導語：如何才能寫好一篇電商的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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電商企業進行的價格戰，究其本質是我國電子商務發展時間短、戰略水平低、電商競爭失序的投影，具有十分嚴重的危害性。價格戰能夠給企業帶來量（規模）的提升，但很難帶來質（效益）的提高，它是經濟發展到一定階段的必然規律。價格戰產生的原因有以下三點：一是企業為了提升企業市場地位，維護企業市場份額；二是提升企業交易規模；三是維護企業形象。價格戰對企業的影響一方面是容易使企業虛胖，大而不強，另一方面是由于它大而不強，利潤積累有限，嚴重影響企業未來發展。我國電子商務從起步到發展，至今不過短短十幾年的時間，而發展速度卻令人驚嘆。“大數據”、“云計算”、“物聯網”為特征的新時代新環境，使除了新型的電子商務企業外，許多傳統行業也都紛紛加入電子商務，快速轉變成為電子商務企業，以適應市場轉型中時代的發展。但是任何事物都有其自身發展的規律，當前電商企業發展仍處于初級發展階段，電商企業為爭奪市場份額激烈角逐，為“做大”而不惜降低價格、吸引消費者眼球。此外，電商企業有一個共同的認識誤區，認為“對于標準化商品來說，價格是唯一利器，誰的價格低，用戶就買誰的，這個方面不要祈求用戶有忠誠度”，這種思想和傾向會帶來以下三種危害：

1.消費者喪失對電商企業的信任感和忠誠度一定程度的價格戰能對消費產生巨大的刺激，但是過度價格戰卻是弊端很多：從2010年至2014年，電商企業價格戰日益演變為混戰，使得行業中各種不規范的現象比比皆是，如：物流滯后、虛標價格、未完全履行價格承諾等現象，有的甚至涉嫌價格欺詐，令消費者失望的同時也引發了供應商和傳統經銷商對電商企業的不滿，極大降低了消費者對電商企業的信任感和忠誠度。

2.無序競爭必將導致整個電商企業零售行業不能健康成長在電商企業價格戰中，京東、易迅、蘇寧易購、國美在線、當當網等無一不被卷入其中，為了搏出位吸引眼球，在微博上相互貶損，有些竟然采用水軍，通過惡意差評等，給競爭對手抹黑，電商企業正朝著惡性競爭的道路上一步一步走下去。如果放任這樣的現象不管，電商企業未來很可能加劇無序競爭，不僅會讓我國好不容易才成氣候的線上零售潰滅，也會影響到整個電商零售行業的健康成長。

3.價格與價值嚴重失衡，最終導致國民經濟病態發展成本是價格構成的主體。價格戰會使定價策略超出企業承受能力，無視成本主體地位，使供應商無利甚至虧損，后續發展乏力。如果電商企業長期搞低價銷售，利潤必然會減少，相應地在產品質量、管理、物流等領域的投入也會減少，致使發展后勁不足，進一步影響電商企業經營，使它們陷入惡性循環的泥潭。

二、電商企業提升核心競爭力方法和對策

任何事情都有自身的成長節奏和發展規律，電商企業也不例外，在價格戰硝煙尚未散去的時候，電商企業必須靜心思考，如何提升自己的核心競爭力，在下一輪戰爭來臨之前修煉內功、打好基礎，提升服務水平，用綜合優質服務比拼來贏取消費者的芳心。

1.提供綜合優質服務來贏取消費者如果說價格競爭是電商競爭的初級階段，那么服務競爭則是電商競爭的高級階段，無論是平臺化電商企業，代運營服務電商企業，還是自創品牌電商企業，都必須把服務放在第一位，比如：網站界面友好，客服快速響應、服務態度好；用戶購物體驗好，支付方便，配送及時，包裝整潔，交付體驗良好；七天無理由退換等等。此外，還可以提供個性化服務，如贈送禮物、致消費者的一封信、超速物流等等。隨著電子商務向縱深發展，電商企業數量會越來越多，提供的個性化服務也會越來越全面，消費者的選擇也會隨之增多，直接影響消費者對電商企業的忠誠度和粘性，只有提供精益求精服務的電商企業，才能得到消費者的信賴。

2.完善物流、降低成本、推進渠道建設在電子商務的交易環節中，信息流、資金流都可以通過互聯網實現，而最難實現的環節就是物流。在一、二線城市物流環境成熟度較高，三、四線城市物流條件相對落后，配送質量和效率不高，服務質量較低。電商企業在打基礎，煉內功的時候，必須把完善物流、降低成本、推進渠道建設放在重要位置，根據自己企業和產品的實際，選擇符合自己的方式。比如：有實力的電商企業（京東商城）可以自建物流體系，中小電商企業可以利用在三、四線城市中不同行業的銷售商出現閑置的或利用率不高的店鋪、倉庫設施和富余人員，以及在未成熟和低效益的社區活動中心以及居委會、街道辦的空置設置和富余用工人員，建立自己的點和面，解決三、四線城市物流配送，完善自己的物流體系，降低成本，推進渠道建設。

3.利用數據挖掘消費并對其精準定位電子商務發展到今天，客戶精準定位就越發重要。利用數據的挖掘和應用，提升電商企業競爭力，是電子商務區別于傳統商務的重要利器。一直以來，傳統商務把消費者行為視為“黑匣子”，洞察消費者的購買心理，預測消費者購買行為，這是傳統企業一直以來的夢想，但是電子商務企業卻可以利用數據實現這一夢想。數據加工和組合、數據拼圖等技術能運用已知的數據來尋找未知的謎底，拼出消費者購買行為的軌跡，尋找消費者再次購買的依據，得到消費者的購買喜好等信息，對消費者進行精準定位。此外，電商企業還可以通過搜索引擎、數據庫等技術，獲取競爭對手的數據，以作為調整營銷策略和產品定位的參考依據。因此，電商企業要想贏得競爭，必須重視大數據架構，塑立大數據拼圖精神，實現大數據多樣性的商業價值。

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關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 電子商務

作為電子商務企業運營的一個重要環節，供應鏈管理始終受到大多數電子商務企業的高度關注。無論電子商務發展的每個時期，電子商務企業都將供應鏈管理視為決定企業興衰的關鍵環節。在互聯網信息技術普及的今天，為決定企業市場份額的主要因素之一的供應鏈管理，更成為了電子商務企業發展戰略的重要內容之一。

1 供應鏈的概念

傳統供應鏈的含義是，圍繞核心企業，通過信息流、物流和資金流，將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終用戶連接成為一個具有整體功能的網鏈式結構模式。

如今的電子商務環境又賦予了供應鏈新的含義，即圍繞核心企業，以Internet為平臺，以電子商務為手段，通過對物流、資金流與信息流的整合與控制，自采購原材料始，到制成中間產品，再到最終產品，最后通過銷售網絡將產品送到最終消費者手里的一個網鏈結構。

2 傳統供應鏈管理與電子商務供應鏈管理的特點

2.1 傳統供應鏈管理的特點

2.1.1 過分依賴于自供-自產-自銷的一體化供應鏈模式。表面來看，這樣的企業無所不能，但實際上卻使企業的核心業務發展受到了嚴重影響，也極大影響了企業的競爭力。供應商和分銷商等許多相關實體都分離在外部，企業只著眼于內部操作，關注企業內部資源的利用，注重物流而忽視了資本流、信息流和工作流；企業與外部合作伙伴關系缺失，產、供、銷部門各自為政，極易造成產品的庫存積壓、資金浪費，以及企業之間的目標沖突。

2.1.2 強調競爭而忽視合作。供應鏈結點之間的關系往往被視為一種交易伙伴關系，而不是作為合作伙伴，致使貿易伙伴之間頻繁進行討價還價，拖欠貨款現象也時有發生，雙方缺乏誠信，導致競爭內容大于合作內容；而不同供應鏈之間的關系更為緊張，競爭也更加激烈，價格戰和虧損經營更是常見的現象，結果必然是兩敗俱傷。

2.1.3 服務平臺和電子交易手段的缺失，導致企業市場應變能力遲鈍。大部分傳統企業還沒有使用互聯網等先進的技術平臺，企業內部的信息化程度低，企業內部業務流程和信息傳遞方式遠不能適應信息化時代的發展和市場競爭要求，使得整個供應鏈系統無法對瞬息萬變的市場需求作出迅捷反應。市場需求不確定性的增加和市場預測準確性的降低造成了企業的庫存積壓，不僅增加了企業庫存成本，而且因供貨不及時降低了客戶的滿意度。

2.1.4 供求信息不準確。由于客戶提供不準確的信息造成大量單方毀約，供應鏈信息傳遞出現扭曲，制造商難以按訂單組織生產，只能按預測組織生產和增加庫存，無形中增加了庫存成本，企業競爭力也受到削弱。

2.2 電子商務供應鏈管理的特點

2.2.1 降低企業經營成本，提高企業服務質量。電子供應鏈管理可能隨時掌握企業所需的物流信息，使企業能更有效地建立物流組織，最大限度地實現集運成本的降低，同時，也實現了合理安排目的地分散流程，為客戶提供高質量服務。

2.2.2 實現信息化管理。由于電子供應鏈管理使得核心企業可以實現接單后生產（BTO）和接單后裝配（CTO）。

①充分滿足了不同顧客的需求。最大限度地降低了庫存；②客戶可以根據需求來定制訂單；③按需求組織生產，使得傳統的推式供應鏈運作模式得以改進，供應鏈上的全部環節都得到了增值。

2.2.3 實現了供應鏈的系統化和標準化。傳統供應鏈管理的各環節呈分散狀態，缺乏明確的責任，結果只能是實現局部的最優化，而企業整體績效卻很差。而電子供應鏈管理強調的是統一流程式的管理模式，要求供應鏈上所有相關企業站在整體高度上來組織成本管理。

3 電子商務供應鏈管理分析

電子商務供應鏈管理（e-supply chain management，e-SCM）是供應鏈管理與電子商務結合的產物，e-SCM的核心是對企業信息進行高效率的管理，幫助企業創建暢通于客戶、企業內部和供應商之間的一條信息流。

3.1 應用電子商務實現集成化供應鏈管理

電子商務的應用彌補了傳統供應鏈的缺失，促進了現代供應鏈管理的發展。在基礎設施方面，傳統供應鏈管理是建立在私有專用網絡上，建立這樣的網絡需要投入大量資金，只有大型企業才有能力構建自己的專屬供應鏈，并且，這種供應鏈缺乏應有的柔性。而電子商務供應鏈可以共享全球化的網絡資源，使中小型企業能以較低的成本加入到全球化供應鏈當中。

在通訊方面，通過XML和OBI等電子商務技術和網絡平臺，可靈活地構建多種組織間的電子聯接，如組織間的系統（Inter-organization Systems，IOS）、企業網站、Extranet、電子化市場（Electronic Market）等，從而使商務伙伴之間的通訊方式得以改善，并將供應鏈上的企業各個業務環節聯接在一起，使供應鏈上的所有企業業務和信息實現集成與共享，使得先進的供應鏈管理方法更加切實可行。

3.2 電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析

現代企業供應鏈管理是一個開放和動態系統，企業供應鏈管理的要素區可分為兩大類：一類是區域性因素：包含采購/供應、生產/計劃、需求/分銷三要素。一類是流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據供應鏈管理系統基本六元素的區域性和流動性，可形成供應鏈管理系統矩陣分析模型。

表1 供應鏈管理系統矩陣分析模型

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4 現代電子商務對供應鏈的影響

現代電子商務（e-Commerce）包含了電子物流與供應鏈業務實現過程（e-Fulfillment），進而對現代供應鏈發揮了重要影響作用。業務實現是指對應顧客的差別化需求，來實現包括商品在內的整個服務過程，這個過程涉及到供應鏈企業之間、部門之間及個人之間的協同作業。也就是說，在傳統商務模式中被忽略的個別需求對應服務活動、按單生產、修理、基于模塊化的大規模定制、物流服務等高附加的增值活動，在現代電子商務中得以全面實現。現代電子商務按業務模式劃分，主要有四種模式：

4.1 B2C模式——即利用電子零售或網頁對消費者進行商品銷售活動，開展此類電子商務的典型代表是。

4.2 B2B模式——即電子交易市場，即利用網絡實現企業之間的交易與連接，代表企業有阿里巴巴、Cisco和Dell。

4.3 C2C模式——即拍賣市場，利用網絡實現消費者之間的信息互通與交易，諸如eBay模式、淘寶。

4.4 現代電子商務模式（e-Commerce）——這種業務模式不僅使雙方交易得以實現，而且，為了服務也得到了增值，借助企業之間的網絡，將部分業務外包，企業群體共同實現了增值活動，從而全方位地滿足了顧客的個性化需求。

從以上電子商務發展四種模式可以得出這樣的結論，現代電子商務不同于其他三種模式，現代電子商務本質特點是，強調是以核心企業為中心，通過網絡有機地將伙伴合作組織起來，共同為客戶提供全面解決方案，而不僅是為交易或傳遞商品而構建網絡。具體來說，e-Commerce的特點是：

4.4.1 現代電子商務除利用Internet或Web實現對消費者或客戶的銷售活動，更是綜合所有網絡中的企業信息來共同對客戶實行差別化服務。在當今信息化高度發達的時代，企業完全可以通過信息系統將現金流和訂單管理等重要數據信息傳遞給網絡中需要這些信息的企業或顧客，而且市場競爭產生的壓力也促使企業在不斷改進信息共享水平。隨著信息銜接得以實現，企業運作的高度彈性化也得到了實現，將更及時和更高效地滿足消費者的個體偏好，形成一個以滿足消費者或客戶主宰的細分市場為共同目標的現代供應鏈系統。

4.4.2 從供應鏈整體角度看，現代電子商務的發展是業務流程外包。看如今現代電子商務所覆蓋的內容已極大拓展，幾乎囊括了整個供應鏈的商流和物流內容，即信息交換、訂單實現、售前服務和信后服務、倉儲、電子支付、及運輸配送等各種活動，每項活動都有利于實現企業的價值增值。但是，從事電子商務的企業不一定具有這樣全面的經營能力，將部分業務外包給專業企業是實現供應鏈績效的有效途徑。這樣的新型物流服務提供商（Logistics Service Provider）已出現，它的作用是，一方面成為B2C、B2B及C2C后端辦公或倉儲運輸活動的承包方，另一方面是，通過建立網絡組織，借助于企業能力的集成，實現高效率和低成本業務運作。

4.4.3 現代電子商務使企業組織結構向精細化和虛擬化方向發展。電子商務最大特點是實現了企業經營的網絡化，這里的網絡化有兩層意義。

①物流的網絡化。即交易物流系統的計算機通訊網絡化，這其中包括物流配送中心與供應商和制造商通過互聯網實現連接，同樣，供應鏈上下游企業間的業務往來也通過互聯網來實現，如訂單傳遞和交易生成確認等，都可以通過互聯網電子訂貨系統（EOS）和EDI來完成。

②組織網絡化。由于供應鏈的整合是通過業務外包來實現，單個企業組織結構因而呈現出精細化和高效率的特點。這種精細化和高效率表現在：一是原來的企業組織由于全部業務在內部進行運作，造成結構龐大人員冗雜、管理層次繁多，而在電子商務條件下，大部分專業性業務交由外部企業來運作，因此，管理層次和人員都得以精簡，經營向柔性化方向發展；二是原有業務運作方式，由于龐大的企業規模和由此產生的復雜的管理活動，致使經營效率低下，而現代電子商務借助于互聯網，將不同技術和技能有機集成，極大提高了業務經營績效。并且同一個業務流程由不同專長的企業共同來實現，信息與計劃在參與企業中實現了共享。而且，電子商務推動企業組織虛擬化開始顯現。現代供應鏈管理可為企業帶來可觀的效益。供應鏈的優化加快了企業對市場的靈敏度，企業內部的物流渠道、物流功能、物流環節與制造環節得以集成，規范化作業，目標關系的明確，現代化的手段，使得完善的物流網絡體系得以建立，企業適應市場競爭環境的能力得以提高。

參考文獻：

[1]陳安，劉魯.供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰.系統工程學報，2000，15（2）：179-186.

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[3]謝福泉.供應鏈成本管理：類別成本與運作支持研究[M].北京：經濟科學出版社，2008，215-219.

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[5]趙禹.電子商務環境下的供應鏈管理[D].河北：石家莊城市職業學院，2012.

[6]周琳.供應鏈管理中信息流整合研究[D].上海：華東師范大學，2008.

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關鍵詞：供應鏈管理；第四方物流；核心競爭力

一、第四方物流的概述

1998年美國埃森哲咨詢公司提出了第四方物流概念，它是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方物流在世界上發展比較成熟，例如歐洲的安盛公司和菲亞特公司成立了一個合資的第四物流企業，專門經營服務零配件物流。僅僅過去七年的時間，為公司回報了6800萬美元。英國的埃森哲公司與泰晤士水務公司成立了一個合資企業，專門經營服務零配件物流，使得供應鏈總成本降低10%。目前我們國家的第四物流發展還不夠成熟，主要原因在于我國市場化水平還不高，大部分物流公司在發展模式上還不成熟，經營模式還停留在過去的舊模式中，例如“大而全，小而全”，這也是為什么我們國家第四物流發展還處于引進階段的原因。

二、核心競爭力的概述

企業對于核心競爭力的概念有不同的說法，克雷恩認為，核心競爭力是各種技能的相互關系所構成的網絡；庫姆斯認為，各種能力組合成核心競爭力。各國學者對于核心競爭力的概念說法不同，但提出的概念都有個共同特點，即企業業務能力、要素及它們之間的相互關系，可以總結為核心競爭力是將資源和核心能力要素整合，形成獨特的集約技能及知識。目前在我國市場化逐漸加深的形式下，第四方物流企業的核心競爭力對企業自身的發展有決定性作用，也是企業以后能長久保持優勢及發展的必備能力。

三、第四方物流企業核心競爭力的組成要素

1.個性化、多樣化的供應鏈與物流系統規劃設計及實施能力。第四方物流通過自身的能力及技術，以供應鏈的形式，整合供應商資源、能力、技術，提高物質流通的效率，優化供應鏈物流。第四方物流對企業進行評估、制定、設計及運作，提供專業物流解決方案。因此，多樣化及個性化的供應鏈與物流系統規劃設計及實施能力，可認為是企業核心競爭力的組成要素。目前我國互聯網時代已經到來，淘寶、天貓、京東等網上業務已經成為中國網購的引領者，也帶動了物流的大發展，第三方物流的局限性越來越顯現出其局限性，第三方物流已經對自身的物流發展及效率應接不暇，急需第四方物流提供個性化、多樣化的供應鏈與物流系統規劃設計，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供應鏈服務商資源整合能力。第四方物流通過其提供服務的作用及性質，已經在企業中找到了一席之地，也獲得了物流服務提供商的領導地位，主要體現在對第三方物流服務商、信息技術服務商、電子商務服務商、管理咨詢服務商進行最優化的整合，為客戶提供個性化、多樣化的供應鏈服務方案。通過實體的聯系和交流的樞紐，組成同一系統內的集成商，同時囊括客戶及第四方物流的技術業務能力，可以為客戶帶來非常顯著的利潤，一個成功的第四方物流企業必須具備良好的供應鏈服務商資源整合能力，它影響著第四方物流的成敗。因此，良好的供應鏈服務商資源整合能力是第四方物流企業核心競爭力的組成要素。

四、第四方物流企業核心競爭力構建的對策

1.加快供應鏈及物流系統的整合規劃及實施能力的培養和投入。第四方物流企業核心競爭力核心要素之一，就是供應鏈及物流系統的整合規劃及實施能力，第四方物流在為客戶提供服務時，要提出優化后的“綜合供應鏈解決方案”，所謂的“綜合供應鏈解決方案”，是指對供應鏈服務商資源的整體規劃，使其能夠具備順暢的實施能力，從而產生經濟效益，因此加快供應鏈及物流系統的整合規劃及實施能力的培養和投入，是構建第四方物流企業核心競爭力的重要手段。首先，構建第四方物流企業核心競爭力要改善企業組織的架構，企業組織架構決定著企業的發展方向，也決定了企業的核心業務，是企業運作的根本；其次，優化企業的運行流程，科學的運行流程使企業在業務上更加高效順暢，這也為加快供應鏈及物流系統的整合規劃及實施能力的培養和投入掃清障礙；最后，加強供應鏈及物流人才的培養、加強戰略支持及投入，人才始終是企業核心競爭力，加強人才培養直接關系到企業的未來。同時，從企業的戰略上必須對供應鏈及物流系統的整合規劃及實施能力給予重視，更多地給予其財政支持。2.建立供應鏈戰略聯盟，采取合理的運行模式。企業之間加強合作，最終結成供應鏈戰略聯盟，是企業建立核心能力的重要手段。戰略聯盟是各公司之間的業務互補、取長補短，是在一定時期內各公司之間的合作安排。供應鏈戰略聯盟主要體現在各企業之間資源及知識的新組合，從而獲得更多的不可預見的利益，同時建立起來的供應鏈戰略聯盟成員可以相互之間交流、學習，可以創造出新的知識及提升各成員之間的業務能力，搭建良好的平臺。目前，建立供應鏈戰略聯盟主要有第三方物流企業、信息技術服務企業、電子商務服務企業、管理咨詢服務企業及第四方物流企業，每個企業之間各有優勢，第四方物流企業通過聯合以上企業，結成供應鏈戰略聯盟，才能創造出企業核心競爭力。在建立供應鏈戰略聯盟時，更要采取合理的運行模式，第四方物流一共有四種模式，即正向協作模式、集成商模式、行業革新者模式。每種模式都有其優缺點，因此要根據第四方物流企業的實力選擇適合自己的運作模式。目前我國第四方物流還處在引進發展階段，不可能短期內取得全面發展，一定要合理選擇運作模式，適應市場需要，否則就是拔苗助長。從以上總結來看，建立供應鏈戰略聯盟，采取合理的運行模式，是很有效的構建第四方物流企業核心競爭力的對策。

五、總結

目前我國第四方物流還處在引進發展階段，發展的空間十分巨大，由于電商等互聯網時代的到來，企業的發展需要物流業務的改革發展，而第三方物流已經不能適應體量較大的物流業務，第四方物流最終將通過自身業務能力整合社會資源，提高企業的運作效率，降低成本，為企業之間提供良好的物流服務。然而專注市場發展規律，通過第四方物流企業核心競爭力構建，將是我國第四方物流發展的最有效手段。本文就是通過對第四方物流企業核心競爭力要素的分析，最終提出第四方物流企業核心競爭力構建的對策。

參考文獻：

[1]王飛洲.第四方物流企業核心競爭力研究[D].武漢：武漢理工大學，2005.

[2]盧偉材.第四方物流企業核心競爭力研究[D].大連：大連海事大學，2008.

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關鍵詞：重組；電信企業；管理

0引言

我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。

1電信營銷

我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保

經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。

就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：

產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。

定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。

渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。

促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。

2危機管理

所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。

電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。

從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰。可從以下方面入手，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。

3電信企業的核心競爭力

什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。

以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。

以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。

以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。

總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。

4企業文化

中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。

電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。

因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。

參考文獻：

[1]奎因.企業應付變化的戰略[M].北京摘要：世界圖書出版公司，2008.

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關鍵詞：重組電信企業管理

我國電信企業在市場發展過程中逐步走向公司化動作，當前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內部改革，調整經營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業的核心競爭力。本文通過對企業的認識和市場行為的理解，討論我國電信企業在管理中應重視的幾個問題。

一、電信營銷

我國電信企業在市場發展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內外的市場環境，以有形產品為基礎創立的4P營銷經典模型已經顯得過于單保經典4P是指Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。4P模型認為營銷活動中包括合適的的產品、價格、渠道和促銷活動結成的一系列的策略，通過營銷組合以達到營銷目標。

就目前而言，電信企業4P實踐中存在的問題：

產品方面，所有電信企業都認識到電信產品的無形性，建立了維護和保障通信暢通的運行機制。但傳統觀念中，電信企業將服務獨立于產品之外，這使電信業務的核心產品與附加服務出現人為的分離，從而影響到企業核心競爭力的提升。

定價方面，電信企業缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰的形式以達到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進行有效的市場細分，沒有針對不同的消費目標群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標性不強。

渠道方面，電信企業的營銷渠道以自辦營業廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業費用過高，不能適應市場規模、細分市場及動態競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業的經營效益，是電信企業由規模經濟性向效益經濟性轉變的一道瓶頸。

促銷方面，一些促銷活動沒有以科學的經營方式作引導，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現出現。

二、危機管理

所謂企業危機管理，就是指企業在經營過程中針對企業可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。

電信企業在參與競爭的同時要對企業自身的潛在的危機進行分析，作好企業危機預防(事前管理)包括危機管理意識的培養、危機管理體制的建立、危機管理技能的培訓；企業危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞、危機處理機構的建立、危機事態的初步控制、危機事件的全面評估、危機處理計劃的制訂、危機處理計劃的實施；危機恢復管理(事后管理)、危機處理結果的評估、恢復管理計劃的制訂、恢復管理計劃的實施。

從目前電信企業經營情況來看，中國電信業存在在著三個方面的潛在危機。①資源危機，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯互通造成的通信事故時有發生。部份運營商不得不投入大量資金建設企業的傳輸網、通信網，造成重復性建設。②訴訟危機，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務的要求也提高，傳統的電信服務已不能滿足消費者的要求。當電信用戶的消費權益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機，由于我國電信企業在員工的培訓、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰。可從以下方面入手，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設、動態管理機制和IT建設作為支撐系統。

三、電信企業的核心競爭力

什么是核心競爭力？核心競爭力是企業通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業持續競爭優勢的能力，核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高競爭力，作為電信企業而言，最關鍵的一點，就是要以塑造品牌為導向，以客戶服務為中心，以技術、營銷創新為手段，以企業信息化建設為動力，以企業文化為支撐，全面的打造鐵企業的核心競爭力。

以塑造品牌為導向：一個成功的品牌，就像企業在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業發展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業形象;二是做好恰當的品牌定位。三是保證質量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。

以客戶服務為中心：現代市場競爭進入了以客戶服務制勝的年代，以客戶服務為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務理念。令人滿意、高質量、有特色的服務，有助于獲得更多的新客戶。

以企業信息化建設為動力：信息化就是利用信息技術將企業的信息流、物流、資金流進行一體化管理。那么企業怎樣實現信息化呢？最主要和最關鍵的兩項:一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業信息化的建設，提高企業的管理水平，提高工作效率。

總體而言，電信企業要抓住企業核心競爭力關鍵特征和表現形式的方法，從而從企業內部視角出發分析和辨識核心競爭力。

四、企業文化

中國電信企業在面對國內外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉變經營觀念、破除影響企業改革發展的舊觀念、探索適合企業自己發展的思維模式和工作方式，使企業行為和員工行為符合市場經濟發展的要求的一系列的活動。

電信企業的企業文化建設可以從以下幾個方面著手：①企業使命和愿景，電信企業的使命是企業存在的意義，是電信企業要考慮的重點；企業愿景就是企業未來的發展方向。②企業的核心價值觀，價值觀是企業文化的核心，是企業區別于其它企業的標志。③企業及企業家精神，企業精神是企業員工共同的內心態度、思想境界和理想的追求，電信企業不可沒有企業家精神。④企業員工的行為準則。

因此，電信企業的企業文化建設可以從以上幾個方面進行，電信企業只有形成自身獨特企業文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。

參考文獻：

[1]奎因.企業應付變化的戰略[M].北京摘要：世界圖書出版公司，2008.

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【關鍵詞】電信企業；核心競爭力；培育

【中圖分類號】F626 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01―0083―03

【作者簡介】湯水林，江西財經大學博士生，研究方向為產業組織與企業制度。(江西南昌330013)

自1990年“企業核心競爭力”一詞首次在《哈佛商業評論>上出現以來，企業核心競爭力就一直是經濟學者、管理學者和企業管理者關注的焦點，對企業核心競爭力的內涵界定、企業核心競爭力的強弱、如何構建企業核心競爭力等問題的研究已取得了大量的成果，但是，這些研究成果更多的是基于企業或組織的共性來分析的，對如何充分結合電信企業的生產經營特點探討影響電信企業核心競爭力的因素，如何評價和培育電信企業的核心競爭力等問題還有待于進一步探討，本文試著從這些方面談些個人見解。

一、電信企業的生產經營特點

1．電信企業所生產的產品不具有實物形態。電信企業生產活動的結果，只是為使對象物(信息)實現預定的空間、場所變更，而不是改變其原有內容，因而產品不具有實物形態。首先，電信生產的勞動對象(信息)是由消費者提供的；其次，電信生產過程的目的只是使信息實現預定的場所、空間變更，而不能改變其原有內容。為此，就要求電信企業能夠準確、安全地進行信息傳遞。

2．產品的消費過程與生產過程不可分割。這是指用戶消費電信產品(服務)的過程不能脫離電信企業的生產過程而獨立進行。

3．實現信息傳遞過程通常需要兩個或兩個以上企業共同參加才能出現。由于信息傳遞總是在兩方消費者之間進行，而他們通常并不歸屬于同一地理區域(或電信企業范圍)，這就使得一個完整的信息傳遞過程通常要由兩個或兩個以上的電信企業共同參與才能完成。這要求企業在生產上要樹立“全程全網，聯合作業”的整體觀念，并在技術維護、業務處理上實行統一的制度和標準，同時遵循統一的互聯互通技術規范要求，以保證信息傳遞的通暢。

根據上述電信企業生產經營的特點，本文利用價值鏈識別方法對我國電信企業的生產價值鏈進行分解，從而識別出我國電信企業的核心競爭力。

電信企業的基本價值活動包括：

1．基本環節

(1)內部后勤。用戶接入，業務受理等。

(2)生產經營。網絡建設、數據交換、傳輸和運營維護等。

(3)外部后勤。訂單處理、業務受理等。

(4)市場和銷售。媒體廣告、促銷措施、營銷隊伍和業務宣傳等。

(5)服務。客服中心，投訴受理和服務信譽等。服務是指與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，而電信企業的產品本身就是一種服務，因而，以服務改善和促進服務(產品)便成為電信企業的一項重要任務。

以上所述是企業價值鏈的基本環節。對電信企業這樣極具現代化大生產特點和網絡規模經濟性的企業來說，各種輔助價值活動是極其重要的。雖然每一種輔助活動都可以分解為各種類型、具體而復雜的細分活動，但這樣一些輔助活動無疑應引起我們的重視。

2．輔助環節

(1)企業基礎設施。它由大量活動組成并通過整個價值鏈而不是單個活動起作用，包括企業的總體管理、規劃、財務、會計、法律和質量管理等。

(2)人力資源管理。通過它決定員工們的技能和積極性以及雇傭和培訓成本所起的作用，影響著企業的競爭力與競爭優勢。

(3)技術開發。技術開發不僅僅指通常意義上的狹義的研究和開發(R&D)，還包括廣泛的為改善產品和服務而做的各種努力。所以，信息系統、市場研究和服務質量標準的開發等都屬于廣義上的技術開發的一部分。

(4)采購。采購是指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身。

在這兩大環節中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。它既可以是輔助環節，也可以是基本環節。抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。

從這個電信企業的價值鏈可以看出，起核心作用的是市場、營銷、客戶服務，因為根據電信行業的生產特點，它要銷售的產品就是服務，因此，要求企業有較強的市場營銷能力與把握市場需求變化的能力，而這些能力也是能為顧客帶來核心價值的能力。所以說，我國電信企業的核心能力主要在市場和客戶兩個方面。

雖然價值活動是構筑競爭優勢的基石，但是價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個價值系統。聯系不僅存在于一個企業價值鏈內部，而且還存在于企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間，即是縱向聯系。這包括與其上游產業的設備供應商和下游的內容服務提供商進行合作。因為，他們的產品特點和他們與企業價值鏈的其他接觸點能夠十分顯著地影響企業的成本。因此，企業的合作競爭能力也成為電信企業核心競爭力的重要內容。

二、我國電信企業核心競爭力構成要素

1．企業的戰略管理能力。企業的戰略管理能力是打造企業核心競爭力的基礎。在經濟全球化競爭中發展起來的現代企業，應有一定的發展規劃和戰略。企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業打造核心競爭力提供最基本的條件。

2．研究開發和創新能力。研究開發能力是指為增加知識總量，以及用這些知識去創造新的產品而進行的系統性創造活動。它包括基礎研究、應用研究和技術開發。研發能力和創新能力倍受企業的重視，是企業核心競爭力的重要構成因素之一。

3．企業核心組織管理能力。企業核心組織管理能力是打造企業核心競爭力的組織保證。企業的組織管理能力應是企業獨特的組織管理模式，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行揚棄，在現有的基礎上推陳出新，研究開發適應企業自身需要的、并能反映企業個性的科學的企業管理模式，才能保證企業組織結構合理、管理優化，企業在管理上才具備有真正意義上的核心競爭力。

4．企業核心營銷能力。企業核心營銷能力是打造企業核心競爭力的基礎。經濟全球化的競爭，實際是全球化的市場競爭。在全球化的市場競爭中，企業的核心競爭力同時也應體現在企業的營銷能力方面，企業生產出來的產品價值必須通過市場配置才能體現。由于歷史原因，中國電信企業的營銷能力及售后服務水平是急待改進并加強的工作環節。

5．企業財務狀況因素。企業的財務狀況是企業生產經營過程動態和靜態的貨幣反映，包括所有資產、負債、資本損益的增減變化情況。企業在培育自身核心競爭力過程中要注重企業財務狀況的分析，將定量分析與定性分析相結合，從效益、營運、償

債、發展幾個方面進行綜合分析。電信企業要根據自身行業特點在營運方面做重點分析，以便提高自身的核心競爭能力。

6．企業的人力資源管理能力。電信企業是由特定的要素以特定方式結合在一起的引領國民經濟發展潮流的能力系統。在這個系統中，人是唯一具有自我變革和自我發展能力的要素，只有人才能對企業的構成要素及其相互關系進行調整。當企業內部及其與其他系統之間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能達到企業與環境的適配。

7．企業文化凝聚能力。電信企業有著優良的傳統，企業文化凝聚能力是企業核心競爭力的具體表現，企業文化凝聚能力的增強有利于提升企業核心競爭力的地位。

8．客戶服務能力。對電信企業這個以服務為生的行業來說，客戶就是真正的上帝。企業的一切運作都要圍繞客戶來進行，相應地為客戶服務的能力就變得舉足輕重起來。

9．品牌經營能力。在市場競爭中，成本、技術、網絡等要素都是可以模仿和取代的，只有企業的品牌、企業的信譽是不可替代的。品牌是消費者對企業提供的產品或服務的感知總和。企業的品牌經營能力也是電信企業核心競爭力的重要內容之一。

10．合作競爭的能力。傳統的競爭方式就是采取一切可能的手段，擊敗競爭對手，但是現在的競爭方式起了根本性的變化，即企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作來競爭。戰略的真正目標應該是爭取找到“雙贏”模式，即促進市場增長，使市場中多方參與者都能獲益。

三、我國電信企業核心競爭力培育

1．明確戰略規劃。培育企業核心競爭力屬于企業重大戰略范疇。“凡事預則立，不預則廢”，制訂這一戰略，實現應當確立未來的奮斗目標，然后分解目標和落實措施，即要制定出可行的戰略規劃。早在1954年，美國管理大師德魯克就指出，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

2．建立客戶導向的企業運行機制。如前所述，電信企業需要培育客戶服務能力與市場營銷能力作為其核心競爭力，為了達到這個目標，首先就需要建立客戶導向的企業運行機制。

(1)深入了解用戶特別是商業用戶對電信消費的需要與欲求是建立客戶導向型運行機制的基礎。

(2)增強與用戶雙向、互動的溝通。電信企業應與客戶經常性的建立互動關系，盤點可能的互動點(營業人員、客戶服務部門、裝機人員、維修人員、市場調查人員等)，尋找關鍵互動點(營業人員和客戶服務人員)，衡量互動點的管理績效。

在與客戶的溝通過程中，需要根據時間和環境的變化不斷對客戶進行跟蹤，了解客戶的需求和行為有何變化，產生了何種潛在需求，哪些客戶使用了其他電信運營商的業務，并了解業務流失的原因；一些業務何以在客戶中難以推行；與客戶的通信負責人、聯系人溝通，了解其個人工作生活中的重要變化，并提供相關服務；建立客戶資料庫，以保證工作的連續性。

(3)應重視客戶特別是商業用戶的利益和客戶的使用成本。電信企業必須真正關心顧客的利益，學會從顧客的需要出發來開發業務，制定通信解決方案和服務舉措。應以提升客戶價值和收益率為原則，制定的解決方案應有利于客戶價值的實現。只有這樣，才能留住老顧客，吸引新顧客，實現持續發展。

另外，還必須理解客戶成本，即客戶在接受電信服務中的費用和付出。它不僅表現為金錢而且還包括時間、精力和其他方面的損耗。企業不僅要在降低自己的交易費用中有一套方法與規程，對客戶的支付成本也要考慮到。例如，盡量避免裝機不及時，手續繁瑣等問題的出現。

(4)建立客戶資料庫，以爭取對客戶的全面了解。客戶資料庫的內容應包括以下幾個方面：客觀情況統計，即客戶(商業客戶)的人員素質情況，組織結構、業務構成、企業文化等；通信負責人，聯系人統計資料，即姓名、性別、年齡、教育程度、收入、家庭結構、住址、聯系通信方法、個人偏好等；心理統計資料，即客戶購買電信服務的態度、購買要求、現場購買時的情感反應、使用后的情感反應以及其他性格特征和心理特征等；消費者使用電信業務的記錄，客戶流失情況記錄，如流失原因是否采取了補救措施等。

(5)面向大客戶實施項目經理負責制。大客戶項目經理對外代表公司，對內代表客戶，能夠及時反映客戶的意見和要求，及時解決客戶的各種問題，保證服務工作流程的暢通。從組織上、工作體系上，保障大客戶享受優質、優先、優惠的滿意服務。

3．提升企業網絡的競爭能力。網絡是電信企業經營和發展的基礎，面向市場建設、優化電信網絡是企業經營和發展的前提，也是企業進行電信服務的依托。提升與優化網絡的競爭能力就是要在繼續保持網絡的先進性和統一性的基礎上，進一步優化網絡結構、完善網絡組織架構、提高網絡的利用率和靈活性。

4．利用關系營銷以提高營銷能力。在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從管理營銷組合變成管理有顧客的互動關系。只有處理好與顧客的關系，才能實現長期擁有客戶的目標。

(1)制定針對不同類型用戶的關系管理策略。

(2)建立起與用戶溝通的多種渠道。

(3)把握客戶關系生命周期的特征，制定相應營銷策略。

(4)用廣義的、動態的觀點看待關系營銷并加強顧客關系營銷管理。

5．建立學習型組織。學習和培訓就是電信企業的生產力。快速學習能力和有效學習能力至關重要。學習是為了提高中國電信企業的管理和業務創造能力。通用電氣公司的韋爾奇說得更為肯定：一個企業學習的能力，以及把學習轉化為行動的能力，就是最終的競爭優勢。作為中國電信企業，應該告訴員工：靠壟斷網絡和知識來保持競爭優勢是愚蠢的想法，想獲得持久性競爭優勢的唯一可靠的辦法，就是比對手學習得更快、更好，同時要學會善用人力資本，提高智能效率。中國電信企業應創建成一個“學習型的企業和組織”，整合電信企業員工的各種知識，系統集成各種信息，讓廣大員工共同分享知識和信息，提高知識和信息的附加價值。

6．注重人力資源建設。市場競爭的核心在人才，企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習與積累，而人才是這些智力資源的載體，因此，企業核心能力對人才有高度的依賴性。目前，我國電信企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。所以，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。

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【關鍵詞】物流外包 決策分析 實施對策；

一、引言

在當今競爭激烈、市場變化快、需求個性化的環境下，企業很難在所有業務上都保持競爭優勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心競爭力的業務上，以保持企業的競爭優勢和生存發展。在這樣的背景下，企業將自己的非重要的物流業務外包給第三方專業物流服務商來經營已經是一個潮流。

二、影響企業物流外包決策的因素

（一）企業戰略。

企業戰略是市場競爭中企業生存和發展中的綱領，是企業發展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。企業在決定是否進行物流業務外包時，應對比自營和外包哪個更利于企業總體戰略的發展，哪個更能降低企業成本，提高效率，降低風險，并為客戶提供更令其滿意的服務。

（二）企業規模。

對于中小型企業來說，資源有限，資金較少，生產的變動性大，無力投入大量的資金來進行自營物流的建設，同時還面臨企業內部業務流程重組風險和內部員工的抵制。此時，企業為把資源用于主要的核心的業務上，就適宜把物流管理交給外包專業物流公司。相反，規模較大的公司則可以充分利用和挖掘自身的資源優勢，采用物流業務自營的模式，增強企業的整體競爭力。

（三）企業核心競爭力。

如果物流是企業的核心競爭力，那么企業可以采取自營方式，保持并進一步發展自己的競爭優勢；而當企業的核心競爭力為生產時，為了避免企業資源和精力分散，企業一般會將非核心業務的物流外包于第三方物流企業，以集中精力提升企業核心的生產能力。

（四）物流成本。

物流成本是企業總成本中很重要的一個方面，企業可以對自營成本和外包成本進行分析比較，如果自營成本高于外包成本則采用外包形式，反之，則采用自營形式。這是一種比較直接有效的進行物流外包決策的方法。

三、中小制造企業物流外包策略

企業物流業務外包的實施更是一個至關重要的過程，若是盲目從事外包，企業經濟效益不但不會獲得改善，反而會更加惡化。因此企業若想充分發揮物流外包的優勢，必須謹慎、有系統地實施外包。

（一） 識別企業的核心競爭力。

識別企業的核心競爭力，是確定哪些業務可以外包，哪些業務不能外包的前提。如果物流不是企業的核心競爭力，則可以將其外包給有能力和可供選擇的物流供應商。否則，實施物流外包不僅不能成功，反而喪失自己的核心競爭力。

（二）慎重選擇物流業務外包服務供應商。

企業選擇物流服務供應商是一個系統的、復雜的過程，具體包括以下幾個流程：①市場調研和評估。在明確自身物流需求的基礎上，從供應市場中識別與篩選供應商并對他們進行規劃能力、管理狀況、戰略導向、運輸能力、倉儲能力、信息技術支持能力、服務水平、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等項目調研評估。②確定選擇范圍。在評估的基礎上，從中選擇一些具有適合企業發展戰略的、具有企業所外包業務相關運營經驗的、具有業務集中控制能力和信息技術支持能力的第三方物流供應商作為物流供應商的選擇范圍。③確定最終物流服務供應商。對這個范圍中的多個物流外包伙伴進行進一步的更具體細致的比較和分析，并從中選擇最優秀的外包伙伴。④實地考察了解物流供應商的具體工作狀況，并確保每一個物流設備的可操作性和靈活性。

（三） 物流外包活動的監督、控制與考核

對外包伙伴及其活動進行合理監控是外包順利實施的重要保證。中小制造企業在與物流業務外包商合作過程中，既要為他們提供所需的業務信息，同時也應對第三方物流供應商進行實時監控。企業與第三方物流供應商共同制定物流作業流程、編制操作指引、確定信息渠道都是很好的監控方法。不能認為物流業務外包了，一切物流活動就完全是第三方物流供應商單方面的工作。企業要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業績進行定期檢查，制訂標準對其業績進行考核。

（四）構建信息共享機制

企業的物流外包決策和實施是一個復雜的過程，企業與物流服務商的合作也是在信息共享的基礎上的一個長期磨合的過程。沒有物流信息及時交流，就無法快速溝通供需，與第三方物流的信息交流也無法在速度上滿足物流外包的要求。為此，要實現物流外包就要建立與第三方物流對接的信息系統與電子商務平臺，以期快速響應需求，滿足客戶的準時化需要。

但是，信息共享也會帶來信息風險。信息風險是構成物流業務外包風險的重要因素之一。為了避免潛在的信息風險， 合作雙方一方面可以采用先進的信息技術，通過互聯網或者EDI技術減少信息傳導過程中的扭曲，改進物流運作方案縮短外包鏈。另一方面，合作方在信息共享的同時應簽訂互相保密協議，一旦泄露對方的商業機密將承擔相應的法律責任。

（五）樹立“雙贏”的理念

企業應充分考慮外包服務商的利益，做到資源共享，與外包商形成利益共同體。只有這樣，合作才能長久，才能使雙方真正獲益。如果僅著眼于企業自身核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，甚至做出損壞物流服務商的行為，將會使公司陷入頻發沖突和爭議之中，最終必將破壞合作關系，也損壞自身利益。在消費需求變化越來越迅速、市場范圍不斷擴大的今天，企業要想保持其核心競爭力，必須獲得其經營價值鏈中每一個相關環節的有力支撐。因此，只有合作，才能增強整個價值鏈體系的價值，使每個企業真正實現長久的獲益，達到雙贏的局面。

注：本論文是與萊蕪市興業電工材料有限公司合作項目的結題論文

參考文獻：

[1]黃世曉.淺談企業業務外包策略[J].商品與質量，2010，（6）.

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（山東電力工程咨詢院有限公司，山東 濟南 250100）

摘　要：科技飛速發展、經濟全球化和激烈的市場競爭以及企業組織的快速變革為核電企業組建戰略聯盟提供了時代背景，并可在資源調整、規模經濟、學習能力、經營風險、創新技術方面提升行業價值。構建核電企業戰略聯盟需從目標、形式、文化和信息系統四方面入手保證聯盟的順利運行。

關鍵詞 ：核電企業；戰略聯盟；核心競爭力

中圖分類號：TL2文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）25-0097-02

一、問題提出：戰略聯盟及其發展趨勢

戰略聯盟（Strategic Alliance）是合作戰略的基本形式。其概念最早由美國DEC公司前總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）基于交易成本、社會網絡和組織學習理論提出，在實業界和理論界引起巨大反響。1980年代以來，隨著世界經濟聯系的日益緊密和信息技術的不斷滲透，組建戰略聯盟成為了全球各公司增強自身實力、維系組織生機活力的手段，而跨區域、跨行業、跨國界的戰略聯盟更是當今世界五百強企業所廣泛采用的競爭策略。基于戰略聯盟的“3c”標準，兩個或兩個以上的公司制企業可以再聯盟內部實現合作的經營行為，并在外部組織形式上以合資企業、資產/非資產戰略聯盟和研發協議來體現，使得企業自有知識和資源在聯盟內部得以共享。當前，隨著競合理念成為主流，世界各國大公司形成戰略聯盟的比率急速增長，合作形式也從最終產品聯盟向研發流程轉化，強強合作的局部業務組合與合作之外多領域的競爭狀態呈現并存趨勢，聯盟內部的規則成長由以股權和協議契約為主導的網絡化合作形式開始向行業規范塑造轉化。

二、核電企業核心競爭力的培育

企業的競爭優勢是建立在企業的核心能力之上的。核心競爭力是指作為企業戰勝其競爭者的競爭優勢來源的資源和能力，它具有稀缺性、有價值性、難以模仿性和無法替代性。以核心競爭力為基礎，實行相關多元化的經營戰略成為一種共識。這意味著，企業在實行多元化戰略時，必須以核心競爭力為依托，帶動相關業務的多元化，從而提高總體的經濟效益。

目前，我國的核電企業已經進入高速發展階段，隨著核安全技術的推進和核電廠在各地的興建，我國核電公司也從最初的1家發展為目前的3家，形成了中國核工業集團公司、中廣核集團公司、國家核電技術有限公司并存的局面。公司數目的增多帶來了競爭和整體水平的提升，但是目前核電企業之間也存在著核電技術發展不均衡、市場份額競爭過于激烈和資源利益紛爭等問題，從而與整個行業的快速發展不相適應。從行業總體競爭態勢來看，核電產業的發展前景被廣為看好，現有的核電行政許可體系及監督管理條例逐漸趨于成熟化，這使得核電企業因其行業特殊性而天然具備稀缺性和不可模仿性。從內部發展角度來說，核電企業可以通過內部資源的積累而快速實現有較高回報價值的競爭力，與此同時，企業還應通過組建戰略聯盟的形式來克服內部開發所需資源與能力不足的矛盾，吸收外部組織的能力與資源優勢并使其內部化，從而以較小的時間成本來獲得核心競爭力，這對于技術性和專業性強的核電行業來說更顯得必要和緊迫。

三、戰略聯盟對培育核電企業核心競爭力的價值分析

戰略聯盟的建立不僅能使核電企業迅速整合市場，提供更優質的產品和服務，減少融資及開發風險，還可使企業通過與行業需求方、供應商、合作者建立新的關系，并不斷調整這些關系，帶來新的競爭優勢，并有利于發展企業的核心競爭力。

（一）建立戰略聯盟有利于核電企業調整自身資源，增強核心競爭力。核電行業興起時間短、從業隊伍尚未完全成熟，單一企業所擁有的資源有限，要想在競爭中取勝，必須實現資源優化配置，達到成本效益最優化。而通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備的互補性資源，加快企業對核電行業內部各種競爭力要素實現優化組合，從而創造新的成長空間。

（二）建立戰略聯盟有利于實現范圍經濟，拓展核心競爭力。核電項目確定后，多方聯盟能讓加人者共同分享合作伙伴的特定資源，將有不同技術特長的各種企業生產經營企業結合成一個整體，加深分工，強化技術進步，使不同企業之間的資本、技術、人力、信息資源得到有效、靈活組合，還可以充分利用市場機會，最大限度地降低產品成本，提高規模經濟效益，這樣既提高了核心競爭力的使用價值，又可使其在不斷應用和分享過程中得到改進和精煉，為進一步發展核心競爭力創造條件。

（三）戰略聯盟有利于增強核電企業的學習能力，強化企業核心競爭力。對于戰略聯盟來說，成員企業在締結戰略聯盟時就應該清晰地認識到締結聯盟是學習過程的開始，要積極地通過學習活動來提高企業績效。以學習為中心建立的“學習型戰略聯盟”，能夠促進不同價值觀、知識和文化的融合，使之成為核電領域技術革新的重要推動力，并有可能催化出新的革新性技術，企業可以進一步將技術與自身核心能力相融合，實現戰略合作的升華和核心競爭力的提升，具有顯著的未來性。

（四）戰略聯盟有利于降低經營風險，維護核心競爭力。戰略聯盟成員企業面對外界政治環境，內部資金狀況、技術水平等變量，可以優化核電項目的開發投資結構，共同分擔研發費用，并能充分利用各成員的資源優勢，降低投資開發新產品、新技術的風險，同時帶來了較高的投資回報率。企業間還可通過戰略聯盟加強在市場領域的合作，共同理順客戶關系，維持競爭秩序，防止過度競爭，維護行業市場的健康有序發展。

（五）戰略聯盟有利于占領技術高地，鞏固和更新核心競爭力。核心競爭力是一個動態系統，核電企業必須時時關注核心競爭力的發展演變，并將其不斷推進、豐富、更新。在核電內部各子領域的技術創新是提升核心競爭力的主要途徑，在戰略聯盟內部，合作伙伴之間可以不斷加強相互的合作關系，建立起一整套完善的合作創新機制，充分發揮合作伙伴創新的積極性，不斷培育出在質量領域、環境管理領域和職業健康管理領域新的核心競爭力，形成行業內部體系化和標準化的無形資產。

四、構建核電企業戰略聯盟的有效手段

作為發展企業核心競爭力的有效途徑，戰略聯盟本身也有兩面性：既有成功的機會，也有失敗的風險。對于核電企業來說，為了獲得持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握影響聯盟成功的關鍵因素，構建成功的戰略聯盟，培育企業核心競爭力。

（一）聯盟目標建設：正確選擇合作伙伴，確定協調一致的戰略目標。建立戰略聯盟的核心目的就是通過不同企業在核電項目建設中的優勢互補而達到資源整合，聯盟內部成員企業要自具備各自的競爭優勢和核心專長，并且要處理好合作與競爭的關系。從戰略的角度，為了改善長遠的經營環境和經營條件，長期占領、開發核電市場和保持核心競爭優勢作出的協調一致的目標是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一。

（二）聯盟形式建設：選擇適宜的戰略聯盟方式和聯盟機構。戰略聯盟方式主要有供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定、管理合同、專有技術、設計或專利許可證、特許經營、合資企業等。無論采取何種方式都必須遵循國家關于核電管理的相關規定，根據企業的戰略目標，依照企業利潤產生的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構，聯盟機構必須強有力且獨立。

（三）聯盟文化建設：要注重聯盟企業之間企業文化差異的協調。聯盟內部成員不同文化產生摩擦與糾紛是不可避免的，這就需要成員互相之間建立一種對文化差異理解的態度、靈活協調文化差異的能力、向對方學習的熱情、相互信任及強烈的責任感等。要使企業能夠在保持作為企業文化核心內容的價值系統的相對穩定的基礎上，摒棄固有文化糟粕，吸收外來文化的核心內容的優秀成分，促使戰略聯盟長期穩定發展。

（四）聯盟信息系統建設：加強信息體系培養，建立高效的信息支持系統。信息在聯盟體內迅速地傳遞、處理是企業聯盟成功的重要前提，是企業核心競爭力重要的構成方面。理想的戰略聯盟應具備完整的信息網絡，各成員企業間的信息能夠自由流通，共享信息資源，并能統一及時地對接受到的信息進行反饋，從而使戰略聯盟高效運行。

參考文獻：

[1] 肖柯.社會因素對企業合作網絡的影響研究[D].山東大學，2008.

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何謂核心競爭力

北大著名經濟學家張維迎指出：核心競爭力即企業所具有的獨特資源和能力，這種獨特性具體表現為“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”。“偷不去”，即別人很難模仿你，如你擁有的自主知識產權，尤其是獨有的品牌和企業文化等；“買不來”，即你所擁有的資源不能從市場上買到，因為你能買到的東西別人也能買到；“拆不開”，即企業的資源和能力具有互補性和整體性，合起來才值錢，分開就不值錢，比如鞋子，左只和右只具有互補性，別人拿走一只是沒用的，所以你看好一只就行了；“帶不走”，是指資源的組織性，個人的技術和才能是可以帶走的，而整合企業的資源所形成的競爭力，才是企業的核心競爭力；“溜不掉”，是指企業的持久競爭力，今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以企業家真正的工作不是管理而是不斷創造新的競爭力。

這段表述生動形象地闡明了核心競爭力的基本內涵和外延特征。如果非要給核心競爭力界定一個學院派的定義，那么，綜合目前國內外學術界有關核心競爭力概念的各種論述，筆者認為，核心競爭力是企業管理尤其是戰略管理研究的理論和實踐發展的新階段；是企業持續有效地優化整合各種資源，以適應日益復雜多變的內部和外部環境的獨特能力；是企業所獨有的，以創造超額價值來保持市場競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力和資源。

電力施工企業核心競爭力的構成要素

不同行業、不同企業之間，其核心競爭力的基本內涵并沒有實質性差異，但核心競爭力外延的具體表現和構成要素會存在明顯的個性差異。這是企業核心競爭力的獨有性或獨特性所決定的。因此，電力施工企業核心競爭力的構成要素自然會有自身的行業和專業特征。

市場信譽。市場實踐證明，電力工程的投資和運營商選擇承包商的首要因素就是承包商的市場信譽，因為建設市場的信譽是承包商綜合實力的體現，是承包商經過長期市場競爭洗禮所形成的行業和社會認可度。選擇市場信譽高的承包商可以有效降低投資和運營商的風險成本。電力施丁企業的市場信譽主要決定于其技術實力的綜合管理水平；工程實體的質量、工藝水平；安全健康、環境保護的職業意識和專業管理水平；全員、全過程、全方位的服務意識和服務質量。

企業文化。企業文化已經成為企業核心競爭力的基礎，是核心競爭力中無形的“潤物細無聲”的“軟功”。企業文化的功能表現在：第一，凝聚力。企業文化是一種“黏合劑”，可以把全體員工緊緊地凝聚、團結在一起；第二，導向力。是企業該做什么、怎么做的價值導向和行為導向；第三，約束力。是對企業員工不該做什么、不能做什么的具有免疫功能的“軟約束”；第四，激勵力。優秀的企業文化是一種精神激勵，能夠有效激發員工的潛在能量。企業要想獲得真正成功，贏得廣泛信譽，就必須營造獨特的企業文化。

技術創新能力。技術創新能力是企業核心競爭力的“核心”，它越來越成為企業在市場競爭中能否生存發展的決定性因素。電力工業是技術密集型產業，隨著信息技術、網絡技術、新材料技術、先進制造技術等在電力工業領域的產業化應用，電力工業正向信息化、數字化、網絡化、市場化方向發展。作為電力工作物質基礎的創造者，電力施工企業必須滿足電力工業技術進步、產業升級的要求，切實強化技術創新能力，以技術創新提高核心競爭力，以技術創新開辟新的空間，以技術創新促進企業全面發展。

人才的凝聚力。人是一切的出發點和歸宿點。人力資源是比設備、資金更重要的第一戰略資源，是推動企業發展的決定性因素。在福利待遇、工作環境等方面處于絕對劣勢的電力施工企業，必須結合21世紀知識經濟時代對“人才”的更高要求，結合電力施工行業的特殊性對“人才”的特殊要求，針對性地制定“人才戰略”：樹立“以人為本”的觀念，從以物為中心轉到以人為中心，充分挖掘人才的潛能，最大限度地調動和發揮員工的積極性與創造性，為員工實現個人價值最大化創造條件；營造培育人才、吸引人才、凝聚人才的氛圍和機制，使人才資源充分發揮整體效能。

企業管理體制與機制。企業管理的體制與機制是企業管理的中心內容，是始終保持核心競爭力的基礎。人才資源是企業的第一資源，但人才本身并不是核心競爭力，因為別人可能用比你更高的開價將其挖走。只有形成一種能使人才自主、自發地盡其才、盡其用的人才管理機制，才能使人才發揮最大效能并為企業創造核心價值，從而真正形成核心競爭力。同樣，先進的技術也只有通過適宜的管理機制，才能以最高的效率轉化為生產力，從而將技術優勢轉化為競爭優勢。因此，只有形成各種資源發揮最大效能并持續完善的管理體制與機制，才能為核心競爭力提供一個激活、催化、進發的通道和平臺。

電力施工企業核心競爭力的培育途徑

1．充分發揮人力資源的整體效能

建立學習型組織。電力施工企業應按學習型組織的理念、方法和目標，通過持續不斷的強化培訓，造就一大批具有技術專長又善經營管理的高層次、復合型、外向型人才。目前，電力施工企業的當務之急是要加緊對決策層和管理層進行WT0相關知識，國際經貿知識和慣例，工商管理、金融、法律、信息網絡等知識的系統培訓和計算機、外語技能的強化培訓，全面提升決策層和管理層的綜合素質；并在全體員工中形成共同的愿景，樹立與時俱進、終身學習的觀念，從而奠定企業堅實的人才基礎；培育企業人才的“再造”機制，使企業成為“人才”的生產線和大熔爐。

此外，要大力推進“工人階級”的素質結構重塑工程。作為“產業工人”主要載體的國有企業，尤其是“產業工人”比例較高的電力施工企業，必須盡快重塑“產業工人”的素質結構，即通過多種途徑，多種方式，多種渠道的持續有效的教育培訓和終身自我學習，使“藍領”變為“白領”，提高“白藍率”，使企業人力資源的知識總量和開發度增加，組織的整體學習能力增強，最終提高企業的核心競爭力。

銳意改革，建立新型的人力資源管理體系。知識經濟時代，人的科學文化素質普遍提高，生活目標、生活方式日益個性化發展。企業員工將變為“自我實現人”，即人們工作的價值在于實現“自我價值”。因此，“以人為本”的思想就必然成為新世紀管理哲學的指導思想。在野外作業，工作環境和條件艱苦，報酬不高的電力施工

企業要想吸引人才，留住人才，在人力資源管理方面就更需要樹立新的觀念，建立新的管理體制和機制。

第一，大力營造尊重知識，尊重人才，尊重所有人的企業“軟環境”。人力資源管理的關系就是營造平等、融洽、協調的企業“軟環境”。物質條件較差的電力施工企業，就更加需要以感情留住人，以事業留住人，以共同的價值實現留住人，以良好的“軟環境”彌補“硬環境”先天不足。

第二，積極探索新型人才資源管理體制和機制。電力施工企業與其他國有企業一樣，國有體制仍然是人力資源管理的制約瓶頸。從2l世紀知識經濟的發展方向看，平等競爭與自由雇傭是必然的趨勢。企業與員工將在全球范圍內統一的人力資源市場中雙向選擇，“人才流”的“流動率”上升。但是，企業的生產經營又需要一定的連續性，客觀上需要“核心業務”人員的穩定性。因此，應大膽探索，進一步引入競爭機制，對大量的“非核心”業務所需的勞動力則實行短期或臨時合同雇傭。

第三，積極探索績效評估和價值分配的機制。價值分配應從單一的“按勞分配”轉向“按資分配”和“按知分配”(用技術入股、技術產出的比例回報)。操作層主要實行勞動定額承包制，以按勞分配為主，再加上個人股權的“按資分配”。管理層和決策層則主要實行按資分配、“按知分配”和“年薪制”等。工作績效考核評估也要引入國際先進的測評考核指標體系，定性與定量相結合，靜態與動態相結合，形成目標管理的激勵與約束機制。

2．技術創新

加大R&D費用(政府或企業研究和開發費用)投入。

發達國家企業的R&D費用平均達5％～10％。而我國企業R&D費用投入占銷售額的比例，全國企業平均只有0．5％左右。就電力施工企業而言，據統計全行業R&D費用僅占施工總產值的0．4％左右，低于全國企業平均水平。從一個側面反映了電力施工企業技術創新實力的不足。根據目前電力施工企業的經營狀況，當前可提高到l％左右，“十一五”期間則逐步提高3％-5％，應是可行的戰略選擇。

技術創新占領市場競爭的制高點。

第一，火電施工企業應重點對600MW以及上高參數、大容量、主效率火電機組的施工技術、施工工藝和配套施工技術裝備、工器具的研究，因為這是其核心業務市場。加緊對循環硫化床(DFBC)，整體煤氣化聯合循環(ICCC)等潔凈發電技術的研究，應先掌握潔凈煤發電技術、火電機組的施工安裝技術和調試技術，占領行業技術發展制高點。

第二，送變施工企業應重點研究全國聯網工程中大電網直流背靠背聯網技術，直流輸電技術，750KV及1000KV特高壓輸電技術實施中的新設備、新工藝、新材料等應用技術。認真研究電力自動化，通訊網絡技術的最新發展，迅速掌握電網技術發展的實施過程中的“過程技術”，以迅速占領電網建設這一核心市場領域的技術制高點。

第三，針對電力工程施_丁的“過程技術”特點，特別注重對施工工藝過程的改進，施工工器具的研發改進等現場施工技術的研究。要切實強化對質量管理技術、安全管理技術和環保技術的深入研究，因為安全和質量管理水平已成為電力施工企業市場競爭的焦點。

第四，根據電力工程施工技術“跟進性”特點，即電力行業技術的不斷進步，反映在其技術裝備的不斷升級與改進上，而電力施工企業則必須不斷采用新的施工工藝來“跟進性”地滿足這種技術裝備的升級與改進。

第五，電力施工企業的技術創新必須注重其實用性和及時性。即必須強化技術成果向生產力的轉化工作，將有限的研發資金用在能迅速轉化為現場施工技術的項目上，強調技術創新的經濟效益。

3．管理創新

電力施工企業的管理創新就是要根據新世紀管理變革的趨勢，結合電力工業體制改革的要求和企業的現狀，圍繞建立現代企業制度的總體目標進行體制創新。順應市場經濟和知識經濟的要求，建立內部高效能的機制和運行機制。

第一，根據國發[2002]5號文精神，不斷深化我國電力體制改革，目前已經到了電力設計、修造、施工等“輔”企業如何改革的最困難也是最關鍵的環節。因此，電力施工企業單一的公有制體制改革從外部政策支撐上看，現在已成熟。電力施工企業應積極主動地研究國家電力體制改革方案的實質精神，主動出擊，以謀求最佳的改革方案。

第二，整合企業內的人才流、物流、資金流和信息流，形成“四流合一”的高效的內部資源共享最大化機制。打破目前電力施工企業最普遍的職能處室管理組織機構模式，削減管理中間環節，逐步實現組織的“扁平化”和“網絡化”。與國際接軌，按FIDIC條款(國際工程師聯合會出版的“土木工程施工合同條件”)實行“項目法施工”，建立并規范以工程項目實施為主線的內部激勵與約束機制。

第三，要適應新的市場變化，強化質量、安全管理和工程綜合管理的創新，這是電力施工企業市場競爭的主要領域和競爭對手之間直接較量的關鍵環節，是市場信譽的主要來源。

第四，建立企業信息中心，設立CIO(首席信息官)，以加快網絡化、信息化建設為切入點，推進企業管理的現代化和國際化。強化對網絡化信息流的疏導、篩選和管理，構筑可靠的企業信息安全防護墻，實現企業信息共享的最大化和安全化的統一。

4．企業文化建設

電力施工企業普通缺乏深厚的內在企業文化底蘊和鮮明的外顯企業形象。由于電力施工企業的特點，所以其企業文化建設具有一定的特殊性。那么如何營造電力施工企業的“文化場”呢?

構筑個性鮮明的CIS(企業形象識別系統)。CIS是企業文化的外顯表現，是企業文化的“硬件”部分。CIS是企業社會識別的第一印象。醒目完美、寓意深刻的企業標志、商標、企業標志性建筑等，往往成為企業的代名詞。因此，電力施工企業應對CIS進行系統性的策劃，并借助各種現代化手段，如設立企業網站、多媒體宣傳展示等，對CIS進行多種方式、多種渠道、更大范圍的宣傳擴散，樹立企業個性鮮明的外顯形象。

熔鑄企業的共同價值觀。共同價值觀是企業文化的基礎與靈魂。作為中國企業，首先要以中國傳統文化的精華為基礎，樹立“誠信”價值觀。其次，要汲取世界先進文化的營養，樹立“創新”的理念。創新是企業生存發展的靈魂。當今世界，唯一不變的就是“變化”，唯一恒久的就是“創新”。“全方位創新，全過程創新，全員創新，時時創新，事事創新，處處創新”，“創新，創新，再創新”。這就是我們應有的創新意識。

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關鍵詞：廣電網絡；發展建設；共享經濟模式

隨著“三網融合”步伐的加快和互聯網新媒體的迅速崛起，加上長期以來廣電網絡的管理模式，廣電網絡的發展受到了巨大的沖擊，使其不能充分發揮文化消費品的屬性，影響了廣電網絡的發展。經濟新常態下，隨著有線網絡技術水平的不斷提高，基于有線電視網的各項業務迅速發展，廣電網絡需要借助互聯網技術和大數據技術獲取用戶的應用需求，進行分析，根據用戶的需求分析策劃內容，樹立以客戶為中心的觀念，利用互聯網技術把最新的資訊快速、便捷地通過移動端傳遞給客戶，調整運營、推陳出新，滿足客戶對網絡資源的使用需求。如何結合當下的市場實際需求和了解用戶新的消費理念，來完成產業升級和構建新的盈利模式，這才是廣電未來發展的核心競爭力。

1.共享經濟模式下廣電網絡核心競爭力

1.1什么是共享經濟模式

共享經濟主要是通過新興技術平臺，將商品、服務、技能、時間以及生產能力、設備等閑置資源和能力,在不同主體間進行共享，在滿足社會需求的同時提高社會資源利用效率的新型經濟模式。共享經濟在新技術和“互聯網+”背景下具有強大的發展優勢和潛力，給社會的發展帶來了新的生產模式、企業運營模式。其主要特點是，通過第三方建立的市場平臺，以信息技術為紐帶實現商品、服務和技能等使用權的共享，借助第三方市場平臺進行商品、服務的租賃、交換或者借貸等活動，成本低廉、靈活性強。共享經濟通過基于位置的服務（LBS）為多樣化的服務提供了可能，基于社交網絡平臺（SNS）建立的信任機制為使用權的交易提供信用保障，使得供給與需求方通過共享經濟平臺進行交易。

1.2廣電網絡新的核心競爭力

廣電網絡作為網絡的運營商和網絡用戶的服務者，優勢在于有著龐大的基礎用戶使用基數，這是其他非互聯網運營企業所無法達到的優勢，再利用共享經濟模式創建以信息技術為基礎的市場平臺，擺脫以往只把核心競爭力放在廣電網絡的基本建設和怎樣讓用戶續費的循環當中，而是要發揮以互聯網基礎建設為核心，不斷提升用戶使用體驗，降低用戶網絡使用成本，通過共享經濟模式創建的以信息技術和數字經濟為基礎的市場平臺，對用戶做線上的內容流量服務，并利用平臺中的大數據針對用戶體驗做出個性化的線下產品服務，完成產業升級增強新的核心競爭力，以擺脫以往互聯網運營商只是互聯網產業鏈中信息數據“搬運工”的角色。這也正如總理之前提出的互聯網+思維和服務業升級的國家經濟轉型的宏觀趨勢，而廣電網絡正是符合這一歷史機遇的見證者和執行者。

2.廣電網絡當前的困局和發展方向

2.1有線數字電視所面臨的困局

有線數字電視是我國廣播電視中長期不可缺少的一部分。但是隨著國家整體網絡基礎建設的完善，特別是移動網絡的興起和移動網絡技術上的日益成熟，網絡電視已逐漸替代傳統的有線數字電視，成為廣大用戶所使用的新的電視媒體信息獲取渠道，其主要原因是網絡電視的成本更低，更易讓用戶感覺實惠，雖然在觀看體驗方面與傳統的有線數字電視有著根本的差距，但是因為觀看成本更低，用戶基本上都會選擇幾乎是免費的觀看渠道——更差的網絡電視，而不是選擇觀看體驗更好的付費有線數字電視。這也是市場經濟規律的必然現象。

2.2廣電網絡當前面臨的嚴峻形勢

在廣電網絡主體架構和運營方面，隨著個體用戶網絡使用的成本不斷降低，比如移動、聯通等網絡運營商，已逐漸將用戶的網絡使用業務，變成了其主流業務的附屬品或是贈送品，再加上廣電網絡由于受到骨干網絡出口限制，以及處于其他網絡運營服務商的激烈競爭下，其似乎在用戶上網體驗方面也沒有絲毫優勢，特別在網絡運營維護成本不斷提高和新的網絡技術不斷更新，所需要的設備采購成本投入也在大大增加的前提下，最終可能面臨業績下滑和利潤大幅縮水的局面。如果再不找到新的運營增長模式和轉變運營思路的話，很有可能將被互聯網時代所淘汰。

2.3廣電網絡發展方向需要互聯網思維

廣電網絡作為網絡出口運營商，提供給廣大用戶的上網服務，這種上網服務是互聯網的基礎，也相當于網絡信息數據傳輸的載體，這也是目前廣電網絡最具競爭的核心競爭力，怎樣發揮這種核心競爭力使其產生新的核心競爭力，這就需要轉變以往的傳統思維，既然網絡的基礎建設在手中，完全可以轉變以往只為了賣帶寬和提供上網服務，等到用戶費用到期后再爭取用戶繼續續費這樣的傳統循環，因為這種傳統循環在互聯網時代隨時可能被終結。既然用戶需要上網就必然要通過廣電網絡才能連接到互聯網中，作為上網用戶的第一接入者，利用自身優勢結合互聯網思維的共享經濟模式給用戶提供線上內容服務，建立起適合不同上網人群的單個或多個互聯網市場平臺，通過對市場平臺的運營和以大數據為基礎的用戶線上流量分析，制定出適合潛在線下消費用戶的產品，做到在以上網服務為基礎的前提下，進行線上內容引流、線下私人訂制的互聯網理念，擺脫之前的核心競爭力只為了不斷的傳統循環，和以往網絡出口運營商只是互聯網產業鏈中信息數據“搬運工”的角色。在當今互聯網時代和大數據經濟背景下，網絡出口運營商想要走出傳統經濟模式，完成產業升級的核心就是建立大數據平臺，重新掌握這套“清算”系統，從而利用廣大的用戶基數為基礎，以數字經濟為依托，靠著網絡的基礎建設和技術上的巨大優勢，創建以共享經濟模式為核心的用戶單個或多個體驗平臺，完成數據鏈上的流量采集和大數據清算，從而把控當下的用戶消費升級的趨勢，制定準確的線上流量引導和線下良好的消費體驗，最終是以互聯網基礎服務為“清算”核實，將互聯網+思維伸向各個產業，不斷尋求企業利益增長的新邊疆。

3.廣電網絡的技術升級和產業升級

3.1廣電網絡面臨新的技術升級

目前廣電網絡的基礎建設已比較完備，但是隨著網絡技術的迅猛發展，不斷提升用戶的上網體驗，長期用的EPON技術馬上將要被GPON技術所代替。EPON和GPON是無源光網絡技術的兩大主流技術，兩種都是用光纖傳輸的形式，從性能指標上GPON要優于EPON，但是EPON擁有了時間和成本上的優勢。EPON和GPON系統的組成不同，EPON系統由局側的光線路終端（OLT）、用戶側的光網絡單元（ONU）和光分配網絡（ODN）組成，是單纖雙向系統。GPON系統通常由局側的OLT、用戶側的ONU/ONT和ODN組成，通常采用點到多點的網絡結構。從技術角度，EPON全程采用的以太網技術可以有效地傳輸IP數據包業務，不需要進行協議轉換。GPON采用源格式傳輸的方式，可以很好地支持TDM服務，并且可以快速提供對未來新業務的支持。EPON繼承以太網的優良傳統，進入門檻很低，EPON芯片的價格低。GPON芯片功能復雜，技術門檻較高，GPON光模塊對芯片要求很高，芯片價格難以下降。GPON光模塊的成本要高于EPON光模塊。在速率等級上，EPON僅支持上下行均為1.25Gbit/s的速率等級，GPON可以支持下行1.25Gbit/s或2.5Gbit/s，上行155.622Mbit/s、1.25Gbit/s、2.5Gbit/s多個速率等級。

3.2廣電網絡的產業升級

廣電網絡作為網絡出口運營商，在做好用戶上網體驗服務的前提下，利用自身常年積累下的廣大用戶基數和良好的企業品牌，發揮在技術、服務、渠道、組織等方面的優勢，創建新的產業創新形勢，建立起用戶基數龐大的共享經濟模式的市場平臺，將線上內容引流和個性訂制相結合，依托市場線上平臺中的大數據為支撐，不斷對用戶進行深層次探索分析，發覺用戶當下的消費趨向和潛力，以貨真價實、物美價廉的消費品滿足用戶潛在消費需求，并可發揮共享經濟模式的特點，與其他某些相關產業企業進行合作共贏，不斷提升自身的核心競爭力和產業升級。廣電網絡的發展要做到，不再只是提供用戶網絡基礎使用的傳統續費模式作為企業盈利的主要途徑，而是在此基礎上大力發掘互聯網的共享性和大數據化，不斷找到適合自己的盈利增長點，最終完成產業的步步升級。最終要完成廣電網絡不斷發展和產業升級的，還是需要廣大愛崗敬業的廣電人，當下的廣電網絡發展面臨著重重的危機和挑戰，同樣這也是一種互聯網時代大環境下市場轉變和產業升級的機遇，迎難而上、不斷創新也正是廣電人的特點，在做好以往傳統服務的基礎上，不斷開發新的增值業務，企業內部不斷培養創新型團隊建設。廣電網絡在這個互聯網時代危機與機遇并存的當下，不斷加強自身已有的核心競爭力和開創新的核心價值，完成產業的升級。

作者:王凱 單位:山東廣電網絡有限公司青島分公司

參考文獻

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