導語：如何才能寫好一篇互聯網企業的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 傳統零售企業;互聯網+;盈利模式

[中圖分類號] F724.2 [文獻標識碼] B

零售業與居民日常生活息息相關，隨著我國經濟的持續良好發展以及居民人均收入提高，加之我國擁有全世界最大的消費群體，我國零售業具有廣闊的發展空間。然而隨著近幾年互聯網迅速發展，新型的互聯網商業形式不斷出現，創造了一個又一個的奇跡，這給傳統零售業造成一定的沖擊。傳統的零售業盈利模式單一，運作效率低下，所以對于傳統零售企業來說，如何能在互聯網的背景下站穩企業腳跟就顯得尤為重要。

一、傳統零售企業的盈利模式分類

（一）擴大進銷差價

商品進銷差價，指的是商品在從事市場流通時，企業在進行成本核算時，大宗商品對商品競價不同，對后期銷售的商品的進銷差價進行分攤。按以下方法計算：差價率=期末分攤前本科目余額÷（“庫存商品”科目期末余額+“委托代銷商品”科目期末余額+“發出商品”科目期末余額+本期“主營業務收入”科目貸方發生額）×100%月銷售商品分攤的進銷差價=本月“主營業務收入”科目貸方發生額×差價率，上述所稱“主營業務收入”，指的是銷售出的商品的總價值。

（二）渠道控制

渠道的把握和控制是一個渠道的工作人員對另一個渠道的工作人員進行監督，并施加影響的行為。而對于渠道控制本身來講，則是對整個組織的行為動作進行整體控制。在這一過程的同時也會有例如跨越組織的控制或者相互之間的控制，進而產生的結果。對于渠道的把控根源在于渠道關系的相互依賴之中，所以在渠道控制的整體過程中也是存在著很多的變量，而這些變量之間又存在著千絲萬縷的關系。

（三）連鎖經營

連鎖經營模式指的是在商品的經營中，分成了若干個小單位，這些小單位之間相互聯合成一個整體。再進行合理分工，上下整齊劃一，并且實施的是集中化管理。像這樣把每一個看似獨立的小單位聯合起來，以此形成規模經濟，形成更廣泛的市場認可。

連鎖經營模式包括直營連鎖模式、自由連鎖模式和特許的連鎖經營模式三種。

（四）供應鏈管理

供應鏈管理指的是一個商務運營整體的流程，它包括了產品的研發設計、原料供應、生產加工、成品倉儲、成品配送以及成品的銷售和售后等等。這樣在一種套的供應鏈管理中同一個企業可能從事其中的某一個節點，例如快遞就是負責產品的配送。或者同一個企業可能同時從事一個供應鏈管理的幾個節點，比如家電企業可能負責產品的設計、原料采購、產品的銷售，而像產品的加工和配送都是由其他的企業完成的。而每一個企業的目標就是將自己負責的節點的工作任務做到效率最高、服務最好，這樣在同類產品競爭中才可能獲得優勢，企業的商業利潤可能也更高。

（五）增值服務

增值服務指的是企業根據消費者的不同需求，企業從自身出發，不但可以為用戶提供基本的需求滿足的同時為用戶考慮其他方面的對用戶有利的方便的一些服務。這些服務往往是超出規定范圍內的，具有自主服務意識的活動。

一些零售企業在為用戶提供購物的需要同時提供用戶一些其他的增值需要。例如在用戶購買商品后，用戶表示東西很多，而且暫時不想回家，這樣商家就會為用戶提供送貨上門的服務。還有當用戶購物回家時發現天下雨了，而用戶沒有攜帶雨傘，這時商家可以提供免費借用給用戶的服務，這樣用戶之后可能還會再次來這里購物，為企業創造更多利潤。

二、傳統零售企業的發展現狀

2015年，我國零售行業的發展充滿機遇和挑戰，在宏觀經濟、消費品市場和零售行業的發展上都產生了比較大的變化。首先，宏觀經濟增長速度變緩、有明顯下行趨勢。2015年全年我國國內生產總值為676708億元，比上年增長6.9%;其次，因為經濟增長速度減緩，加上物價的持續較快上漲，消費品市場的增長速度有了比較明顯的回落。2015年我國社會消費品零售總額30.1萬億元，同比增長10.7%。最后，網上購物有了飛快的增長，對以實體店經營為基礎的傳統零售行業的影響進一步加強。在這種宏觀環境背景下，2015年我國零售企業的發展具有如下幾個特點：

（一）整體規模增速明顯下滑

近年來，盡管零售行業的整體規模在持續增長，但是增長速度已經明顯開始放緩，甚至有些地區出現零增長或負增長。例如我國大型零售企業的銷售額在2015年增速大幅下滑，增速較2014年回落了0.5個百分點，幅度較大，也是自2012年以來增速連續第四年下降。這一數據更加真實的反映了我國零售業市場的整體走勢呈現觸頂趨勢，甚至又開始下降的姿態。

（二）渠道下沉門店擴張減慢

近些年來在我國的一二線城市出現了零售市場的飽和想象，一些企業的零售額并沒有什么增長，有的單個店鋪甚至開始下降。但是店鋪的整體成本卻并沒有下降，隨著人工成本和店鋪租金的水漲船高，一些店鋪的零售額在沒有增長的情況下甚至會出現利潤減少的情況。還有一大部分的企業為了降低企業的經營成本，選擇避開高成本的一二線城市而轉投三四線城市來開設自己的店鋪。數據顯示，2015年連鎖百強銷售規模達2.1萬億元，同比增張4.3%，門店總數達11.1萬家，同比增長4.7%，百強企業銷售規模占社會消費品零售總額的6.9%。百強銷售增幅持續下降，2010年至2015年銷售增長分別為21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。

（三）部分企業探索轉型

在經歷了企業利潤下降，營業成本不斷攀升的時期后，也有很多的企業紛紛探索企業轉型之路。這些企業分別從自身出發，冷靜客觀分析當前市場局勢，運用新型的技術手段，先進前衛的管理理念進行不斷地轉型嘗試，甚至有一些傳統企業開始試水互聯網，開辟電子商務的銷售渠道。各個企業紛紛優化升級，積極探索，不斷學習，改進自己的運營效率。2015年百強企業網絡銷售額達到710億元，比2014年增長85%，增長幅度較大。在這些變革轉型的企業中有很多的企業開始自建平臺，開發自己的APP投入使用，這大大提升了企業的運營效率。

三、互聯網背景下傳統零售企業盈利模式的選擇

（一）線上線下一體化模式

O2O模式是互聯網時代下，將線上交易和線下服務相融合的一種新型電子商務模式。對O2O模式的定義可以分為以下兩種。

一是Online to Offline（線上到線下）模式。即通過互聯網與移動互聯網將消費者帶到實體店去消費或享受服務的一種過程，讓手機和電腦成為線下交易的前臺。此種O2O模式其代表性的有拉手網、美團網等團購網站和去哪兒網、攜程網等在線預定網站等。

二是Offline to Online（線下到線上）模式。即用戶通過線下實體店體驗后選擇好商品，并通過線上交易來完成支付。此種O2O模式適用于可以支持支付寶或二維碼支付等在線支付工具的實體店。O2O模式通過線上和線下資源的整合形成一個閉環的交易。它的交易流程大致可分為形成交易意向、線上支付、線下消費和交易信息反饋四個過程[18]。首先，消費者通過查看商品對商品有購買意向后，通過在線支付工具將款項直接打入商家賬戶，并得到短信、優惠券等形式的數字憑證，消費者憑數字憑證去實體店提貨或享受服務，最后交易完成。O2O模式是線上交易，消費者到店消費，與傳統電商模式線上交易、物流配送的模式有所不同。消費者通過O2O模式可以從線上渠道獲取大量的商品信息，同時可以獲得比線下消費更便宜的價格。對商家而言，運用O2O模式能夠有更多宣傳產品、展示產品的機會，能夠吸引更多消費者來店消費，并且消費者的交易信息可跟蹤，商家可針對這些信息進行精準營銷，此外，運用O2O模式還能降低商家實體店對地段的依賴性，從而減少租金的支出。

例如我國家電行業的蘇寧易購，既有自己的線上銷售平臺，同時也有自己的線下實體店鋪。消費者可以選擇在實體店鋪進行體驗產品之后在線上進行下單，用戶也可以直接選擇在實體店鋪直接下單購買。

（二）供應鏈模式

零售業供應鏈是以零售企業作為核心的供應鏈，是整體供應鏈的一部分，它由零售企業主導，運營的動力主要是來自顧客的需求。零售企業的供應鏈整合優化不僅能使生活消費品以良好的速度周轉，而且還可以增加零售企業的市場戰略競爭力，達到經營成本最低的目的，同時利潤也隨之上升。基于供應鏈管理是一種先進的管理方法，西方先進跨國零售企業都采用了先進的供應鏈管理系統，因此我國零售商必須加快學習和借鑒國外先進的供應鏈管理理論和經驗，使自己在競爭中立于不敗之地。

例如近年異軍突起的互聯網企業小米，在短短4年時間里，將自家的手機產品做到國內領先水平，并且能夠提供實惠的價格。首先通過互聯網營銷創造大量需求，再通過大量的采購降低產品的原材料成本，通過提升生產工藝水平提升產品品質降低加工成本，之后再通過互聯網渠道銷售砍掉所有中間商加價，通過貼近成本的售價進行售賣產品，使其產品具有極高性價比。

（三）消費主導模式

以前零售商是主控零售市場趨勢，但是現在是由消費者來主導的市場，消費者決定了商品、價格以及以后的趨勢發展，所以現在由零售商主導的市場轉型為消費者所決定的市場。其次是零售也不再像以前單純的是交易和買賣，零售現在已經變成了跟客戶之間的一個持續性對話，從客戶或消費者開始調研，到消費者進行產品交易，以及交易后通過自己的手段向各個渠道進行自己的經驗分享，這是一個持續性的對話，而不像以前單獨的交易，單個流程。因此，門店也開始了角色變化，門店不僅僅是消費者交易的地方，更多是提供消費者生活方式的理念，消費者在門店中可以進行社交活動，而且門店也會提供更多有藝術性的展示。從品牌和零售商的關系來看，品牌會更接近消費者的需求，通過消費者的需求出售更多他們滿意的產品，而零售商也會代表品牌，他們兩個的關系是互相交互的。此外，零售不僅僅只是零售單一的行業，它還跨界跨領域，像電信、媒體、旅游等其他金融類行業都可以稱之為零售商。以客戶為中心的多渠道，不僅僅是單一的，我國很多的品牌和零售商強迫客戶去選擇渠道，他們指定給客戶，包括加盟商指定客戶說，你可以選擇什么樣的渠道，而不是由消費者自己選擇的。讓消費者自己去選擇渠道這是未來最大的一個趨勢。

例如我國家電企業海爾，長期以來海爾一直以高品質產品和售后服務而著稱，并且在國內家電品牌中處于領先地位。但是海爾近幾年也開始探索轉型之路，從前是海爾生產出什么產品消費者就得購買什么產品，而現在是消費者可以根據自己的需求提出合理建議，將建議提價給企業，企業再根據消費者的需求進行估價并在消費者滿意支付費用后進行私人定制化生產，這樣以消費者的需求為主導來滿足不同消費群體的不同需求，為消費者提供更具創新的消費體驗。

（四）服務主導模式

由零售商所主導的生產者服務模式，能增加制造商產品附加價值，加速產品價值實現。同時在零售商主導的生產者服務下，零售商優質的生產者服務使制造商實現精益生產、敏捷制造、大規模定制的素質和能力得以增強，使制造商得以通過產銷分工深化和科學的市場定位，實施適應消費需求和市場競爭特點的生產模式創新，獲取企業規模經濟和范圍經濟利益。

例如我國大型商場萬達廣場，以銷售的各種商品為核心，在為消費者提供商品的同時為消費者提供多種服務，如送貨上門等。這樣就大大增加了銷售產品的附加值，快速實現商品的價值。

[參 考 文 獻]

[1]胡朝舉.網絡銷售沖擊下傳統零售業發展策略研究[J].商貿流通，2013（33）：46-48

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看到這個題目，很多人或許會想到這種常見的說法：廣告、游戲、電商。

其中廣告最容易理解：賣廣告掙錢。但是游戲和電商呢？互聯網企業如何通過游戲掙錢，如何通過電商掙錢？

這里的問題是：單純以游戲、電商來概括盈利模式太籠統。游戲本身有多種盈利方式，一些游戲產品，比如：NBA2K需要用戶付費才能使用，而國內很多游戲不收費但游戲內有很多其他盈利機會。

另外，電商平臺的盈利模式也不一樣，淘寶本身不賣商品，而京東有很多商品是自營的，僅僅以電商來描述二者的盈利模式同樣不夠具體和深入。

可以這么說，互聯網企業通過廣告、游戲、電商三大業務獲取盈利，但是，業務不等同于盈利模式，二者不是完全對應的關系。

有沒有所謂的互聯網三大盈利模式？

本文的思路有兩條主線：

對于互聯網公司而言，廣告既是一種業務也是一種盈利手段，而游戲和電商則更多是一種業務，完全把二者當作盈利模式來定義太籠統也太模糊，但是可以繼續挖掘游戲和電商背后的盈利模式；分析互聯網上古神獸、獨角獸的盈利模式，這些互聯網頭部公司怎么掙錢，整個互聯網行業基本上就是怎么掙錢。

按照這樣的思路，本文將互聯網三大盈利模式總結為：廣告、增值服務、傭金。

互聯網的特點決定了其盈利模式

2016年娃哈哈創始人宗慶后在回答怎么看待馬云提出的“新制造”、“新零售”等內容時，很有意思的回答說：

我認為除了新技術以外，其他都是胡說八道。他（馬云）本身就不是（從事）實體經濟制造什么東西

互聯網本身不是實體經濟，不參與直接的生產性活動，生產創造價值進而盈利這一簡單原始的方式不是互聯網企業的盈利模式。互聯網企業的價值是在信息、商品的流通中產生的。

“連接”是互聯網發展的主線，人與信息的連接、人與物的連接、人與人的連接，基于連接和整合的發展特點，互聯網盈利模式有其獨特的一面。

1. 廣告

為什么廣告排在第一位？

因為廣告無處不在，作為互聯網免費時代的代價，廣告充斥著互聯網的每個角落。

視頻音樂、新聞資訊、搜索、電商、游戲，廣告可以滲透到各種互聯網產品之中。按照呈現載體不同，廣告可分為文字廣告、圖片廣告、視頻廣告等等。相比于傳統媒體，互聯網產品覆蓋面更廣，廣告形式更豐富，人群定位更精準，因此具有獨特的優勢。

互聯網廣告最主要的兩種形式是：搜索排名和信息流廣告，搜索排名包括百度搜索、淘寶競價排名、各大手機應用市場競價排名等，信息流廣告產品包括微博、頭條、抖音、各類新聞產品、朋友圈等。另外，除了搜索排名和信息流廣告，還有傳統的首頁推薦，開屏廣告等形式。

互聯網廣告形式多樣，各大互聯網巨頭均擁有各自的廣告業務，每年通過廣告產生的收益占據了互聯網整個行業營收的重要部分。

2. 增值服務

互聯網開創了免費模式，也有人說免費是最貴的模式。不管什么模式，企業最終的目的是要盈利。

互聯網企業如何通過免費模式盈利？

大家都知道，答案就是交叉補貼，就是通過提供增值服務進行收費。

大多數互聯網游戲的盈利模式都屬于增值服務，很多游戲可以免費玩，但是你想要更炫酷的皮膚，更強大的技能，游戲內更高的地位，你就得充值。這屬于典型的增值服務——產品的基礎功能免費，高級功能收費。

另外，包括視頻網站的付費視頻，也是類似的思路——基本內容免費，高級內容收費。

說到視頻網站，不得不提到目前流行的會員制，不管是電商、視頻、文學小說還是各類工具型產品，會員模式都特別常見。亞馬遜、愛奇藝、優酷土豆、QQ會員、在線音樂、筆記類應用……通過提供更低的價格、更高級的功能、更好的使用體驗、更優質的內容等手段，會員模式已經成為一種流行且有效的增值服務類型。

包括淘寶對商家提供各類插件等收費手段在內，增值服務在整個互聯網行業的影響力普遍而深遠。

3. 傭金

大多數互聯網巨頭都屬于平臺模式。平臺不直接生產創造價值，而是通過連接不同商業群體來整合價值。美團點評、滴滴出行、攜程、餓了么等O2O巨頭，均是通過促成團購、打車、酒旅、外賣等商業交易，并從中提取一定的傭金而盈利。傭金、交易提成、交易手續費等等說法都是一個道理。

除了O2O平臺，支付寶、微信支付這些支付工具，傭金也是其盈利模式。所有的商業交易行為，最后都要經過付款結算這一行為，這也是兩個馬爸爸特別看重在支付環節布局的原因。把握住支付這一關鍵點，也就摸到了商業的脈搏。

傭金這種方式似乎是最簡單的盈利模式：只要你交易我就躺著掙錢，但是這種模式要求平臺具有足夠的影響力，也只有巨頭們可以玩得動。

總結

互聯網盈利模式有很多種，但很多盈利方式歸根結底是一個思路，本文總結了廣告、增值服務、傭金這三種最常見、規模巨大的盈利模式。

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【關鍵詞】互聯網；財務；分析

傳統企業一般是通過渠道經銷商模式銷售產品的，經銷商又分國家級、省級、

地市級、縣鄉級等幾級經銷商，層層控制、層層加價。因此價格虛高、消費者承

擔過多和過高的銷售流通環節成本。互聯網企業的有形產品借助于網絡的便利性、平臺的智能化、網上支付手續的創新以及物流企業的迅速發展，產品可直接由提供商向終端客戶銷售。如2012年11月11日的光棍節，淘寶加上天貓的日銷售額達到191億元，產品從幾十元到上萬元不等，成交量上億筆，消費者數量也達到了百萬人之巨。

另外，有些互聯網企業的產品是無形的，如萬網、新網等企業提供的域名產品、網頁制作服務，以及蘋果提供的第三方應用軟件產品，可直接通過網絡進行產品的購買和使用，直達最終消費者。這些產品均具有產品單價低、消費者群體大、銷售量大等特點。

互聯網企業因產品是無形的或無形產品附加值較高，因而主營業務成本占收入比例較小，人工成本費用是費用支出的重要構成，銷售費用比例也相應較高。如阿里巴巴、騰訊、360等互聯網公司，過高薪來吸引年輕數字精英的加入，企業員工規模在數萬人以上，人工成本是成本費用支出的重要組成部分。在以吸引眼球為目的的現代營銷，不同于傳統的電視、報紙等銷售推廣模式，互聯網企業往往通過搜索、廣告聯盟、熱點營銷和SNS營銷等新型網絡營銷方式推廣產品或服務，營銷成本支出巨大。

一、盈利模式風險

傳統企業的盈利模式為低成本的規模化經營或差異化的競爭盈利模式，據此能生存上百年之久。如傳統的汽車生產廠商，以及微軟等軟件企業與英特爾等硬件企業相結合的利益群體。

互聯網時代的盈利模式往往是不斷創新和顛覆性的盈利模式，新的盈利模式往往能在幾個月內快速打敗舊模式。免費是互聯網時代的顯著特征，同時免費也是新互聯網企業擊敗原互聯網巨頭的法寶。如：瑞星、江民等依靠殺毒軟件銷售為生的網絡安全工具提供商，在面臨360公司殺毒軟件永久免費的競爭時，快速潰敗，失去盈利來源。淘寶推出的免費電商平臺，直接擊敗國際巨頭易趣（Ebay）并不斷創新造就了現在阿里巴巴淘寶系（包括淘寶、天貓、聚劃算、一淘和支付寶等）的輝煌。同時互聯網企業從一個領域進入另一個領域時，為迅速占領市場，也往往使用免費手段。

在不斷出現的跨界經營、搶占互聯網入口競爭環境下，互聯網企業可通過多元化經營、建立上下游生態系統來降低此風險。企業經營的目標是持續經營，免費無疑會影響到企業的現金流，進而影響到企業的生存。但如果企業能在一個領域具有不可替代的優勢的同時，不斷培養新的利潤增長點，占領市場先機和競爭優勢情況下，可減輕或化解盈利模式風險。建立上下游生態系統、綜合和協調整個產業鏈資源也是減輕盈利模式岡：險的方法之一。

二、現金流風險

傳統企業收入相對較穩定、客戶忠誠度較高，企業的現金流往往比較穩定和較容易預測；而互聯網企業搶占市場率的主要手續之一就是“燒錢”。2010年的團購網站“燒錢”熱潮，全國各地幾千家團購網站上演了短暫的瘋狂。當因盲目擴張、惡性競爭、同質化嚴重引起經營現金流不暢通、風投退出的背景下，倒閉潮也在當年涌現。

企業為避免此類現金流風險，應差異化發展、減少同質化、避免惡性競爭，更好的切入細分市場，更好的了解客戶需求和融合社會資源。另外，要不斷提高企業戰略管理水平，積累經驗，強練內功，及時更新盈利模式，從而保證現金流的平穩和順暢。

三、籌資風險

互聯網企業初期，風險較大，往往不能取得銀行貸款，風險投資成了企業的主要資金來源。往往風險投資能以較少資金投入，取得較大的股票比例。但隨著企業的發展和壯大，經營者和投資者因出發點不同，往往會出現控制權之爭。如阿里巴巴在初創期出讓40%股權獲得雅虎的10億美元風險投資和中國雅虎經營權，但隨著阿里巴巴的崛起和雅虎的衰敗，阿里巴巴成了雅虎最重要的核心資產，對阿里巴巴的控制權之爭成了一場戰爭。最終控制權之爭以雅虎CEO巴茨的下臺，阿里巴巴出資76億美元代價回購20%股份收場。如果控制權處理不當，阿里巴巴的命運有可能重寫。

對企業而言，在發展時期應考慮股權籌資和債權籌資的優缺點，選擇適合企業長期發展的融資方式，以減少未來的控制權風險。

四、投資風險

與傳統企業的穩健經營不同，新型互聯網企業應突出競爭優勢，搶占互聯網領域和提前布局。微博的迅速崛起，使新浪網擁有超過S億用戶，一度成為新興傳媒的領軍人物。但隨著騰訊微博的追趕，特別是微信的快速崛起，新浪微博的未來發展受到了嚴重挑戰。加上未找到合適盈利模式，新浪微博一直處于虧損狀態，企業的巨額投資一直未能收回，更談不上該項目的盈利。

互聯網企業巨大風險和收益并存，如何能控制投資風險成為企業的財務管理的挑戰。首先企業為避免投資風險，可使用多個團隊同時開發同一產品以保證成功率，并通過內部員工創業支持分享投資帶來的收益；另外應盡早更新盈利模式，盡量收回投資并實現盈利。

五、政府監管風險

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挑戰一：上線觸網

互聯網的普及不僅改變了人們的生活，也改變著依附于生活的家電產業。據奧維咨詢（AVC）監測顯示，今年上半年網絡銷售：冰箱82.2萬臺，空調77.3萬套，洗衣機174.1萬臺，平板電視168萬臺。同比去年同期，冰箱增長270.4%，空調增長389.6%，洗衣機增長371.1%，平板電視增長187.5%。爆發式的增長促使我們企業開始加速推進互聯網戰略的進程。

早在2012年志高就推出網絡產品——云空調，把云技術與空調聯系在一起，是在互聯網時代產品創新的一個有益嘗試，在行業起到了先導作用。青島海爾2012年底進入網絡化戰略階段，今年9月30日公告稱公司已與全球著名私募股權機構KKR簽署戰略投資與合作協議，以推進公司向互聯網時代平臺型企業轉型。

海爾、志高作為與互聯網不搭界的白電企業，把觸網看成是企業發展的一次革命。而與網絡更為緊密的電視企業，觸網就更是順水推舟。國內創維、TCL、海信、康佳、長虹、海爾等電視企業，不僅都開始通過互聯網平臺銷售，還與樂視、愛奇藝、阿里、小米等IT、網絡企業合作生產互聯網電視，觸網的深度和力度遠大于白電企業。

從家電企業觸網的發展勢頭與現狀來看，這絕不是一場趕時髦的T臺秀，而是由互聯網普及帶來的行業革命。特別是電視產業與互聯網聯姻，以電視為載體，形成的新互聯網生態，成為獨立的互聯網產業形態。未來家庭互聯網與桌面互聯網、移動互聯網成為三足鼎立之勢。難怪張瑞敏發出“家電企業要么觸網，要么死亡”的疾呼。從這個意義上講，觸網對傳統家電企業就是一個不可回避的挑戰。

挑戰二：盈利模式

盈利模式是觸網問題的進一步深化。傳統家電的盈利模式非常簡單，就是“買”與“賣” 。過去消費者選擇電視，關注的是外觀、屏幕以及品牌，競爭的核心在于成本和價格。而現在消費者選擇電視，關注的是內容、互動、應用以及體驗，競爭的核心已不再是成本和價格而是服務。換句話說，以往的盈利是依靠合理的價格買賣，而互聯網時代盈利則是依靠服務來獲取。

實際上，所謂服務，就是依托于“平臺+內容+終端+應用”的生態系統，其核心就是滿足消費者個性需求。這就把傳統的“買賣”獲取利差的盈利模式給顛覆了。

盈利模式改變促使家電的生態鏈發生變化，行業的傳統邊界在坍塌，互聯網企業的逆襲不是家電行業的終結，而是生態化后的行業重生。從“買賣”到“服務”的盈利模式變革，是行業的一次洗禮，甚至可以說是一次艱難的轉型。傳統的家電產業鏈在完成買賣即告終結，而轉型后的家電產業鏈將延伸到用戶終端，服務將不再是維修、安裝那么簡單。這種轉型的選擇實際上就決定了家電企業是停留在傳統制造業，還是轉型跨界為新興的涉足互聯網的企業。

挑戰三：涉足金改

在經濟結構調整和轉型升級的關鍵時期，政府推出深化金融體制的改革，嘗試由民間資本發起設立自擔風險的民營銀行等金融機構。據國家工商總局公示，今年以來已核準10家涉及銀行的企業名稱，僅9月以來便已核準國民銀行、中聯銀行、錫商銀行、蘇寧銀行、華瑞銀行5家。民營銀行放開呈現明顯提速，標志著新一輪深化改革的開始。

家電行業的蘇寧云商、格力電器、美的集團迅速涉及到投資民營銀行。其中蘇寧云商搶得先機，在已擁有第三方支付工具——易付寶，設立小貸公司基礎上，又率先獲得蘇寧銀行名稱的核準。家電企業進軍銀行業不是獨有的現象，但是，對于已經發展相對成熟的家電業來說，很有可能對產業格局構成重大影響，甚至會影響到產業的走勢。

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[關鍵詞]科教旅游旅游產業：問題：盈利模式

一、科教旅游產業的發展

（一）科教旅游產業的發展現狀及存在的問題

科教旅游是現代旅游領域的一種新生項目，它開始于少數歐美發達國家，現在已經迅速的出現在許多國家和地區，具有一定的規模，并在旅游產業中占據一定的地位。國外發達國家的科教旅游活動已經逐漸趨于成熟階段。而我國的科教旅游雖起步晚，但是發展的前景良好，現處于初期開發研究就階段。有研究者認為，“科教旅游”是起源于20世紀初的博物館游，經過“二戰”后和平時期的發展，進入21世紀時，科教旅游市場已經在歐美等國相當成熟并普及。我國的科教旅游雖然在解放前各地學校在“遠足”活動中已經有到工廠參觀的內容，但是科教旅游在我國蓬勃發展還是進入21世紀的事情。其動力是隨著經濟和技術的發展人們對科學技術產生的好奇同時認識到科普的重要性以及對科教旅游的自覺認識，并且有意識地把這種觀念作為發展科教旅游的推手。

由于我國科技旅游的發展是近十幾年的才發展起的，因此還存在著很多問題一是我國大多的科教旅游是公益化的，存在科教旅游市場化的案例很少.二是科教旅游在市場機制中沒有形成一個固定的盈利模式.三是科教旅游經營范圍和規章制度，管理方式還不成熟；四是科教旅游的市場營銷和拓展不夠，政府關注度和引導不夠等許多問題導致科教旅游產業沒有引起企業的關注和開發。

（二）科教旅游產業面對的挑戰和機遇

利用SWOT分析法分析科教旅游產業面對的機遇和挑戰，即從優勢（stenglhS）、劣勢（weaknesseS）、機會（oporlu-nities）和威脅（theatS）四個方面分析。

科教旅游產業的優勢（s）是科教旅游的產品，它是一項以科學技術作為支撐的產物，它不僅具有普通旅游產品的基本要素，而且它還具有自身的一些特定的基本要素，即知識性，可參與性，趣味性，創新性。通過這些特定的基本要素，企業可以自行研發各種新穎的產品以供消費者消費，企業也可以讓消費者參與其中的制作過程來達到消費的目的。而科教旅游的劣勢（w）在于目前開展科教旅游活動的接待單位多數是企業型、事業型社會組織。事業單位多數實行“收支兩條線”的財政政策，學校、科技館、研究院等單位開展科教旅游的收入上交國庫或上級主管部門。而對于那些參觀的企業而言，他們的經營范疇中不便包括旅游服務接待，如果接待就會違法。因此需要政府引導和完善有關制度。

機會（0）是我國的科教旅游產業不成熟，還處于初期階段，所以未來它的發展空間很大。并且在政府方面于2009年12月，我國明確提出要“把旅游業培育成國民經濟的戰略性支柱產業”，因此政府會加強力度支持旅游業的發展：在消費者方面由于傳統旅游業越來越多的弊端顯露出來，消費者希望有安全，環保，新穎，綠色的旅游環境，正好科教旅游就滿足這一要求。從各個方面考慮現在傳統旅游業面臨轉型的契機，就是科教旅游發展的最好機遇。威脅是大多數科教旅游的活動都是以服務性為目的。并且我國的科教旅游體系不健全，研究的程度也不夠，政府的引導和有關的制度不完善，加之科教旅游資源的利用程度淺和面對的開發難度大等問題，也給讓科教旅游的發展面臨巨大的挑戰。

二、服務業盈利模式的借鑒

（一）傳統旅游業的盈利模式

傳統旅游業是以“靠門票吃飯”的單一旅游為盈利模式。傳統的旅游業以景區門票、交通費用、住宿、餐飲等基本消費支出為主，以娛樂、購物等非基本消費為輔。而基本旅游消費支出的彈性小，非基本旅游消費支出的彈性大。這種傳統旅游消費“高基本，低非基本”的結構導致游客縮短停留時間，潛在的旅游消費支出也較少。由于這種傳統旅游的盈利模式使旅游業出現了“導游強制要求游客買紀念”“服務質量差”“宰客門”等不健康的現象。而游客中常見的旅游現象就是“上車睡覺，下車拍照”，對景區的風景看一眼就開始拍照，照還沒拍完就要趕往下一個景點，這使游客精神上的需求并沒有得到滿足，也沒有體驗到旅途過程中帶給消費者愉悅感。

（二）其他服務業的盈利模式

其他服務業的盈利模式我們以我國的商業銀行為例，我國的商業銀行是以“吸存放貸、辦理結算”業務為基礎的傳統盈利模式。這種傳統的盈利模式由于國家政策的變化和互聯網金融的普及已經不適應現在的社會發展。很多商業銀行已經開始轉型，它們開始完善銀行客戶信用體系，豐富客戶資源，構建互聯網金融平臺等方式提高盈利水平。現在商業銀行的互聯網金融平臺，網絡支付還有和互聯網金融企業的合作都為商業銀行的盈利開辟了新的途徑。這種盈利模式的新途徑為商業銀行的發展提供了更大的空間和平臺，也給其他服務業的轉型提供了借鑒的案例。在這種大數據，我們可以借鑒其他服務業如商業銀行的互聯網模式和傳統旅游業的體驗參與來構建一種適合于科教旅游的盈利模式。

三、科教旅游產業的盈利模式

（一）科教旅游產業盈利模式的構建

科教旅游的市場判斷是構建盈利模式的首要工作，而科教旅游市場的判斷包括供需市場、行業市場等，這些判斷最主要的內容是對供需市場的分析判斷。首先在供給方面，專門供給參觀的企業和部門很少，即發展科教旅游的旅行社也很少，因此主辦科教旅游的旅行社他們的同行業競爭會非常小其次在需求方面，通過科教旅游的特點分析，它的盈利對象是青少年。而中國青少年有近2億多，這是一個很大潛在消費群，而且消費者可以參與科技企業的生產過程，這是一個很有吸引力的點。旅游市場的形勢雖然會時有波動，但持續增長的狀態是長期的，科教旅游已經成為我國旅游市場中的熱點。越來越多的人渴望去探索科學的奧秘，參與科技企業生產過程，從而形成巨大的市場需求。通過傳統旅游業，其他服務業以及科技旅游的市場判斷我們可以構建一個適合科教旅游的盈利模式。

良好的供需市場為科教旅游的發展奠定了基礎，綜合以上分析以及科教旅游特性的考慮可以構建一個“新產品+參與+互聯網”的科教旅游盈利模式。新產品不同以往的“景區特產”產品，而是以科學技術為支撐的新穎產品參與是為了滿足消費者的體驗需求，已達到發展成為長期老顧客的目的：而互聯網是一個連接手段是為消費者提供預約和反饋的平臺同時達到宣傳的作用。

（二）科教旅游產業盈利模式的分析

游客在旅游業中就是充當消費者的角色。我們可以聯合企業開發、生產、吸引、供應滿足消費者需要的產品或服務等一系列業務活動。在消費者體驗科科學技術的情況下，參與我們設計的一系列活動，把那些產品放入我們的活動中，讓消費者喜歡并且愿意購買那些產品，而這些產品就是我們要做的新產品，新產品是根據科教旅游的本質特征而產生的，它不僅新穎而且具有一定的科技含量。我們的新產品的定價模式也必須具有創新性的，我們新產品的定價由消費者通過自己的參與過程來自己定價，這種定價方式不僅讓消費者自己滿意，也不會讓企業和消費者因為價格的不同而流失客源，或者也可以讓消費者自己報價然后在網上曬出來，旅行社根據自己的情況選擇接單，也可以實行差異化定價，因為我們的產品本身就有特點，根據不同的特點它們的價格也不一樣。我們不僅要關注青少年的需求，也要關注陪他們來的家長的需求，打造重復營銷盈利讓家長也跟著一起消費。根據他們不同的需求，制定不同營銷策略。這就要求我們做的每一次的旅游項目必須具有吸引力，讓他們喜歡上我們的科教旅游達到二次消費的目的。現在是互聯網時代，很多信息在網上就能很快的知道，我們通過互聯網讓我們旅游項目的前，中，后都及時的反應在網上。在網上我們不做硬性廣告，通過事后消費者的反饋提升自己產品的格調。在活動結束后消費者可以利用網絡的便捷給旅行社的服務打分.

綜合分析我們構建的“新產品+參與+互聯網”的科教旅游盈利模式可以很好的利用市場，為科教旅游產業獲取超額利潤并實現盈利最大化和可持續發展提供了一些思路。

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關鍵詞：盈利模式；免費模式；反向定價；眾籌

一、 引言

2014年世界市值前20名的互聯網公司當中，中國的阿里巴巴、騰訊、百度等都榜上有名，這表明全球互聯網行業中，中國已經成為次于美國的第二強國。雖然中國互聯網行業飛速發展，但是我國企業在國際市場對抗美國大型公司的實力與意愿相對缺少，同時商業模式更多屬于本土化創新，出海可能會面臨水土不服的挑戰。所以，即使有不少中國企業赴美上市，但真正成功拓展國際市場的品牌卻寥寥無幾。鑒于此，本文嘗試分析互聯網時代企業的新興商業模式與定價策略，為我國企業互聯網時代的營銷定價策略提供建議。

二、 商業模式創新與定價策略

盈利模式是商業模式的一個組成模塊，主要說明企業賺誰的錢、賺什么錢、怎么收錢的問題（Morris et al.，2005）。在傳統行業，盈利模式往往是固定不變，因此商業模式也難以創新。但在互聯網行業，伴隨著商業模式的創新，多樣化的盈利模式紛紛涌現，甚至出現不但不向用戶收費，還給用戶補貼的現象。

在營銷理論中，營銷組合中的定價策略與企業的盈利模式緊密相關（見圖1）。定價策略中，企業需要重點關注是成本、需求的價格彈性以及競爭。價格彈性是指消費者需求的價格彈性，即需求量對價格變動的反應程度，這與盈利模式中“賺誰的錢”緊密相關。企業“賺什么錢”，通過何種業務來盈利，需要考慮企業經營的成本。價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新降低成本，而并非自殺式的市場滲透。再次，企業“怎么收錢”與競爭環境息息相關，不同的價格以及收費方式在不同競爭環境中會產生不同的影響。基于此，本文從免費、反向定價以及眾籌三個方面，來分析企業的新興商業模式與定價策略現狀。

三、 免費商業模式中的定價策略

面對同等程度的優惠，人們更傾向于免費的產品和服務，即便免費可能會帶來一定的風險。這是因為免費的產品或服務可以有效的降低消費者的心理成本（Pauwels & Weiss，2008）。過去十多年里，全球互聯網行業內幾乎沒有出現過上線伊始就收費，并且獲得成功的案例。免費可以鼓勵更多新客戶進行試用，迅速形成流量規模。但是實施免費商業模式的企業目的是通過“免費”獲得最終收益。因此，免費商業模式中的定價策略可以分為四類：廣告、免費體驗、交叉補貼和增值服務（見表1）。

1. 廣告。很多互聯網企業都是面向客戶完全免費，通過流量來吸引廣告商的方式賺取廣告費或傭金。例如：平臺網站，一些互聯網或者手機游戲，甚至軟件等都是采用這種商業模式。

2. 交叉補貼。這并不是一種完全免費的模式，而是一種通過對一部分客戶群免費，從而增加另一部分客戶群消費的方式。這種模式的關鍵是要找到特定的免費客戶群，例如：女士免費男士收費；兒童免費成人收費等等。產品型的交叉補貼廣泛存在，例如：設計免費的誘餌產品，將其變成另一款產品的免費贈品，麥當勞的開心樂園餐，電信運營商的零元購手機等都屬此類。

3. 免費體驗。對于一些客戶轉化成本較高的產品，企業往往以一定期限的免費體驗的方式吸引客戶參與，這樣有助于打消顧客戶的疑慮，便于開拓市場。同時，企業還可以快速獲取大量的客戶反饋信息，了解產品或者服務可能存在的不足，及時補救，提升客戶滿意度。免費體驗的噱頭，也較容易在消費人群中形成良好的口碑效應，從而提升營銷活動的傳播效果。同時，一旦參與免費體驗的消費者對產品形成使用習慣，就可以進行及時轉化，吸引他們成為付費客戶。這種方式在專業軟件領域甚至互聯網行業以外都被廣泛應用。

4. 增值服務。來源于英文單詞Freemium，指通過免費吸引客戶，然后提供增值服務，將部分免費客戶轉化為收費客戶實現盈利（Wilson，2006）。增值服務模式存在“二八定律”，即小部分對價格敏感度低的客戶，愿意為一些額外功能付費，為企業帶來大部分收入。而價格敏感度高的客戶對于企業也至關重要，正是基于龐大的客戶群，才能體現出服務的增值價值。相當數量可以免費使用的網絡游戲以及應用軟件是使用這種方式吸引用戶，再提供道具以及功能解鎖等增值服務盈利。

以上總結了免費商業模式的四種定價策略，這些模式無疑都是利用免費來提升知名度、關注度和美譽度，從而吸引客戶，形成活躍的客戶群。而企業在使用此類模式的初期需要大量的資本投入，這些投入大部分來自于投資人而并非企業本身。目前，這四種方式已經被廣泛應用，但是隨著投資熱潮的降溫以及市場成熟度的增強，即便是免費，企業獲取用戶的成本也越來越高，難度越來越大。因此，免費之外的新興商業模式也在不斷涌現，反向定價和眾籌就是其中最典型的兩類。

四、 反向定價商業模式中的定價策略

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互聯網改變了商業,而移動互聯網的出現將加速商業的變革,未來所有的商業活動都會基于移動互聯網。移動互聯網是新商業時代最大的競爭優勢,這就好比在冷兵器時代擁有威力巨大的槍械;移動營銷則是21世紀最先進的現代企業營銷手段。

網絡創造價值

人類歷史上曾經歷了農業經濟時代、工業經濟時代,今天信息經濟時代已經到來。信息技術正日益成為我們生活和工作中的重要組成部分。從行商到坐商再到網商,直到今天的掌商,現代成功企業不再是簡單重復工業時代“巨人”那種“生產――銷售”的老路了,而是著眼于對迅速變化的消費者需求的靈敏感知和反應。因為商業行為本身極大地依賴于信息的獲得,商業信息時刻影響著商業利益。信息技術大大地降低了對信息的獲取、解析及反應的限制,因而推動著這一劇變的發生和發展,信息技術對于企業的最大價值也就在于此。

2004年,有9家中國互聯網公司在納斯達克或香港成功上市,人們驚呼互聯網投資的“第二春”來了。在搜索領域,百度解決了人們查詢信息的煩惱,“有事問百度”已經融入了每個人的生活;在新聞門戶領域,搜狐、新浪、網易等企業平分天下;騰訊QQ在互動娛樂和即時通訊方面獨占鰲頭,截至2009年第2季度,QQ用戶逼近10億,活躍數則達到4.省略面前,大小公司都享有基本相等的機會;一個小鎮上的生意人可以直接將產品賣到地球另一端;營銷方式變得更加直接、精準和可以測量,更重要的是,商業機構終于有了一種與用戶極低成本互動的媒介;由用戶創建內容等web2.0模式的普及終于讓消費者占據了商業的主角地位,改變了企業主導商業活動的歷史。

到目前為止,中國移動上網用戶已經超過了1.55億,3年超過互聯網10年的成長,超越pc上網用戶只是時間問題。移動互聯網是電信業商業元素與互聯網元素的結合,不再是互聯網的簡單發展變化,而是全新的一種商業契機。

移動互聯網能實現一對一精準營銷、隨時隨地的營銷推廣以及與位置相關的定向營銷,大量新興應用模式層出不窮,當下的移動互聯網足以讓商業變了個模樣,以前從來沒有一種技術可以做到這一點。

3G產業爭奪戰

2008年,中國移動互聯網市場規模達到96.6億元,預計2012年將增至633.5億元,年均復合增長率超過60%.同期,中國移動互聯網網民滲透率僅有6.8%,尚不及美國的一半,市場前景廣闊。3G牌照發放后,運營商、互聯網企業、手機廠商等各路人馬,都試圖將下一步戰略或下一個產品,向移動互聯靠攏,新興中小企業躍躍欲試。一場沒有硝煙的戰爭正慢慢拉開大幕。

三大運營商,同時擁有固網和移動網絡,基礎設備優勢明顯,控制了傳統互聯網向移動互聯網過渡的基礎。互聯網企業和手機企業,不得不倚賴它們的網絡。

運營商的不足在于缺乏互聯網應用和內容開發經驗,提供的互聯網服務,缺少與使用者的互動和個性化內容,而這正是互聯網企業的優勢。

互聯網企業在搜集、識別消費者偏好并針對性地開發產品上的經驗是可以移植的。但能否轉化成移動互聯網市場中的優勢,還有待考察。

手機制造商的優勢在于開發適合移動互聯網的交互界面,內置相關的應用,幫助消費者更便捷、更具娛樂性地使用移動互聯網服務。

顯然,運營商是市場中最為強勢的一方。內容質量的提升、終端向市場需求靠攏,都需要運營商牽線。

五類盈利模式

現在許多企業都迫切想從傳統行業向移動互聯網轉型,但事實上,他們不應該忽視自己在原行業中的優勢,要以傳統優勢為切入點。

中小企業單靠移動互聯網本身很難盈利,建議采用“移動+線下”的商業模式,移動網絡作為產品推廣、聯系用戶、搜集信息的渠道。移動廣告方案設計也是一個機會,幫助傳統企業將線下商業和移動營銷聯系起來。

移動搜索領域是未來熱點,未來用戶將搜索作為獲得內容的方式,但由于傳統搜索市場已經被巨頭瓜分,中小企業更應該關注那些特色搜索市場,沒有必要面面俱到,另外應根據手機特點設計搜索引擎功能,例如,手機搜索引擎易查的圖片搜索能使適于手機展示、欣賞性高的圖片自動排前。

需要注意的是,即便是上述行業,真正盈利也需要相當長的時間,并且面臨用戶習慣、運營商政策等不確定性,與大企業合作、依靠運營商平臺可降低一部分風險。

盡管移動互聯網市場前景巨大,但盈利才是各方參與者的最終目的,以下五類盈利模式是企業應尊遁的準則:

有償內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者再向內容商支付相應報酬,消費者的費用包括網絡接入費用、通訊費用和內容費用。

免費內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者收取廣告費用,消費者的費用只包含通訊費。

率先在移動互聯網市場盈利的日本NTT DoCoMo,其i-mode服務的盈利模式則是上述兩種模式的結合。

隨著市場的不斷擴大,運營商管理大量用戶、內容商和廣告商的成本不斷增加,盈利模式將不斷分化。

虛擬運營商模式:廣告接入、內容提供和向消費者提供都由虛擬運營商和基礎運營商共同負責,虛擬運營商向主要運營商購買通路。

內容平臺模式:運營商經營內容平臺,或向平臺支付技術支持費用,向廣告商和用戶收費,支付給內容提供者。

第三方服務模式:運營商的收入主要來源不是普通用戶,而是為第三方提供網絡、計費、數據處理等各項服務,核心競爭力是高效的通訊基礎設施和全面的服務。

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創業企業身上有著太多的硬傷。其中常見的硬傷有3類：偽需求、先做大用戶規模，暫不考慮盈利模式和股權結構缺陷。

偽需求

中國早期創業投資活動市場其實存在大量偽需求而非真實需求。什么是偽需求？有需要但是沒有付費意愿或付費能力的所謂“需求”。

以早期創業投資市場為例，偽需求的3個經典場景：

1.很多創業者開始創業前，往往喜歡通過問卷、SNS、百度等進行市場需求調研，并且通過調研通常會發現“需求”很大，但是等真正把產品或服務做出來后，卻尷尬地發現少有人來付費消費。

2.不少創業者喜歡把自己和周邊人群的需求進行同步推理。例如，“周末我經常喜歡去北京周邊旅游，很難找到干凈的地方住，因此農家樂對改善住宿條件有很大的需求”。但是旅游行業的供應商往往還只是“滿足最低可忍受標準而非最高標準”。

3.更為典型的是，把自己和周邊人群的典型需求直接放大。這些創業者經常掛在嘴邊的一句話就是，“我有這個需求，我相信其他很多人也有這個需求”。問題是，其他人可能還真沒這個需求。

一些有品牌、有支付能力的企業喜歡以潛在的合作機會為誘餌，要求創業企業先為其做些事情來“證明”自己跟其合作的資格，但是一旦你把這些事情給他們做完了，也就沒你什么事了：他們在這個過程當中往往利用自己品牌上的優勢又開始尋找新的“合作伙伴”。

這類非常隱蔽的偽需求值得引起廣大創業者的足夠注意。

做大用戶規模，忽略盈利模式

互聯網理論家說：“用戶需要免費和便宜，免費才是互聯網的真正模式甚至是唯一模式。”于是總是出現有些創業者自以為找到了“理論依據”，一談起盈利就很反感，總覺得“互聯網就是前期不能盈利也不需要盈利的東西”。

具體的表現相信很多人都不陌生：互聯網和移動互聯網創業者往往很喜歡先做大用戶規模，再考慮盈利模式。最近幾年，隨著創業服務業在中國的興起，這股“先做大用戶規模，再考慮盈利模式”的風氣也吹進了以互聯網和移動互聯網創業者為主要服務對象的創業服務行業。這實際上是一個嚴重的誤區。

從供給者的角度來看，免費從來都是一個美麗的謊言！有價值的產品和服務必然有成本。如果商家免費，只有3種可能：1.產品和服務沒價值。 2.商家沒本事賣只好白送。3.很有可能這個環節免費，其他環節賺大錢，比如百度，比如360。

從需求者的角度來看，我們什么時候真正追求過免費和便宜？從門縫里塞進來的各式各樣的小廣告是免費的，你還不是把它們當垃圾一樣掃出去了？你實際要求的是需求的各個方面得到真正、切實、可靠的滿足。天下沒有免費的午餐：要么你是商品銷售的對象，要么你本身被當作商品給賣了。

也許你又會說，“我們只是暫時不考慮盈利模式，先做大用戶規模，用免費的應用吸引大批用戶再找VC，用VC的錢先輸血然后再形成自身造血功能”。如果你是劉強東或者有一個好干爹、好干媽的話，那我沒什么話好說。如果沒有，那這話最好別說！

首先，對初創企業來說，融資成功從來都是一個小概率事件，尤其是眼下中國的早期投資人都變得越來越“現實”。其次，在中國由于付費意愿和意識的欠缺，從免費到付費真是一次驚險的跳躍，我見過無數高收入的人，一到收費環節就走了，哪怕只是10塊錢。

以數量龐大的新浪微博正在進行的商業化進程為例，如果從開始就去探索盈利模式，哪怕盈利規模很小，但是依靠循序漸進，到現在自身的盈利模式也差不多應該清晰了，至少不至于去“病急亂投醫”。

更多采用“先做大用戶規模、暫不考慮盈利模式”的互聯網、移動互聯網領域的創業者已經沒機會考慮盈利模式：很多人都死在了半道上。

股權結構缺陷

股權結構不合理是中國早期創業企業里比較常見的一種現象。

造成股權結構不合理的原因主要有兩個方面：未來的不確定性和早期投資人的介入。

首先，由于股權分配的常見根據主要是創始團隊成員各自對企業未來成功的貢獻程度，這本身就存在很大的不確定性。其次，可能帶來更大危害的是，創始團隊某些成員為了要求更多的股份，很有可能會夸大自己可能的貢獻程度。2010年，一個清華和伯克利畢業的博士回國創業時，覺得自己長時間待在美國，在市場資源和渠道方面有所欠缺，于是找了兩個號稱擁有相關資源的人做合伙人，并給兩人以較多的股份。在獲得徐小平等天使投資的兩輪投資之后，這位博士創業者自己的股份已經不到30%，而那兩位合伙人怎么也不肯退出，結果機構投資人沒一個愿意進來。最后，這位博士創業者只好另起爐灶。

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一、 來自內部的風險與規避

(一)盈利模式風險與規避

互聯網創業最大的風險是沒有一定的盈利模式。有些人自認為某種技術可能會成為一種新的商業模式的時候就會選擇創業,而實踐的結果可能是無法實現盈利。許多互聯網的商業模式容易效仿,當一些人看到別人的成功以后,可能就會模仿成功者而選擇創業。但是互聯網上簡單地克隆別人已經成功的模式,其結果可能是創業的失敗。

那么,如何規避盈利模式創新的風險呢,通常所采用的方法就是頭腦風暴法,它是通過小型會議的組織形式,讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中,自由交換想法或點子,并以此激發與會者的創意及靈感,使各種聯想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”,幫助創業者集思廣益,實現創新。

(二)股權結構風險與規避

來自于創業者內部的另外一個風險就是股權結構的風險。許多創業團隊,在條件艱苦的創業初期,創業者們同心同德,一同打拼,不分彼此。但是當創業取得一定的成功,財富有了一定積累的時候,卻因為分配不公或權利不等而產生矛盾,甚至分道揚鑣,各立門戶,合作伙伴成了競爭對手。

為了避免這種情況,在創業初期應該設計股權結構。一種是“一股獨大”的不對稱結構,另一種是股權相當的對稱結構。

(三)企業內部管理風險與規避

1、財務風險與規避

對于初創業可能面臨的財務風險有:資金結構不合理,負債資金比例過高,導致企業負擔沉重,償付能力不足;固定資產投資缺乏科學性,在創業初期盲目購置固定資產,占用資金太多,短期內無法產生投資回報;企業賒銷比例大,應收賬款缺乏控制;企業存貨結構不合理,存貨周轉率不高。為了防范財務風險,互聯網企業應建立和不斷完善財務管理系統,以適應不斷變化的財務管理環境,企業應設置高效的財務管理機構,配備高素質的財務管理人員,健全財務管理規章制度,強化財務管理的各項基礎工作。

2、人力資源風險與規避

人力資源風險主要表現在初創企業在人才結構設計上存在缺陷,在人才的招聘和使用中出現失誤,結果導致企業的勞資矛盾、企業的商業機密或資產被剽竊,甚至企業員工集體跳槽等。發生這種情況,對企業而言相當于發生一次地震。有時給企業造成的損失是無法挽回的。所以,創業者應該把握以下幾點:首先,在人才結構設計上要合理,一般是少量的高端人才,稍多的中間層次的人才,更多的底層操作人員。初創企業的高層管理人員應本著少而精的原則。對少數高端人才應該以薪金和期權的方式進行激勵,中間層次的人才以薪金和業績獎金的方式,而底層的操作人才按崗位設計工資并加以績效考核。

3、決策風險與規避

是指在關鍵決策活動中,由于主客體等多種子選手不確定因素存在,而導致決策活動不能達到預期目的的可能性及其后果。為降低決策風險,企業應建立良好有效的決策機制。適當的分權,可以使企業決策者集中精力于企業的重大決策事項,避免因為決策事項過于集中于企業高級決策機構,而導致的決策失效;建立有效的決策監督機制,可以防止企業決策者濫用決策權,或者由于道德風險而產生的決策風險;減少管理層級,可以減少決策信息的損耗和延遲,增加決策的及時性和準確性。

二、來自外部的風險與規避

互聯網創業企業還會面臨來自于創業組織外部的風險。

(一)技術發展風險與規避

對于互聯網創業來說,雖然盈利模式是最關鍵的問題,但是也并不是說有了明確的盈利模式,技術就再不重要了。事實上,許多盈利模式與互聯網技術的發展和應用是密不可分的。

當技術發展了,技術的商業化應用會導致市場需求的變化,創業者如果漠視這種變化可能就會由此產生風險。當然也不能盲目迷信技術,如果技術雖然先進,但卻不能解決人們的實際問題,那么這種技術就是空中樓閣。所以在互聯網創業中,既要關注技術,關注技術發展對市場需求的推動作用,同時又不能迷信技術,不能陷入單純追求技術的自我陶醉中。

(二)市場變化風險與規避

前所述及的技術發展風險是由于新技術的出現,改變了人們的生產生活方式,市場需求必然隨之發生變化,由此帶來市場變化的風險。還有一種市場變化的風險是在技術并沒有發生變化的情況下,人們的需求發生了變化,從而導致市場的變化。現在盛行的博客并不是什么新技術,早在1990年代,就有一些網站在做博客了,但直到現在,博客這一互聯網“古老”技術才成為互聯網的“新寵”,這完全是人們的需求變化所致。當人們對以信息檢索為主要方式的所謂第一代互聯網已經習以為常后,當人們在滿足了檢索信息的需求以后,更渴望被發現,更渴望在互聯網上實現自己在傳統方式下無法實現的自我價值。于是博客成為人們自主各種信息的“場所”。廣告主利用博客投放廣告,企業利用博客為企業的產品進行宣傳。在人們主張自我、個性張揚的今天,市場的變化更多來自于消費需求的變化。能夠預見甚至引導這些變化就意味著抓住了未來的商機。而漠視消費需求的變化可能就會遭遇被市場淘汰的風險。

(三)市場不確定性風險與規避

所謂不確定性風險是事先無法預知的風險。在創業過程中,并不是所有風險都是可以事先預知的。因為,企業運行的外部環境是動態的,無論是政策的變化,供應鏈的變化以及其他因素導致的外部變化,或者是偶然事件引發的變化,對創業實體都會產生影響,有時這種影響會釀成風險。對于不可預知的風險來臨時,要能夠將風險化解,或者盡可能減少風險損失。

首先在企業內部建立起風險控制與管理的機制,企業內部對供應商、客戶、政府等外部群體形成一套統一的風險監測和評估機制,互聯網創業企業尤其要重視網絡媒體在信息傳播中的作用,并建立對網絡信息傳播的監測和反饋機制。這樣往往能讓企業看到一些無法預知的風險苗頭,促使管理者尋求適用于企業整體的解決方案。如果執行良好,企業風險控制與管理機制能在危機來臨前釋放企業的資源和能量,使其有助于風險的規避和化解。

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【關鍵詞】移動互聯網 網絡視頻 商業模式 創新

一、背景

有“互聯網女皇”之稱的互聯網分析師瑪麗·米克在其的2012年最新互聯網趨勢報告中闡述了這樣的事實，移動互聯網時代已經到來。在用戶方面，截止2012年底，智能手機用戶已經達到10億的規模，在50億手機用戶的基數下，未來智能手機用戶增長的潛力非常巨大。在流量方面，2009年12月份移動流量占所有互聯網流量的1%，而到了2012年流量占比達到13%。在移動終端方面，智能手機和平板電腦的銷量早已經超越了PC機的銷量。在操作系統方面，原本占據市場份額90%以上的微軟英特爾現在已經掉到了35%左右，而IOS和安卓操作系統所占市場份額已經瓜分了其余的65%。在市場價值方面，移動市場從2008年的7億美元上升到12年的190億美元，增長了27倍。各方面的數據表明，移動互聯網時代已經到來，它將以它有別于傳統互聯網的方式影響整個世界。

網絡視頻行業正處于移動互聯網時代的浪潮中，如何在移動時代中更好的發展自身業務，獲得盈利是視頻網站亟需解決的問題。2012年是視頻網站風起云涌的一年，優酷土豆的合并、愛奇藝PPS的并購、騰訊搜狐愛奇藝共同組建的內容合作同盟。都預示著視頻行業已經進入了白熱化的競爭階段，視頻網站與傳統衛視的競爭也如火如荼的進行中。各大視頻網站都陸續的召開了資源推介會與央視和傳統衛視一樣走上招標之路。

二、行業現狀

現有的網絡視頻主要是由四大門戶網站的視頻部分（如新浪視頻、搜狐視頻、騰訊視頻和網易視頻）和專業的視頻網站組成（包括優酷土豆、愛奇藝PPS、樂視網、酷6網等）。網絡視頻憑借其特有的傳播優勢滿足了年輕網民多樣化的視聽需求，因此越來越多的企業也把網絡視頻作為企業營銷的重要一環。盡管網絡視頻行業目前還是花錢賣吆喝的階段，隨著政府政策的調整和市場需求的多元化，讓各大視頻網站都看到了盈利的曙光。移動互聯網時代的到來，傳統媒體與視頻網站來到了新的起跑線上，筆者覺得相較于傳統媒體，網絡視頻發展的前景越來越好，一旦傳統媒體沒有了體制內的優勢，網絡視頻必將能在市場上掀起波瀾。而如何才能在這塊疆土上開墾，商業模式的創新將是關鍵所在。

傳統媒體的優勢在于其強大的內容資源制作能力和品牌美譽度，據有關資料顯示，觀眾對傳統媒體的信任度明顯高于網絡視頻，正是因為這樣，網絡視頻的整個廣告價值得不到釋放，品牌的忠誠和美譽度的建立不是一蹴而就的，需要日積月累的內容積淀才能增長起來，而視頻網站的發展不過是短短的五年時間，這樣的結果也是理所當然的。互聯網時代的到來，給了網絡視頻一個契機，自制高質量內容的增加（比如優酷視頻在2012年自制節目《曉說》和《老友記》，點播量已經過億）和渠道優勢的整合，將會為網絡視頻于傳統媒體競爭增添籌碼。

三、商業模式創新

隨著網絡基礎建設的完善，4G網絡和三網融合的到來，網絡視頻于傳統媒體產業的合作必將深化，目前階段，電視臺能提供相對成熟和完善的節目制作，并且擁有更加專業的制作團隊和節目資源，與網絡視頻的合作能夠拓寬播放渠道，從而達到共贏的效果。

現有的網絡視頻盈利模式較為單一，廣告盈利占主要比例，如何改變這一局面，將是未來幾年各大視頻網站的攻堅對象。而且在視頻網站傳播價值并沒有被認可的情況下，完全依靠廣告盈利規模的增長使得視頻網站的運營風險增大，如何進行商業模式的創新？筆者在這里提供一下幾點思路供大家參考。

在節目內容方面，移動互聯網時代與互聯網有著本質的不同，雖然很多人認為移動互聯網僅僅是PC互聯網的一個延伸，但就目前的用戶規模和流量數據來看并非如此，移動互聯網大于取代PC互聯網成為社交和獲取信息的主流渠道。而目前所有的傳統媒體和視頻網站都還是基于PC互聯網的經驗來制作節目內容，并沒有重視開發制作移動端的專屬節目內容，挖掘更適合移動終端播放的節目產品，筆者曾工作過的一家移動視頻公司正在往這個方向努力，制作專屬于移動終端的節目內容，因為這個領域之前并沒有人探索，所以大家也都在摸索的過程，創新的模式本來就源于勇敢的嘗試與探索。

在盈利模式方面，目前仍然是以廣告盈利為主，但是隨著版權意識的增強和相關法律法規的完善，版權保護將深入人心，拿韓國來說，用戶觀看節目內容都是需要付費的。相信在未來的幾年里，付費視頻的趨勢將會使盈利的另一個增長點，把主動權交給節目制作者。讓節目制作者能夠取得大部分的盈利，培養用戶的付費意識。所以，視頻網站和傳統衛視可以嘗試挖掘制作高質量的收費節目內容，在移動端嘗試版權收費模式。當然付費模式需要慢慢的培養。

在傳播渠道方面，視頻網站與傳統媒體進行深度合作，一方面可以增強自身的品牌形象，另一方面也可以學習傳統媒體的內容資源的運營模式，盡可能的以平臺的身份去挖掘原創的節目內容，而不僅僅是自己閉門造車。創意與創新不僅僅是商業模式需要的，更是節目內容需要的。

參考文獻：

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