導語：如何才能寫好一篇采購內部控制的主要風險點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：ERP 采購業務 內部控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-267-02

企業開展生產經營活動首先要進行物料采購，而采購業務流程包括多個業務環節，很容易發生舞弊現象和管理上的疏漏，因此采購業務是內部控制的重點領域。ERP系統將信息技術和現代管理思想集于一身，通過資源整合實現業務流程的動態監控，為內部控制的建立和實施創造了有利條件，同時也提出了新的挑戰。采購管理系統是ERP系統的重要組成部分。在ERP環境下，對采購業務進行內部控制的目標主要是保證采購活動合法合規，確保企業實物資產和信息系統的安全。

一、ERP對內部控制的影響

ERP （Enterprise Resource Planning）是信息技術與管理思想創造性融合的產物，它一方面增強了企業管理的有效性、靈活性，提高工作效率，避免人為因素干擾，為企業帶來了巨大的經濟效益，另一方面也增加了企業內部控制的復雜性與風險。在ERP環境下，內部控制不再是只針對“人”的控制，而是針對“人―機”的共同控制，這意味著內部控制需要格外關注企業信息資產的安全。

1.內部控制內容的擴展。在ERP環境下，企業不再圍繞單一的業務部門或業務功能或者運行，它的集成管理方式改變了傳統的會計核算方式和數據處理流程，將企業的業務與信息流程進行融合，能夠自動生成會計賬表，全面共享財務數據，企業內部信息溝通呈現出及時、雙向的特點，內部控制關注的范圍也隨之大大擴充。例如，在系統中至少加入了系統身份識別、操作權限、系統安全、數據編碼等方面的控制。

2.內部控制重點的轉移。傳統環境下的內部控制重點是以相互牽制為核心的“一般控制”，而在ERP環境下，數據處理方式復雜，控制難度增加，系統軟件成為影響業務處理的重要因素，系統本身的安全性至關重要，一旦系統中的重要數據被復制或篡改，或數據庫的處理權限被非法取得，將會造成極為嚴重的后果。因此，內部控制在保證原始數據的輸入準確無誤的條件下，特別是信息的輸入輸出控制、管理和操作方面的權限劃分等方面，由單純對人的控制轉變為對人、機的共同控制。

3.內部控制風險的增加。ERP環境下內部控制面臨著新的風險。首先，內部控制活動高度依賴ERP系統，一旦設備出現故障，容易導致數據丟失，以非授權訪問為代表的網絡安全因素也會使企業的信息泄漏或遭到篡改；其次，ERP系統具有開放性的特點，系統信息在較大范圍內能夠共享，這無疑擴大了內部控制的風險；最后，ERP對業務、會計等流程進行了優化與重構，這個過程中一些有利于內部控制的線索趨于消失，這使內部控制面臨著新的風險。

二、ERP環境下采購業務處理流程

傳統的采購業務基本流程為：先由生產部門等物料需求部門提供請購單，采購部門據此編制采購計劃，與供應商簽訂采購合同，待物料到達后組織驗收，最后由財務部門付款。在ERP 環境下，采購業務的基本處理流程和傳統方式相似，但它能夠在各項管理全部信息化的基礎上，將請購到核準付款的所有職務完全分離，并實現關鍵環節的隨時監管和追溯，保證內控制度的有效執行。具體業務流程描述如下：

1.請購。采購申請通常由企業生產經營部門根據合理的采購計劃或實際生產需求提出。在ERP環境下，系統會設置一般物料的最低存貨量，一旦達到再訂貨點，請購單即可自動生成。請購單生效前必須經過審批，且請購與審批不能為同一人。嚴格的請購流程能夠保證物料采購從源頭得到控制。

2.供應商管理。供應商管理包括的內容較多，其中供應商的選擇與考核是最重要的兩個方面。詢價與供應商的確定不能為同一人。系統應設置訂購單審核程序，以保證訂購單內容的完整有效。

3.采購過程管理。對已訂立的合同、已發送的訂單進行全程追蹤是采購過程管理的關鍵控制點。為督促供應商準時足額交貨，合同開始履行后需要全程跟蹤，隨時了解合同履行進度、供應商的生產情況，掌握物料供應情況，一旦出現供應商無法按期交貨等意外情況，應當及時采取恰當的應對措施，避免給企業帶來損失。

4.驗收入庫。為保證所購物料符合合同規定或產品質量要求，企業應認真組織物料的檢驗接收，包括仔細核對收到的物料名稱、到貨量、收貨時間等，然后檢驗物料質量，以確定是否與訂購單的要求相符。物料驗收入庫后，系統還會根據預先設定的差異臨界點自動檢查相關采購單，如差異超過臨界點則會拒絕收貨。在驗收環節中，收貨員、驗貨員與記賬員不能為同一人。

5.核準付款。核準付款前必須先認真審核采購預算、采購合同、訂貨單、審批程序等內容，只有各項環節均不存在疑點時，才能與供應商辦理款項結算。款項支付由財務部門負責，系統會自動生成付款單，但仍應認真核對合同中約定的付款條件，嚴格審核采購發票等相關單據，保證其真實、完整、合規。在核準付款環節，開具付款單、存款項的結算不能為同一人。

三、ERP環境下企業采購業務內部控制制度設計

在ERP環境下，采購業務流程主要包括請購、供應商管理、采購過程管理、核準付款四項內部控制環節。

1.請購環節。請購意味著一項采購業務的開始，在ERP環境下，請購單由系統自動生成，避免了人為因素造成的失誤，因此這一環節的主要風險是基礎數據不準確或市場信息不對稱造成的不合理請購。請購單是否經過嚴格審核，采購方案是否與請購單的內容相符合、訂單異常情況的處理等構成請購環節的關鍵控制點。

首先，系統應對生成的訂單設置安全級別和訪問權限，以保證訂單數據安全，避免采購訂單被惡意修改；其次，應當對采購合同設置嚴格的審批制度，由指定人員對合同進行認真審核；最后，系統應規定請購單的審核流程，防止未經審核的請購單生效。

2.供應商管理環節。物料質量的優劣常常取決于于供應商的選擇，進而使產品質量受到影響。這一環節的主要風險是供應商的不當選擇，這通常是因為供應商評估系統不夠科學，或者是取得的基礎資料不夠準確。供應商管理的關鍵控制點是選擇優質供應商。為加強與供應商之間的合作，達到互利共贏的目的，應對供應商在交貨期、交貨量、合作態度等各方面進行考核，對考核不達標又不積極改進的供應商可以考慮停止合作。

首先，為選好供應商，應當設置嚴密的供應商批準流程。在ERP環境下，系統中可以構建一個供應商評估模型，將所有潛在供應商按照模型進行評定，盡量選擇排名靠前的供應商，保證物料的綜合采購成本最小化；其次，應當建立詳細的供應商檔案，并保證及時更新，同時系統能夠提供在線查詢功能；最后，系統應當設置供應商和產品之間的對應關系流程，使一種物料與多家供應商對應，以滿足采購過程價格競爭的需要。為此，用戶需要在系統中設置“當前供應商”，在默認情況下，該供應商會被優先選擇。

3.采購過程管理環節。采購過程的順利進行關系到物料能否按時到達，這一環節的主要風險點是缺乏對訂單及合同的有效跟蹤、采購訂單處理周期過長等。關鍵控制點主要包括加強合同履行及存檔狀態監控、訂單跟蹤催促、訂單異常處理等。

首先，系統應當設置訂單安全級別與訪問權限、合同與訂單的審批授權，明確責任，防止篡改；其次，應當依照合同條款核查合同履行情況，敦促供應商積極履行合同；最后，對重要物料建立巡視、監造制度，落實監造責任人，防止出現交貨延誤。

對于訂單無法按期交貨等異常情況，采購員應及時反饋到上級及請購部門，以便盡快作出生產計劃等方面的調整。

4.驗收入庫環節。組織驗收的目的在于確保物料符合要求，在不相容職務嚴格分離的前提下，這一環節產生的風險較小。驗收入庫環節的關鍵控制點包括制定詳細的驗收程序與標準、及時處理收到的物料與訂單不符等異常情況。

驗收環節需要控制采購價格的確定程序，保證進貨單的安全完整，保證驗收人員和驗收程序符合不相容制度的要求。

首先，為避免進貨單的惡意篡改，系統應當設置進貨單審批程序。其次，應設置采購接收選項，以控制收貨時的意外情況，如物料能否用替代品代替、能否接收未訂購的物料、收貨日期與地點能否變動等。

5.核準付款環節。款項的支付歷來是企業內部控制的重點。顯而易見，供應商總是希望早日收到款項，這就導致他們在付款過程中與企業相關人員共同舞弊，由此引發舞弊風險。因此，這一環節的主要風險在于審批手續不健全導致的不合理付款，關鍵控制點主要包括嚴格的付款審批制度、敏感字段授權控制和付款審核追查制度。付款前的審批手續擔負著采購業務的最終把關任務，稍有不慎就會給企業帶來經濟損失，應當嚴格按照企業的審核規定執行。而付款審核追查則對已經付款的可疑業務展開調查，能夠及時發現不合規支出，以便采取有效措施進行補救。在這一環節中，還要注意檢查付款方式與折扣情況是否經過嚴格授權。

首先，系統應設置授權權限，經過授權的財務人員才可以根據有關單據（采購單、驗收單、發票等）生成貸項憑證，并據此由出納人員支付款項；其次，應設置采購審批權限，有權人員才能確定折扣情況、付款時間等，以降低采購折扣風險。

四、結論

采購業務是內部控制的重點領域，ERP系統的應用改變了傳統的采購業務流程，對內部控制內容、重點和控制風險產生了重大影響，只有充分考慮這些影響，才能建立ERP環境下采購業務的內部控制制度。

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關鍵詞：財務 內部控制 風險 措施

從2008年到2010年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會先后了《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成，對防范企業風險、規范企業管理、促進企業可持續發展產生深遠影響和積極推動作用。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告和相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。良好的內部控制是企業健康發展的基石，它幫助企業結合自身所處的特定的內外部環境，不斷提高經營活動的盈利能力和管理效率，促使企業將近期利益和長遠利益結合起來，在企業經營管理中努力作出符合戰略要求、有利于提升可持續發展能力和創造長久價值的策略選擇。

內部控制建設是一項系統工程，需要企業內部各職能部門共同參與并承擔相應的職責。其中，財務部門在保證與財務報告相關的內部控制的有效性方面發揮著十分重要的作用。企業開展內部控制工作，要求財務部門不能將眼光僅僅局限于財務活動，而應關注企業經營管理的全過程，在制定發展戰略、分析評估風險和作出決策環節扮演好關鍵的助手和參謀角色。以下就財務部門在銷售、采購、資產管理、全面預算、內部信息傳遞等業務層面的控制要點分別進行闡述：

一、 銷售業務控制

（一）銷售活動中與財務相關的主要風險

（1）簽訂合同時結算方式選擇不當，發貨前沒有進行客戶信用調查或調查不到位，業務完成后貨款回收不力等，使銷售款項不能收回或遭受欺詐，蒙受資金損失。

（2）銷售過程沒有履行嚴格的審批程序，導致錯誤或舞弊行為發生，使企業資產流失。

（二）財務部門在銷售環節的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應當同銷售部門協商，根據企業資金收支特點提出通常情況下簽訂合同時應采用的結算方式。財務部門在審核銷售合同時，應重點審核結算方式和發貨時間，判斷是否符合資金要求，同時做好開票時間記錄，規避稅務風險。

（2）財務部門應協助銷售部門建立健全客戶信用檔案，從資金運作角度和日常屢約情況向銷售部門提出信用額度建議，并及報告重要客戶的信用變動情況，定期檢查和調整信用額度。對于境外客戶，應當建立嚴格的信用保證制度來應對銷售風險。對新開發客戶和非經常往來戶，必要時可以禁止賒銷來減輕收款壓力，保證日常資金流入。

（3）財務部門應定期檢查已發貨未開具發票情況，對超出規定期限仍未開票事項指定專人與銷售部門溝通，查明原因及時處理。對于長期無法清理的事項應考慮舞弊的可能，需向相關部門報告。

（4）財務部門應就會計記錄中取得的數據定期制作銷售報告并與銷售部門討論，根據實際銷售構成和利潤構成情況與銷售目標和戰略導向的偏差，為決策層提供銷售政策和策略調整及銷售考核依據。

（三）財務部門在收款環節的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門負責辦理資金結算并監督款項回收，應當指定專人定期與客戶核對應收帳款、應收票據、預收賬款等往來款項；加強商業票據管理，嚴格審查商業票據的真實性和合法性，防止票據欺詐。

（2）財務部門應定期進行帳齡分析，對超出信用期限的款項向銷售部門提出警示；定期進行客戶信用評價，做為客戶信用調整依據。

（3）財務部門應對超出規定期限仍無法收回的款項及時提出壞賬申請，履行審批程序后進行壞賬處理；對于已核銷的壞賬、仍應定期對帳并與銷售部門溝通，關注后期的收回可能，防止形成帳外資金。

二、 采購業務控制

（一）采購活動中與財務相關的主要風險

（1）采購計劃安排不合理，造成庫存材料要么短缺，要么積壓，結果導致企業停產或資源浪費。

（2）選擇了錯誤的供應商或不合理的采購方式，招投標時價格審核不科學或出現舞弊行為，導致采購的物資質次價高，不能滿足生產需要或成本過高。

（3）付款審核不嚴，導致資金損失或信用受損。

（二）財務部門在購買環節的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應建立最佳庫存量計算模型，協同生產部門共同設立最高最低庫存量，定期進行存貨庫齡分析，為采購部門合理確定采購數量和采購批次提供分析依據。

（2）財務部門應定期維護采購價格庫，參與供應商招標會議，對采購價格進行審核，針對異常采購情況，應要求采購部門做出說明并在必要情況下提請審批部門重新審核。

（三）財務部門在付款環節的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應加強采購付款的管理，制定付款流程并將其以文件形式規定下來，付款前嚴格按規定審核各項單據憑證、審批程序和采購預算等相關內容，審核無誤后按照合同規定選擇合理的付款方式并辦理付款。對于收到發票的采購事項，應當嚴格審查發票，驗證發票的真實性、合法性和有效性，對發現虛假發票堅決不予付款，已付款的應及時報告處理。

（2）財務部門應重視應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項的核對工作，指定專人負責，定期與供應商對賬并做好核對記錄，發現不符應立即查明原因，進行處理；定期檢查已入庫未收到采購發票情況，對超出規定期限仍未收到發票事項指定專人與采購部門溝通，查明原因及時處理。對于長期無法清理的事項應考慮重復入賬的可能，需進一步開展調查，避免稅務風險和成本風險。

三、 資產管理控制

（一）資產管理中與財務相關的主要風險

（1）存貨管理不善，數量太多或短缺，導致存貨毀損、資金占用過多或生產停滯。

（2）固定資產不能及時更新改造和維護，造成使用效能低下或產能過剩，影響企業生產，導致資產貶值或資源浪費。

（二）財務部門在存貨管理環節的關鍵控制點及控制措施

財務部門應當建立庫存盤點清查制度和存貨處理流程，定期盤點存貨數量，核查存貨狀態。對盤點清查中發現的存貨盤盈、盤虧、毀損、閑置以及需要報廢的存貨，及時按處理流程查明原因并提出處理意見，根據批復進行賬務處理。盤點結果應當形成報告提交給有關負責人，處理方法應登記在冊備查，使整個盤點過程閉合完整。

（三）財務部門在固定資產管理環節的關鍵控制點及控制措施

財務部門應當關注固定資產投入和修理預算的執行情況，定期將預算執行情況向資產管理部門報告；協同資產管理部門進行固定資產清查，加強固定資產處置的控制，防范資產流失。

四、 全面預算控制

（一）預算管理中與財務相關的主要風險

預算得不到有效執行，沒有同考核掛鉤，使得預算管理流于形式。

（二）財務部門在預算編制環節的關鍵控制點及控制措施

財務部門應協助預算管理部門審核各部門預算，并在匯總各部門預算基礎上編制資金預算，以此為基礎設計投資和籌資方案。資金是企業的血液，是流動性最強的資產，資金預算是企業整個預算體系的關鍵一環，起著舉足輕重的作用。

（三）財務部門在預算執行環節的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門必須嚴格按照預算進行賬務處理，對于超出預算的項目堅決不予支付，以保證預算得以順利執行。財務部門應定期將預算中已執行的財務數據與預算制定部門進行核對，對臨近預算警戒線的項目給予提醒，并就預算執行情況向預算管理部門匯報。

（2）財務部門對于資金預算的執行情況需高度重視，應指定專人定期進行分析，查找實際執行偏離預算的原因，及時采取應對措施，保證企業資金供應。

五、 內部信息傳遞控制

（一）內部信息傳遞過程中與財務相關的主要風險

（1）財務報告制度沒有建立或不能與決策要求相匹配，內容不清晰完整，影響企業管理層進行決策。

（2）財務報告傳遞不規范、不及時，導致管理層不能及時制定和落實相關對策。

（二）財務部門在內部報告形成環節的關鍵控制點及控制措施

財務部門應根據已掌握的財務數據，定期按照決策層的決策要求制作內部財務報告，客觀反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量，對相關財務指標進行詳細分析和說明，力求有理有據，準確有效。

（三）財務部門在內部報告使用環節的關鍵控制點及控制措施

財務部門應就已完成的內部財務報告指定專人同相關部門管理人員進行溝通，闡述存在的問題，提出改進建議，提請管理層關注。

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論文摘要:2009年7月1日我國在上市公司開始實行內部控制規范。文章從增值稅納稅審查開始，對企業內控進行測試，探討風險導向審計行之有效的具體方法。

隨著經濟的全球化和信息技術的飛速發展，世界各國的稅收管理呈現諸多趨同性，其全球化趨勢之一就是鼓勵納稅人采用電子通信技術填寫納稅申報表和財務信息。增值稅納稅一般納稅人電子申報系統在我國全國范圍的上線運行，表明我國增值稅納稅電子系統報稅的嚴密性是安全可靠的。增值稅納稅工作是企業重要的財務工作，審計從審查企業增值稅納稅開始，借助電子報稅系統的數據完整性，數據間嚴密的鉤稽關系，通過查閱年度納稅申報資料及附列資料、財務報表、開具銷售發票存根和申報抵扣聯等相關資料，進行系統分析，設計相應的審計程序，是可以有效控制審計風險的具體方法。對相應環節企業經營運作，財務操作是否有嚴密的內部控制規范進行全面符合性測試，把握企業風險，從而進行有效的風險導向審計。

一、通過增值稅納稅核算，把握企業利潤的主要來源，從而判斷企業主要風險，實施風險導向審計

從企業的增值稅納稅得出企業主營產品在企業實現的增值，主營產品的增值直接產生企業的毛利潤。產品原材料100元購進，產品180元銷售，實現80元的增值計算繳納增值稅，根據增值納稅原理使用審計逆查方法，通過企業實際繳納的增值稅，倒算出主營產品銷售實現的直接利潤，分析企業損益表，從產品的實現的直接利潤到企業的息稅前利潤的數據分析，可以判斷企業的主要風險。企業產品的直接利潤是息稅前利潤的主要來源，我們可以判斷該企業是產業型的企業。這樣的企業財務風險較低，經營風險較高，屬于傳統模式的經營。審計采用傳統的賬項審計方法是可以有效控制審計風險的。而面對近年來迅速發展的資本市場，對于大多數上市公司，我們閱讀分析財務報告發現，企業的息稅前利潤形成是多元化的，主營業務在創造利潤，投資在創造利潤，有些企業資本運營創造了巨額的利潤，但必然會給企業帶來了巨大的財務風險，例如我國太子奶集團，2007年，憑借連續3年累計超過1000%的銷售增長率一舉奪魁“中國成長百強企業”。然而我們分析太子奶集團財務報告發現，產品銷售的直接利潤并不是息稅前利潤的主要組成，30億的銷售不抵33億巨額投資帶來的財務風險。2008年全球金融危機，國家貨幣從緊，巨大的資本運作給企業帶來了巨大的財務風險，集團資金鏈斷裂，太子奶董事局主席不得不出讓自己全部的股權。對于這樣的企業，使用傳統的審計方法是無法抵御企業風險給審計帶來的巨大風險的。從企業增值稅納稅申報表開始，倒擠企業產品銷售主營業務利潤，分析財務報告主營業務與企業息稅前利潤的比例，確定企業的主要風險，風險導向審計才是適時的新發展。風險導向審計就是通過內部控制評估控制風險，結合其他風險因素尤其是固有風險綜合考慮，對企業環境、發展戰略、公司治理結構等方面評估，發現其潛在的經營風險及財務風險，并評估財務報表發生重大錯報的風險，使審計風險降至可接受的水平。

二、 從增值稅納稅進項審查開始審查企業采購付款內部控制規范是否健全完善，存貨、應付賬款等賬項是否正確反映

會計法規規定了不得抵扣的具體內容，非法抵扣是企業常見的錯誤，甚至發生舞弊的地方。審計通過對增值稅進項稅的符合性測試，證實有關內部控制的設計和執行效果，確定內部控制的薄弱環節，從而擴展審計程序，降低審計風險。要從進項稅開始在購貨與付款循環審計當中，從以下關鍵控制點，把握企業的經營風險，從而控制審計風險是現代審計發展的方向。

1.從進項發票的抵扣申報察看企業采購驗收環節的關鍵控制點。復核采購部門的采購單與實際抵扣的發票，審核是否符合企業的購貨內部控制，是否有相關主管人員的簽字。證實采購的客觀性。采購部門根據合規的請購單編制連續編號的訂購單，訂購單與實際購貨的驗收單復核，證實采購的完整性和合規性。采購貨物的驗收單與實際抵扣發票核對，排除非法抵扣，驗收單一式多聯，及時傳遞反饋信息給采購部門、驗收部門、倉管部門、財務部門，建立健全有效的內部牽制。 轉貼于

2.核對進項發票明細編制應付憑單。編制的應付憑證與相應的驗收單、訂購單、開具發票是否一致，應付款及即時付款是否有相關人員的核準。應付賬款明細賬是否記錄清晰，每一筆記錄對應的記錄憑證都附有相應的經批準的原始憑證，付款憑單連續編號，保證會計處理的完整性，并建立未付憑單明細賬，及時與供應商對賬結算債務關系。

3.從增值稅進項轉出察看不得抵扣的進項有無相應列示。例如，沒有正常使用的原材料進項稅賬務處理應交增值稅進項轉出是內部控制的最弱環節，是審計需要實施具體審計方法復核的關鍵控制點。

三、從增值稅納稅銷項申報審查開始審查企業銷售收款內部控制規范是否健全完善，收入、應收賬款等賬項是否真實，完整反映

企業銷售開具發票，確認收入，對應收款及應收賬款的增加，審計人員要進一步控制審計風險。對銷項稅額造假手段，審計需要進行實質性測試，以控制企業舞弊產生的審計風險。

1.銷售不入賬或少入賬，減計銷項稅額。特征是大筆非銷售來源的現金存人銀行、經常大量坐支現金、存貨賬面余額持續大于實存數。復核銷售的內容是真實的，銷售發票后確實同時附有一致內容的裝運憑證，注意年底開具空頭發票，對應做應收賬款處理，下年初用紅字發票做銷售退回，這是不少上市公司為了強擠利潤常用的舞弊。

2.錯誤處理視同銷售業務，不確認銷項稅額。對于商業企業來說，將購進的商品用于投資、捐贈和企業利潤分配的，應視同銷售，計算銷項稅額。由于企業不常發生以上行為，所以企業在進行相關賬務處理時可能不確認銷項稅額，類似的舞弊行為較為隱蔽，難以被發現。

3.錯誤進行價外費用、混合銷售的稅務處理。商業企業銷售時收取的價外費用以及混合銷售中的勞務、運輸收入按稅法規定應計入增值稅計稅依據計算銷項稅額。企業可能將價外費用確認為其他應收款或其他業務收入，稅務處理時不計入銷項稅額;混合銷售時可能將勞務收入確認為營業稅的計稅依據，將本應為17%的增值稅稅率調減為5%的營業稅稅率，達到減少稅負的目的。

4.對應收賬款的管理是否健全有效。有專人對總賬和明細賬進行核對，定期向客戶寄送對賬單，對壞賬的發生和處理能有效控制;沒有嚴格的審批程序、復核程序，可能造成壞賬處理的錯誤和舞弊發生。

大量事實證明，舞弊的發生與公司內部控制未能發揮應有的作用存在直接關系。對企業內部控制不嚴，容易產生稅務風險的關鍵環節，審計人員應當在此多加必要的審計程序。具體審計方法:觀察、詢問、檢查等方法是有效的。比如，詢問企業一般的員工最直接了解到是否發生企業產品發放福利等事件，從觀察詢問再回到傳統的賬項審計是行之有效的審計方法。從增值稅納稅銷項明細開始復核企業關鍵的控制點，從而把握每一循環業務當中企業的經營風險，進行有效的風險導向審計。

現代風險導向審計方法通過綜合評估經營控制風險以確定實質性測試的范圍、時間和程序，其審計起點為企業的戰略系統及其業務流程。通過以上對企業增值稅納稅核算，及進項、銷項業務流程的有關符合性測試，如果企業的業務流程不重要或風險控制很有效，則將實質性測試集中在例外事項上。因此，主要進行以增值稅納稅的風險設計、實施控制測試和實質性測試程序，注冊會計師容易重點掌握企業可能存在的重大風險，風險導向審計有利于節省審計成本。

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關鍵詞：內部控制;醫療設備管理;醫院

內部控制是相對于外部監管而言，強調單位為實現控制目標，通過制訂制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和自我管控，主要由內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督等要素構成①。醫療設備在醫院總資產中占有較高比重，加強設備管理，提高資金的使用效率是醫院運營管理中最重要的工作之一，更是增強醫院為患者的服務能力和醫院核心競爭力的重要途徑。但由于歷史原因和設備管理制度的不完善，導致醫院設備管理賬實不符現象時有發生，“家底”不清楚，存在國有資產流失的風險。為了更好地管理醫院的設備資產，筆者所在的湖北醫藥學院附屬十堰太和醫院，利用內部控制的基本理論分析設備管理的內部環境和各業務流程節點的主要風險，并對關鍵控制環節采取內部控制措施。

一、醫院資產內部控制存在的主要風險及分析

1.醫院組織機構設計缺乏內部控制意識。設備管理的組織機構及內部崗位設置未實現不相容崗位分離，不能實現崗位間的相互牽制監督。各環節內部授權審批層次和流程模糊，導致權責不一致，容易發生腐敗風險。

2.醫療設備管理各環節上存在的內部控制風險。（1）預算管理形同虛設，存在設備采購無預算或超預算執行的現象，無法起到管控作用②。（2）采購設備缺乏可行性分析，在缺乏市場調查和可行性研究的基礎上，盲目購置盲目追求先進性導致功能閑置，資金不能發揮高效率。（3）設備在財務管理中明細賬和財務總賬相脫節，財務信息相對滯后，存在賬物不符現象。（4）設備使用環節缺乏監督，未定期進行實物盤點，維護保養不足導致設備使用效益不高。（5）對設備報廢處置管理認識不足，資產處置過程簡單隨意，缺乏對醫療設備報廢從申請、鑒定、報批、審批、處置及再利用等各環節過程的精細化管理，導致國有資產流失風險。（6）信息與溝通手段不匹配導致的內部控制效果低下。設備購置預算、采購申請、合同審批及報廢申請等業務都在醫院財務系統外進行，主要以紙質單據進行審批，審批周期長、流轉效率低，對于歷史數據的查找和分析比較困難，在技術手段上難以為實現內部控制的提供高效的技術支撐。

二、在醫院層面建立良好的內部控制環境

根據《事業單位國有資產資產管理辦法》的要求，以《行政事業單位內部控制規范》為依據，結合醫療設備自身的特點，將設備配置、設備使用、設備盤點、設備處置4個環節進行內部控制設計，要求在該環節的崗位設置上要實現分享和制約機制，如下圖所示：1.在醫院層面上定期評估相關部門和崗位的分工，堅持不相容職責分離原則，建立制約和監督機制；醫院設立裝備管理委員會，統一領導和協調醫院資產的管理工作。裝備管理委員會中不僅包括醫院領導，還包括醫院設備管理部門、招標部門、內審部門、財務部門及臨床專家庫。不僅突出了專業分工的差異性，也提高了決策的科學性和透明度。在委員會的指導下各管理部門明確管理職能，履行自己的職責。（1）裝備管理委員會負責擬定資產管理制度，審定資產采購預算，組織領導清產核資，審核大宗資產報廢等。（2）財務部門負責資產的價值管理，籌集采購資金、監督控制資金使用情況，審核資產采購、處置手續和程序，負責大型設備的資產效益評估，參與資產清理工作。向上級管理部門呈送的報批手續等。（3）招標部門負責設備招標談判，確保每一臺醫療設備的購置規范、合理、公正。（4）設備管理部門負責設備的購置驗收、調劑、日常維護保養、設備報廢鑒定、大型設備購置的可行性分析工作。（5）內部審計部門對設備管理的各環節進行監督。（6）建立健全設備管理崗位獎懲制度。對各科室的設備管理，使用和保養人員進行考核和監督，按責任制獎罰。

2.在業務層面上強化醫療設備內部控制管理工作的措施。（1）設備的申請和審批環節。使用科室在前一年末根據業務發展需要提供設備需求計劃，詳細闡述該醫療設備的經濟效益和社會效益、技術水平、人員配套等基本情況，經采購部門審核決定是否立項，按單價是否超過5萬元來確認不同權限的審批流程，最終并形成設備采購預算，經醫院裝備管理委員會審批后成為次年的購置計劃。尤其是專家庫對大額設備的選型本著先進性與適用性相結合進行全過程論證，達到規模適度，科學決策的目的；在職能上將采購職能和招標職能歸屬為不同的部門，由招標部門進行設備招投標和供應商談判，將采購成本、經濟效益、人員培訓和保養維修等內容綜合考慮，并體現在招標文件中；由采購部門簽定合同和設備采購驗收。部門之間互相牽制監督杜絕了采購環節的商業賄賂的風險；同時在設備辦理入庫出庫環節時同時對科室的采購預算進行扣減，保證預算的嚴肅性。（2）設備驗收環節。驗收小組人員的組成必須達到相互牽制相互監督的機制。③驗收人員主要由設備管理部門的醫學工程技術人員、使用部門的操作人員、廠家工程師和商務人員共同組成。在醫療設備驗收過程中，雙方就以招標文件、設備的名稱、型號、數量、合同配置要求、隨貨的各種單據為內容，對醫療設備進行驗收工作。參與驗收的人員在驗收工作完成后在驗收報告上簽字，以落實驗收責任；以驗收報告作為下一步辦理設備入庫掛賬付款的必要條件。確保設備驗收的同時新增設備明細賬，保證明細賬和實物相符。（3）設備日常管理和維護保養環節。醫院建立設備的維修保養制度，保證設備的正常運行，提高設備資產的使用效率。設備的日常管理要點在于落實責任，堅持“誰使用、誰保管、誰負責”的原則，規范使用行為，落實使用責任。設備管理部門建立設備的管理維修檔案，記錄PM維護，并據此制定日常維修和大修計劃，并報主管領導審批。使用科室負責設備的日常維修保養定期檢查，及時消除使用風險。（4）定期進行設備清查環節。醫院必須定期對設備進行盤點，必須一年徹底清查一次，年末由單位領導、財務人員、設備管理部門和相關人員組成清查小組，對設備資產進行逐一清點。清查盤點的內容包括設備的實有數與賬面結存數是否相等；設備的保管、使用、維修等情況是否正常；是否有設備閑置、毀壞資產現象；是否有外借設備。清查人員根據盤點結果填寫盤點表，并與明細賬進行核對，對賬實不符的情況編制《盤盈盤虧表》并完成清查報告，報清查小組負責人簽字確認。按照管理權限上報設備管理部門及院領導核準后，由財務部門進行財務處理，設備的清點結果上報同級財政部門。（5）規范設備處置環節。申請報廢醫療設備的使用科室，填制“醫療設備報廢申請單”。申請內容包括：申請科室、設備名稱、規格型號、購置日期、數量、單價、總金額、儀器編碼、設備條形碼、申請報廢理由等。處置審批采用逐級授權方式，經醫學工程處鑒定確需報廢的設備，單價或批次報廢設備總金額未超過50萬元，經院長辦公會議研究通過，由財務處上報主管部門(衛生局)審批，并審批同意方可進行處置；對于報廢設備單價或批次報廢設備總金額超過50萬元以上(含5O萬元)，由醫院資產管理委員會上會研究討論通過后，由財務部門上報衛生局審核，審核通過后再上報財政局審核，經審批同意方可進行處置。審批同意報廢的醫療設備，設備管理科由專人回收并建立臺賬，并在報廢申請單上簽字確認明確保管責任，由上級產權交易部門進行實物處置，處置收入得收入一律按“收支兩條線”進行管理，不得擅自使用，由醫院的財務部門上繳財政專戶。

3.利用信息化手段上建立高效的內控體系。充分整合醫院的OA辦公系統和HRP管理系統，借助OA強大的工作流引擎和靈活的流程定制功能進行線上審批及單據流轉。例如設備的預算，申請合同審批及報廢申請都可以在OA系統中進行流轉，提高辦事效率，加強流程監管，便于追溯。通過HRP設備模塊可以管理設備的入庫驗收、出庫建卡、折舊及財務憑證的生成，并通過接口實現與總賬應付模塊的集成。基于打印的設備條形碼標簽，利用手動PDA設備實時監控盤點進度，提高盤點效率。在設備維修模塊中進行維修相關工單和PM維護的管理，對維護節點的追蹤與維護成本的分析。各系統通過接口無縫集成實現信息實時交互，自采購申請、合同審批、建卡、折舊、維修費用與相應設備匹配，發票結算付款都在系統中關聯。信息化整合達到固化崗位職責、權限的目的，配置不同的審批節點和審批權限，有效減少業務處理過程人為因素的影響，提高內部控制的效果。

4.加強內部審計的監督作用。內部審計積極轉變工作思路，把工作重點放在事前預防，事中監督和控制上。利用信息化技術可實現對設備管理全過程進行監督，當問題和風險出現苗頭時就及時介入，實施審計調查，發現問題及時向領導報告并采取必要的措施。同時借助外部審計機構，提高內部審計的工作的獨立性，不僅有利于平衡內部審計機構與其他部門的關系，也可以有效檢驗內部審計工作的質量，促使內審部門提高業務能力。

三、小結

醫療設備的內部控制只是醫院內部控制的一個方面，但涉及資金量大，對醫院的運營管理影響較大，應引起醫院的足夠重視。實踐證明，在管理的過程中不斷優化崗位分工和整體流程，將預算管理、授權審批控制實現有機結合，可以促進醫院精細化管理水平，形成高效的內部網絡保障體系，協同控制醫院經營風險，提高醫院的經營管理水平。

作者:王小平 單位:湖北醫藥學院附屬十堰太和醫院后勤部

注釋：

周文.行政事務單位內部控制規范實施指南.北京：立信會計出版社，2013

篇5

【關鍵詞】 內部控制 醫藥行業 財務監管 風險控制

一、制藥企業內部控制的關鍵控制點

企業的內部控制建設有些相似之處，可以借鑒。但具體到不同行業，因為經營業務的特殊性，內部控制建設還是有很多差異的。所以，真正有效的內部控制還是需要抓好行業內部控制制度建設的關鍵控制點。

1、權責控制

權責明確、職位分離是很多內部控制制度建設的核心內容。從會計控制職能的角度講，不相容崗位的相互分離可以監督、控制很多舞弊行為，對企業的經營風險與財務風險都是有效的防范措施。制藥行業的內部控制除了需要積極、主動參與制度建設的董事會擔負起內部控制系統的領導核心責任之外，財務收支、資金額度、成本控制、人員安置、新產品研發等經濟業務都需要嚴格按照不相容崗位分離的原則設置，并制定詳細的審批權限及授權制度和資金額度適當引導與監督，定期考核工作績效。配合定期輪崗制度，對原材料采購、資產處置、領料管理等關鍵財務崗位加強監管，適時調整人員工作安排，避免經營管理慣性和惰性，及時發現潛藏的問題并采取有效的措施解決問題，防患于未然。

2、成本費用控制

制藥企業從產品的市場調研到產品開發、后期的市場營銷等各方面都需要頻繁地與材料、半成品、成品等成本核算項目相關聯。尤其對成長型制藥企業來說，成本控制工作效果如何，直接影響到企業的經營效益，甚至企業的生存與發展。因此，在企業的財務核算系統內部必須設置專門的崗位負責成本費用的核算與控制，主要采用實際成本法，及時客觀反映產品生產成本和庫存商品的實際成本，給企業的下一步經營與發展提供可靠地財務數據，避免盲目開發與產品的市場投資。生產后期的成本控制也必須給以跟蹤管理，要定期或不定期地對商品進行盤點，無論是在途商品還是庫存商品都必須有準確的數據記錄，數據更新及時，將實盤數與賬面數比較，分析出現差異的原因，由相關負責部門予以調整。數額較大或性質較嚴重的須嚴厲追究管理人責任。

3、資金控制

資金是企業的生命之水，制造業的項目資金一般都是大額需求，充足的現金流是企業正常運轉的關鍵因素之一，所以制藥企業對資金應實行全程監控與嚴格管理，包括資金籌集、平衡調度、分配使用、績效考核等環節，杜絕有權限部門私自留存企業運轉資金，防止資金進入體外循環。另外，因為制藥企業產品類型多，資金需求范圍廣、流量大，各部門之間極易形成分散、無效的資金沉淀，應該實行資金集中管理、收支兩條線，由財務會計部門將資金歸集到統一賬戶，實行統一核算，建立統一的結算中心，各生產線上的資產、負債和損益都歸財務部門統一核算，協調安排企業的總體資金，提高資金的總體使用效率，有效控制資金。

4、風險管理

風險管理是內部控制的主要內容之一。制藥企業面臨的主要風險包括產品前期的市場調研和產品研發，及后期的市場營銷。企業應組建專業團隊，同時具備醫藥學專業知識和經濟財務理論，開展合理、有效的市場調研，編寫可行的產品開發方案，盡可能防止和避免對企業經營的不利影響。在產品投入市場后，也需配備人員跟蹤市場營銷情況，關注銷售質量、客戶反饋、行業內產品競爭者和替代品的威脅，制定保持競爭優勢的有效措施，把企業可能面臨的各種風險消滅在萌芽之中，發揮內部控制風險防控的關鍵，為企業發展目標的實現提供合理保證。

5、內部審計控制

內部審計在企業機構的隸屬關系上具有特殊性，如果能進行合理的機構設置和人員選聘，內部審計可以更好地、更有效地發現企業內部管理和經營上的風險問題。制藥企業首先應該在以上內部控制的關鍵點方面跟進內部審計，并將其作為內部審計的主要內容，可以按產品類別分類審計，并根據不同產品的開發與營銷周期制定不同的審計程序和檢查方法，并將重點審核結果及時匯報給負責人，對審計報告中出現的問題加以重視，調整經營方案和管理策略等，從而優化和完善內部控制制度。

二、制藥企業內部控制制度建設存在的主要問題

1、對制藥企業內部控制的關鍵點把握不夠準確

一方面是因為企業領導對制藥行業的經營利潤認識不到位，雖然制藥企業亦屬于企業性質，但是因為產品的特殊性，與一般性質的企業相比享受更多的優惠政策的同時，也有很多企業運營方面的特殊限制性要求。很多企業領導者對內控的重視程度不夠，認識有所偏差，有時候會因為過多地追求經濟利潤而忽略內部控制制度的建設，認為其對企業發展的貢獻不是很明顯，將內部控制界定為財務部門及會計人員的事情，其他部門沒有明確的責任，導致整個企業沒有形成良好的內部控制環境，企業員工對內部控制的理解未達到企業制度建設要求的層次，政策執行力度差。另一方面，很多制藥企業內部控制制度的建設盲目地模仿先進企業，照搬照抄，沒有根據自身業務特點進行調整和完善，成本費用、產品研發等關鍵業務項目沒有得到有力的控制與監督，對實際效益的不利影響也是比較大的。

2、人力資源配備不足，無法勝任內部控制工作

因為對內部控制認識的不到位，在資源投入上也存在欠缺之處。制藥企業的產品類型多，內部控制設定的項目和程序也比較繁瑣，雖然財務人員比較適合負責內部控制建設，但是很多會計人員對專業的財務知識掌握比較熟練，能夠對企業的經營活動科學地記錄，提供企業決策所需要的財務信息。但是對偏向于管理職能的內部控制建設卻心有余而力不足，往往不能從現有的內部控制考核數據報告中得出企業應重點關注的管理問題，內部控制建設被評為形象工程，得不到認可，更失去了其他相關部門的配合，整個企業的制度建設推進難度比較大。

3、內部控制檢查報告披露的信息質量不高

高質量的內部控制報告需要企業高效信息系統的支撐。很多企業的內部控制信息系統規劃不合理，信息收集不全面，且不能達到全企業共享的水平，有些部門急需的數據信息找不到，無法對市場形勢、產品競爭狀態做出及時的判斷，影響到最有效決策的制定。此外，企業內部控制檢查報告披露的信息也不夠全面，局限于總結現有的管理程序中出現的和隱藏的等違規行為，對潛在的經營風險、財務風險沒有體現，內部控制報告的真正價值大打折扣。

三、制藥企業優化內部控制制度建設的思考

制藥企業在設計內部控制時，必須以明確自身的業務特點和影響企業生存與發展的主要風險范圍為前提，然后重點加強關鍵控制點的建設，并輔之以其他相關的配套措施來做保障。

1、結合關鍵控制點設計制藥企業內部控制流程

首先，科學合理的企業內部控制制度設計的出發點應該是將控制目標、控制要素與企業的業務循環過程融合為一體，通過一系列的操作程序保證業務活動目標和內部會計控制目標的同步實現。所以制藥企業可以根據企業規模來確定業務監管活動的劃分標準，可以以制造過程為標準，亦可以產品類型為標準設置內部控制管理流程，并明確各個流程的具體任務，使每個職責崗位各司其職，每個活動都在全程監控之下，以便及時發現問題。其次，對業務中主要的采購與付款循環、生產和存貨循環、銷售與收款循環、貨幣資金循環等，同時設計常規和非常規業務處理程序，預設多種處理方法，既對企業經營管理各個方面實施全方位有效控制，又將其全面置于經濟監控之下，點面結合，提高管理效率，避免無效監管與重復監管的資源浪費，將可能降低業務因市場條件和形勢的變動對企業資產、負債和損益的不利影響。

2、動態調整制度細節，確保內部控制的適應性

適合的才是有效的。制藥企業的產品是極具市場時效性的物品，企業的發展需要緊密結合市場需求。所以產品更型換代、制作工藝程序的改變是常有的事，針對該種實際情況，企業的內部控制也必須隨企業規模的改變、業務的更新等變化做出動態調整，隨時適應企業的經營發展需要。并且，制度建設本身就是一個循序漸進、不斷完善的過程，即使再完善的制度體系也需要隨著實踐不斷地補充和完善，只有這樣才能保證內部控制的職能得到最好的發揮，才能提高企業管理水平，實現經濟效益的最大化。

3、完善企業內部控制信息披露

第一，加強企業信息系統建設。制藥企業應該結合業務流程的特點加強對信息系統的運行維護，規范、統一內部各信息化系統統計口徑，實現各部門、各業務環節之間的信息共享，同時建立不同等級用戶信息的授權使用制度和管理制度，提高電子數據的安全保護措施的技術水準，杜絕任意篡改信息的行為。第二，明確內部控制信息披露的責任主體。由確立的主要責任主體負責監督內部控制自我評估報告披露的內容。對因失職造成的質量低下的問題予以嚴厲懲處，在職能機構的設置上首先保證報告的信息質量。第三，確定信息披露客體，構建完善的內部控制信息披露制度。可以借鑒先進企業的管理經驗，構建內部控制信息披露水平多層次測評指標體系，區分側重點的進行信息披露，給予信息需求者明確的企業狀態反映，幫助其做出正確的決策。

【參考文獻】

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篇6

[關鍵詞]內部控制 方法 措施

對內部控制的概念,學者對其有很多的看法,一般認為,內部控制是由企業董事會,經理階層和其他員工實施的、為經營效果,財務報告的可靠性和相關法律的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程;并且把內部控制分為五個方面:控制環境,風險評估,控制活動,信息與溝通和監督。

內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制按其控制的目的不同,可以分為會計控制和管理控制。會計控制的實行是為保證財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性;管理控制是為保證經營方針、決策的貫徹執行,促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計控制,也可用于管理控制。內部控制的主要作用:一是有助于管理層實現經營方針和目標;二是保護單位各項資產的安全和完整,防止流失;三是保證業務經營信息和會計資料的真實性和完整性。除此之外,保證單位內部財務活動的合法性也是內部控制的目標。

一、內部控制的構成要素

1.1控制環境

指一個企業的氛圍,它是影響內部人員控制其他成分的基礎。包括(1)員工的誠實和道德觀;(2)員工的勝任能力;(3)董事會;(4)管理哲學和經營方式;(5)組織結構;(6)授予權力和責任方式;(7)人力資源政策和實施。

1.2風險評估

是指管理層識別并采取行動來管理對經營、財務報告有影響的內部或外部風險,包括風險識別和風險分析。

1.3控制活動

指針對已經確認的風險采取措施,以確保企業實現目標的政策和程序,包括業績評價,信息處理,實物控制和職責分離四個部分。

1.4信息與溝通

信息與溝通是指為有效實現企業目標,對內部信息和外部信息進行識別、記錄和交流。

1.5監督與控制

指對內部控制活動進行評價和監督。以上五個因素是相互聯系、相互制約的,從而形成一個完整的內部控制系統。企業要想實現其目標,應當在培育積極的內部控制環境的基礎上,識別和評估經營活動中所遇到的各種風險,針對風險建立完善的控制機制,并進行有效的信息溝通和協調,最終對整個控制活動的有效性進行監督和評價。

二、內部控制的基本方式

內部控制的基本方式主要有:組織規劃控制、授權批準控制、預算控制、實物控制、成本控制、風險控制和審計控制。

2.1組織規劃控制

根據內部控制要求,單位在確定和完善組織結構過程中,應當遵循不相容職務相分離的原則、所謂不相容職務,是指那些如由一個人或一個部門擔任,既能弄虛作假,又能自己掩蓋其舞弊行為的職務。單位的經濟活動通常可以劃分為五個步驟:即授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下如上述每一步驟由相對獨立的人員(或部門)實施,就能夠保證不相容職務的分離,便于內部控制作用的發揮。

2.2授權批準控制

指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時,必須經過授權批準才能進行,否則就無權審批。授權批準控制可以保證單位既定方針的執行和限制。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式:一般授權是對辦理一般經濟業務時權力等級和批準條件的規定,通常在單位內部控制中予以明確;特別授權是對特別經濟業務處理權力等級和批準條件的規定,如當某項經濟業務的數額超過某部門的批準權限時,只有經過特定授權批準才能處理。授權批準控制的基本要求是:首先要明確一般授權與特定授權的界限和責任;其次要明確每類經濟業務的授權批準程序;再次要建立必要的檢查制度,以保證經授權后所處理的經濟業務的工作質量。當前一些單位實行領導“一支筆”審批的做法,這與內部控制的原則和要求不一致,應當改革。實踐證明,權力應受到制約,失去制約的權力極易導致腐敗滋生。

2.3預算控制

預算控制是內部控制的一個重要方面,包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。對單位各項經濟業務編制詳細的預算和計劃,并通過授權,由有關部門對預算或計劃的執行情況進行控制,其基本要求是:第一所編制預算必須能體現單位經營管理目標,并明確責任。第二預算在執行中應當允許經過授權批準對預算進行調整,以便預算更加切合實際。第三應當及時或定期反饋預算的執行情況。

2.4實物資產控制

主要包括限制接近控制和定期清查控制,這是為單位實物資產安全采取的控制措施。主要有:第一限制接近,以嚴格控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸,如現金、銀行存款、有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員限制接觸,以保證資產安全。第二定期進行實物資產清查,保證實物資產實有數量與賬面記載相符,如賬實不符,應查明原因及時處理。另外,實物資產控制從廣義上說,還包括對實物資產的采購、保管、發貨及銷售全過程進行控制。

2.5成本控制

現代成本控制可分為粗放型和集約型兩種。粗放型成本控制,是指在生產技術、產品工藝不變的情況下,單純依靠減少耗用材料,合理下料來降低成本的成本控制法;集約型成本控制,是指依靠提高技術水平來改善生產技術、產品工藝,從而降低成本的控制法。這兩種方法結合起來,就是現代成本控制。

2.6風險控制

風險一般是指某一行動的結果具有變動性,與風險相聯的另一個概念是不確定性。人們事先只知道采取某種行動可能形成的結果,但不知道它出現的概率,或兩者都不知道,而只能作粗略估計。例如企業試制一種新產品,事先只能肯定試制成功或失敗兩種可能,但不知道這兩種后果出現可能性大小,經營決策一般都是在不確定的情況下做出的。風險控制就是盡可能地防止和避免出現不利的結果。

2.7審計控制

主要是指內部審計,是對會計的控制和再監督。對會計資料進行內部審計,既是內部控制的一個組成部分,又是內部控制的一種特殊形式。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價,以確定既定政策的程序是否貫徹,建立的標準是否遵循資源的利用、是否合理有效以及單位的目標是否達到。內部審計內容十分廣泛,一般包括內部財務審計和內部經營管理審計。內部審計對會計資料的監督、審查,不僅是內部控制的有效手段,也是保證會計資料真實、完整的重要措施。根據內部控制的基本原理和我國會計工作實際情況,新《會計法》規定,各單位應當在內部會計監督制度中明確“對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序”,使內部審計機構或內部審計人員對會計資料的審計工作制度化和程序化。

三、完善企業內部控制的建議

3.1所有權與經營權嚴格分離

要創造良好的控制環境,公司應根據所有權和經營權相分離的原則設置權力機構、決策機構、監督機構,形成由股東會、董事會、經理層和監事會組成的公司治理結構。科學合理的公司治理結構包括民主、透明的決策程序,高效、嚴謹的業務執行系統,以及健全、有效的內部監督和反饋系統。董事長和總經理要由兩人擔任,各司其職、相互獨立、相互制衡;應重視監事會的獨立性地位;應建立健全職業經理權力的約束機制,使其享有對等的權力和責任。

3.2改變觀念,強化風險評估意識

在現代市場經濟條件下,企業所面臨的經營風險和財務風險不斷提高,從而對內部控制目標實現產生重大影響,如果企業經理層忽視企業內部和外部面臨的各種風險,可能使企業陷入破產和倒閉的境地。所以企業經理層的觀念要與時俱進,在陶醉于市場經濟機遇的同時,要時刻關注市場的風險,作到未雨綢繆。會計人員應加強風險管理知識學習,強化風險意識。面對風險會計人員必須有一個清醒的認識,分清哪些是主要風險,哪些是次要風險,哪些是可以避免和分散的,并確定內部控制的重點。

3.3深入學習管理學理論,開展科學的控制活動

企業領導層和會計人員要適應市場經濟需要,深入領會現代管理理論,尤其要注重管理控制理論學習。同時用這些先進理論指導內部控制實踐,并不斷加以發展和完善。會計人員制定科學的控制活動,重點是尋找關鍵控制點。對每個控制點采取相應的控制措施以保證控制效果。企業應該對重大的投資項目,如立項、評估、決策、實施等環節加強控制;對采購業務,應加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收等環節的控制;對銷售業務應加強合同訂立、產品發出和賬款回收等環節的控制。

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關鍵詞：預算；政府采購；內部控制；原則；風險；建議

中圖分類號：D63-31 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）07-0111-03

一、政府采購內部控制的定義及意義

內部控制既是單位的一項重要管理活動，又是一項重要的制度安排。按照財政部的《行政事業單位內部控制規范（試行）》，將內部控制定義為：單位為實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。

結合內部控制的定義，可以將政府采購內部控制做如下表述：按照國家政府采購法律、條例、規章的要求，結合行政事業單位的實際情況，制定的一系列相互銜接的政府采購管理制度、工作規程和控制措施，旨在規范行政事業單位的政府采購活動，防范控制行政事業單位的政府采購風險，提高行政事業單位的政府采購管理水平，改進行政事業單位公共服務的質量和效率，規范行政事業單位的財經秩序。

建立健全行政事業單位政府采購內部控制制度，是國家政府采購法律、條例、規章的必要補充，是貫徹落實國家政府采購法律、條例、規章，保障政府采購工作有序進行的重要措施和基礎，是加強行政事業單位政府采購管理的重要手段。

二、政府采購內部控制的原則

內部控制原則是行政事業單位在建立和實施內部控制過程中需要遵循的基本要求。政府采購內部控制的原則包括：

一是全面性原則。政府采購內部控制應當貫穿于行政事業單位政府采購活動的決策、執行和監督的全過程，實現對政府采購活動的全面控制。

二是重要性原則。在全面控制的基礎上，政府采購內部控制應當關注行政事業單位的重大采購活動和采購活動的重大風險。重要性原則強調行政事業單位建立和實施政府采購內部控制應當在兼顧全面的基礎上突出重點，針對本單位的重大采購活動、可能存在重大風險的環節采取更為嚴格的控制措施，確保內部控制的建立不存在重大缺陷。

三是制衡性原則。政府采購內部控制應當在行政事業單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約和相互監督。制衡性原則要求政府采購活動的決策、執行、監督相互分離，確保不相容崗位相互分離和制約，確保單位內部各有關部門或崗位之間加強溝通協調和實行相互監督，確保履行內部監督檢查職能的部門能夠獨立、客觀、公正地開展監督檢查工作。

四是適應性原則。政府采購內部控制的建立不是一勞永逸的，而是一個不斷完善的動態過程。單位建立的政府采購內部控制制度應當符合國家政府采購有關法律法規和單位的實際情況，并隨著國家對政府采購工作法律、法規、規章的變化、單位政府采購活動的調整和管理要求的提高，不斷地進行修訂和完善。

三、政府采購業務的主要風險

政府采購業務的主要風險，通常包括以下六個方面：一是政府采購制度未及時修訂和建立，崗位設置不合理，人員配備缺乏，難以形成相互制約，影響單位對采購風險的控制。二是政府采購、資產管理和預算編制之間缺乏溝通協調，政府采購預算和計劃編制不合理，導致政府采購活動與業務活動相脫節，出現資金浪費或資產閑置等問題。三是政府采購需求審核不嚴格，需求參數不公允，驗收不嚴格，導致采購的貨物或服務質次價高等問題。四是政府采購活動不規范，未按規定選擇采購方式、采購信息，甚至以化整為零或其他方式規避公開招標，導致單位被提訟或受到處罰，影響單位正常業務活動的開展。五是政府采購業務檔案管理不善，信息缺失，影響政府采購信息和財務信息的真實完整等。六是政府采購信息公開與保密相對立，以保密為由，杜絕信息公開，影響了政府采購工作的公開透明。

四、加強政府采購內部控制的建議

針對政府采購活動存在的主要風險，對建立健全政府采購內部控制提出如下建議。

（一）建立健全政府采購業務內部管理制度

行政事業單位在執行政府采購業務的過程中，既涉及到本單位外部的相關環節與程序，也涉及到本單位內部的相關環節與程序。行政事業單位應在符合國家規定的基礎上，通過梳理政府采購業務流程，對本單位政府采購業務管理現狀進行全面分析與評價，建立健全政府采購預算與計劃管理、政府采購活動管理、政府采購驗收管理等政府采購內部管理制度。這些政府采購內部管理制度主要明確以下內容：一是政府采購業務管理機構和相關崗位的設置及其職責權限；二是政府采購業務的工作流程；三是政府采購業務相關的審批權限和審批責任；四是政府采購業相關的檢查責任。

（二）合理設置政府采購業務管理機構和崗位

由于行政事業單位的政府采購業務規模、內外環境等因素各不相同，各個單位政府采購管理組織體系的具體設置也有所不同，但一般情況下都應當包括政府采購業務決策機構、政府采購業務實施機構及政府采購業務監督機構。

1.合理設置政府采購業務管理機構。（1）政府采購業務決策機構。行政事業單位可以成立本單位的政府采購領導小組或委員會，作為專門履行本單位政府采購管理職能的決策機構。政府采購領導小組或委員會在本單位政府采購業務管理組織體系中處于領導核心地位，其成員由單位領導、政府采購歸口部門、財會部門和相關業務部門的負責人組成。作為本單位政府采購業務決策機構，政府采購領導小組或委員會應當履行以下主要職能：一是審定政府采購內部管理制度；二是研究決定重大政府采購事項，審定政府采購預算和計劃；三是協調解決政府采購業務執行中的重大問題；四是其他相關決策事宜。（2）政府采購業務實施機構。行政事業單位的政府采購實施機構包括政府采購歸口部門、財會部門以及相關業務部門。相關業務部門，是行政事業單位政府采購申請的提出部門，具體承擔的工作包括：一是申報本部門的政府采購預算建議數；二是依據本單位內部審批下達的政府采購預算，結合實際工作需要編制政府采購計劃，提出政府采購申請；三是對政府采購文件進行確認，對有異議的政府采購文件進行調整、修改；四是提出采購資金支付申請。行政事業單位應當成立本單位的政府采購業務部門或者指定政府采購歸口管理部門，承擔以下職責：其一，擬定政府采購內部管理制度，并根據有關規定及時修訂；其二，匯總審核本單位各業務部門提交的政府采購預算建議數、政府采購計劃、政府采購申請；其三，按照有關規定確定政府采購組織形式和政府采購方式；其四，組織處理政府采購糾紛；其五，政府采購信息進行統計和分析；其六，做好政府采購領導小組或委員會交辦的其他工作。行政事業單位的財會部門負責本單位政府采購的預算管理及政府采購資金的支付，主要職責包括：一是負責匯總編制本單位政府采購預算、計劃，報有關部門批準后，下達各業務部門執行；二是及時轉發有關規定及政府采購相關信息；三是復核政府采購支付申請手續，辦理相關資金支付；四是依據規定，對政府采購業務進行賬務處理；五是與政府采購部門溝通，核對采購業務的執行和結算情況。（3）政府采購業務的監督機構。按照決策、執行與監督相互分離的原則，行政事業單位應當指定政府采購監督部門，通常為內部審計部門，其主要職責：一是監督檢查業務部門和政府采購部門執行采購法律法規的情況；二是參與政府采購業務質疑投訴答復的處理。

2.合理設置政府采購業務崗位。行政事業單位設置政府采購業務崗位，應當堅持兩個原則：一是牽制原則，確保每項經濟業務都要經過兩名或兩名以上工作人員辦理，做到相互牽制；二是效率原則，崗位的分離，應當體現在不相容崗位之間，而不是所有崗位都要分離。在實際工作中，與政府采購業務相關的不相容崗位主要包括：其一，政府采購預算的編制和審定；其二，政府采購需求的制定與內部審批；其三，合同簽訂與驗收；其四，驗收與保管；其五，付款審批與付款執行；其六，采購執行與監督檢查。

（三）加強對政府采購業務預算與計劃的管理

1.政府采購預算的編制。行政事業單位的業務部門應當按照實際需求提出政府采購預算建議數。在采購預算編制時，要加強預算編制、政府采購和資產管理部門之間的溝通，使政府采購預算能夠滿足本單位各項業務工作計劃的需要，避免出現重復購置、浪費資金或未能購置、影響業務工作開展的情形。

2.政府采購計劃的編制。行政事業單位的業務部門應當在政府采購預算指標批準范圍內，按期（如月度、季度）提交本部門的政府采購計劃。業務部門編制政府采購計劃時，應當注意：一是政府采購計劃應當在批復的政府采購預算范圍內，依據本部門的政府采購需求進行編制，完整反映政府采購預算的落實情況；二是政府采購預算中的采購項目數量和采購資金來源相對應，不得編制資金尚未落實的政府采購計劃；三是在編制政府采購計劃時，應當注重政府采購的規模效益，同一季度內對同一采購品目盡量不安排兩次以上采購計劃；四是業務部門不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零，或者以其他任何方式、理由規避公開招標采購。

3.政府采購計劃的審核。行政事業單位的業務部門在提出政府采購計劃后，政府采購業務部門應當對政府采購計劃的合理性進行審核，主要包括：一是政府采購計劃所列的采購事項是否已列入采購預算；二是是否與業務部門的工作計劃和資產存量相適應；三是是否與資產配置標準相符；四是專業性設備是否附相關技術部門的審核意見。財會部門應當就政府采購計劃是否在采購預算指標的額度之內進行審核。

4.政府采購計劃的審批。經審核的政府采購計劃按照程序和規定的審批權限審批后，應當下達給政府采購業務部門，作為業務部門辦理采購業務的依據。

（四）加強對政府采購活動的管理

1.政府采購的申請與復核。提出政府采購需求的業務部門，應當以批復的政府采購預算指標和下達的政府采購計劃為依據，提出政府采購申請，在申請文件中列明政府采購項目名稱和政府采購金額、資金來源、需求登記日期等要素。采購需求的業務部門相關人員在對申請進行復核時，需關注：一是采購申請是否有預算指標；二是是否適應當期的業務工作需要，是否符合當期的政府采購計劃。

2.政府采購業務部門的審核。政府采購業務部門收到業務部門提交的政府采購申請后，應當對采購申請進行審核。審核的重點有以下四個方面：一是政府采購項目是否符合當期的政府采購計劃；二是政府采購成本是否控制在政府采購預算指標額度之內；三是經辦人員是否履行了初步市場價格調查，政府采購需求參數是否接近市場公允參數，是否存在“排他性”的參數；四是政府采購組織形式和政府采購方式的選取是否符合國家有關的規定。對政府采購進口產品、變更政府采購方式等事項應當加強內部審核，嚴格履行審批手續。

3.政府采購信息的。按照《中華人民共和國采購法實施條例》《黨政機關厲行節約反對浪費條例》等要求，對按照規定需要公開的政府采購信息，行政事業單位應當在指定的政府采購信息媒體上向社會公開，提高政府采購活動的透明度。

（五）加強對政府采購項目驗收的管理

1.確定驗收方式。貨物、服務和工程類的政府采購驗收應當按照采購組織方式進行：本單位依法自行組織采購的，由本單位按照政府采購合同約定自行組織驗收；本單位依法委托政府采購機構組織采購的，由本單位或委托的政府采購機構按照政府采購合同約定組織驗收；大型或者復雜的政府采購項目，由本單位或其委托的政府采購機構邀請國家認可的質量檢測機構辦理驗收。

2.組建驗收小組。驗收小組可以由本單位代表、政府采購機構和相關領域的技術專家組成，但是直接參與該項政府采購組織實施活動的工作人員不得作為驗收工作的主要負責人。驗收小組應當根據政府采購合同協議、供應商發貨單等文件，對所采購貨物、服務或工程的品種、規格、數量、質量、技術要求等進行驗收。

3.出具驗收證明。驗收工作結束后，驗收小組應當出具驗收證明。參與驗收工作的相關人員應于驗收工作完成后在驗收證明上簽署驗收意見，驗收單位應當加蓋公章，以落實驗收責任。驗收證明應當作為申請支付政府采購資金的必要文件。

（六）加強對政府采購業務質疑投訴答復的管理

為確保政府采購行為的公開、公平與公正，保護政府采購當事人的合法權益，《中華人民共和國政府采購法》第51條、第52條等規定，供應商對政府采購活動事項有疑問的或者認為采購文件、采購過程和中標、成交結果使自己的權益受到損害的，可以向采購人提出詢問或以書面形式向采購人提出質疑。

行政事業單位在政府采購內部管理制度中，應當明確規定質疑投訴答復工作的職責權限和工作流程。如，某單位規定政府采購業務質疑投訴答復工作由本單位的政府采購業務部門負責牽頭，提出政府采購需求的業務部門、財會部門、內部審計部門等相關部門參加，按照國家規定的時限、程序和要求做好政府采購業務質疑投訴答復工作，并對答復過程中形成的各種文件由政府采購業務部門進行歸檔和保管。

（七）加強對政府采購業務的記錄控制

行政事業單位應當加強對政府采購業務的記錄控制。加強記錄控制有利于全面記錄、反映政府采購業務的全過程，促使政府采購業務相關工作人員自覺依法履行職責。

行政事業單位政府采購業務所涉及的相關資料主要包括：政府采購預算與計劃、各類批復文件、招標文件、投標文件、評標文件、合同文本、驗收證明等。

行政事業單位的政府采購業務部門應當做好政府采購業務相關資料的收集、整理工作，建立政府采購業務檔案并按照國家規定的保管期限妥善保管，防止資料遺失、泄露；需要向財會部門同時提交的或按照規定應當向外部有關部門備案的，應當及時提交或備案。此外，政府采購業務部門應當定期對政府采購業務信息進行分類統計，與本單位的資產管理部門和財會部門定期核對信息，并在本單位內部進行通報政府采購預算的執行情況、政府采購業務的開展情況等信息，及時解決政府采購業務中存在的問題，同時實現政府采購業務在本單位內部的公開透明。

（八）加強對政府采購項目安全保密的管理

行政事業單位應當加強對政府采購項目安全保密的管理。行政事業單位在政府采購內部控制制度中，應當明確規定政府采購項目的信息管理職責，要求工作人員未經允許不得向無關人員透露政府采購信息。

對于政府采購項目，行政事業單位應當與相關供應商或采購中介機構簽訂保密協議或者在合同中設定保密條款，通過這種方式強化供應商或采購中介機構的保密責任，從而加強對政府采購項目的安全保密控制。

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本文以某特殊鋼制造企業（A公司）采購業務外包方案為例，就該制造業企業采購業務外包方案的具體案例進行分析，針對其內部控制要點進行研究，并提出相關合理性建議。

（一）某特殊鋼制造業企業（A公司）采購業務外包案例簡介某制造業企業（以下簡稱為B公司）為冶金行業的專業技術服務商，2011年10月與從事特殊鋼制造的客戶（以下簡稱為A公司）簽訂了一項為期10年的連鑄機外包合同，為A公司提供一條高效連鑄機的設計、制造、安裝和調試以及日常維護保養工作。B公司將按照A公司的生產要求，為其提供相應的生產服務。按照合同要求，第一，該條連鑄機設備由B公司出資籌建，在A公司完成相應的土建基礎工作后，A公司負責連鑄機設備的工藝設計、生產制造、安裝調試和具體生產工作，該套設備預計投資2000萬元；第二，在生產過程中，由A公司按照約定價格提供原材料，B公司具體負責生產，并將產成品按照約定價格向A公司銷售，并根據市場狀況適時調整；第三，B公司負責該項目的日常經營管理工作，所需場地租金、水電費等由B公司自行承擔。產地租金有A、B公司協商，水電費按照單獨裝置的計量儀表逐月核定并按市場價格結算；第四，設備所有權屬于B公司，運營期約定為10年。雙方表示，通過外包業務合同的簽訂，標志著戰略合作的實現，今后將針對該條生產線共同研發生產新工藝并促進生產成本的不斷降低，實現雙贏。

（二）某特殊鋼制造企業（A公司）采購業務外包案例分析 從兩家公司的立場來看待該外包合同：A公司作為鋼鐵企業，為了集中精力關注生產質量的提高，提高盈利水平，將部分制造環節外包給從事專業技術服務的B公司。同時，通過業務外包，降低了其投資力度，減少了現金支出的壓力。但是，B公司能否全力配合其生產計劃的實現，有可能成為影響其生產經營的重要因素。即便在合同中約定違約成本，而A公司對自己客戶的違約產生的信譽和品牌風險還是客觀存在的。而B公司則可以發揮其連鑄機工藝技術專家的特長，有效提高生產效率和降低生產成本，既能增強和客戶的合作力度，又能鞏固其市場份額。但是，巨額的投資也加大了其資金壓力，加之周期長達十年，如果A公司在執行合同中產生違約風險，或者發生外部不可抗力，則B公司有可能承擔較大的經濟損失。故此，基于A、B公司雙方的信任和了解，簽訂此外包合同有助于加強雙方的合作力度并產生協同效應，從而進一步增強雙方的市場競爭力。另外一個關鍵成功因素在于外包合同的執行以及執行過程中雙方爭議能否友好解決。

二、某特殊鋼制造企業（A公司）采購業務外包的主要控制目標

一般而言，企業業務外包需要全面考慮該業務從方案制定到檔案管理的各個環節。具體而言，主要控制目標如下：

（一）整合企業有效資源，實現公司戰略目標 企業的資源是有限的，為了達成企業戰略目標，企業需要分析其現實狀況，將有限的資源發揮到能夠創造最大價值的業務活動中。對于一些非核心業務，可以通過外包來實現，A公司則是將高效連鑄機的設計、制造、安裝和調試以及日常維護保養工作外包。

（二）降低企業生產成本，提高企業經濟效益 通過業務外包，利用外包服務單位的專業化優勢，可以在一定程度上降低企業成本，同時提高效率，保持企業的競爭優勢。B公司作為國內連鑄業務的綜合承包商，積累了豐富的設計、制造優勢，通過承辦該條連鑄機生產線，既可以擴大自身的市場份額，也能為A公司降低生產成本。

（三）選擇合適服務伙伴，分擔企業經營風險 外包作為公司的一項策略，需要選擇正確的合作伙伴，通過坦誠合作實現共同發展，為顧客提供最滿意的服務。同時，通過選擇適合的外包商，可以分擔企業發展過程中遇到的企業風險。A公司和B公司以前多次合作，對雙方的技術和管理都相對熟悉，有著共同的目標，都希望為顧客提供令人滿意的產品和服務。在共同的價值理念下，互相合作，可以減少項目失敗的風險。

（四）實行分級授權管理，規范外包業務業務外包方案的制定和審批是經過不同部門進行且經過適當授權的。合理選擇承包單位，降低企業外包成本。通過選擇適當的外包方，滿足公司需求，同時又能降低企業外包成本。

（五）簽訂有效外包合同，防范企業法律風險 通過明確外包合同內容，可以從法律角度預防企業風險，提高雙方合作滿意度。做好外包過程管理，切實履行企業義務。外包業務的有效履行有賴于企業的過程管理，由其外包環境發生較大變化時，外包的過程管理尤顯重要。同時，適時驗收外包成果，歸檔整理相關資料。外包業務完成時，要及時組織驗收外包業務，通過總結，積累經驗和教訓。及時記錄外包業務，規范進行會計核算。外包業務需要保證及時準確完整地得以記錄并支付相關費用。同時，將其在當期明細賬和會計報告中予以反映。

三、某特殊鋼制造企業（A公司）采購業務外包主要風險點

確定業務外包的目標后，不論是甲方或是承包方，均需要明確存在的主要風險點，以便應對。可以將其分解為業務外包實施準備階段、業務外包開展階段和業務外包總結階段。通過該三部曲，基本上能夠涵蓋業務外部的主要風險點。具體而言，在業務外包各環節存在的主要風險點有以下具體內容：

（一）業務外包實施準備階段 該環節的主要內容為業務外包方案的擬訂、審批、合同簽訂等。理解公司的需求目標是基礎，據此編制擬訂實施方案，然后通過招投標或議標等方式確定供應商并簽訂合同。總體而言，不管是甲方或是承包方，需要制定關于業務外包的基本管理制度和業務流程，以此確定公司內各部門的職責及操作程序，這是實施業務外包的基礎工作，也是內部控制環節所要求的必備條件。此階段的主要風險點簡要總結如下：公司缺乏業務外包管理制度及業務流程，導致業務外包擬訂方案或審批時缺乏依據；業務外包實施方案不符合實際需求或其前提假設出現重大錯誤，將會直接導致外包業務的失敗；公司內部職責不清，出現審批時流于形式或者出現越權審批的狀況，導致業務外包決策出現重大疏漏；選擇了錯誤的業務外包合作方，導致項目運作失敗；合同簽訂不規范，業務外包無法達到既定目標，進而引發法律訴訟等一系列負面后果。

（二）業務外包開展階段該階段主要的主要工作包括外包合同的過程管理、驗收以及日常財務結算等。過程管理主要是組織實施業務外包的行為，企業依據公司規章制度，通過組織資源的分配，建立與承包方的合作機制，為下一環節的業務外包過程管理做好準備，確保承包方嚴格履行業務外包合同。這些工作操作繁瑣，需要較強的責任心和嚴謹的工作態度。稍有不慎，可能就會損害公司正當的權益。該階段的主要風險點列示如下：組織措施不力，業務銜接不到位，影響各業務環節的梳理實施；合同違約風險的產生可能導致外部業務不能實現既定目標，企業發生損失，如：承包方不能按期完成設備建造并生產出合格的產品、出現重大質量事故等；當企業所處宏觀經濟環境發生較大變化時，雙方未及時調整業務外包管理模式，導致企業出現失誤甚至失敗。一般而言，業務外包涉及周期較長，而外部環境又經常變化，雙方應建立及時修正合同的機制；外部業務結束后，驗收不符合既定標準，導致后期文檔不全或產生爭議等；雙方財務結算時，因為審批不及時或出現疏忽，將會導致財務風險的發生。

（三）業務外包總結階段業務外包結束后，企業一般會就前期執行的業務外包合同進行全面的總結，以積累相關經驗和教訓，為后續的業務提供借鑒。同時，企業也會就業務外包的整體績效進行定期或不定期的評價。此階段的主要風險是：一是企業績效考評體系不完善，導致無法及時進行評價或者考評流于形式；二是檔案管理不完善，在實施周期較長的前提下，可能導致最后的總結缺乏依據，從而無法得出客觀的結論。

四、業務外包內部控制要點

針對外包業務各環節的主要風險點，可以重點考慮以下的主要控制點，從而防范因內部控制的缺失可能導致的企業風險出現。

（一）業務外包實施準備階段具體包括：一是依據公司發展戰略，擬定業務外包管理制度和流程，明確其適用范圍、部門職責和實施程序以及績效管理等，從制度層面為防范業務外包風險提供依據。二是根據業務需要編制業務外包實施方案時，組織公司相關職能部門人員成立業務小組，全面評估業務方案是否符合公司預期，同時預判其執行過程中可能出現的風險因素以及應對策略，確保方案的切實可行。三是在選擇承包商時，企業應通過招投標的方式全面考核其專業資質、技術團隊和管理能力以及類似業績。結合公司需求選擇最適合公司的合作方，避免因錯選合作伙伴而導致外包方案出現閃失。四是在簽訂合同階段，除了合同中常規要求的內容之外，應重點考慮具體外包業務特點可能出現的重大風險因素，通過合同條款予以應對。在訂立外包合同前，充分考慮業務外包方案中識別出的重要風險因素，并通過合同條款予以有效規避或降低。同時，為了應對將來執行合同時可能出現的外部環境的重大變化，應保留一定的靈活性。

（二）業務外包開展階段主要包括：一是在合同約定范圍內，按照公司業務外包管理制度和工作流程，全程管控業務外包行為。明確雙方職責，保持溝通順暢，及時解決雙方爭議。二是按照合同約定，密切關注外包業務承包方的持續履約能力，并動態考核其履約效果和效率。對于可能導致偏離合同的行為或技術，雙方開會討論確定可行的方案及時解決。三是在驗收階段，應根據合同要求的驗收標準進行。對于驗收過程中發現異常情況的，應當立即報告，查明原因，視問題的嚴重性與承包方協商采取恰當的補救措施，并依法索賠。四是在日常結算過程中，企業應結合外包業務特點和企業管理需要，完善會計核算辦法，加強財務管理，及時審查并辦理結算事宜。

（三）業務外包總結階段根據業務外包的驗收結果，公司組織相關人員對業務外包是否達到預期目標做出總體評價，據此對業務外包管理制度和流程進行改進和優化。由公司內部審計或監督部門對公司業務外包方案進行績效考核，根據其業績結合公司管理制度出具專項經濟責任審計報告。

篇9

關鍵詞：財政透明度 政府部門 內部控制

一、政府部門內部控制主體范圍界定

由于我國特殊的國情，事業單位是我國一種特殊的組織類型，我國事業單位的數量龐大，一般來說，可以分為行政性事業單位、公益性事業單位和經營性事業單位三類。近年來，我國事業單位開始進行改革，按照社會主義市場經濟條件下公共財政的要求，逐步將公共功能較強的行政單位和事業單位劃分為政府單位，將不以盈利為目的公益性事業單位劃分為非營利組織，將競爭領域的經營性事業單位劃分為企業。由于本文立足“財政透明度”視角，因此本文的內部控制主體范圍界定為政府單位中的政府部門。政府部門和行政機關是兩個相互聯系又相互區別的概念，行政機關也可稱為政府，強調的是政府總體，是廣義的政府概念；政府部門特指各級政府下面管轄的職能部門，是狹義的政府概念。

二、財政透明度的含義

隨著經濟全球化、政治民主、信息技術的進一步發展，財政透明度問題在全球已經受到了越來越多的關注。財政透明度是良好財政管理的一個方面，但財政透明本身不是目的，它是促進效率、保障政府和官員負起責任的一種方法。財政透明度由此受到國際貨幣基金組織（IMF）、世界銀行、經合組織（OECD）和許多國家的高度關注，學術機構和研究人員也把它視為宏觀經濟穩定、政府良治和財政公平的一個重要的前提條件。IMF和OECD都制定了財政透明度的最佳做法準則，作為指導各國財政透明度實踐的指南。

Kopits和Craig（1998）最先給出了財政透明度的定義，并且從制度透明度、會計透明度、指標與預測的透明度等三個方面對財政透明度的含義進行了詳細說明。他們認為財政透明度就是向公眾最大限度地公開關于政府的結構和職能、財政政策意向、公共部門賬戶和財政預測的信息，并且這些信息是可靠的、詳細的、及時的、容易理解并且可能進行比較的，便于選民和金融市場準確估計政府的財政地位和政府活動的真實成本和收益。這是目前最為權威的財政透明度的含義。

國際貨幣基金組織（IMF）在2001年政府財政統計手冊中給出了財政信息的披露主體，如圖1所示，這對理解財政透明度的含義提供了理論基礎。

三、我國財政透明度的現狀及國際比較

（一）我國財政透明度的現狀。Bellver和Kaufmann（2005）對20多個國家進行調研，結果表明透明度高與國家的腐敗程度低、宏觀經濟和人類的發展指數高、經濟競爭力強有關系。Brautigam（2004）的研究回顧了若干國家的公眾參與性預算編制，發現財政透明度高是公民參與預算的必要條件。Gelos和Wei（2005）的研究表明國際資金樂于在更透明的國家持有更多的資產。Ritva Reinikka和Jakob Svensson（2004）認為反腐敗的另一個思路就是以公共服務的使用者為出發點，使公民容易得到關于公共服務提供的信息，而不是單單試圖增加公共服務提供者的責任感。

上述研究表明一國財政透明度與財政業績有著較為緊密的聯系，透明度確實給國家的財經秩序帶來了有效約束，這成為國際社會發展財政透明度的主要動力。在我國，蔣洪、劉小兵等（2009）對我國各省的財政透明度進行了評估。財政信息不公開、不透明導致政府在大眾中的公信力下降、促使虛假信息在網絡中廣泛傳播。上海財經大學公共政策研究中心自2008年起每年通過對我國省級財政信息的公開情況進行調查研究，來評估我國省級財政透明度的現狀。評估結果表明目前我國省級財政信息透明度的狀況并不樂觀，政府及各部門對財政信息的公開并不積極，仍有所顧慮。其中，2013年的《中國財政透明度報告》中顯示：31個省份財政透明度平均得分為370.56分，換算為百分制得分為31.4分，這意味著31個省份作為一個整體來看的話，只公開了全部調查信息中不到1/3的信息。因此，從調查對象的整體水平上來看，我國省級財政透明度狀況仍然不高。財政透明度狀況最好的省份是海南省，得分為77.7分；緊隨其后的福建省得分為68.46分。這兩個省得分超過了60分及格線，這是課題組進行省級財政透明度評估5年來首次有省份沖破及格線。而得分最低的3個省份依次是吉林（14分）、遼寧（18.69分）、浙江（19.44分），均不超過20分。從得分分布來看，20-30分的省份最多，占48.39%；30-40分的省份占19.35%；而及格的省份僅有6.45%。大多數省份信息公開程度較低。但相比往年，2013年各省份的財政透明度整體狀況有明顯提高。31個省市財政透明度平均得分為31.4分，去年這一得分為25.33分。與去年相比，31個省份的財政透明度提高了23.96個百分點，這是項目組進行省級財政透明度評估以來增幅度最大的年份，這說明從2012年到2013年，我國省級財政透明度在以較明顯的增幅改善。

伴隨著我國改革公共財政體制的逐漸深化，政府加強市場化經濟體系的建設，我國的民眾和相關利益團體對政府財政信息的需求也越來越大，目前我國財政透明度狀況在不斷完善與提高、政府也加強了對財政信息公開的意愿，但是從我國的整體情況來看，各省的財政透明度狀況還比較差，這與政府部門內部控制制度不夠健全有著直接的關系，因此，需要建設政府部門內部控制，進而增強政府部門提供公共服務的能力，建立透明、服務型的政府。

（二）美國Tucson市政府財政透明度的啟示。徐敏麗（2013）通過對Tucson市政府實地走訪與資料分析，發現Tucson市財政透明度總體比較高，主要體現在：（1）預算制作、修訂、審計體現了連續性、完全性。政府所有的活動和收支都全面、細致地體現在預算文件中，沒有任何遺漏。（2）內部審計部門監督預算的執行，使公眾獲得信息并參與預算的制定、修改與監督。市長與理事會安排詳實的預算修改與聽證會時間表，審計部門一絲不茍地審查監督財政資金的來龍去脈。公眾積極地參與預算修訂，提出意見并得到相應程度的采納與重視。（3）信息的可獲得性便捷、全面、系統。基本上，近些年的文件資料，包括修訂文件在網站上能方便地獲得，不需要花費大量時間和精力去搜索。政府盡其所能讓公眾讀懂這些文件，并通過不同的角度體現預算，讓不同專業層次的人根據自己的能力了解、領會政府資料。（4）政府的財政信息通過財務報告披露，以了解政府的資產負債情況和收支執行結果，網上的財務報告連續性強，更新快。（5）政府財政信息披露及時、連續。預算報告中，每項收支和活動都列出三年的數字：財政年度的預算數、前一年度的預算數和修訂數、再前一年的實際數。（6）Tucson市政府的財政預算精準、公眾參與度高。預算日歷詳細而且通過調研與網上資料分析，財政預算的制定與討論嚴格按照財政日歷來執行。在每次修訂與討論中都有公眾的聽證，公眾積極提議或者參與預算修訂。在網站上每個小小的提議都能夠得到政府的關注。

我們可以借鑒，但不能完全按照西方發達國家的標準來設計我國的財政透明度提升的路徑與透明程度，脫離對財政透明度提升的環境基礎研究而做出決策。一國政府的政務信息公開透明程度一定與該國的政治體系、經濟發達程度、文化底蘊、歷史背景、社會組織特征、信息管理科學技術等環境因素緊密相關，因此，筆者認為應該有效建設政府部門內部控制，增強政府部門提供公共服務的能力，進而提高本國的財政透明度。

四、建設政府部門內部控制，提高財政透明度

干勝道和王磊（2006）認為內部控制可以降低政府部門中嚴重違法違紀問題和經濟案件未能被查出的風險。國家審計署審計科研所課題組（2007）按照國際組織有關公共治理的意見，認為強化政府部門內部控制是實現良好政府治理的關鍵。劉玉廷（2008）認為健全有效的內部控制，是政府部門切實加強內部管理、提高公共資金使用效益和為人民服務水平的重要舉措。

（一）政府部門內部控制的含義。美國《聯邦政府內部控制準則》充分結合了COSO報告，將政府內部控制定義為：政府為了實現運行的有效性和效率、財務報告的可靠性和符合適用的法律和法規而進行管理的組成部分。王光遠（2009）認為政府內部控制是為保證政府（機構或組織）有效履行公共受托責任、杜絕舞弊、浪費、、管理不當等行為而建立的控制流程、機制與制度體系。因此，政府內部控制是更高層次的內部控制，其以滿足公共利益為目標，以追求社會效率與公平之間的平衡為價值取向，而且能產生影響宏觀經濟效果和政府公眾信譽的社會效應，在政府管理中發揮制約、規范公共行為的作用。

一般來說，政府內部控制更加宏觀，它的主體是政府總體，而政府部門內部控制從屬于政府內部控制，它的主體是政府職能部門。2006年，審計署《政府部門內部控制研究》課題組對政府部門內部控制的含義給出了比較權威的理解：政府部門內部控制是內部控制要素與過程的統一。從靜態上講，內部控制是指政府部門為履行職能、實現總體目標而建立的保障系統，該系統由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督等要素組成，并體現為與行政、管理、財務和會計系統融為一體的組織管理結構、政策、程序和措施；從動態上講，內部控制是指政府部門為履行職能、實現總體目標而應對風險的自我約束和規范的過程。劉永澤（2012）認為政府部門內部控制，是指由部門領導層和全體人員共同實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證政府部門運行管理合法合規、資源分配公平公正、會計報告和相關信息真實完整，提高資金使用的效率和效果，促進政府部門實現發展戰略。本文強調的是政府部門內部控制，要與政府內部控制區分開來。

（二）政府部門內部控制建設的建議。內部控制要素是政府部門建立和實施內部控制的具體內容。美國審計總署（GAO）在《聯邦政府內部控制準則》中界定政府內部控制要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個要素，政府部門內部控制也包括這五個要素。本文借鑒美國Tucson市政府財政透明度的經驗，從五要素視角提出建議。

1.建立良好的內控環境。借鑒國際公共部門內控準則，結合政府部門的特殊性和我國國情，進一步完善政府部門內部控制法制建設，以法律和制度形式強化內部控制責任約束，使內控活動有章可循，為違法必究提供有力的理論保障。同時，還要促進與之配套的相關法律法規、規章制度的出臺，以適應多數行政事業單位的共性和個別單位的個性。實行內部控制責任追究制度，以加強法律對各部門內部控制的監督。

2.建立風險評估機制。政府部門領導層必須時刻關注政府部門各層次的風險，并對面臨的各方面風險進行評估，以有效地應對各種危機。首先確定宏觀層次的風險，主要包括的風險、資金使用效率低下的風險、資源配置不合理的風險和道德尋租風險等；其次確定微觀層次的風險，主要包括預算管理的主要風險、政府采購的主要風險、資產管理的主要風險、財政收支和非稅收入的主要風險。

3.確保控制活動順利開展。美國Tucson市政府的預算制作、修訂、審計體現了連續性、完全性。政府所有的活動和收支都全面、細致地體現在預算文件中，沒有任何遺漏。我國政府部門應當建立“以預算管理為主線，以資金管控為核心”的預算管理體系，預算管理體系的控制活動主要是預算控制，預算控制是政府部門最重要的控制活動。還應該建立嚴格的授權審批控制和會計信息系統控制。

4.健全內控信息系統，加強溝通與協調。美國Tucson市政府這方面做的非常好，“信息的可獲得性便捷、全面、系統”、“政府財政信息披露及時、連續”、“財政預算精準、公眾參與度高”，這些都值得我們借鑒。我國政府部門應當建立信息與溝通制度，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行，應當建立一套有效的機制提高信息的有用性和溝通的有效性，包括建立內部報告制度、建立反舞弊機制、建立崗位責任制、建立內部控制信息化系統等。

5.健全內部審計制度，確保內部監督質量。美國Tucson政府是由內部審計部門監督預算的執行，使公眾獲得信息并參與預算的制定、修改與監督。我國政府部門要結合自己的情況，認識到內審的重要性，合理設置內審的組織結構，要堅決徹底地保證內部審計機構的獨立性，要加強內部審計技術的創新，還要借助政府審計的獨立性，內外部審計相互聯系，形成合力，致力于我國政府部門內部控制建設。S

參考文獻：

1.徐敏麗.美國Tucson政府財政透明度研究[J].科技經濟市場，2013，（10）.

2.上海財經大學公共政策研究中心.2013中國財政透明度報告――省級財政信息與部門行政收支公開狀況評估[M].上海：上海財經大學出版社，2013.

3.劉永澤，張亮.我國政府部門內部控制框架體系的構建研究[J].會計研究，2012，（1）.

4.申亮.論我國財政透明度的制度構建[J].財政監督，2008，（4）.

5.劉玉廷，王宏.美國加強政府部門內部控制建設的有關情況及其啟示[J].會計研究，2008，（3）.

6.方紅星主譯.COSO內部控制――整合框架[M].大連：東北財經大學出版社，2008.

7.國家審計署審計科研所課題組.政府部門內部控制失效溯源[J].財經，2007，（5）.

8.干勝道，王磊.基于信息不對稱的政府審計風險的控制研究[J].審計研究，2006，（1）.

9.國際貨幣基金組織.財政透明度[M].北京：人民出版社，2001.

篇10

【關鍵詞】 內部控制； 風險管理； 業擴報裝； 風險控制

一、內部控制在企業應用中的局限

內部控制是社會經濟發展和企業管理實踐的必然產物，是企業制度的重要反映，經歷了內部牽制、控制制度、會計控制、整合控制、風險管理等發展階段。1992年COSO的《企業內部控制――綜合框架》①強調對企業經營的效率效果、財務報告的可靠性和相關法規的遵循性等目標，該框架一經即被企業廣泛接受和采用。2002年美國國會和政府通過的薩班斯―奧克斯利法案（簡稱SOX法案）②對企業財務報告的可靠性和信息披露提出了嚴格要求，并將COSO《企業內部控制――綜合框架》作為企業合規要求的主要參考標準，該法案進一步推動了內部控制在企業的實施。2004年COSO的《企業風險管理――整合框架》強調風險管理對戰略制定和實施過程的保證，體現了內部控制向風險管理的演變，但該框架由于是主要延伸了內部控制的思路和方法，大多企業在實施過程中與內部控制的差異不大。

內部控制對企業控制風險、完善內部制度和規范管理程序等發揮了重要作用，但隨著內外部環境的不確定對企業影響的加劇，內部控制的局限性制約了復雜風險的管理需要。

（一）風險觀的局限

內部控制將風險的概念定位于損失的可能性這一表述，關注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程層面的風險，但對制度和流程之間的聯系、決定制度與流程的企業因素、外部環境的影響等方面的整體層面風險關注不足，而這些風險恰恰是企業影響最大、最應關注的風險。

（二）控制手段的局限

內部控制手段往往局限于規范流程上的審批、審核、權責配置等有限手段，缺乏針對戰略及業務等整體層面風險的戰略性措施和結構性管理手段，如業務結構的調整、客戶導向的管理機制、外部合作關系變化等高級手段，而這些是解決整體層面風險的必需手段，也是落實流程內部控制的基本依據。

（三）控制機制的局限

內部控制強調以制度和流程為基礎的日常控制程序，主要體現在對業務流程固有風險的常態化控制，對流程相關企業整體層面的風險和需要整合管理的風險通常無能為力，并難以適應環境變化和企業風險管理能力、資源變化而需要實現的優化控制。

2006年國務院國資委的《中央企業全面風險管理指引》 ③提出了一套系統的風險管理框架，更加關注于企業整體層面的風險管理，并將內部控制作為風險管理體系的重要組成部分，但仍未具體明確與內部控制的整合方法，因此在復雜的業務流程風險控制上仍主要借助內部控制的方法。2008年財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》④是對傳統內部控制的繼承和發揚，并借鑒了《中央企業全面風險管理指引》中的一些風險管理方法，拓展了內部控制對企業戰略和整體風險的關注，但在如何實現對企業整體層面風險與業務流程的內部控制之間的聯系仍未具體明確。

二、基于風險管理的內部控制方法

傳統的內部控制難以適應風險的變化和整體層面風險管理的需要，發展中的全面風險管理方法對業務流程上的風險控制缺乏有效手段，因此，綜合內部控制與全面風險管理方法成為企業的必然選擇。筆者在研究中發現，內部控制與風險管理的方法可以通過整合實現優勢互補，可以通過風險管理的方法解決整體層面的風險管理，并以其形成的風險解決方案為基礎，結合內部控制落實流程上的風險控制，即通過基于風險管理的內部控制整合解決企業各層面的風險。同時，基于風險管理的內部控制進一步強調以風險為導向，以風險識別和評估為基礎控制風險，繼而分析、設計和實施內部控制。

基于風險管理的內部控制主要包括三個方面的內涵：一是以風險管理的方法解決傳統內部控制的局限，特別是解決企業整體層面風險；二是在業務流程上相應采用內部控制的手段落實整體風險解決方案，并解決流程層面的風險；三是強調風險為導向的控制策略與內部控制措施。基于風險管理的內部控制主要方法結構如圖1所示。

具體來講，基于風險管理的內部控制需要在風險評估、風險控制策略和控制方案、風險管理組織職責、內部控制手段等方面實現整合，表現為一個閉環的管理過程（如圖2所示）。

（一）整合風險評估

風險評估以業務目標為基準，考慮到業務活動中的內外部風險因素，從風險的不確定性對業務目標的影響角度實現對整體層面風險與流程層面風險的整合評估。同時，分析風險的具體成因和影響方式，并確定需要重點管理的風險。

（二）制定風險控制策略與控制方案

基于風險管理目標和不同的風險及其特征，特別是針對重大風險，制定相應的控制策略，包括規避、接受、控制、轉移等，以及實現控制策略的具體風險控制方案。風險控制方案包括整體層面風險的風險管理措施、流程層面風險的內部控制措施等，為優化組織職責和具體落實流程內部控制提供指導方向。

（三）優化風險管理組織職責

根據風險控制方案調整或優化具體的組織職責，并利用內部控制的方法明確業務活動的制衡關系、重要的決策授權權限和關鍵業務環節的分工界面等。特別需要強調，在業務流程中落實風險管理三道防線的職責關系，根據風險控制職責分工、風險管理專責機構的定位等，將具體職責與關鍵控制環節結合起來落實。

（四）落實流程內部控制

根據風險控制方案，實現內部控制措施對風險控制方案在具體業務流程中的承接和落實。同時，在流程上設置關鍵控制點，具體規范控制措施、控制責任、控制方式以及控制檢查手段等，并修訂和完善相關制度及標準。

（五）監督與改進

強調風險管理第二、三道防線的作用，通過關鍵控制點的控制檢查及時監督內部控制的執行情況，同時，采用內控自評價和內控審計等實現內部控制的改進及持續提升。

三、供電企業業擴報裝業務流程的應用實踐

供電企業的業擴報裝業務是指為客戶提供新裝、增容及變更用電，從受理申請到正式供電的全過程，包括為客戶提供用電咨詢、受理用電申請、設計供電方案、供電工程設計與施工管理、裝表接電等14個主要流程的全過程服務，涉及營銷、客服中心、生產技術部、發展策劃部、計量中心、調度中心等多個職能與業務管理領域，業務與管理的復雜程度較高。其中，客戶服務中心履行業務的主體職責，發展策劃部、生產技術部、調度中心、計量中心、招投標管理中心、法律部履行輔助職責，營銷部履行政策及制度標準制定和監督檢查職責，但基建部、監察部、風險管理主責部門的職責在現有業務中未有體現。

供電企業的業擴報裝業務主要采用傳統的內部控制方法，有著一套相對完整的制度體系和流程體系，遵循國家和地方相關行政法規、國家電網公司相關規章制度以及企業自身的管理制度，已經實現了對一般流程風險的有效控制。然而，隨著業務環境的變化，不確定因素對業務的影響顯著，傳統的內部控制已難以適應風險管理的要求。

（一）業擴報裝業務主要風險與風險特征

通過對業擴報裝業務風險的整合評估，確定了業務相關的12項風險和若干風險點，包括客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程招標及采購風險、多經風險、生產運行風險、電能計量風險、管理機制風險、工程概預算管理風險、廉政監察風險、工程施工風險、生產設備設施風險等。其中，風險主要集中在確定供電方案與收費方案、供電工程設計與審查、供電工程施工、電費管理與監督檢查等幾個關鍵環節。各項風險反映了不同的風險特征，主要表現在如下方面：

多經風險、管理機制風險、廉政監察風險、工程招標及采購風險反映出的風險特點主要是影響整個業務流程的整體層面風險。其中，多經風險反映了供電企業與附屬多經企業之間的管控關系模糊、關聯交易不規范和供電企業對多經企業保護等問題對業擴報裝業務優質服務的不利影響，并可能由此產生違規和廉政風險；管理機制風險主要反映了流程部分管理職責缺失、部分部門的職責定位不合理、組織職責不明確和流程環節工作界面不清晰等問題對業務流程的影響；廉政監察風險主要反映在業務流程廉政問題顯現和相關廉政監察機制缺失方面的問題，可能仍將產生廉政風險；工程招標及采購風險主要反映了客戶招標和直接收取工程款項的管理方式可能違背“三不指定”（即不指定工程設計單位、不指定隊伍、不指定設備材料）的要求，并可能產生廉政風險。

?生產設備設施風險反映了供電企業因電網基礎設施的投入不足、電網布局不合理等原因產生的供電能力不足的問題，在短期內難以解決。

?其他風險，包括客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產運行風險、電能計量風險等，主要反映了供電企業在業務活動的流程設計與執行方面的問題。

（二）風險控制策略與控制方案

為有效控制業擴報裝業務風險，采用基于風險管理的內部控制方法，優化和提升供電企業業擴報裝業務流程內部控制。首先明確業擴報裝業務風險控制的主要目標：

?保證符合國家、行業法律法規要求，滿足國網公司基本政策和公司內部制度規定。

?確保接電運行后電網安全可靠。

?合理控制接電成本、線損成本等，并努力提高業務收益。

?客戶導向，為客戶提供高效和高質量服務。

?杜絕業務過程中的廉政與行風問題。

基于風險控制的目標要求和風險偏好，以風險為導向，并根據各項風險的特征，制定風險控制策略和控制方案，其中：

?多經風險采用風險控制策略，調整與多經企業的業務管控關系，規范關聯交易和業務過程，從而降低風險發生的可能性和影響，并在設計與施工單位資質管理、工程招標、工程施工質量控制等活動中按調整后的方案控制。

?管理機制風險采用風險控制策略，增加基建部門、紀檢監察部和風險管理專職機構在業務流程相關環節中的作用，優化客服中心在業務中的定位及具體職責，明確業務相關各個部門的具體職責和關鍵環節的工作界面。

?廉政監察風險采用風險規避策略，增加紀檢監察部在易產生廉政問題流程環節的監督與檢查職責，并規范具體的檢查措施。

?工程招標及采購風險采用風險規避策略，調整客戶招標模式，規避合同風險，并取消代收工程款項的規定。

?生產設備設施風險采用短期風險接受的策略，短期內接受該風險對企業的不利影響，長期通過設備設施的發展、更替等降低風險的可能性及影響。

?客戶服務風險、依法合規風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產運行風險、電能計量風險等各項流程層面的風險根據其風險特征，分別采用風險規避或控制等策略措施，并明確具體的風險控制措施。

（三）風險管理的組織職責

根據風險控制策略和控制方案，具體調整和優化業務相關部門的風險管理組織職責，包括：增加基建部對工程設計圖的審核職責，增加風險管理專職部門對關鍵控制點的風險控制檢查職責和監察部的廉政風險檢查職責，調查客戶服務中心獨立現場勘察和中間檢查的職責，強化營銷部業務程序與標準的控制職責，強化發展策劃、生產技術、調度中心和計量中心在相關環節中的風險控制職責等。

同時，具體明確業擴報裝的不相容職責、主要授權審批權限，并規范各部門在關鍵流程上的分工界面等，其中：

?不相容職責包括供電方案設計與供電方案審批、供電方案設計與供電合同審批、工程咨詢與工程招標、設計圖審核與工程招標、工程招標與中間檢查及竣工驗收、裝表接電與運行檢查等。

?授權權限包括受理客戶申請、確定供電方案與收費方案、設計圖審核、施工單位審核、中間檢查、竣工驗收、確定計量方案、供電合同審批等權限，在企業內部領導層和部門間合理分配相應的授權。

?工作分工界面包括客戶中心、營銷部、發展策劃部、生產部、基建部、調度中心、計量中心、經法部、風險管理專職部門、監察部等部門在前期咨詢、用電申請與受理、現場勘察、供電方案與收費方案設計、供電方案與收費方案審批、工程設計與施工招標、工程設計圖審核、工程施工、中間檢查、竣工驗收、簽訂供電合同、裝表接電、常規運行等環節的具體工作分工界面。

（四）流程內部控制

基于風險控制策略與控制方案，并在完善風險控制職責的基礎上，采用流程內部的方法具體落實風險控制方案，包括：

?明確業擴報裝各項流程的流程目標，流程相關部門的工作職責，并以流程圖和流程說明的方式規范具體流程程序。

?確定各項流程的關鍵控制點，規范控制點的控制部門和控制崗位、具體的控制措施和控制標準、控制的制度與標準依據、控制頻率和控制方式等，形成內控矩陣。

?選擇關鍵控制點，確定控制點的檢查方法、檢查責任和檢查頻率，作為內部控制的保障措施。

?根據確定的流程內部控制措施，修訂和完善相關的制度和標準，落實業擴報裝業務流程內部控制的制度保障。

（五）監督與改進

業擴報裝業務流程的內部控制采用過程監督、內控自評估和內控審計的方式保證內部控制的有效性。

?過程監督主要基于內部控制檢查的方法，由風險管理專責部門按照關鍵控制點的檢查方法檢查關鍵控制點的執行情況，并由紀檢監察部檢查廉政情況，根據檢查結果做出及時改進。

?內控自評估主要由業務流程相關部門定期對本部門的內控執行情況做出評估，并提出自我改進的意見。

?內控審計主要由內審部門根據年度風險評估情況，選擇業擴報裝業務相關重大風險，執行重大風險相關內控審計。

四、結語