導語：如何才能寫好一篇內部營銷，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

壽險業是智力密集型行業，壽險營銷涉及的因素也很多，產品、價格、品牌、服務、文化等等，面對眾多的因素，壽險營銷應該從哪里尋求突破?有的打出“得服務者得天下”的大旗，有的則喊出“價格是營銷的惟一利器”的口號，還有的則聲稱“品牌是營銷的有力杠桿”……可謂“智者見智、仁者見仁”，不一而足。筆者則認為，無論是價格也好、品牌也好、服務也好，都是營銷的外在表現形式或表現手段，要真正提升壽險企業的營銷力，還需從企業內部營銷開始抓起，即內部營銷是外部營銷的基礎。

所謂內部營銷，就是把員工當顧客的營銷思想。早在1981年，克里斯蒂安?格朗路斯在其著作中就提出了“內部營銷”的概念。歷經二十多年的發展，內部營銷的內涵越來越豐富、越來越得到企業管理人員的重視。內部營銷的實質是在企業能夠成功地達到有關外部市場的目標前，必須有效地運作企業和員工間的內部交換，使員工認同企業的價值觀，使企業為員工服務。內部營銷和外部營銷一樣，是改變人們的思想、態度和行為的過程。不同的是，外部營銷的目標是企業的客戶，內部營銷的目標是組織中的員工。通常意義上的內部營銷包含四方面的內容，即公司對業務部門的營銷；后勤部門對業務部門的營銷；公司對后勤部門的營銷；公司對上述所有部門的營銷。前兩者服務于外部目標，即為外部客戶提品和服務：對后勤部門的營銷服務于內部目標，即創造有利于實現外部目標的內部環境；對所有部門的營銷既服務于外部目標，也服務于內部目標。

有關專家在對800家西爾斯分店進行研究之后發現，員工的滿意度和顧客滿意度、企業營業收入存在正比例關系。統計表明，如果員工態度分增長5％，顧客滿意度能增長1.3％，企業營業收入就能增長0.5％，這也從一個側面說明了企業的內部營銷是外部營銷的基礎以及加強企業內部營銷建設的重要性。具體到壽險業而言，加強內部營銷顯得尤為重要。

首先，壽險業的營銷特征需要加強內部營銷。壽險營銷本身就是一個保險觀念的引導、樹立的過程，需要營銷人員始終保持旺盛的士氣。但是實際上，壽險業是一個挫折感非常強的行業。據專家分析，普通人與陌生人發生觀念沖突的概率大概是一個月一次，因為他們日常的生活圈子大多已經固定。按照目前壽險營銷的要求，保險人每天大約要6次接受與陌生人的沖突才能保證基本業績達標，因而多數人感到心理極度疲倦，造成隊伍脫落率非常高。據波士頓咨詢公司一項相關調查顯示，中國保險業人總體流失率每年高于50％，保險公司第一年的營銷員流失率甚至高達70％～80％。要改變營銷員心理疲倦、隊伍脫落率較高的局面，就需要實行內部營銷，幫助營銷員始終保持旺盛的士氣，持續不斷地去開展營銷。

篇2

[關鍵詞]內部營銷；企業文化；紅塔集團

[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）48-0028-02

伴隨著經濟危機的加劇、企業競爭力的不斷弱化和層出不窮的產品質量問題，企業文化建設再次引起了企業的空前關注。傳承中華民族的優秀文化，崇誠尚信，塑造健康形象，努力實現和諧友好的發展，已經成為企業順應時展的潮流，成為企業提升自身競爭力的重要舉措。在企業樹立起企業文化時，內部營銷也是重中之重。員工是企業的內部顧客，缺乏優秀員工的企業將會被市場競爭所淘汰。如果內部員工對于企業的產品或服務都缺乏一定的認同，那么對外營銷根本無從談起。內部營銷通過企業文化得到體現，是建立企業文化的途徑之一，它的實質就是傳遞服務、接受服務，讓企業內部愿景起激勵的作用。換而言之，內部營銷是一種手段，也是企業文化的內容。內部營銷同企業文化共同推動著企業的快速發展。

1企業文化與內部營銷

“企業文化”作為專業術語首先出自西方管理學界，英文是“Corporate Culture”，直譯應為“公司文化”，在當時背景下被譯為“企業文化”。企業文化是文化學在企業經營管理中的運用，因而既具有文化的共性，又具有企業經營活動所表現出的特殊屬性。對于企業文化的理解和界定依據其判讀口徑，可以分為廣義的企業文化和狹義的企業文化。廣義的企業文化我們可以定義為一切蘊涵在企業生產和經驗中的企業經營理念、組織規則、管理框架、員工素質、企業形象等方面的內在素養和外在表現，是社會文化與企業產品和服務融合的產物，并鮮明地反映出企業的生產經營思路和組織管理特色?？梢哉f廣義的企業文化是從社會子系統的角度做出的界定。狹義上企業文化指的是企業在生產經營的過程中所凝練和形成的價值觀，滲透到企業制度層、組織層形成特定的管理模式，并最終表現為員工的道德規范和行為準則，是企業發展的源動力。

埃德加·H.沙因在其著作《企業文化與生存指南》中指出，實質上的文化是隱含在組織成員中的潛意識，而且文化和領導者是同一硬幣的兩面，一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。對于企業而言，企業的核心競爭力直接體現為企業的市場競爭力，市場競爭力的本質體現在產品競爭力，產品競爭力又依托于技術競爭力，技術競爭力則決定于制度競爭力，而制度則是企業文化的一種形式，是物化了的文化理念，因此，企業文化是企業核心競爭力的土壤，是一切企業競爭力的核心靈魂。

通過內部營銷，將企業的價值觀、企業經營理念很好地傳達給員工，能讓每一個員工產生一種依賴感，能更好地激勵員工工作，提高員工的素質，營造出良好的企業文化氛圍。企業文化能為企業營造一種良好的氛圍，可以更好地吸引、培養動手能力強、文化水平高、道德素質好、技術水平強、管理能力高的優秀人才，形成一支具有凝聚力、向心力和合作力的優秀團隊，進而武裝充實企業自身的實力；反過來，越來越多的優秀的員工的擁入，會帶來新的更好的思想精神，進而會更加充實企業文化，增強企業文化的內涵。因此，企業文化是企業發展的動力源泉。努力形成具有獨特風格和內涵的企業文化，是企業綿延不衰、持續發展的動力。

2紅塔集團的內部營銷與企業文化

紅塔集團是國內煙草行業的領航者，長期以來一直處于快速發展的階段。推動紅塔集團持續前進的力量正是其良好的企業文化，以及長期以來堅持不懈的內部營銷。

紅塔集團長期以來引以為傲的就是其內部培訓，通過有效的培訓手段，使得其內部員工樹立起良好的營銷意識，對企業的價值觀產生認可，全面構建起良好的企業文化，確保企業處于一個正常發展的良性軌道上。紅塔集團所構建的企業文化立足于培養企業員工共同的價值觀，積極創造出良好的企業氣氛，使每個員工對企業產生出強烈的歸屬感以及“企業意識”，不斷增強企業的凝聚力，引領員工為了實現企業的目標而努力奮斗。紅塔集團從企業目標出發展開工作，合理設計出積極的活動，帶領廣大的員工為企業發展貢獻出自己的力量，找到自己的準確的定位和合適的位置。

企業文化建設將企業在將來的發展作為自己永恒的主題，摸索并創造出將來企業生存及發展的道路，著眼于培養代表未來的、具備優良素質的員工隊伍，積極健康向上的員工恰恰就是未來的希望所在。紅塔集團內部擁有大量的優秀員工，這就等同于贏得了光明的未來，從某種意義上講，將來企業的市場競爭就是當前員工在素質上的比拼。紅塔集團看到了這一點，積極的開展塑造未來的工作，確保每一個員工能夠在企業文化建設中發揮出重要的作用。此外，每一個員工都應當在企業文化的基礎上，憑借自身的不懈努力實現自己的價值，獲得應有的地位。

紅塔集團在建設其企業文化的過程中注重用企業員工共同的行為準則、價值觀念、道德規范來推動企業目標的進一步實現；用積極向上、活潑生動的文化氛圍打造企業內部和諧、融洽的人際關系；通過多種多樣的生產經營活動促進社會生產力的發展；以企業自身良好的企業文化的生成和發展持續推進社會文明的進步。這些豐富多彩的內容也恰恰是紅塔集團開展內部營銷的重要方面，一些是常項，擁有獨特的優勢，一些則是全新的問題，需要不斷去摸索，去開拓。

在紅塔集團內部，有這樣一種共識，一旦不重視一個東西，不把它看得重要，那么你就不可能很好地對待它。打個比方，把企業文化比喻成我們每天都要呼吸的空氣，企業就如同一個人。其實企業文化是無時無刻不存在的，就算你沒有企業標語，或者管理者從來都不知道企業文化是什么，這都不影響企業文化的存在。這正如空氣一樣，你看不見摸不到，但是它的確存在。同時，正是由于企業文化如同空氣一樣看不見摸不著，這使得人們不認為它是重要的。但是，試想一旦空氣沒有了，那么人們會怎么樣？當然，空氣是不會沒有的，企業文化也不可能不存在，但是新鮮的空氣和污濁的空氣就好比好的企業文化和不良的企業文化一樣。人們能夠在長期呼吸新鮮空氣下精神百倍身體健康，而長期在污濁的空氣中必然會導致疾病纏身，最終病倒。這就如同企業文化對企業那樣，好的企業文化能夠使得企業得到更好、更快、更健康的發展。那么反之就會導致企業發展不好，甚至走向滅亡。

所以，一定要在思想意識上首先重視企業文化，要把它看成企業賴以生存的基礎，同時大力實施內部營銷，只有這樣，在企業文化建設道路上才可能有所成就，讓每一名員工都能夠貢獻出自己最大的力量。

紅塔集團在今后的發展中，將繼續實施內部營銷，營造出積極向上的企業文化，保證企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，弘揚其獨特的煙草文化。

3紅塔集團的成功對今后的啟示

紅塔集團的巨大成功，讓我們看到內部營銷以及企業文化對于其發展具有重要的推動作用。通過內部營銷，構建起良好的企業文化，對員工的思想和行為產生正確的引導。企業文化建設的最終目標就是要形成一種包括所有員工共同認可并遵守的企業價值觀，一旦形成了穩固的企業價值觀體系，包括青年員工在內的所有企業員工都要自覺或是不自覺的去遵守它。它能夠正確引導企業中的青年自覺進行思想和行為上存在錯誤的查找，及時進行糾正，讓個體行為依照企業目標的要求不斷完善，推動企業的全面發展。

通過內部營銷，能夠全面提高領導和職工素質。要通過員工培訓工作提高領導和職工的素質。特別要端正職工的勞動態度，提高其勞動技能、群體意識、自我意識等，使其形成“你追我趕、奮發向上”的群體氛圍。

內部營銷與企業文化工作都強調以人為本，都是以尊重人、理解人、關心人、激勵人為共同出發點，注重喚起人的主體意識，啟動人的競爭觀念，激勵人的工作熱情，矯正人的價值取向。因此，在企業文化建設中注重加強內部營銷，構建起良好的企業文化，具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]丙丁.平衡內外營銷，夯實企業實力[J].中國眼鏡科技雜志，2010（5）.

[2]胡文輝，杜榮振，張麗萍，等.內部營銷與以人為本的企業文化[J].飼料工業，2003（8）.

[3]韓煜東.基于內部營銷的企業文化擴散模型研究[J].商業時代，2007（2）.

[4]張彩霞.企業內部營銷技巧[J].遼寧經濟，2009（4）.

[5]科林·米歇爾，趙蓉.內部營銷：面向企業內部員工的銷售[J].廣州市財貿管理干部學院學報，2002（4）.

[6]馬向陽.企業營銷要“修煉內功”[J].中國市場，2000（5）.

[7]袁衛華.企業內部也“營銷”[J].經營管理者，1999（3）.

[8]鄧湘南.基于內部營銷視角下的服務文化構建思考[J].技術與市場，2009（1）.

篇3

隨著人們對服務本質和服務特征認識的不斷深化，越來越多的商場開始把提高服務質量的重點由制度轉向了人，于是，內部營銷管理開始受到商場的普遍關注和重視。

員工是決定商場服務 質量的關鍵因素

服務通常不是一種有形的物質實體，而是一種行為或過程，服務既不能與服務提供者（服務人員）分離，也不能與服務接受者（顧客）分離，而是服務人員與顧客之間的相互作用。因而，商場服務質量和生產企業的產品質量，無論是在上，還是在管理方式上都有很大的不同。由于服務主要表現為一種過程，一種行為，服務質量歸根結底必須通過商場員工的形象和行為反映出來，人的行為是服務的中心。盡管可以而且也有必要建立各種服務質量管理制度，但與產品質量管理不同，即使服務人員嚴格按照質量標準和管理制度進行操作，顧客仍然有可能對服務質量不滿意。過去不少商場推行“標準化服務”和“微笑服務”，未能取得預期的效果就充分說明了這一點，因此，商場的服務質量管理不僅僅是要建立健全服務質量體系和制度，更重要的是要把提高服務質量的思想、原則和傳達和落實到每一個員工，并為他們理解和接受。如果商場管理者能充分意識到員工在提高服務質量和吸引、保留顧客中的重要作用，并采取有效措施加強和改善人員管理，提高員工素質，調動全體員工為顧客服務的積極性和主動性，就一定能夠創造出一流的服務質量，其經營業績和競爭實力也一定會有實質性的提高。

內部營銷的概念及其實質

正是基于上述認識，內部市場營銷作為一種人員管理策略已被許多商場重視。這種策略認為，每個企業或組織都擁有一句一由員工構成的內部市場，企業應該首先把這個內部市場作為自己的營銷目標，否則，企業的對外營銷將會受到和制約。因此，內部營銷管理把員工看成是內部顧客，通過一系列類似市場營銷的活動為內部顧客提供優質的服務，來調動內部員工的積極性并促進各部門人員之間的協調與合作，激發他們為外部顧客提供優質的服務。作為一種全面的管理過程，內部營銷在兩個方面整合了企業的各項管理職能。首先，它確保包括高層管理人員在內的各階層的員工，在有利于提高為顧客服務的自覺性的環境里，理解和執行各項經營戰略和營銷活動：其次，它確保所有員工在為顧客服務的前提下，積極參與管理活動。因此，內部營銷管理的實質就是通過一系列相互協調的類似市場營銷的管理活動，激發員工為顧客服務的積極性，并逐步在企業內部塑造一種新的以服務為導向的文化氛圍，使全體員工都成為具有顧客意識和服務導向的服務人員，從根本上提高服務質量，最終提高企業的市場競爭能力。由此可見．內部市場營銷既是現代商場的一種人員管理策略，同時又是塑造企業內部以服務為導向的文化和理念的重要途徑。

商場內部營銷管理的主要內容

1．培訓

培訓是市場內部營銷管理的基本組成部分，對員工進行有計劃的培訓，不僅對提高員工的基本素質和服務技能是必須的，而且有助于員工充分了解企業的服務戰略和自身的職責，牢固樹立顧客導向的服務觀念。培訓的目標和任務主要有三個方面：第一是要使每個員工對企業的服務戰略及其本人在其中的位置和作用有一個深入和全面的認識；第二是樹立和增強員工的顧客意識和服務的自覺性；第三是提高員工溝通、銷售和服務的技巧。因此，在制定培訓方案時，應把知識與技能和理念與態度緊密結合在一起，使兩者相互促進，相輔相成，不可有所偏廢。

培訓業、須根據商場的實際情況有針對性地進行、切忌盲目性，盲目培訓只會導致人力和物力的浪費。因為不同類型的人員在服務營銷過程中的職責和作用不同，因此需要進行不同的培訓。特別應重視對直接接觸顧客的一線服務人員的培訓，因為他們不僅直接接觸顧客，而且直接參與服務營銷活動，商場的形象和服務質量主要通過他們體現出來。在對一線人員進行培訓時，既要讓他們充分理解和領會企業服務營銷的總體目標，增強他們為顧客服務的責任感，又要注意培養他們同顧客打交道、與顧客建立良好關系方面高層次的技能。對于一些具有特殊職能的員工，則需根據他們所從事的工作性質增加一些專門訓練，幫助他們掌握工作所必需的特殊的溝通和服務技能。國外很多商場對服務人員特別是一線人員的挑選極為嚴格，并且要定期對他們進行強化訓練。

2.激勵

為獲得外部市場的回應，商場就業項為顧客提供優質的商品和服務，內部市場也是如此。為了調動員工為顧客服務的積極性和自覺性，需要不斷地對其進行有效的激勵，因此，激勵是商場內部營銷管理的又一項重要內容。

在各種激勵方式中，物質激勵是最基本的。商場應根據實際情況，努力提高員工的工資福利待遇，并根據員工成績給予不同程度的物質獎勵。但是，大量事實證明，僅僅依靠物質激勵很難取得預期的激勵效果。為了更有效地激勵員工，在物質激勵的同時，還應采取多種形式的非物質激勵。

首先，要充分尊重員工的服務性勞動，經常在各種場合強調員工為企業所做的貢獻。其次，要努力為員工提供合適的工作崗位，以及良好的工作環境和機遇。此外，在工作中要充分信任員工，要給予各部門員工特別是一線員工一定的權限，允許他們在一定范圍內有權處理顧客服務過程中出現的，這樣既可以激發一線員工的積極性和自覺性，加強為顧客服務的責任感，避免一有問題就問上級部門或主管人員身上一推了之，又能縮短解決問題的時間，緩解顧客的不滿情緒。

需要指出的是大部分商場對一線員工的激勵力度和激勵辦試都有待于提高和改進。一般商場中與顧客聯系緊密的崗位大多是級別和待遇最低的崗位，如營業人員、促銷人員、維修人員等，而恰恰是這些人員對貫徹商場的服務戰略、展示商場形象、與顧客建立長期良好關系具有重大的。這些人員如果不能得到有效的激勵，他們對有顧客的態度就有可能變得消極，并且會下意識地將這種態度傳遞給顧客，對商場的形象和營銷績效造成很大的損害，另一方面，在這些崗位上表現出色的員工，又往往會晉升到很少需要與顧客接觸的崗位，這就使得這些關鍵的崗位上缺乏優秀的人才。實際上，這些崗位對于以顧客為導向的商場來說是極其重要的，這些崗位上的人員需要具有高度的為顧客服務的積極性、自覺性和創造性。因此，要探索進一步加大對這些人員的激勵力度和改善對他們的激勵方式，原則是要讓員工意識到服務的重要性，意識到為顧客提供優質服務能夠得到相應的回報。

同時又應該看到，激勵和約束是同一個事物的兩個方面，缺乏約束的激勵是無法達到激勵目的的。因此，在激勵的同時還應對員工的服務行為進行必要的監督。監督的主要，可以采取定期進行顧客滿意程度的調查，以及加強對顧客投訴的處理等。但是，監督和檢查應盡可能取得員工的理解和支持，應有利于提高員工的士氣，而不可傷害他們的積極性。

3.溝通

商場的各類員工都需要有充分的信息來完成各自的工作，為內部和外部的顧客提供服務。他們需要的信息包括公司的經營理念和經營戰略、崗位規章制度、產品和服務的性質、公司對顧客的承諾或保證等等，此外，商場內部上下級之間、部門之間，以及員工之間也需要交流和溝通，因而，溝通是商場內部營銷管理的又一個重要。

首先，管理人員、服務人員及各部門員工，可以通過正式的和非正式的互動式的信息溝通和信息反饋，理解和接受商場的使命、戰略、戰術，以及產品、服務和營銷活動，這樣，商場的服務理念和戰略思想才能成為員工的自覺行為。其次，由于服務質量不僅取決于一線服務人員的服務態度、技能和服務水平，而且還取決于一線服務人員與內部其他各部門人員的相互理解、合作與快調。因為所有員工都參與了為顧客服務的過程，很多員工雖然不與顧客直接接觸，阻他們的工作表現也會間接地影響到顧客所獲得的服務，一線員工為顧客服務的能力在很大程度上依賴于其他員工的服務意識。提供高質量的服務不是一線服務人員或其他某個部門人員所能單獨完成的，它是各部門人員相互作用。共同努力的結果。而溝通則有助于實現內部人員之間、部門之間的相互理解、合作與支持，特別是包括高層管理者在內的各級管理人員對一線服務人員的支持及相關部門對一線服務部門的支持。在這方面，北京雙安商場提出的為顧客服務宗旨下實現全方位服務就體現了這種管理思想。雙安商場的服務，首先定位于目標顧客，在陳列商品、接待顧客等方面，都盡量去滿足目標顧客的需求。其次是注重商場內部各環節之間的服務，比如倉庫與營業一線之間的連接服務，管理層為營業一線的管理服務，開展職工的培訓服務等等，最終都體現為商場營業一線對顧客的各種現場服務?？傊?，從購物環境到衛生條件，從員工著裝到降低營運成本，方方面面無一不包含為顧客服務的內涵。

要實現上述目標，就必須在商場內部形成一種開放式的管理氛圍，增加內部管理和決策的透明度，并運用所有必要的媒介和手段，加快信息傳遞的速度，提高信息傳遞的質量，加強各部門人員之間的信息共享。同時，要努力將溝通與激勵有效地結合起來，不僅使信息溝通有利于加強理解和合作，而且使溝通能對員工的態度產生積極影響，能激發廣大員工積極參與的決策和管理。如果向員工提供的信息中缺乏能有效激勵員工的內容，就難以促使員工態度和理念的轉變．同時容易使員工對所提供的信息逐漸失去興趣，最后造成信息溝通渠道的阻塞和中斷。

篇4

關鍵詞：酒店管理；內部營銷；對策

作為酒店管理的關鍵工作內容，酒店內部營銷對于酒店整體市場營銷中作用不容小覷，但實踐中，酒店內部營銷的意義與價值沒有得到高度重視，隨著市場競爭激烈程度的不斷加劇，酒店管理理念也要及時更新，強化內部營銷觀念，立足酒店實際，構建科學完善的酒店管理內部營銷體系。

一、酒店內部營銷的定義

內部營銷就是將自身員工視為消費者，取悅員工的一門哲學。具體到酒店管理，其中所涉及的內部營銷就是針對全部與客戶存在接觸機會的員工開展有針對性的系統行性訓練，并制定完善的激勵措施，以刺激其提供更加優質的服務，促進外部客戶滿意度的進一步提升。此處所談及的酒店管理內部營銷所涉及的對象，并非單純局限于從事具體營銷業務的員工，而是涉及酒店全體工作人員，從這一層面來講，酒店內部營銷倡導的是全體工作人員樹立營銷意識，并落實到實際行動中。只有員工真正喜歡自身所從事的工作，同時對酒店具有強烈的歸屬感與認同感，才能全身心投入到自身工作中去，提升服務水平。因此，在酒店管理過程中，要將員工視為客戶，像對待客戶一樣對待員工，注重員工實際需求的滿足，完善福利待遇，充分調動員工的工作積極性與熱情，促進員工樹立起對酒店強烈的認同感與歸屬感，提供更加優質的服務，促進外部客戶滿意度的不斷提升。

二、酒店管理中內部營銷的意義

一方面，酒店員工是酒店產品的重要組成部分。酒店的是以客房與餐飲作為主要服務產品，客戶在消費過程中，不但可以感受到酒店的環境、氛圍、布局及設施，而且可以直接感受到員工的態度、表情、言談以及素質。所以，酒店員工，特別是前臺、客房服務以及餐飲部服務員已經是酒店產品重要部分。另一方面，酒店員工具有服務者與營銷者雙重身份。酒店員工在接觸客戶的過程，實際上就是開展酒店營銷的過程，特別是前臺以及餐飲服務員等，在本職工作之外，可以憑借自身良好的服務態度以及優質的服務水平完成產品推銷，做好酒店的宣傳工作。

三、酒店管理中內部營銷的應用對策

開展酒店內部營銷管理的首要任務與基本條件就是酒店工作人員從上到下樹立服務內部客戶的觀念。服務內部客戶與酒店常規管理中所關注的外部客戶滿意度之間并不沖突，完善內部客戶服務的主要目的就是進一步提升外部客戶滿意度。結合現階段我國酒店行業發展的整體情況，構建科學完善的內部營銷體系對于酒店市場競爭優勢的提升具有重要意義，筆者建議主要從以下幾方面著手構建科學完善的酒店內部營銷體系。

1.嚴格把控招聘環節關

酒店實施內部營銷的關鍵就是提升工作人員隊伍整體素質，不但要對員工外部形象予以把握，同時還要注重諸如價值觀、成熟度以及服務意識等員工內在素質。實踐中大部分酒店在內部營銷管理中都是把員工外表形象作為招聘最主要標準，這是極為狹隘的，年輕貌美與服務質量并不是直接掛鉤的，對于酒店的可持續發展而言，員工的服務觀念、服務意識要比年輕貌美重要的多。酒店管理中內部營銷首先要從人員招聘環節著手，真正意識到員工素質對于酒店發展的重要性。在此美國的做法就值得借鑒，在美國，身穿燕尾服的男服務生已經形成酒店的一大特色，其端正的服務態度、強烈的服務意識以及高超的服務技術都給客戶留下深刻印象。隨著時代的發展，觀念的進步，我國酒店內部營銷中對于員工素質的重視程度越來越高，有些酒店嘗試價聘請下崗女員工，其和藹的服務態度、細膩的心思以及動作的靈巧性，都讓客戶感到十分滿意，這是簡單的年輕貌美所不能比擬的。

2.組織專業培訓活動

酒店針對內部員工組織培訓活動，第一步，就是明確培訓需求，針對員工開展全面調查，明確員工知識結構、工作能力與酒店工作對員工知識與能力要求之間的差距，從而明確培訓目標，確保培訓目標與酒店發展目標保持一致；第二步，制定針對性、科學完善的培訓方案。以前一步調查分析結果為依據，制定科學培訓方案，由培訓項目實際的負責服務來主抓培訓方案。例如，新員工入職培訓、外語、安全、服務質量等方面的培訓，由培訓部負責，員工操作技能以及崗位職責等方面的培訓，由對應的業務部門負責；第三步，注意把握員工培訓的層次性。酒店內部營銷員工培訓并非某一個人或某一個部門的事，而且酒店全體人員，即從基層員工到中高層管理者都要參與和重視的，不論層級高低、不論年齡大小。從等級上，分初級、中級以及高級；從管理層次上，分基層、中層以及高層；此外，還要根據具體的層次與等級實施對應的培訓計劃。

3.制定并實施激勵措施

激勵與認同激勵是酒店管理實踐中應用較多的兩種措施，可以有效激發員工的工作熱情與積極性，提高服務水平與質量。酒店內部營銷要順應時代潮流，以人為本，結合員工實際特點，采取科學激勵措施。一方面，采用倒金字塔型組織結構，將客戶置于最上層，一線員工為第二層，中層管理者為第三層，酒店決策者為最底層，同時充分授權，這樣，不論是從組織結構上，還是管理模式上，酒店全體員工都對客戶服務，以客戶為中心，員工結合實際服務內容自主解決問題，管理層給予完成客戶服務使命的員工予以支持和鼓勵。另一方面，制定完善的績效考核標準，構建科學完善的績效考核系統是實施員工有效獎勵的基礎和保障，同時要確?？己讼到y的公平性、時效性以及公開性。將對員工的獎勵與酒店形象與發展策略結合起來，制定并實施多種獎勵方式，滿足員工不通過心理需求，此外還要實施集體獎勵機制，引導員工樹立團隊意識與整體觀念。

4.構建順暢的溝通機制

酒店內部營銷中的溝通機制，主要涉及兩方面內容，一方面是一線員工與二線員工之間的溝通，在以客戶為本的理念之下，加強酒店內部部門與部門之間的溝通，尤其是一線員工與二線員工之間的溝通，確保二線員工及時獲取真正準確的客戶需求信息，并在第一時間向一線員工反饋意見與指導，為一線員工提供優質服務提供保障；另一方面，管理人員與員工之間的溝通。酒店內部信息共享是構建和諧完善的酒店內部關系的關鍵，管理人員要準確把握員工的意見、需求以及情緒，員工也要對酒店工作充分了解，及時獲取與自身利益直接相關的動態信息，做好管理層與員工之間的雙向溝通。

5.建立學習型組織

酒店的核心競爭力是蘊藏于員工、公司的規章制度、企業文化及企業精神的一種“軟件”資源，它有鮮明的時間性，飯店建立起自己的核心競爭力后，如果不注意更新、提煉、再培育、再維護，起辛苦建立起來的核心競爭優勢將極有可能在新一輪的爭奪戰中喪失，正所謂“守業要比創業難”。解決這個問題的辦法就是不斷的進行學習。為此，必須在飯店內建立“學習型”組織以不斷地更新管理思想，使酒店員工跟上世界飯店發展的步伐。在全球競爭日益激烈，企業環境愈加變化的情況下，尋求獲得競爭優勢的根本出路，就是在企業內建立起學習型組織，以提高組織的學習能力，并且提出了系統思維、超越自我、改善心志模式、建立共同目標和團隊學習等。面對未來的激烈競爭，飯店要贏得競爭優勢，可持續發展，就要發揮培訓的功能，致力于把飯店建成學習型企業。通過不斷學習、改進和提高，使整個飯店形成一種學習意愿，一種學習文化，充滿活力和保持繁榮興旺。

四、結語

本文首先對酒店內部營銷的定義進行簡單介紹，闡述了積極開展酒店內部營銷的意義與價值，結合現階段實際，探討構建科學完善的酒店管理內部營銷體系的對策，提出了建立學習型組織、構建順暢的溝通機制、制定并實施激勵措施、組織專業培訓活動和嚴格把控招聘環節關等幾方面內容。

作者:黃興 單位:納德酒店股份有限公司

參考文獻：

[1]寇蕾.淺談酒店內部營銷管理模式的建立[J].中國管理信息化,2013(3).

[2]劉仲培.XDF酒店市場營銷策略研究[D].中國海洋大學,2014(6).

篇5

論文摘要:內部營銷是提高服務質量的前提，是企業向顧客兌現服務承諾的基礎，它對提高企業績效具有重要意義。為了成功地實施內部營銷，服務企業應以內部營梢戰略為核心，以培育服務文化和重構組織結構為保障，以確保內部營銷目標的實現

對于服務企業而言，人員是服務的一個組成部分，員工的滿意度會直接影響到服務質量，進而影響到顧客滿意度和企業績效，因此，服務企業需要對服務人員進行內部營銷，把企業員工看做內部顧客，提高服務人員的滿意度，促使員工能夠積極主動地為顧客提供優質服務。

一、企業實施內部營銷的重要性

1.內部營銷是提高服務質量的前提。服務質量由可靠性、響應性、安全性、移情性和有形性等五個維度構成，服務人員直接影響到服務質量的這五個維度?？煽啃砸笃髽I能夠按照承諾準確無誤地提供服務。而服務往往是員工來提供，在很大程度上，服務人員決定了能否及時準確地提供企業所承諾的服務;從響應性來看，要使員工能積極主動地幫助消費者，企業不但需要以顧客為中心來制定相應的服務標準，還需要開展內部營銷，在與顧客接觸的地方雇用有較強服務意愿的人員，不斷提升他們的服務能力與水平，使員工能夠自發地幫助顧客;安全性維度高度依賴干服務人員激發顧客信任的能力。服務人員在與顧客接觸的過程中，既可以與顧客建立良好的關系，增強顧客對企業的信任，為企業樹立良好的形象，也能夠破壞顧客對企業的信任，使企業聲譽受損。移情性要求企業站在顧客的立場上，關注顧客的需求，向顧客提供個性化的服務。服務企業唯有依靠員工，才一能專注、靈活地向顧客提供個性化的服務;由于服務具有無形性，顧客在判斷服務質量時，往往通過一些有形物來評價服務的質量，因此，服務人員的穿著打扮、言行舉止，就成為了顧客判斷服務質量的線索。從上述分析可知，服務人員影響到服務質量的五個維度，影響到顧客對企業服務質量的感知，而企業開展內部營銷就是為了解決如何使員工愿意并且能夠為顧客提供優質服務這一問題的，所以，內部營銷是提高服務質量的前提，企業開展內部營銷有助于提高服務質量。

2.內部營銷是企業兌現服務承諾的基礎。服務營銷三角形理論認為，企業、顧客和服務提供者是三個關鍵的參與者，服務企業想要獲得成功必須開展外部營銷、內部營銷和交互營銷，這三種類型的營銷活動相互影響、相互聯系，共同構成了一個有機的整體。為了在激烈的市場競爭中取勝，針對目標市場的顧客，企業需要進行外部營銷，外部營銷的功能主要是向顧客做出與服務有關的承諾，包括向顧客表明企業將以某種渠道、某種價格提供某種服務等等。企業還必須向顧客兌現承諾，這就需要員工與顧客之間進行交互營銷，實現企業的服務承諾，否則，就會違背承諾，使得顧客不滿意，造成顧客流失。而能否兌現企業承諾往往與服務人員的服務意愿和能力密切相關。如果服務人員內心不愿意，或者缺乏相應的能力而不能提供企業所承諾的服務，那么企業就無法兌現承諾，因此，如何使服務人員愿意并有能力來實現企業的服務承諾就成為服務營銷中的重點問題。而內部營銷的對象正是企業內部的員工，它通過合理的招聘、選拔、培訓、評估，以增強員工的服務意愿和提高員工的服務能力，促使員工能兌現企業的服務承諾。服務營銷三角形理論表明，內部營銷是企業開展外部營銷的前提，是企業信守承諾和兌現承諾的基。

3.內部營銷有助于提高企業的利潤和盈利能力。赫克塞特和施萊辛格在《服務利潤鏈》中闡述了這樣一種思想:通過提高企業內部服務質量來提高員工滿意度，進而會增強顧客滿意度和忠誠度，最終會使企業的利潤增加和獲利能力增強。服務利潤鏈理論表明了這樣一種邏輯思路:企業的利潤增長和獲利能力增強來源于顧客滿意度和忠誠度的提高，而顧客滿意度和忠誠度的提高又來自于顧客所獲得的服務價值，服務價值的創造與提供來自于滿意、生產率高的企業內部服務人員，而提高員工滿意度就需要企業向員工傳遞優質的內部服務質量。而企業所采取一系列的內部營銷措施，如工作場所、工作設計、招聘、選拔、培訓、激勵等，都是為了提高內部服務質量，使員工滿意，最終提高企業績效。從服務利潤鏈理論可以看出，內部營銷對于提高員工滿意度，進而提高顧客滿意度和忠誠度，最終使企業利潤增加和促進企業未來的良好發展具有重要的意義。

二、內部營銷成功的關鍵點

目前，內部營銷理論與實踐還處于不斷完善的過程中，內部營銷的內容非常廠一泛，企業在實施內部營銷時，要找出關鍵點，以便獲得事半功倍的效果。為了成功地實施內部營銷，服務企業應以內部營銷戰略為核心，以培育服務文化和重構組織結構為保障，來確保內部營銷目標的實現。

1.開發內部營銷戰略。為了促使員工成功實現顧客導向的服務承諾，企業還要開發一組內部營銷戰略，內部營銷戰略是內部營銷取得成功的核心。內部營銷戰略主要有以下幾種:一是人力資源戰略。企業主要通過雇用合適的人員，對這些人員進行培訓和激勵，留住最好的員工，以及提供員工服務傳遞中所需的設備、技術和管理支持等，加強對人力資源的管理，使企業能夠兌現其服務承諾。二是類營銷戰略。企業把員工看做內部顧客，借助于市場營銷戰略來實現員工滿意，促使員工向顧客傳遞優質服務。該戰略主要是將市場營銷戰略運用于員工身上，企業在對員工進行市場調研的情況下，運用STP戰略對所有員工進行市場細分、員工群體選擇和定位，再運用營銷組合來滿足不同內部目標市場的需求，使員工滿意。三是綜合性戰略。該戰略綜合了類營銷戰略和人力資源戰略的優勢，將這兩種戰略融為一體進行運用。在使用綜合性戰略時，企業可以先使用類營銷戰略中的市場調研和STP戰略，然后，再針對不同的員工群體制定營銷組合方案，這些營銷組合方案包括了不同培訓項目、激勵方式、考評方法和指標等人力資源活動。由于這種人力資源管理組合是在考慮了員工不同需求的基礎上制定的，方案的實施可以很好地滿足員工的需求，因此，綜合性戰略的有效實施容易取得良好的效果。在現實中，企業可以根據自身情況，單獨使用人力資源戰略或類營銷戰略，一也可以使用綜合性戰略。

篇6

根據筆者的經驗，內部營銷可圍繞以下五方面展開：

1. 品牌共識會。 品牌共識會，是指將品牌對企業的重要性、品牌理念，以及同每個員工的關系、每個員工如何參與品牌建設、如何在日常工作中體現出品牌意識等，進行持續性宣講和訓練，以形成全體員工的共識。要學習思想講習團的辦法，時時講，時時練，員工從對品牌不自覺的意識和被動的行為，變為自覺的意識和主動的行為。

2. 建立品牌視覺識別系統。 品牌視覺識別系統是品牌識別的“ 憲法”，它起到統一和規范品牌形象，強化品牌識別的作用。品牌識別系統的導入，除了對外部受眾建立起一個清晰、有個性、統一和差異化的品牌形象外，對內部員工的傳播也同樣重要，它有利于強化員工的自豪感和品牌歸屬感，提高企業內部的凝聚力。

3. 建立內部多種溝通渠道。 要建立和充分利用企業內部的各種媒體來宣傳品牌理念，灌輸品牌意識，增強員工參與品牌建設的積極性和自豪感。例如，利用企業內部的廣告牌、看板、刊物、公共區間、廣播、雕塑、旗幟、標牌、導示物等載體進行傳播，創造一個品牌化的世界。

篇7

管理客戶期望管理客戶期望需要使其處于一個酒店能夠長期滿足的水平，同時要與酒店產品的提供者充分溝通，使其了解他們的產品和服務被期望達到的水平。酒店成功地完成管理客戶期望的兩個目標之后，員工就會了解到服務產品的標準是什么以及未達標準的服務產品會給酒店帶來何種損失。

酒店內部營銷管理的特點

1以組織文化為核心

為了在激烈的競爭中立于不敗之地，酒店需要將自身的組織文化滲透到內部營銷管理的各個環節中，使員工充分理解并認同企業的核心價值觀和愿景，充分激發員工的主觀能動性。只有當員工把自身的利益與酒店的利益結合起來，酒店內部營銷管理的具體措施才能有效開展。

2一致性與靈活性相結合

由于酒店業員工的流動率比較大，為了保證酒店員工對企業愿景和組織文化的理解一致，對于酒店利益分配的公平性感受一致，酒店的內部營銷管理必須在核心和基礎的環節保持一致性。同時，由于酒店進行內部營銷管理的最終目的是使員工滿意并進而使顧客滿意，而內部員工以及外部顧客的需求是具有個性化的，因此酒店需要在培訓、激勵等環節具有一定的靈活性。

酒店內部營銷管理模式的建立

1培育服務導向的企業文化

企業文化可以看作是企業的內部氛圍，是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營理念和風格，包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。如果員工認為企業的規章制度、服務指南等都體現出服務導向的重要性，這就說明服務導向的企業文化氛圍的存在，而服務導向的企業文化從一定程度上決定了員工的服務導向程度。企業文化之所以重要，是因為它為員工的服務行為提供了向導，同時能夠激發員工的榮譽感和主人翁意識，讓員工了解企業的長遠目標和愿景，怎樣才能和企業共同實現這些目標和愿景。企業需要培育一個被全體員工接受和認同的愿景和核心價值觀，一個促進員工團結奮進的氛圍，這是實施內部營銷的環境條件。

2構建服務導向的組織結構

如果酒店致力于建立內部營銷管理模式，最終生產并保持高質量的服務，那么構建服務導向的組織結構就是前提條件。酒店組織的結構越龐大復雜，提供優質服務的阻礙就越大。優質的服務，需要組織賦予服務提供者快速靈活、動態支持的環境，使其能夠做出最佳的選擇，得到強有力的支持，并最終滿足顧客個性化的需求。服務導向的組織機構要求服務提供者能夠承擔滿足顧客需求的責任同時擁有為顧客提供服務所需的權力。因此酒店要建立內部營銷管理模式，需要簡化組織結構，建立扁平化組織結構。

3合理運用信息技術

篇8

論文摘要：根據媒體報道的“民工荒”現象，筆者認為企業應當由此考慮正確選擇企業與員工之間內部營銷的導向，避免出現更高層次的人力資源的短缺現象發生，為此，通過對企業與員工之間的關系性質分析，認為企業應當以員工為中心作為企業的內部營銷導向，把員工的需求和企業的需求進行統一，使雙方都能從中受益，最終才能實現企業的戰略目標。

一段時間以來，不斷有報紙、電視節目、網絡等各種新聞媒體報道有關“民工荒”的問題，而且波及面正在不斷擴大。這里“民工荒”中的民工主要是指農民工，是指一般的普通工人，就目前來看主要是一些勞動密集型的制造企業受到“民工荒”問題的困擾。這種現象固然與民工工資水平低、工作環境差、企業拖欠民工工資以及國家加大扶持“三農”力度的宏觀政策等因素有很大的關系，但筆者認為這里面有其更深層次的原因，主要是這些企業盡管是以市場為導向參與市場競爭，但卻仍以其自身為中心作為企業與其員工之間內部營銷的導向。目前，雖然大多只是勞動密集型的制造企業受到“民工荒”的困擾比較嚴重，但其它非勞動密集型企業和服務型企業，包括民營企業在內也應當從中引起高度關注，這些企業如果沒有由此引起對選擇正確的企業與員工之間內部營銷導向的足夠重視，將可能會受到另一場更為嚴重、更為深刻的、另一種性質的“民工荒”的困擾，它將不再僅僅是農民工的短缺問題，將可能從低層次的普通人力資源的短缺上升到較高層次的人力資源的短缺，這種短缺雖不是真正意義上的短缺，但對企業個體來說卻很可能是一種致命的打擊；另外，自中國加入WTO以來，在很多領域已經逐步放開，很快就會有更多的具有觀念優勢的中小型外資企業到中國來投資、發展，將使得這一問題變得更加復雜化和激烈化。如此一來，企業在激烈的市場競爭中越來越面臨生存危機，當生存都成了問題，發展就更無從談起了。因此，做好以員工為中心的內部營銷，是現今企業尋求發展的一種必然選擇。

一、企業與企業的員工

企業是一個創造財富的經濟實體，是利用各種有效資源來實現自身目標的主體。毫無疑問，有企業必然要有員工，沒有員工的企業是不存在的，也沒有存在的意義，因為只有“人”這一要素才是創造剩余價值的唯一源泉，企業的價值是由員工創造的。企業總是以能夠及時提供顧客滿意的產品（或服務）給顧客，作為企業參與市場競爭并從中獲得利益的利器，但必須清楚的是，企業在向市場提品（或服務）參與競爭的過程中，從市場信息的獲取到產品（或服務）概念的形成、產品（或服務）的開發、設計、生產、銷售、售后服務等一系列經營活動過程，自始至終都必然有企業員工的參與，因此，如果沒有滿意的員工，也就不會有滿意的顧客，這在以服務性質為主的行業更是如此，而如果企業沒有滿意的顧客，自然也就失去了市場，從而失去競爭獲勝的機會。就像營銷學者羅森布拉斯和彼得在《顧客是第二位的》一文中所闡述的那樣：企業要想真正使顧客滿意，必須使企業的員工位于第一位，而不是企業的顧客。

作為企業的員工，首先，它是以“自由人”存在的，作為資源，它是具有創造性的關鍵資源——一種活的資源，它可以自由流動，可以被企業利用，也可以不被企業利用。其次，它才是依附于企業的員工，作為企業一個重要的組成部分而存在。員工依附于企業的目的是通過自身在企業中付出的努力，來獲得員工所需要欲望的滿足，同時，員工本身又具有社會性和復雜性，它的需求是一種動態的、變化的，具有多樣化和個性化的性質。

在財富的創造過程中，企業是主導性的和組織性的，是利用和消耗資源的主體，企業要實現自己的目標就必須利用員工這一種活的資源，正因為人力資源是活的和有思想的資源，所以企業要利用它就必須首先考慮怎樣使它獲得滿意。而員工是依附性的，通過依附于企業來實現自身需求的滿足。因此，企業只有選擇以內部顧客——員工為中心作為內部營銷導向，把員工的個人需求和組織以市場為導向參與市場競爭的需求統一起來，經營好企業與員工之間的內部關系，才能使員工和企業都能達到滿意，取得雙贏的結果，只有這樣，企業才能得到可持續發展，最終實現戰略目標。

二、影響企業與員工關系的幾個方面

（一）經濟利益

經濟利益主要是討論員工的工資問題。員工在企業的經營過程中付出努力后，最直接的、感受最強烈的回報體現就是所得到的工資，工資是滿足員工物質文化、精神文化等多種需求的經濟基礎，也是最容易、最直觀的可以進行相互比較的，因此，工資是關系到員工對企業能否滿意的一個非常關鍵的影響因素。首先企業應當付給員工足夠和合理的工資，員工才有可能對企業感到滿意，這樣的工資當然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工資并不必定能使員工感到滿意，因為給付的工資其中還包含有公平性的內容。

公平性有企業外部公平性和企業內部公平性兩個方面。外部公平性考慮的不僅是要在同行業、地區中作比較，還包括其它不同行業的參考以及國家宏觀政策的影響，同時由于人力資源流動通道暢通性的不斷發展提高，以及信息技術的日益發展，也應該考慮社會生活水平的高低因素。內部公平性考慮的主要是工作崗位和績效兩個方面的因素，沒有崗位的對比與考核評價就無所謂公平，也很難做到相對公平，因此對于工作崗位很重要的一環就是應該對崗位做出工作分析，這樣，工作評價才有依據的基礎，才能比較出不同崗位的相對價值，使在不同價值崗位工作的員工能得到不同的待遇，這樣，公平才有基礎；有了工作評價，績效的考評也才有真正的意義，才能使做出不同績效的同一價值崗位的員工得到不同的待遇，這樣內部公平性才能實現。

經濟利益還應當考慮的另一方面，就是企業在力求外部公平性時導致的企業的人力資源使用成本的上升問題。有調查顯示，目前中國的產業結構中勞動密集型的制造企業比重還比較大，而且包括非勞動密集型制造企業和服務型企業在內的很大一部分企業，目前的管理水平還是比較低下，管理手段也很簡單，這就會導致企業為解決外部公平性時，使人力資源的成本上升，隨著越來越多的外資企業進入中國參與競爭，這種成本的上升將會更加明顯。因此，企業應該意識到，通過提升自身的管理水平以及生產技術含量，來提高單位人力資源的勞動生產率，以減輕企業人力資源使用成本上升帶來的壓力，同時，這也符合國家產業結構調整的宏觀調控政策。

（二）關于發展

發展主要是討論員工的發展問題。員工在努力工作的過程中，總是希望能得到的待遇越來越好，因為這樣可以使更多的或新產生的需求得到滿足。員工的這種愿望可以通過兩個方面來實現：一方面，是隨著企業的發展和經營效益的提高，企業內部總體待遇提高了，員工的待遇也就隨之提高；另一方面，是除了努力工作外，自身能力能夠得到發展提高，自身的就業和工作能力提高了，從而能在企業內部找到更大的發展空間或者到其它企業獲得更好的發展，這樣，員工的待遇同樣也可以得到提高。從這兩個方面來看，員工更重視的是后者，因為通過自身能力的發展來使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。學習是員工自身能力不斷提高的一條重要途徑，因此，員工在企業中是否能得到適當的學習機會和學習時間，也就成了影響員工滿意度的另一個重要因素。

員工需要一個不斷發展的企業，企業同樣也需要有能力且不斷發展提高的員工，這是雙方都受益的一種局面。但目前，有很多企業在關于員工的發展方面考慮得很少，主要是擔心一旦開發培訓員工使其能力得到提高后，員工很可能就會辭職“另謀高就”，造成企業開發人才成本上升的結果，從而也使人力資源管理的綜合成本上升，是不值得的，所以也就不主張為員工提供更多的學習機會和時間，而是以同樣的想法去獲取別人培養出來的人才。其實這種擔心不必要。這樣最終不但不能獲取人才還會給企業帶來更大的、無形的損失。因為這樣的企業對人才并不具有吸引力，即使能從外部獲取人才，在企業同樣也得不到學習和提高，結果人才會再次選擇離開，使人力資源的管理成本同樣上升，不僅如此，由此還會影響到企業內部員工的積極性，同時內部員工也由于沒有學習機會和時間，能力上得不到提高，使內心產生壓力從而產生對企業的不滿意，也可能做出辭職的選擇。出現這種結果對企業和員工來說其實都是一種損失。

企業需要發展，員工也需要發展，企業應當更多地考慮為員工提供更多的學習機會和時間，應當充分重視對人力資源的開發和利用的管理，更多的考慮提高對人力資源的使用效率，使員工在自身能力提高的同時，也同樣更好地為企業創造財富；使企業發展的同時，員工也得到其所期望的發展。

（三）社會方面

社會方面主要是討論社會價值觀與個體價值觀的問題，每一個員工的價值觀都包含有社會性的和個性的兩個相互影響的部分。社會價值觀是由社會上個體價值觀的普遍性抽象構成的，社會價值觀是個體價值觀的一部分，但社會價值觀導向反過來也是影響員工個體價值觀的一個很重要的因素，從而影響員工社會化需求的內容及其變化。社會價值觀具有地區性和民族性特點，不同地區、不同民族具有不同的內容，企業應當根據不同地區和民族特點給予足夠的重視。個體價值觀包含有社會價值觀，但又有獨立于社會價值觀的部分，個體價值觀影響員工個性化的需求內容及其變化，這也是企業應當對員工個體價值觀引起重視的更為具體的內容。因此，企業應當結合社會價值觀與員工的個體價值觀的不同內容，以求滿足員工多樣化、個性化的需求來促使員工的滿意。

價值觀是文化的一種反映，不同的文化反映出不同的價值觀。目前，社會存在文化的多元性是一種必然，也是一種趨勢和要求，文化本身并沒有正確與錯誤之分，都有其優勢與不足，只有尊重多種文化并存，才能使具有不同文化背景的員工都能感到滿意。因此，企業應當充分整合和利用不同文化的優勢，形成具有優勢競爭力的企業文化。借助這種良好的企業文化反過來影響員工的個體價值觀，從而為企業創造一種團結、融洽、上進和具有共性的工作環境和氛圍，樹立良好的企業形象，這是企業形成核心競爭力的又一個非常關鍵的因素，也是最終為企業總體戰略目標的實現做出重要支持的關鍵因素。

三、溝通

溝通是涉及到人與人之間關系營銷的多種工具中一個非常重要的工具。溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程，在這個過程中，人們通過書面語言、口頭語言和行為語言等方式，進行交流信息、獲取信息、解釋信息、共享信息的活動。溝通具有解釋性、說服性與引導性的功能，有效的溝通是使溝通雙方之間在進行溝通磨合之后，相互之間產生理解與信任，愿意為共同的目的或目標而共同承擔責任并為之做出努力。

在企業與員工之間，因為信息不對稱的存在，溝通就顯得更為重要。如果溝通不暢，一方面，即使企業做出員工所期望的，或者能滿足員工新的期望的工作，也不一定就能使員工感到滿意，因為員工不理解或不知道企業所做的工作到底是為什么；另一方面，即使企業有意為使員工獲得滿意做出更多的工作，但所做的也不一定是員工所期望的，因為企業并不一定確切知道，或者并沒有把握好員工所期望獲得的滿足是什么。為了解決這一問題，唯一的辦法就是借助溝通這一重要的工具。

溝通不僅是員工的需要，也是企業做好內部營銷的需要，因此，企業應當建立良好的溝通渠道。溝通具有雙向性，企業要建立雙向的溝能渠道，既要有上行的溝通渠道，也要有下行的溝通渠道，這是有效溝通的前提，也才能解決因信息不對稱所帶來的一系列問題，才能統一并共享雙方的信息，使企業與員工都能更透徹的互相了解，溝通的目的才能達到。

參考文獻：

［1］ [美]菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱譯.營銷管理[M].中國人民出版社,2001:3-73.

［2］ [美]勞倫斯S.克雷曼著，孫非等譯.人力資源管理[M].機械工業出版社,1999:216-227.

［3］ [德]索斯頓·亨尼格-梭羅、尤蘇拉·漢森主編，羅磊譯.關系營銷——建立顧客滿意和顧客忠誠贏得競爭優勢[M].廣東經濟出版社,2003：107-147.

篇9

玫琳凱能獲得這些殊榮，與它全心進行內部營銷、為公司員工（99％是女性）的成功提供良好工作氛圍的經營方式密不可分。從創建伊始，玫琳凱就把自己的目標確定為為廣大女性提供收入、事業發展機會及個人抱負等方面的個人發展機會，幫助她們了解自身價值并實現夢想。“我的興趣在于將玫琳凱公司辦成一個其他地方所沒有的專門向婦女提供發展事業機會的公司?！逼鋭撌既嗣盗談P艾施如是說。而在為員工圓夢的同時，玫琳凱也放飛了自己的“粉紅色夢想”。

理念：員工是第一營銷對象

當你走進玫琳凱公司在美國達拉斯的總部大廳時，迎面而來的不是油畫、雕塑或產品，而是一幅幅比真人還大的首席美容顧問寫真照。親眼目睹這一別有創意的設置，人們就會更加真切地體會到玫琳凱“我們是一家以人為主的公司”的深刻內涵。

員工是公司最重要的資產，要把他們作為第一營銷對象——只有員工滿意，才會有顧客的滿意；而顧客滿意了，企業才能獲得利潤并持續運行。正是基于這一認識，玫琳凱艾施說，“一旦有人才加入我們公司，我們就會千方百計地使其安心在公司工作。如果他們不能在某一部門發揮出自己的才干，我們會盡量為他們調換合適的崗位?！彼嘈?，每個人都有自己的專長，無論員工在哪個部門，都必須花時間使他們感到自己的重要性。

玫琳凱大中國區總裁麥予甫也說過，員工是公司使命的一部分，員工的全面發展就是公司的目標之一；只有員工全面發展，公司才能全面發展。因此玫琳凱有專門為員工制定的“關愛計劃”和完善的職業培訓和發展計劃，幫助員工的職業發展。麥予甫認為，當公司把員工當成目標來經營時，員工的忠誠度會非常高，他們會創造非凡的財富。

在玫琳凱的企業哲學中，處處流露出這種以人為本的思想。玫琳凱以“豐富女性人生”為己任，致力于創建一個“全球女性共享的事業”，并開宗明義地公開承諾——“賺錢并不是我們的唯一目的，我們的終極目標是：給廣大女性一個比化妝更美麗的改變、一個比成功更精彩的創造、一個比自信更豐富的提升?！痹谶@一理念指引下，玫琳凱公司主動出擊，以不斷的鼓勵及物質報酬來提升員工的自尊和自信，指導著數以萬計的女性改善形象、發展個性、實現自我。

與許多企業要求員工把事業擺在第一位不同，玫琳凱公司反其道而行之，大力倡導 “信念第一，家庭第二，事業第三” 生活優先次序。因為只有這樣，員工才能真心實意地在團隊中工作、貢獻，才能自覺自愿地把個人成功與公司發展有機結合起來，哪怕對于那些超出本職的工作也樂于承擔。也只有這樣，才能在員工取得持續成功的同時，實現直銷企業的可持續發展。

通過對員工的持續營銷，幫助她們發掘自身價值，玫琳凱公司擁有了一支苦干、高效、專業的員工隊伍?，F在，玫琳凱的美容顧問們遍布全球三十多個國家，成員包括社會各個階層的女性，不僅有下崗工人、醫生、工程師、秘書、公司職員，還有大學教授、律師、社會工作者等。

公司經營的好壞最終取決于該公司的人，卓越的公司必有優秀的人才?，F今的公司間的并購中，買方常常堅持要求賣方公司的經理人們留下一段時間，并常常用條件優厚的協議鼓勵這些經驗豐富的經理人繼續工作以增加營業額和利潤；而創業的公司，首先也是要招聘人才，甚至不惜重金聘請高級人才?？梢赃@么說，人才已成為企業最寶貴的財富。對于那些追求長遠的公司，應該培養員工是第一營銷對象的意識，大力推行內部營銷，讓員工充分理解和接受企業的價值理念、管理方式以及發展策略等，這樣有助于鼓舞員工士氣，協調內部關系，從而為顧客創造更大的價值。斯萊沃斯基說過，“你在內部營銷上花的每一個美元和每一個小時，對你的外部關系都會產生倍增的價值?！币虼?，讓員工滿意和讓顧客滿意一樣，成了每一個企業管理者面臨的責任和任務。

激勵：大黃蜂引發的思考

曾經有人問玫琳凱艾施成功的秘訣，她說了這樣一段令人深思的話：“從空氣動力學的角度看，大黃蜂是無論如何也不會飛的，因為它身體沉重，而翅膀又太脆弱，可是大黃蜂不知道自己不能飛，它拍著拍著翅膀居然就飛起來了。女性也是如此——雖然身背家庭的各種負擔，但只要給她們以機會、鼓勵和榮譽，她們就能展翅高飛。”

在玫琳凱艾施看來，努力發揮自己的潛力，不去想太多，只要獨立前行、方法得當，就會有出乎意料的結果。所以，玫琳凱公司總是設法激勵員工去發現自己的價值，其中贊美是最重要的激勵手段，公司的整個的行銷計劃都以此為基礎。在各種場合中，公司總是不吝惜地給予贊美——包括物質、精神兩方面。

? 粉紅色轎車的贊美：這是對美容顧問的最高獎勵，從1969年開始，每年年底，玫琳凱都會送出一批粉紅色凱迪拉克轎車給業績前5名的美容顧問（美國是粉紅色卡迪拉克，中國還有粉紅色別克、桑塔納等）。這種“帶輪子的獎杯”，不僅讓金牌美容顧問自豪不已，而且成為玫琳凱公關宣傳的流動載體。

? 豪華游的贊美：業績一流的銷售主任，每年可以攜帶家眷到香港、曼谷、倫敦、巴黎、日內瓦、雅典等地進行“海外豪華游”；年度競賽的優勝者，會被盛情邀請參加“達拉斯之旅”，到玫琳凱總部去“朝圣”。

? 例會上的贊美：玫琳凱各地區分公司每周的例會上，都會有這周銷售最佳人員成功經驗的敘述和分享，這是一種別樣的贊美。主持人在介紹最佳銷售員的時，每一個美容顧問都會毫不吝嗇自己的掌聲。

? 緞帶的贊美：每位美容顧問在第一次賣出100美元產品時，就會獲得一條緞帶，賣出200美元時再得一條，并以此類推。這種僅需要0.4美元的精神鼓勵，遠比100美元的物質刺激有效。

? 別針的贊美：玫琳凱最經典的獎品，這些別針在美國達拉斯設計制造，然后用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容顧問。在每一個不同的階段，當你有了一些進步和改善的時候，玫琳凱都會獎給你各種不同意義的別針，玫琳凱公司每一位美容顧問都會以佩戴各種各樣形式各異的別針為榮。

? 紅地毯的贊美：銷售業績超群的美容顧問，公司會用紅地毯歡迎他們返回總部，“每一個人都像對待皇親國戚一般高看他們”。

? 紅馬甲的贊美：每年在總部召開的年度討論會上，一流的美容顧問會身穿紅馬甲登臺演講，并接受臺下同事的掌聲鼓勵。

? 《喝采》雜志的贊美：作為公司內部發行刊物，其發行量和許多全國性的雜志不相上下。這本雜志的最主要目的就是給予贊美，它的上面刊登每月世界各地最優秀的美容顧問名錄、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細介紹一流美容顧問的推銷業績和推銷技巧，還刊登這些優秀女性的成功經驗及成長體會。這個雜志每月一期，以不同的國家為單位發行，使玫琳凱美容顧問在公開贊美中分享經驗。

一位首席美容顧問這樣描繪自己對玫琳凱的感受，“在玫琳凱，到處都洋溢著幫助的熱情，到處都能聽到真心的贊美與鼓勵。從我們進入的第一刻起，玫琳凱就告訴我們，玫琳凱是給女人搭建的舞臺，她的文化就是為女人不斷喝彩?！?總之，美容顧問每取得一點進步，她就會得到充分的認可，并獲得繼續發展的指導和訓練，使她不斷提高自己的奮斗目標并腳踏實地地去行動。在她個人成長的每個階段，玫琳凱都會給予不同的獎勵。

沒有不喜歡被贊美的人，女性同樣需要被認可，無論是在家中或是社會里。所以玫琳凱一直用“你能做到”的精神來激勵廣大女性加入自己的事業，并從物質刺激與精神鼓勵兩方面給予員工一個全方位的認可，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而使員工更加明白，努力工作是沒有付諸東流的。

作為實現員工滿意最重要的手段，激勵所產生的能量常常是驚人的。作為管理者，如果你也認為如此，那就應該經常表達你對員工們的欣賞。當然，僅僅認識到激勵的作用還遠遠不夠，實踐中不乏誤用激勵的例子，結果費力不討好。真正有效的激勵是能滿足員工需求和潛在需求的激勵。人有很多需求，生存，尊重，認同，自我價值實現，不同的員工就像不同的顧客，各種需求也是不同的。有些人看重物質，有些看重精神，更有些根本不是為了你工作，而是為了自己的一個自我價值的實現。了解了這些并有的放矢，你的激勵才能發揮出最大的效用。

溝通：上下級對話的藝術

從誕生之日起，玫琳凱公司就確立了這樣一條管理原則——“公司中的每一個人都將得到平等的待遇，都將受到最大的尊重，在公司中的升遷要以每個人的條件為基礎?！辈撛斐鲆环N“直接溝通”的管理新法，“上下級的直接溝通，可以使管理者更加了解下屬的需要和疑惑，及時找出公司運作中的不足和缺陷，最終形成上下同心的最大合力?！敝苯訙贤òㄒ韵聨讞l要訣：

讓下屬感到自己的重要性[/i][/b]

玫琳凱認為每個人都有能力完成某些重要的事情，因此每個人都是重要的。管理者必須花時間讓下屬感到自己在企業中的這種重要性，以激發他們的責任心與主人翁意識。首先管理者要放低姿態，充分傾聽下屬的意見和建議，以顯示尊重下屬的想法，平心靜氣讓下屬無話不談。其次管理者要學會放權，既要讓下屬對自己的行為負責，又要授予下屬一定的權力，光有責任沒有權力會挫傷下屬的自尊心。然后管理者要善于表揚，在恰當的時間和場合，以恰當的口吻贊賞下屬，激發下屬“百尺竿頭，更進一步”的斗志。

玫琳凱公司把“聽意見”當作一件重要的大事來抓。管理者被要求努力掌握聽意見的技巧，這是因為聰明的管理者都是多聽少說的。管理者要全神貫注地聽取對方的意見，決不可心不在焉。如果不約束自己，不集中注意力，聽著聽著腦子走神了，這對提意見者是極不尊重的。另外，當談話中斷時，管理者不能因為心急而隨便插嘴，而應大度地保持沉默，以便讓下屬暢所欲言。如果光聽還不夠，需要來點詢問，這時一定要掌握好分寸，不能讓下屬感覺干涉了自己的私事。

在對待不稱職下屬時，管理者一定要明白不能為批評而批評，批評是為了讓下屬知道自己的不足，從而解決問題。所以必須掌握批評的方法，否則就可能出現適得其反的結果。第一，管理者要與不稱職下屬交心商談，告訴對方哪里做錯了，而不要直指錯者是誰，以免打擊其自信心；第二，管理者要想法設法創造一個非常利于溝通的氣氛，和下屬面對面平等地交流，讓不稱職下屬體會到“批評是愛護，放縱是坑害”的良苦用心；第三，管理者應避免在第三者面前公開批評，當著別人的面被批評是一件極不光彩的事，這樣不僅會引起被批評者的難堪，同時在場的每一個人也會感到不好意思和有不安全的感覺，最后導致生產力降低。第四，管理者在批評前或批評后要適時肯定一番不稱職下屬，讓其重拾改過自新的信心。

合格的管理者應該千方百計喚起下屬的工作熱情。熱情是一個人非常寶貴的品質，不管此人干什么工作，“一個能激起熱情的非凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多”。首先管理者自己要對工作滿腔熱情，一帆風順時熱情高漲，逆水行舟時熱情不減，情緒不高時要強迫自己保持熱情，這時必須更加努力地工作，因為管理者的工作態度會影響下屬的熱情。為防止某些下屬的自尊心受挫，從而產生消極的情緒，管理者還應鼓勵下屬積極進行創造性勞動，因為人人都會支持自己參與的工作。這是玫琳凱激勵員工工作熱情的又一方法。如果你希望下屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。在玫琳凱公司的發展過程中，員工提出的設想和改進方案曾起過巨大的作用。他們渴望參與公司的發展和建設，結果是形成了一股強大的向心力。公司開發的成百上千的新品種，最初的信息和設想都來自美容顧問的建議。

溝通是取悅員工的又一種重要手段。經常對話，對話可以改變一切。在我們的企業內部，有多少誤會和摩擦是因為缺乏溝通引起的呢？管理者如果經常走到員工中去，鼓勵下屬反映意見，幫他們解決實際問題，員工感到自己被尊重，他們的責任心和積極性就會大大增強，整個企業就更容易形成一股合力，從而避免一些無謂的內耗。而且在直接溝通中，無論是上情下達，還是下情上達，信息可以在最大程度上保持原貌，也減少了因片面理解而給決策和執行造成的隱患。開明的管理者還善于引導員工參與決策，一方面集思廣益，另一方面也起到了鼓舞士氣的的作用，使得決策更容易被落實。

培訓：美容顧問成長的階梯

玫琳凱秉承“豐富女性人生”的使命，承諾給廣大女性“一個比化妝更美麗的改變”。為實踐這一諾言，玫琳凱在每一個階梯上都為美容顧問精心安排了培訓計劃，以幫助她們提高。這些女性通過從事玫琳凱美容顧問的工作，學到許多職業技能，從一個普普通通的婦女變成一個美麗、自信、自強、自立的職業女性或成為擁有自已事業的獨立經營者。

剛進入玫琳凱的員工，都要接受3天的入職培訓，分公司、部門、個人三個層面進行。第一天，新員工會得到一塊鐫刻有公司黃金法則的大理石：“你希望別人怎么待你，你就怎樣待別人”，這是美容顧問培訓的第一課——首先了解玫琳凱的價值觀。另外，第一天的培訓內容還包括對玫琳凱歷史、使命、遠景以及公司發展策略的介紹。玫琳凱認為，“在入職培訓時反復強調公司的遠景和策略，就是希望新員工能更好地體會公司的各項戰略。明白公司的方向，對公司各項舉措就能理解?！?/p>

在第二天的培訓中，部門總監會將每個部門的職責、目標、遠景、策略向新員工做介紹。使新人對公司業務流程有初步了解、清楚了各部門的職責，明白公司業務流程，更容易進入角色。在"溝通和認可"的培訓中，除了彩妝、護膚的知識外，還講授辦公室禮儀和出席重大儀式的社交禮儀，非常實用。

第三天的培訓叫做“事業有成”?！笆聵I有成”培訓的是有關個人職業生涯發展的內容，給員工指明方向，幫助他們對自己使命有更清楚的認識，對自己在公司的定位更清晰，“目的是告訴新員工，該如何把個人工作和公司遠景聯系起來。”

培訓結束后，培訓負責人將對新員工進行跟進與評估。用專門設計的問卷，了解新員工在企業的工作情況；和主管及同事相處情況；工作壓力大不大，對公司價值觀是否認可。3個月的試用期滿，主管會對新員工作評估。培訓后，人力資源部對新員工的表現也會及時跟進，在他入職2個月后，人力資源經理會作面談。

對于那些老員工，玫琳凱也會不定期進行針對性的培訓，介紹一些高級銷售技巧和初級培訓服務技巧。通過這些課程的學習，幫助美容顧問成為一個善于與人溝通的人。如果美容顧問晉升到經銷商級別，玫琳凱則會教授一些關于如何發展自己業務的知識及基本的管理知識，取得該課程的培訓證書后，意味著員工已從普通的推銷員成長為一名管理人員。

玫琳凱給員工提供的的全方位培訓，讓美容顧問們不但學會怎樣化妝，怎樣保養，而且提高了她們的溝通能力、語言技巧、培訓能力、演說技巧以及柔韌度；同時，這些女性被教給時間管理、檔案管理和金錢管理等一整套行之有效的管理方法，學會了怎樣管理自己。這種種的改變，進而對員工的工作和生活產生了深遠的影響。

對員工的培訓投資，被實踐證明是提高員工滿意度的一種有效途徑。培訓不僅是幫助員工進步，也是為了增進員工對公司的歸屬感和忠誠度，它已成為吸引和挽留高級人才的需要。對企業來講，新員工未來選擇如何在企業中表現、決定自己是否在企業長期發展，很大程度上取決于在最初進入企業的一段時間內的經歷和感受。在此期間，新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工在工作中的態度、績效和行為，而這些因素和新員工入職培訓的效果關系密切。而對于那些有一定資歷的員工來說，培訓被許多企業當作一種福利，定期或不定期地給他們提供學習、提高的機會，使得員工能適應發展的要求，同時也帶動企業一起進步。

篇10

內部營銷（IM）發端于對提高服務性企業服務質量的研究，但從戰略意義上說，內部營銷的應用可以推廣到其它類型企業的管理中。科特勒認為，市場營銷是通過商品交換滿足需要的活動，如果一方在通過交換滿足自身需要時比另一方更積極，則前者稱為市場營銷者，后者稱為顧客。由于服務生產和消費的同時性，在內部營銷中，管理者和服務人員的交換服從于服務人員與顧客的交換，對管理者來說，其與服務人員交換的目的和手段分離了。管理者收益的獲得與服務人員的“服務表演”密切相關。由于其服務技能的專業性導致的顧客消費偏好，社會關系的專有性導致的顧客群體聯系，服務人員往往成為管理者的內部顧客。內部營銷體現在平等互惠的交換上，沒有階級屬性。

事實上，平等互惠的交換關系與管理的階級屬性是相悖的。任何管理活動總是指向公司目標，管理者面臨正確處理自身、服務人員和輔助人員之間的關系，即對人力資源進行開發和管理。一方面要營銷，另一方面要管理，人力資源管理（HRM）與內部營銷的關系是理論工作者必須要回答的問題。

二、IM與HRM的聯系

內部營銷的最終服務對象是外部營銷，其理論依據是服務利潤鏈理論。該理論的邏輯如圖1所示。圖中的箭頭表示前者是后者的原因，后者是前者的結果。

顯然，管理者提供的內部服務質量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。人力資源管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內部營銷則提升了現有人員滿意度，使人力資源開發的效用趨于最大化，更重要的是這種效用直接指向顧客服務，即它是使人力資源效用成為有用的效用。內部營銷對人力資源起著整合的作用，對外直接表現為企業整體形象的提升。為了達到提高內部服務質量的目的，內部營銷借鑒了人力資源管理的某些工具，如激勵、培訓等。除此以外，內部營銷還開發了自己的營銷策略，如溝通策略、態度策略等。

從實踐的層面看，兩者有相互配合的必要，相互脫節、相互矛盾的可能。競爭使得服務業的管理者意識到站在“分界線”（Cross-Boundary）上傳遞服務的員工是配合和（或）脫節的關鍵人物，如何使服務接觸的雙方——服務人員和顧客都滿意便成了服務業管理者無法回避的問題。關鍵問題是服務人員在與顧客的接觸中取得了發言權（權威的信息者）、主動權（服務過程的決策者），經理們意識到這一問題的重要性和特殊性，開始尋求別開生面的管理方法。此時，營銷學發明了內部營銷，把員工變成內部市場，把服務人員變成內部顧客（internal customers），而管理學發明了市場導向的人力資源管理（Market-Focused HRM），把外部顧客變成企業的人力資源（customers as human resources）。由此看來，競爭使內部營銷和人力資源管理在市場導向目標上得到統一。

三、IM與HRM的區別

我們認為市場導向的人力資源管理和內部營銷的基礎是人力資源管理，其指導思想是平等互惠的交換思想，兩者需要相互借重，人為地對內部營銷和市場導向的人力資源管理作出非此即彼的劃分不僅不可能，而且也是不必要和有害的，但作為理論研究，我們需要對內部營銷和傳統意義上的人力資源管理作一區別性分析。

（一）目標不同

一般地，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理：其一，對人力資源外在要素即數量的管理，就說從外部獲得適宜的人力，并進行恰當的培訓、組織和協調；其二，對人力資源的內在要素即質量的管理，也就是對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性以達到組織的目標。在絕大多數情況下，組織的目標可以用效益和效率來衡量，效益是指達到目標，效率是指以最少的資源達到目標。傳統的人力資源管理堅持定位于工業革命的模式，目光無一例外地集中于有關組織環境和內部相關標準的活動。因此從管理過程來看，人力資源管理的直接目標是滿足企業目標系統的人力和效率需要，重點在于企業內部人員的信息系統。

對企業而言，沒有人否認合理的經濟效益是企業最根本的目標。從這個意義上說，服務性企業必須把重心放在外部市場上，而不是內部員工，但“影響顧客對企業的認識和未來的購買行為的關鍵因素是員工的服務技能、顧客導向和服務意識”，所以服務人員以及為服務人員提供服務的輔助人員是十分重要的，因為“他們提品的過程是表演（performance），因此內部營銷的主要目標是獲得受到激勵的和具有顧客服務意識和技能的各個層次上的員工，重點在于企業內部服務的信息系統。

從上面的敘述可以推論，兩者的目標有時是相互矛盾的，克希爾在他的著作中做了證明。某航空公司的航班都滿員了，但公司卻堅持安排幾個員工在其他顧客之前買到機票，盡管他們可能有這樣那樣的理由，但還是觸犯眾怒，當時就有人表示這將會對他們以后的航班選擇產生影響。

（二）主體不同

幾乎所有的管理學教科書都將人力資源管理工作為一種獨立的管理職能加以論述，應該說這是符合事實發展。一般地說，人力資源管理的主體就是企業的人力資源部。但我們不能就此簡單的推論內部營銷的主體就是企業的營銷部。營銷不僅是一種方法和工具，更重要的是一種哲學。

從戰略層次上講，內部營銷應該創造出一種能夠支持形成雇員的顧客意識和銷售傾向的內部環境，其主要方法是支持管理方法、人事政策、內部培訓和計劃程序，而在技術層次上內部營銷的目標則是把服務活動和其他營銷努力，即創新、服務導向和互動技巧“銷售”給雇員。甚至還要把其自己的商品和服務銷售給內部員工。因此內部營銷的主體在戰略層次上是企業的最高管理者，在戰術層次上是營銷部和人力資源部等，其客體是服務人員和輔助人員。從這個意義上說，營銷正變成了一種特殊的管理思想和模式。

（三）手段不同

若要使員工按效率和效益的原則去實現組織目標，人力資源管理采取的手段通常為培訓、調配、監督、考評和激勵，使他們獲得必要的技能、把他們放在適合的位置、使他們主動積極去工作，換句話說，它既有自然屬性，又有階級屬性；與此相比，營銷的基本思想是交換，“交換能否真正產生取決于買賣雙方能否找到交換的條件，即交換以后雙方都比以前好（至少不比以前差）（科特勒1999：12）”，也就是說通過雙方自愿的“雙贏”的策略來實現內部營銷目標，它沒有階級屬性，強調人與人、人與組織之間關系是平等互惠的交換關系。所以，“內部營銷是為了把外部營銷工作做得更好。尋找你的外部顧客需要什么，你的雇員需要什么，并尋求這些需要、需求可能在什么區域重疊。