主推產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品廠家既然推出來，肯定要大力度宣傳與推廣，從而也會構(gòu)成自己的新盈利來源。

篇2

創(chuàng)新能力差

許多經(jīng)銷商在相當(dāng)時(shí)間內(nèi)，其盈利模式實(shí)際上是重復(fù)的，也就是說大家都去做的事情80%以上是重復(fù)的，重復(fù)的做法最終把大家逼到一個(gè)個(gè)墻角，在產(chǎn)品不可能差異太大的前提下，同質(zhì)化的經(jīng)營過程最終讓經(jīng)銷商的賺錢能力快速下降。

經(jīng)銷商除了創(chuàng)新能力差以外，還不具備把現(xiàn)有的經(jīng)營模式進(jìn)行整合的能力，往往不能從一個(gè)點(diǎn)或者幾個(gè)點(diǎn)來提高自己的盈利能力。他們基本上是采取跟隨策略，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當(dāng)多的經(jīng)銷商總是在不斷地督促廠家多給自己新產(chǎn)品做。如果找到好產(chǎn)品之后，跟進(jìn)者眾多，比如去年旺旺碎碎冰好賣，今年加盟各種碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期間，統(tǒng)一冰茶在兩湖地區(qū)由于兌現(xiàn)經(jīng)銷商返利時(shí)以實(shí)物兌現(xiàn)，結(jié)果造成相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商在淡季拼命拋貨，因?yàn)槭欠道a(chǎn)品，拋多少賺多少，經(jīng)銷商都采取低價(jià)的策略，但是市場上不但價(jià)格低的要命，促銷頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴(yán)重?cái)牧吮柙谙M(fèi)者心目中的形象，使原本良好的市場秩序遭受毀滅性的打擊。

靠單點(diǎn)單品支撐

一旦市場受堵便陷入虧損境地

靠以往的產(chǎn)品賺錢的方式，靠大路貨來帶賺錢產(chǎn)品的做法隨著分銷商的逐漸成長和廠家的通路扁平化，變得困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴(kuò)大區(qū)域等等左沖右突找不到突破點(diǎn)，盈利猶如烈陽下的水塘漸漸枯竭。靠單點(diǎn)單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)越來越難以賺錢了，至少賺錢不再那么簡單那么輕松了，盈利結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，盈利規(guī)律也改變了。

經(jīng)銷商盈利模式發(fā)生變化的主要原因來源于兩個(gè)：

一是在廠家快速實(shí)施渠道扁平化的形勢下，從廠家身上賺錢更要講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實(shí)際上是生長在一個(gè)很大的利益共同體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實(shí)這也是一個(gè)趨勢，就是從單純的產(chǎn)品（實(shí)物）交易轉(zhuǎn)移到價(jià)值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補(bǔ)，這樣經(jīng)銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道扁平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢的人賺錢的機(jī)會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經(jīng)銷商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷商可以專注于一個(gè)或幾個(gè)擅長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的人知道你來找你。

二是消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為發(fā)生變化。零售賣場的崛起，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商在結(jié)算方式和權(quán)力等方面上的弱勢地位，2004年湖南長沙的一位經(jīng)銷商就是因?yàn)樯虉銮焚~20多萬遲遲不能結(jié)賬導(dǎo)致資金鏈斷裂而倒閉。從產(chǎn)品難賣，賣出就賺錢到現(xiàn)在產(chǎn)品難賣，賣了也不賺錢，經(jīng)銷商的生存環(huán)境是明顯惡化了。

在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規(guī)模盈利模式，而到了經(jīng)銷商這里，整合是很困難的事情。商業(yè)聯(lián)合沒有極大的利益誘惑加上時(shí)間短暫這兩個(gè)條件，要達(dá)成所謂的穩(wěn)定聯(lián)盟，靠集體的力量來生存幾乎是不可能的。在美國就有這樣的行業(yè)性協(xié)會，加入之后就可以享受統(tǒng)一的配送和其他集團(tuán)化服務(wù)，大大加強(qiáng)了經(jīng)銷商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

同時(shí)，經(jīng)銷商盈利困難的一個(gè)關(guān)鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗(yàn)主義就遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學(xué)習(xí)管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。

眼里只盯住個(gè)別客戶

缺乏區(qū)域市場的宏觀步驟

以客戶多作為盈利模式，客戶多但是往往是沒有質(zhì)量的，沒有質(zhì)量的客戶不能給經(jīng)銷商帶來盈利，這樣的經(jīng)銷商要加強(qiáng)客戶集中度的建設(shè)，學(xué)會管理區(qū)域市場，一般這種模式對一些沒有行銷能力儲備的企業(yè)是適合的，但是這種企業(yè)的生存質(zhì)量本身就不是很好，怎么舍得花大價(jià)錢給經(jīng)銷商呢；

靠規(guī)模的擴(kuò)張形成盈利模式，規(guī)模的前提一定是鮮明的專業(yè)化和差異化，沒有這一點(diǎn)，再大也不會帶來真正有價(jià)值的規(guī)模，反而會被規(guī)模拖垮，現(xiàn)在面對千變?nèi)f化的終端企業(yè)，幾乎每個(gè)經(jīng)銷商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規(guī)模的盈利模式是存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)的，當(dāng)一些小的專門做某一業(yè)態(tài)的經(jīng)銷商出現(xiàn)之后，廠家更愿意與這些人合作。

篇3

上述案例生動地講述了兩個(gè)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程，如今，一個(gè)是“迷茫困惑”，一個(gè)是“閑庭信步”，他們代表了經(jīng)銷商發(fā)展的不同階段，也是目前許多經(jīng)銷商的真實(shí)寫照和縮影。

這兩位經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)的起步時(shí)間、資金都差不多，但到現(xiàn)在，各自的成就卻不同。經(jīng)銷商付慶斌目前還處于轉(zhuǎn)型期，對未來發(fā)展有思考，但尚不清晰；而經(jīng)銷商張永生則是找到了自己的定位，初步形成了“核心競爭力”，所以顯得“從容和淡定”。

那么，是什么原因?qū)е铝怂麄儾煌木硾r呢？筆者分析認(rèn)為，最本質(zhì)的是“準(zhǔn)確的定位和核心競爭力”。張永生的發(fā)展一帆風(fēng)順，表面上是運(yùn)氣和機(jī)遇，實(shí)則是其良好的理念、堅(jiān)定的信心和持續(xù)的努力，通過多年的經(jīng)營，積累了客戶和資金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心競爭力；而付慶斌卻經(jīng)歷坎坷，不斷尋找產(chǎn)品，處于被動應(yīng)對，對自身的定位不清晰，沒有充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，按照常規(guī)套路來做，想進(jìn)一步發(fā)展卻方向不明。

筆者早在幾年前就“中國經(jīng)銷商的出路”作過論述，在當(dāng)今的形勢下，市場的渠道越來越向扁平化、多樣化和復(fù)雜化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模化、差異化和跨區(qū)域經(jīng)營會愈加顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，給經(jīng)銷商也帶來了較大的沖擊。新的分銷時(shí)代，將是以理性的科學(xué)手段，精耕細(xì)作的營銷方式，全面打造分銷體系的核心競爭力。

經(jīng)銷商的變革，正經(jīng)歷著集中——裂變——再集中的過程。從國營大型批發(fā)站，到個(gè)體分散經(jīng)營，再到細(xì)分市場，專業(yè)化、公司化經(jīng)營。

在這種形勢下，經(jīng)銷商張永生和付慶斌的路該怎么走呢？筆者建議可以從三個(gè)方面思考：

1、進(jìn)一步轉(zhuǎn)變理念思想。

整體來講，酒類經(jīng)銷商的思想還比較落后保守。許多經(jīng)銷商根本不懂什么叫經(jīng)營，有的是廠家叫怎么干就怎么干，有的是別人怎么干就怎么干，跟風(fēng)比較嚴(yán)重。這種缺少計(jì)劃性和目標(biāo)性的經(jīng)營方式，隨著市場競爭的日益加劇，遲早要被懂經(jīng)營管理的經(jīng)銷商所替代。面對未來，經(jīng)銷商必須改變這種落后的思想觀念，應(yīng)積極地學(xué)習(xí)、借鑒現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，提高自身的理念，最終能長久生存的必然是那些理念先進(jìn)、能力強(qiáng)、“與時(shí)俱進(jìn)”的經(jīng)銷商。

2、更加專業(yè)化。

在中國，只要有流通市場，經(jīng)銷商就會有生存發(fā)展的機(jī)會。中國的市場非常大，即使是通過“萬村千鄉(xiāng)工程”也不可能一網(wǎng)打盡的，廠家也不可能直接去做所有的市場，它必須依靠經(jīng)銷商來完成鋪貨和后期管理維護(hù)，只要有流通這個(gè)陣地在，經(jīng)銷商就不愁沒有生存和發(fā)展的機(jī)會。因此，經(jīng)銷商還是必須立足于流通市場，從中尋找發(fā)展機(jī)會。對自己進(jìn)行重新定位，從專業(yè)、細(xì)分市場差異化優(yōu)勢和壟斷性經(jīng)營中贏得競爭優(yōu)勢。從產(chǎn)品、品類選擇到目標(biāo)客戶選擇，從業(yè)務(wù)流程到管理方式，從經(jīng)營目標(biāo)定位到硬件、軟件配置，整個(gè)系統(tǒng)從如何“做大”調(diào)整到如何“做精、做細(xì)、做專、做強(qiáng)”上來。

經(jīng)銷商一般經(jīng)過幾年的經(jīng)營，都會在該領(lǐng)域積累一定的資源和客戶，通過對自身的優(yōu)劣勢分析，鎖定自身的優(yōu)勢，在專業(yè)上下功夫，深度挖掘，做的更專業(yè)。比如案例中的經(jīng)銷商張永生，他找到了適合的產(chǎn)品泰山生力源，也將重要精力和資源投入到當(dāng)?shù)氐陌拙剖袌觯虼巳〉昧顺晒Α?/p>

3、打造最適的盈利模式。

篇4

[主題詞]金融服務(wù)，盈利模式，汽車

1、國外汽車金融服務(wù)盈利模式研究

1.1、基本盈利模式在美國，汽車金融公司提供的汽車信貸業(yè)務(wù)，按貸款對象可分為批發(fā)性和零售性汽車信貸。批發(fā)性信貸是汽車金融公司向汽車經(jīng)銷商提供存貨融資，其業(yè)務(wù)模式為：汽車金融公司先根據(jù)經(jīng)銷商的信用等級及銷售狀況決定其庫存額度，雙方簽訂貸款協(xié)定，由汽車金融公司提供貸款，在州政府進(jìn)行融資抵押登記，經(jīng)銷商提交購車單，由制造商將汽車賣給經(jīng)銷商。在汽車金融公司支付車款后，汽車經(jīng)銷商向保險(xiǎn)公司購買車輛財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，經(jīng)銷商即可把汽車出售給用戶，最后由經(jīng)銷商按照貸款協(xié)定向汽車金融公司還本付息。此外，汽車金融公司還向經(jīng)銷商提供融資、批量租賃以及客戶特殊培訓(xùn)服務(wù)和客戶金融咨詢計(jì)劃等服務(wù)。零售性信貸是商業(yè)客戶向經(jīng)銷商分期付款購買汽車，經(jīng)銷商將分期付款合同賣給汽車金融公司(類似貼現(xiàn))，汽車金融公司將合同款付給經(jīng)銷商，然后由客戶向汽車金融公司歸還貸款。零售性汽車信貸占整個(gè)汽車信貸的3／4以上，利潤也遠(yuǎn)大于批發(fā)性信貸。

1.2、增值盈利模式

汽車消費(fèi)涉及的金融服務(wù)很多，如果消費(fèi)者提前在汽車金融服務(wù)公司存入一定比例的購車儲蓄，就可以更快、更優(yōu)惠地獲得購車貸款。除了購車貸款外，還包括汽車消費(fèi)過程中的金融服務(wù)。消費(fèi)者可以向汽車金融機(jī)構(gòu)申請汽車融資租賃，租賃到期后，可以選擇繼續(xù)擁有或換新車，汽車維修和保養(yǎng)也由提供租賃方負(fù)責(zé)；消費(fèi)者可以獲得汽車公司發(fā)放的專門信用卡，累計(jì)消費(fèi)到一定額度后，可以優(yōu)惠買車，或者獲得與汽車有關(guān)的旅游小額信貸支持。此外，汽車金融公司還會提出全套汽車維護(hù)保養(yǎng)方案，以幫助客戶得到價(jià)格合理的及時(shí)維修服務(wù)，維修費(fèi)用可以設(shè)計(jì)在分期付款中，充分體現(xiàn)了其人性化。

汽車金融服務(wù)是一個(gè)規(guī)模大、發(fā)展成熟的產(chǎn)業(yè)，有著多樣化的服務(wù)類型。如價(jià)格浮動式、投資理財(cái)式、以舊換新式、公務(wù)用車汽車金融服務(wù)等。與股票、債券、銀行存款等大眾化的金融服務(wù)相比，汽車金融服務(wù)較為復(fù)雜，它是圍繞汽車銷售而展開的。隨著消費(fèi)者偏好的多樣性和易變性的不斷提高，對汽車金融服務(wù)的需求也呈多樣化趨勢。汽車金融公司為滿足消費(fèi)者的多樣化需求，會不斷開發(fā)新的汽車金融服務(wù)。

1.2.1、汽車融資租賃式增值盈利模式

汽車租賃包括兩大類，一類是融資租賃(如圖1)，另一類是經(jīng)營租賃，即有“融資”與“融物”之分。兩者的區(qū)別是：

(1)經(jīng)營租賃的承租人利用汽車租賃的主要目的，取得汽車的暫時(shí)使用權(quán)，而融資租賃的承租人主要通過融資達(dá)到融物的目的，即最后取得汽車的所有權(quán)。

(2)在經(jīng)營租賃形式下，僅涉及出租人和承租人的行為，而融資租賃形式下，涉及出租人、承租人、供貨人3方的責(zé)任。

(3)融資租賃的出租人和承租人的權(quán)利和義務(wù)有別于經(jīng)營租賃，這些變化包括汽車租賃的選擇方式、維修保養(yǎng)、合同的不可延續(xù)性等等。

(4)在經(jīng)營租賃形式下，承租人對租賃汽車有退收或拒收兩種選擇，而在融資租賃條件下，承租人取得所有權(quán)。

(5)經(jīng)營租賃的承租人支付的租金通常小于汽車的購買成本。而在融資租賃形式下，承租人付出的租金總額大于汽車的購買成本。因此，融資租賃在金融中的作用比經(jīng)營租賃重要、突出。

汽車融資租賃在汽車廠家和消費(fèi)者之間架起橋梁，讓消費(fèi)者先取得汽車的使用權(quán)，然后每月付租金，在租賃期滿后一般要購買設(shè)備的所有權(quán)。作為一種買賣與租賃相結(jié)合的汽車融資方式，汽車融資租賃須具備一定的條件，否則不屬于汽車融資范疇，只是一般的汽車租賃。這些條件包括：

(1)消費(fèi)者需向銷售商支付相應(yīng)的租金(汽車使用補(bǔ)償費(fèi))。

(2)如果消費(fèi)者支付的費(fèi)用(租金及相應(yīng)賦稅)已經(jīng)相當(dāng)或者超過汽車本身的價(jià)值，依照汽車租賃合同，消費(fèi)者有權(quán)獲得該汽車的所有權(quán)。

(3)如果消費(fèi)者在租期屆滿時(shí)所付租金總額尚未超過汽車價(jià)值，消費(fèi)者此時(shí)享有選擇權(quán)，對租期屆滿后的汽車有下列處理方式：在補(bǔ)足租賃合同中事先約定的相應(yīng)余額后成為汽車的所有權(quán)人；如果汽車現(xiàn)值高于約定的余額，消費(fèi)者可以出賣所租汽車，向零售商償還該余額，保留差價(jià)從中獲利；將該汽車返還給出租人。

(4)在租賃屆滿時(shí)，消費(fèi)者欲購買所租汽車，不必以一次性付款的方式付清尾款。但嚴(yán)格地說，融資租賃方式和上述分期付款的汽車零售方式還是有一定的差別。該法案規(guī)定的汽車分期付款的零售方式，實(shí)質(zhì)上是附條件買賣。銷售商保留汽車的所有權(quán)，其實(shí)是債權(quán)人為實(shí)現(xiàn)保護(hù)自己債權(quán)而設(shè)定的一種擔(dān)保，但是，合同的目的仍在于轉(zhuǎn)移汽車的所有權(quán)。融資租賃則不同，它是買賣與租賃的結(jié)合，消費(fèi)者最終是否成為所租汽車的所有權(quán)人，選擇權(quán)在消費(fèi)者。

與貸款買車相比，融資租賃有優(yōu)勢。對于承租人來說，“先租后買”方式比較靈活。在租賃期滿后，承租人享有選擇權(quán)，決定是否購買所租汽車。消費(fèi)者如不想購買所租車輛，則可將該車返還汽車出租方；如想購買所租車輛，消費(fèi)者付清租賃合同上確定的折舊價(jià)(亦稱尾款)即可。對于承租人來說，如采用租賃方式，承租人不必?fù)?dān)心汽車被轉(zhuǎn)賣，因?yàn)槠嚨乃袡?quán)歸屬對承租人并不重要；而對于采用傳統(tǒng)分期付款購車的買車人來說，如果在其未付清余款之前，銷售商將汽車轉(zhuǎn)賣，買車人將處于非常不利的地位。

融資租賃是汽車金融服務(wù)的重要組成部分。尤其在美國，由于信用體系比較完善，消費(fèi)者可以先在一個(gè)城市向全國性的汽車租賃公司租車，然后在另一個(gè)城市歸還。

1.2.2、汽車金融投資理財(cái)式增值盈利模式

汽車投資理財(cái)業(yè)務(wù)是以汽車消費(fèi)為目的專業(yè)性投資理財(cái)服務(wù)(如圖2)。目前各個(gè)國家在汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)能否吸收短期儲蓄上有不同規(guī)定，但代客投資理財(cái)通常是可行的。即使在金融管制比較嚴(yán)格的市場環(huán)境中，通過金融工程，可以設(shè)計(jì)出對政策和制度具有規(guī)避性的方法，比如以私募基金方式來吸收一部分資金，其收益部分主要用于支付汽車消費(fèi)的相關(guān)款項(xiàng)，小部分作為汽車金融服務(wù)公司的投資回報(bào)。該業(yè)務(wù)模式的實(shí)行始于20世紀(jì)六七十年代，當(dāng)時(shí)受通貨膨脹影響，歐美國家開展金融創(chuàng)新，汽車金融服務(wù)公司開始涉及資本投資市場，相繼開發(fā)了汽車投資理財(cái)產(chǎn)品。投資理財(cái)式的汽車金融服務(wù)成為各國汽車金融業(yè)同其他金融行業(yè)競爭的有利工具。

國外汽車金融服務(wù)公司，以直接或間接的方式設(shè)立專業(yè)性的基金或者私募基金，如以品牌汽車俱樂部名義，通過吸收本俱樂部成員參加，為其理財(cái)，用理財(cái)?shù)氖找嫒斶€汽車金融服務(wù)公司的購車本息。這樣，客戶能夠直接參與汽車金融服務(wù)公司投資管理活動，享受專業(yè)理財(cái)帶來的投資收益，同時(shí)也將面臨一定的投資風(fēng)險(xiǎn)。汽車投資理財(cái)服務(wù)運(yùn)用購車與理財(cái)相結(jié)合的方法。在汽車投資理財(cái)模式中有兩個(gè)資金單位，一個(gè)是購車資金單位，用于支付購車的前期費(fèi)用，包括首付款等費(fèi)用；另一個(gè)是理財(cái)資金單位，由汽車金融服務(wù)公司的投資專家或委托信譽(yù)良好的投資公司管理。理財(cái)資金單位的收益回流到汽車金融服務(wù)公司，用于償還汽車消費(fèi)者的融資貸款的本息，代替客戶的定期償還行為。

開展汽車投資理財(cái)服務(wù)主要有以下作用：一是有利于增強(qiáng)汽車消費(fèi)者的消費(fèi)能力。消費(fèi)者能夠通過購車資金單位提前支取未來收入實(shí)現(xiàn)汽車消費(fèi)，并通過專業(yè)理財(cái)投資于多樣化的投資組合，增加理財(cái)資金單位收益，提高對汽車消費(fèi)的償還能力。二是有利于消除信用風(fēng)險(xiǎn)，保障汽車金融服務(wù)公司的利益，提高公司競爭力。由于消費(fèi)者將一部分資金委托汽車金融服務(wù)公司進(jìn)行投資，無形中增加了一道信用保險(xiǎn)，降低了汽車金融服務(wù)公司面臨的違約風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。汽車投資理財(cái)服務(wù)令消費(fèi)者同汽車金融服務(wù)公司的聯(lián)系更加緊密，有利于培養(yǎng)顧客對公司的忠誠度。此外，通過汽車投資理財(cái)，汽車金融服務(wù)公司能獲得一筆使用時(shí)間相對較長的資金，有利于加快公司資金的周轉(zhuǎn)、增加資產(chǎn)的流動性。三是有利于擴(kuò)大汽車消費(fèi)，增加汽車公司的銷售收入。汽車投資理財(cái)服務(wù)在滿足顧客購車需求的同時(shí)，為顧客帶來投資收益，擴(kuò)大了汽車購買力，增加了汽車金融服務(wù)公司的銷售收入。

2、國內(nèi)汽車金融服務(wù)盈利模式研究

在我國，汽車金融服務(wù)的主要內(nèi)容是汽車消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)的主體主要涉及銀行、汽車經(jīng)銷商、汽車集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以及其他非銀行金融機(jī)構(gòu)。按照各主體在信貸業(yè)務(wù)過程中所承擔(dān)職責(zé)及與消費(fèi)者關(guān)聯(lián)度的不同，目前國內(nèi)汽車消費(fèi)信貸盈利運(yùn)作模式可以分為3種：以銀行為主體的直接模式，以銷售商為主體的間接模式和以非銀行金融機(jī)構(gòu)為主體的直接模式，一般性的業(yè)務(wù)操作流程如圖3。

2.1、以銀行為主體的直接盈利模式

該模式是銀行直接面向客戶開展業(yè)務(wù)，是各個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作中心。如銀行委托律師進(jìn)行用戶資信調(diào)查、評價(jià)，并直接與用戶簽訂信貸協(xié)議等。要求用戶到指定的保險(xiǎn)公司買保險(xiǎn)，到指定的經(jīng)銷商處買車，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)也主要由銀行和保險(xiǎn)公司承擔(dān)。該模式可以充分發(fā)揮銀行資金雄厚、網(wǎng)絡(luò)廣泛、資金成本較低的優(yōu)勢。但銀行直接面對用戶，工作量會大大增加，另外銀行還要去做資金運(yùn)作之外的其他很多工作，比如對汽車產(chǎn)品本身的性能、配置、價(jià)格、經(jīng)銷商及其服務(wù)等方面的情況有比較全面和及時(shí)的了解，這樣勢必加大相應(yīng)的人力財(cái)力的投入。由于汽車市場變化很快，汽車生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)的競爭和市場策略也在不斷調(diào)整，但是銀行對這種變化的反應(yīng)往往滯后，從而影響金融產(chǎn)品的適應(yīng)性，影響服務(wù)質(zhì)量。因此，在目前汽車消費(fèi)信貸規(guī)模還不是很大的情況下，這種運(yùn)作模式還能適應(yīng)，但隨著汽車信貸業(yè)務(wù)量的不斷增加，這種模式將遇到極大的挑戰(zhàn)。

2.2、以銷售商為主體的間接盈利模式

由經(jīng)銷商直接面對客戶，與用戶簽定貸款協(xié)議，銷售商通過收取車價(jià)2%-4%的手續(xù)費(fèi)，完成對用戶的信用調(diào)查與評價(jià)，辦理有關(guān)保險(xiǎn)和登記手續(xù)，并以經(jīng)銷商自身資產(chǎn)為用戶承擔(dān)保證責(zé)任，為用戶辦理貸款手續(xù)，代銀行向用戶收取還款。該模式的最大特點(diǎn)是方便用戶，實(shí)現(xiàn)對用戶的一門式服務(wù)。與此相對應(yīng)，信貸風(fēng)險(xiǎn)也主要由經(jīng)銷商和保險(xiǎn)公司承擔(dān)。由于經(jīng)銷商對市場最了解，對汽車產(chǎn)品和服務(wù)反應(yīng)最直接也最及時(shí)，所以他們能夠根據(jù)市場變化，推出更合適的金融服務(wù)。由于放貸標(biāo)準(zhǔn)上的差異，該模式更有利于擴(kuò)大貸款范圍，從而起到培育市場、穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)、鎖定用戶群體的作用。但是，經(jīng)銷商的資金來源和自身資產(chǎn)規(guī)模有限，資金成本較高，而且信貸業(yè)務(wù)也并非其主業(yè)，在信貸業(yè)務(wù)上經(jīng)驗(yàn)相對缺乏，因此該模式只適用一定范圍。

2.3、以非銀行金融機(jī)構(gòu)為主體的直接盈利模式

這種模式與銀行的直接模式運(yùn)作基本一致，但是放貸主體通常是汽車集團(tuán)所屬的汽車財(cái)務(wù)公司，由汽車財(cái)務(wù)公司行使放貸主體職能，業(yè)務(wù)范圍基本只針對本集團(tuán)的汽車產(chǎn)品，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)由汽車財(cái)務(wù)公司和保險(xiǎn)公司承擔(dān)。以汽車金融公司為主體的汽車消費(fèi)信貸模式是世界上通行的運(yùn)作模式。汽車金融公司有效地連接汽車生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和銀行，并以金融為其主業(yè)，可以將銀行和企業(yè)的優(yōu)勢較好地聯(lián)系在一起。

3、國外汽車金融盈利模式借鑒

3.1、擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)品種

比照國外經(jīng)驗(yàn)，我國汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)受管制較多，業(yè)務(wù)品種單一。根據(jù)中國銀監(jiān)會規(guī)定，汽車金融公司可以從事的業(yè)務(wù)有：接受境內(nèi)股東單位3個(gè)月以上期限的存款；提供購車貸款業(yè)務(wù)；辦理經(jīng)銷商采購車輛貸款和營運(yùn)設(shè)備貸款；轉(zhuǎn)讓和出售汽車貸款應(yīng)收款業(yè)務(wù)；向金融機(jī)構(gòu)貸款；為貸款購車提供擔(dān)保；從事與購車融資活動有關(guān)的業(yè)務(wù)；以及經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)等。與國外汽車金融服務(wù)發(fā)展相比，我國汽車金融服務(wù)在經(jīng)營品種的開發(fā)方面還遠(yuǎn)未達(dá)到應(yīng)有的水平。所以，我國汽車金融服務(wù)應(yīng)該從目前主要以傳統(tǒng)借貸為主，服務(wù)僅限于為汽車經(jīng)銷商和消費(fèi)者提供消費(fèi)信貸的局面，向縱深方向發(fā)展，比如開展與汽車消費(fèi)有關(guān)汽車維修、保險(xiǎn)和加油等業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)我國汽車金融服務(wù)在汽車關(guān)聯(lián)消費(fèi)所涉及的信貸、信用卡、保險(xiǎn)，甚至代客理財(cái)全方位服務(wù)的發(fā)展。

3.2、投融資方式應(yīng)向多元化發(fā)展

根據(jù)銀監(jiān)會頒布的《汽車金融公司管理辦法》規(guī)定，我國汽車金融公司只能從事單一的汽車貸款業(yè)務(wù)，以及轉(zhuǎn)讓與出售汽車貸款應(yīng)收款業(yè)務(wù)，不能涉及汽車租賃等盈利性較強(qiáng)的中間業(yè)務(wù)。對比國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維。有效開展我國汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)在融資租賃、信托租賃、汽車分期付款合同的轉(zhuǎn)讓與再租賃、保險(xiǎn)、抵押等其它風(fēng)險(xiǎn)較小、回報(bào)率穩(wěn)定的中間業(yè)務(wù)，才能有效避免我國汽車金融服務(wù)盈利空間小的問題。

另外，借鑒國外汽車金融服務(wù)機(jī)構(gòu)在融資渠道方面的經(jīng)驗(yàn)，完善國內(nèi)的金融監(jiān)管機(jī)制，使國內(nèi)汽車金融機(jī)構(gòu)能充分利用商業(yè)票據(jù)發(fā)行、公司債券、購車儲蓄、以應(yīng)收帳款抵押向銀行借款、商業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)投資者出售應(yīng)收帳款、應(yīng)收帳款證券化等融資方式。

3.3、加強(qiáng)銀行與汽車金融公司的競爭與合作

國內(nèi)商業(yè)銀行在提供汽車金融服務(wù)方面的優(yōu)勢很明顯。資金實(shí)力雄厚，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)較多，分支機(jī)構(gòu)較廣，長期開展信貸業(yè)務(wù)，具有一大批懂市場、懂業(yè)務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍。而且，國內(nèi)商業(yè)銀行已經(jīng)開展了一段時(shí)間的汽車消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，積累了不少經(jīng)驗(yàn)，形成了一整套比較可行的操作模式和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加深了對我國汽車消費(fèi)者和相關(guān)汽車金融服務(wù)參與者的了解，這是許多汽車金融參與機(jī)構(gòu)和潛在參與機(jī)構(gòu)所不具備的。銀行占有貸款余額和放貸規(guī)模上的優(yōu)勢，優(yōu)勢的根源主要有3個(gè)：一是銀行既有的信用和評估體系采用規(guī)模評價(jià)，強(qiáng)于剛剛起步的汽車金融公司的個(gè)體評估；二是銀行的評估體系可以幫助廠商降低評估成本，而目前汽車金融公司的評估體系尚在建設(shè)中；三是可以幫助實(shí)力差的汽車金融公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

國內(nèi)商業(yè)銀行最大的不足在于沒有汽車行業(yè)背景，缺乏相關(guān)專業(yè)知識，不熟悉汽車業(yè)務(wù)，與經(jīng)銷商和制造商之間的關(guān)系松散，對客戶的支持和開發(fā)能力不夠，因此，也就不能夠在汽車信貸以外的環(huán)節(jié)提供令人滿意的服務(wù)，給客戶帶來不便。

對于汽車金融公司而言，作為向中國境內(nèi)汽車購買者及銷售者提供貸款的非銀行金融企業(yè)法人，專門從事汽車貸款業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)不同于銀行和其他非銀行金融機(jī)構(gòu)，其服務(wù)對象為中國大陸境內(nèi)的汽車購買者和銷售者。目前國內(nèi)已經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立了6家汽車金融公司，其中4家是外商獨(dú)資，2家是中外合資。另外，汽車金融服務(wù)在國外已有80多年的歷史，因此，外資汽車金融公司相對國內(nèi)提供汽車金融服務(wù)的企業(yè)而言，在經(jīng)營模式、創(chuàng)新工具、管理手段和體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、國際網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)實(shí)力等方面具有相當(dāng)大的優(yōu)勢，其良好的聲譽(yù)也有助于贏得客戶。進(jìn)入中國市場的時(shí)候，由于具有成熟的運(yùn)作體系和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，外資汽車金融公司能夠省去汽車消費(fèi)中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，如免收信用保險(xiǎn)費(fèi)、管理費(fèi)、律師費(fèi)等。劣勢是對中國市場缺乏足夠的了解，面對不同的制度、政策、客戶和市場環(huán)境，缺少龐大的外勤營銷隊(duì)伍，人民幣資金來源受到限制，網(wǎng)點(diǎn)不夠發(fā)達(dá)等等。

綜合我國汽車金融服務(wù)兩個(gè)運(yùn)營主體的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)有的針對我國汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)開展的政策體制性因素，我們不難看到，競合是商業(yè)銀行與汽車金融公司在未來中國汽車金融服務(wù)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展的解決之道，在競爭中合作，在合作中競爭，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。一方面，可采取內(nèi)部合作的方式，即汽車金融公司負(fù)責(zé)消費(fèi)者的信用評價(jià)、貸款回收和還款保證，銀行則負(fù)責(zé)放貸，并向汽車金融公司支付一定的費(fèi)用；另一方面，可通過外部合作，即外資金融公司自行向消費(fèi)者提供汽車信貸，銀行向汽車金融公司提供以綜合授信、資金結(jié)算、相互為內(nèi)容的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。從實(shí)際狀況來看，最可行的是加強(qiáng)外部合作。此外，若能夠突破《商業(yè)銀行法》的約束，銀行也可以設(shè)立合資或獨(dú)資的專業(yè)汽車信貸公司來開展業(yè)務(wù)。總的來說，銀行與汽車金融公司合作的機(jī)會大于競爭，可以預(yù)見：我國汽車金融服務(wù)業(yè)必將迎來一個(gè)獨(dú)具中國特色的快速發(fā)展時(shí)期。

篇5

蘋果已經(jīng)宣布將推出新的基于英特爾處理器的蘋果電腦，這讓人產(chǎn)生出了一個(gè)有趣的疑問：既然現(xiàn)在蘋果操作系統(tǒng)和Windows 操作系統(tǒng)都在基于英特爾的硬件上運(yùn)行，那么，在同一臺電腦難道不可以同時(shí)運(yùn)行這兩種操作系統(tǒng)嗎？蘋果公司已經(jīng)表示，它不會在“MacTel”電腦中對Windows 提供支持，但蘋果并不會阻止其他人這么做。但是，即使解決了技術(shù)障礙，仍然還有很多的法律方面的問題。

阿健說說

蘋果電腦擁有極為靚麗的外觀，其高昂的價(jià)格和強(qiáng)大的圖形處理能力，一直是設(shè)計(jì)師們的專用機(jī)型。但蘋果與英特爾的結(jié)合，使得這種電腦有機(jī)會走向?qū)こ０傩眨嬲屗揭捉说目峙逻€是Windows系統(tǒng)的“入住”。不過，作為擁有多項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)的蘋果系統(tǒng)，會不會也借此機(jī)會降低身價(jià)，贏得“粉絲”們的好感呢？

電腦專賣店現(xiàn)預(yù)裝盜版品牌機(jī)再陷盜版門

又有四家品牌電腦專賣店被查出預(yù)裝盜版軟件。近日，北京市版權(quán)局進(jìn)行了一次聯(lián)合執(zhí)法檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)惠普、明基、方正、同方四家電腦專賣店存在侵權(quán)預(yù)裝盜版軟件的現(xiàn)象。對于部分電腦廠商認(rèn)為預(yù)裝盜版軟件是個(gè)別經(jīng)銷商的行為，市版權(quán)局方面呼吁硬件生產(chǎn)商要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，盡量在出廠的時(shí)候安裝正版軟件，保護(hù)用戶的利益。

阿健說說

品牌機(jī)出廠預(yù)裝正版系統(tǒng)似乎成為人們的思維定式。為了降低成本，不少品牌機(jī)干脆不裝或者預(yù)裝非主流操作系統(tǒng)，此舉必然會導(dǎo)致經(jīng)銷商在推銷產(chǎn)品時(shí)造成了困難，所以說問題的根源還是在于廠商。調(diào)查表明，經(jīng)銷商預(yù)裝盜版實(shí)屬無奈之舉。呼吁廠商“節(jié)流”的同時(shí)，重視消費(fèi)“體驗(yàn)”。

方興東面壁半年：

博客網(wǎng)決心轉(zhuǎn)型賣“聲”

沒有明顯的盈利模式，只好以融資作為發(fā)展手段，方興東認(rèn)為這是博客發(fā)展的階段使然，“用戶和流量不足以達(dá)到盈利規(guī)模時(shí)，不要幻想有盈利。只要有人氣，不怕沒有盈利模式”。1月17日，痛定思痛6個(gè)月后，博客網(wǎng)董事長方興東終于決心對博客網(wǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方將此次轉(zhuǎn)型概括為“新生活方式”，試圖為博客網(wǎng)尋找到一個(gè)清晰的盈利模式。按照方興東的轉(zhuǎn)型思路，博客網(wǎng)將從一個(gè)純粹的個(gè)人信息平臺，逐步地過渡并增加成為個(gè)人的交流互動平臺、交友平臺和個(gè)人機(jī)會中心。同一天，新改版的博客網(wǎng)首頁上線，定名為博客網(wǎng)2.5版。

篇6

供需失衡的直接影響就是庫存高企和價(jià)格下探。進(jìn)口車行業(yè)庫存深度大幅上升，終端庫存達(dá)到上限，市場優(yōu)惠幅度逐月加大，優(yōu)惠幅度在10%左右，12月優(yōu)惠幅度回收到8.9%。量價(jià)齊跌使得經(jīng)銷商盈利能力下降，個(gè)別品牌甚至出現(xiàn)全線大幅虧損，直到四季度庫存深度才有所下調(diào)。

增量萎縮，庫存加大，必然激化市場競爭，市場結(jié)構(gòu)在激烈競爭中各個(gè)維度都面臨深度調(diào)整。

品牌分化：歐系品牌，特別是德系品牌市場份額穩(wěn)步增長，日系品牌受事件影響，市場份額加速下滑，美系品牌市場份額有所恢復(fù)；寶馬、奔馳繼續(xù)領(lǐng)先，豪華品牌競爭加劇。

車型調(diào)整：SUV依然是進(jìn)口車市場主導(dǎo)車型，市場份額為53.2%，1～11月同比增長僅9.2%；轎車市場份額為42.3%，同比增長17.9%。

排量下移：在國家相關(guān)政策引導(dǎo)下，進(jìn)口車排量進(jìn)一步下移，3.0L以下車型市場份額達(dá)84.7%，其中2.5～3.0L排量區(qū)間市場份額最大，1.5～2.0L排量區(qū)間車型份額增長最快。

網(wǎng)絡(luò)下沉：跨國汽車公司銷售網(wǎng)絡(luò)加速向二、三線城市拓展，競爭進(jìn)一步加劇；經(jīng)銷商新車銷售盈利能力受到影響，經(jīng)營信心下降；經(jīng)銷商集團(tuán)間的兼并、重組初現(xiàn)端倪，中高端品牌經(jīng)銷商向優(yōu)勢經(jīng)銷商集團(tuán)集中。

篇7

那么，家電業(yè)是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？

從渠道管理理論和實(shí)踐的角度，企業(yè)通常將渠道管理模式分為絕對控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個(gè)人不完全認(rèn)同這種說法，因?yàn)樯疃确咒N理論過多關(guān)注渠道的縱向延伸，對于每個(gè)渠道層級平面上的寬度和網(wǎng)點(diǎn)的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A 是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Price to value（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點(diǎn)。當(dāng)然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實(shí)上，快銷品不同的品類表現(xiàn)出來的“無選擇性”程度是有所不同的。

我認(rèn)為家電業(yè)可以消化、吸收一些快銷品的營銷理念，但是應(yīng)避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。

首先，快銷品的產(chǎn)品分銷和家電的結(jié)構(gòu)分銷有著根本的不同。

快銷品產(chǎn)品相對單一，其盈利模式建立在單一產(chǎn)品或較為集中的產(chǎn)品線上；家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其盈利模式建立在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。因此，以結(jié)構(gòu)分銷為特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，其管理成本和維護(hù)成本要高于快銷品，在網(wǎng)點(diǎn)和分銷商的選擇、培養(yǎng)上不具備快銷品的渠道寬度，受產(chǎn)品復(fù)雜度、消費(fèi)特點(diǎn)和物流等因素影響，家電的結(jié)構(gòu)分銷效率遠(yuǎn)低于快銷品的產(chǎn)品分銷效率。

其次，組織成本和人力成本是必須關(guān)注的重要因素。

很多文章將可口可樂的營銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊(duì)，全面普查網(wǎng)點(diǎn)和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網(wǎng)點(diǎn)都賣可口可樂，使產(chǎn)品無處不在；二是鋪貨檢查隊(duì)，檢查有沒有遺漏的網(wǎng)點(diǎn)，檢查鋪貨掃街隊(duì)的工作；三是特別攻堅(jiān)隊(duì)（特攻隊(duì)），啃硬骨頭，攻占重要市場，對于競爭壓力大的市場進(jìn)行攻堅(jiān)。但是，在家電業(yè)以快速擴(kuò)張基層營銷組織和“人海戰(zhàn)術(shù)”進(jìn)行渠道建設(shè)，必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、市場特點(diǎn)、消費(fèi)特點(diǎn)，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運(yùn)營成本因素，因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用居高不下將削弱家電企業(yè)的市場競爭力。增量目標(biāo)和盈利目標(biāo)與上述成本的適合度，在這個(gè)問題上是目標(biāo)與預(yù)算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴(kuò)張帶來的邊際效益遞減。

最后，分銷效率和分銷經(jīng)濟(jì)效益要經(jīng)受競爭考驗(yàn)。

在家電業(yè)營銷運(yùn)營環(huán)境中會出現(xiàn)這樣的情況，一方面基于分銷原則和財(cái)務(wù)結(jié)算原則，直接利潤已經(jīng)在第一次分銷即對一級經(jīng)銷商或者子公司交易完成后直接體現(xiàn)，二次分銷和多次分銷從統(tǒng)計(jì)分析角度出現(xiàn)了更多的成本，包括更多的固定費(fèi)用和變動費(fèi)用，“競相投入”的是資源，因此分銷效益在競爭中真正考驗(yàn)的是企業(yè)的盈利模式和資源分配能力。“優(yōu)勢互抵”的破局方法只有“優(yōu)勢勝出”，在產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點(diǎn)和分銷結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的訴求完全不同于快銷品。規(guī)模效應(yīng)的擴(kuò)大依賴市場邊際的不斷擴(kuò)大，原有規(guī)模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復(fù)制，渠道越深，對于規(guī)模的依賴性曲線就降低，對于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：

圖中A點(diǎn)理論上即是渠道規(guī)模效應(yīng)和單品盈利能力的一個(gè)平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)體現(xiàn)了這樣一種思維：品牌商對于渠道成員要在品牌商規(guī)模需求和渠道成員的單品利潤需求之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。這與財(cái)務(wù)管理角度的盈虧平衡點(diǎn)有很大的不同，品牌商要使規(guī)模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構(gòu)建的盈虧平衡點(diǎn)所需要的規(guī)模水平，才能降低對單品利潤的依賴度，才能維持結(jié)構(gòu)分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對單品盈利的依賴度，引導(dǎo)和維持結(jié)構(gòu)性盈利在渠道中發(fā)揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結(jié)構(gòu)分銷。

那么，家電業(yè)的渠道模式應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行研究和考量呢？一個(gè)渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運(yùn)營模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家電業(yè)產(chǎn)品線整合和營銷組織整合似乎成為一種趨勢，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經(jīng)銷商還是品牌商自己的營銷組織。前者需要品牌商強(qiáng)有力的政策牽引和協(xié)助，我在這里講的并不是一種基于商業(yè)利益的經(jīng)銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)型分銷和有計(jì)劃的渠道拓展；后者則要進(jìn)一步研究拓展模式、成本、組織運(yùn)營方式、組織能力、績效體系等。

我認(rèn)為家電業(yè)渠道拓展應(yīng)著重研究和完善“政策導(dǎo)向?yàn)橹鳌⒔M織擴(kuò)張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業(yè)模式方面，通過政策體系、價(jià)格體系、盈利模式的設(shè)計(jì)，使經(jīng)銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場資源的分配和操控，對各級市場進(jìn)行刺激、調(diào)控和推動，以品牌影響力和市場資源進(jìn)行渠道控制與管理。

政策導(dǎo)向作用的有效性必須同時(shí)依賴分銷產(chǎn)品體系、價(jià)格體系、組織任務(wù)、管理方法等系統(tǒng)運(yùn)營能力的配合支持。政策導(dǎo)向的分銷模式，一是基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分銷，二是基于經(jīng)銷商作為渠道拓展和分銷主體。當(dāng)戰(zhàn)略重心向渠道下沉的時(shí)候，原有的商業(yè)模式和組織運(yùn)營模式必須進(jìn)行調(diào)整才能適應(yīng)新的發(fā)展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，會出現(xiàn)更多的商業(yè)伙伴，市場格局不是一成不變的，而社會分工、資源組合與共享可以說是永遠(yuǎn)的主題。

同時(shí)，正確評價(jià)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在成本持續(xù)上漲、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度趨緩的經(jīng)營環(huán)境中，應(yīng)該對組織擴(kuò)張和裂變引發(fā)的短期成本增加、效益下降、效率損失進(jìn)行評價(jià)和估計(jì)。避免通過大規(guī)模的組織擴(kuò)張和裂變實(shí)施分銷模式，而是要采用有限擴(kuò)張和選擇性擴(kuò)張方式，作為政策導(dǎo)向型模式的輔助。

應(yīng)因地制宜地根據(jù)各個(gè)區(qū)域的具體情況選擇性地進(jìn)行組織擴(kuò)張和裂變，避免全面擴(kuò)張和裂變，以政策導(dǎo)向?yàn)橹鳎刂乒潭ㄙM(fèi)用，強(qiáng)調(diào)增量和成本的匹配度，盡可能利用社會資源和政策資源有效率地拓展。

其二，運(yùn)營模式。運(yùn)營模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的集成，我們必須找到相配套的運(yùn)營方式，其核心問題之一就是要充分導(dǎo)入“影響控制型模式”，發(fā)揮品牌商以政策力為代表的硬實(shí)力和以影響力為代表的軟實(shí)力的雙杠桿作用。“影響控制型模式”的關(guān)鍵是將業(yè)務(wù)資源和市場資源剝離，業(yè)務(wù)資源可以傳導(dǎo)式地分配于各個(gè)層級的下游分銷環(huán)節(jié)，而市場資源則是品牌商最為直接影響市場的能力。重要和占有相當(dāng)市場份額的品牌商應(yīng)該通過市場活動策劃、SI輸出與管理、贈品、媒體廣告宣傳等多種市場手段直接作用于區(qū)域市場和末端細(xì)分市場，以活躍基部市場、創(chuàng)造消費(fèi)熱點(diǎn)，在追求渠道市場占有率和聚焦度的同時(shí)，推動、維持結(jié)構(gòu)分銷所奠定的盈利模式和規(guī)模目標(biāo)的達(dá)成。應(yīng)該說沒有這種“影響控制型模式”的運(yùn)用，結(jié)構(gòu)分銷很難在多級分銷后得到維持。

其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對象，要管理什么比模式本身更重要。管理對象和與之相應(yīng)的管理模式是目標(biāo)任務(wù)達(dá)成和維持運(yùn)營模式的重要保障。這里要強(qiáng)調(diào)前文提及的一個(gè)詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對象，通常包括以下十二個(gè)方面：

1.目標(biāo)任務(wù)：基于分銷和再分銷的目標(biāo)任務(wù)。

2.分銷結(jié)構(gòu)：基于結(jié)構(gòu)分銷原則的產(chǎn)品分銷結(jié)構(gòu)，包括品類單價(jià)。

3.數(shù)據(jù)：基于交易的動態(tài)管理數(shù)據(jù)模板。

4.零售結(jié)構(gòu)：基于網(wǎng)點(diǎn)的零售結(jié)構(gòu)。分銷結(jié)構(gòu)和零售結(jié)構(gòu)的匹配度是市場資源運(yùn)用重點(diǎn)維持和實(shí)現(xiàn)的對象，包括品類單價(jià)水平。

5.盈利模式和規(guī)模管理：基于生存和發(fā)展的模式管理。

6.渠道深度與寬度管理：基于市場容量和渠道資源爭奪的渠道深度和寬度的網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和渠道拓展的目標(biāo)性管理。

7.交易行為管理：確保交易行為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化（軟件系統(tǒng)）、透明化和可控性；確保及時(shí)性和高效率。

8.資源管理：基于市場資源充足度、有效性、適用性、成功率的評價(jià)、分析與改善。

9.人員管理：基于業(yè)務(wù)行為、業(yè)務(wù)技能的管理、培訓(xùn)和考核。

10.SI管理：基于品牌辨識的SI、VI管理；

11.庫存管理：結(jié)構(gòu)與周轉(zhuǎn)。

12.資金管理：資金充足度、應(yīng)收款、風(fēng)險(xiǎn)與安全管理。

篇8

產(chǎn)業(yè)升級帶來的壓力

劉俊友所指的產(chǎn)業(yè)升級，是說近年來名酒的整體提升。這種提升，源在于名酒多年來蘊(yùn)藏的品牌能量的迸發(fā)。在名酒品牌回歸過程中，中高檔酒的增長最迅速，這種結(jié)構(gòu)性的提升，使得白酒廠家的銷售額迅速被拉到了15億、20億、30億以上的位置，并且這種勢頭還在繼續(xù)。在增長的同時(shí)，白酒廠家對于市場的管控力度開始加強(qiáng)，尤其是對竄貨的管理更加嚴(yán)格，白酒經(jīng)銷商開始步入微利時(shí)代。在這個(gè)升級的背景下，大商們面臨著巨大壓力。這種壓力來自廠家與大商博弈力量的轉(zhuǎn)變。銷售額在5個(gè)億的白酒廠家在開拓省外市場時(shí)，需要依靠大型經(jīng)銷商的力量去完成市場拓展；當(dāng)廠家的銷售額增長到15個(gè)億以上時(shí)，更多的是需要大型經(jīng)銷商去配合完成渠道的精耕細(xì)作。這時(shí)廠商之間的力量對比發(fā)生了改變，廠家取得了絕對的話語權(quán)。最為典型的是，前期以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商壓力越來越大。因?yàn)樵谝?guī)模和銷量整體提升的前提下，廠家不再需要依靠品牌分銷擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，而是要求經(jīng)銷商能夠在某個(gè)區(qū)域內(nèi)擁有絕對的掌控權(quán)。但是對于已經(jīng)習(xí)慣了靠品牌開發(fā)、靠招商為主要盈利模式的大型經(jīng)銷商而言，再轉(zhuǎn)型無異于斷臂求生。

大商的臨界點(diǎn)

如果說產(chǎn)業(yè)升級帶來的壓力是大商面臨壓力的深層次原因，那么最近白酒市場環(huán)境的變化則使得那些缺少轉(zhuǎn)型思維的大商公司面臨著一個(gè)發(fā)展的臨界點(diǎn)。作為純粹的銷售型公司，經(jīng)銷商公司無法象廠家那樣進(jìn)行資源整合。比如在白酒消費(fèi)稅上調(diào)后，廠家可以通過整合上游原料供應(yīng)資源、整合下游經(jīng)銷商資源來分?jǐn)傔@個(gè)壓力。而對于經(jīng)銷商而言，由于受到傳統(tǒng)渠道的擠壓，利潤已經(jīng)很微薄，無法通過渠道來分?jǐn)倝毫ΑＴ谏舷聰D壓下，經(jīng)銷商的生存空間在不斷變小。在這種情況下，前期通過某個(gè)產(chǎn)品獲得成功而成為大商的經(jīng)銷商公司，卻無法復(fù)制出第二個(gè)、第三個(gè)成功的產(chǎn)品。在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)銷商的盈利能力卻沒有提高，也就無法支撐日益增加的費(fèi)用。在發(fā)展到達(dá)臨界點(diǎn)時(shí)，經(jīng)銷商又無法找到新的利潤增長點(diǎn)，加上新產(chǎn)品推廣的不斷失敗，結(jié)果公司不進(jìn)則退，面臨困境，于是就出現(xiàn)了連續(xù)欠薪兩三個(gè)月的現(xiàn)象。經(jīng)銷商公司很大程度上是為客戶提供服務(wù)價(jià)值，而這種服務(wù)價(jià)值是通過員工來體現(xiàn)的，當(dāng)員工的滿意度下降，客戶的滿意度也會隨之下降。更為嚴(yán)重的是，欠薪導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司人員士氣的下降，于是我們在不同場合聽到了員工對自己公司的抱怨。這對于已經(jīng)在當(dāng)?shù)爻擅慕?jīng)銷商公司來說，品牌名譽(yù)的損害比金錢的損失更為嚴(yán)重，而早已把大商列為競爭對手的其它商貿(mào)公司開始紛紛下手，招攬大商的員工。

篇9

中國汽車市場應(yīng)該體會到了其中的滋味。在中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)下行時(shí)，整車制造商及經(jīng)銷商繼續(xù)延續(xù)之前兩位數(shù)以上增幅的愿望已經(jīng)化為泡影，中國汽車經(jīng)銷商依賴新車的盈利模式目前已面臨巨大挑戰(zhàn)。中國汽車市場在經(jīng)過狂飆突進(jìn)式的發(fā)展之后，如期所遇地進(jìn)入滯澀不前的尷尬境地。公開的數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，經(jīng)銷商庫存攀升接近或者高于60天的安全警戒線，同時(shí)新車毛利從去年12月份的6%大幅下滑至2012年6月份的2%。對于新車銷售驅(qū)動型的中國汽車經(jīng)銷商（90%的利潤來源于新車銷售）來說，這種趨勢將無疑加劇其盈利前景的不確定性。

目前，相對于中國汽車經(jīng)銷商整體狀況而言，歐美汽車經(jīng)銷商已經(jīng)進(jìn)入比較成熟的階段，其發(fā)展過程經(jīng)歷過粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，但其轉(zhuǎn)變過程無非是對重新發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值這個(gè)原點(diǎn)的回歸。政經(jīng)環(huán)境雖異，基本規(guī)律卻同。歐美汽車經(jīng)銷商收入基本平衡：55%來自于新車銷售，32%為二手車銷售，13%為配件及售后服務(wù)。這組數(shù)字隱含著歐美汽車經(jīng)銷商曾經(jīng)走過的轉(zhuǎn)型之苦與探索之痛，同時(shí)也為中國汽車經(jīng)銷商的發(fā)展提供了他山之石。

不過，慣性的力量是巨大的。中國的整車制造商與經(jīng)銷商（集團(tuán)）還沒有做好準(zhǔn)備，應(yīng)對已經(jīng)到來的不確定性。在對整車制造商與經(jīng)銷商（集團(tuán)）的走訪中發(fā)現(xiàn)，對他們而言，現(xiàn)在最要緊的不是制定轉(zhuǎn)變措施，僅僅是市場層面的問題已經(jīng)使得他們無力應(yīng)付其他。當(dāng)然，他們都認(rèn)可早就應(yīng)該為此制定長遠(yuǎn)的計(jì)劃。其中，最關(guān)鍵的是，這個(gè)長遠(yuǎn)計(jì)劃的核心并不清楚。如果以歐美市場與之標(biāo)對，那么它應(yīng)該是德魯克的判斷。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。此所謂，大道至簡。

新車銷售利潤空間的一再壓縮是冷酷無情的市場行為。NADA相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年美國經(jīng)銷商單車銷售利潤降低已經(jīng)將至85美元。而美國汽車經(jīng)銷商的服務(wù)及零部件總收入?yún)s增長了3.8%至800億美元，服務(wù)及零部件收入占汽車經(jīng)銷商總收入的比例為13%，其服務(wù)及零部件業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)的營業(yè)利潤卻占所有業(yè)務(wù)的72%。因此眾廠商及經(jīng)銷商各顯神通，例如通用汽車約3/4的經(jīng)銷商參加了通用汽車意在改變經(jīng)銷商形象的“Essential Brand Elements”計(jì)劃，部分經(jīng)銷商甚至設(shè)立咖啡館、小酒館等。售后服務(wù)正在成為創(chuàng)造顧客價(jià)值的主要驅(qū)動力。

與歐美市場相比，中國正處于轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。按照各整車制造商制定的“十二五”發(fā)展規(guī)劃，

預(yù)計(jì)到2015年中國整車制造商的預(yù)計(jì)產(chǎn)能將達(dá)到3800萬輛至4000萬輛。以近年市場的平均增幅計(jì)算，屆時(shí)中國汽車市場的產(chǎn)能存在30%至40%的過剩。這種客觀存在，給經(jīng)銷商帶來的壓力遠(yuǎn)勝于當(dāng)下。簡言之，中國的整車制造商與經(jīng)銷商已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的時(shí)刻，從消費(fèi)者出發(fā)調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)已是大勢所趨。

在整車制造商中，艾倫·穆拉利“一個(gè)福特”戰(zhàn)略的基石便是消費(fèi)者，借此福特實(shí)現(xiàn)了復(fù)興。豐田汽車始終把消費(fèi)者放到整個(gè)企業(yè)發(fā)展的最前端，即便是在豐田遭遇前所未有的召回危機(jī)時(shí)，這也未曾發(fā)生動搖。豐田章男的復(fù)興計(jì)劃，也是從消費(fèi)者體驗(yàn)入手。大凡成功的跨國汽車制造商，都遵從這基本的商業(yè)價(jià)值，并在銷售終端全力推進(jìn)。

篇10

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網(wǎng)絡(luò)，我們權(quán)且稱之為供應(yīng)鏈的打造，而近十年的酒類高速發(fā)展放緩后，上游廠家的市場格局順勢調(diào)整甚至行業(yè)重新洗牌、下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網(wǎng)絡(luò)顯得單薄脆弱許多，換言之僅有供應(yīng)鏈已經(jīng)不足以解決所有問題了。時(shí)勢所迫，經(jīng)銷商之間競合的新經(jīng)濟(jì)體將應(yīng)運(yùn)而生，我們稱之為價(jià)值鏈的催生。

利益大于立場

就一個(gè)區(qū)域內(nèi)而言，經(jīng)銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴(yán)，不同廠家的經(jīng)銷商基本上是畫地為牢，經(jīng)銷商大多是站在廠家的立場上捍衛(wèi)既得利益。但在堅(jiān)持這種立場的同時(shí)我們也看到了，在相同的網(wǎng)絡(luò)終端渠道上肉搏拼殺，經(jīng)銷商扮演了角斗士的角色。堅(jiān)守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經(jīng)銷商利益之上時(shí)，我們能否說：酒業(yè)蓬勃發(fā)展的10年，其實(shí)就是經(jīng)銷商悲壯跋涉的10年。

物換星移，新形勢下的區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該打破“常規(guī)”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區(qū)域市場不應(yīng)該完全被廠家所主導(dǎo)，經(jīng)銷商以利益為主導(dǎo)的經(jīng)營思路和策略必然是理性和實(shí)事求是的，少了廠家的“唆使”，區(qū)域經(jīng)銷商之間才有可能走橫向發(fā)展之路。畢竟區(qū)域內(nèi)不同經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)格、策略思路、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力等不盡相同，尺有所短，寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。

專業(yè)度大于小而全

區(qū)域經(jīng)銷商常態(tài)的經(jīng)營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個(gè)不爭的事實(shí)，如此經(jīng)營思路造就的經(jīng)營規(guī)模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業(yè)品牌塑造、運(yùn)營體系構(gòu)建以及消費(fèi)者培養(yǎng)和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關(guān)乎能否存活得更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業(yè)度。

如何由區(qū)域市場內(nèi)小而全的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)專業(yè)營銷，區(qū)域經(jīng)銷商首先要學(xué)會做減法，分兩個(gè)方面：一是專注于一個(gè)渠道業(yè)態(tài)的布局。隨著渠道業(yè)態(tài)的發(fā)展至今，商超、餐飲、流通及特通已經(jīng)不是你想做就能做的階段了，沒有專業(yè)的運(yùn)營思路和技術(shù)團(tuán)隊(duì)將不足以支撐長久。時(shí)下，區(qū)域經(jīng)銷商在市場內(nèi)全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實(shí)!二是專注于一個(gè)產(chǎn)品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質(zhì)而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊(yùn)涵的文化背景、消費(fèi)飲用習(xí)慣、運(yùn)營特點(diǎn)、消費(fèi)者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個(gè)酒品并成為此行業(yè)專家，在未來的競爭中，優(yōu)勢將非常明顯。

做減法其核心在于建立相對優(yōu)勢的專業(yè)度――分工，而如何做加法則是橫向價(jià)值鏈的締造――合作。經(jīng)銷商做加法也分兩個(gè)方面：一是專注于一個(gè)渠道多產(chǎn)品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業(yè)精準(zhǔn)，后面才有產(chǎn)品系列的豐滿――而不僅僅是自己的主營產(chǎn)品。通過經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品的橫向合作，別人專業(yè)運(yùn)營的產(chǎn)品共享你專業(yè)的渠道。二是專注于一個(gè)產(chǎn)品系列的多渠道輻射運(yùn)營。前提是單一產(chǎn)品系列的專業(yè)運(yùn)營，其次才有其他渠道終端的輻射――而不僅僅是自己專業(yè)渠道終端。通過經(jīng)銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業(yè)度將融合在一起產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)利益。

秩序大于老板

什么是秩序?虛說就是大勢，不可違逆，接受并順應(yīng)。實(shí)說就是企業(yè)的運(yùn)營策略、規(guī)章制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等方面的綜合。區(qū)域經(jīng)銷商一個(gè)普遍性的特征：企業(yè)帶有老板個(gè)人性格特征，老板就是秩序。但通常這樣的企業(yè)是不穩(wěn)定的，容易犯錯(cuò)誤，很難吸引人才，由于是老板個(gè)人利益導(dǎo)向，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力是很薄弱的。