導語：如何才能寫好一篇企業核心競爭力戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業；核心競爭力；戰略模式

所謂核心競爭力，就是具有獨特性和價值性的優勢能力或知識體系，能夠在一定程度上促進企業生存發展的獨有的優勢。核心競爭力逐漸成為企業發展的一項重要影響因素，因而加強企業核心競爭力戰略的研究，對于企業的整體運行具有重要意義，符合時展的潮流。

1 核心競爭力的內涵特征

核心競爭力是企業獨有的知識和理念，以及企業長期發展過程中所積淀的技術成果，因而核心競爭力具有獨特性。核心競爭力在實際的市場競爭中，能夠促進企業在激烈的競爭中處于優勢地位，從而為企業的運行和發展獲得較高的利潤，促進企業的發展符合社會發展的整體趨勢。核心競爭力將知識與技術進行有機的整合，從而促進核心競爭力的不斷創新，以更好的適應市場競爭的要求，促進企業在深度和廣度方向的延伸。當今社會的競爭，是知識的競爭，是綜合實力的較量。因而企業要想在市場競爭中長期處于優勢地位，就應當不斷進行知識的更新，促進理念和技術的創新，因而核心競爭力的內涵中，持續學習性是必不可少的一個內涵。企業的資源具有有限性，因而企業的核心競爭力的創造，需要對企業的優秀資源進行合理的配置和整合，從而最大程度的發揮資源的實際價值，促進核心競爭力的提升。從整體情況來看，核心競爭力是企業獨有的，是企業文化與技能的整合，是不斷創新所形成的，是對手不能模仿的一種優勢，能夠促使企業具有良好的市場競爭力。

2 企業核心競爭力的戰略定位

企業核心競爭力的戰略定位，是企業培育核心競爭力的前提和基礎，對企業的未來發展也具有重要的決定作用。因而在企業核心競爭力的戰略定位方面，應當綜合內外環境兩方面的因素進行分析，針對企業自身的實際情況進行合理的探究，對企業內部優秀資源進行科學的配置和整合，從而提升企業的整體實力。

2.1 經營業務戰略定位――確立核心業務

企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多方面，如獲取資源的能力、技術研發的能力、創造低成本的能力、市場開拓的能力、為客戶服務的能力等等。但對于具體企業來講，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持持續性的競爭優勢，創造商業價值。明顯優于且不易被競爭對手模仿的、能夠不斷提高客戶價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的能力，即核心競爭力。

2.2 目標行業戰略定位――找準行業價值

隨著經濟的發展、科技的進步和市場競爭的加劇，行業結構對于企業的盈利能力越來越重要。行業定位的關鍵點是要找準行業價值，實際的經營戰略要圍繞著這一點來進行。目標行業的選擇，不僅是在企業處于創業之初，也不僅是在企業發生危機之日，即使是當企業處于良性發展之時，也應居安思危，瞄準行業的價值方向，以正確的行業定位來維持競爭地位并提升核心競爭力。

2.3 市場競爭戰略定位――轉向綜合競爭

第一是成本領先戰略，它主要依靠追求規模經濟、專有技術和廉價的生產要素等因素，以盡可能低的成本提品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰略，這種戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在行業內獨樹一幟。第三是目標集聚戰略，這種戰略著眼于行業內的一個狹小空問作出選擇，即選擇行業內一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。

3 提升企業核心競爭力的戰略方式

當前社會發展速度較快，市場競爭也日趨激烈，企業渴望通過核心競爭力的提升來推動企業的長足發展。企業的核心競爭力是企業獨有的優勢，其他企業無法模仿。企業的核心競爭力不僅包括專利知識和獨特技術，還包括企業的管理理念以及價值觀等文化軟實力。

3.1 應當對企業進行培養，促進學習型組織的形成，這是提升核心競爭力的可靠基礎。企業的核心競爭力是企業的無形資產，是企業在長期發展過程中對經驗的總結和研究所形成的文化軟實力。也就是說，企業的核心競爭力的提升過程，就是企業不斷學習的過程，因而建立學習型組織，是提升企業核心競爭力的重要基礎。通過學習型組織的建立，提高企業員工的知識水平和專業技能，從而在飛速發展的時代背景下，能夠適應市場環境的不斷變化，為人才的形成提供有力的環境，從而促進企業核心競爭力的提升。相關學者研究表明，學習型組織是一項有力的措施，能夠在一定程度上創新企業的管理理念和經營模式，轉變知識結構，促進團隊合作意識的提升，從而促進企業的整體發展。

3.2 企業核心競爭力的提升，需要提高企業的技術創新能力。從企業運行的實際情況來看，創新能力的提升，需要企業根據自身情況進行統籌分析，建立并健全完善的企業創新技術體系的基礎上，探索企業的技術創新的模式，從而形成科學合理的創新機制，從根本上實現技術創新。這就要求企業在運行和發展的過程中，加強技術力量的研究和開發，促進自主知識產權和主導產品的研發，開展多種形式的產學研結合，加強力量對技術難題進行攻克，促進科研成果的轉化。與此同時，企業應當對相關制度進行改革和創新，促進資本與技術等要素與權益進行合理的分配，從而在人才的布局和配置上取得良好的效果。最大限度的促進人才的創新潛能的發揮，促進技術創新和技術進步。

3.3 提高企業的管理創新能力是關鍵。管理創新是企業發展的靈魂。它融匯在企業的生產、經營、管理的方方面面。包括管理理念的創新、管理制度的創新、管理方法的創新和管理手段的創新等。要提高企業的管理創新能力，首先，必須有一個與時俱進、敢于創新、善于創新，并且懂經營、會決策的企業領導集團；其次，還必須有一支精通企業的基礎管理、專業管理和綜合管理的高素質的經營管理隊伍；最后，還要建立一個能夠不斷實現企業管理創新的機制。

結束語

從宏觀層面來看，企業核心競爭力戰略的合理制定，對于企業的整體運行具有重要的指導和支撐作用，因而加強企業核心競爭力的探討和研究對于企業的發展具有重要的意義。企業若具備良好的核心競爭力，變具備超越其他對手的優勢能力，從而有助于企業的長遠發展，在企業的不斷努力和創新的基礎上，為企業創造更穩定的經濟效益和社會效益。

參考文獻

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【關鍵詞】企業　品牌　品牌經營　核心競爭力

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風險。因此，品牌為企業帶來的利益是內在而持久的，品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力；一般競爭力的企業未必要有品牌戰略，但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。

1　概念的澄清――品牌、品牌經營與核心競爭力

1.1品牌。營銷大師菲利普?科特勒認為：“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品，并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看，品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象，當你見到IBM你會聯想到“大藍”或藍色巨人。

從品牌的定義可以得出品牌的如下特點：①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起，品牌具有排它性；②品牌具有品牌價值；③品牌具有豐富的內涵。不一個品牌之所以能吸引消費者，除了它本身的產品質量和產品的一些特點外，在這個品牌背后更有許許多多的附加價值，或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式，還有一些是歷史遺產；④品牌塑造需要一個過程。

1.2品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累，塑造良好的品牌形象，從而建立顧客忠誠度，形成品牌優勢；再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現創立名牌與發展名牌。

品牌經營與產品經營不同，品牌的生命周期比產品長得多，產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能，提供消費者使用產品的滿意度和價值感；而品牌經營是一種核心的信念，貫穿于整個企業之中，形成企業文化的核心，它所經營的不僅僅是形象，還包括認同，這種認同反映了品牌的個性，體現了企業的實力。因此，品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段，是多種手段的綜合。

1.3核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的：

①核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要；同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化；②在競爭方式上，企業的核心競爭力具有獨特性，難以模仿和超越；③從企業未來成長的角度看，核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力一核心技術一核心產品一最終產品”的延展過程。相應地，企業核心競爭力的延展，一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征；④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術；⑤核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得；因此，一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位，競爭對手很難在短時間內趕上來；⑥企業的核心競爭力是動態調整的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力甚至流失；因此，核心競爭力需要及時的保護、調整和創新。

2　兩者的關系――品牌經營與核心競爭力的提升

品牌經營與企業核心競爭力提升必須同時進行，過程基本重合，彼此難分。

2.1從過程上看，品牌經營與核心競爭力的提升，都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間，有時甚至上百年的時間，保持品牌的信譽是非常艱難的。

2.2從在手段上看，依靠企業核心競爭力打造品牌，必須重視產品研發與營銷。創造一個品牌，首先必須明白品牌自身的核心能力究竟在整個價值鏈上的哪個環節，依靠這種核心能力，才能創造有持久競爭力的品牌。而在這些環節中，品牌經營與核心競爭力的提升都同樣重視產品的研發與營銷環節。

2.3從影響范圍上看，二者都涉及企業經營的各個環節。對核心競爭力來說，它是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術；它是許多不同單位和個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作，更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃，是企業綜合實力的體現。企業必須要通過管理制度、技術的創新，不斷提高產品和服務的質量，從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面，全方位提升品牌價值。

2.4從實質上看，品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現，企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑，品牌經營需要企業綜合實力作后盾，而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基，核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業，帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新，從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象，而品牌樹立起來后，如在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求，則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業不斷進行各個環節的改進與創新，優化企業的價值鏈，從而促進企業核心能力的形成。

3　目前我國國內企業品牌經營的誤區

在經營觀念上，缺乏對品牌內涵的深刻理解；在品牌經營方式上，對品牌推廣形式偏頗而又單一，除了廣告，還是廣告；在品牌維護上，偏重短期效益，忽視長期發展。

上述問題，原因在于企業沒有將品牌戰略與企業核心競爭力所代表的長期的、綜合的、有特色的企業優勢結合起來。品牌定位不準確，就是對自身核心競爭力的認識不清，找不到企業能做好、市場也需要的產品或服務；忽視產品質量，就是將品牌經營看成單純的營銷，看不到品牌背后體現出的企業綜合實力。

4　樹立我國企業品牌，提升我國企業核心競爭力的有效途徑

從戰略角度來看，企業必須具備戰略意識，企業所有的經營活動都是在打造企業品牌，實施品牌戰略，這對企業是根本性的；同時，要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業，不可能談得上實施品牌戰略；要把品牌當作企業文化建設的根本，“夯實信用基礎；要找好著力點，因企業而宜。但有兩點須注意，即企業的研究力和企業的服務力；這是企業發展的理性和應有的形象，否則，企業就沒有核心競爭力。具體可以從如下著手：

4.1轉變經營觀念，樹立名牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用，是企業市場競爭能力的綜合體現，最終靠核心競爭力來維持。

4.2重點突破，合理創新，打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支撐，要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制，不可能也不必要全面出擊，而應該集中自身優勢，如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等，集中加大對優勢環節的投入，以創新來保持與發展核心競爭力，進而為品牌經營打好基礎。

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[關鍵詞] 戰略聯盟 核心競爭力 維護

隨著經濟全球化的深入發展，企業間的競爭日趨激烈，核心競爭力日益成為企業生存與發展的基礎和決定性因素。戰略聯盟作為企業培育自身核心競爭力的一種有效途徑，已被越來越多的企業所使用。但是，在建立戰略聯盟的過程中，聯盟企業還必須注意做好自身核心競爭力的維護，防止核心技能流失。

一、戰略聯盟與企業核心競爭力

企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業（或特定事業和職能部門）出于對整個市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，以股權或契約為紐帶結成的介于市場與企業之間的一種優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型組織。在當今世界，戰略聯盟的地位越來越突出，它已成為企業培育和發展自身核心競爭力的有效途徑。大體看來，戰略聯盟可以從以下幾方面增強企業的核心競爭力：

1.戰略聯盟抑制聯盟企業間的過度競爭行為，為企業核心競爭力的發展創造良好環境。傳統的企業競爭方式是采取一切可能的手段擊敗競爭對手，企業的成功建立在競爭對手失敗和消失的基礎之上，結果不僅會加大經營成本，造成兩敗俱傷，而且還可能因為過度競爭而使已有的核心競爭力效用得不到正常發揮，進而失去現有的市場。相反，通過建立戰略聯盟，聯盟企業可以共同維護有效的競爭秩序，規范市場環境，減少應付激烈競爭的高昂費用，避免企業資源的無效浪費，為自身核心競爭力的培育和發展創造良好的環境。

2.戰略聯盟促進聯盟企業間的資源共享和互補融合，增強其核心競爭力。通過建立戰略聯盟，企業可以沿著構建和培育核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備、難以獲得的關鍵戰略資源，加快對有形資源,以及技術、技巧、信息、經驗等各種要素的組合，從而增強自身核心競爭力。而且通過聯盟合作，聯盟企業間的資源得以充分共享和互補融合，更能發揮互補和協同優勢，并使企業的單項核心競爭力得到新的組合和延伸，形成比原有核心競爭力更強的復合核心競爭力。

3.戰略聯盟促使聯盟企業強化自身價值鏈優勢環節，增強和擴展其核心競爭力。戰略聯盟可以很好地將同類產品的生產經營企業結合成一個整體，提高專業化生產和分工程度，進而使得企業可以集中自身資源專注優勢領域，做精做強，不斷強化和發展自身的核心競爭力。而彼此之間的聯盟合作又可以使各自在專業技術特長、零部件生產、質量控制、成品組裝、市場銷售、售后服務等各環節中的相對優勢得以整合和疊加，使其得到更大程度的發揮，從而在整個價值鏈上實現一體化經濟，取得1+12 的協同效應。因而通過聯盟合作，聯盟企業的核心競爭力可以變得既“專”又“寬”，這樣不僅提高了其核心競爭力的使用價值，還使其在不斷的合作過程中得到了改進和精煉。

4.戰略聯盟增進聯盟企業間的相互學習，擴充和更新其核心競爭力。戰略聯盟是多個在不同領域擁有不同核心競爭力的企業間的聯盟，它提供了相互學習的機會，創造了一個便于知識分享和移動的寬松環境。通過建立戰略聯盟，企業可以學習伙伴的知識，尤其是經驗性知識。經驗性知識深植于企業文化和企業程序中，不易系統地編輯和交流，轉移困難，但卻是企業核心競爭力的建立基礎。而通過相互的合作與溝通交流，不易轉移的經驗性知識能有效地植入，從而既可以形成和增強戰略聯盟整體的核心競爭力，又使得單個企業的知識體系大大擴展，核心競爭力不斷擴充和更新。尤其是以學習為中心建立的戰略聯盟，還能夠促進不同價值觀、知識和文化的融合，使之成為組織革新的重要推動力，并推出新的核心競爭力。

5.戰略聯盟加速聯盟企業的研究開發，鞏固和更新其核心競爭力。企業要培育自身的核心競爭力就需要不斷進行研究開發，然而研究開發費用通常很高，回收期長，成功率低，而且外部環境的復雜多變使得研究開發的成本與難度日益加大，單個企業由于自身資金，以及能力的制約往往難以進行。而與相關研究機構或企業結盟共同開發，則可以充分集合各自的技術優勢和資源優勢，共同攻克高新技術難關，并有效地分擔開發費用，降低開發風險，縮短開發時間，從而使企業始終保持技術領先地位，核心競爭力不斷鞏固和更新。

通過以上的分析可以看出，戰略聯盟能有效的培育和增強企業的核心競爭力。因此，它已成為企業在競爭中取勝并不斷發展壯大的一劑良藥，正被越來越多的企業所采用。

二、聯盟企業核心競爭力的維護

盡管戰略聯盟能有效的增強聯盟企業的核心競爭力，然而需要注意的是，戰略聯盟是一柄“雙刃劍”，也會給聯盟企業帶來很大風險。Inkpen和Beamish(1997)認為，聯盟常被用來作為占有對方知識資源的偽裝。由于知識資源的“外溢”效應和防范保護措施不力等各種原因，聯盟企業自身的積累性學識和無形資產可能會在聯盟合作過程中發生流失，從而導致自身核心競爭力下降。因此，聯盟企業在彼此友好合作的同時，還要提高警惕，防止自身核心競爭力流失。具體說來，聯盟企業可以從以下幾方面努力：

1.明確合作邊界，防止技術轉移

聯盟企業在合作過程中不能無原則的遷就對方，毫無保留地將自己的所有資源都向對方展示，過于草率地把自己的核心技術和獨特技能貢獻出去。而應在結盟之初和結盟過程中明確合作邊界，在合作協議中明確相互提供的關鍵技術，以及合作方式，防止自身不應轉移的有關技術發生泄漏。例如，通用電氣公司與斯耐可瑪公司聯盟共同制造民用客機的引擎時，通用電氣公司為避免發生意外的技術轉移，協議中規定僅允許斯耐可瑪公司參與最后的成品組裝工作。

2.增大時間跨度，增加仿制成本

Prahalad和Hamel(1990)將核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。這表明企業的核心競爭力不是單一技術、技能和知識的轉化，而是多種技術、技能和知識的交融，多種因素共同作用的結果。而這些技能和知識的積累往往需要花費較長時間，積累的效率也取決于前期積累水平以及經驗、技術的儲備情況，由此形成的核心競爭力會因為時間跨度的大小而變強或被弱化。同時，核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中由不斷的投資和學習行為一點一滴累積和發展起來的，與企業特定歷史和文化遺產相聯系，是企業特殊歷史進程的產物，有著時間的積淀，因而呈現出較強的路徑依賴性。核心競爭力的路徑依賴性，決定了想復制結果就必須全盤復制取得成果的路徑。因而聯盟企業若增大自身核心競爭力的時間跨度，自然會增加競爭對手仿制的成本，從而有效維護自身的核心競爭力。

3.加大“因果模糊性”，增大模仿難度

“因果模糊” (casual ambiguity)使得潛在的復制者既不能了解真正有價值的核心技能是什么，也無法識別想復制的核心技能的精確構成，是限制其他企業模仿的巨大障礙。李普曼和魯梅特（Lippman and Rumelt,1982）明確指出，資源和能力不可模仿的主要原因在于它們與競爭力之間的關系是“因果模糊”的，即競爭者無法徹底明白競爭對手的資源和能力與其所取得的競爭優勢之間的關系。里德和德斐利佩（Reed and Defillippi,1990）也認為，持續的競爭優勢來自對競爭者維持相當的模仿障礙，而模仿障礙的難易及退化的速度則由競爭的狀況及因果模糊的程度來決定。因此，聯盟企業可以通過加大自身核心競爭力的“因果模糊性”，增大模仿難度，降低被模仿的程度。

4.維護重要信息，減少信息遺失

聯盟企業在合作過程中，要特別注意與自身核心競爭力有關的重要信息的維護，合理控制信息流動，力爭使這些關鍵信息只為少數人所控制和掌握，減少或避免重要信息的遺失。由于企業的內部員工尤其是高層次技術人員往往掌握本企業較多的信息，知道企業擁有哪些核心技能，以及構成這些核心技能的重要信息，所以聯盟企業還要盡量控制人才的流動，尤其是避免掌握核心技能重要信息的高層次人員流失。

總之，在聯盟過程中，聯盟企業應保持適度的彈性和張力，避免僵化，既要努力維持聯盟的正常運行，又要做好自身核心競爭力的維護。只有這樣，企業才能通過戰略聯盟之路，使自己在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]Andrew C.Inkpen, Paul W.Beamish,“ Knowledge，Bargaining Power and The Instability of International Joint Ventures”, Academy Management Review,1997,22(1),PP.177-202

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[3]孫曉緋李純華:競合理論與企業戰略聯盟核心競爭力[J].經濟管理,2005(3):40-42

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關鍵詞：核心競爭力 競爭戰略 選擇

一、企業核心競爭力觀念與競爭戰略

核心能力是企業所擁有能力中最根本的部分，是企業競爭優勢的來源。企業核心競爭力是以企業特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略的理論思想。在核心競爭力觀念指導下的企業競爭戰略著眼于核心競爭能力的培育、整合、擴散和更新，并據此指導企業的經營活動。

以核心競爭力為出發點和歸宿來選擇制定競爭戰略。企業的核心競爭力是什么，在未來能夠培育和構建什么樣的核心能力，應當是企業制定戰略的依據。企業只有準確定位了自身所擁有的核心競爭力，才能以此為依據制定企業戰略，才能更好的適應復雜多變的外部市場環境。

在眾多競爭戰略中，選擇最適合本企業的戰略對于企業維持可持續發展具有決定性的影響，企業競爭戰略決策應有利于維護、強化、提升企業的核心競爭力。從這個角度看，以維護和更新核心競爭能力就成為了競爭戰略選擇的歸宿。

企業核心競爭力是企業競爭戰略的核心。企業競爭戰略又稱經營戰略，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位，而這個“如何”很大程度上就取決于企業所擁有的核心競爭力。如果將企業之間的競爭喻為一場戰斗，那么核心競爭力就是企業贏取這場戰斗的武器。

二、企業核心競爭力形成后：五種主要的競爭戰略選擇分析

企業競爭戰略是企業戰略的一個重要組成部分，傳統的競爭戰略依據企業核心競爭力的不同分為總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種，但全球化競爭的不斷加劇，競爭戰略也越來越細化。根據企業自身競爭力與市場目標的不同將基本的競爭戰略劃分為低成本領導戰略、差別化戰略、基于低成本的聚焦戰略、基于差別化的聚焦戰略與最佳成本戰略五種。

1.絕對的低成本——低成本領導戰略。低成本領導者的核心競爭力是在行業中成為總成本最低的產品或服務的供應者，而不是和其他幾個競爭對手相對較低，他的核心競爭力的來源于成本的絕對最低而不是行業中的相對較低。因此，絕對的低成本適應于選擇低成本領導的競爭戰略。這種企業已經取得了競爭中價格的絕對優勢，因此要側重考慮哪些對消費者而言至關重要的特色和服務，同時不能過多的增加成本，以免抵消掉他的絕對低成本優勢。

2.產品差別化——差別化戰略。差別化是核心競爭力的又一重要來源，這種差別化可以成為核心競爭力或是在產品/服務的屬性上與競爭對手截然不同，或是能夠以對手不具備的能力把價值傳遞給顧客。在產品眾多的市場中，產品的差異化逐漸減少，如果企業的核心競爭力在于產品的差異化上那么執行差異化競爭戰略無疑是最好的選擇。

3.小范圍低成本——低成本的聚焦戰略。有些企業限于自身實力與資源獲取能力，取得的低成本優勢只是相對的，僅是在一個相對的市場區域內叫競爭對手而言，有低成本的競爭優勢。這種基于低成本的聚焦戰略通過低成本獲取高利潤率或者以低價格來吸引目標市場的客戶，從而保持競爭優勢。

4.小范圍產品差異化——差別化的聚焦戰略。僅取得小范圍產品差別化的核心競爭力的企業如果以整個市場為目標市場顯然在競爭中會處于不利地位，所以選擇基于差別化的聚焦戰略，將目標市場鎖定為取得差別化優勢的市場范圍內，是最為有效的競爭戰略。選取聚焦戰略的企業必須保證一定時期之內自己所占領的市場不被行業差別化領先者發現并且保持自己的核心競爭力，否則自己的差別化優勢很快就會被領先者同化甚至超越。

5.相對于競爭對手成本、價格最優——最佳成本戰略。相對于競爭對手成本、價格最優，并不是要求一定要在成本和價格上同時取得最優，而是以相同的價格為顧客提供更多的價值。這種核心競爭力適用的競爭戰略是最佳成本供應商戰略，這一戰略目標就是碼字消費者對質量-服務-特色-性能屬性方面的期望，并且使價格低于他們的預期，為他們提供最優的價值。但是，這種介于兩種絕對競爭優勢之間的核心競爭力的確定是比較困難的，所以這種競爭戰略的選擇往往被人所忽略。

三、核心競爭戰略的對比分析

由于核心競爭力界線的模糊性，競爭戰略的選擇難度較大，所以以核心競爭力來明確區分這五中競爭戰略是非常必要的。

戰略執行中低成本戰略要求企業的價格優勢必須是穩定且覆蓋各個業務領域；差異化戰略要求維持創新以始終領先于那些模仿的競爭對手；聚焦低成本戰略要始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，同時不能進入其他細分市場；聚焦差異化戰略要堅持比競爭對手更好的服務目標利基市場，同時不能進入其他細分市場；最佳成本戰略要求擁有一定的管理技能，以便實現低成本的同時保持產品的優異性能。

這五種基本競爭戰略的選擇取決于核心競爭優勢的不同，根據企業不同的核心競爭力選擇相應的競爭戰略，會為企業做出重要戰略決策提供重要幫助，促進企業發展。

參考文獻：

[1]邁克爾.波特.波特競爭三部曲[M].華夏出版社.2005

[2]古紀寶.基于企業特定環境的競爭戰略研究[J].科研管理.2006

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[關鍵詞] 企業文化 核心競爭力 戰略

一、引言

在市場經濟條件下，企業文化作為一種管理理論應用在各項經營活動中,可以催生企業的活力,誘發員工的責任感、榮譽感和使命感。企業文化的發展同企業的經營活動和管理創新密不可分。它對企業長期經營業績有著重大的作用。據查爾斯?漢迪5年的考察結果,那些具有優秀文化的企業總收入平均增長6.82%，其他企業則僅增1.66%;公司股票價格增長9.01%，而其他為7.4%;公司凈收入增長為7.56%，而其他僅為1%。企業文化和企業的價值觀在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。在中國改革開放的今天，建設最具活力、最具滲透力、最具個性化的特色企業文化將是通向成功的一把“金鑰匙”。

二、我國企業文化建設的現狀分析

一些在市場競爭中脫穎而出的企業在建立現代企業制度的同時，也培育了各具特質的企業文化，其中的佼佼者有海爾、萬科等。但在總體上，我國企業文化的發展現階段尚處于較低層次，企業文化大多是傳統文化在企業中的縮影，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟。這其中的問題主要在于：

1.盲目追求企業文化的形式，忽略了其內涵

目前我國企業文化建設中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。有些企業模仿外資企業管理的一些形式，熱衷于打廣告、喊口號、統一服裝、統一標志，有些企業還直接請企業文化策劃公司做CI（Corporate Identity，即企業形象）設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一些做法，但是，由于多數企業忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業文化就是企業開展的宣傳活動或企業形象設計。根據組織文化權威艾德佳?沙因給企業文化所劃分的層次，企業的文化活動和企業CI形象設計都屬于企業文化最表層的表現方式。如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

2.企業文化雷同，個性化特色不突出

企業文化不是標準統一的模式，而是在某一特定文化背景下企業獨具特色的管理模式。然而許多企業的企業文化都大體相似，缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。事實上，每個企業的構成成分不同，發展經歷不同，管理模式也不同，所以其對市場做出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特點，不可能完全雷同。企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點、其價值內涵和企業文化的類型都存在差異，因此，企業文化應張顯個性化特色。

3.政治思想式的企業文化

許多大型企業已經把企業文化建設作為企業工作的重要內容積極推進，而且設立了企業文化部，有的將其列入企業發展規劃。但相當一部分企業存在著把思想政治工作與企業文化建設混為一談的現象，缺乏滲透力和實效性。政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色。企業文化依然帶有政治色彩，重視人的“集體性”，壓抑人的想象力和創造力，這也是為什么很多員工都認為企業文化是形式主義、是務虛的最直接原因。

三、如何建立具有核心競爭力的企業文化

1.以人為本，精心打造企業文化基礎

現代人力資源開發體現以人為本的精神，突出人力資本的價值，突出人的能動性和創造性。企業文化建設的主體是人，人是最重要的關鍵因素。激烈的市場競爭要求我們注重企業文化中人才的要素及其價值的開發與利用。要注重創造寬松、優美的工作和文化環境來凝聚人，關注人的個性張揚和能力的充分釋放來激勵人。建設以人為本的企業文化，還要重視員工滿意度。員工滿意度不僅關系到員工利益，同時也關系到企業業績。美國席爾士公司的一項調查表明：員工滿意度提高5%，會提升1.3%的客戶滿意度，因此企業績效會提高0.5%。滿意的客戶靠滿意的員工，可以說沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。重視員工滿意度，不僅僅是重視工作滿意度，還要重視員工對薪酬、待遇、環境等方面的滿意度。為員工的競爭和發展創造一個公平的環境，改革收入分配制度并建立有效的激勵約束機制。因此，以人為本的企業文化，不僅要建立科學的人才評價體系和用人制度，還要令員工滿意，更要讓客戶滿意、股東滿意、社會滿意，做一個具有社會責任感的企業公民，主動承擔社會責任，實現人與企業、社會、自然的和諧發展。

2.突出誠信企業文化的建設

現代企業不僅是市場主體，也是維護信用的主體。在成熟的市場經濟條件下，誠信就是企業的資本、企業的財富、企業的競爭力。要把誠實守信滲透到企業經營的各個環節，深入到企業文化的核心層。如何樹立企業的誠信文化理念呢？

首先，把誠信意識融會于經營理念中，貫穿于業務發展中，植根于廣大員工頭腦中。要制定企業誠信準則，開展企業誠信培訓，樹立誠信的價值觀。誠信的價值觀建立在企業共同價值觀的基礎上，它使個體在誠信文化中獲得歸屬感，獲得人們相互信賴、相互認同的整體感，獲得一起共同實現價值的成就感。要建立誠信的價值觀，必須在企業文化定位的基礎上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鑒意義。松下幸之助曾說：“如果你犯下一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當作是一次教訓，吸取教訓。不過，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴厲的批評。”為了使誠實守信的價值觀深入人心，該公司規定了以“本應至誠、團結一致”為主要內容的員工信條。因此，要把誠信的價值觀深深地融入指導思想、工作重點、工作措施之中。其次，企業應提供符合質量標準和環保安全的產品或服務。在這個越來越以消費者需求為導向的經濟社會中，滿足消費者需要的企業必然立于不敗之地，相應的那些生產假冒偽劣產品的企業就沒有了他們的容身之地。例如2001年中秋節前，南京冠生園的“陳陷月餅”事件，不僅使企業最終倒閉，而且導致數十家“冠生園”乃至全國月餅市場遭殃。這件事情理應給所有的企業敲響警鐘。因此，誠信的服務才能夠最大限度地滿足顧客的需求，從而能夠贏得顧客的心，提高企業的美譽度。再次，誠信的管理是形成強大的凝聚力的根本途徑。良好的誠信管理，使得管理人員一諾干金，工作人員盡職盡責，工作中減少內部溝通障礙，企業上下級之間彼此相互信任，提高了企業員工的內聚力，同時也大大提高了工作效率。但并不是所有的企業都能認識到誠信管理的作用與價值。僅從拖欠民工工資這一社會焦點問題，就能看出有些企業不守信用。這無疑損害了這些企業的形象。由此可見，誠信的管理對企業的形象影響之大。

3.強調學習型企業文化的構建

比競爭者學得快的能力是企業保持競爭優勢的關鍵。一個組織只有成為“學習型”組織后，才能在學習中獲得可持續發展的動力，自如地應付各種復雜局面，增強對外部變化著的環境的適應性。對于一個企業而言, 學習是創造力和競爭力的源泉。國外管理專家認為未來最成功的企業將是一種學習型組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。企業本身要形成強大的學習機制，有濃郁的學習文化氛圍，有鼓勵學習創新的文化傳統，才能使企業文化成為推動企業發展的動力。學習型企業是一種全新的現代企業管理模式，它是以共同目標為基礎，以團隊學習為特征，是一個對客戶負責的扁平化的橫向管理網絡系統；它強調學習加激勵，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地工作；它強調更大程度的人文化管理，通過學習提高群體智商，使每個員工活出生命的意義；它最終目的是通過不斷創新來實現自我超越，從而實現團體能力及利益的迅速提升。

4.把企業文化融入到品牌建設中去

企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，它的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力。打造企業文化并非紙上談兵，必然要落實到具體工作中去。堅持創新，改造自我，追求卓越是企業文化革命的力量源泉。為了應對激烈的市場競爭，還必須增強產品品牌的打造意識。如果企業的產品根本沒有品牌力，企業最多只是商品流通公司，從而差別化戰略和核心競爭力的建立也就無從談起。比如動感激情、富有個性是可口可樂公司的品牌文化，那么可口可樂公司的企業文化也必然不能脫離激情、創新，很難想象一批守舊沉穩的人能夠領導可口可樂公司。海爾品牌給人的感覺是一種優質、真誠和負責，其企業文化也是以真誠、創新為核心。聯想并購IBM筆記本事業部，可以說是其創業精神的完美體現，同時，這與其品牌“只要你想”的文化內涵是一致的。紅塔集團原來的品牌口號是“天外有天，紅塔集團”，現在改為了“山高人為峰”，這與企業文化的內涵是非常一致的，而且更凸現出了人文氣息。所以企業文化是品牌建設的手段，它能保證品牌建設的方向是朝著有利于企業發展壯大的方向前進，并且能協調經濟效益和社會效益的動態平衡。因而企業文化是本是源，品牌是標是流，品牌是文化的載體，文化凝結在品牌中。

5.設立專門的企業文化部門

企業文化工作是一項長期的系統工程，包含著企業對內對外的企業文化內容，即企業對內的企業文化和企業對外的品牌文化，如果將企業文化工作由某一個傳統職能部門兼負就往往會存在如下弊端：傳統的職能部門在負責企業文化工作時缺乏系統的思路，如策劃部負責企業文化就會偏重于企業的形象宣傳，人力資源部負責的企業文化偏重于內部員工的凝聚力，黨委工會負責的企業文化偏重于政治思想工作，而企業文化工作要取得更好的效果，就必須內外兼修，平衡發展，若偏重于某一方面，往往會使企業文化的效果大打折扣。企業文化建設的工作涉及面和深度不是單一傳統部門能夠解決的，它必須從企業的全局考慮，由各個部門協調起來才能完成，這就要求企業文化的工作應該由專門的部門來負責。

四、結束語

總之，企業文化是綜合的文化，企業文化作為一項管理職能，它最終的績效應該體現在企業的經營業績上。企業文化來源于實踐，升華為理念，又指導實踐。在建設和提升企業文化過程中，必須立足自身，結合實際，以人本管理為核心，以誠信經營為基石，以學習創新為動力，加強領導，上下聯動，全員參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，內強素質，外樹形象，才能建立具有時代特征和特色的企業文化并轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。

參考文獻:

[1]查爾斯?漢迪:管理之神:組織變革的今日與未來[M]．北京:北京師范大學出版社，2006

[2]劉光明:企業文化世界世界名著解讀[M]．廣州:廣東經濟出版社, 2003

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關鍵詞：企業財務戰略管理；核心競爭力；籌資；投資

財務管理是企業戰略管理的重要內容，優化企業的財務管理方案可以有效的提升財務管理工作的效率，提高企業投資決策的準確率，但現階段許多企業的財務管理工作中都存在著投資方向單一、籌資渠道少、股利分配制度不完善等問題，嚴重影響了企業的發展，文章基于核心競爭力，提出企業財務管理戰略的優化措施，僅為企業內財務管理工作提供參考。

一、核心競爭力與企業財務管理戰略分析

企業想要在日益激烈的市場競爭中不斷的提升自身的核心競爭力，必須要能夠提升自身的核心競爭力，可以說企業的核心競爭力是企業保持可持續生存及發展能力的基礎，核心競爭力具有獨特性、價值性、動態性的特點，它與企業的技能、營銷行為、組織行為密切相關，企業的產品及服務是否能夠在激烈的市場競爭中贏得更多的關注，與企業的核心競爭力是否具有使用價值，可以滿足客戶端相關需求密切相關，只有為客戶提供更加優質的服務及體驗，在保證產品質量的同時不斷的降低生產成本，提高生產效率，才能夠更好的促進企業的可持續發展。企業的核心競爭力隨著企業的發展在不斷的改變之中，隨著市場的變化、消費者需求的改變，企業的原有的核心競爭力可能會退化為普通能力，因此，企業要能夠不斷的調整變動，才能夠更好的滿足市場需求。財務管理戰略是一種指導性的原則，主要的作用是為企業的財務管理工作以及經營決策提供戰略指導，從而保證企業發展更加的穩定。財務管理戰略與企業的發展戰略有一定的差異，相對獨立、規劃對象特殊，它與企業的發展戰略聯系十分密切，但二者并不完全一致，企業在實際的經營管理過程中，要能夠不斷的調整發展戰略確保企業的財政資金可以充分的利用、順利的流通。財務管理戰略的規劃對象是企業的財務問題，決策目標具有相對獨特性。分類角度不同，財務管理戰略分類情況也存在很大的差異，比如從生命周期角度來說，財務管理戰略可以分為初創期、成長期、成熟期以及衰退期幾類，從財務管理戰略職能方面來說，可以分為投資戰略、籌資戰略、股利分配戰略幾種。企業核心競爭力與財務管理戰略之間關系十分密切。企業的資金能力、核心競爭力都與企業最終的經營目標保持一致，企業通過對財務資金的科學管理實現經濟效益的最大化，提升核心競爭力，更好的實現經營的目標。同樣，核心競爭力也是保證企業經營目標順利實現的基礎。企業制定財務管理戰略時，要能夠在對企業各個階段核心競爭力的具體要求充分了解，財務管理戰略會影響到企業的整體發展戰略，為企業的各個項目的開展實施奠定了基礎，對于提升企業的核心競爭力有著重要的意義。

二、基于核心競爭力的企業財務管理戰略的影響因素

企業的財務管理戰略會受到許多因素的影響，包括環境因素、風險因素等。環境因素包括內部環境和外部環境兩部分，外部環境不僅僅指的是行業環境，還包括社會政治環境、經濟環境等等。國家的政策法規的變化必然會影響到企業的經營管理行為，尤其對于企業的長期經營發展戰略影響比較大。經濟環境主要指的是國家經濟政策及不同階段的社會經濟狀況，國家的經濟狀況變化，或者社會經濟狀況發生較大的變動，都會迫使企業根據這些情況調整自身的發展戰略，更好的保證自身的穩定。行業環境顧名思義就是指各個階段行業的總體發展情況，企業在實際的經營管理之中，只有明白當前階段行業的總體情況，及時掌握行業內存在的潛在威脅，才能夠找出行業發展的機遇，推動自身更好的發展。內部環境主要指的是企業自身的發展情況、資源戰略價值等等，企業在經營管理之中首先要明確自身掌握的各種資源優勢以及缺點不足，然后結合市場情況編制未來一段時間的發展規劃，充分挖掘自身潛力，確定競爭優勢，只有這樣才能夠更好的促進企業的發展，企業內部環境分析在財務戰略決策工作中十分重要。企業在經營發展過程中必然會面臨著市場風險、個別風險，比如通貨膨脹等，企業要能夠正確權衡核心競爭力與經營風險之間的關系，合理的搭配經營風險與財務風險，盡可能保證企業經營模式的合理性，提高自身的經濟受益，更好的促進企業的可持續發展。

三、企業財務管理戰略中如何更好的運用

核心競爭力不同的發展階段看，企業的核心競爭力具有不同的階段性特征，相應的選取的財務發展戰略也應該有一定的區別。

（1）企業核心競爭力形成階段。經營管理人員已經能夠初步識別出企業的核心競爭力，但當前階段發展的十分不穩定，路徑依賴性弱，具有不可仿制性、不可替代性，這個階段，企業的自主創新能力比較弱，并不能夠滿足實際的發展需求，創造的利潤比較少，價值較低，存在的經營風險比較大，無論是市場擴展還是新產品的開發企業都需要投入大量的資金，企業的信用度也不夠，市場地位低，絕大多數的消費者以及外部的投資企業對于企業的信任度比較低，這在一定程度上限制了企業的外部籌資能力，企業面臨著比較高的經營風險，此時為了更好的促進企業的發展，必須要盡量降低財務風險，因此最好采取集中財務管理戰略，將企業已有的資源盡量集中起來，擴大市場占有率的同時能夠為核心競爭力的發展打好基礎。籌資工作中，最好選擇低負債籌資戰略，融資途徑以內部融資為主。投資過程中，要盡可能選擇經營風險較低的項目，圍繞企業的內含擴大再生產，采用內含發展型投資戰略，充分挖掘企業的內部潛力，促進企業資源利用率的提升，幫助企業盈利。

（2）成長階段。此時企業核心競爭力逐漸趨于穩定，具備了一定的持久性的調整，雖然企業依然需要投入較高的交易成本、知識保護成本等，但企業的核心競爭力已經能夠以品牌的形式體現出來，可以獲得較多的資金利潤。這一階段，企業在經營管理過程中要能夠充分利用各種手段提升、強化自身的核心競爭力。從財務戰略角度來說，應采取擴張財務戰略，從而促進企業資產規模的迅速擴張。就籌資工作而言，可以選用高負債籌資戰略，留存大部分的利潤，充分利用各種手段籌措外部資金，為核心競爭力的成長奠定資金基礎。為了避免企業的凈資產收益率及每股受益被稀釋，企業要能夠充分利用負債，這種籌資方式也能夠為企業帶來財務杠桿效應。投資角度來說，企業可以選擇一體化投資戰略，利用自身的市場優勢、技術優勢等，結合企業的資金流向，在原有業務基礎上不斷的拓展。

（3）核心競爭力成熟階段。這一階段企業的學習能力、協調整合能力等都會不斷的減弱，就財務方面來說呈現出高收益、低負債、中分配的特征，企業的經營管理過程中主要采取資源戰略轉移的策略，為了適應這一變化，企業財務資源配置時要盡可能采取比較穩健的財務戰略，保證企業的資產規模可以平穩的擴張，財務績效能夠比較穩定的增長。

（4）核心競爭力衰退階段。這一發展階段，核心競爭力支持下企業的核心技術及產品漸漸退出市場，企業的市場需求在不斷的萎縮，為了保證企業能夠平穩的過渡，求得新的生存及發展的機會，企業應該選擇防御財務戰略，積累內部力量，為企業謀求更大規模的發展。比如，籌資方面選用高負債籌資戰略，財務風險可以比較高，但經營風險必須要較低，二者反向搭配，要能夠縮減與現有核心競爭力有關的投資項目、投資金額，挖掘新的核心競爭力。

四、結束語

企業的核心競爭力與財務戰略之間關系十分密切，二者相互影響，企業的核心競爭力處于不同的發展階段，選用的財務戰略也應該有所區別，文章就財務戰略與核心競爭力之間的關系進行了簡單的討論，分析了基于核心競爭力的不同發展階段財務戰略的選擇方法，希望能夠對企業財務管理人員的工作有所啟發。

參考文獻

[1]孫邱華.核心競爭力視角下企業財務管理創新路徑探討[J].商，2015，（25）：3-4.

[2]范靜暉.企業財務管理創新模式探究[J].現代經濟信息，2015，（7）：261-262.

[3]林先梅.現代企業財務管理對策探討[J].現代商貿工業，2009，21（6）：184-185.

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關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力

戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。

核心競爭力與戰略聯盟的關系

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。

核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎

由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰略聯盟就是其中之一。

戰略聯盟是培育核心競爭力的途徑

根據西方企業和我國企業的實踐經驗，培養核心能力主要有三種途徑：對企業內部資源進行戰略性的整合，自主培養企業的核心能力；通過并購及企業外部市場交易活動來獲得企業核心能力要素，進而培養核心競爭力；通過建立戰略聯盟，構建企業的核心競爭力。

在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性的特點，企業針對威脅和機會，根據擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優勢，獲取知識形態的核心競爭力，戰略聯盟是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。

核心競爭力主導的企業競爭力

對企業戰略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業組織學派和資源學派。產業組織學派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使用的三種戰略，即成本領先、差異化和集中戰略，得出一般性企業的競爭優勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對于企業戰略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業經營活動進行的產業組織剖析，具有相對靜態的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業的形式和概念在悄然發生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發展，產業的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。

資源學派則認為，企業在針對外部環境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業可延續的競爭優勢，這種競爭優勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業的戰略競爭力，即可使企業獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的。可以看出，企業能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。

從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力，使企業與環境變化相適應。由于核心競爭能力的知識性，它使企業的優勢更多地表現為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優勢的根本，也是企業競爭力之源。在這種思想框架中，企業的競爭優勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。

根據上述的分析，關于企業的競爭力，實際上是一種戰略管理思想，它可以較好地用企業核心競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業經營戰略，帶給企業超額利潤的戰略競爭力，在于它是制度優勢和組織優勢的整合。

戰略聯盟在制度和組織上的競爭力

戰略聯盟在制度上的競爭力

制度對于企業的發展，可以簡單地概括為影響企業資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業的市場經營活動保持穩定。傳統的企業制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據企業核心競爭力的思想，產權的范圍應包括企業在內部資源整合方面的能力。在戰略聯盟這種戰略形式下，企業制度的表現并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰略在制度層面上的競爭力，還表現在以知識體系作為企業創造價值的機器，這是核心競爭能力的結果。因此，戰略聯盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴張。

戰略聯盟在組織上的競爭力

根據核心競爭能力，企業的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業內部資源的聚積能力，是企業管理中組織職能的主要內容。傳統上，企業組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業員工的成本最小化與企業的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業競爭力培養所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現員工之間的知識共享，聯盟企業之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯盟企業各自的核心競爭能力。戰略-[飛諾網]

此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴張的成本，增強企業的競爭優勢。從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低。

戰略聯盟發展的制約因素

戰略聯盟是發展和提升企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態核心競爭力。

戰略聯盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。

目標差異的制約。在構建戰略聯盟時，聯盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰略性資產。尤其是水平式戰略聯盟，信任就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。

管理方面的制約。戰略聯盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現已成為戰略聯盟研究的新領域。由于聯盟之間目標的差異性，容易引發信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本升高。在戰略聯盟的發展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰略聯盟各成員穩定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養。聯盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。

由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力的戰略資源形式，運用能夠增強企業競爭優勢的合作關系——戰略聯盟，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環節，達到提高企業競爭力的目的。

參考文獻：

1.邁克爾•波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1998

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1我國對于中小企業的定義

根據我國相關法律規定，中小企業定義是指，依據中華人民共和國境內法所設立的能夠滿足社會需求、提供就業機會、符合國家政策、具備一定的生產經營規模的中小型的企業形式，企業產權包括各種所有權。隨著時代的發展，為了更好地界定中小企業的內涵，國家認定排除行業人數差別的因素影響外，資產總額在四億元以下的，或者是銷售金額在三億元以下的企業都可以認定為中小企業。

2我國中小企業的經濟地位

實際上，在全球最優秀的公司名單上并不全是國際上知名的大企業和大集團，更多的是一些少為人知的中小型企業。這些鮮為人知的企業以默默無聞的方式為世界經濟發展提供著源源不絕的動力和活力，在各自的領域上占據著全球市場規模的一半以上的份額，對整個國際市場都發揮著至關重要的作用。在我國也存在著大量的中小型企業，雖然在日常的市場經營過程中規模較小、默默無聞，但是其所能帶來的經濟效益和市場經濟促進作用絲毫不遜色于知名大企業，比如，深圳的一些手工企業、義烏的小商品企業、廣東的許多城鎮企業都在各自的行業領域內對整個國民經濟發揮著支撐性的作用。許多企業成立不到十年，就已經占據了我國專業領域市場份額的60%以上，年銷售額也高達數億元，他們用自己的智慧和勤勞將普通的產品打造成為領先于世界的高水準產品，不僅活化了國內市場，更拓寬了國際市場，吸引了大批的國際客戶，帶來了促進我國經濟騰飛的新動力。與此同時，這些中小型企業也承擔著我國的大批人力資源使用責任。許多企業擁有數百名員工，為這些員工提供了良好的生活保障，促進了社會的和諧穩定。

3我國中小企業經營現狀分析

3.1優勢分析

進入到改革開放后，我國的中小企業獲得了巨大的發展，逐漸成為我國經濟發展和促進就業的重要支撐力量。我國中小企業在競爭中具備的優勢主要表現在以下三方面:一是資源占有絕對的優勢，勞動力豐富和地域遼闊，導致了生產成本較低，各類生產要素投入較低，使得產品價格在市場上更具價格優勢，進而使中小企業創業和發展都較為容易的優勢。二是機制和規模存在優勢。我國中小企業規模小、機制靈活，可以根據市場變化進行迅速地調整，因此經營十分靈活。三是生存空間大。我國地域遼闊、人口眾多，因此市場十分大，中小企業能夠選擇的經營空間和項目也多種多樣，便于生產經營，尤其是我國加入世界貿易組織以后，市場需求和產業結構調整共同促進了中小企業的快速發展。

3.2劣勢分析

在激烈的市場競爭環境下，中小企業的生存也變得越發艱難起來，企業發展中存在的劣勢主要表現在以下四方面:其一，部分中小企業的產權制度并不合理。許多中小型企業實質上是私人的個人企業，并沒有建立起現代企業的管理結構。其二，企業規模小，因而無法帶來規模效應，促進產業鏈生產發展。其三，企業的創新能力較差。大多數中小企業仍然是以勞動密集型的企業來進行生產建設。導致之后的發展動能不足。其四，由于企業的發展創新能力不強，導致了產品缺乏核心競爭力，市場競爭只能依賴價格戰，并不利于可持續發展。

3.3外部環境給予的機會

隨著我國市場經濟建設的不斷深入，黨和國家逐漸意識到了對于中小型企業扶持工作的重要意義，因此加強了對于中小企業的扶持力度，為許多中小企業的發展和生存提供了巨大的發展希望。這些希望帶來的機遇包括以下三方面:其一，出臺了一系列扶持政策和相關的促進法律，為中小企業的創業環境、融資環境、市場服務等提供了有力的保障，以政策為核心輔助中小企業的發展進步。其二，我國進入到世界貿易組織后也為中小企業的經營帶來了巨大的機遇。WTO規則下使我國中小企業的市場準入變得更加公平公正，在金融服務和資本市場上，外資銀行逐漸得到了人民幣業務的經營權，使得中小型企業的融資渠道被大大拓寬，而且對于中小型高科技企業而言進入到世界貿易組織后更可以得到來自國外的融資機會，相關的稅額也會下降，當這些高科技中小型企業在進購外國設備時，成本將被大大降低，進而提高這些創新型中小企業的創新能力和生產工藝，使企業的創新能力和科技含量被大大增加。其三，市場經濟的全球化將幫助中小企業更好地融入世界市場之中，為企業開拓市場提供了前所未有的機遇。

3.4外部環境帶來的壓力

我國在市場經濟建設上仍然處于發展中的階段，這就導致了中小企業在發展的過程中仍然需要面對諸多外部環境構成的威脅。具體表現在以下四方面:

其一，政府的扶持政策沒有真正落實到位，由于一些政府的管理體制還不健全，國家對于中小企業的發展規劃和技術指導存在著一定的滯后性，一些新興產業領域上的中小企業扶持政策也沒有得到及時的出臺，進而導致了這些中小企業喪失了成長發展的機遇。其二，一些非公有制企業歧視性的政策并沒有得到完全的廢除，使得中小企業在土地使用、資產調整、稅收等方面仍然遭受著不公平的待遇。其三，中小企業仍然面臨著融資困難的問題。銀行普遍缺乏對于中小企業融資工作的重視，而且有的地方政府對于金融市場缺乏有力的監督管理，就會導致對于中小企業發展進行融資渠道的支持工作不到位的情況。其四，進入到世界貿易組織之后，我國中小企業面臨的市場競爭壓力將不僅是國內的企業所帶來的，更會直接面對來自世界各地的企業壓力，這就導致了中小企業無論是在技術上和管理上，抑或是資金上都迎來了全新的挑戰。

4企業核心競爭力的本質分析

20世紀90年代，由美國學者首次提出了核心競爭力的概念，他認為核心競爭力是一個在集體中通過學習、組織以及協調不同的生產技術最終整合的與技術相關的能力。按照這一理念，學術界將核心競爭力認為是企業在技術開發的過程和市場經營的過程中所具備的獨特優勢。核心競爭力需要以企業的技術能力作為核心，通過戰略決策、市場營銷、技術生產、科學管理等方式整合形成企業獲得持續發展優勢的競爭實力，是企業在生產經營過程中逐漸建立起來的一種知識與資產相協調的關系，企業所具備的核心競爭力一般應該符合以下三點原則:

其一，具備延展性。企業的核心能力是企業拓展市場的基石。企業可以通過對核心能力的延展而創造出符合新的市場需要的新的產品，為企業的發展提供源源不斷的市場潛能，這就意味著一項核心技術能力可以幫助企業在經營生產過程中獲得絕對的競爭優勢。比如蘋果手機是建立在IOS系統上所具備的核心競爭力，不僅使其在核心業務上獲得了持久的優勢，在通信市場上、無線裝備市場上以及計算機等領域上也獲得了市場遙遙領先的地位。

其二，具備價值性。獲得核心競爭力的最終目的是為消費者帶來良好的使用價值，企業是否能夠獲得良好的經濟效益和穩定的發展優勢，最終需要消費者來進行選擇，這就導致了核心競爭力最終的目的是要滿足消費者的需求，必須使產品具備消費者認可的價值。

其三，具備獨特性。核心競爭力真正的核心是指企業應該具備競爭對手所不具備的技術或知識產權，因此使企業獲得更高層次的技術壁壘保護。當企業在核心競爭力構造的過程中，對于關鍵技術智能化所占的比例越高，其獲得的核心競爭實力就越強，企業依靠核心競爭力能夠獲得的競爭優勢就越長久。比如美國的可口可樂公司能夠長時間在世界市場上立足不倒，正是由于其口味和價格是其他品牌無法比擬的，這就促使了可口可樂公司長期處在飲料行業中的領軍地位。

5導致我國中小企業核心競爭力不強的主要原因

對于我國中小企業目前存在的最為嚴重的發展限制問題，便是我國中小企業普遍缺乏核心競爭實力，主要表現在過于依賴勞動力生產、生產水平較低、企業規模較小、技術能力較差、創新實力不強、國際化程度不高、缺乏現代企業經營理念、不具備現代企業核心價值觀等，這些都是企業核心競爭力不強的具體表現，導致這些現狀出現的原因有以下兩方面:

其一，過于激烈的外部競爭環境。現代企業的外部經營環境已經發生了巨大的變化，導致了企業的競爭將越發激烈。許多企業為了爭奪市場，競爭的激烈程度不斷升級，各類價格戰、品牌戰、服務戰斗等，使企業的經濟利潤空間逐漸被壓縮，企業的投資回報率整體呈現出下降的趨勢。與此同時，在科學技術快速發展的大環境下，對于市場的發展走勢和顧客的潛在需求的探索將越發困難，使得企業在進入到新的領域中，對于新的行業認知掌握將變得更為困難。

其二，企業的運行機制不夠健全，我國大多數的中小企業內部運行機制建設上都存在著一定的滯后性，極大地阻礙了中小企業的可持續發展。一是中小企業缺乏科學的決策管理能力，大多數中小企業作為家族性的經營模式，在經營生產過程中管理能力很難得到有效的提升。二是中小型企業缺乏有效的創新實力。大部分企業都是在模仿中進行生產建設的，創新意識較差，而這也表現出我國相關知識產權的保護力度不強，很多企業所追求的并不是長期穩定的經營發展，而是追逐短期的經濟效益，進而極大地影響了中小企業的可持續發展。三是許多中小型企業缺乏可行的經營戰略。企業在生產經營過程中，必須堅持構建核心競爭力才能夠使其生產經營維持在良好的實力下進行發展。盲目的開展新的業務，在毫不了解的情況下涉足全新的產業，雖然達到了一定的經營廣度，卻很難實現服務的深度。因此就不具備能夠戰勝競爭對手的核心競爭力，最終導致企業非但不能夠在新的領域內尋求新的發展機遇，反而會因新開發出的副業，拖累原有的主業，使整個企業經營失敗。

6基于核心競爭力的中小企業戰略管理策略

6.1構建起核心競爭力

核心競爭力直接關系到企業的生產發展，是企業的關鍵性戰略資產，必須將核心競爭力的規劃視為企業發展戰略相等的高度。按照核心競爭力的價值觀念，企業在進行戰略管理的過程中，應該注重培育和發展使企業能夠在市場競爭環境之下保持長期有利地位的核心競爭實力。所以，中小企業在進行核心競爭力的構建時，必須要站在整個行業發展的角度之上，乃至于整個國際環境市場建設之上，以長遠的趨勢和內部的競爭環境，有效的把握自己所處的行業地位，選擇出符合自己未來發展需求的市場方向，以自己所具備的戰略資源優勢進行產品的生產，明確自己的發展戰略，以此為基礎將充分地發揮出企業的競爭優勢，進而構建起核心競爭力。企業需要明白的是，在構建核心競爭力的過程中，就是構建與生產息息相關的技術知識和技能，應該有明確的技術性的特征，所以在培育企業核心競爭力過程中，核心競爭力的最終根本便是技術的創新，沒有技術上的飛躍和技高一籌，構建起的核心能力所帶來的價值就會十分有限，在市場激烈的競爭環境下，隨時都有被淘汰的可能。

6.2創造滿足消費者需求的價值鏈

企業核心競爭力的實質是創造出具備核心競爭力的價值元素和獨特元素，在技術的研發、產品的設計、經營性的服務和生產制造等各個環節，都應該明顯的優于其他市場競爭對手，至少應該做到一兩個環節上能夠明顯的超過競爭對手的實力，而且這種競爭優勢也不易于被模仿和抄襲，進而才能夠使企業在核心競爭力的支持下，為顧客帶來最具價值的消費滿足。一個中小型企業的競爭力最終是需要通過對消費者的價值鏈帶來影響，為消費者創造價值，進而使消費者的消費行為發生轉變。在為消費者提供價值的過程中，中小型企業應該與顧客之間形成利益共享的共識，實現利益目的一致性，企業在生產經營的過程中，應該堅持以消費者的角度出發，為消費者提供最大的利益滿足，滿足消費者的需要，為消費者帶來新的消費欲望。這是一種全新的營銷理念，在此理念的指引之下，中小型企業需要將傳統的營銷模式進行改變，在核心價值競爭力的構建過程中形成與消費者之間的利益共同體模式。

6.3創建學習型的企業組織

可以說，現在的時代是知識經濟的時代，各行各業都深受科學技術發展的影響，知識的更新迭代速度遠超于過去，這就要求企業在生產經營中必須保持著良好的學習習慣，獲得比競爭對手更快的學習能力，才能夠使企業獲得源源不斷的競爭優勢。真正出色的企業應該能夠贏得社會最大消費者的認可，并形成持續不斷學習的能力。所以中小企業可持續發展戰略中必然離不開學習型企業建立的這一途徑。通過學習才可以使企業的核心競爭力得到持續的增強，進而形成企業的最大發展優勢。企業建立起學習型的組織可以從以下兩方面開展:

其一，應該加強對于企業員工培訓機制的建立。通過有效的培訓制度或者是技術交流制度，幫助企業員工能夠在創造性的實踐活動中獲得新的知識和先進的技術。其二，定期組織集體性的學習，通過集體學習可以促進企業職工之間進行技術和經驗交流，將一個人的知識與能力在企業整個團隊內進行共享，實現了企業內的技術資源的整合，將整個組織內的技術和經驗得到充分的積累，進而共同成就企業的核心競爭力。不僅如此，通過集體學習也能夠增強企業的凝聚力，企業員工之間在集體學習的過程中會增進彼此的了解，加強團隊合作，會逐漸形成企業發展的默契。學習型的企業往往會比其他企業更具有核心競爭力，往往也是因此而得來的。保持著持續的學習習慣，能夠將各類新的知識和新的技術在整個企業集體內進行傳播，并迅速地向新技術、新知識轉化為企業核心競爭力，進而實現企業的可持續發展。

6.4大力弘揚價值創新理念

中小企業在發展的過程中必須充分認識到規模化經營的重要意義，是要求企業必須保持良好的創新能力，通過不斷的創新才有可能獲得持續不斷的市場競爭實力。對于中小型企業而言，應該積極主動的適應全新的市場變化，通過價值的創新來滿足知識經濟發展的需要。價值的創新就要通過創新的方式，以新的產品、新的技術、新的服務模式來滿足不同用戶的需求，這一過程中所需要進行的并不是戰勝競爭對手，而是著眼于對于價值的創新，盡可能地為消費者創造出新的消費欲望，進而帶來企業自身的經濟價值。根據許多成功的中小企業發展案例，發現許多企業的成功與否，與企業的規模是沒有必然聯系的，反而是許多中小型企業可以依靠靈活的經營模式，創新性的經營策略，進而獲得了本行業內取之不盡的市場價值。所以，中小企業必須要打破傳統經營的思維桎梏，不要盲目地追求規模化的經營，而應該將發展的力度放在新價值的創新上，在滿足顧客需求的同時，將實現市場的拓展，產品的創新。

篇9

關鍵詞：戰略投資者；核心競爭力；并購；中部崛起

自2004年4月湖南省委、省政府做出關于深化省屬國有企業改革的重大決策以來，以產權制度改革為核心、以建立現代企業制度為目標的新一輪省屬國有企業改革，以前所未有的力度規范推進。積極引進戰略投資者，實現投資主體多元化，切實轉換企業經營機制，對提升湖南省企業治理水平，研發能力，從而最終提升企業的核心競爭力，促進湖南省在中部崛起將具有重要理論價值與現實意義。

一、戰略投資者提升企業核心競爭力機理分析

1.戰略投資者的特征

戰略投資者是指與對象企業業務聯系緊密、以謀求長期戰略利益為目的、持股量較大且長期持有、擁有促進對象企業發展的實力并積極參與公司治理的法人投資者。它一般具有以下特征：（1）與被投資企業從事相同的產業，或者有聯系緊密的業務往來，或者二者所從事的業務具有一定的互補性；（2）追求長期戰略利益，能夠長期持股，非短期市場行為；（3）擁有促進企業業務發展的實力，能夠形成規模上的放大效應或范圍上的互補效應，或能夠通過業務組合規避不同時期的市場風險；（4）持股量較大。一般而言，較多處于第二大股東或并列第一大股東，有些甚至可以處于控股或絕對控股、獨資地位；（5）有愿望也有能力參與到對象公司的經營管理中。不僅僅是單純的金融資本，更應具有強大的產業資本背景，能夠積極參與公司生產經營和公司治理，甚至可以移植先進的管理和技術。

按照世界著名投資銀行摩根士丹利的劃分方法，投資者可分為戰略投資者、財務投資者和公司投資者三種，對它們進行比較分析，更有利于我們把握戰略投資者概念與特點。

2.引進戰略投資者提升企業和經濟水平的效用分析

引進戰略投資者提升企業核心競爭力一般是以企業并購為主要途徑。其效用也主要體現在企業并購效應方面。學者從多個角度對原因進行解釋，認為：（1）企業橫向并購主要追求規模經濟目標，可以達到降低成本，提高技術開發能力和生產效率的目的。（2）企業縱向并購主要追求協同效應。Alchian、Crawford和Klein（1978）等認為企業通過縱向并購可以節省交易費用，可以利用專屬管理能力，實現管理協同。（3）企業混合兼并主要追求多樣化經營,分散經營風險，取得財務協同效應，獲得稅收節約（Nielsen和Melicher，1973）。此外，西方學者對企業并購原因進行解釋還有金融創新與潛在價值低估理論，主要是Tobin(1977)的q值理論、Jensen(1986)的自由現金流假說和Mitchell和Mulherin（1996）的全球化與外部沖擊理論。引進戰略投資者提升企業核心競爭力的企業并購效應主要表現為以下方面：

第一，提高資源配置效率，提升競爭力。企業并購能夠提高效率，主要通過以下途徑：（1）由于并購雙方管理能力有差異，兼并就能提高管理效率。（2）由于并購雙方經濟上的互補性、規模經濟或范圍經濟，合并成一家公司后，造成收益增大或成本減少。（3）企業并購可以將企業外部融資轉化為內部融資，增加了財務協同，降低了融資風險。（4）企業并購提高被市場低估的企業市值。Healv，Palepu和Ruback(1992)研究發現，企業并購利潤率的提高來源于資本運營水平和工廠、設備管理能力的提升。Andrade、Mitchell和Stafford(2001)等研究發現，q值較高的公司并購q值較低的公司容易成功。Feliciano和Lipsey(2002)通過研究發現，跨國企業在選擇目標企業時，往往是在其具有比較優勢,而被并購企業處于相對劣勢。通過跨國并購，能夠在全球范圍內配置資源，發揮比較優勢。

第二，促進經濟發展，改善就業水平。Barron(1999)在比較研究日本和美國經濟發展發現，日本經濟在20世紀90年代，由于缺少必要的刺激，日本公司在技術創新方面落到了美國的后面，經濟增長緩慢。美國公司由于普遍受到企業并購威脅，紛紛進行公司重組，提高經營效率，吸收了許多科技創新成果，為20世紀90年代的良好發展奠定了基礎。Weston（1999)實證研究也發現，跨國并購對發展中國家生產率的提高也有正面作用，調查表明，日本跨國公司并購建立的亞洲子公司中有70%的利潤增加，在拉美企業利潤也上升了近75%。雖然企業并購往往伴隨著企業的減員和失業人數的增加。但應該看到，由并購而導致的就業減少只是一種短期的現象，在長期中，并購對就業的正面影響要大于其負面影響，但這也要取決于一國經濟增長、勞動力市場彈性、技能熟練程度及企業的競爭力。

第三，產生股東財富效應。目標企業與并購企業股東有不同的財富效應。Jensen和Ruback(1983)的研究顯示，在成功的要約收購中，目標企業股東的收益率為30%，而在成功的兼并活動中，目標企業的股東收益率為20%。Janeil、Brickley和Netter(1988)概括了1962―1985年間663起成功的要約收購的結果，發現在成功的要約收購中，目標企業獲得溢價的平均值在20世紀60年代為19%，70年代為35%，1980―1985年為30%。Schwert(1996)對1975―1991年間1814家公司的并購作為研究樣本，發現在整個時期要約收購的收益率為35%。即使在不成功的并購中，目標企業的股東價值也得到了不同程度的提升（Franks和Harris，1989）。

二、湖南省企業引進戰略投資者的現狀分析

1.引進戰略投資者的現狀分析

總體看來，湖南省企業引進戰略投資者與中部各省的對比分析看，取得了可喜成績，具體表現在：（1）實際利用外商直接投資持續增長，表現出穩步發展的態勢。與中部各省比較，2007年湖南實際利用外商直接投資25.93億美元，同比增長25.14%，躍居中部省份第一位；（2）實際利用省外境內資金總體規模迅速擴大。近年來，湖南實際利用省外資金呈現跳躍式增長態勢。據統計，2006年，湖南省實際引進境內省外資金885億元。目前，在湘投資項目最多、投資額最大的省份是廣東，占據全省引進內資總額的半壁江山。廣東、浙江、北京、福建、上海等地是我省內聯合作引進內資主要來源地，2005年，五省市在湘投資占湖南引進內資的76%。與國內外形勢相比，湖南省企業引進戰略投資者機遇與挑戰并存，這主要表現在以下方面：

（1）國家相關政策體制的調整，為湖南省企業引進戰略投資者、承接國內外產業轉移提供了重要保證和良好機遇。黨的十六大以來，以深化國有資產管理體制改革為契機，以發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟為目標，國有企業引進戰略投資者的力度空前加大。以中央企業為例，中石油、中石化等一批資產達數百上千億元的大型國有企業都先后通過引入戰略投資者并成功實現在境內外上市。四大國有商業銀行也加快了股份制改造和引進戰略投資者步伐。據悉，高盛公司和德國安聯保險公司正在就投資10億美元入股中國工商銀行展開談判，蘇格蘭皇家銀行、瑞士聯合銀行也分別考慮出資25億美元、5億美元收購中國銀行股份。而《內地與香港更緊密經貿關系安排》(CEPA)政策的出臺，泛珠三角9+2區域協作機制的形成，國家中部崛起戰略的正式實施等，又加快了香港和東部沿海地區向中部地區產業轉移的步伐。湖南作為中部省份，具有獨特的區位、自然資源、勞動力等方面的比較優勢，以及這些年來逐步改善的營商環境、高速成長的市場、優勢產業的形成等，而成為承接國際國內產業轉移和戰略投資者選擇的主要地區，給我們通過借助外力發展經濟，特別是加快新型工業化進程提供了良好機遇。

（2）全國其他省市引進戰略投資者經驗提供了借鑒也帶來了挑戰。上海市推出國有資產管理體制改革的總體規劃，實行“三個收縮”：即縱向收縮運行層次，橫向收縮管理跨度，點上收縮。有效的將地方企業國有經營性資產占全市經營性資產的比重由25％降到20％左右。深圳創造了政府決策、中介機構參與和企業為主運作的國際招標模式，引進了一批優秀的國際戰略投資者，對深圳市能源集團、水務集團、燃氣集團、公交集團和食品總公司5家大型國企的國際招標改革順利完成。江蘇省委出臺文件，明確規定用3年左右的時間，基本完成以產權主體多元化為主要內容的新一輪省屬國企改革，促進國有經濟布局與結構的進一步優化。對基礎性、公益性、戰略性行業的企業，保持國有獨資，或在保持國有絕對控股的前提下，積極引進戰略投資者，實現產權主體多元化。全國其他省份市引進戰略投資者經驗為湖南省企業既提供了借鑒也帶來了挑戰。

2.引進戰略投資者亟待解決的問題

目前湖南省企業在引進戰略投資者方面也存在問題，主要表現在：（1）非完全市場化，存在著很多非市場因素，存在尋租行為，導致相當一部分行為的短期性和急功近利性；（2）產權模糊，缺乏真正維護股東利益的有效主體。（3）公司治理結構存在缺陷，缺乏有效的激勵和約束機制，相當一部分行為并非出于企業價值最大化的考慮，而是追求個人經濟利益和成績的短期行為。（4）政府行為不規范，存在直接過分行政干預和“拉郎配”現象；缺乏有效的外部環境，在企業資產評估、債權債務處理和專業人才方面存在不足。

三、湖南省企業引進戰略投資者提升企業核心競爭力的對策分析

1.遵循正確的引進戰略投資者的基本思路和采取有效政府層面的對策措施。從指導思想上看，要認真貫徹實施湖南省委、省政府有關戰略決策和部署，立足我省國有經濟布局和結構戰略性調整的大局，以產權制度改革為核心和突破口，從企業和產業發展戰略的高度出發，合理確定戰略投資者引入的目標、方式與時機，分類指導，規范運作，培育壯大企業集團和產業集群，提升企業競爭力，促進促進中部崛起。從政府層面的對策措施看，要加強組織領導，搭建政策平臺和服務平臺；加大對外宣傳；營造良好環境，體現人文關懷。

2.確定優先引進戰略投資者以及相關產業和企業。要優先引進產品、技術、市場、資金、管理和信譽突出的戰略投資者，把主業特別是核心主業引進戰略投資者作為重點，通過引進戰略投資者做強做大核心主業，引進戰略投資者的重點產業領域應該是湖南有特色的行業和企業，如黑色冶金業、有色冶金業、交通運輸設備制造業、造紙工業、工程機械制造業、建筑建工業、酒店旅游業、石油化工業、紡織業、采掘業、高新技術產業。例如，高新技術產業重點依托湖南電子信息產業集團，繼續深化與韓國LG合作，拓展合作領域，積極引進歐美、日本、韓國、臺灣地區的戰略投資者，尋求在相關產業領域進行資本、技術、產品及研發合作。在新材料、現代生物醫藥、光機電一體化等高新技術產業領域爭取有所作為。

3.構建引進戰略投資者的合理的公司治理機制。科學有效的公司治理機制和公司權力結構有利于引進戰略投資者。現代公司主要權力機構是股東大會、董事會和監事會。股東大會是公司的最高權力機構，對重大事項進行決策。董事會由內外兩部分董事組成，在股東大會閉會期間，負責公司的重大決策，是公司業務的執行機關和股東大會權限以外事項的決策機構。監事會監督公司管理層，確保企業的經營與制定的政策、程序和計劃相一致，達到要求的經營標準；有效的公司治理機制和公司權力機構可以在引進戰略投資者上的機會主義行為，有利于股東投票對引進戰略投資者的決策進行監督。

4.構建有效的引進戰略投資者外部治理環境。為了有效地引進戰略投資者，還必須構建包括管理者市場、公司控制權市場以及法律環境等方面有效的外部治理環境。管理者市場在維護戰略投資者利益，促使管理者有效引進戰略投資者決策方面發揮重要作用。Fama（1980）認為管理者行為會通過管理者市場反映出來。這種信息會影響管理者未來的職業前途，因此，管理者自然就會約束其引進戰略投資者決策上過度追求自身利益的行為。公司控制權市場和有關并購的法律環境促使管理者合理并購決策。公司控制權市場有效運轉將激勵約束管理者。當股東發現或預見到公司管理者決策失誤時，市場反應會使公司股價下跌，這樣的公司很容易成為收購對象。因此，構建有效的引進戰略投資者外部治理環境，這對于加快引進戰略投資者，提升湖南省企業核心競爭力，促進中部崛起，具有重要意義。

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關鍵詞：核心競爭力;企業;財務管理;創新模式

1引言

核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源；技術優勢是指企業自主研發科技優勢；管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升；營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。

2企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析

財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。

2.1選擇核心能力

核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。

2.2明確成本動因

成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。

3基于核心競爭力的企業財務管理創新

財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。

3.1制度創新

制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。

3.2方法創新

方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。

4結語

綜上所述，企業核心競爭力的產生與發展壯大是一個長期過程，其跟企業財務管理關系密切。財務管理作為企業管理中的核心要素，戰略性管理是企業核心競爭力打造成敗的關鍵，也是影響企業核心競爭力長期發展的雙刃劍。在新經濟模式下，面對復雜的競爭環境，財務管理要從制度、方法等深層次創新，做到適應于推動企業核心競爭力的持久化，為提升企業競爭力做出最大貢獻。

作者:王永紅 單位:青海大學計財處

參考文獻

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