導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購后如何整合，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合存在主要問題

并購企業(yè)對財(cái)務(wù)整合重視不夠。在我國，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購活動(dòng)中來獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購后該如何發(fā)展，對于企業(yè)并購后如何進(jìn)行資源整合沒有進(jìn)行細(xì)致的研究，尤其是對并購企業(yè)的財(cái)務(wù)整合根本沒有花費(fèi)精力去研究、去整合，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購活動(dòng)中受方方面面因素的影響，對于被購企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購的企業(yè)在并購后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購企業(yè)的資源在并購后被白白地浪費(fèi)掉。華源集團(tuán)就是一個(gè)在企業(yè)并購后對財(cái)務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報(bào)酬率這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營業(yè)利潤情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購，但是并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購的目的。

并購企業(yè)忽視核心競爭力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競爭中使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，其它對手基本上無法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競爭能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢。而對于并購的企業(yè)來說，企業(yè)并購的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項(xiàng)目整合在一起，在并購企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。所以并購后的企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競爭能力。而我國一些企業(yè)在企業(yè)并購中涉足多元化經(jīng)營，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強(qiáng)自己的市場競爭能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購活動(dòng)以失敗而告終。

提高企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的對策

重視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購容易，但是并購后的整合工作很難，并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時(shí)，必須及時(shí)有效的對并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制。我國的一些企業(yè)往往因并購而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對于企業(yè)并購本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的并購來獲取短期利益，對并購后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的，而財(cái)務(wù)整合又是整合的核心。并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

提高并購后企業(yè)的核心競爭力。核心能力能給企業(yè)帶來超額利潤和長期競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識、資源和能力不一定都能形成長期的競爭優(yōu)勢，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競爭對手所沒有的一項(xiàng)能力；核心競爭能力必須對用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競爭企業(yè)通過學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過并購活動(dòng)在獲得建立核心競爭力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購后新企業(yè)的核心競爭力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的核心競爭力，通過并購來升華這個(gè)空間。提高并購企業(yè)的核心競爭力，首先應(yīng)從并購企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)獲得了被并購企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識，也就是說獲取了被并購企業(yè)的核心能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的核心競爭力是互補(bǔ)的，通過并購整合形成的新的企業(yè)競爭力，使并購后的整合活動(dòng)獲得成功。從并購方企業(yè)角度看，如果說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購活動(dòng)，可以得到被并購企業(yè)的知識和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購后，要將提高企業(yè)的核心競爭力納入并購企業(yè)整體的運(yùn)營軌道。

加快并購后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購中，并購后企業(yè)由于接管了被并購企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會加重并購后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購后有必要對企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

篇2

論文摘要：企業(yè)并購是一個(gè)由來己久的實(shí)踐性課題。本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎(chǔ)上，分析了影響企業(yè)并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當(dāng)前的對策和解決思路。

1．人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素

企業(yè)并購不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠?yàn)樯鐣蛘呓M織創(chuàng)造財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”具有價(jià)值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個(gè)復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價(jià)格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

2人力資源整合中的問題

2. 1不同企業(yè)本身的文化差異對一個(gè)原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引人外來文化，因?yàn)槠髽I(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進(jìn)行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對封閉，無論是被動(dòng)或主動(dòng)地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強(qiáng)烈的文化沖突。一些企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，或許已經(jīng)意識到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2. 2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購必然帶來組織機(jī)構(gòu)的變化，原本兩個(gè)獨(dú)立的組織被資本強(qiáng)行結(jié)合在一起，必然造成兩個(gè)獨(dú)立的組織之間的一種震蕩，如何實(shí)施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因?yàn)榻M織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨(dú)立的話，就會降低員工的工作效率，使管理出現(xiàn)混亂。

2. 3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購，不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個(gè)層次的員工會感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識到未來的組織程序、經(jīng)營目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為。

3人力資源整合問題對策

并購中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標(biāo)準(zhǔn)模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進(jìn)行研究:

3. 1采取措施緩解員工壓力并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行自我評價(jià)，對自身所面臨的并購可能會對自己產(chǎn)生的影響進(jìn)行全面而客觀的評價(jià)。

篇3

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 人力資源整合 解決方案

一、人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素

企業(yè)并購不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠?yàn)樯鐣蛘呓M織創(chuàng)造財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”具有價(jià)值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業(yè)并購本身是個(gè)復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價(jià)格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。

二、人力資源整合中的問題

1.不同企業(yè)本身的文化差異。對一個(gè)原本相對封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引入外來文化，因?yàn)槠髽I(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進(jìn)行，原本相對封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對封閉，無論是被動(dòng)或主動(dòng)地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中, 由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同, 決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異, 就可能在經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強(qiáng)烈的文化沖突。一些企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí), 或許已經(jīng)意識到文化的不同, 但是在解決文化的差異上, 企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的, 因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2.不同企業(yè)管理模式上的差異。企業(yè)并購必然帶來組織機(jī)構(gòu)的變化，原本兩個(gè)獨(dú)立的組織被資本強(qiáng)行結(jié)合在一起，必然造成兩個(gè)獨(dú)立的組織之間的一種震蕩，如何實(shí)施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因?yàn)榻M織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的, 因此, 不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異,因此, 如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨(dú)立的話,就會降低員工的工作效率, 使管理出現(xiàn)混亂。

3.企業(yè)員工心理上的變化。企業(yè)并購, 不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會面臨著巨大的心理壓力, 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個(gè)層次的員工會感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識到未來的組織程序、經(jīng)營目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為。

三、人力資源整合問題的解決方法

并購中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標(biāo)準(zhǔn)模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進(jìn)行研究:

1.采取措施緩解員工壓力。并購對員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要 原因在于有關(guān)未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，

人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行自我評價(jià)，對自身所面臨的并購可能會對自己產(chǎn)生的影響進(jìn)行全面而客觀的評價(jià)。

2.留住核心骨干和優(yōu)秀人才。并購前充分與被并購方高管、關(guān)鍵員工進(jìn)行溝通和交流。在并購前期和盡職調(diào)查期間,應(yīng)充分與被并購方關(guān)鍵員工進(jìn)行交流,并評估他們對并購的態(tài)度以及對并購方的態(tài)度,從而做到心中有數(shù),盡最大努力來挽留對被并購企業(yè)的未來發(fā)展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這就應(yīng)強(qiáng)調(diào)對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力財(cái)富、是具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費(fèi)很長的時(shí)間和很大的精力，況且即使找到了相應(yīng)的替代者也很難完全彌補(bǔ)優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來的損失。

3.利用好被并購方企業(yè)主管人員。對被并購企業(yè)的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購?fù)瓿珊?，并購方取得了被并購企業(yè)的控制支配權(quán)。但并購方對目標(biāo)企業(yè)的管理主要是通過目標(biāo)企業(yè)未來高級管理人員進(jìn)行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業(yè)人才的流失，客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營的混亂，進(jìn)而影響整合和最終并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，能否選擇到既具有創(chuàng)新能力、管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購整合效益的重要環(huán)節(jié)。并購?fù)瓿珊?，首先要確定被并購企業(yè)主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，這個(gè)新任命的管理者成為被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和組織整合的核心和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施者，從而把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購企業(yè)整合的計(jì)劃、方式和實(shí)施步驟都是由這個(gè)管理者來運(yùn)做的。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳曉求主編:《公司并購原理》.中國人民大學(xué)出版社，2002年版

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一是人才挽留策略不明確。并購開始很多企業(yè)會在第一時(shí)間向被并購企業(yè)派駐財(cái)務(wù)、法律和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場等整合過來，而很少有企業(yè)會首先去考慮并購中的人力資源整合問題，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案，造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確，只是執(zhí)行人員根據(jù)自己對被并購人員的主觀評價(jià)決定其去留。據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，在過往的企業(yè)并購案例中，有80%以上的人員會在企業(yè)并購后選擇離開，而留在被并購企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會深受影響，對于本職工作也不再盡職。這樣，并購方不得不花費(fèi)大量時(shí)間和人力成本去重新返聘人才。事實(shí)上，企業(yè)并購的主要目的是為了獲得被并購公司的優(yōu)秀人才，通過留住被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人力資源帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營效率的提升，增強(qiáng)并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此，采取有效的關(guān)鍵人才挽留策略，留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一。

二是人才挽留計(jì)劃不周密。在企業(yè)并購實(shí)踐中，并購企業(yè)往往會花費(fèi)較大的精力于并購談判，而不會關(guān)注并購過程中關(guān)鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時(shí)間過晚，更使人力資源部門對企業(yè)并購目的不了解，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計(jì)劃，無法對被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成人才的流失，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個(gè)公司的并購策略。

三是人才挽留方法不細(xì)致。很多企業(yè)在并購過程中，僅僅簡單將兩個(gè)企業(yè)的人才合并處理，造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常業(yè)務(wù)。同時(shí)，由于企業(yè)并購普遍缺乏系統(tǒng)的人才評估機(jī)制，草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評價(jià)，并根據(jù)這些評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制訂出簡單和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。

四是人才信息溝通不對稱。在整個(gè)整合過程中，被并購企業(yè)的人才迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但企業(yè)對這方面的工作并沒有得到足夠重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，使他們在企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被并購方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是缺少關(guān)于并購的任何信息，不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置。

實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比一些企業(yè)并購的成敗案例，我們可以看出，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如，1987年，臺灣宏碁電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏碁公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏碁公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長的缺口，加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏碁被迫宣告并購失敗。

人力資源是企業(yè)經(jīng)營過程中最活躍的因素，需要有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)行。

一是要制訂人才挽留計(jì)劃。人才的挽留在企業(yè)并購過程占有舉足輕重的地位。如果關(guān)鍵人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏離并購的主題，就容易導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。因此，在人力資源整合前選擇科學(xué)的人力資源整合策略和模式是非常重要的。人力資源部門要對被并購企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價(jià)值觀、薪酬?duì)顩r等進(jìn)行深入的調(diào)查，尤其是對涉及核心崗位的人員評估，要根據(jù)企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，設(shè)定關(guān)鍵人才挽留策略。如中國平安在并購歐洲富通集團(tuán)的過程中，對于歐洲富通集團(tuán)的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計(jì)劃失敗，大量管理人才流失，中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團(tuán)的失敗。

二是要注重員工留用策略。企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識豐厚的關(guān)鍵技術(shù)人才，他們是企業(yè)核心能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者。留住核心員工最關(guān)鍵方法就是對核心員工的使用和激勵(lì)策略，使員工感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間。

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關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；跨國并購；文化沖突；文化整合

一、引言

所謂并購，指的是一家企業(yè)對其他目標(biāo)企業(yè)的兼并、收購的一種行為。作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)并購近年來越來越受到各個(gè)企業(yè)的青睞。為何企業(yè)并購越來越受到矚目？在作者看來，較于其他的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)并購具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢。這些優(yōu)勢主要體現(xiàn)在大幅度地節(jié)約時(shí)間、較快地獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)等。

在世界并購浪潮日益升溫的今天，中國企業(yè)近來的并購活動(dòng)，尤其是跨國并購備受矚目。自2005年以來，TCL注資阿爾卡特、聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)、吉利汽車出手沃爾沃等并購案讓人耳熟能詳。近期公布的數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)海外并購在過去五年中掀起了熱潮，總投資金額從2008年的103億美元發(fā)展到2012年的652億美元，增加五倍有余。

二、企業(yè)并購的高失敗率及文化整合問題

與企業(yè)并購在短時(shí)間內(nèi)能給企業(yè)帶來諸多利好形成鮮明對比的是，企業(yè)并購?fù)瑫r(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高失敗率的經(jīng)營戰(zhàn)略。Pfeffer的研究結(jié)果表明，20世紀(jì)20年代到70年代美國發(fā)生的并購案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出，全世界并購活動(dòng)約有75%以失敗而告終。

為什么并購失敗率如此之高？林伸二指出，在并購中企業(yè)將面臨12大風(fēng)險(xiǎn)。在筆者看來，在這些風(fēng)險(xiǎn)中最不能忽視的就是并購中企業(yè)的文化整合的問題。眾所周知，在并購業(yè)界存在著一個(gè)“七七定律”，即70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。由此可見，并購中的企業(yè)文化整合問題，是影響著企業(yè)并購最終成功與否的關(guān)鍵問題之一。

就中國企業(yè)的現(xiàn)狀而言，由于中國企業(yè)的自身能力不足等各方面原因，中國企業(yè)在并購中文化整合方面存在很多問題。德勤中國在2009年對過去11年間中國企業(yè)并購進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，并購失敗原因當(dāng)中，有84%的原因都與人員和文化沖突，即文化整合有著直接的關(guān)系。如何盡快解決企業(yè)并購中的文化整合問題，是中國企業(yè)亟待解決的重要問題之一。

三、企業(yè)并購文化整合的理論研究

面對頻繁發(fā)生的企業(yè)并購及隨之產(chǎn)生的企業(yè)文化沖突問題，諸多歐美學(xué)者開始通過定性、定量等分析方法，對企業(yè)在并購中如何更好地解決文化整合問題進(jìn)行了研究。

1.Buono等人認(rèn)為，在并購前正確的認(rèn)清對方的企業(yè)文化，提前做好應(yīng)對企業(yè)文化混亂的準(zhǔn)備是降低文化沖突的最好對策。

2.Afsaneh Nahavandi等人認(rèn)為，在企業(yè)并購時(shí)，根據(jù)并購方與被并購方對于自身及對方企業(yè)文化的認(rèn)知程度，存在著四種文化整合模式，即同化、滲透、隔離、去文化模式。

3.Cartwright Susan等人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其整合模式和方法是隨時(shí)間等因素的變化而變化的。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)文化特點(diǎn)的不同，企業(yè)文化之間的適應(yīng)性也會有所不同。選擇適應(yīng)性好的企業(yè)來進(jìn)行并購，有助于提高文化整合的成功率。

4.Rikard Larsson 等人在他們的研究中指出，只有在整合過程中使用雙重管理方式，即同時(shí)注重社交性和形式性的剛?cè)岵?jì)的管理方式，才能達(dá)到最佳的文化整合效果。

那么，歐美的文化整合理論能適用于中國企業(yè)跨國并購中的文化整合中去么？遺憾的是，筆者認(rèn)為這一系列理論很難完全適用于現(xiàn)在的中國企業(yè)。

和歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)存在著很多特點(diǎn)和不足。主要體現(xiàn)兩個(gè)方面。（1）中國企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展史十分短暫。由于1978年之前的國內(nèi)企業(yè)都是國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下政府的隸屬單位，造成了一大部分的企業(yè)依賴政府的思想仍然根深蒂固。（2）對企業(yè)文化的認(rèn)識也存在著不足。中國企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)識相比處于一個(gè)比較低的水準(zhǔn)，導(dǎo)致在企業(yè)并購中往往忽視企業(yè)文化等方面的整合。

此外，除了這些內(nèi)部自身因素，中國企業(yè)也同樣面臨著各種外部困難，主要體現(xiàn)在西方媒體對中國企業(yè)的妖魔化導(dǎo)致國外企業(yè)對中國企業(yè)產(chǎn)生偏見和誤解等方面。這種誤解和偏見會給企業(yè)文化整合帶來不可忽視的負(fù)面影響，企業(yè)必須花費(fèi)額外的精力去獲得對方的信任和理解，所以在文化整合方面，相對于其他企業(yè)會承擔(dān)更大的整合風(fēng)險(xiǎn)、付出更多的整合成本。

綜上所述，目前中國企業(yè)自身內(nèi)部和外界的種種不足和限制，導(dǎo)致了不能全盤沿用歐美的文化整合方式，更需要尋找到適合自己情況特點(diǎn)的整合方式。在筆者看來，聯(lián)想與IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購中的文化整合案例對目前中國企業(yè)來說很有借鑒和參考意義。

四、案例分析

2005年聯(lián)想并購IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)（以下簡稱IBM），這起并購案一時(shí)引起世界的矚目。

聯(lián)想在并購IBM之后，并沒有立刻開始大規(guī)模的文化整合行動(dòng)。對于雙方文化整合，聯(lián)想提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針并在聯(lián)想并購IBM當(dāng)天，宣布由原IBM的史蒂芬?沃德?lián)涡鹿镜腃EO。除其他原因外，避免并購后文化沖突，讓在IBM公司內(nèi)威望極高且擁有廣泛人脈的沃德來管理新公司，很大程度上起到了平和局勢和穩(wěn)定員工人心的作用。在沃德任職不到一年的時(shí)間，被稱之為文化整合的第一階段――“穩(wěn)定為要”階段。首先穩(wěn)定了企業(yè)內(nèi)部特別是原IBM員工的情緒，有效地避免了因并購而產(chǎn)生的文化落差，最大限度地遏制了大規(guī)模員工離職的現(xiàn)象，同時(shí)為第二階段的文化整合打下了良好的基礎(chǔ)。

2005年12月，隨著公司第二任CEO阿梅里奧的正式上任，企業(yè)文化整合也正式進(jìn)入了第二階段――“全球化融合”階段。在這時(shí)，經(jīng)歷過并購初期的動(dòng)蕩之后，新公司內(nèi)雙方的企業(yè)文化的雖已不再激烈地碰撞和對立，但依舊不能融合為一個(gè)整體。面對這種情況，聯(lián)想巧妙地從外部引入第三種文化，即阿梅里奧及他所帶來的戴爾高管所代表的戴爾文化。聯(lián)想的這種舉措，如催化劑般刺激了公司內(nèi)部的文化融合。之后，聯(lián)想通過一系列有針對性的企業(yè)文化講座，通過不同層級員工管理者的文化培訓(xùn)等形式，將公司內(nèi)的各種企業(yè)文化加以提煉、升華并最終加以整合。

2009年2月，以楊元慶擔(dān)任新CEO、柳傳志重新出山為標(biāo)志，聯(lián)想的文化整合也正式進(jìn)入第三階段――“文化糾偏”階段。并購四年之后，兩家公司的企業(yè)文化已融為一體。在這個(gè)前提下，高層重新對公司的企業(yè)文化進(jìn)行了修正和改進(jìn)，融入了更多老聯(lián)想的團(tuán)結(jié)意識，提出“說到做到，盡心盡力”的口號，加強(qiáng)了員工主人翁意識，從而進(jìn)一步完善了聯(lián)想的企業(yè)文化。

聯(lián)想在文化整合時(shí)放低了姿態(tài)，在并購初期有效地避免了文化沖突。只有適當(dāng)?shù)胤诺蜕矶危扇∫欢ǖ耐讌f(xié)態(tài)度，才能在不引起對方反感、避免文化沖突的情況下穩(wěn)步推動(dòng)文化整合。第二階段，在公司內(nèi)文化趨于穩(wěn)定時(shí)適時(shí)地引入第三種文化，在給當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部處于相互博弈狀態(tài)的企業(yè)文化帶來適當(dāng)?shù)耐獠看碳さ耐瑫r(shí)，更好地促進(jìn)了雙方企業(yè)文化的融合。最后，在IBM方面完全認(rèn)可聯(lián)想之后，逐步地在企業(yè)文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企業(yè)文化，取得了文化整合的最終成功。

盡管聯(lián)想在企業(yè)文化整合中取得了成功，但同時(shí)我們也應(yīng)清楚地認(rèn)識到聯(lián)想在這次文化整合中的不足：在文化整合過程中，很多關(guān)鍵步驟聯(lián)想還不得不依靠外部的力量。聯(lián)想公司自身人才儲備不足的問題亟待解決。

五、解決中國企業(yè)跨國并購中的文化整合問題的措施

目前，中國企業(yè)海外并購中的文化整合和歐美企業(yè)相比存在著許多獨(dú)特的困難，因此整合方法也應(yīng)該注重自身情況。

外國企業(yè)，特別是歐美企業(yè)對新興的中國企業(yè)存在著一些誤解和偏見，甚至在一些別有用心的媒體渲染下，對中國企業(yè)的并購充滿曲解和敵意。對中國企業(yè)的不了解會加深文化整合中的各種誤會，甚至帶來沖突。所以筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段，中國企業(yè)在重視文化整合的同時(shí)應(yīng)該盡可能地放低姿態(tài)，以一種謙虛的姿態(tài)去了解和尊重被并購公司的企業(yè)文化，從而更好地進(jìn)行文化整合。同時(shí)，因?yàn)槲幕鲜且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的過程，所以切忌在剛開始尚未完全了解對方或未獲得對方完全信任時(shí)進(jìn)行以我為主的文化整合。心急吃不了熱豆腐，文化整合是一項(xiàng)需要長時(shí)間來完成的工作，所以在開始階段應(yīng)盡量放低姿態(tài)，不招惹不必要的麻煩。在文化整合的各個(gè)階段，根據(jù)外部及內(nèi)部文化整合的實(shí)際情況制定相應(yīng)的整合策略。在穩(wěn)定大局的前提下為自己創(chuàng)造一個(gè)平穩(wěn)的整合環(huán)境，有條不紊地進(jìn)行文化整合活動(dòng)。密切觀察外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整整合方式和手段。只有這樣，才能最終達(dá)成文化整合的最終目標(biāo)。

此外，由于企業(yè)文化整合是一項(xiàng)長期的工作，所以中國企業(yè)在借助外部力量的同時(shí)，還需在培養(yǎng)相關(guān)方面的人才方面多下功夫。因?yàn)?，擁有屬于自己的文化整合專業(yè)人員，無論是在節(jié)省成本，還是在提高文化整合效率等方面都會對中國企業(yè)的并購及今后的發(fā)展帶來很大的幫助。

參考文獻(xiàn)：

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[6]Cartwright Susan，Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive，1993（05）.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;實(shí)施效果;評價(jià)指標(biāo)體系;構(gòu)建

在資本全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化程度日益加深的環(huán)境下，企業(yè)在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，尋求新的增長模式，通過實(shí)施企業(yè)并購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和資源優(yōu)化配置，以求快速提升國際地位和市場競爭能力。

一、企業(yè)并購實(shí)施效果評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建的必要性

一是企業(yè)并購的復(fù)雜性決定企業(yè)要對并購實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)并購特別是國際并購是一項(xiàng)極其復(fù)雜、涉及企業(yè)諸多方面的系統(tǒng)工程，從研究準(zhǔn)備到方案設(shè)計(jì)，再到談判簽約、成交、并購整合，并購風(fēng)險(xiǎn)貫穿整個(gè)過程。將并購全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)列入并購實(shí)施效果評價(jià)指標(biāo)體系中，能夠以此測評和評價(jià)企業(yè)并購?fù)顿Y項(xiàng)目實(shí)施的基本狀況，以判斷并購實(shí)施過程的目標(biāo)設(shè)置是否合理、措施是否得當(dāng)，客觀真實(shí)地了解自身的并購狀況和并購水平。

二是適應(yīng)企業(yè)日益增多的并購項(xiàng)目，并提高并購效率的需要。建立清晰、適用的并購實(shí)施效果評價(jià)指標(biāo)體系，并對并購項(xiàng)目實(shí)施效果進(jìn)行專項(xiàng)測評，一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)在并購實(shí)際操作過程中提供行為引導(dǎo)，另一方面在對并購項(xiàng)目實(shí)施效果專項(xiàng)測評后，針對企業(yè)并購存在的問題與不足，及時(shí)調(diào)整與改進(jìn)，能夠提高企業(yè)并購操作效率和成功率。

二、企業(yè)并購實(shí)施效果評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

依據(jù)企業(yè)并購重組實(shí)施過程中需要控制的關(guān)鍵點(diǎn)，將并購實(shí)施效果的二級評價(jià)指標(biāo)劃分8個(gè)指標(biāo)，各指標(biāo)及測評內(nèi)容如下。

指標(biāo)1：目標(biāo)企業(yè)選擇與企業(yè)戰(zhàn)略匹配程度。選擇并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)要看該企業(yè)是否契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，來滿足企業(yè)由產(chǎn)品輸出向技術(shù)和資本輸出的重大轉(zhuǎn)變的需要;是否利于規(guī)避技術(shù)和貿(mào)易壁壘，謀求全球化市場布局;是否有利于打造具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

指標(biāo)2：目標(biāo)企業(yè)選擇的指標(biāo)體系構(gòu)建的科學(xué)性。從企業(yè)的區(qū)位環(huán)境、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、市場、競爭對手等多因素出發(fā)構(gòu)建目標(biāo)企業(yè)選擇的指標(biāo)體系，基于該指標(biāo)體系對目標(biāo)企業(yè)的篩選進(jìn)行定性定量分析，為科學(xué)選擇目標(biāo)企業(yè)提供決策支撐。

指標(biāo)3：并購方式合理性。在選擇并購方式時(shí)，是否綜合考慮多方面因素，結(jié)合自身及外部資本運(yùn)營環(huán)境的特點(diǎn)選擇合適的并購方式，以保證并購活動(dòng)取得成功，并且在未來的經(jīng)營中獲得最大收益。

指標(biāo)4：盡職調(diào)查的詳盡程度。盡職調(diào)查要做到細(xì)致、詳盡，一般企業(yè)要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行盡職調(diào)查：一是對公司財(cái)務(wù)狀況的審查，包括公司注冊登記檔案、公司章程、信用報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告等材料，尤其是基本財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)財(cái)務(wù)比率，從中分析得出有用信息;二是對企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的審查，包括對并購公司的辦公場所進(jìn)行實(shí)地考察，以及對公司人力資源、企業(yè)文化等眾多領(lǐng)域進(jìn)行審查;三是對并購交易的合法性審查，通過行業(yè)專家對目標(biāo)企業(yè)的歷史發(fā)展、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢的分析，研究目標(biāo)公司可能引發(fā)的潛在法律問題。

指標(biāo)5：價(jià)值評估的準(zhǔn)確性。為保證并購價(jià)值評估的客觀、準(zhǔn)確，在并購評估時(shí)企業(yè)要聘請專業(yè)的、權(quán)威的評估機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評估，對并購的具體情況加以認(rèn)真全面地分析，根據(jù)具體情況，有針對性地選擇一種適用的方法，或把幾種方法交叉比較使用，或選擇幾種方法計(jì)算加權(quán)結(jié)果。

指標(biāo)6：并購風(fēng)險(xiǎn)識別準(zhǔn)確性與防范對策有效性。并購是一項(xiàng)高收益與高風(fēng)險(xiǎn)伴生的業(yè)務(wù)，一般主要涉及政治風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)秘密保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)及違約風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)在實(shí)施并購過程中能否時(shí)時(shí)跟蹤發(fā)展態(tài)勢，識別風(fēng)險(xiǎn)程度，針對各種風(fēng)險(xiǎn)不同特性，是否制定相應(yīng)防范對策，有效控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

指標(biāo)7：合同談判、簽約的合規(guī)性。在并購的商務(wù)談判中能否占據(jù)主動(dòng)權(quán)，用并購合同的具體內(nèi)容來降低法律風(fēng)險(xiǎn)。簽訂的并購合同是否具體明確，便于操作執(zhí)行，是否明確權(quán)利義務(wù)，是否利于保護(hù)自身利益、降低風(fēng)險(xiǎn)，是否可作為解決糾紛和執(zhí)行的法律依據(jù)。由于國際并購涉及的內(nèi)容比較廣，在商談國際并購合同之前，是否會簽署保密協(xié)議、意向書或者條款備忘錄、排他條款、修訂的章程或者股東協(xié)議、股份買賣協(xié)議、披露函、交割事項(xiàng)清單等其他文件。

指標(biāo)8：并購后整合的融合性。并購后的整合是否將原來不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)運(yùn)作體系，是否在并購意向明確后，設(shè)計(jì)一項(xiàng)完善的整合計(jì)劃，確定具體的目標(biāo)、工作方案、時(shí)間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及的單位和人員及層面，以及必須具備的溝通計(jì)劃。以此為操作準(zhǔn)則，積極推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)整合、人員整合、市場整合、文化整合等全方位整合。

三、案例分析

以某企業(yè)為例，并購實(shí)施效果測評如下。

（一）某企業(yè)并購實(shí)施效果測評

由于某企業(yè)剛剛開展國際并購業(yè)務(wù)，處于初步探索階段，每個(gè)指標(biāo)都是企業(yè)需要控制的關(guān)鍵點(diǎn)，因此設(shè)定上述二級指標(biāo)權(quán)重為均等;評分專家由公司分管領(lǐng)導(dǎo)、投資部門主管領(lǐng)導(dǎo)及具體投資管理人員完成。具體評估結(jié)果及并購實(shí)施效果測評雷達(dá)圖見表和圖1。

（二）某企業(yè)并購實(shí)施效果分析及改進(jìn)建議

從企業(yè)測評表及雷達(dá)圖可以看出，企業(yè)在并購操作上具備了一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，但操作各級指標(biāo)評分還不高。究其原因，是由于企業(yè)之前并購項(xiàng)目少，加之并購的復(fù)雜性，使企業(yè)在操作國際并購項(xiàng)目時(shí)缺乏相關(guān)知識積累和經(jīng)驗(yàn)。今后根據(jù)企業(yè)深入發(fā)展需要，企業(yè)并購重組項(xiàng)目逐年增加，特別是國際并購項(xiàng)目將逐漸成為并購主要方向。為保證企業(yè)今后并購重組項(xiàng)目順利實(shí)施，應(yīng)從以下幾個(gè)方面做出改進(jìn)：從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，并根據(jù)自身定位和發(fā)展策略合理選擇并購目標(biāo)，做好并購前期的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作;深入了解政策法規(guī)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制體系;加強(qiáng)并購人員培訓(xùn)，掌握并購相關(guān)知識;利用中介機(jī)構(gòu)，充分調(diào)查論證，準(zhǔn)確評估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，避免定價(jià)風(fēng)險(xiǎn);開辟多元融資渠道，降低并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);以文化整合為核心，加強(qiáng)并購后全方位整合的研究。

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篇7

關(guān)鍵詞　企業(yè)；并購；審計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購作為資本運(yùn)營的一種方式。是我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、深化企業(yè)改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要手段，同時(shí)也是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。審計(jì)貫穿并購活動(dòng)的整個(gè)過程，一般將其分為三個(gè)階段：簽訂并購協(xié)議前進(jìn)行的審計(jì)(并購前的審計(jì))、并購實(shí)施中進(jìn)行的審計(jì)(并購中審計(jì))、對并購?fù)瓿珊笥嘘P(guān)事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)(并購后審計(jì))。并購審計(jì)對各利益單位有著重大影響，這也決定了企業(yè)并購審計(jì)的高風(fēng)險(xiǎn)性和審計(jì)責(zé)任的重要性，如何認(rèn)識企業(yè)并購交易中各個(gè)環(huán)節(jié)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效的防范和管理，是審計(jì)人員和審計(jì)部門必須關(guān)注的問題。

一、并購前審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購前主要是并購意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè)．進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購決策等。在這一階段。企業(yè)并購參與者能否收集到充分的信息，能否采取有效的驗(yàn)證措施保證信息的可靠性．能否采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔu價(jià)和分析這些信息，是企業(yè)并購決策成功與否的關(guān)鍵，也是企業(yè)并購準(zhǔn)備階段審計(jì)的關(guān)注點(diǎn)，此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所處的宏觀環(huán)境．包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等；內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態(tài)和運(yùn)作情況．包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、企業(yè)控制監(jiān)督系統(tǒng)等。

(二)與價(jià)值評估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

與價(jià)值評估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評估、企業(yè)并購的收益與成本評估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對經(jīng)濟(jì)實(shí)力的評估審查包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況、主營業(yè)務(wù)的盈利能力、業(yè)務(wù)水平及未決訴訟等。由于企業(yè)披露信息可能存在質(zhì)量不高而產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值評估結(jié)果的不準(zhǔn)確。發(fā)展戰(zhàn)略審查的主要內(nèi)容有主并方未來發(fā)展戰(zhàn)略。確定并購對象。選擇并購類型的基礎(chǔ)。若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，甚至相反，則并購風(fēng)險(xiǎn)加大，相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大；并購過程必然帶來相應(yīng)的并購收益和并購成本，這是并購決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。并購收益是對未來收益預(yù)測的貼現(xiàn)。確定貼現(xiàn)率時(shí)不僅要考慮并購之前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本和風(fēng)險(xiǎn)水平，而且還要考慮并購融資對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，并購行為本身所引起的風(fēng)險(xiǎn)變化以及企業(yè)期望得到的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)等因素。

二、并購中審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識和評估并購風(fēng)險(xiǎn)。并且運(yùn)用會計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)等方面的專業(yè)知識來判斷并購過程為審計(jì)人員帶來哪些審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，努力將并購的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)并購活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。在這一階段，并購審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)主要存在于換股比例的確定。

為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。確定換股比例有多種方法：每股市價(jià)之比、每股收益之比、每股凈資產(chǎn)之比等。這些方法各有優(yōu)劣，適用范圍也各不相同。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場價(jià)值、發(fā)展機(jī)會、未來成長性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。

三、并購后審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對于實(shí)現(xiàn)并購目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、各職能部門和分支機(jī)構(gòu)職權(quán)的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況等方面進(jìn)行。并購整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。

(一)與人事有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

主并企業(yè)在完成企業(yè)并購后，首先要解決被并購企業(yè)人員的問題。如果企業(yè)并購實(shí)施后，被并購企業(yè)關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員紛紛離去。則會使原有客戶和資金、原材料供應(yīng)商等重要資源與被并購企業(yè)斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系。致使并購失敗。因此，審計(jì)人員在此階段應(yīng)協(xié)助主并企業(yè)做好人員選派、人員溝通、人事調(diào)整等工作．以達(dá)到穩(wěn)定人心、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(二)與經(jīng)營有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

生產(chǎn)經(jīng)營的整合不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合，還包括生產(chǎn)設(shè)備在重復(fù)設(shè)置上的整合、生產(chǎn)技術(shù)和研究開發(fā)費(fèi)用投入的整合、銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的整合等。因此在整合的初期。應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保留被并購企業(yè)某些特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的相對獨(dú)立性，逐步實(shí)施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益。降低與整合經(jīng)營相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于根據(jù)并購的目的，確定需要整合的內(nèi)容、程度和方式并密切關(guān)注其具體實(shí)施過程和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)程度。

(三)與財(cái)務(wù)有關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與管理

對并購各方來說。常常涉及大筆資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，為此需要相應(yīng)的理財(cái)手段相配合．尤其是對主并企業(yè)，更應(yīng)該制定與資產(chǎn)重組計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等配合的理財(cái)手段，以避免財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)。尤其是現(xiàn)金流量短缺問題。為化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)人員應(yīng)幫助主并企業(yè)設(shè)計(jì)一些理財(cái)策略。常用的手段有套利出售、撤資等，以抵銷籌資所引起的債務(wù)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購重組；存在問題；解決措施

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營來謀求其發(fā)展。對目標(biāo)企業(yè)并購整合成功與否，是企業(yè)并購活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。并購交易實(shí)現(xiàn)后，并購企業(yè)應(yīng)盡快開始對并購后的企業(yè)進(jìn)行整合，包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合以及其他方面的整合，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、重組與涉及職業(yè)規(guī)劃的其他決定應(yīng)該盡快制定、宣布并執(zhí)行。

案例：某國企，1949年建廠，主要生產(chǎn)、維修機(jī)械產(chǎn)品、齒輪加工等，從上世紀(jì)五十年代初生產(chǎn)第一臺國慶號公路客車，到上世紀(jì)九十年代初生產(chǎn)、維修運(yùn)輸機(jī)械，工程機(jī)械產(chǎn)品等，一直是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展。九十年代初，經(jīng)歷第一次并購重組：被油田收購，有了油田的投資、油田市場，企業(yè)逐步發(fā)展壯大，開始多元化經(jīng)營，汽車配件、酒店、餐飲、產(chǎn)值利潤，年年提高同，此后十多年又經(jīng)過多次重組整合，但企業(yè)只顧油田市場，關(guān)聯(lián)交易，安于現(xiàn)狀，不看外部市場發(fā)展變化，在油田市場競爭激烈的情況下，找不到企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，企業(yè)生產(chǎn)不斷下滑，現(xiàn)處于歇業(yè)狀態(tài)。

從該企業(yè)并購、重組二十多年的興衰中，總結(jié)有成的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)?，F(xiàn)從中試淺析存在的問題。

一、企業(yè)并購中所存在的問題和不足

1.不重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，戰(zhàn)略整合失誤

戰(zhàn)略整合是并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合的目的決定了其實(shí)質(zhì)在于從并購后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并對其進(jìn)行整合。并購企業(yè)沒有做好長期規(guī)劃，對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不重視，只顧眼前利益，上述企業(yè)放棄原有業(yè)務(wù)和外部市場，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失誤。

核心競爭力是指能為企業(yè)帶來較競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力，企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會造成企業(yè)盈利能力的下降。

企業(yè)盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對企業(yè)并購的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏正確的認(rèn)識與規(guī)劃，總考慮在企業(yè)并購活動(dòng)中獲取眼前利益，對如何整合并購后企業(yè)的資源不進(jìn)行研究，尤其根本沒有花費(fèi)精力去研究、整合并購企業(yè)的財(cái)務(wù)，導(dǎo)致許多企業(yè)并購后資產(chǎn)大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不但沒有增值，反而出現(xiàn)了貶值。上述案例中，盲目多元化經(jīng)營，沒有集中資金發(fā)展核心競爭力產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致并購后值創(chuàng)造的潛力有限、資產(chǎn)質(zhì)量差和管理成本提高。造成投資不利，資產(chǎn)閑置，人才流失，資源浪費(fèi)，戰(zhàn)略整合失誤。

2.沒有實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同效應(yīng)

管理協(xié)同效應(yīng)主要指并購給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如管理效率不同的兩個(gè)公司，管理效率高的兼并低效率公司后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是管理協(xié)同效應(yīng)。上例企業(yè)在并購期間，并購方對被并購方的管理不是太緊，就是放任不管，沒有及時(shí)制訂管理制度，沒有實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。

要正確管理好一個(gè)企業(yè)，必須制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，這是毋庸置疑的，但這僅僅是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，卻不是成功的原因。企業(yè)成功的原因在市場地位、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)力、管理水平等。

二、解決企業(yè)并購所存在問題的對策

1.重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，做好戰(zhàn)略整合，及時(shí)較正偏差

對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的整合要堅(jiān)持集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構(gòu)筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。盤活閑置資產(chǎn)作為一項(xiàng)決策，不僅能夠減少資金占用，提高經(jīng)濟(jì)增加值，而且能夠提高固定資產(chǎn)使用率，減少公司不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

企業(yè)多元化道路上遇到資源分散，配置不合理，而引致企業(yè)發(fā)展瓶頸時(shí)，必須由盲目多元化轉(zhuǎn)為相關(guān)多元化，以利于業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速做大，從而突破企業(yè)發(fā)展瓶頸；在多元化發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展需要突出主業(yè)，通過資產(chǎn)重組剝離非核心業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展主業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，市場越成熟，對企業(yè)所用資源的專屬性和匹配度越高。

通過資產(chǎn)重組，盤活資產(chǎn)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，可以簡化管理層次，提高管理效率，從根本上改善企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低的問題，清晰主業(yè)是獲得資本市場認(rèn)同的重要條件。

2.提高管理協(xié)同效應(yīng)

管理者特別是高層管理者應(yīng)深入基層掌握第一手材料，并制定相應(yīng)的管理制度并切實(shí)貫徹執(zhí)行，經(jīng)常性監(jiān)督，糾正偏差。

管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在如下個(gè)方面：①節(jié)省管理費(fèi)用。②提高企業(yè)運(yùn)營效率。③充分利用過剩的管理資源。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次通過科學(xué)的人力資源政策使管理資源得到有效的配置，同時(shí)還要重視文化整合的作用。

現(xiàn)階段由于我國企業(yè)規(guī)模不夠合理，加上我國企業(yè)并購歷史并不長久，導(dǎo)致大部分并購后的公司業(yè)績不升反降。這說明，企業(yè)并購如需追求效益取得成功，就要防范各種風(fēng)險(xiǎn)。

建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度，推行全面預(yù)算管理。確保各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行的剛性，嚴(yán)格規(guī)劃預(yù)算編制和審批流程；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)審工作，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)本身作為內(nèi)部控制的再控制，應(yīng)站在第三者的立場客觀公正地對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行再監(jiān)督，它的地位應(yīng)是獨(dú)立的。并購企業(yè)應(yīng)該適時(shí)地建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，做到未雨綢繆。財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過程波動(dòng)以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對象，并對其進(jìn)行監(jiān)測管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)準(zhǔn)確識別、評價(jià)、預(yù)測、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇9

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)整合 系統(tǒng)論 復(fù)雜科學(xué) 協(xié)同論

企業(yè)并購是進(jìn)行資本集中，實(shí)現(xiàn)快速低成本擴(kuò)張的重要形式與途徑，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置的一種重要手段。但是，很多企業(yè)并購的效果并不是十分理想，缺乏有效的財(cái)務(wù)整合是癥結(jié)之一。

一、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的必要性

并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來對并購行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低；對不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個(gè)月之內(nèi)；客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。

1.財(cái)務(wù)整合關(guān)系并購的成敗

企業(yè)經(jīng)營的成功表現(xiàn)為財(cái)務(wù)的成功，企業(yè)經(jīng)營的失敗表現(xiàn)為財(cái)務(wù)的失敗，同樣可以認(rèn)為，企業(yè)并購整合的成功表現(xiàn)為財(cái)務(wù)整合的成功，企業(yè)并購整合的失敗表現(xiàn)為財(cái)務(wù)整合的失敗。近年來，德隆等并購整合者以悲劇的方式收場，除了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略原因等之外，財(cái)務(wù)整合的失敗是重要原因之一。企業(yè)并購和其他任何商業(yè)競爭方式一樣，只有資本不行，還必須要有堅(jiān)實(shí)的行業(yè)基礎(chǔ)，尤其是卓越的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。企業(yè)效率主要取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況，可見整合后的企業(yè)效率的提升，必須是以有效的財(cái)務(wù)整合為基礎(chǔ)，所以財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效的控制。

2.整合財(cái)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)

企業(yè)并購是基于新的戰(zhàn)略目的考慮的，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施有賴于統(tǒng)一完善的財(cái)務(wù)制度。在企業(yè)并購之后，新企業(yè)的戰(zhàn)略是在于把并購后的環(huán)境情況考慮在內(nèi)而確定的。因此，并購后新企業(yè)必須對并購雙方的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，進(jìn)行統(tǒng)一管理，對資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。任何一個(gè)企業(yè)，如果沒有一套健全高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制就會導(dǎo)致成本費(fèi)用高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效率低下等后果。實(shí)踐證，那些在并購重組中失敗的企業(yè)很多是因?yàn)闆]有實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合所致。

3.財(cái)務(wù)整合是資源有效配置的保證

企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是根據(jù)一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的。新企業(yè)作為一個(gè)整體，必然需要統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基準(zhǔn)來保證財(cái)務(wù)資源的有效配置。從而保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，相應(yīng)的就是保證內(nèi)部資源配置的效率。

4.財(cái)務(wù)整合可以獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)之所以并購，主要是追求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。所謂財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指購并給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的種種收益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計(jì)處理、管理及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純資本性效益，一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是通過購并實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的；二是預(yù)期效應(yīng)對購并的巨大刺激作用。這些都需要通過實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合，建立有效統(tǒng)一的會計(jì)核算體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等。

5.財(cái)務(wù)整合有助于形成企業(yè)核心競爭力

財(cái)務(wù)管理參與并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策可以合理高效地組織財(cái)務(wù)活動(dòng),確保并購企業(yè)順利地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，財(cái)務(wù)管理有利于并購企業(yè)廣泛而有效地籌集和利用資金，加速資金周轉(zhuǎn)、大大地提高資金的利用效率。企業(yè)的資本經(jīng)營主要通過財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部利潤的積累、外部資金的籌集、資本存量的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的資本的擴(kuò)張和資本的保值和增值。并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的資產(chǎn)重組也是企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略的一個(gè)有效手段，它可以重新配置和調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部資源，以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)和資產(chǎn)優(yōu)化配置，使并購企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展。

二、并購后財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)

1.系統(tǒng)論對財(cái)務(wù)整合的理論指導(dǎo)

系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)是相互作用的諸要素的綜合體，是由若干要素以一定形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把所研究和處理的對象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化的目標(biāo)。任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，而不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡單相加，系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著，每個(gè)要素都處于特定的位置，起著特定的作用；系統(tǒng)的各個(gè)組成部分之間，相互聯(lián)系、相互作用形成一種協(xié)同效應(yīng)，只有通過這種協(xié)同作用，系統(tǒng)整體功能才能顯現(xiàn)。系統(tǒng)論的任務(wù)，不僅在于認(rèn)識系統(tǒng)的特點(diǎn)和規(guī)律，更重要地還在于利用這些特點(diǎn)和規(guī)律去控制、管理、改造或創(chuàng)造系統(tǒng)，使它的存在與發(fā)展合乎人類的目的和需要。

系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對企業(yè)并購后的整合有重要的意義。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)觀要求我們看問題做事情要從整體的角度來出發(fā)。以前的兩個(gè)企業(yè)分屬于不同的較小的系統(tǒng)，并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)和被并購企業(yè)組成一個(gè)新的系統(tǒng)，如果對并購企業(yè)和被并購企業(yè)不進(jìn)行整合，則無法實(shí)施新的企業(yè)戰(zhàn)略，無法使資源得到有效配置等；最終則達(dá)不到并購的目的。并購的整合主要有人力資源的整合、財(cái)務(wù)資源的整合、文化的整合、管理體制的整合等。其中財(cái)務(wù)整合是重點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門作為并購后企業(yè)的一個(gè)子系統(tǒng)，一方面要按整體要求確定本系統(tǒng)的目標(biāo)，明確在企業(yè)內(nèi)部的地位及與其他各子系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)方式。另一方面，要在本系統(tǒng)目標(biāo)指導(dǎo)下，合理規(guī)劃內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范，合理安排籌資渠道和結(jié)構(gòu)，高效配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過對企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的組織和制度、財(cái)務(wù)資源的整合，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)具備整體性、有序性和與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的協(xié)調(diào)和平衡，使整合后財(cái)務(wù)系統(tǒng)呈現(xiàn)新質(zhì)，促進(jìn)和保證企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.復(fù)雜科學(xué)的資源觀與整合觀對財(cái)務(wù)整合的理論指導(dǎo)

復(fù)雜科學(xué)與管理科學(xué)相融的研究，就是依據(jù)新的思維模式、新的觀察問題的角度，來研究管理思想、管理理論、管理方法。

復(fù)雜科學(xué)管理的思維模式是系統(tǒng)思維。系統(tǒng)思維的思考方式是一種以整體觀為核心，把系統(tǒng)中的各種機(jī)能和才干等資源整合在一起，使系統(tǒng)成為有競爭力的系統(tǒng)思考。復(fù)雜科學(xué)管理的一個(gè)重要理論是新的資源整合論，整合論指出：整合，即創(chuàng)新。整合不是簡單的疊加、合攏；也不是聚集、集合、綜合，而是創(chuàng)造。這種創(chuàng)造是改變已有的資源；改變已有資源創(chuàng)造財(cái)富的能力；改變資源的產(chǎn)出。其間，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，結(jié)果將會大不一樣。系統(tǒng)思維的思維過程是一種結(jié)構(gòu)化、模塊化思維。從整體的視角，將系統(tǒng)中的各組成部件描述成若干個(gè)模塊，找出因果互動(dòng)關(guān)系，辨認(rèn)哪些重要、哪些不重要；哪些事情應(yīng)關(guān)注，哪些事情不必太重視，最后達(dá)到整合搭配的最佳平衡點(diǎn)。

資源是經(jīng)濟(jì)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、形成核心競爭能力及競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。獲得具有產(chǎn)生潛在租金價(jià)值(使用某種經(jīng)濟(jì)資源所得的報(bào)酬超過這個(gè)資源的供給成本的那部分凈值 ）的資源是保障企業(yè)成功業(yè)績的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財(cái)務(wù)收益相關(guān)的各類資源，包括企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展通常被定義為：在保持企業(yè)財(cái)務(wù)政策不變和既定的市場環(huán)境下,企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的盈利增長比率即企業(yè)可持續(xù)盈利增長能力。因而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長必須得到財(cái)務(wù)資源的支持,如果財(cái)務(wù)資源枯竭,企業(yè)將不再具有獲取財(cái)務(wù)收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會失去基礎(chǔ)。因此根據(jù)復(fù)雜科學(xué)新的資源整合論，并購后，必須對并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合。并購前雙方各有自己的財(cái)務(wù)體制，管理制度等，財(cái)務(wù)整合就是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)制度進(jìn)行重新搭配，即創(chuàng)新，在整合過程中，要與企業(yè)其他子系統(tǒng)的整合及其企業(yè)外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)，在人員、文化、制度、資金、信息等方面進(jìn)行交換與交流。在人事安排上，要有進(jìn)有出，以提高辦事效率為原則。在財(cái)務(wù)資源管理中，要將對外重組和內(nèi)部調(diào)整結(jié)合起來；把財(cái)務(wù)組織和企業(yè)價(jià)值鏈管理和流程再造結(jié)合起來。

3.協(xié)同論對財(cái)務(wù)整合的理論指導(dǎo)

協(xié)同理論協(xié)同在管理學(xué)中最初出現(xiàn)于1965年Ansoff所寫的《公司戰(zhàn)略》中。Ansoff認(rèn)為戰(zhàn)略管理中的協(xié)同效應(yīng)是一種聯(lián)合作用的效應(yīng)，是企業(yè)獲得的大于由部分資源獨(dú)立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合回報(bào)效果，即2+2=5。Ansoff提出的戰(zhàn)略協(xié)同理論，闡述了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何作為紐帶連接公司多元化業(yè)務(wù)，從而使公司更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。

協(xié)同論為并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合提供了新的思路。企業(yè)并購的重要目的就是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)具有極重要的戰(zhàn)略價(jià)值，如果不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，就意味著的資源、能力沒有實(shí)現(xiàn)共享，就意味著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的并購戰(zhàn)略自然無從落實(shí)，基于并購戰(zhàn)略的企業(yè)整體戰(zhàn)略肯定會受到不良影響，所以，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購后整合最基本的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。因此并購后企業(yè)的負(fù)債能力要大于并購前的兩企業(yè)的負(fù)債能力之和，這將給企業(yè)的投資收入帶來稅收節(jié)省，同時(shí)由于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表反映的是資產(chǎn)的歷史成本，如果并購時(shí)市場價(jià)值大于歷史成本，這種情況經(jīng)常會發(fā)生，尤其是通貨膨脹時(shí)期。那么通過賣出交易將資產(chǎn)重新評估，就可以產(chǎn)生更大的折舊，從而減少企業(yè)所得稅。為了反映購買價(jià)格，收購企業(yè)的資產(chǎn)基礎(chǔ)將會增加，結(jié)果它所享受的折舊避稅額將超過目標(biāo)企業(yè)在同樣的資產(chǎn)上所享受到的金額。另外，利用財(cái)務(wù)杠桿可以使企業(yè)的總價(jià)值產(chǎn)生有利影響當(dāng)企業(yè)存在所得稅時(shí)債務(wù)的優(yōu)點(diǎn)就是利息支付可以作以費(fèi)用扣除，而能支付的股利對支付企業(yè)來說則不能在所得稅前扣除。本質(zhì)上講，這是政府為利用財(cái)務(wù)杠桿的企業(yè)對債務(wù)的使用支付了一定的補(bǔ)貼，由于債務(wù)利息減少了應(yīng)稅所得額，因此它被稱為一種避稅盾牌。根據(jù)MM理論有負(fù)債企業(yè)的價(jià)值等于無負(fù)債企業(yè)的價(jià)值與利息稅盾之和。

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[3]潘愛玲劉慧風(fēng)張娜:論企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合山東大學(xué)學(xué)報(bào)2004，3

[4]戴友陵:試論企業(yè)戰(zhàn)略并購中的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)化工技術(shù)經(jīng)濟(jì),2005，1

篇10

關(guān)鍵詞：行業(yè)；人才資源整合；人力資源整合；進(jìn)展

從人力資源管理與人才資源開發(fā)的角度來看，行業(yè)競爭力的根本體現(xiàn)是行業(yè)人才的競爭，歸根到底是行業(yè)人才資源綜合素質(zhì)的競爭。行業(yè)能否健康、長久與持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵取決于能否將人才資源與人力資本內(nèi)化為行業(yè)發(fā)展的核心要素，從而充分激發(fā)行業(yè)人才資源的積極性和創(chuàng)造性。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有效的途徑就是：在新的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下提出的“整合”概念，即“人才資源整合”。對人才資源整合展開研究的基礎(chǔ)就是對“人力資源整合”的研究。那到底什么是“人力資源整合”，人力資源整合與人力資源開發(fā)之間的關(guān)系具體是怎么樣的?筆者為了解決這個(gè)問題，在接下來的研究中系統(tǒng)性的對國內(nèi)外人力資源整合的研究成果進(jìn)行了回顧分析，并在此基礎(chǔ)上提煉人力資源整合的內(nèi)涵、特征以及措施等。

1　文獻(xiàn)回顧

目前，國外學(xué)者專門針對行業(yè)人才資源整合展開研究的還不多見，國內(nèi)對行業(yè)人才資源整合作系統(tǒng)介紹的更是少見，更多的學(xué)者都是立足于對人力資源整合的研究。

1.1

國外關(guān)于人力資源整合的研究

國外學(xué)者對人力資源整合的研究多集中于企業(yè)并購的背景，因?yàn)殡S著企業(yè)的并購、重組以及跨國企業(yè)發(fā)展壯大等，都會涉及到人力資源整合問題。被喻為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得?德魯克先生(1954)在《管理的實(shí)踐》一書中闡述道：人力資源作為一種特殊的資源，是世界上使用效率最低的資源，也是最值得開發(fā)的資源。由于勞動(dòng)力的人身性，除非勞動(dòng)者自愿，否則任何人都沒有能力挖掘其最大潛力。同時(shí)，德魯克(1986)專門針對企業(yè)收購整合問題，在其著作《管理的前沿》中總結(jié)出成功的收購整合的4項(xiàng)原則，他認(rèn)為“公司收購不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，特別是人力資源整合成功才是一種成功的收購”。美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾(1990)從核心能力整合角度提出了人力資源整合是核心能力整合的關(guān)鍵點(diǎn)，所謂核心能力是指企業(yè)特有的知識使得企業(yè)擁有實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性資源。該學(xué)說以企業(yè)核心能力的內(nèi)涵和本質(zhì)特征、成長軌跡和激活機(jī)制為理論根源，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略新思維框架和模式、整合后管理，最終提出了企業(yè)并購績效評估，完整和系統(tǒng)地從核心能力框架對企業(yè)并購進(jìn)行了深入剖析和研究，特別是在核心能力整合中一定要把握好人力資源整合的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

根據(jù)Pablof(1994)的觀點(diǎn)，“整合”是指并購組織在文化、結(jié)構(gòu)和體制、功能性活動(dòng)安排上所作的變革，目的是促進(jìn)并購組織成為一個(gè)功能性整體。而“整合水平”則指在組織技術(shù)、管理和文化結(jié)構(gòu)上的后并購變革程度。英國學(xué)者薩得沙姆(1998)在其著作《兼并與收購》中指出“收購和兼并通常使2個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體現(xiàn)的組織包容在一起，所以，成功的收購和兼并取決于不同組織之間如何進(jìn)行有效的人力資源整合”。美國學(xué)者普里切特、魯賓遜(1999)等在合著的《并購之后如何整合被收購公司》一書中較系統(tǒng)地分析研究企業(yè)并購之后的整合問題，尤其是對人力資源整合問題做了專門研究。美國學(xué)者帕蒂?漢森(2004)從人力資源整合的過程提出了企業(yè)并購中人力資源整合的十步過程理論學(xué)說，包括編制人員整合項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查、福利比較與差異分析、薪酬比較與差異分析、制定人員整合薪酬福利策略、領(lǐng)導(dǎo)者的選定、職能重疊的處理、制定與員工交流的策略、界定對轉(zhuǎn)移資料的要求、制定人員留用政策。該學(xué)說從比較實(shí)用的角度提出了系統(tǒng)的企業(yè)并購人力資源整合方案。美國的查爾斯?甘瑟爾、艾琳?羅杰斯、馬克?雷諾(2004)從文化整合的角度提出了人員整合的重要性，他們?nèi)嗽诤现摹恫①徶械钠髽I(yè)文化整合》中研究了文化整合可能出現(xiàn)的知識盲點(diǎn)、合法性、有效性、前瞻性，提出了文化審查、人員整合及并購過程，最終提出了文化整合的金鑰匙――人力資源整合。

1.2 國內(nèi)關(guān)于人力資源整合的研究

國內(nèi)學(xué)者對人力資源整合的研究相對來說起步比較晚，近幾年來隨著企業(yè)并購和重組的浪潮，很多學(xué)者都開始關(guān)注于這一領(lǐng)域的研究。大量的文獻(xiàn)顯示，很多學(xué)者的研究大多是立足于微觀層面的人力資源整合研究，特別是針對并購企業(yè)的人力資源整合研究的文獻(xiàn)較多(見表1)。

“人力資源整合”一詞是一個(gè)新鮮詞，近年來常常出現(xiàn)在刊頭報(bào)端。按照《辭?！飞系慕忉?，“整”即調(diào)整、整頓之意，“合”即組合、協(xié)同之意。“整合”即是調(diào)整組合、整頓協(xié)同之意。整合既可產(chǎn)生出新的事物，又可是原事物的發(fā)展和完善。

我國最早給“人力資源整合”下定義的學(xué)者是羅敬璉(2000)，他認(rèn)為，人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。在后來的一系列的研究中，羅敬璉(2001)對人力資源整合策略的形成進(jìn)行了系統(tǒng)性研究，他提出，人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展；人力資源整合是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵(lì)，是發(fā)展了的激勵(lì)。

大部分學(xué)者都是立足于并購企業(yè)的人力資源整合展開研究。

葉映(2004)認(rèn)為并購企業(yè)中的人力資源整合是整個(gè)并購是否成功的關(guān)鍵因素，其涵義體現(xiàn)在企業(yè)并購過程中，對人力資源實(shí)行優(yōu)化配置，將相互矛盾與相異的人力資源重新調(diào)整，形成一種新的人力資源體系。人力資源整合是影響企業(yè)并購效應(yīng)的重要因素。人是管理活動(dòng)的核心，人力資源整合的成敗與否在很大程度上決定著并購的成敗。何淑明(2003)認(rèn)為，在企業(yè)并購過程中，首先需要一個(gè)總攬全局、帶指導(dǎo)性的計(jì)劃，使具體實(shí)施過程變得目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)一致。新企業(yè)的人力資源整合計(jì)劃應(yīng)該由最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，人力資源管理部門具體組織制定。其主要內(nèi)容應(yīng)包含新企業(yè)的人力資源選拔任用、考核評估、薪酬組合、獎(jiǎng)懲措施、發(fā)展目標(biāo)以及勞動(dòng)關(guān)系處理等方面的政策，目的是使新企業(yè)的所有員工能夠明確知道并購后企業(yè)的目標(biāo)，明白個(gè)人應(yīng)該怎樣行動(dòng)才符合新的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，從而主動(dòng)地調(diào)整自己的心態(tài)和行為以適應(yīng)并購的需要。鐘耕深(2003)認(rèn)為，企業(yè)并購后人力資源整合面臨并購綜合癥、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化差異等多重挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握并購后員工心理變化規(guī)律，創(chuàng)建工作團(tuán)隊(duì)，并通過授權(quán)、指導(dǎo)、讓員工參與等行動(dòng)方案，使每一位員工都富于創(chuàng)新精神，一方面使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，另一方面幫助員工實(shí)現(xiàn)

個(gè)人理想。鄧雪(2003)認(rèn)為，隨著全球一體化加快及貿(mào)易投資壁壘的消除，并購已成為一種國際化的行為。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。因此，企業(yè)并購過程中應(yīng)根據(jù)并購過程可能發(fā)生的人力資源變動(dòng)來制定切實(shí)可行的人力資源整合策略。董敬富、牛毅(2006)認(rèn)為，人力資源整合工作貫穿企業(yè)并購的全程，不同階段應(yīng)有不同的人力資源整合措施。要想取得良好的整合績效，首先應(yīng)正確認(rèn)識不同并購階段中的人力資源問題。只有這樣，才能有針對性地采取各種措施以進(jìn)行人力資源整合。朋震(2004)認(rèn)為，任何并購的成功都依賴于并購中人力資源整合的貢獻(xiàn)，必須更好地控制人力資源變異造成的成本，更大地增加人力資源創(chuàng)造的價(jià)值，從而提升企業(yè)并購后企業(yè)的人力資源質(zhì)量，形成并購后的人力資源的協(xié)同效應(yīng)。所謂的人力資源協(xié)同效應(yīng)，是指合并后企業(yè)的人力資源價(jià)值創(chuàng)造能力的水平大于2家企業(yè)獨(dú)立存在時(shí)曾經(jīng)預(yù)期或要求達(dá)到的水平。

同時(shí)，有學(xué)者從保持競爭優(yōu)勢、整合策略與工具、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟等視角對人力資源整合展開了系統(tǒng)性研究。

李寶元(2001)從保持企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的角度來對人力資源整合的概念進(jìn)行了界定：人力資源整合就是通過協(xié)調(diào)控制組織成員的目標(biāo)動(dòng)機(jī)和行為傾向，使他們自覺地把自己的人力資本潛能調(diào)動(dòng)起來，并最大限度地凝聚和轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。魏江(2002)運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略理論、核心能力理論對人力資源整合的思路、內(nèi)容和步驟進(jìn)行了系統(tǒng)性研究。王吉發(fā)、朱相宇(2006)認(rèn)為，優(yōu)秀的人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。毫無疑問，人力資源整合的核心就是要留住人才為己所用。陳重(2001)針對企業(yè)并購整合活動(dòng)對人力資源整合概念進(jìn)行了闡述，他認(rèn)為企業(yè)并購整合包括4個(gè)內(nèi)涵，即戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合和文化整合，其中，人力資源整合非常關(guān)鍵，因?yàn)檎系拿恳豁?xiàng)都與人有關(guān)，人力資源整合配置與人才的保留及作用的發(fā)揮，決定了管理整合效率，因而也決定了公司重組的成功率。李黎、胡蓓(2008)的研究立足于如何提供一個(gè)整合人力資源功能和服務(wù)的通用工具和方法，怎樣塑造管理者與員工之間的新型關(guān)系，使管理者充分調(diào)動(dòng)員工積極性，那就是勝任力模型。王揚(yáng)銘(2007)從區(qū)域發(fā)展的角度對人力資源整合進(jìn)行了系統(tǒng)性研究。陶克濤、蘇迎春(2003)對聯(lián)盟中的人力資源整合路徑進(jìn)行了研究，即通過聯(lián)盟高級管理層、聯(lián)盟員工、溝通渠道及聯(lián)盟文化的整合來使聯(lián)盟戰(zhàn)略中的人力資源整體效率最佳化。李前兵(2005)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合模式為：共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合等4個(gè)變量。

此外，還有學(xué)者專門針對跨國企業(yè)的人力資源管理中涉及到的人力資源整合展開了研究。

張鈺坤、劉瓊(2009)認(rèn)為，在眾多管理整合中，人力資源的整合處于相當(dāng)重要的地位，對于跨國并購而言，其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復(fù)雜，跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業(yè)能夠達(dá)到其預(yù)期的目的，有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進(jìn)一步的研究和探討。韋芳(2009)認(rèn)為，人力資源是企業(yè)的生存之本，人力資源的整合已成為我國企業(yè)跨國并購的核心工作，也是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。如果并購造成企業(yè)員工的大量流失，那么所購買的企業(yè)無異于是一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。因此，企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)必須切實(shí)重視人的因素。李英禹、蘇晉、李英(2008)認(rèn)為，企業(yè)跨國并購中的人力資源整合實(shí)際上就是組織通過各種手段，對人力資源隊(duì)伍進(jìn)行的總體搭配，對人力資源隊(duì)伍整體能力的改善與開發(fā)，從而提高總體的盈利能力，減少由于并購過程產(chǎn)生的各種不確定性所帶來的影響，并且強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。

綜上所述，目前對于“人力資源整合”的研究都是圍繞企業(yè)層面展開的，認(rèn)為人力資源整合是在人力資源管理方面所作的變革，而人力資源整合水平則指組織在人力資源上的變革程度。當(dāng)然，人力資源整合方面的問題涉及面較廣，不僅包含人員整合方面的問題，而且包含人力資源管理體系整合方面的問題，甚至包括承載這種管理體系的組織文化方面的問題。

2　行業(yè)人才資源整合的研究評價(jià)

根據(jù)前面的文獻(xiàn)回顧可以看出，關(guān)于行業(yè)人才資源整合的研究，幾乎很少有學(xué)者涉足。即使有學(xué)者立足于研究行業(yè)人才，但更多的都是立足于對行業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)人才配置方面展開的。那么到底什么是行業(yè)人才資源整合，其內(nèi)涵究竟如何?

結(jié)合前期的研究理論，本文認(rèn)為，行業(yè)人才資源整合是行業(yè)人才管理與開發(fā)理論研究中的一個(gè)新觀念?，F(xiàn)作以下幾點(diǎn)評價(jià)。

2.1　行業(yè)人才資源的整合與開發(fā)是一個(gè)連體概念

人力資源開發(fā)之后必須進(jìn)行整合，才能發(fā)揮其集聚效應(yīng)，體現(xiàn)出總體優(yōu)勢。人力資源整合必須以人力資源開發(fā)為前提，開發(fā)得越好，整合就越容易，發(fā)揮優(yōu)勢就越明顯。

2.2　行業(yè)人才資源整合的核心目標(biāo)

在集聚優(yōu)秀人才到該行業(yè)中來的過程中，更要突出行業(yè)人才資源整體的配置與重組，充分發(fā)揮人才的潛能，達(dá)到人才資源利用效率的最大化。

2.3　行業(yè)人才資源整合的核心意義

能為行業(yè)所用的復(fù)合型人才可能難以在人才市場中找到，但他極有可能產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部。

2.4　行業(yè)人才資源整合的核心方向

通過一系列的行業(yè)政策的引導(dǎo)與創(chuàng)新，集聚更多優(yōu)秀的人才到行業(yè)中來，為其職業(yè)目標(biāo)提供好的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，同時(shí)讓行業(yè)中現(xiàn)有的人才能夠充分發(fā)揮其才能，實(shí)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展與行業(yè)人才自身發(fā)展的“雙贏”。

行業(yè)人才資源整合理論對實(shí)際行業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略有什么推動(dòng)作用?這是我們下一步研究的很重要的一個(gè)方向。根據(jù)前期學(xué)者對人才資源整合的研究可以看出，行業(yè)人才資源整合將是未來研究的重點(diǎn)領(lǐng)域。

3　行業(yè)人才資源整合研究的方向

任何事物，都處在客觀世界的一個(gè)鏈上，都是客觀世界的一個(gè)組成部分，與其他事物有著這樣那樣的聯(lián)系，其內(nèi)部各組成部分之間也有各種或緊或松的聯(lián)系。有聯(lián)系必然就有相互作用、相互影響。每一事物都受它周圍事物的影響，同時(shí)它又影響周圍的事物，正是在與周圍環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用、相互影響中，各事物在不斷地調(diào)整、組合，以期提高自己、完善自己，推動(dòng)事物不斷地向前發(fā)展。行業(yè)作為各個(gè)企業(yè)的集合體，當(dāng)然也不例外。行業(yè)人才資源整合是對行業(yè)中人的整合，并且是把人作為一種寶貴資源的整合。對于一個(gè)行業(yè)而言，這一整合所涉及的內(nèi)容是多方面的，它伴隨著行業(yè)發(fā)展的始終，即行業(yè)每時(shí)每刻都在整合自己，在整合的過程中發(fā)展自己、完善自己。從這個(gè)意義上說，整合與發(fā)展密不可分，屬于同一哲學(xué)范疇。關(guān)于下一步行業(yè)人才資源整合還需進(jìn)一步展開研究的方向包括以下幾方面。

3.1　行業(yè)人才資源整合與行業(yè)人才配置之間的互動(dòng)關(guān)系

行業(yè)人才資源，作為行業(yè)資源中最寶貴、最有價(jià)值的資源。行業(yè)人才資源整合實(shí)際上是對現(xiàn)有行業(yè)人才的重新配置與優(yōu)化。一個(gè)行業(yè)人才資源的配置如何，直接關(guān)系到該行業(yè)的發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場機(jī)制在人才資源的配置上發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。如同資本的運(yùn)動(dòng)遵循著利益最大化原則迅速向高利率行業(yè)流動(dòng)和積聚一樣，人才資源的配置和流動(dòng)也向著實(shí)現(xiàn)人才的個(gè)人價(jià)值、社會價(jià)值最大化的行業(yè)轉(zhuǎn)移。那么行業(yè)如何通過人才資源整合來對現(xiàn)有人才資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，特別是當(dāng)某些行業(yè)通過實(shí)施人才資源整合和優(yōu)化配置，為人才實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值和社會價(jià)值創(chuàng)造了良好的社會條件時(shí)，對人才的吸引力幾乎是無可抗拒的。在下一步研究中，對行業(yè)人才資源整合與行業(yè)人才配置之間的互動(dòng)關(guān)系展開研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3.2　行業(yè)人才資源整合的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革模式

行業(yè)人才資源整合的成功與否涉及到對現(xiàn)有行業(yè)所處的具體環(huán)境以及對其產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)問題，從根本上推進(jìn)行業(yè)人才資源整合與創(chuàng)新，當(dāng)然關(guān)于這方面的研究需在以后的研究過程中進(jìn)一步系統(tǒng)性展開。

3.3　行業(yè)人才資源整合對行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率

行業(yè)人才資源整合對行業(yè)長期發(fā)展是有利的，這點(diǎn)已得到大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同。但到底行業(yè)人才資源整合對行業(yè)發(fā)展長期發(fā)展的貢獻(xiàn)程度有多高，甚至能否計(jì)算出貢獻(xiàn)率是多少，這當(dāng)然需要在后期的研究中通過大量的實(shí)證研究進(jìn)行展開。

3.4　行業(yè)人才資源整合效率問題

提到貢獻(xiàn)率問題，當(dāng)然也會涉及到行業(yè)人才資源整合的效率問題，因?yàn)檎闲实母吲c低直接關(guān)系到行業(yè)人才資源整合與重新配置成功與否。為充分發(fā)揮行業(yè)人才資源整合的作用，對行業(yè)人才資源整合效率研究顯得很有必要。