導語：如何才能寫好一篇建筑企業核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

［關鍵詞］EPC；建筑企業；核心競爭力

引言

隨著全球化經濟格局的變換，傳統的工程承包模式已經遇到了極大的挑戰，同時建筑行業所要求的專業化程度越來越高、建設項目的規模和復雜性也有所提高，因此一個工程項目的參與方也有所增加。在這個大環境下，EPC模式由于自身具備適應建筑業發展和業主需求的能力而逐漸被業界接納并推廣。但其發展仍然受到了諸多因素的阻礙，我國建筑企業總體實力也距國際水平有很大的差距，尤其是缺乏能保證企業生存與發展源泉的核心競爭力。

1EPC模式建筑企業核心競爭力內涵

EPC總承包模式，是指由業主選擇一家集設計、采購、施工以及試運行為一體的貫穿建設項目的總承包商來完成建設項目的一種模式。EPC模式建筑企業的核心競爭力是建筑企業為了滿足業主需求，在建設項目建造的全過程中，所表現出的明顯優于其他模式且不易被模仿的獨特性質，它是企業保持長期發展優勢的源動力，對企業至關重要。它是將企業的各種知識、資產、技能、運行機制等相融合的一種組織能力，以及將不同行業領域技能和技術的集成能力。在加強企業核心競爭力的同時還會有降低成本等諸多方面優勢，這能保證企業在激烈的行業競爭中擁有他人不易模仿的競爭優勢，從而使企業得到更多的利潤，實現持續發展。

2EPC模式核心競爭力特性分析

2.1低成本性

EPC模式總承包與傳統承包模式相比，它把設計、采購、施工這幾個在建設項目建造中最主要的價值活動聯系在了一起，這條值鏈的設計使得設計部門更加注重在設計階段節約成本，并與施工部門隨時溝通，使其在技術條件允許的情況下設計出最低造價的施工方案。同時，EPC模式價值鏈中直接與材料、設備供應商及施工單位聯系也可以提高企業利潤。將設計采購等部門集合于一個企業中，使他們可以共用一個平臺，減少基礎設施的構建和人力資源的占用，通過建筑企業功能的整合節約了企業成本。

2.2獨特性

EPC模式下建筑企業的核心競爭力最首要的特點就是其自身的獨特性，這個特性有利于EPC模式企業與其他建筑企業產生某種競爭隔離機制，使其不易在競爭市場上喪失領先優勢。核心競爭力是該企業在經營過程中通過不斷的吸取教訓與摸索找到的最適合本企業發展的方式，一般都擁有特定的技術創新軌跡，而正是這些不同于其他競爭企業且難以被替代的價值活動才能保持企業的活力，形成在行業市場中的核心競爭優勢。

2.3延展性

建筑行業處在一個實時變化的動態環境中，市場結構的變化、技術領域的進步等都可能使原有的核心競爭力喪失其在行業中的主導地位，一成不變、缺乏彈性的核心競爭力軌跡必然會隨著時間的推移而被行業所淘汰。因此，建筑企業要想保證持續的發展，必須使其核心競爭力擁有動態性和不斷提升的潛能。

3EPC模式建筑企業提升核心競爭力的有效途徑

3.1培養行業環境分析與適應能力

EPC模式建筑企業是建筑行業的一個部分，建筑行業的發展趨勢很大程度上決定了EPC模式企業的自我定位。因此，只有培育良好的市場分析與應變能力，建筑企業才能在競爭中實現蓬勃發展。當前我國總承包企業數量眾多，但行業整體集中度低，這就造成了盈利空間的有限性性，而造成這個現象的重要原因就是當前建筑業組織結構不合理，因此有效優化組織結構是保持核心優勢的重點工作之一。

3.2明確企業定位，采取差異化競爭

雖然現有經濟體制的大環境相比過去已經對建筑企業的生存放寬了要求，但整體建筑行業中各企業的競爭仍處在一個低端、同質化的層面上。經濟全球化已經帶動了建筑市場的國際化，因此，如何憑借自身資源優勢在差異化競爭中保證自己的一席之地，做出正確的戰略定位是企業生存與發展所面臨的首要問題。EPC模式建筑企業可以應用行業內戰略群體分析等方法，對企業進行剖析制定出企業的總體戰略，結合相應成本管理方法制定出成本策略，通過市場和內部環境分析明確企業定位，針對自身特有資源實施差異化競爭。

3.3強化企業價值鏈管理

企業核心競爭力不是單指某個領域的專業技術，同時也指一種對各種資源有效融合的運行機制。通過對企業內部價值活動的分析與評價，采取相應的措施，如：對人力資源進行優化配置，消除或弱化不能增值的環節，在保證競爭力的基礎之上對企業內部環節進行調整控制，降低成本，擴大其在市場中的競爭優勢。任何企業所進行的價值活動都是其所在行業價值活動的組成部分，事實上，只有少數企業的價值鏈可以涵蓋所在行業的所有活動，因此，企業應充分利用不同領域間的聯系，有效拓寬行業價值鏈。EPC模式建筑企業在價值活動中能接觸到銀行、設計、原材料供應商等行業，可充分利用這些資源，在擴寬自己業務范圍的同時增加服務手段，如通過進行技術服務與延伸從中獲取利潤。

3.4提高企業核心技術創新能力

核心技術不同于一般資源設備消耗品，它具備報酬持續上漲的特征。國內外大型企業雖發展道路不同，但歸根結底都極具創新能力，并通過長期積累形成了無可復制的核心競爭力。因此，EPC模式建筑企業要想發展必須大力投資于技術研發，培養科技人員的創新能力。無疑，各企業都是通過擁有核心技術在行業競爭中獲得超額利潤，但我國技術水平還比較薄弱，特別是對于傳統建筑行業，因此應設法改變現有的被動局面，努力提升自身的核心競爭力。當然，核心競爭力的培育是一個動態過程，應不斷對企業內外環境進行分析，及時糾正過程中出現的偏差，在不斷學習和創新中進行提升。

3.5培育良好的企業文化

良好的企業文化和職業道德是所有企業生存與發展的基礎，企業文化會滲透到管理理念、員工的敬業與忠誠度等方方面面，當一個企業培育了正確的價值觀和良好的企業文化后，不但會為企業自身創造更多的利潤，更能有效地造福社會，在適應本行業發展的同時適應社會的需要，實現良性發展。良好的企業文化可以團結建筑企業內外部所有工作人員，增強他們的誠信法治意識，提高他們的科學文化水平，凝聚所有力量以共同實現企業目標，同時還可以樹立良好的公司形象，擴大公司知名度。共同認知價值觀的形成會對企業員工產生激勵作用，并因此形成其他企業無可替代的核心競爭力。3.6積極培養和引進科技和管理人才21世紀的競爭是知識的競爭、人才的競爭，EPC模式建筑企業必須擁有一支技術精湛、精于管理的創新型人才隊伍，構建穩定的企業知識架構，從而形成企業的核心競爭力。但我國工程總承包人才還比較缺乏，再加上跨國企業對人才的競爭，因此建筑企業應加緊步伐從各個途徑培育并引進人才。對當今的建筑企業而言，應把人才戰略放在企業發展的首位，建立科學有效的激勵機制，在留住人才的同時積極調動他們的積極性與創造性。

4結語

EPC模式有著明顯優于傳統建筑模式和不易被模仿的獨特優勢，因此我國的建筑企業應及時抓住該發展機遇，進行企業組織結構的變革，盡快完成由傳統模式向EPC總承包模式的過渡，通過對建筑業組織體制的變革，解決行業中觀念陳舊、管理混亂等問題，從而提高EPC模式建筑總承包企業的核心競爭力。

主要參考文獻

［1］王敏.國際工程總承包環境及EPC總承包的現狀淺析［J］.山西建筑,2010(16).

［2］程志剛,王婭.EPC模式下的總承包商索賠管理分析［J］.科技信息,2009(23).

［3］蘭定筠,李世蓉,何萬鐘.業主工程項目采購模式與代建制制度創新的研究［J］.土木工程學報,2008(7).

［4］陳靜.企業文化提升企業核心競爭力的機制與路徑研究［J］.現代企業文化,2014(18).

［5］芮明杰,陳曉靜,王國榮.公司核心競爭力培育［M］.上海:格致出版社,2008.

篇2

[關鍵詞]建筑施工企業；核心競爭力；優勢 文章編號：2095-4085（2017）02-0179-02

文章探討了企業核心競爭力的概念和特點，分析了建筑施工企業在信息時代背景下的核心競爭力構成內容，闡述了建筑企業對于培養企業核心競爭力需要注意的各個方面內容，以保證企業能夠長期在行業競爭中占有優勢。

1建筑施212企業核心競爭力的定義和特點

1.1建筑企業核心競爭力的定義

建筑施工核心競爭力可定義為：建筑企業長期形成的，蘊涵于企業內部的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動競爭的能力。

1.2建筑企業核心競爭力的特點

根據以上對建筑企業核心競爭力的定義，我們可以認為建筑企業的核心競爭力具有以下幾個特點：（1）長期價值性，建筑產品生產周期長，建筑企業的創建與經營具有長期性和穩定性。因此，建筑施工企業需要長期積累才可能在市場上立足。由于這一特性，建筑施工企業的核心競爭力在具備價值性的同時，還應具有長期性，才能幫助企業開拓市場和形成持續的競爭優勢，才能使企業存活于市場；（2）獨特性，核心競爭力是競爭者難以復制模仿的，難以被替代的，且是稀缺的，但并不是說核心競爭力只有一家企業獨享，而是指該企業擁有的某一競爭力水平比其他競爭企業都強，這一競爭力也可以是普遍存在的技能；（3）整合性，核心競爭力并不是指企業單一的構成要素，而是幾個要素優化組合而成。雖然其中的某一要素可以外購，但外購得到的要素只有通過企業各方面的磨合，且適應企業長遠發展之后才能形成核心競爭力。

2建筑施工企業核心競爭力的打造

建筑企業核心競爭力是在建筑企業發展過程中長期培育和積淀而成的。建筑企業核心競爭力體系分為三個層次：企業核心競爭力中心層（質量、成本）、企業核心競爭力中間層（管理、技術、企業文化等）和企業核心競爭力外部層（工期、業主滿意度）。

2.1建筑施工企業核心競爭力中心層的打造

（1）質量的打造。建筑質量的打造是關系到人民生命財產安全的大事，也是企業發展的命脈。整個工程項目的質量控制包括原材料的質量控制、施工過程的質量控制、成品保護的質量控制，每一步都嚴重影響建筑的最終質量。但是我們很容易忽略關鍵的一步：打造建筑施工質量的最終目的――打造建筑品牌。品牌是建筑企業打造質量體系的最終歸屬，也表現了業主對建筑產品的認可。產品質量是品牌的基本要素，因此在建筑領域中得到了廣泛的重視。

（2）成本的打造。成本就是效益，建筑工程項目的直接工程費用由人工、材料和機械使用費構成，所以，降低工程成本通常會從降低人工、材料和機械使用費人手，而制定最佳的施工組織設計或施工方案、采用新技術和新工藝、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途徑。從原料、人工和機械使用費中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技術和新型工藝才是在這個時代取得競爭優勢的有效方法。

2.2建筑施工企業核心競爭力中間層的打造

（1）管理的打造。項目管理已經成為企業生產經營活動的基礎。項目管理的目的，就是通過對工程項目進行全過程的計劃、組織、控制和協調，使工程項目在約定時間和預算內按照質量要求，得到最終的建筑產品。要實現對企業管理的打造，在建設過程中，施工企業應以人為本，強化施工企業員工的素質；以施工班組為重點，強化企業的組織和管理；以技術為指導，強化施工的效益。

（2）技術的打造。越來越多的應用現代新技術和新工藝，是目前使建筑工程質量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趨勢。在市場競爭逐漸激烈的當今，加強建筑工程施工技術管理具有十分重要的現實意義，也是建筑施工企業尋求長期穩定發展的必由之路。

（3）企業文化的打造。企業沒有一定的企業文化做支撐，發展和壯大就難以實現。企業的長期持續發展戰略規劃當中應該充分融入企業文化，在企業經營和管理的每一個具體環節使其深入滲透。隨著建筑企業走向的不斷發展和變化，最終通過在建筑市場中形成自己獨特的品牌，增強企業競爭優勢。

2.3建筑施工企業核心競爭力外部層的打造

（1）工期進度的打造。進度打造的目的是要求承包企業按照合同規定的施工進度要求完成工程建設任務。施工進度計劃是合理安排施工過程中各主體、各工序的順利銜接與配合，并合理配置人力和物力資源，保證各分部分項工程按計劃要求完成施工。施工進度計劃的控制具有周期性，即編制進度計劃、實施進度計劃、檢查計劃執行情況，最后是糾正計劃的實施，并根據項目進行情況對工程采取措施糾正偏差，然后進入下一個循環。

（2）業主滿意度的打造。信息時代，建筑施工企業已經越來越多的把注意力轉向業主，轉向圍繞“獲得和保持客戶”理念下的競爭力打造。業主對建筑產品的滿意度就是企業服務能力的體現。核心競爭力中心層和中間層的打造是建筑企業打造業主滿意度的基礎，而外部層業主滿意度的打造則是中心雍橢屑洳憒蛟旌笏產生效應的外在表現。

篇3

[關鍵詞] 財務管理；建筑企業；核心競爭力；應對措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 010

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）15- 0013- 03

當前，如何通過財務管理來提高建筑企業的核心競爭力已經成為業內諸多人士共同探討的重要課題，這是由于建筑企業相對于其他行業的企業來說，其生產周期較長，投資巨大，且生產環節較多，通過加強財務管理來提升其競爭力是確保企業能夠實現穩定發展的重要途徑。但由于種種原因導致當前很多建筑企業在財務管理方面存在很多不足之處，對企業的發展帶來了一定的消極影響。因此，建筑企業應該認真面對當前的問題，并積極采取應對措施，從根本上提升企業自身的競爭實力，并取得更好的經濟效益和社會效益。

1 我國建筑企業財務管理現狀

（1）建筑企業對財務管理不夠重視。當前建筑行業中普遍存在的問題就是很多企業并沒有認識到財務管理對企業發展的重要性，大多數的企業由于受到企業規模、員工綜合素質以及內部財務管理人員等方面的限制，大多數領導對財務管理工作的指導不夠全面，導致很多財務管理工作難以開展，建筑企業的財務管理系統無法有效應對外部環境的變化，使企業的財務風險加大。

（2）企業的職能部門責權不明確。一個企業如果沒有完整的規章制度對企業行為進行約束和管理，就難以取得長遠發展，建筑企業同樣如此，其內部各個職能部門以及相應的管理人員都承擔著相應的責任和任務。但遺憾的是當前很多企業的職能部門在權責劃分上并不明確，有權無責、有責無權的現象層出不窮，導致企業的資產流失，造成了嚴重的經濟損失。由于部分企業沒有建立一個相應的責任追究制度，導致企業的財務狀況混亂不堪，在出現財務問題之時得不到及時有效的解決。此外，還有一些建筑企業的領導由于缺乏相關的財務知識，在承攬工程之時難以深入地了解合同內容，進而影響了企業經濟運行質量。

（3）財務管理缺乏監督機制。企業內部應該有一個完善的監督機制，以確保企業財務管理的日常工作能夠得到有效監督。在現階段，很多企業的財務管理人員有規不守、有章不循的現象屢禁不止，究其原因，就是建筑企業都沒有一個完善的監督體系，導致企業財務秩序出現混亂，嚴重影響其經營質量。筆者根據實際情況總結了建筑企業財務監管不力的一些表現，具體講主要有以下3個方面：一是內部控制制度存在一些不足之處，沒有一個完善的內部控制機構，很多建筑企業并沒有認識到財務管理的重要性，導致部門內部分工混亂，員工缺乏自我監控能力等問題時有發生。二是會計核算體系不夠科學，大多數的建筑企業并沒有認真按照相應的會計準則進行核算，賬簿的設置也不規范，工作人員記錯賬、漏賬的現象層出不窮。同時，對一些資金的收入和支出也沒有進行明確的區分，導致企業資金流向不明確，賬目混亂不堪。三是外部監控過于隨意，對企業的外部監控主要是由銀行、稅務、工商等部門進行，但這些相關的監督部門卻為了自身利益而各行其是，導致建筑企業的財務監管工作不力。

（4）企業員工綜合素養不夠。企業的各項經營活動最終都要通過人來執行，但當前很多建筑企業的員工綜合素養差強人意，缺乏專業的高水平管理人員，導致企業的財務管理觀念落后，財務管理知識存在不足，缺乏相應技能，效率低下。究其原因，就是企業的管理人員在職業技能與自身素質方面存在缺陷，對企業財務管理工作的開展帶來了一定的阻力。因此，企業欲在經營中及時獲得真實信息，就要對人員進行調整，建立健全財務管理機構。

（5）財務控制薄弱。由于受到生產經營管理格局的局限等原因，導致部分建筑企業對其自身的財務控制較為薄弱，主要表現在以下3個方面：一是存貨管理方面有些薄弱，大部分企業由于積壓了過多的存貨而導致在資金周轉方面出現困難；二是對應收賬款的控制方面較為薄弱，由于一些企業對賒銷與催收政策沒有明確規定，導致企業出現了有錢卻不能用的困窘局面，對企業的資金調動造成了一定程度上的障礙，同時還由于企業的應收款沒有及時收回而最終變成了死賬、呆賬，嚴重影響了企業的經濟效益；三是對物質資產管理較為薄弱，有很多企業存在重錢不重物的現象， 財務方面，對現金比較重視，但是對企業的固定資產以及原材料等方面卻沒有嚴格的規定，導致企業的資產賬目不夠全面。

2 基于財務管理提升企業核心競爭力的應對措施

（1）更新財務管理觀念。與西方發達國家相比，我國的建筑企業在財務管理觀念上較為落后，因此，建筑企業的管理者應及時更新財務管理觀念，與時俱進，積極吸取國外先進的管理理念，主要可以從以下幾方面著手：一是注重企業的資金流量，尤其要加強對子公司的現金收支管理，因為現金是企業財產與價值的重要衡量標準，直接關系著企業的資產、投資等情況；二是明確利潤最大化管理理念，利潤是企業經營的終極目標，建筑企業要對子公司的利潤進行定期考核，以確保集團公司的利潤沒有損失；三是明確財務管理在企業中的核心地位，發輝其計劃、決策等方面的職能，以確保企業及時掌握自身的資金情況，從而進行合理投資。

（2）樹立競爭意識。當前，建筑行業競爭日益激烈，企業如果沒有一定的競爭意識，最終將會被市場所淘汰。因此，建筑企業只有加強其自身的核心競爭力建設，樹立強烈的競爭意識并付諸努力，才能在激烈的市場環境中贏得一席之地。同時，建筑企業還應該加強員工的競爭意識，使其能夠充分認識到市場競爭的殘酷性，從而更加積極地為企業獻計獻策。

（3）完善建筑企業財務監督機制。企業要根據自身情況建立健全財務監督體系，將企業的資金流動、資產使用、預算，收支等方面的行為都納入到有效監督管理之中，使企業能夠對自己的資金有明確的掌控。同時還要充分發揮審計的監督作用，積極配合企業進行內部審計工作，確保財務信息真實、可靠。除此之外，還應該建立一個財務風險預警系統，從盈利能力、運營能力、償債能力及發展能力等方面進行評價，定期評估企業財務風險，盡早采取化解危機的措施。

（4）強化財務預算管理。通常情況下，建筑企業的財務預算主要集中在年度計劃以及內部審計等幾個方面，只有對企業的年度收入、支出等方面的預算進行詳細了解并有效控制才能保證企業的順利發展。具體做到以下幾點：首先，控制好企業的投資、借貸等方面的支出情況，明確監控建筑企業的資金流向；其次，做到盤活存量、優化增量及以收定支，即將優勢資源導入優勢企業，使虧損的企業及項目處于受控狀態下，并嚴格規定業務量，生產性單位應以成本控制為主，經營性單位應以費用開支控制為主；最后，要保證企業預算的科學性和嚴肅性，對企業的預算要有一定的明確性，量入為出，根據企業資金的實際情況來合理安排預算，不在預算之內的經濟支出要嚴格監控，確保企業的運行資金充足，如遇到特殊情況，要及時上報上級主管部門，待得到指令之后才能執行。

（5）強化建筑企業財務控制。企業只有對財務狀況詳細掌握才能防范風險，健康發展，因此企業應該建立健全自身的財務控制體系，加強內部資金管理，科學配置企業現有財務資源，對流動資金以及固定資產有詳細的記錄，對資金收回及支付時間準確預測，加快資金流動與周轉；嚴控現金與銀行存款收支，不可超限額使用。同時要定期進行收款，以免出現呆賬、死賬等現象，在最大程度上減少企業的損失。此外，應該加強對企業生產成本的監督，對采購、存貨等信息要詳細掌握，控制好總成本，還要對企業的各項業務支出進行嚴格監督，可以在建筑企業內部推行責任成本管理模式，以加強工作人員的責任意識，從而在最大程度上減少成本，實現利潤的最大化。

（6）提高建筑企業財務管理人員的綜合素質。針對當前建筑企業普遍存在的投機取巧、消極怠工、賬目管理混亂等現象，要提高企業財務管理人員的綜合素養，嚴格規范其行為。筆者認為主要應該從3個方面進行：一是全面引進高水平的專業人員，將企業的財務管理工作交給素質高、能力強的人，為企業的發展輸入新鮮血液；二是定期對企業現有財務人員進行培訓，提高其專業技能以及相關財務理論知識，對于錯誤的操作要及時糾正，并予以指導，提高員工的工作效率；三是要加強員工的思想教育，更新其財務管理觀念，培養其競爭意識，充分發揮其主動性。四是建立相應的激勵機制，可以通過制定獎懲制度來提高工作人員對財務管理的認識，使其能夠充分認識到財務管理工作的重要性，在獎懲方面，對盡職盡責、表現優秀的員工給予相應的獎勵，鼓勵其為公司多貢獻力量；而對于不積極工作的員工可以給予相應的處罰，使其能夠改正錯誤，積極投入到部門工作中來，全面提升企業財務管理水平。

3 加強財務管理提升企業核心競爭力的重要意義

我國自實行市場經濟以來，經濟飛速發展，建筑行業的市場競爭愈演愈烈，行業內利潤逐漸趨于平均化，企業只有提升其自身的核心競爭力，才能應對激烈的市場競爭。財務管理作為構建企業核心競爭力的重要部分，對企業的發展具有重要的現實意義。

我們知道建筑企業的生產周期較長、資金量大，且生產環節較多，只有通過科學有效的財務管理，對企業的財務情況進行監督和控制，才能明確企業資金狀況，從而提升其自身的競爭實力。同時，企業通過實行科學的財務管理措施，還可以對資金籌措、成本控制及項目投資等問題進行積極應對，以保證企業能夠實現可持續發展。

4 總 結

在新的經濟時代，市場競爭愈演愈烈，企業只有加強自身管理，才能提升實力。而建筑企業面對當前激烈的市場競爭，只有提升其自身的核心競爭力，才能應對激烈的市場競爭。而財務管理作為構建企業核心競爭力的重要部分，對企業的發展具有重要的現實意義，這就要求建筑行業能夠與時俱進，及時更新財務管理觀念，實施有效措施，以保證企業能夠實現健康、長久的發展。

主要參考文獻

[1]孫亞萍.基于財務管理的建筑企業核心競爭力提升對策[J].財經界，2010（23）.

[2]張麗.加強建筑企業項目財務管理策略分析[J].現代商業，2009（17）.

[3]王立明.我國建筑企業財務管理的現狀及對策探討[J].財經界，2010（23）.

篇4

品牌賦予企業靈魂

營銷大師菲利普·科特勒對品牌的有過形象的描述，他認為品牌是無形的，而在現實環境中，對品牌的接觸更多來自于有形的市場營銷傳播元素，我們通常會關注的有廣告、企業的標志或獨特符號、企業的口號，企業特有的聲音等。事實上，品牌所具有的強大能量在一定程度上賦予了企業靈魂，讓企業具有了積極的人格特征，從而獲得消費者的認同和喜愛。一個好的品牌，像國內的聯想、海爾、格力、李寧等，它們代表的是對消費者的一種承諾，優質產品和服務的承諾。消費者從以往的使用體驗，享受到的各種認真細致周全的服務，接觸到各類產品、服務或企業的圖標、符號、色彩、口號，對一個品牌有了認同和喜愛。這個時候，該品牌已經在消費者心目中占據一定的位置，品牌有了自身的特質。企業在消費者心中代表的是一種安全和可靠的選擇。品牌在消費者心中一旦形成這樣的定位，消費者在選購產品和服務時，會對企業的產品或服務產生聯想并且會期望其產品和服務達到一貫的優質水平。因而，存在于消費者內心的品牌會在很大程度上影響消費者的購買行為，尤其是選購品和特殊品的購買。對于消費者而言，好的品牌使其減少挑選的時間和精力，并且在今后的使用中有更多的可靠保障。由于品牌具有這樣的力量，一旦一個品牌得到認可，它會給企業一種持續向上的動力，讓客戶產生一種值得信任和依賴的感情，因而品牌建設對于企業的長遠發展有著至關重要的作用。

品牌成功是品牌習慣的養成

在消費者市場，企業的品牌建設已經被成功開展并取得了巨大的成功。例如，我們提到快餐，幾乎大家都會想到麥當勞和肯德基；我們需要選購電腦，大家也許馬上會想到IBM和聯想；需要選購相機，可能首先會想到佳能和尼康。但是，產業市場上的企業中，品牌建設似乎并沒有得到應有的重視。相比消費者市場中的企業，產業市場上的企業客戶數量較少但關系更為持久，一旦發生變化，尤其是大型買家的流失可能給企業帶來巨大的損失。試想，A企業的銷售額中如果有30%來自于B企業，那么，一旦競爭對手得到B企業的認可，這對于A企業而言可能會導致非常糟糕的后果。如果A企業還有20%的利潤來自C企業，同樣，C企業近期也被競爭對手列為重點服務對象，那么，在這樣的情況下，如果沒有強有力的品牌，沒有買家的喜愛和心靈認可，用火燒眉毛來形容A企業也不為過。因此，本文需要特別指出，產業市場上企業的品牌建設更加需要在各個層次得到支持和認可，獲得所有利益相關者的信任和喜愛，獲得行業認可和地位。企業服務于產業市場，產業市場自身所具有的特殊性和復雜性，要求企業品牌化過程中從高層的決策到最前線的市場營銷活動需要保持高度的一致性。

品牌的成功形成，實際上是一種品牌習慣的養成，這種習慣不僅會影響顧客，并且會影響到所有的利益相關者，如投資者、員工、商業伙伴、供應商、競爭者。從品牌建設的重要性可以看出，品牌建設的目標首先是使消費者能夠識別產品、服務和企業，這樣才能和競爭者形成差異。需要說明的是，品牌建設的重點是企業能夠提供優質的產品或者服務，得到消費者內心的認可和喜愛，甚至是摯愛。

企業識別確立企業自我

企業形象的塑造（英文為corporate identity system，縮寫為CIS），通常簡寫為CI，也就是我們所說的企業識別。根據目前的理論，企業識別可以分為最基礎的視覺識別（VI）、深層的行為活動識別（BI）和最核心的理念識別（MI）。其中，理念識別是靈魂，視覺識別是關鍵，行為識別是基礎。MI又稱MIS，是英文Mind Identity System的縮寫形式，指企業在長期經營實踐中所形成與其他企業不同的存在價值、經營方式，以及生產經營的戰略、宗旨、精神等。其實質在于確立企業的自我，以區別于其他企業。理念識別是企業識別系統的核心，包括三要素：企業存在的意義（企業使命）、企業的經營理念（經營戰略）和企業的行為規范（員工的行為準則）。其中，企業使命是企業的最高原則，由此決定企業的經營理念（經營戰略），而經營理念又決定企業每一個員工的行為準則，這三者共同構成一個整體。BI全稱 behavior identity 行為識別系統，直接反映企業理念的個性和特殊性，是企業實踐經營理念與創造企業文化的準則，對企業運作方式所作的統一規劃而形成的動態識別系統。BI對內包括：組織制度、管理規范、行為規范、員工培訓、工作環境、生產設備、福利制度等；同時、對外包括：市場調查、公共關系、營銷活動、流通對策、產品研發、公益性、文化性活動等。VI全稱Visual Identity， 即視覺設計，通譯為視覺識別系統。是將CI的非可視內容轉化為靜態的視覺識別符號。視覺識別系統分為基本要素系統與應用要素系統兩方面。基本要素系統主要包括：企業名稱、企業標志、標準字、標準色、象征圖案、宣傳口語等。應用系統主要包括：辦公事務用品、生產設備、建筑環境、產品包裝、廣告媒體、交通工具、衣著制服、旗幟、招牌、標志牌、櫥窗、陳列展示等。

企業識別系統的建立是動態的系統的工程，企業首先應該明確的是最核心的部分也就是理念識別，只有明確了企業使命和經營戰略才能進一步制定員工的行為準則，從而在組織制度、管理規范、行為規范、員工培訓、工作環境、生產設備、福利制度以及市場調查、公共關系、營銷活動、流通對策、產品研發、公益文化性活動等方面形成行為識別。同時，企業高層以及營銷人員在深刻理解了企業理念之后，需要對企業名稱、企業標志、標準字、標準色、象征圖案、宣傳口號等進行一致性的可視覺識別的規定，另外對于辦公事務用品、生產設備、建筑環境、產品包裝、廣告媒體、交通工具、衣著制服、旗幟、招牌、標識牌、櫥窗、陳列展示等也需要具有企業的品牌特色，具有可識別功能，下面做具體說明。

企業名稱 企業名稱應與企業品牌區分開來。公司名稱不必做特殊的推廣。消費者會記住企業的品牌，但可能不會記住企業的完整名稱，比如，大部分人都知道肯德基，但是其在中國公司名稱（中國百勝餐飲集團管理有限公司）除了內部員工也許沒有幾個人能說得出。這樣在某種程度上可以降低一個具體品牌出現危機時給企業整體帶來的負面影響。

企業標志、象征圖案、標準色、標準字 企業標志和象征圖案，往往需要體現企業的內涵，需要專業人員和企業高層共同設計。標準色的選擇非常重要。設計之初，要考慮目標市場的色彩偏好，是否有色彩方面的禁忌，同時體現產品，服務或企業的個性。色彩對人們的影響是心理學家一直在研究的問題。色彩本身有一定的情感趨向，例如，紅色在中國，本身就有積極和消極兩方面的意義。積極意義表達了積極、熱情、新的開始、先驅、名譽；而消極意義卻代表著疲勞、血腥、不滿、性急、虛榮心強。試想一個屠宰企業，選用大面積的紅色或者黑色作為其標志，也許很少不讓人想到血腥與壓抑。同樣，對于生產兒童服裝的企業，用黑色或其他較深的色系作為公司符號設計素材也不是理想選擇。還需要提到的是，色彩在選擇的時候要考慮印刷問題，有些色彩在印刷過程中很容易發生變化。標準字的選擇需要符合企業的風格，例如做科研的企業本身需要嚴謹就不適合選擇活潑可愛的字體。

宣傳口號 對于企業品牌而言，口號最好體現的是企業愿景或者企業的使命，因而在企業某一戰略周期內比較穩定。但是對于某個產品的品牌，在不同產品生命周期和不同的地區，需要根據實際情況作出相應的調整。本文強調的是在結合實際的前提下，有創意，符合目標市場個性特征并且簡單易于記憶。

CI文件 企業實行品牌化建設中，必須有書面的規定，通常稱為CI手冊。手冊需要對企業名稱、企業標志、象征圖案、標準色、標準字等進行明確、清晰和一致性的規定，同時對于辦公事務用品的選擇、建筑環境和工作環境的裝飾、產品包裝設計、廣告媒體的選擇和設計、衣著制服的設計、公司展廳設計原則、旗幟、招牌、標識牌、櫥窗、陳列展示等也需要有指導性說明，使在實際工作中各項活動具有企業的品牌特色。CI手冊應該分發到每一位員工，使其成為能夠影響員工行為的指導性文件。

企業識別的實際操作

視覺識別系統的建立，使品牌以有形的形式的展示出來的過程，是全體員工共同努力的過程。品牌化之初，需要企業內部員工的認可和支持。品牌化應該是由企業內部向市場傳播的過程。在企業品牌化的實際操作過程中，營銷人員必須清楚地知道企業標志的顏色標準編號，并將企業標志以及其中的標準色體現在各個層次，包括公司內部環境的裝修、門牌與指示牌的制作、宣傳資料的設計、工作服的設計、禮品的設計、公司所用的信封、信紙的設計、電子郵件的簽名，展會中展廳設計等，使企業所選擇的的標準色在不同的場合重復出現，增強品牌植入的效果。如果企業的標志中所選用的是藍色與橙色的組合，那么公司標志以及這樣的顏色組合將不斷在各種宣傳材料和場合重復出現。首先在宣傳材料的設計中，可以選擇橙色作為標題，藍色作為副標題或者插圖的選擇中包含這樣的顏色，但要注意過猶不及。宣傳材料的插圖選擇也很重要，圖片過于鮮艷或者與本公司的標準色沖突會給人非常難受的視覺感受，要盡量避免這樣的情況。

在一些公共場合，企業所做的宣傳廣告的設計也非常重要，一方面要和所處的環境相呼應，或有積極的鮮明對比，另一方面要巧妙的融入企業自身的標準色，冷暖色系的搭配也需要考慮到，要充分考慮目標受眾的感受，避免一些負面的影響。例如，大面積的橙色會讓人感到過于耀眼，使人討厭。尤其是在展會等集中展示企業形象的場合，色調的統一，主題的清楚表達將加速企業品牌建設。展會期間，工作人員的服裝設計、各種標牌、展示品的制作，都可以融入企業標志的元素。特別需要說明的是，展會上，所選用的展品的材質以及工作人員的素質非常重要，尤其是國際性的展會。一定要避免劣質的展示材料以及不平整的展示畫面給企業品牌帶來的無形的有害影響。展會中，企業的工作人員應該穿著得體，面帶微笑。服裝設計應體現企業風采，女性工作人員還要避免素顏或者化妝過于妖嬈。

另外，需要說明的就是企業的網站的設計。企業網站目前已經成為企業展示，企業服務介紹的重要途徑，企業網站是一個能夠提供與消費者或潛在消費者互動的平臺。企業網站同樣也是企業品牌建設中的重點維護對象。網站中的字體及顏色的選擇，顏色的搭配同樣要與企業標志和標準色相統一。網站圖片的選擇也需要從全局考慮，既要符合所表達的內容，又需要在一定程度上與企業的內在精神所融合。集團網站與子公司網站需要統一與協調。對于能夠與消費者互動的網站，相關負責人員需要有較高素質，其網上交流用語也需要符合企業要求，體現企業品牌內涵。對于企業的宣傳口號應該貫穿在所有宣傳材料和營銷活動中。企業品牌化之初，宣傳口號最好使人一目了然，清楚企業的經營領域，如“歐陸分析滿足您所有檢測需求”就很好的說明企業是開展檢測服務的企業。如果針對性再強一些可以是“歐陸分析滿足您所有食品檢測需求”。以上是企業品牌化建設中，企業識別領域的一些基本注意事項。整個企業識別系統的建立需要企業全體員工的共同努力，在實際操作過程中，要做到全面、統一與協調。

篇5

一、企業文化與核心競爭力的內在關系

（一）企業文化是企業核心競爭力

核心競爭力是企業抑或個人相比競爭對手，所擁有的重要優勢與核心能力。核心競爭力的強弱決定了企業能否在市場競爭中取得成功，而核心價值觀往往又是提升核心競爭力的關鍵。其現在企業生產、管理、戰略選擇等多個環節中，建筑業企業間的根本差距不僅僅關乎技術設備等硬件，更重要的是企業文化的不同所造成的企業軟實力差異。文化的影響無處不在，滲透于企業發展戰略，以及日常的生產和管理的每個環節，最終通過產品和服務體現在市場中。如中建三局，有關企業文化建設的標語、手段被眾多的中小型建筑業企業模仿，卻少有企業能夠培育出屬于自己的企業文化[1]。企業文化搬不走，也不是簡單就能夠學來的，是企業核心競爭力的重要組成部分。

（二）企業文化形塑著核心競爭力

表面上，核心競爭力表現為具體的產品、品質、品牌等優勢。但實質上，核心競爭力是企業在向客戶提供超值產品、服務的過程中，提供了競爭對手所不能模仿的能力，且受到客戶的認同，為客戶創造了額外價值。企業文化對員工素質的影響體現在工作方式、思想觀念、行為模式、技術能力等多個方面，也為塑造企業核心競爭力提供了思想基礎和軟環境。企業文化滲透在企業的方方面面，并通過產品、服務等傳遞到市場與客戶層面。一定程度上而言，企業的特質源于該企業獨特的文化，同時，不同特質的企業文化也形塑著企業的核心競爭力[2]。

（三）創新文化提升企業的核心競爭力

企業經營業績與核心競爭力的提升有賴企業文化的推動。建筑業企業的核心競爭力在施工能力、人員素質、核心技術上表現得最為明顯，這些核心能力的提升有賴于企業創新能力，而創新能力的塑造與創新文化的氛圍密不可分。面對建筑施工技術的高速發展和激烈的市場競爭，“人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我專”是建筑業企業取得好的經濟效益的重要保證。而創新文化正是實現科技創新的不竭動力，也是企業核心競爭力培育的主要方式。只有樹立明確的創新目標，培育企業良好的創新文化，依循恰當的創新模式，以優秀的創新隊伍引領培養卓越的創新文化，才能培育、提升出企業獨特的科技核心競爭力。

二、建筑業企業文化建設戰略分析

（一）中國建筑業企業文化建設現狀

自20世紀80年代企業文化概念進入中國，企業文化作為企業管理和企業能力的“軟實力”就受到重視，研究者與管理者都十分注重理論研究與實踐培育。然而中國企業，尤其是身處傳統行業的建筑業企業，受傳統文化、自身文化以及公司體制架構等的影響，企業文化建設仍處于較低水平。部分建筑業企業甚至把企業文化建設當成內部的政治思想建設工作，用黨支部建設活動、文體活動等作為文化建設的措施，甚至把張貼標語和口號看成文化建設，這種思想在建筑業還十分普遍。建筑業企業普遍存在注重文化建設的短期動力，卻缺少長期建設的耐心和執著，文化培育策略往往無法發揮文化的作用，變革無法涉及深層內容[3]。

（二）建筑業企業文化建設時機選擇

建筑業企業在進行文化建設時必須選擇最為有利的啟動時機。建筑業企業快速增長期、經營困境時期和效率低下時期是企業啟動文化建設的三個良好契機。第一，若建筑業企業的經營業績增長較快，企業人員數量、資金體量、管理縱深都將不斷擴大，這時容易出現企業管理跟不上企業動作的問題，孕育著企業文化危機，也很容易出現企業管理“出軌”的可能，這時候管理者應抓住這一契機，變革、創新企業文化。第二，當建筑業企業經營業績不佳，甚至出現大幅下滑的境況而管理者卻找不出具體原因時，管理者應從企業文化角度尋找深層次的原因，大膽變革，這有助于振奮員工士氣，提高企業業績。第三，建筑業企業掣肘增多、效率低下的表面原因是人浮于事，但企業文化對這些問題的影響很深。所以當建筑業企業經營過程中出現以上問題時，除了尋找表面原因，更應該從文化角度加以思考，把握契機推進企業文化革新。

（三）建筑業企業文化形成機制

建筑業企業文化通常是在建筑企業的生產經營過程中，企業為了適應生存和發展的需要，首先由企業領導、中高層管理者等少數人倡導和實踐，進而通過制度固定下來，并通過一定手段的宣傳、培訓、獎懲等措施塑造獨特的文化軟實力，進而經過長時間的學習和強化固定下來。在這一過程中最關鍵的是做到執行有力。首先，領導們必須明確文化建設是長期戰略，下定文化建設的決心，并以身作則做好示范作用。其次，中層管理者作為企業執行力量的中堅，必須將文化建設的任務自上而下的貫徹落實。再者，對于企業文化建設過程中的突出表現者，應加以鼓勵與引導，并將一些好的措施用企業規章制度的形式固定下來，這有利于企業文化的快速形成。

三、建筑業企業文化培育策略

核心競爭力涉及的具體方面在學術界尚有分歧，針對建筑業企業的行業性質，筆者認為建筑業企業核心競爭力的構成要素包括技術層面、管理層面、市場層面三方面，建筑業企業的核心競爭力是三者的有機結合。因而本章就技術層面、管理層面、市場層面的核心競爭力來研究建筑業企業文化的培育策略。

（一）技術層面的建筑業企業文化建設

對于建筑業企業，技術層面創新是利用企業的智力資源獲得新發明、新設計、新工藝等來提高自己的核心競爭力。建筑業企業必須不斷地進行技術創新以求得競爭優勢。文化層面，培育學習型組織是推動企業技術創新的重要措施。學習型組織為建筑業企業的技術創造、革新，為企業的核心能力提升提供了軟環境的支持，同時，也為企業文化的建設提供了實踐途徑。學習型組織能促進員工持續學習的激情，促使企業進入持續學習、持續創新的良性循環。同時，學習型組織促使企業員工保持競爭意識和創新精神，這有助于企業進行技術革新、創造以求取得市場中的競爭優勢。目前建筑業企業進行技術創新的主要途徑有自主創新、合作創新、模仿創新三種，建筑企業應因地制宜地加以選擇。

自主創新戰略。自主創新戰略是企業為增強自身的市場競爭能力，在競爭戰略上不采用模仿競爭者的技術手段和管理模式，而是通過自身的研發、開發，在產品、服務、技術等關鍵點上突破，獲得核心競爭力，保持行業領先地位；合作創新戰略。合作創新戰略以建筑企業、科研單位、高等院校間的共同利益為基礎，發揮各自的優勢能力以加快合作研發速度，突破建筑業復雜工程的施工技術與施工管理難點，實現創新的過程。模仿創新戰略。模仿創新即通過模仿而進行的創新活動，能夠降低企業的創新風險，包括完全模仿創新，模仿后再創新兩種模式，建筑業企業應在模仿他人的技術之后，再積極創新，通過消化吸收做到超越對手。

（二）管理層面的建筑業企業文化建設

執行對于企業經營管理十分重要，管理層面培育企業“執行文化”是增強建筑業企業核心競爭力的重要方式。企業戰略制定但無法執行是建筑業企業管理中常常遇到的問題，這其實是執行能力的缺失。高效的“企業執行文化”必然建立在良好的軟環境中，應當通過適當的企業規章制度引導和模范員工的示范作用，來提升企業內部整體執行力。同時通過企業內部的某些“硬性約束”，讓能“干成事”成為衡量人才的最重要的關鍵因素。培育建筑業企業管理層面的執行文化，主要包括領導者示范、創建執行文化機制、中層管理者執行文化實施、形成創建企業執行文化的良好氛圍四個部分。首先，一旦領導者開始帶頭實施執行文化，對被領導者產生的示范效應是客觀的，被領導者會產生實現同一行為的愿望；其次，需要創建執行文化機制，對企業運行過程中的執行有力和不力進行懲罰和獎勵，樹立標準；第三，中層管理者在公司運作中承上啟下，是執行文化實施的關鍵；最后，要通過前三個環節的有效實施，帶動整個企業創建執行文化的良好氛圍，相互協調，保證整個企業穩定、有序、協調地運轉。

（三）市場層面的建筑業企業文化建設

市場層面打造“企業品牌”提升建筑業企業核心競爭力的重要手段。在激烈的市場競爭治中，品牌是企業的靈魂、市場的通行證，如何塑造良好的品牌，成為提高建筑業企業形象與核心競爭力的重要課題。打造建筑業企業的品牌，必須考慮到建筑業企業品牌的特殊性。建筑業企業品牌種類具有單一性，僅有企業品牌，沒有產品品牌。這主要是由于建筑企業在承包工程時，先中標后施工建設、建筑企業與最終產品關聯性不大、不具有所有權和使用權等特征決定的。建筑業企業實施品牌戰略時要清楚地意識到這一點，集中力量形塑企業品牌、而非最終的產品品牌。

篇6

【關鍵詞】國有建筑企業趨勢人力資源管理影響對策

2006年后,建筑業加入wto的過渡期即將結束后,社會變革不斷深化,市場競爭更加激烈,國有建筑企業面臨新的發展與變革。根據建筑市場發展規律以及國家建設部提出了《中國建筑業的改革與發展》,國有建筑企業將走向規范化、規模化和國際化,對國有建筑企業的人力資源及人力資源管理也提出了新的需求:

1 國有建筑企業的發展趨勢及對其人力資源管理的影響

1.1 國有建筑企業進一步推進產權制度改革

根據國家統計局調查顯示,截至2003年6月,我國重點監測的國有及國有控股企業共有3117家,國有絕對控股企業2696家,占86.6%;189家中央企業中,集團一級實現投資主體多元化的只有9家,其他都是國有獨資企業。投資主體缺位和單一的產權結構導致完善的公司治理機制很難實現,企業資源監督不利,企業經營效益難以提高。未來幾年,國有建筑企業將全面推進產權制度改革,推動建筑企業兼并重組和提高產業集中度,增強企業活力和核心競爭力,政府鼓勵民營資本,投資機構和企業職工等進入國有企業,實現投資主體多元化。

1.2 大型國有建筑企業走向高端市場

未來的建筑市場根據企業實力和服務范圍的不同將發展成為一種金字塔結構,在金字塔頂端是少數幾家以資信、專利技術、工程總承包服務等為核心的綜合管理型建筑企業,金字塔向下是大量的提供專業化施工服務和勞務型企業。

1.3 國有建筑企業走向工程總承包模式

近十幾年來,工程總承包在國際工程中發展迅速,已成為工程承包的主要實施模式。根據美國設計-建造學會(design build institution ofameriea)的報告,國際上“設計-建造”總承包(d-b)比例,1995年就己達到25%,2000年上升到30%,2005年上升到45%。目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。國有建筑企業要擺脫和國內中小型施工企業的同臺競爭,適應國際工程市場需要,有必要充分利用自身的管理優勢、技術優勢和品牌優勢盡快向工程總承包模式發展。

1.4 向國際市場拓展速度加快

面對國際承包商的相繼進入,國內建筑市場競爭的日益激烈,建設部一再提出我國建筑企業實施“走出去”戰略,尤其的大型國有建筑企業有條件利用目前在國際市場競爭中的優勢,繼續擴大國際市場份額。國有建筑企業走向國際化是市場發展的必然趨勢,企業要注重培養國際化經營管理人才,建立對員工所在國的語言、文化、經濟等培訓宣傳機制,加強國際化合作交流,建立同當地人才資源的合作機制。

人力資源管理的目的是實施人才戰略促進企業的可持續發展,而企業的可持續發展的動力在于企業的核心競爭力。國有建筑企業的發展趨勢揭示企業處于激烈的市場競爭中,“人才”的作用日益重要,企業間的核心競爭最終體現為人才之間的競爭。

2 增強企業核心競爭力是人力資源管理應對企業發展趨勢的首要對策

戰略人力資源管理理論強調人力資源是企業的首要資源,是企業獲取核心競爭力的重要來源。那么國有建筑企業的核心競爭力是什么,人力資源如何能夠支撐和企業幫助贏得這些特有能力,并使得企業在競爭市場中占據優勢地位。

2.1 國有建筑企業核心競爭力

企業核心競爭力又稱核心能力,是美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在1990年提出的。他們認為核心能力是指“一組技術和技能德綜合體”,并強調“能夠使競爭力獨樹一幟的能力才可稱為核心能力”。

企業核心競爭力可以表現為技術方面,也可以是生產經營、營銷、財務、品牌、人才等方面,是企業在某些生產或管理環節上明顯優于其他對手,并創造超額價值的關鍵能力。建筑業企業是管理技術密集型企業,建筑業企業的競爭力主要體現在以下幾個方面:

(1)企業的市場開拓與營銷能力。建筑企業的市場開拓和營銷能力是指承包工程項目的市場范圍、對業主市場信息的收集分析能力、企業的投標報價能力、公共關系能力等。建筑企業的市場開拓與營銷能力直接顯示了企業的市場競爭能力,己經完成的項目只能顯示過去的業績,對新市場的開拓決定了企業未來的發展壯大。

(2)企業的社會影響力。社會影響力是指企業的品牌地位、社會知名度等。由于建筑產品是高投入,一次性生產,業主要承擔較大風險,對企業的社會影響力要求很高。包括企業的資質等級,形象信譽,企業的綜合素質和知名度,銀行信用,融資能力等都可以成為企業的競爭優勢。

(3)管理能力。建筑工程是以項目管理為運作方式的,包括資金管理、合同管理、質量管理、成本管理、安全管理、風險管理、人員管理等一系列項目管理體系,因此,是否具有高效率、高質量、高產出的管理能力是建筑業企業能否贏得市場競爭優勢的基礎性條件。

(4)技術能力。隨著經濟的發展和社會進步,建筑產品越來越科技化、智能化,超高層、異形建筑以及對新型材料的開發使用使得技術能力成為建筑企業贏得競爭優勢的重要指標,包括企業的研發能力,創新能力,專利技術的數量,是否擁有知名的設計師等。

2.2 提升國有建筑企業核心競爭力的辦法

建筑企業的這些能力是企業在市場競爭中贏取競爭對手的表現形式,而擁有和實現這些競爭能力關鍵要看企業是否擁有相關方面人才技術。

(1)企業需要成立一支具有很高素質的高層管理團隊,熟悉國內國際的政治、經濟、文化政策,建筑行業的發展趨勢,精通建筑業的經營業務、建筑企業管理知識以及資本經營管理,能夠領導企業適應國內國際的市場發展需求。

(2)企業需要培養一支能征善戰的營銷團隊,具有敏銳的市場觀察力和分析力,能夠及時獲取各地區的建設信息,加工整理,為企業正確的投資決策提供有效數據

(3)企業對工程項目投資建設的實施主要依靠管理和技術兩支隊伍。企業只有擁有優秀的項目管理團隊,建立嚴謹高效的項目管理制度,才能確保工程實施的保質保量,安全高效,為企業贏得效益和名譽。而企業對建筑技術、新材料的使用能力還要看企業是否擁有掌握這些技術的人才隊伍,尤其是一些國際領先的施工建造技術、缺乏這方面的人才將直接影響企業的業務范圍和業務層次,影響企業的市場地位。總而言之,企業的人才隊伍是支撐和形成企業核心競爭優勢的關鍵資源。

參考文獻

[1] [美]加里·德斯勒著等.人力資源管理[m].中國人民大學出版社,1999.

[2] 中國建筑業改革與發展報告(2005)[m].北京:中國建筑工業出版社,2005.

篇7

【關鍵詞】企業資源 資源審計 企業能力 企業核心競爭力

一 企業資源和資源審計

1．企業資源的概念

企業資源一般是指投入到企業生產過程中的各種投入物，是企業擁有或控制的有效因素的總和，如固定資產、職工技能、專利、資金、專利、知識技能和組織經驗等。企業資源比會計概念里面的資產范圍要廣。

2．企業資源的類型

企業的資源分類標準很多，一般認為企業的資源可以分為以下三種類型。

第一，有形資源。有形資源是指可見的，有實物形態的資源，主要有物資和財務兩種常見形式。物資資源包括企業的生產場地和建筑、生產設備，以及原材料等。財務資源是企業可以用于生產投資的資金，包括應收款項和金融資產。

第二，無形資源。無形資產一般是指沒有實物形態的，企業長期經營過程中積累的，無法用貨幣計量的，看不見的資源。通常包括商譽、專利、品牌、企業文化，以及組織經驗等。無形資產有一個重要的特點，即由于無形資產是看不見的，所以很難被競爭對手，以及潛在投資者等掌握和模仿。無形資產的形成也是一個長期經營和積累的過程，是重要的企業核心競爭力的來源。

第三，組織資源。組織資源是指企業協調利用配置各種資源，將無形資源和有形資源實現由投入向產出轉化的技能。組織資源蘊含于企業的日常生產管理和制度當中，是企業實現預期目標的生產經營風格或行為方式，因而更加難以準確界定和計量。很多時候資源本身沒有競爭優勢，但將若干資源進行整合和組合后則會形成競爭優勢，因此組織資源對形成企業核心競爭力就顯得十分重要，是企業資源得以形成競爭優勢的必要條件。

3．企業資源審計

首先，資源審計概念援引自會計里面的審計概念，但又不盡相同。其含義是指審計管理人員不僅要識別企業目前擁有的資源和資源的生產能力、平衡性，以及對內部生產管理的影響，還要總結出企業資源的優勢、劣勢，以及獨特能力，最終目的是解釋和回答企業資源能為企業生產和創造多少價值這一問題，比會計審計的內容和內涵要寬泛一些。

其次，企業資源審計分析的內容主要包括以下方面。一是實物形態資源。實物資源是指企業已經擁有或企業很容易獲取的資源。實物資源的審計需要進行投資效益分析。其中，每單元的資本的利潤是一種常見和重要的衡量方式。二是無形資源和關系性資源。無形資產包括商標、信譽及專利等。關系性資產包括企業與媒體或政府的關系，以及企業與顧客的關系等。企業與利益相關者的關系越來越被管理者所重視。三是人力資源。這部分資源包括的范圍很廣，包括員工人數、員工對企業的認識程度、勞動力年齡及文化結構、勞動力和資本的結合程度，以及企業文化等內容。四是技術資源。技術投入會帶來生產效率的提高，但同時也有可能提高成本，很多復雜的技術需要較大的初始投入才能實現。五是財務資源。企業擴大生產需要融資。常見的融資方式有內部融資、債務融資、股權融資，以及資產銷售融資。融資為企業擴大規模帶來了機會，也為企業帶來了風險。企業的控制權有可能被分散且可能承擔利息等相關成本費用。

二 企業核心競爭力

1．企業核心競爭力的概念和內涵

企業的核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。企業具備很多資源，但并不是所有的資源都能形成核心競爭力，有些資源的存在或許還會削弱或減小企業的競爭力。一個企業的核心競爭力是指這個企業至少要有一些其他企業沒有的特殊的資源或能力，或至少某種資源或能力不是以同樣的方式組合。

2．企業的資源和能力轉化為核心競爭力的衡量標準

企業能力是企業通過合理有效地配置資源來發揮其生產和競爭作用的能力。巴尼曾經指出，有價值的、稀缺的、不可能完全模仿的、不能替代的能力，是保持持續競爭的來源。大多數學者認為，企業的能力在同時滿足以下條件下就可以稱之為核心競爭力。即：它對顧客是有價值的；它與企業的競爭對手相比具有優勢；它很難被復制或模仿。但企業的核心競爭力是一個本質上微妙復雜，實際中又很難識別的一種資源。所以，識別和判斷企業核心競爭力的方法還有很多，標準也不盡相同。但是能比競爭對手更好更快地創造價值，以及能完成競爭對手所不能模仿的價值創造活動，這一標準是為大家所認同的。判斷是否屬于企業的核心競爭力可以考慮以下幾個方面：是否對客戶有價值或使其價值增值；是否是稀缺的；是否不易被模仿或替代；是否可以長期保持；是否具有明顯的速度或者效益優勢。

三 資源審計與企業核心競爭力建設的關系

1．轉化為企業核心競爭力的資源類型

企業擁有可控制的資源很多，但并不是所有的資源都有利于增強企業能力和形成企業核心競爭力，有的資源甚至還會削弱企業的競爭力，只有部分資源類型有利于形成企業核心競爭力。企業審計管理人員在進行資源審計的時候要特別注意和識別具有以下特征的資源，這些資源對企業核心競爭力的形成和建設起著重要的作用。

第一，稀缺資源。越是稀缺的資源越是能滿足顧客特殊的要求，從而越有可能變成企業的核心競爭力。這類資源在做資源審計的時候比較容易被識別，但是可能面臨計量的問題。

篇8

普拉哈拉德與哈默爾指出：所謂核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合的多種技術流的學識。如果說核心競爭力是關于多種技術流之協調整合的，那么它是關于工作組織方式和價值傳遞的。Leonard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內著名教授張彥寧認為：核心能力是指企業開發獨特產品發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它使企業在戰略上與眾不同。從上可以看出理論界對核心競爭力的概念和理論還沒有完全統一，但共同認為核心競爭力是企業在長期的發展過程中形成，不易被對手所模仿，使企業在一定的時間內保持穩定的競爭優勢獲穩定超額利潤的競爭能力。因此我認為建設監理企業核心競爭力應為：在工程建設監理領域中，將資源、知識、能力、機制、環境有機結合形成并保持穩定競爭優勢的獨特合力。

二、提升監理企業競爭力的對策

第一，占領適應自身特色的市場份額。當今我國監理企業面對的大環境是開放的國際建筑市場，競爭環境異常激烈。一個監理企業必須要謀求一定的市場份額。經過幾年的市場經營，每一個監理企業都會對自身的市場競爭能力和監理市場狀況有一定的了解。在監理市場競爭戰略上如何避虛就實，已經成為監理企業經營者必須考慮的問題。既然企業核心競爭力主要是指一個企業所具有的，在本行業獨樹一幟的，其他企業很難復制模仿的長期競爭優勢，這種競爭優勢又可以實現業主看重的、高于競爭對手的價值，那么與其廣撒網、亂捕魚，倒不如集中自身優勢，占領適應自身特色的市場份額。這也就要求監理企業自己如何在建筑市場上認可自己，定好位立住腳，不僅要體現于建筑產品，還要通過媒體包裝自己，宣傳自己。

第二，完善監理企業內部管理制度。目前政府管理部門加強對監理從業人員個人信用的管理，這很大程度上是對監理公司管理制度規范化的一個促進，監理企業的發展更要有自己的管理理念，監理企業的管理不是指監理人員在管理工程項目的能力，主要指監理企業內部的管理，涉及監理企業的目標決策、組織結構形成、領導方式、控制方法、創新機制、企業文化等。如對總監資格的選聘上，企業建立自身的標準，對總監待遇的確立依據對總監的考核、工程的實績、業主評價。摒棄“一腳踢”項目承包管理模式，誘導監理人員重視業務素質的提高，建立內部質量保障機制、監督機制，提高服務質量、服務水平。在企業內部業務分配上建立優質優先的原則，集中精稅人員，創造突出業績以營造本企業的競爭優勢。

第三，創新工作管理模式，樹立監理企業新形象。創新是一個企業的靈魂，唯有不斷創新不斷超越縱觀世界500強企業，它們保持長期持續發展長久競爭優勢的共同點，就是這些企業都非常重視從技術營銷管理等多方面進行全面創新因此，不斷創新是監理企業生存與發展所要面對又一重大課題公路監理企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行觀念技術質量管理服務制度等諸多方面的創新監理企業要創新，可建立全方位的管家式監理工作模式管家式服務的英譯為 utlerService，最早起源于英國，翻譯過來就叫管家服務在過去，它經常出現在豪門大宅，現在經常用在酒店服務物業管理方面，比如所在公寓的物業管理部有一支專業的物管隊伍，無論是保安清潔上門送餐，還是訂機票訂車等服務都可以提供，相當于有一個專業的貼身管家在打理家務一樣。

第四，提高監理企業的創新能力。監理企業的創新能力主要指技術創新能力和管理創新能力。在科學技術迅速發展的今天，只滿足于從事前人做過的事情，就不能超越前人，沒有創新就不可能有競爭優勢。一個企業如何結合外部環境和自己的實力創造出市場需要的、符合國情的、能創造出更大價值的產品和服務，這個過程就是創新。工程監理是一種高智能的服務。每一個工程監理項目都有其不同于其它項目的特點。監理企業應根據不同的項目結合以往的工程經驗，創造出符合國際慣例和國內的法律、法規、規章及行業規范，給業主帶來更大價值的服務。這種服務，對監理企業而言，具體主要體現在一個工程的工程質量和行業標準的執行上。但其前提是要有良好的技術能力和管理能力，而良好的技術能力和管理能力不可能一成不變地持久擁有，必然有一定的周期性，只有創新才能保持持久的競爭優勢。監理企業的服務對象是投資工程的業主，業主從投資角度講，建造房屋只是一個過程并不是終極目標。

第五，提升創新增值服務，延伸核心競爭力。提升創新增值服務是培育監理企業核心競爭力的關鍵，增值服務乃取勝之道，監理企業以增值服務方式拉開與同行的距離比其他方式更為有效，適宜而持久的增值服務會大大增強員工的責任感，使命感和榮譽感，從而提高工作效率，適宜持久的增值服務會大大增強顧客對監理企業的忠誠感，從而培育一大批忠誠的顧客，這一切都會極大提升監理企業的核心競爭力。

三、結語

篇9

摘 要 對于什么是“企業核心競爭力”，“企業核心競爭力”到底如何評價，不同的研究者有不同的看法，本文作者從“企業核心競爭力”的解釋層層入手，探討并濃縮出可以代表“企業核心競爭力”的評價指標，為企業在這方面的管理提供借鑒。

關鍵詞 核心競爭力 評價指標

管理學家布羅哈德和哈默提出“核心競爭力”的概念以來，保持企業核心競爭力被企業一致認為是保持持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。

本文認為企業核心競爭力的評價歸結點 主要反映在“企業規模”和“控制力”兩個方面的競爭力，規模是企業實施管理的載體的集合，控制力是企業實施有效管理的程度；規模是控制力的量化和外化表現，控制力則是規模的內在根據；規模是企業的外形、框架，控制力則是企業的內在支撐。二者相互制約，成為衡量一個企業競爭力和影響力的根本因素。二者缺一不可，沒有控制力的規模實質上是泡沫的規模，這樣的企業抗擊風險能力較弱，經不起激烈的競爭市場變化的沖擊，而沒有一定規模的控制力，則會形成微弱的競爭能力，形不成足有的影響力。

企業核心競爭力具體表現在企業規模和控制力兩個方面，那么評價企業核心競爭力的指標也應該從這兩個方面來挖掘。

一、本文作者從企業規模的評價指標中選擇出主要三個指標，有企業總產值，市場占有率，企業行業級別

1.企業總產值，是企業生產的全部產品和勞務的總價值量，是將成千上萬種具有不同使用價值的產品和勞務進行同度量的尺度。目前世界500強的排名雖是采用“營業收入”指標作為評價依據，但筆者認為在評價企業核心競爭力規模的時候用企業總產值更好一些，主要原因是：企業總產值是一個生產指標，在國家統計局生產統計報表中很容易查到，二則，營業收入主要包括主營業務收入和其他業務收入，主營業務收入才能反映企業的競爭力情況，而有一些企業在金融方面等投資收益往往都高過了主營業務收入，所以用營業收入可以反映一個企業的收益情況，但評價企業核心競爭力規模上用企業總產值指標更好一些。

2.市場占有率，指一個企業的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重。直接表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭能力越強。最常用的三個分指標是：總體占有份額、相對競爭對手市場份額、最大競爭對手市場相對份額。

（1）總體市場份額，指一個企業的銷售量（額）在整個行業中所占的比重。這一指標大小并無法具體說明企業競爭實力大小，除非企業市場占有率高到壟斷標準才能顯現。

（2）相對競爭對手市場份額，指一個企業的銷售量和市場上最大的幾個競爭者的銷售總量之比，如：一個企業的市場份額是30％，而它的3個最大競爭者的市場份額分別為20％，10％，10％，則該企業的相對市場份額就是30％÷40％＝75％，如4個企業各占25％，則該企業的相對市場份額為33％。一般地，一個企業擁有33％以上的相對市場份額，就表明它在這一市場中有一定實力。

對于評價企業核心競爭力情況時用以上兩種計算方式，具有同行業企業之間的可比性，也更好一些。

3.企業行業級別。就是某行業管理部門按照一定評價標準，所管轄內的某行業中的企業劃分出的等級級別，比如酒店類里的星級評價、建筑業行業中的資質等級劃分等，級別越高，說明所能體現出的市場競爭力也就越高。

二、企業控制力是企業實施有效管理的程度，是規模的內在根據，是企業的內在支撐

1.企業對內有效控制的評價指標主要有“內部控制有效性”，其公式為：內部控制有效性=設計的有效性×執行有效行。對于內部控制的設計和執行方面的管理在許多地方都有論述，本文由于側重點不同，所以在這里就不再詳述，內部控制有效性的評價主要通過建立內部執行評估制度來完成，也就是說要建立科學的內部控制評價標準體系，雖然在這方面沒有統一的版本去借鑒，但筆者認為可以采用定性分析法，主要過程為首選區分關鍵控制點，屬于不同的權重，并設定優、良、一般、差等不同等級，然后通過評分得到內部控制的綜合評價，從而可以推斷出企業內部控制的不同等級。

2.可體現企業對外控制力能力大小的方面比較多，比如企業對產品材料的來源的控制能力、對產品技術的控制力、對市場供應的統治力、對外部危險因素的防控能力等，但本文作者認為：評價企業對外控制能力的指標歸結為：企業對產品市場價格的話語權的控制能力，委婉一點講，就是企業對所生產產品的市場價格的確定的影響能力。在這里我們所講的企業對產品價格的影響能力是指企業在符合市場經濟的情況下能對產品價格的穩定的影響能力，并不是指讓企業形成壟斷。我們推崇必和必拓等企業對全球鐵礦石市場的話語權，就反映了這一標準，但我們也同時可以看到我國雖然是全球最大鐵礦石進口國，可對于鐵礦石價格的對外控制力不強，往往在鐵礦石談判中不占什么便宜，問題就在這里，我國鋼鐵行業對于鋼鐵產品的市場價格話語權的控制能力還不夠強。

結論：企業核心競爭力的評價不同的探討者有不同的觀點，但總的來說評價指標還是圍繞著“規模”和“控制力”展開的，規模保證企業參與競爭的一定經濟實力，控制力則保證企業的戰略規劃、具體策略等得到很好實施。二者的結合足能充分反映企業的核心競爭力優勢。

參考文獻：

篇10

[關鍵詞] 核心競爭力；德爾菲法；工程咨詢企業

[中圖分類號] F276 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)04-0018-03

[基金項目] 陜西省社會科學基金項目“陜西省工程咨詢與監理行業發展及對策研究”(批準號：05E004Z)的階段性成果

[作者簡介] 宋 亮，西安建筑科技大學管理學院碩士生，研究方向為房地產開發與經營；

羅福周，西安建筑科技大學管理學院教授，博士生導師，研究方向為工程項目管理。(陜西 西安 710055)

一、工程咨詢企業核心競爭力的內涵和基本特征

核心競爭力又稱核心能力或核心競爭優勢，最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商業評論》發表的《公司的核心能力》一文中提出來。根據該文的定義，核心競爭能力是指組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的知識。進一步，詹姆士等學者通過仔細研究成功和失敗企業兩方面的例子，認為有效的核心競爭能力是跨越各部門的、能夠靈活適應企業長遠發展的技能或知識群。企業應集中力量，將自己的核心競爭能力定位于對將來成功最具決定性影響的、在價值鏈中充分發揮獨特作用的2-3個活動或技能上。梅雅和烏特巴克(M.H.Meyer，J.M.Utterback)認為，核心競爭力特指企業價值活動各環節所蘊含的區別于競爭對手的獨特能力，如研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力等。巴頓(Dorothy Leonard Barton)認為，核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系，它取決于4個維度間強烈的相互作用：技巧和知識基、技術系統、管理系統、價值觀系統，而且不易被其他企業所模仿。

對于生產組裝產品的企業來說，以在個別領域的競爭能力來定義企業的核心競爭能力也許有其合理性，就像Prahalad、Hamel以及詹姆士等學者所采用的方法那樣。但對于一個知識密集型的工程咨詢企業來說，由于最終所提供知識產品的質量受到各流程工作質量的直接影響，以價值鏈上個別環節的競爭能力來定義工程咨詢企業的核心競爭能力是不可行的。就工程咨詢企業而言，筆者更贊同Meyer和巴頓等學者的看法，即工程咨詢企業的核心競爭能力應該是一個由多維度能力組成的綜合體。

核心競爭能力的基本特征主要體現在四個方面：一是其價值性。核心能力應當是企業價值創造的主要來源，只有這樣，核心能力的存在才有其經濟現實性意義。二是延展性。核心能力具有強大的輻射作用。從橫向上看，企業某一方面核心能力的形成可以在相關領域衍生出許多有競爭力的技術或產品，從而為企業帶來規模優勢和經濟效益；從縱向上看，核心能力能夠沿著企業活動價值鏈將其能量持續擴展到各個節點直至最終產品上。三是異質性。核心能力和競爭對手相比必須具有領先或差異化特征，這決定了企業之間的異質性和效率差異。四是緘默性。核心能力所蘊含的各項特征，其內容太多，難以用語言來形象地、清晰地描述，這決定了它的不可復制性和不可交易性。核心能力的緘默性特征是與核心能力本質的知識具有黏著性特征緊密相關的，核心能力不可能離開載體而獨立存在，這客觀上決定了核心能力的難以復制性。

工程咨詢企業核心競爭能力的“價值性”特征主要表現在：其所提供的產品能夠充分滿足客戶的最根本性需求――很強的針對性與個性化、時效上的及時性以及效果的明顯性。

工程咨詢企業核心競爭能力的“延展性”特征主要表現在：其在某工程咨詢領域的專長和能力能夠延伸到更廣泛的市場空間，并且在擴展領域中有良好的發展潛力，能夠最大限度地實現企業競爭優勢的規模經濟和范圍經濟。

工程咨詢企業核心競爭力的“異質性”特征主要表現在：其主要從事的工程咨詢領域的經驗，逐步形成和發展成在某一工程咨詢的專業化和個性化，并在某一個或幾個技術領域或職能領域充分發揮自己的特長。

工程咨詢企業核心競爭能力的“緘默性”，不僅包含企業獨有的技術技能、操作技巧與訣竅等技術特性，還包括企業管理和文化特征，其內容大部分難以用語言、文字以及符號來表征，這決定了該特性難以在不同企業間傳遞和交流，因此，具有不可模仿性和難以替代性。

二、工程咨詢企業核心競爭力指標體系的模型建立

首先，應較全面地認識國內外工程咨詢業的歷史和現狀，研究國家和地方、行業有關工程咨詢業方面的政策和法規，借鑒有關學者、專家的論述和研究心得，在此基礎上初步擬定工程咨詢企業競爭力評估指標體系；其次，對富有業務和管理工作經驗的高中級業內專家進行實地訪談和評價指標的專家問卷調查；第三，對調查搜集的數據，進行數理統計處理，進一步調整修改指標體系，并對指標進行排序，最后確定工程咨詢企業競爭力評估指標體系。

1.構建指標體系。筆者對評價指標的設計采取從工程咨詢企業實際出發，借鑒一般公司的核心競爭力指標體系，從7個維度構建出工程咨詢企業核心競爭力評價指標體系。7個維度分別是：企業綜合實力和業績、咨詢人員素質和數量、企業核心技術能力、企業管理水平、企業營銷能力、企業社會信譽度、企業文化。如表1所示。

2.問卷調查和數據挖掘。根據初步擬出的評價指標體系表，編制成《咨詢企業核心競爭力指標重要度評分表》，以問卷調查的形式發給各領域專家，請專家按規定的方式發表意見，并事先規定指標重要度的級數和每級的量值。本文將重要度分為5級，5級的量值分別取1、2、3、4、5，量值越大越重要。專家可根據對指標重要度的認識，在咨詢表相應位置上畫“√”。

設擬定出的指標體系中有P個指標，請K位領域專家評議。統計領域專家對每個指標意見的集中度、離散度和變異系數作計算。領域專家意見集中度定義為：

式中：λij為第i個專家對第j個指標給出的評價值；鑒于工程咨詢企業核心競爭力的特點，以λj≤3，C.V≥0.3為判據，滿足條件的各指標進入工程咨詢企業核心競爭力的綜合評價指標體系(詳見表2)。

三、工程咨詢企業競爭力評價指標的調查研究

1.問卷調查概述。本次向5家大型工程咨詢企業和1個工程咨詢研究所發放了調查問卷。接受訪談調查的人員為30人。從職務分布上看，都是該企業的高級管理者或部門經理(項目經理)；從技術職稱上看，都具有中級或高級職稱。

2.統計處理。依據以上建立的模型對所調查的問卷進行數據統計，得到新的工程咨詢企業核心競爭力指標體系(詳見表2)。

3.結果分析。本次實際的調查問卷，令筆者十分吃驚。原本初步建立的7個維度、33個指標，減少到現有的5個維度、20個指標。下面筆者對所有去掉的指標進行分析說明。

(1)開展咨詢業務年限，在原來還可以說明企業咨詢能力的狀況，但是，現在一些中小咨詢公司也在迅速崛起，它們當中不乏一些能力較強的企業。(2)資質等級。為了能更好地反映工程咨詢企業的核心競爭力指標，本次問卷調查筆者選擇的都是一些實力比較強的工程咨詢企業，他們當中的絕大部分都是甲級資質，所以，不把資質等級作他們的核心競爭力指標。(3)年營業收入，作為企業的年營業收入一般與當年所接工程的數量有關。而接工程的數量和企業關系網、企業人員素質和數量有很大關系。為了避免重復，所以將這一指標去掉。(4)利潤率，同年營業收入情況相同。(5)企業受表彰和獲獎情況。這一指標在筆者調研過程中有很大爭議，因為不了解企業所受的表彰和獲獎的等級是哪一級別的，如果是國家級的就很重要，如果是一般行業中的就無所謂，反映出大多數接受調查的專家不完全認同現行的企業和咨詢成果的評比獎勵辦法，這與評獎過程中存在著一些弄虛作假現象及評獎結果多少缺乏社會公信力有關。所以，在此不把它作為核心競爭力指標。(6)專職技術人員數量。數量多并不能說明企業核心競爭力強，這是在調查中專家的一致反映。(7)專家庫、先進技術或專利技術。在調研中許多企業都還未建立起專家庫，并且都認為在工程咨詢中的技術含量不是很高。所以，就目前工程咨詢企業來說，專家庫、先進技術或專利技術這些指標就顯得無所謂了。但筆者認為隨著工程技術的不斷發展，這些指標會表現得更加重要。(8)質量管理體系完善程度或已通過認證。對于工程咨詢企業而言，如果想要通過質量管理體系認證，只要找專門的人士進行策劃，一般情況下都能通過。所以，這一指標就無足輕重。(9)咨詢意見采納率，在調查過程中筆者發現，咨詢意見采納率和顧客滿意度有很大的關系，所以，設置了顧客滿意度就可以去掉咨詢意見采納率。(10)咨詢取費率，這一指標一般是用大小來衡量的，然而，工程咨詢有很強的個性化和獨特性，所以說它并不像生產型企業那樣可以價格優勢來取勝，而是要給顧客最滿意和最周到的服務。

以上筆者對去掉的13個指標做了分析，下面對保留下來的指標結合企業核心競爭力做一說明：

(1)競爭力評價指標體系以從業人員素質和企業管理水平為主導。在均值排名前5位的指標中，從業人員素質和數量以及企業管理水平兩大類指標合計占了80%，其中專職技術人員的從業操作能力排名第1，專家認同度最高；這兩類指標變異系數較小，表明接受調查的專家普遍認同以從業人員素質和企業管理水平為主導因素來評價企業核心競爭力。也說明企業管理水平的高低越來越受到大家的重視，以往的重技術、輕管理的現象在逐步消失。

(2)關于工程咨詢企業競爭優勢的來源，本次調查所涉及的財務指標，如年營業收入、利潤率等排名都靠后。表明接受調查的專家認為工程咨詢企業競爭力的構成要素與需要材料采購和產品銷售的生產企業有顯著區別。許多工程咨詢企業雖然具有資產、基礎設施等方面的優勢，但由于缺乏獨有的技術能力和人力資源優勢等企業的核心能力，其競爭力并不強。這說明，高智力服務行業在邁向知識經濟的時代，企業競爭優勢的來源已不再是有形的物質資源，而是知識的創造和運用。因此，具有較強競爭力的工程咨詢企業更多的是表現為“小巨人”。

(3)關于企業核心技術能力對企業核心競爭力的影響。本次調查表明，企業核心技術沒有占據絕對的主要地位。這也反映出就目前的工程咨詢中高科技技術含量還不是很高的狀況，在整個咨詢工程中還是人的素質起到了決定性作用，但是對其中的專業工程經驗，專家認同度非常高。

(4)企業市場能力和企業文化受到了高度的重視。在調查中，筆者可以充分感受到企業領導者和高級技術人員對所設置的企業市場能力和企業文化這兩大類指標興趣很大。尤其對企業的市場適應能力、企業關系網和員工對企業的忠誠度這3個指標的認同度最高。對企業市場適應能力的重視反映出企業對市場的重視，以及隨著市場的變化做出相應戰略的變化能力越來越看重；對企業關系網的重視說明在目前的工程咨詢企業中承接工程咨詢項目數量的多少在很大程度上與該企業的關系網有很大關系，也反映了我國現階段的工程建設市場，尤其是工程項目招標投標活動還很不規范，許多非市場的因素在其中起著一定的作用；就員工對企業的忠誠度的重視反映出現有企業對重要技術人才的渴求，并希望這些人才能長期為企業服務。

參考文獻：

[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，(M ay-June)：79～91.

[2]MeyerM H，U t terback J M. The Product Family and the Dynamics of Co re Capability[J].Sloan Management Review， 1993，(Sp ring)：29～47.

[3]Christine Oliver，Sustainable Competitive Advantage：Combining Institutional and Resource-Based Views[J].Strategic Management Journal，Vol.18：9，697-713(1997).

[4]N. Rosenberg，Perspectives on Technology，London，Cambridge University Press，1982.

[5]詹姆士?布瑞安?奎因. 戰略性外購[M].北京：經濟科學出版社，1997.