導語：如何才能寫好一篇企業的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1. 為了準確地把握目前黃酒市場存在的焦點問題及探求黃酒未來的發展戰略，更好地推動黃酒產業健康有序地發展，中國黃酒品牌企業高層論壇于2004年8月26日在上海召開。會議認為黃酒的現有市場雖然已經有了很大的發展，但是更多的發展空間和升值空間還有待進一步開發，黃酒業內人士應具有現代創新意識，緊緊把握市場出現的新的消費趨向，發展新型黃酒，創造黃酒市場新的賣點，開辟新的消費群體。

2. 2004年11月18日，在中央電視臺黃金時段廣告招標會上，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司一舉奪得2005年9-12月份央視黃金時段2個標的物。至此，2005年“古越龍山”在央視廣告的投放量將逾6000萬元?！肮旁烬埳健贝蝽懥巳﹂_拓全國市場的第一槍！另據了解，黃酒業中，除古越龍山外還有浙江、上海等地兩家企業中標。

3. 各地掀起了“黃酒擴建熱潮”：上海第一食品集團投資2.8億元，建成了占地19萬平方米廠房，號稱“全國最大的黃酒生產基地”；古越龍山合作在岳陽新建的萬噸黃酒基地已經進入設備安裝階段；浙江善好酒業集團年產4萬噸黃酒基地，已經破土動工；上海冠生園集團公司擴建“和酒”生產基地；寧波三立釀酒有限公司正在緊張建設2萬噸機械化黃酒生產基地；江蘇張家港釀酒有限公司正在擴建年產2萬噸的黃酒生產車間；遠在東北的遼寧銀意集團征地100余畝，開始新建黃酒生產廠。

……

整個2004年全國新增黃酒產能在15萬噸以上。

“山雨欲來風滿樓”，曾經波瀾不驚的行業從暗流涌動到百家爭鳴，處處預示2005年必將是萬馬奔騰的開始。

消費基因的識別和把握決定黃酒企業的命門！

隨著黃酒的行業價值的不斷攀升，大量的投資會逐漸被吸引進來，那些在白酒、啤酒、紅酒上沒有得利的酒業資本又會轉而投向這個酒類的第四極。在一片熙熙攘攘的鬧劇之下，有誰真正想過兩個問題：黃酒到底賣的是什么？黃酒到底怎么賣？很多人可能說是健康，但是這種觀念可能把企業的行銷引上很危險的方向，走上很可能是錯誤的道路上。錯誤導致滅亡，已經有很多前車之鑒！

兩個問題實質是一個問題，是關于黃酒獨一無二價值基因的甄別問題。由于沒有在最基本的價值基因上進行甄別，就會出現賣什么都一樣，誰賣也一樣，反正就是那些做法的同質化現象，同樣的行業領軍人物的行銷過程也很容易被復制，象古越龍山這樣的行業領軍角色也正在發生這樣的危機端倪：

由于海派黃酒的崛起，上海的黃酒市場競爭日趨激烈，去年在上海市場雖然仍有1.2億元銷售進賬，但面對上海黃酒的不斷叫板，古越龍山略顯被動。在本埠市場上，會稽山、塔牌等品牌的強力夾擊，也讓古越龍山感到利潤越來越低。

對消費價值基因進行識別是企業一切工作的開端和本源。這是價值管理的最基本的內容。古越龍山遇到的問題是很普遍的行業現象，啤酒業早已經走過。價值識別不清企業忙活的結果是使企業的利潤逐步下降，并最終掉進無利潤區。

“你賣女兒紅我也賣女兒紅，大家都一樣，憑什么你要比他賣的貴啊”——消費者對你的產品價值識別不出來。實踐證明進行價值管理的企業大多處于中利潤區或高利潤區。而進行價值基因識別的企業則具備了在充分競爭狀態下保持高盈利的必要先決條件。

今年雖然古越龍山在外埠市場的業績不錯，但是其核心的浙北和上海兩大市場卻面臨盈利下滑的危險境地，作為一家在全國幾個省份也僅僅是有限品牌認知的企業，生存和擴張的根基皆在其核心市場的盈利支持，而且古越龍山作為消費升級的企業價值也主要是通過核心市場展示，如果核心市場出了問題，那么資本市場就會給它臉色看。資本鏈是維系古越龍山產業多元化的命脈，一旦作為盈利的核心市場出了問題，那么對于企業來說就不單單是黃酒賣不好的問題了。

當年風光一時的啤酒企業笑到最后的還有幾個？原因很簡單：快速擴張的質量沒有做起來。這個質量就是賺錢的能力，即盈利能力，規模大了，企業反而不盈利了，最后越做越虧。因為常用的規模盈利模式和產品結構盈利模式很容易被復制跟進，很多企業始終沒有找到企業獨一無二的價值基因，黃酒的擴張剛剛開始，從古越龍山身上我們已經看到了啤酒行業“規模與盈利成反比例增長”的一些端倪。

如何使黃酒避免走啤酒業的老路，從現在開始就要有清晰的企業價值和產品消費價值的識別，并將其作為一切工作的統帥。同樣的，對于上海黃酒也如此，那些其他地區的小廠家更應當知道支撐自己生存的東西到底是什么，否則不但產品要降價，就是企業本身也要降價。

黃酒賣的是營養！

中國的酒文化源遠流長，酒的種類在世界上也是數一數二，既然是酒，消費價值就有大同小異的兩面，但是這并不是說因為是酒，其價值就可以模糊甚至很多人認為一些訴求概念差不多可以互換，更有甚者把這種對獨特價值的篡越行為美其名曰：創意。對獨特價值的模糊是企業不能建立高盈利模式的罪魁禍首！

酒能賣成中國這個樣子在世界上也是一大創舉。為什么芝華士的傳播畫面總是游艇、垂釣等等生活情趣與自由畫面讓我們如蝴蝶般跟著幾欲翩翩起舞或心馳神往呢？而百威啤酒每次都能通過激情釋放的畫面給我們意料之外的驚喜從而輕松融入其中呢？

應當申明的是，這絕對不是創意的差距，而是價值基因管理之下品牌調性的集中釋放，是價值戰略統帥品牌理念。品牌不能建立新的價值，而只能詮釋或放大已有的價值，價值的本源是品牌最終要表達的東西，價值基因就是它的國境線，絕對不可篡越。

問題好象有些枯燥，下面我們仍然從酒上說起。

我們把整個酒行業稱為不完全獨立行業，因為這些不同的酒之間是存在相當的替代關系的，這不象汽車和房地產。那么消費者在喝酒的時候為什么喝啤酒不喝白酒？什么場合一定要喝黃酒？導致消費者做出最終選擇的潛意識到底是什么？消費者在過程中得到的到底是什么？回答清楚這些問題，我們也就可以知道幾大主流酒的價值基因了。

大家看是不是這樣的？什么東西就是什么東西，不能混淆。

了解不同種類的酒的價值基因，就可以在此基礎上建立自己的全價值并進行管理和優化，最終維持或達到高盈利狀態了。

那么，目前中國黃酒業到底是怎么賣酒的呢？

黃酒企業的三種盈利模式

目前黃酒業的產業格局大致如下：

可以看到，黃酒的行業格局大致是“前有狼，后有鼠，中間都是小螞蚱”。產銷主要集中在四省一市，即浙江、江蘇、江西、福建和上海，另安徽產銷量也很大。

滬浙一帶的黃酒企業無論是產業規模、行銷理念、市場化程度或者品牌價值認同度都在全國處于頂尖水平，因此，這些企業的做法、想法以及現有的盈利模式絕對是能夠代表全國黃酒行業的整體趨勢或水平的。

模式一：浙江的大企業賣的是產品形式和產品結構以及地方的歷史特別文化，比較全面和綜合，基本屬于發展中的全價值盈利模式，支撐消費的主要是以產品為載體的綜合實力，所謂的品牌認知是與地方的歷史特別文化相聯系的，單獨的產品品牌脈絡不是很清晰。

綜觀浙江黃酒的種種行為特征更象可口可樂的感覺。

模式二：上海的大企業以和酒為代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆蓋類型，以新生代為目標消費群，通過廣告樹立嶄新的產品形象，建立了親情的消費者價值，這是對營養這種價值基因的拓張，營養是一個內斂的價值，所以選擇親情是很有價值依據的，上海其他黃酒也可走感情訴求的路子。

那么，上海黃酒從價值趨向來看與百事可樂對應。

模式三：其他小酒廠則是跟進、模仿，如果硬要說哪種盈利模式的話只能差強人意說是產品結構盈利模式，象古越龍山、會稽山等大企業做的是既有產品內容又注重產品形式的價值產品，那么其他小廠家則純粹是形式產品了。

滬浙以外的其他地區處于“雜、亂、小”的狀態。這些企業基本處于政府和地方保護之下，市場化不充分。其生存根基主要是非市場的地方保護和狹隘的鄉土情節。這些企業不能代表行業發展的潮流，屬于被整合的對象。基本無盈利模式可言。

從目前的盈利模式上來看，整個行業還沒有非常明確、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式還算清晰之外（只是從表現上如此，實際是不是進行價值管理了還未知，沒有價值管理出事只是時間早晚問題），其它幾個企業在盈利模式上還是處于邊緣的、模糊的狀態，在品牌模式的壓力下有走彎路的可能（如啤酒企業一樣靠產品結構來拉升業績，最終掉進以降價為主要手段的規模盈利的陷阱里），同樣上海的企業也應引以為戒。

黃酒變為黃金的盈利模式（全價值管理模式）

這種盈利模式目前只有紹興的幾個大酒廠具備基本的實施條件，在經營要素的全價值上還屬綜合。這和紹興酒的定位有關系。

紹興酒在黃酒里代表的就是正統，在消費價值在節制性價值區間里，與品牌有一定關系，但細致甄別后發現還不是品牌，是一種長期以來形成的跟紹興這個地方聯系起來的文化認同或共識，要打動這樣的消費者，企業必須給出一個獨特的理由，可能是深深埋在骨子里的歷史沉淀的東西，比如皇帝情節，皇帝是獨一無二的，至高無上的，是不可篡越的，這點和紹興酒在黃酒中的價值認知是統一的：提起黃酒，大家自然就想到紹興，紹興黃酒在人的心目中是第一，是無法被復制和超越的，紹興黃酒就是中國黃酒的旗幟標桿，代表一種精神的終極高度！這是所有黃酒企業都沒有的全價值匹配的根本條件。

一旦找到這個東西，那么節制就變成放蕩了?；实酆忘S酒的營養是一脈相承的，如果把紹興黃酒定位在皇帝價值級別（甚至如果再開發類似皇酒的超高檔產品），在輔助開發出一套類似的皇酒禮儀，那么企業只做產品內容就可以，什么營銷4P、5P都休矣。這就是價值管理的偉大力量。

篇2

[關鍵詞] 電子商務 盈利模式 網站

“模式”是一個漢語新詞，《說文?木部》上講“模，法也”，“?！弊质欠ㄊ?、規范的意思?！澳Ｊ?，是理論的一種簡化形式。即對現實事件的內在機制和事件之間關系的直觀、簡潔的描述；能夠向人們表明事物結構或過程的主要組成部分及其相互關系?！卑呀鉀Q某類問題的方法總結歸納到理論高度，那就是模式。Alexander給出的經典定義是：每個模式都描述了一個在我們的環境中不斷出現的問題，然后描述了該問題的解決方案的核心。通過這種方式，你可以無數次地使用那些已有的解決方案，無需在重復相同的工作。模式有不同的領域，建筑領域有建筑模式，軟件設計領域也有設計模式。當一個領域逐漸成熟的時候，自然會出現很多模式。企業盈利離不開增加收入、降低成本和費用等基本方式，這些基本方式是由經濟學的通用公式決定的。

由于電子商務的快速發展，社會上出現了一種不同于傳統企業的特殊企業，它們不是經濟實體，通過在internet上建設網站，對經濟活動的參與者提供電子商務服務獲得利益，我們將這種企業稱為網站型企業。對網站型企業盈利模式的研究，有利于人們認識網站型企業盈利的方式、方法，有利于更多地開發網絡的服務功能。

一、傭金模式

1.傭金的概念及特征

傭金是商業活動中的一種勞務報酬，是具有獨立地位和經營資格的中間人在商業活動中為他人提供服務所得到的報酬。《反不正當競爭法》第8條第2款的規定在法律上明確了合法的中間人可以通過合法的服務獲得合法的傭金。第7條第1款更明確規定，“經營者銷售或者購買商品，可以以明示方式給中間人傭金。經營者給中間人傭金的，必須如實入賬；中間人接受傭金的，必須如實入賬?！?/p>

傭金具有如下法律特征：第一，傭金是商業活動中中間人所得的勞務報酬。第二，經營者給予傭金必須以明示的方式，給予和接受傭金的，都必須如實入賬，這里的明示和入賬與關于折扣明示和入賬的規定的含義相同。

2.網站型企業的傭金收取

網站型企業由于不掌握實際的生產資源，傭金模式就成為其可選的主要盈利方式之一。許多網上商城就是將虛擬柜臺免費提供給商品經營者，然后根據專賣店的售出商品提取相應的傭金進行盈利的。應該指出的是，隨著網絡的日益普及，網絡服務收取傭金的現象也更加普遍，比如淘寶網（省略）的支付寶，對于淘寶網和阿里巴巴的注冊用戶是免費的，而對于兩個網站之外的用戶，支付寶會按交易額對其收取傭金。事實上，因為支付寶交易的安全性，許多網站接受其為自己的支付工具，比如瑞星殺毒軟件就接受支付寶的網上支付，支付寶提供給第三方使用提取的傭金，據稱每年在100萬元比上。

著名的威客網站K68威客網（省略）,其主要的盈利方法就是按任務提取相應的傭金。是一個在線工作的平臺，定位于非物流的可以用互聯網完成的工作,主要是創意相關的工作,采用懸賞競標的方式來進行。2004年7月 建立網站，用免費BBS程序開始運轉；2004年12月初步建立團隊，公司進入正軌；2005年9月獲得美國馬里蘭大學商業計劃大賽第二名，并獲得1.5萬美元創業資助；2007年11月為3000家企業提供了網絡工作分包服務。成功完成3500個在線工作任務，會員也增加到16萬之多。

該網站允許注冊會員在網站上自己的任務或項目，這些任務或項目都有一定的報酬，有能力的注冊會員（即威客）可以競標，當任務順利完成后，威客網站將報酬提取一定的傭金后交給任務承擔者，至此，本次任務完成。

著名的比較購物網站大拿網（省略），將眾多購物網站的信息集合到自己的網站上，訪問者可以很方便地對各個網站的商品類別、型號、售價等商品特征進行比較，然后挑選最適合自己的商品，通過大拿網鏈接到商品所在的網站，大拿網則根據導引量收取傭金。

收取傭金的盈利模式主要是利用增加企業收入的方式進行盈利的。

二、交流平臺模式

網上交流平臺是提供給用戶交流信息的有一定程序支持的網絡空間，在交流平臺上，用戶可以自由自在地進行信息交流。交流平臺的使用者一般是平臺的注冊用戶，網站的BBS、社區、聊天室等都是這樣的交流平臺。但是這些交流平臺用戶注冊一般是免費的，網站型企業無法通過這些交流平臺實現盈利的目的。

但是另有一些交流平臺因其商業價值巨大，注冊會員時需要交納一定的會費，這種會費的交納就是網站型企業的利潤元素。網站型企業通過會員會費，實現企業利益。阿里巴巴是一個世界著名的B2B網站，它也是一個企業間相互交流信息的平臺，阿里巴巴網站的目標是建立全球最大最活躍的網上貿易市場，讓天下沒有難做的生意。

阿里巴巴從純粹的商業模式出發，與大量的風險資本和商業合作伙伴相關聯構成網上貿易市場，其運營模式取得成功主要有以下原因：

首先，專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。本人曾參加過今年阿里巴巴在廣交會期間主辦的電子商務研討會，在會上，馬云闡述了以下觀點，即中國電子商務將經歷三個階段，信息流、資金流和物流階段。目前還停留在信息流階段。交易平臺在技術上雖然不難，但沒有人使用，企業對在線交易基本上還沒有需求，因此做在線交易意義不大。這是阿里巴巴最大的特點，就是做今天能做到的事，循序漸進發展電子商務。阿里巴巴在充分調研企業需求的基礎上，將會員企業登錄匯聚的信息整合分類，形成網站獨具特色的欄目，使企業用戶獲得有效的信息和服務。阿里巴巴主要信息服務欄目包括：商業機會、產品展示、公司全庫、行業資訊、價格行情、以商會友、商業服務。這些欄目為用戶提供了充滿現代商業氣息，豐富實用的信息，構成了網上交易市場的主體。

其次，在起步階段，網站放低會員準入門檻，以免費會員制吸引企業登錄平臺注冊用戶，從而匯聚商流，活躍市場，會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流和創造無限商機。截至2001年7月，阿里巴巴會員數目已達73萬，分來自202個國家和地區，每天登記成為阿里巴巴的商人會員超過1500名。阿里巴巴會員多數為中小企業，免費會員制是吸引中小企業的最主要因素。在市場競爭將日趨復雜激烈的情況下，中小企業當然不肯錯過這個成本低廉的機遇，利用網上市場來抓住企業商機。大大小小的企業活躍于網上市場，反過來為阿里巴巴帶來了各類供需，壯大了網上交易平臺。阿里巴巴每月頁面瀏覽量超過4500萬，信息庫存買賣類商業機會信息達50萬條，每天新增買賣信息超過3000條，每月有超過30萬個詢盤，平均每條買賣信息會得到四個反饋。因為注冊用戶的增加，使網站的信息膨脹，從而吸引更多的用戶注冊。由于信息產品的特征，網站的信息和注冊用戶陷于良性循環。

當網站價值足夠大時，阿里巴巴將注冊用戶進行分類，普通的注冊會員仍舊是免費的，但如果申請為誠信通會員，就要收取年費，現在通用的年費標準是2300元每會員每年，而國際會員的收費標準通常是4萬元以上每年，根據業務的不同，有的會達20萬元每年。巨額的會費形成了企業的利潤源泉，對于阿里巴巴來說，廣告收入只是其次。

良好的交流平臺，一般具有客戶定位明確、信息量大并且全面、性能良好、響應迅速等特點。當交流平臺吸引了第一批客戶，就可以利用信息產品的特征留住他們并利用他們吸引更多的客戶，當交流平臺能夠成功鎖定客戶后，交流平臺就可以對會員收取費用了。

三、有償模式

有償是指網站提供信息的平臺，但在信息時，是要付費的。通常，在internet上信息時，是免費的。如在BBS上發貼，在一些免費網站上寫博客，但一些信息的是收費的。網站型企業通過對的信息收費，達到盈利的目的。有償模式主要有以下幾種方式：

1.有償企業網站

不少ISP通過向企業提供虛擬主機企業網站收取相應的費用。如新網（省略）、快網（省略）、萬網（省略）等等。這些網站因其提供的服務器不同，收費標準也不一樣。中小企業可以通過這些ISP，快速自己的網站。上述這些網站型企業，有償企業網站是其主要的盈利方式。

正如在網絡營銷中論述的那樣，企業進行電子商務活動時，建設企業網站是第一步。企業建設網站的方法有很多，但是如果企業選擇建設獨立管理的WEB站點，需要投入大量的人力、物力和財力。一般的，服務器需要投資幾萬元，其他的網絡設備、防火墻和光纖接入需要投資幾十萬元，為了保證服務器的不間斷服務，還要為服務器提供冗余。在這種情況下，企業建立網站的費用高達百萬元，但網站僅能為一家企業提供服務。如果投資百萬元建設一個網站，為多個企業提供服務，那么不但可以節約企業建設網站的成本，還可以增加網站 的收入，虛擬主機業務正是這樣一種業務。ISP建設好自己的網站后，通過域名、出租硬盤空間的方式企業的網站，向企業收取一定的年費。由于信息產品邊際成本接近于零的特征，ISP的WEB服務器增加虛擬主機的數量并不一定增加服務器的維護成本。也就是說，ISP建設網站的投入是一定的，但收入卻可以隨著虛擬主機出租數量的增加而增加，因此，ISP可以用較低的價格出租虛擬主機、有償企業的網站，增加自身的收入進行盈利。

2.有償商業信息

商業信息主要是指商業廣告。網絡廣告的收費標準很多，現在主要使用的收費方式是CPM收費和包時制收費，CPM收費是指網上廣告每產生一千個印象收取的費用，通常以廣告所在的網頁被下載和打開的次數為標準，通常CPM收費為20美元～30美元，或人民幣160元左右。包時制是指網頁特定位置的廣告一個時間段要支付的費用，因廣告所在的頁面點擊量不同，收費有很大的差別，沒有統一的標準。網站通過有償商業廣告，可以獲得大量的廣告收入。根據日前艾瑞市場咨詢的《2006年世界杯網站網絡廣告研究報告》。2006世界杯期間世界杯網站網絡廣告收入達到1.8億元，這一結果比賽前各家媒體的估算更為樂觀。 報告中指出,其中新浪世界杯頻道以7000萬元的廣告收入位列第一，2006年11月3日，新浪網（Nasdaq:SINA）了其第三季度未經審計的財務報告。在截至2006年9月30日的第三季度中，新浪凈營收達5610萬美元，較去年同期增長13%；其中廣告收入3270萬美元，占凈收入的58.3%。由此可見，廣告收入在門戶網站的收入中占有很大比重。

除網絡廣告外，搜索引擎也通過有償商業信息盈利。如百度搜索引擎推出的關鍵字競價排名，只要信息者支付一定的費用，通常為每個關鍵詞200元～300元人民幣每年，當用戶搜索到相應的關鍵字時，百度可以保證付費的信息出現在第一頁或是特定的位置（比如第一位），通過這種有償商業信息的活動，僅第一季度，百度的網絡營銷收入就達人民幣1.321億元。

當然，網站型企業的盈利模式往往不是單一的，具體網站的盈利模式體現為上述三種基本模式的綜合運用。對網站型企業盈利模式的分析，對這種類型企業的維護和經營具有積極的意義。

參考文獻：

[1]榮建文:我國電子商務發展中存在的問題及對策.內蒙古科技與經濟，2007，4：118-119

[2]李鋼:基于電子商務的中小企業競爭優勢創建.中小企業管理與科技,2007，8：16-17

[3]謝德東.淺議電子商務的機遇與挑戰.云南冶金，2007，4：70-73

篇3

關鍵詞：中小企業；電子商務；盈利模式；措施

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-01

前言：近年來，在改革開放背景下，我國中小企業蓬勃發展，并取得了顯著的成績，然而，在參與市場競爭中，中小企業并不具備較強的優勢，中小企業需要通過不斷改革和創新，引入電子商務盈利模式，增強自身實力，才能夠實現提高經濟效益，可持續發展的目標。因此，加強對中小企業利用電子商務新模式的研究具有現實意義。

一、電子商務盈利模式在中小企業應用的重要作用

（一）突破傳統劣勢，爭取更多市場

相比較而言，中小企業在規模、資源及資金等方面受到限制，在參與市場競爭過程中，缺乏優勢，特別是在跨區域進行經營活動時，缺乏競爭優勢，而在互聯網技術影響下，中小企業將網絡作為基礎，能夠突破傳統模式空間和時間限制，在擴展市場，爭取更多機會等方面具有十分重要作用，企業利用網絡信息，不斷改進和完善產品，滿足市場個性化需求，從而爭取更多市場[1]。

（二）完善產品品質，提高經營收益

中小企業在發展電子商務盈利模式過程中，能夠及時了解市場需要，不斷優化和完善產品生產、銷售等細節，有效提高生產效率，節約大量資源，優化資源配置，減少業務運轉時間，為企業進一步發展提供資金支持，從而實現企業經濟效益最大化目標。

（三）優化管理方式，提升管理水平

電子商務盈利模式的應用，為企業爭取了更廣闊的市場，而企業之間的競爭最終是管理的競爭，也促使企業意識到改革和創新對自身發展的重要性，并積極采用精細化管理模式，堅持與時俱進原則，不斷挖掘市場和客戶，制定有針對性的營銷方案，由此可見，電子商務模式的應用在很大程度上提升了企業管理水平，企業積極發展此模式至關重要。

二、中小企業發展電子商務盈利模式的有效措施

（一）完善相關配套設備，創建良好發展環境

首先，國家作為宏觀調控的重要主體，應發揮自身作用，加強網絡基礎設施建設，為企業搭建信息交流平臺，實現信息共享，從而為我國電子商務進一步發展提供支持和幫助，另外，還需要建立并完善相關法律制度，規范企業電子商務行為，嚴格打擊網絡金融風險，例如：詐騙等；其次，隨著網絡技術不斷發展，網絡安全問題日益突出，在很大程度上影響中小企業電子商務的發展。因此，不僅國家要重視，企業要結合自身實際情況，加大資金投入力度，深入分析和研究安全技術，避免網絡風險，為自身發展保駕護航；最后，物流作為電子商務的關鍵和核心，只有快速、安全的物流，才能夠為顧客提供更加優勢的服務，樹立良好的企業形象，爭取更多客源。所以，加強與其他領域的合作十分必要，積極建立統一物流配送中心，與鐵路、航空等建立長期合作，通過完善的物流配送，不僅能夠有效提高效率，增加企業經濟效益，還能夠促進中小企業電子商務可持續發展[2]。

（二）優化資源配置，樹立良好形象

目前，中小企業主要是通過萬維網等商務工具進行商務交易，通過參與綜合性網站，能夠將各個企業的優勢匯總到一起，整合資源，提高資源利用率，除此之外，還可以進行自由組合，實現優勢互補，節約成本，為企業持續發展提供更多資金支持；另外，中小企業發展電子商務盈利模式的核心是誠信，只有具備良好的信譽，才能夠實現長久發展，特別是面對日益激烈的市場競爭，樹立良好的企業成為企業成功的軟名片，企業要轉變傳統模式，精簡交易流程，加強對各個細節的精細化管理，利用計算機數據庫建立客戶檔案，了解客戶愛好，提供個性化服務，通過統一管理，不僅能夠為企業科學決策提供支持，還能夠提高電子商務盈利水平。

（三）重視人才培養，建立專業隊伍

人才作為企業發展電子商務盈利模式的關鍵，其綜合素質高低直接影響企業業務發展。因此，重視人才培養勢在必行。企業管理者要結合未來發展戰略，制定合理的培訓方案，特別是網絡操作技能等，促使人員能夠了解和掌握電子商務運作流程，掌握各項技術操作技能，確保工作順利開展，與此同時，中小企業還需要結合人員特點，制定特長培訓，建立一支專業化、高素質人才隊伍，提升企業電子商務業務應用能力，從而促進企業在電子商務發展道路上越走越遠。

（四）實現信息化，增強競爭力

在科學技術影響下，企業為了成為競爭中的佼佼者，要加強信息化建設，利用管理、決策系統，實現對業務的系統化管理，提高商務模式的效率，規范各個細節，例如：組織體系、工作制度等，通過與現代信息技術的有機結合，突出企業競爭優勢，進而提高經濟效益[3]。

三、結論

根據上文所述，電子商務盈利模式在促進中小發展方面占據舉足輕重的位置，以其自身不受空間及時間限制的優勢成為企業未來發展的重要趨勢。因此，企業管理者要明確認識到其重要性及內涵，并結合自身實際情況，采取有效措施，加強人員培訓，樹立良好的形象，重視信息化建設，提高企業綜合實力，從而促進中小企業可持續、健康發展。

參考文獻：

[1]趙晶，朱鎮.企業電子商務戰略實施關鍵成功因素的實證研究[J].清華大學學報（自然科學版），2010，18（03）：259-261.

[2]朱江.提升與重構中小企業的核心競爭力――運用電子商務BtoB模式[J].經營與管理，2012，20（05）：12-14.

篇4

關鍵詞：高新區 企業孵化器 盈利模式 風險控制

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0222-03

企業孵化器是一個國家或地區創新系統的重要組成部分。目前，在全國各地已形成了不同類型的孵化器及其網絡，有高新技術創業服務中心、大學科技園、留學人員創業園和軟件園等，并形成了北京、上海、北方、華東、中南、西北、西南和華北等區域性孵化器網絡。

企業孵化器作為獨立的市場主體，其自身的盈利能力是其可持續發展的關鍵和前提。根據中國百家孵化器調查報告的統計結果顯示，中國的孵化器目前的收入結構總體上仍然以房租收入為主的孵化器占41%，政府補貼含返稅為主的占27%。投資收益和其他增值服務收入目前還沒有成為絕大多數孵化器的主要收入來源。

目前，一些發展較快的孵化器的增值服務收入日漸成為其另一個穩定的收入來源，例如大連創業中心、上?？萍紕摌I中心、洛陽創業中心、東湖創業中心、深圳南山創業中心、廈門高新技術創業中心等，這些增值服務收入共同維持孵化器的日常運營。而如何更好的促進和加強其盈利能力是當前企業孵化器管理創新的重要內容。

一、盈利模式的創新

孵化器和加速器的主要功能都是孵化和扶持科技型中小企業健康成長、培養企業家、促進區域經濟的持續發展，其效益主要體現在社會公益性方面。要按構建科技企業成長路線圖全程孵化服務體系的發展思路，積極拓展、創新傳統孵化器“場地租金＋增值服務”的營利模式，在迅速做大孵化器和加速器經營規模同時、逐步完善經營模式，努力探索并構建起切合高新園區特點的“孵化器＋孵化基金＋產業化基地（加速器）”的新型營利模式，確保高新園區孵化器健康持續的發展。

1.以孵化器服務創新為發展基礎。按“創業導師＋專業服務＋天使投資”發展方向，逐步完善孵化服務體系，提升專業化服務水平，打造高水準的孵化器，做強做大孵化器主營業務，穩步提高綜合服務在總收入中的比例。通過積極引進科研成果進行孵化、轉移和產業化，源源不斷地培育出市場前景良好的科技型中小企業，為投融資業務的開展儲備豐富、優質的科技企業資源。源源不斷地向加速器和社會輸送高成長性的科技型“蹬羚”企業，為加速器的建設運營提供數量足、質量優的企業資源，建立穩定、可持續的孵化器經營服務收入。

2.以孵化基金（天使投資）運作為核心的投融資業務作為孵化器事業發展的助推器。通過配套的孵化基金的專業化運作，逐步整合戰略合作伙伴的資源、完善孵化器的投融資服務功能，采取孵化基金投入、租金轉股等方式投資參股在孵初創期科技企業，與在孵科技企業建立以產權為紐帶的互動發展機制，大力培育新的經濟增長點，使投融資服務迅速發展成為一項核心業務和收入增長新一極。借助投融資服務功能的完善和業務的做大、做強，聚集并整合創新、創業資源，推動孵化器和加速器事業的快速發展。

3.以產業化基地（加速器）作為實現又好又快發展的倍增器。采取建立與孵化器配套的產業化基地（加速器）方式，為從孵化器畢業的高成長型科技型中小企業提供充裕的物理發展空間，更專業化、規?；纳a經營和投融資服務，借助這種接力式企業孵化流程的再造，留住并掌握這些優質科技企業資源，通過與這些企業的互動成長，實現企業孵化器又好又快發展。

通過加速器的建設與運作，通過經營管理孵化器和加速器的場地面積規模，實現物業租賃收入的穩定增長。并建立起為入駐企業服務的專業化、規模化的生產、經營、投融資等服務體系，使加速器服務體系發展成為增值服務收入的新亮點。同時，借助對入駐企業提供投融資服務，繼續采取孵化基金投資入股、租金折股等方式投資參股高成長性科技企業，借助戰略合作伙伴的資源、被投企業的成長帶動開發院的業務發展和資產增值，在時機成熟時，再以企業上市、股權轉讓、企業并購等方式變現退出，獲取滿意的投資回報。

二、投融資模式

不同類型企業孵化器可根據自身發展的不同階段選擇合適的投融資模式，在孵化器發展的初建期，孵化器工作以行政服務為主；進入成長期的孵化器，開始其“種子”資金的正常運行，經過三年以上的運營，開始有個別畢業企業的回報了，于是就注重培植孵化器自身建設與擴張；當孵化器進一步發展到擴張期和成熟期，它作為投融資平臺，就必然通過建立風險投資基金，適應其進一步持續發展的需要。孵化器作為風險投資機構的出現是其發展過程的一大轉折，是它上升到新平臺的標志。在這一階段上，孵化器不僅是一個風險投資商，還是一個融資平臺和天使投資者。因此，孵化器作為風險投資機構與一般有風險投資機構是有明顯區別的。一是投資資金所有人和投資資金管理者不同，孵化器作為風險投資人的資金是孵化器自身擁有，其投資資金一般是自己在運作；獨立的風險投資機構，資金是投資機構擁有的，所投向孵化器在孵項目的資金一般委托孵化器或專業的基金管理企業運作。二是投資項目所處的階段不同，孵化器風險投資是在項目的初創階段就進入，跟蹤到項目的成長階段；獨立的風險投資機構一般對項目的初創階段不感興趣，只對發展潛力好的項目成長階段開展投資。三是投資項目的篩選判斷不同，孵化器投資項目是自己對入孵項目的篩選的再篩選，相對可靠；獨立風險投資則是依靠基金管理企業或孵化器對所提供項目的技術、市場判斷基礎上做出的投資決策。

高新技術企業孵化器是集公益性與效益性于一致，服務與投資統一于一起的組織，企業化后的孵化器在堅持公益這一基本目標不變的前提下，應將其收益的一部分和籌措到的一部分資金設立配套孵化基金，以孵化基金投資參股方式投資于經過篩選、評估的在孵企業，通過被投資在孵企業的成長、壯大，實現投資資本的保值增值，從而更大的投資收益。由于高風險性，高技術中小企業創新活動所需的資金一般來自于國家創新基金和風險投資企業的投資，傳統的金融機構一般很少涉足。風險投資企業對資金進行不斷的跟蹤和評估，使得其不斷地與孵化器及在孵企業進行交流和接觸。風險投資機構在提供資金的同時，也會提供一些技術、信息等方面的咨詢服務和其他輔助，孵化器與風險投資機構的聯結（見圖1）。

與此同時，更要順應從孵化器畢業的高成長性科技型中小企業對成長空間、對創新產業等資源更大規模的現實需求，抓住機遇投資建設加速器，將從孵化器畢業的高成長性科技型中小企業引入加速器，借助孵化器服務功能的延伸和擴展，為入駐的高成長性科技型中小企業，提供更大的發展空間、更加完善的技術創新和管理、商務服務體系，為高成長性科技型中小企業的發展加速助推，全面提高科技型中小企業的發展速度和管理水平，使他們盡快由一群“好苗”成長為一片“樹林”；在這一過程中，為加速器配套的風險投資基金，通過以投資參股方式投資于加速器內的目標企業，借助企業上市、股權轉讓、企業并購等資本運營方式獲取高溢價的投資回報。

三、建立風險防范體系

嚴格企業孵化器的管理，構筑堅實的風險防范體系。針對孵化器類型多、管理體制和產權關系復雜的客觀實際，要按“可控、可發展”的原則，切實抓好孵化器的管理和風險防范體系建設工作。

1.全面清理整頓孵化器所屬企事業單位、收縮戰線。采取“關一批、賣一批、整合發展一批”的方式，推進所屬企事業單位的清理整頓工作。

賣一批：對未投資僅占干股、有投資但持股在10%以下或持股比例雖在10%以上但不可控、無發展前景的企事業單位，將采取股權轉讓、先減資再做股權轉讓、請求公司回購股權、解散等方式一律退出股份。

整合發展一批：對權債明確、經濟與法律關系明晰的未投資事業單位，對符合主業發展方向、潛在風險可控、具有優勢項目且管理規范的企事業單位予以保留、規范管理、整合發展。

關一批：對職能萎縮、名存實亡和多年沒有開展業務的分支機構予以撤銷；對未規范登記為有限責任公司和不符孵化器主業發展方向且效益低、無前景的企業單位予以撤銷或注銷登記。對目前正在清理整頓的企事業單位，由登記注冊管理機關吊銷證照，并按照清算原則或程序處理。對經營狀況不好、管理相對薄弱的企事業單位和分支機構，停止其一切經營活動，分階段辦理清算、撤銷或注銷手續。

2.理清資產歸屬、加強產權管理。全面清理孵化器對外投資情況，健全所投資單位的名稱、注冊資本、投資數額、投資單位設立二級單位等檔案；對注冊資金或開辦資金不足、應出資而未出資的單位，視具體情況采取注資、減資、注銷、退出股權等方式進行分類處理。通過明晰產權關系，建立以產權為紐帶的規范的管理體系，推行職能部門管理全覆蓋，產權代表全跟蹤、全負責的工作模式，形成立體的、網絡的管理體系。建立有效的激勵機制、監督約束機制和管理創新機制，強化執行力度，加強產權管理，做到工作到位、責任到人。

3.切斷債務鏈條、規避債務連帶風險。開展孵化器所屬企事業單位的清產核資及相關審計工作，全面清理債權債務；開展對借款、擔保等的復核與確認工作，理清債務人與債務手續，并簽訂相關債務關系協議，在已全面開展的對投資項目和歷史遺留的債權、債務等情況進行逐個摸底與建檔工作的基礎上，對可能存在風險隱患的債權、債務及連帶責任事項交由律師事務所結合法律意見書進行分析處理，針對可能出現的法律風險，提出相應的化解措施和處理意見，實現對歷史遺留債權、債務的實時監控與妥善處置。切斷所屬企事業單位與企業孵化器的債務關系。

4.實現管理工作的制度化、規范化、日常化。制定并實施孵化器對其所屬企事業單位的監督管理辦法，對所屬分支機構及企事業單位實行職能部門管理全覆蓋、產權代表全面跟蹤和全面負責的管理模式，全面落實財務監管、定期查賬、年終審計制度，建立外派董事、監事和管理人員的年度述職考核辦法。對有產權關系的所屬單位強化管理、管出效益。

5.盤活存量資產、培育新的經濟增長點、增強發展后勁。對孵化器現有的投資企業和項目進行全面的清理、盤活存量資產。對經營狀況良好、市場前景光明的投資項目，采取有效措施逐步加大財力和人力投入力度、努力將其做大做強，盡快盤活存量資產；對經營狀況不好、市場前景差的投資項目，盡快采取關閉、清盤、股權轉讓退出等方式進行處置。同時加強與孵化器和加速器入駐企業的聯系與溝通，對團隊優良、技術先進、市場前景好的在孵企業或項目，進行重點跟蹤、評估和開展投資洽談，對投資時機成熟的項目及時投資參股。

參考文獻：

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[2]梁琳，張志祥.企業孵化器盈利性研究[J].科技與管理，2010，(4):33-35.

[3]張震宇，史本山.科技企業孵化器發展風險投資功能的利弊分析[J].科學學與科學技術管理，2007，(8):11-14.

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[5]吳壽仁，李湛.企業孵化器與科技園和風險投資的互動研究[J].上海管理科學，2003，(3):9-11.

On Profit Models of Business Incubators and Risk Control of Financing in China’s High-tech Zones

ZOU Qiao

（Wuhan Institute of Technology，Wuhan 430074，China）

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一、對電子商務模式的研究分析

1.電子商務模式的內涵

電子商務模式是指在網絡和大數據環境中基于一定技術基礎的商務運作方式和盈利模式?；ヂ摼W時代的發展使得傳統商業模式發生了本質性的改變，而電子商務模式隨著所涉及應用范圍的擴大以及信息服務方式的不斷創新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應商和銷售商等不同需求，為新興的商務交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業信息，同時利用大數據環境的優勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現了商務交易的效率化和個性化。

2.電子商務模式的意義及特點

現有的電子商務模式主要有企業和消費者之間的雙邊或單邊商務模式、線下與互聯網的電子商務模式、供應方與采購方通過中間運營方的商務模式等幾種類型。研究和分析電子商務模式的類別及作用方式有利于發現新的商務途徑，為各種企業的商務經營和運作制定實施特定的方案，創造有效的?子商務模式。這種模式的整個運作原理也就是實現企業間“供應鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯網的便利實現節約成本提高效率的預期，并且獲得更多開發新市場和市場新功能的機會；然后企業與企業進行商業交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數據庫記錄，并與交易相關的書面數據一一對應，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉賬完成雙方的資金往來，最終以數據庫的出貨信息處理為依據完成物流的最后配送環節，達成交易。

對于電子商務的客體來說，從企業的功能結構合理定位的基礎上，深入分析其經營、盈利、管理、技術、資本等模式的性質結構，總結具有代表性的特點，融進整個商務系統中進行創新管理和調整，實現互利共享。

二、企業供應鏈管理的現狀

1.新模式的轉變

ERP系統又稱企業資源計劃，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統，它突破了傳統企業的所有范疇，從供應鏈方面去優化管理企業資源，目前我國用于企業的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務與ERP系統的融合對企業新模式的轉變息息相關，當企業內部獲取到訂單信息，會通過相關聯結第一時間將信息導入ERP系統，實現業務流程中各部門間的協調配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務的配合，只會造成信息堵塞，數據的一致性和時效性得不到保證，企業內部也要經過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業盈利。

2.中小企業供應鏈管理的現狀

將供應鏈節點上的企業全部業務環節聯系起來進行優化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應管理的戰略目標。隨著互聯網領域的快速發展，商業貿易在電子商務上的創新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統市場，但我國至今仍處于經濟體制深化改革的主要階段，中小企業機構的規模較不穩固，市場體系極不完善，制度要求和監督管理尚未形成完整的結構系統，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應鏈改革管理的過程中企業各私其利，各個企業的功能獨立，并且缺乏溝通協調的意識，企業內部的采購、生產、銷售、運輸都不能實現一體化，這最終的結果就是產品和市場不對稱，行業結構不合理，造成產能過剩或者大量產品積壓，減緩企業的發展，影響盈利能力以及在國際大環境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉變不完善的經營制度。

三、電子商務模式對供應鏈管理的影響

電子商務模式的問世減少了商品流通的中間環節，為企業節省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產品的利潤。通過電子商務這個平臺，企業能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現從生產到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節約了大量資源，減少更多不必要的生產浪費，它這一模式的出現無疑為商品貿易和企業供應鏈管理提供了新思維。

1.消除供應鏈不必要的中間環節

在電子商務模式下，企業生產商可直接進行產品預訂銷售環節，而無需中間分銷商，這樣可以在生產過程中按照客戶的需求進行個性化生產，可以通過互聯網直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準確性，此外還減少了因中間商的存在而產生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產品生產流通中的各項成本總額，使得生產商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應鏈的有效性和協調性

同樣地，整個電子商務平臺和供應鏈管理都致力于信息的數字化傳輸，通過這個信息大網絡將各個客體的相關資料或者是從外界獲取的信息聯系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應，應對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協調配合性，只有通過他們實現了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發展電子商務模式下的企業。

3.實現企業內部管理的規范化

事實證明，我國企業內部往往由于利益的驅動分割較為嚴重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數據不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關信息導致時效延誤，最終影響的則是企業自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯系起來，為共同目標協同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內部的調整。

4.建立健全了產品結構體系

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工業企業的贏利模式，大體可以分為基礎贏利模式和創新贏利模式。基礎贏利模式通常包括：產品金字塔模型、基礎產品模型、區域領先模型、多種成分模型、專業化利潤模型和售后服務模型，講究的是內在管理功力，即使你沒有非常獨特的贏利模型，難以取得漂亮的開局，但可以通過滴水穿石的持續改善，積跬步即可至千里。從戰略角度看，工業企業的基礎贏利模式大多屬于成本領先型，效率至上是不二選擇。很多人都以為國內的制造業已經登峰造極，成本已經是國際上最低了，但要注意的是這種低成本銷售實際上沒有算上很多隱性成本：人員低工資、出口退稅、環境成本等等。若是按照日本和歐美的苛刻要求，國內工業企業在成本大多沒有任何優勢，而且像印度、泰國、越南和印度尼西亞等勞動力旺盛的國家，他們也在步中國后塵，紛紛亮出低成本制造的殺手锏。

夾在歐美日高端制造與東南亞低成本制造之間的中國工業企業，苦練成本控制依然可以把企業帶向健康成長之路，基礎贏利模式也依然是工業企業持續發展的好伙伴。令人苦惱的是，基礎贏利模式造就的工業企業，大多處于國際產業分工的中低端，自己辛辛苦苦只能賺取微薄利潤，而且話語權還牢牢地掌握在別人手中。要是想染指有油水的大業務，就會在專利、品牌等綜合實力比拼中低人一等。

因此，創新贏利模式就進入到工業企業的戰略核心話題。與基礎贏利模式不同的是，創新贏利模式追求的戰略創造力，是從客戶選擇、業務范圍、價值獲取、戰略控制等四個要素方面進行組合創新，當然石破驚天的單要素突圍更是難能可貴。創新贏利模式對應的基本上是差異化戰略，其價值是把企業帶入到夢寐以求的藍海區。需要注意的是，即使坐擁優秀的創新贏利模式，也需要后續的基礎贏利模式作為內在管理的支持，創新的大戲才能有一個持續唱響的舞臺。如果說，創新贏利模式讓一個工業企業打開了藏寶洞的密語，那基礎贏利模式就是你能搬得動多少的力氣。創新贏利模式決定你能否進入到藍海區，而基礎贏利模式則決定你停留在藍海區的時間長短和獲益大小。

1、品牌模型：新瓶裝新酒，價值上層樓

不少工業企業對品牌的認知還處于初級階段，典型的心理就是等企業做大之后再考慮“面子”問題，這恰恰是本末倒置的事情。外在的生產規模甚至銷售規模，其發展節奏與資金投入密切正相關，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌則是小火熬湯，要的是專業加耐心，它應該在企業成立之際就要開鍋下料，本著推動具體銷售和引領品牌價值創造的兩條腿走路原則。企業做大了之后并不意味著品牌就會自動躍升，國內工業企業至今也沒有幾個拿得出手的國際品牌，這一點就是對“做大自然做強”論調的無聲反對。

關于工業企業品牌的內在結構，葉敦明提出了“工業企業品牌五重奏”，從產品品牌、企業品牌、企業家品牌、行業品牌和社會品牌的五個梯次，論述了五種品牌的內在關聯和外在認可的塑造方法，不同發展階段和不同行業的工業企業，也有著不同路徑選擇。而且，更進一步說，工業企業品牌可從分成“銷售工具化品牌”和“戰略增值型品牌”兩個層次，分別對應現實銷售的推動力和中短期戰略的擴張力。

而沒有品牌支撐的工業企業，就像一艘豪華巨輪在黑夜中無聲地駛過港口，沒有引起人們的絲毫注意。塑造品牌，既花錢不菲，又勞心勞力，然而客戶的認同帶來的物質利益和精神享受，就算是爬雪山、過草地般的折騰，都是值得的。一個國家要得到世界的尊重，就應該是自己獨特的價值，而富有競爭力的國際品牌則是這種獨特價值的主心骨，可以說，品牌不僅讓企業贏得了信賴和尊重，也讓自己的國家揚眉吐氣。

品牌發展與銷售增長是同步的，品牌為銷售贏得了更大的空間，而銷售則給品牌帶來彌足珍貴的客戶體驗，每一次客戶的真實使用和切身體驗，都是品牌效應不斷累積的源頭。客戶愿意優先選擇，或者客戶愿意出高一點的價格，都是品牌價值的具體體現。品牌是依托實業，又高于實業的無形價值，在兼并、擴張、上市、海外發展等重大場合，品牌就會綻放出迷人的風采。

前幾天，葉敦明應邀去鎮江一家母線企業訪談，他們的營銷管理部就提到了一個難題，盡管他們的企業占據國內頭把交椅，并在國際市場上銷量領先，但即使國內的大型工程他們都很難進入到前三名備選名單，因為這些采購方都青睞西門子、施耐德、ABB和通用等國際品牌。雖然這些國際品牌的價格高出不少，性能與自己的品牌也相差無幾，但他們在決策者心目中的分量卻高出很多，這也是單純的產品、技術和價格因素所不能企及的。

是呀！國內工業企業在遇到價格不敏感客戶時，往往一籌莫展，有大魚，但沒有釣竿。高端客戶的采購戰略，用的是另外一種套路，陌生而神秘，自己的苦心經營難以迎合他們的真實需求。而且，如果客觀地看待這些國際巨頭品牌，還會發現他們的品牌內在結構豐滿，工作細心扎實，自己很難在短時間內趕超。不做品牌不行，想做品牌無門，品牌，這個夢中情人為何總是猶抱琵琶半遮面？葉敦明，工業企業營銷咨詢專業人士，建議你可以單點突破帶動的組合創新角度，重新構思自己的品牌營銷差異化，采取先登堂、后入室的遞進戰略，現蠶食國際品牌的邊緣市場，集聚相當能量之后才采取適度的中心開花方式，奪取對手的一部分核心市場。華為的先取亞非拉外圍、再攻取法國美國等核心市場的做法，就值得工業企業借鑒。

2、速度模型：靜如處子修內功，動若脫兔搶先機

多年前，TCL的李東生講了一句：以速度對抗規模。講的就是以自己的靈活性，去對抗國際品牌的強大市場壓迫，這與海爾張瑞敏的“快魚吃慢魚”異曲同工，體現了“四兩撥千斤”的中國智慧。中國與國際的巨大差距，就是要靠速度來彌補，又快又好的發展，不是一句空頭政治口號，更應是中國企業自我發展的現實之路。

在醫藥、化工、IT、電子等行業，具備研發實力的創新型企業擁有一定的市場先發優勢，在競爭對手趕上之前，可以享受一段利潤超額、競爭壓力小的甜蜜時光。美景不常在，好事不常有，當競爭對手迎頭趕上的時候，利潤就會被侵蝕，市場競爭從不戰而屈人之兵，演變到貼身肉搏。速度，是創新型企業永恒的經營核心，在一個創新產品或服務處在巔峰的時候，另一款自我替代性產品就應該子彈上膛。應用一代、儲備一代、研發一代的三重奏，是國際品牌的一貫做法，相比國內企業的急吼吼心態，他們的確深的運籌帷幄的個中真味。

速度模型，代表著創新企業的先手之利，此類企業的高利潤源自于獨特的產品或服務。一次領先只能小勝，處處領先才是王道，英特爾幾十年如一日的高速前行，唯有偏執狂才能如此生存和發展。蘋果這些年的推陳出新，也是把模仿者和競爭對手遠遠甩在后面。一騎絕塵，后來者難以望其項背。

國內工業企業的發展速度也不遜色，唯獨發展質量差強人意，一部不牢靠的車子高速飛奔，駕駛員縱然渾身是膽，乘客也會心驚肉跳。應用速度模型的關鍵，并不是在市場進入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保護機制。先驅成先烈，就是自己開發了市場，卻被后來者全面趕超，自己栽樹、別人摘桃，委屈大了。

2007年5月，無錫尚德宣布投資3億美元發展薄膜電池，并計劃在2010年形成400兆瓦的產能。但經過兩年的運營后，無錫尚德的薄膜電池轉換率并未如外界所預期的實現技術突破，轉化率仍維持在7%左右，無法與晶硅電池18%的轉化率相比，這也是導致目前世界上薄膜電池市場占有率不足15%的重要原因。

金融危機發生后，國內光伏產業急劇遇冷，無錫尚德終止了對薄膜電池的投入。2010年11月初，無錫尚德將薄膜電池廠轉型為新的晶硅電池生產廠并正式投產。從薄膜電池技術的領先者和產業投入的最大企業，快速轉身為晶硅電池的擁護者，需要的不僅僅是戰略洞見，還有一股壯士斷腕的決心。不想跟隨沉船一同淹沒，只有另起爐灶，無錫尚德以速度挽救了自己，他們并沒有像一些國內薄膜電池大戶那樣執著一時一地的得失。

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關鍵詞：矩陣：管理模式：企業管理：研究

一、矩陣管理模式的概述

1.1矩陣管理模式的概念

矩陣管理模式也可稱為系統和多維管理模式，這種系統的管理模式與傳統的管理模式有很大的區別，矩陣管理模式就是按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維管理而言的，是一種運用數學理念而形成的管理概念，形成的管理模式。矩陣的管理模式就是將管理部門分成兩種職能，分別是傳統的職能部門，另一種是為完成某一特定的任務而形成的管理職能小組，指定專人負責管理，當任務完成之后，各個小組人員在回歸到原來所處的部門。

1.2矩陣管理模式的特點

矩陣式的管理模式有著其獨到的特點而受到了廣大企業的青睞，尤其是大企業來說，其管理職能豐富，管理工作復雜，各個管理職能與職能之間存在緊密的聯系，但是大型企業工作內容很多，尤其需要一個多維的系統的管理模式來解決公司內部的管理問題。傳統的管理構架都是直線型，對于中小企業來說，這種直線型的管理構架能起到一定的管理效用，但是對于大型的跨國企業來說，傳統的直線管理模式完全不能滿足大型企業的管理需要和管理要求，混亂的管理模式會造成整個企業的管理成本上升，造成管理職能的下降。所以矩陣管理模式越來越受到了大型企業尤其是跨國公司的青睞。其特點主要體現在以下：

優點：傳統的直線模式在管理構架中強調等級分工，強調每個崗位的職能的獨立職能，各個崗位之間形成嚴格的等級分工以及嚴格的產業鏈條，傳統的管理具備的一個主要特點就是統一指揮和統一領導，但是由于存在嚴格的等級和層級，就會造成信息不對稱的現象，信息傳遞失真。存在嚴格的權利等級，上級能夠向下級執行權利，但是下級沒有權利向上級執行權利，在管理層最頂端的人有權向下級授權。矩陣式的管理模式的優勢主要在于能夠實現不同部門的管理人員在不同部門的流通和靈活分配，這對于員工來說，既獲得了本來的獨立職能，又獲取了一般的管理職能，矩陣管理職能分配中包括：高層領導者、矩陣主管和員工三部分的職能，形成部門與部門之間的緊密協調，共同解決好內部的管理問題。

缺點：矩陣管理模式具有一定的優勢和積極效應，但是其也具有一定的劣勢和不足，其不足主要體現在以下：無論是對于大型的國有企業還是對于跨國公司來說，管理職能能否成功的關鍵就在于各個職能部門和職能之間能否良好的溝通，矩陣管理要求合作各方形成良好的配合和默契，形成較好的內部員工關系和伙伴配合的關系。最后與員工之間的關系以及公司與客戶的關系都取決于內部客戶的伙伴關系程度的好壞，當企業內部形成良好的伙伴關系時，就能為客戶提供良好的產品和服務，所以內部的客戶關系時影響企業產品和服務質量的關鍵因素。所以對于矩陣管理模式來說，其主要的問題就體現在：由于部門與部門之間要求很高的默契配合和溝通，一旦之間的溝通不暢通或者斷裂，就造成管理鏈條的中斷，嚴重影響著公司的管理決策和職能發揮。除此之外，由于矩陣部門的員工都是來自不同的部門，員工的多樣性對于矩陣管理部門來說也造成了管理困難的問題，也會影響矩陣管理的難度。同時，由于員工來自不同的工作部門和工作背景，員工資源雖然是多樣的，有利于解決不同的問題，但是由于不同的工作背景也會造成管理混亂的情況，增加了管理的復雜程度和難度。

二、合作企業間矩陣式管理模式問題分析

在矩陣式管理模式中，每一個被管理對象接受來自橫向和縱向兩個管理部門的管理，雖然指令不唯一，但在規模較大的企業中卻能夠提高辦事效率，合理優化管理結構，具有不可替代的優勢。矩陣管理模式成功的關鍵在于各職能部門之間能夠形成良好的溝通氛圍，使得上級部門之間的指令之間能夠形成良好的配合關系，而下級在執行指令時也變得有全面的規則可循，將橫縱兩者的指令一并完成好。在企業發展過程中，業務范圍逐漸拓寬，實際范圍越來越廣。企業之間的合作共贏成為很多企業的生存模式。而企業之間業務的拓展需要企業之間相互熟知，交流及時，使得生產人員能夠在滿足本企業生產要求的同時，兼顧合作企業的需求，從而避免合作企業之間沖突的產生，且更利于滿足合作企業之間的要求。而要實現這種互利共贏，企業領導者之間的溝通交流、形成有效管理十分重要。在此種企業之間合作發展、互利共生的模式下，矩陣式管理模式呈現出獨特的優勢，矩陣式管理模式能夠實現合作企業領導層指令的同時傳遞，使得生產業務執行方能夠遵照合作企業之間的要求進行生產。但在具體的矩陣式管理模式運行過程中，發現想要很好的實現矩陣式管理模式的管理效果，在人員管理方面卻存在一定的難題。

2.1不同合作對象之間的差異

在合作企業之間利用矩陣式管理模式進行管理，確實在任務執行方接受合作企業領導層的指令方面具體特別大的優勢。合作企業的領導層可以直接像任務執行方下達指令，從而避免了人物的多層傳遞，同時，直接接受合作方的任務指令，也使得合作企業擁有更多的管理權，對于最終生產目標的實現具有很大的優勢。但在具體的合作企業間矩陣式管理模式運行時，發現，合作方下達的指令有時會不可避免的產生沖突，產生沖突的原因之一是不同企業間對人員管理方式不一致。比如國企，國企的領導是實行任期制的，因此，他們一般注重于完成本職工作，不會過多的關注額外收益的提高，因為他們一般要保證任職期間的安全平穩。那么，在私企與其合作時，就會因兩者之間利益追求的不一致共識，而產生摩擦、沖突，使得生產人員處在矛盾的指令當中，而無法很好地完成生產任務，對于私企公司要求的增值服務也就很難實現；而當私企的合作對象變成民營企業時，在追求利益最大化方面可以達成兩者的共識，這就使得私企要求的增值服務能夠得到較大的支持，但也不可避免的存在管理機制方面的差異。

2.2矩陣式管理模式運行時的合作方之間的摩擦

在合作方之間實施矩陣式管理模式，使得生產人員面對的是不同企業的管理者，我們會發現，即使統一企業內部，不同管理部門之間的指令也會有沖突的時候，部門之間也會存在一定程度的競爭，那么可想而知，當指令源來自不同不同企業的管理部門時，指令之間的沖突更是在所難免。這些矛盾產生的原因，很大程度上取決于信息的不一致，交流的不及時。因為，指令的領導層接收的都是來自本單位的信息，而信息的時效性就會導致指令之間的沖突。同時，不同企業的領導層之間的交流阻力更大，溝通機會更少，這也會導致指令之間的沖突。

三、針對矩陣式管理模式問題的對策研究

3.1面對不同合作企業用適合的人員管理模式

國企因其領導實行任期制的企業管理層架構，使其淡化對利益最大化目標的追逐，員工的工作熱情不高、但福利、待遇較好，人員的穩定性較強。因此，與工期之間合作尤其人員管理方面的困難，也有人員穩定性的優勢。一方面要認識到，國企人員的穩定性可以利于任務實施的不間斷性，且穩定性高的員工對生產任務的熟知度更高，并且，人員的穩定性也就避免了重復性的招聘和培訓過程中資源的消耗。另一方面，在與國企合作的過程中為了矩陣式管理模式的較好運行，要致力于熟悉對方企業的管理方向，做好與對方企業領導層之間的交流，為實現雙方的利益達成更大程度上的共識，積極尋求與對方管理層之間通過合作改變員工的懈怠工作狀態。而當合作方為民營企業時，雙方在利益方面的共識度較高，在共同的利益最大化目標驅使下，合作雙方能夠互相支持管理上的改動變化。但也應該注意到，民意企業員工的福利、待遇較差，人員流動性較大的現狀，影視合作方人領導層認識到福利、待遇水平低導致人員流動性較大的現狀，不利于生產很難任務的連續性，且用在人員招聘、培訓方面的資源較多。應該加強與合作方之間關于人員福利方面的激勵政策的討論交流，從而加強人員工作的積極性和穩定性?？傊鎸Σ煌暮献鲗ο?，矩陣式管理模式的適用性不一致，要根據不同企業之間的差異，加強與合作企業管理層之間的相關信息的交流，使得合作企業管理層間的指令能夠較大程度的合二為一，從而更好的實現企業間的共同利益目標。

3.2加強生產人員與管理層的信息交流與反饋

在合作企業之間實施矩陣式管理模式，難免會出現指令之間的沖突摩擦。為較大程度的解決管理層之間的指令摩擦，應該在加強管理層之間交流的前提下，加強生產人員的信息反饋機制。當合作雙方管理層的指令不唯一，甚至出現沖突時，生產人員往往束手無策，而缺乏反饋機制也很容易讓生產人員陷入困境。為此，應該增加任務執行方的信息反饋途徑，使得當指令沖突時能夠及時把信息反饋給管理層，從而使管理層之間的交流更及時，能夠節省時間，提高效率。如可在生產人員內部安排專職協調溝通人員，其任務是上傳下達，當指令下達以后及時傳遞給生產人員，當指令沖突時，及時反饋給任務下達方。

四、矩陣式管理模式發展前景

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經濟全球化是當今世界經濟中一個非常重要的趨勢。中國連鎖企業經過十多年的迅猛發展，一些企業已經逐步成熟，并開始把眼光投向國外市場，主動融入全球化浪潮中。繼20世紀90年代北京全聚德烤鴨店實施跨國經營后，如今又傳來國美電器、同仁堂藥店等一批連鎖企業開始邁進國際市場的消息。這里，有必要對連鎖企業跨國經營的動因及管理模式作一個剖析，以便為國內企業實施跨國經營或了解跨國企業在國內的經營行為提供借鑒。

一、連鎖企業跨國經營的動因分析

隨著經濟全球化的進程加快，向母國之外的國家和地區進行直接投資以開拓海外市場已成為大型跨國公司的主要經營特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經濟全球化的同步調增長。同大多數行業一樣，盡管對于不同行業的連鎖企業而言其國際化程度會有所不同，但可以說，連鎖領域內的各個行業和各種業態的企業都在瘋狂地搶占國外市場。連鎖企業之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國內市場基本飽和，發展空間受到限制

對于一些發達國家的連鎖企業而言，由于國內人口增長緩慢，人口組成結構改變等原因，國內市場發展比較成熟，同一行業高度飽和，發展的機會明顯減少。例如，在美國，零售產業已經過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內已經翻了一番。如果以1987年的美元計算，20世紀90年代中期美國每平方英尺的生產率大約只有10年前的一半。在這些發達國家，一些大型連鎖企業已經在本國幾乎每一個可能的市場上設立了商店，如果它們要發展，就必須進軍以前“未知的”市場。當然，飽和度是一個相對的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場的。然而在日本和許多歐洲國家出臺了很多規定，例如開設大商店或收購他人商店都受到法規限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經營許可也要花費很長時間，人為地增加了進入市場的難度。因此，國外市場尤其是快速發展中國家的市場，其吸引力要大得多。

(二)國外市場有比較誘人的發展前景

與國內市場高度飽和的情況相反，一些經濟快速發展中的國家，其產業結構正在發生重大調整，服務業正在以迅猛的勢頭飛速發展。這些國家市場競爭程度較弱，存在大量空白市場，加上人口增長較快，經濟增長帶來居民收入的不斷提高，對于消費品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費品的中產階級數量的增長，對投資者極具吸引力；同時，市場進入壁壘逐漸消除，投資環境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場的重要原因。例如中國，連續多年經濟增長幅度超過8％，人口增長率也一直居于世界前列，并產生了一大批具有較強購買能力的中產階級，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業進入其中。根據Coopers和Lybrand的分析，他們在考慮了市場規模和相關風險之后，指出了門個最大的零售和服務市場并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個國家迅速擴大的中產階級期望購買消費品，蘊藏著令人激動的機會[1]

(三)連鎖企業本身內在的擴張沖動

連鎖企業的跨國經營不僅具有上述外在因素，還具有一定的內在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊藏著一種自我擴張的機制，即希望把成功的經營管理模式引向不同的地區，通過規模擴張實現資源有效整合并不斷提升自己的競爭力。這種擴張的沖動取決于該企業過硬的產品品牌，企業的核心技術和競爭優勢，以及成為國際企業的公司經營理念，甚至是管理層對國際化的態度和抱負等。當連鎖企業在國內市場中已經站穩了腳跟，自然而然地會希望把國內市場的成功經營模式引向國外。尤其是當國內市場飽和、國外市場有更好的發展機會、國際市場上消費趨同化、技術發展使連鎖企業有了更大的規模效應時，種種因素的綜合推動著連鎖企業在其成長的每一個階段都有可能走上國際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場的學習機會

通過在不同市場的實踐，連鎖企業還可以從跨國經營中學習到許多新的經營技巧，從而積累豐富的應對各種復雜環境的經驗，提高企業在市場上的競爭力。例如，跨國連鎖企業這些年從國外引進的一些先進的管理技巧有：巨型超級市場的運營(歐洲中部和泰國)、季節性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經營(韓國)、商場內面包店業務(歐洲中部)、開發簡單的自有品牌產品(泰國)[3]?？梢?，對于連鎖企業而言，跨國經營不僅僅是尋找更有利的機會、不斷實現規模擴大的問題，同時也是一個努力學習，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業競爭力的問題。資本的流向是單純的，知識的流動是復雜的，通過資本的輸出獲取知識的輸入，或許是連鎖企業跨國經營最根本的動力。

二、跨國連鎖企業的管理模式選擇

連鎖企業在跨國經營管理中，主要運用了兩種管理模式：全球化戰略和多國化戰略。

(一)全球化戰略

全球化戰略是指連鎖企業將母公司成功的經營模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場態度。麥當勞便是采用這一戰略而成功的典范，零售業中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個國家里有7000多家商店，全部實施標準化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰略。

采取全球化戰略的主要目的是降低經營成本。全球化意味著高度標準化，它要求采用同樣的產品系列以及同樣的定價、推廣和選址戰略。它的主要優勢有商品采購的規模經濟性以及商店設計與廣告復制的規模經濟性。標準化的理由是連鎖企業從事業務經營的所有市場需要相似的產品。盡管不同國家和地區人們的消費習慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰略的連鎖企業忽略了這些差異，他們認為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運輸與旅游催生丁全球化市場，世界范圍內的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個細分市場上的顧客，并為這些顧客提供標準化的產品和服務。當然，能根據東道國消費者的需求進行經營策略調整具有一定的優勢，但從財務成本以及管理時間和工作量角度看，為此必須做出的經營組合調整的代價可能過高。

上述觀點的基礎是假定各個市場(至少工業化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數商品和服務存在一個全球性市場。因此，為適應本地需要進行的調整要么獲益很少，要么根本不會獲得益處。同時，全球化節省的成本卻是非常巨大的。全球化戰略要求連鎖企業實施權力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務水平等都由最高層做出，不鼓勵所屬商店的創新精神。各地的商店只需嚴格遵從總部制定的規章和程序，他們不會對整個公司的經營技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導致公司對當地市場的細微變化反應遲鈍而阻礙其跟上市場發展的趨勢，但由于可以重復使用一個已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業可以從標準化的經營活動諸如產品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓的規模經濟中獲益，并可以非常迅速的擴張。

(二)多國化戰略

多國化戰略是指連鎖企業根據所在國的市場狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經營模式的戰略。對于分散在各國的分公司，他們的基本經營理念和模式保持不變，但為適應每一個國家市場的特殊要求可以進行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產品種類和品牌卻根據每個國家顧客期望的不同而不同。

現代營銷理論為多國化戰略提供了較多支持。營銷學認為，企業應當以客戶為中心，貼近每個目標客戶群體(或細分市場)需要的營銷活動會取得較好的效果。這意味著在跨國經營環境下，由于不同國家的經濟、地理、人口和文化因素以及消費者的特點各不相同，消費者的期望與需要、支付能力、購物習慣和產品偏好也會存在差異，因此最好采用適應性的多國化戰略。

由于不同市場相差很大，在跨國經營中維持完全相同的經營模式有時很困難。例如，由于不同市場的勞動力成本、物業成本和物流配送成本不一致，以及對進口商品征收的關稅不同，市場競爭程度和當地消費者承受能力也有差別，跨國連鎖企業要維持基本一致的全球性價格是不可能的。但是，連鎖企業可以努力實現與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會努力使自己的價格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業在不同市場的推廣策略和選址策略也會受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰略的實施一方面是出于企業的無奈，另一方面也是企業主動適應不同的市場需求所作出的調整。多國化戰略的連鎖企業一般采用分權化管理，母公司做出主要的戰略決策，各分公司管理層有相當大的自主權，可以決定商店經營的組合策略，例如選擇產品的種類和供應商，根據當地競爭狀況設定邊際利潤，決定所提供服務的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經營的差異盡管不會使多國化連鎖企業從規模經濟中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學到了豐富的經驗，并培養鍛煉了一批國際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國化戰略的理由都很充分，但對連鎖企業而言，選擇哪一種戰略意味著整個組織結構和經營理念的重心不同，而兩種戰略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業跨國經營的實踐來看，一般而言，食品和服裝等消費者偏好差異大的產品(高級女式時裝除外)實行標準化的難度很大，奢侈品和時尚色彩濃厚的產品的客戶追求他們所代表的獨特價值，比較容易實施標準化。這些產品的消費者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業零售商容易在全球化戰略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰略。

三、跨國連鎖企業管理模式的適應性調整

伴隨著連鎖企業跨國經營的巨大市場機遇，其經營風險也是巨大的。這些風險來源于以下幾方面：第一，國內和國外市場之間可能存在較大文化差異，導致消費趨勢難以完全趨同；第二，由于消費者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應新的市場；第三，外國政府可能在一些領域設置限制，可能導致進入成本較高；第四，國外市場上消費者收入較低，無法支撐標準化運營的商店；第五，分銷系統和技術可能不發達(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統落后)帶來企業運作困難增大；第六，各國之間的連鎖經營形態可能差別較大，而國外消費者接受新的連鎖經營形態尚需要一段時間。

在連鎖企業國際化所面臨的種種風險當中，最為困難的要數經營理念對于特定的市場環境的適應問題了。零售業同其他行業比起來，更倚重公司與顧客的互動。同生產性行業比起來，零售業從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個國家“單獨存在”卻滿足另一國家消費者的需求，它必須同自己所在的國家或社區融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業的經營理念必須適應不同消費者的語言和風俗習慣。而由于不同民族的文化差異、意識形態、宗教信仰、對于生活的態度、人文區別、歷史傳統等，都會給連鎖企業跨國擴張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導致不同的客戶需求，也影響到管理風格以及與供應商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級市場經營理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經營模式不一定放之四海而皆準，惟一的解決方式就是對經營管理模式進行適應性調整。

即使是采取全球化戰略的連鎖企業，也不可能全球高度標準化?？系禄谥袊摹白兡槨本驼f明了這一點。每天早上，肯德基向消費者提供有營養的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶?？系禄倪@些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應中國市場的需求，為中國而改變?！皬奈覀兊街袊牡谝惶炱?，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經驗硬搬過來。”中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早就認識到，全球經驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經營，并結合當地市場的特點。”

肯德基的變化說明即使最標準化經營的快餐行業也必須進行本土適應性調整，在這一點上，連鎖企業同其他企業沒有什么不同。這也意味著連鎖企業在國際化過程中必須在標準化程度和適應性調整問題上作出抉擇。當然，標準化與適應性并不是非此即彼的選擇，標準化只是代表一種程度，而不是絕對化決策。標準化程度可以從全球標準化調整到每個市場的標準化，重要市場的標準化也可以根據重要市場的不同情況做出調整。連鎖企業應當隨時關注營銷組合中可以標準化的要素，但可以根據市場運作條件考慮適應本地需要。

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一、企業營銷人員管理的現狀分析

（一）企業營銷人員整體素質偏低

企業營銷人員的整體素質偏低，并非全部是指其工作態度和工作行為方面的缺陷，在很大程度上是因為其學歷不足而導致的。目前活躍在我國營銷市場中的工作人員學歷大多都集中在初高中階段，文化教育程度的高低在一定程度上也就決定了其對營銷專業知識的掌握程度、對有效營銷手段的運用能力以及對市場走向的把握是否有效。這一問題的突出表現尤其顯現在我國的經濟發展對外開放以及大量外資企業的入駐后。再加之，營銷人員在進入固定的企業之后，很少有人會對自身的營銷技能進行補充，企業也忽視對其人才的培養，一度導致高素質營銷人才與市場之間的供不應求。

（二）企業營銷人才的流失嚴重

企業營銷人員的嚴重流失，已經成為了各大企業健康持續發展的一大障礙。在相關調查研究中表明，我國各種企業內部的營銷人員的流失率已經高出15%這一正常人才的更新流失率，這一數據在一定程度上也表達著企業員工對企業人文制度和經濟發展模式的滿意程度，也形成對企業發展的二度傷害。一是企業將會中斷相應客戶和營銷的有利渠道，而是企業必須再一次花費大量時間和金錢去進行相關人才的選擇和培訓，三則是會造成企業中其他營銷人員以及其他部門員工的恐慌。當營銷人員流失率高出一定的百分比時，甚至會對企業造成致命性的傷害。

（三）企業缺乏對營銷人員的培訓機構

除了營銷人員固有的不足之外，企業自身也同樣存在許多不可忽視的管理缺陷，首先是自身經營競爭的實力因素，其次就是企業對人力資源管理意識方面的不足。許多企業在市場競爭中占據一席有利的地位，對營銷人員的選擇往往重視其工作經驗和工作成效，而忽視對營銷新人的招聘與培訓；關注營銷人員為企業帶來的經營效益而缺乏對營銷人員職業期盼上的關注，“重利而輕義”。缺乏對營銷人員營銷技能上的教育和培訓，造成營銷人員整體技能素質的停滯不前，也是對公司整體形象以及長遠經濟效益的一種忽視。

（四）營銷工作存在道德風險

由于企業營銷人員工作的范圍十分廣泛，對工作的調度也具有較強的靈活性，這種復雜多變的工作性質使得企業難以對其實行有效地管理，也為營銷人員的道德素質埋下隱患。一方面表現在營銷人員的公務出差費用、電話費用以及相應的公關費用的高額支出上，另一方面則表現在企業對營銷人員的高支出低回報的反饋率上。在現實的社會生活中也不乏營銷人員對企業的見利忘義行為。

二、優秀營銷人員的標準

優秀的營銷人員不僅需要具備專業的知識理論和營銷技能，同時還需要具備對問題的分析處理能力，對突發事件的處理能力，與他人的合作能力以及人際影響力。確定一個營銷人員是否優秀，可以從以下幾點進行考察：

（一）參與程度

參與程度主要是看營銷人員在營銷活動中的積極程度，是否積極與客戶進行溝通以及在營銷活動中是否全面參與其中。同時還應當考慮到那些沒有與客戶積極溝通的營銷人員是在思考新的營銷技巧還是完全對工作不負責任。

（二）人際影響力

與參與程度相比，人際影響力存在著很大的不同點。一些營銷人員在營銷活動中的參與程度較高，積極地與客戶進行溝通交流希望銷售更多的產品，然而人際影響力卻較低，銷售的產品是有限的；但一些營銷人員雖然與顧客溝通交流的次數不多，但卻具有較高的人際影響力，在很大程度上能夠幫助企業銷售更多的產品。因此，人際影響力是一個優秀的營銷人員必備的能力之一。

（三）合作能力

團隊合作是企業營銷團隊最基本的方式之一，因此合作能力便成了衡量營銷團隊是否具有高效率的重要指標。在營銷團隊中，每個營銷人員并不是獨立的個體，需要一起協作配合才能完成營銷任務，獲取較高的營銷業績，所以營銷人員需要具備一定的合作能力，而不是特立獨行。另外，合作能力的評價還包括營銷人員在營銷團隊中所起的作用，是積極的還是消極的。

（四）決策技巧

決策的程序是一個循序漸進的過程，包括樹立決策目標，制定決策方案、評價方案的合理性、選擇決策方案。而營銷人員則需要在營銷活動中具備一定的決策技巧，所以可以從決策的程序來判斷營銷人員的決策能力。其中，方案的可執行性是衡量決策方案的重要標準。

三、加強企業營銷人員管理的有效途徑

（一）嚴格對企業營銷人員進行篩選錄用

企業在進行營銷人員的選擇錄用上，除了需要考慮的一般因素外，如：學歷、社會背景、口才、相貌外，還特別需要注意他們的性格特征以及內在潛力等方面。對優秀營銷人員的選擇和開發，是創造企業價值不可多得的寶貴財富。在市場營銷中，營銷人員在長久的訓練和實踐中對企業產品的信息充分掌握和對客戶提供滿意的營銷服務已經不是一件難事，而對企業所處的市場競爭走向以及企業長久發展的正確路徑分析則是其良好營銷素質的體現。因此，企業在進行營銷人員的甄選時，必須要走出“唯經驗主義”的誤區，逐步建立以經驗為支撐，具有營銷興趣、敏銳市場洞察力和內在驅動力的人才選擇測評模式。

（二）建立對企業營銷人員的培訓體系

對企業營銷人員的科學合理的管理不僅體現在管理層面上，還體現對其的發展培訓上。營銷人員對企業的適用程度主要取決于企業對其產品營銷技能的培訓深度。企業在建立全面而廣泛的培訓體系時，要注意：一，加強對營銷人員企業文化與經營理念的培訓，有效的將企業形象通過企業營銷人員的工作素質及其行為表現出來。二，強化對企業營銷產品的知識培訓。一個企業的產品必定會隨著時代和科學技術的發展而進行不斷地升級改造，所以營銷人員對企業的產品認識也必須與之同步更新，在對客戶進行推薦時，才能最專業的、最設身處地的為客戶進行市場同類產品的比較，為自己企業產品打造出特有優勢。三，營銷技能的培訓。市場營銷工作是一個注重金錢效率的技巧性工作，加強對企業營銷人員的營銷技能培訓，讓其以最快的銷售速度和最高的產品達到交易量的最大化。

（三）打造以人為本的企業文化

企業文化是指企業在生產經營以及管理過程中所創造出的精神財富以及物質文化財富，主要包括企業的價值觀、文化觀、道德規范、行為守則、企業制度等等，是企業發展的靈魂，也是推動企業發展的動力。打造以人為本的企業文化需要充分重視人的作用，實行人性化的管理，激發人的創造性與積極性。只有這樣，才能最大程度的發揮營銷人員的智慧，為企業創造更多的財富，促進企業的良性發展。首先，需要將企業的價值觀作為企業發展的核心目標，在企業內部營造一個良好的文化環境，通過文化環境的渲染作用，調動營銷人員的工作積極性，將促進企業發展目標與個人的發展目標結合起來。

（四）形成“人性化”的管理模式

對企業營銷人員素質的提升是高效管理模式的前提條件，而要形成真正有效的管理則必須將管理的高度建立在對營銷人員的個性化需求的充分考慮和對行為模式變化的密切關注基礎之上，形成有針對性的競爭型、成就型、自我欣賞型、服務型的多層次、多維度人本管理模式，最大程度上調動起每一位企業營銷人員的工作熱情和效率，為企業贏得最大化的效益。競爭型管理模式的設立主要是為那些在市場營銷中異?；钴S的人員而設置的，讓他們隨時隨地的處于競爭的環境之中，企業定期對其工作效益進行公開性排名，讓他們在自我滿足中形成強大的乃在驅動力，順利的完成企業的市場營銷活動。成就型管理模式的設立主要針對的是那些對自我要求嚴格、付出而不求功名的營銷人員，企業可以對其設置一系列的職業晉升渠道，讓他們在不斷的挑戰自我中開闊自身的眼界，最終成為有目標有責任的領導型營銷人物。自我欣賞型的企業營銷人員通常并不需要外在的肯定與贊賞，他們需要的自我精神上的慰藉，企業要對這種心理進行準確的把握，以精神為鼓勵，激勵他們不斷的前進。針對服務性的營銷人員，其在市場營銷活動中往往以“為人服務”的內在精神為主導，雖然其為企業效益的提升效用不大，但是他們往往會為企業帶來許多優質的營銷渠道，贏得市場中大多數客戶的信任，因此，企業也要對這類營銷人才的管理予以足夠的重視，肯定其優秀的工作事跡，從而調動他們的工作的主動性。

（五）建立營銷人員的信用檔案制度

建立營銷人員信用檔案制度的目的是加強對營銷人員的管理，通過建立檔案來公開地對營銷人員的行為進行約束，對其產生一定的暗示，避免不良行為的產生。國外發達國家在很久之前就將營銷人員的信用檔案制度規劃在企業的管理任務中，相對而言，我國在這一方面才剛剛起步。2005年，上海的保險公司首先建立了營銷人員的信用檔案制度，向社會大眾公開了保險營銷人員的職業信息，廣大群眾可以通過網絡查詢該公司保險營銷人員的信用記錄。這一制度的實施促使保險營銷人員受到了公眾的全面監督，在一定程度上減少了不良記錄的產生。同樣，將這種制度應用到企業對營銷人員的管理中，在一定程度上可以緩解企業對營銷人員管理的壓力，避免營銷人員對企業作出不利行為，阻礙企業的發展進程。

（六）建立完善的激勵機制

據英國某項調查得知，員工在企業就職的過程中，對于薪酬工資的看重程度較輕，而他們最為重視的往往是就業環境、工作氛圍、發展空間等等。這充分表明，隨著企業員工知識文化的不斷增加，薪酬工資等物質方面的內容并不能滿足員工的個人需求，因此，企業急需構建一套完善的激勵機制來滿足員工的多樣化發展需求。營銷人員作為企業發展的重要力量，他們往往看得更為長遠。因此，激勵制度的構建需要充分考慮到營銷人員的需求，滿足營銷人員多方面的發展需要，建立起一套完善的綜合激勵機制。這包括三個方面，一方面是物質方面的激勵，包括工資、獎金、保險、年終獎、福利等等；另一方面是非物質方面的激勵，如為營銷人員提供繼續教育培訓，建立員工職業規劃方案，提供職業晉升空間等等；還有一方面就是生活方面的激勵，如幫助員工改善生活環境，提供更多的生活保障服務，購入生活休閑娛樂設施等等。通過這些方面的激勵，讓營銷人員真正做到高高興興上班，開開心心下班，始終有一個良好的工作情緒，積極為企業貢獻自己的力量，促進企業的長久發展。

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【關鍵詞】營銷管理 有效溝通 溝通模式

營銷的核心內容是產品推廣，是企業運營與管理體系的重要組成部分。溝通在營銷過程中發揮著非常重要的作用，其管理要以營銷管理為中心。當前，在營銷管理的溝通研究方面較少，而且大部分都集中在營銷中的整合營銷溝通領域，是營銷領域的研究課題，對企業內部營銷管理環節之間的溝通問題研究較少。

一、企業營銷管理中溝通的重要性

企業的營銷管理向著復雜化與信息化的方向不斷發展，逐漸成為了企業競爭力的重要組成部分。企業營銷體系的溝通能力與管理水平對企業營銷能力發揮著決定性的作用。從戰略角度進行分析，良好的內部營銷溝通是企業戰略方向正確性的重要保障。企業必須在綜合企業戰略的基礎上制定營銷戰略，因此在營銷戰略制定的過程中必須實現各個部門之間的溝通，通過戰略層面有效溝通了解與掌握企業整體戰略，從而更好地制定部門戰略。從企業運營與管理的操作層面進行分析，良好的營銷系統溝通是部門之間協調合作的基礎，有利于業務流程的合理化與高效化?，F代企業內部部門之間溝通不順暢產生了較多的管理問題，只有實現了有效的溝通才能夠實現各個部門之間的良好合作。

二、企業營銷管理中的有效溝通模式

企業內部營銷管理體系存在的不足將會對其正常運轉造成不良影響，最終導致企業核心競爭力降低。更多的企業開始意識到營銷管理體系的重要性，開始探究確保營銷管理中有效溝通的模式。

（一）營造良好的營銷體系內部溝通環境

溝通必須在一定的環境中進行，企業內部管理中部門與部門、部門與員工、員工與員工之間的溝通都受到企業管理環境的影響。因此，企業要營造良好的營銷體系內部溝通環境，為有效溝通模式的建立奠定堅實的基礎。企業營銷體系內部環境主要包括以下幾個方面的因素：

1.企業文化

企業文化是企業進行管理工作的前提與基礎，對企業的管理有著非常重要的影響。企業文化從根本上影響著企業內部的溝通，對內部溝通的主體、信息、渠道等有著決定性的作用，是實現企業內部良好溝通的基礎。企業文化中包含的不同內容對內部溝通的影響方式、程度等都存在一定的差異性，良好營銷管理溝通建立的過程中必不可少的企業文化要點包括：第一，員工平等性。只有在企業中實現了溝通主體高度的平等性，才能夠提高溝通的效率，尤其是在營銷體系內部各個部門溝通的過程中，相互之間應該彼此尊重與配合，才能夠提高溝通的充分性與有效性。第二，企業氛圍和諧性。企業氛圍的和諧性指的是在企業管理過程中對內部關系進行協調與保持，確保企業內容人際關系的和諧。企業中高層管理在氛圍營造的過程中發揮著主要作用，在與其他部門溝通的過程中要注重團結協作意識，確保部門之間能夠保持關系的和諧性，從而提高溝通的效率。

2.利益分配機制

在溝通的過程中，主體主要的動機因素就是利益，主體的溝通行為、方式等都受到利益因素的影響。因此，在營銷體系溝通渠道構建的過程中必須確保體系中各個主體的利益，通過合理的利益分配機制調動主體的積極性，消除溝通中存在的各種障礙。部門之間的利益分配問題主要出現在市場部門與營銷部門中，雖然兩個部門在職能方面存在相似性，但是在利益分配方式方面卻存在較大的差異，只有實現部門利益分配協調，才能夠進一步促進溝通的順暢。

3.業務流程與分工

業務流程是企業內部的正式溝通渠道，指的是企業不同的部門、員工等在業務合作方面的流程。公司的運營管理具有一定的系統性，業務流程則是確保營銷管理體系高效運作的體制之一。只有提高企業內部溝通的有效性才能夠實現業務流程的合理化，進而確保部門與員工能夠更好地明確自身的位置與職責。因此，合理的分工是實現業務流程合理化的重要前提。

（二）提高營銷人員的溝通意識與能力

溝通的主體是企業的員工，需要從員工入手提高營銷體系內部的溝通效率，主要的措施包括加強溝通相關培訓，培養員工的溝通過意識與溝通能力。主要的措施包括：第一，溝通目標策略。溝通的目標具有非常重要的地位，一方面能夠提高溝通工作的目的性，提高溝通的效率，另一方面能夠幫助溝通對象更好地掌握溝通的信息、思路等，提高溝通的互動性。第二，溝通主體策略。溝通主體策略指的是溝通的主體在溝通之前所具備的信心、可信度等方面的準備工作，只有讓溝通對象信任溝通主體，才能夠提高溝通的有效性。第三，溝通對象策略。溝通對象策略指的是溝通的對象在溝通主體進行溝通之前通過各種途徑對溝通對象的喜好、需求等進行了解，進而對溝通的方式、內容等進行有效的調整，提高溝通的有效性。

總結

溝通實際上就是人際之間實現信息、情感等內容的交換、共享等，在企業管理中發揮著越來重要的作用。溝通逐漸成為了企業核心競爭力的重要組成部分，其中營銷體系溝通最為關鍵。營銷體系的績效受到多種應收的影響，其中就包含溝通水平，只有溝通順暢才能夠確保營銷體系高效運行。企業應該構建企業營銷管理中的有效溝通模式，并對其加以正確運用，提高企業營銷營銷管理中溝通的有效性。

參考文獻：

[1]章莉南子.中國企業借鑒Web2.0技術實現有效營銷溝通研究[J].貴州財經學院學報，2012，05（74）.