導語：如何才能寫好一篇美業行業痛點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

@方世彤：在國外有個說法：電視頻道將消失，而電視節目應用（APP）將取而代之。在美國，觀眾們開始適應“從換頻道到換應用”的收視習慣轉移。可這一點并不為消費者所喜歡。這種被他們稱為“A La Carte（隨意點菜）”按需取用的看電視方式正在經受考驗，許多人不看好這種換應用的方式。他們還是喜歡傳統的方式，喜歡中國電視盒子供應商們玩的“直播”換頻道的方式。所以，盡管HBO、CBS推出了OTT應用，但觀眾并不看好。當然這可能會改變，因為更多的電信和有線運營商將加入推出OTT電視服務的行列，包括Sony、Verizon和Dish Network。作為平臺運營商，其任務是整合電視節目內容，在應用（APP）上實現頻道瀏覽的功能。

@新媒體觀察：傳統媒體仍然是信息市場優質內容最主要的生產者、堅持主流價值觀和媒體影響力的主陣地，基于此擁有大量忠實的受眾和品牌客戶，這相比于新媒體仍然是其無法企及的優勢。傳統媒體的商業模式是影響力營銷，受制于傳播形式和渠道，無法及時與受眾形成互動，對客戶的回饋以固有資源為主，對于互聯網、移動互聯網類新媒體來說，海量、快速、多樣化的內容傳播，加上隨時互動、分享的自媒體讓他們能迅速贏得自己的巨量黏性用戶，其商業模式是基于海量用戶群商業購買機會的出讓和轉化。相較于傳統媒體，新媒體在主流價值觀、影響力及品牌客戶的吸引力上嚴重不足。

@馬國力：電視臺的競爭應該在電視臺層面進行，新媒體對于電視當然有沖擊，但是只是沖擊而已，遠不到成為平等競爭對手的高度，一方面是由于觀眾覆蓋面，另一方面是還很模糊的新媒體的盈利模式，這個模式決定他們的生存能力。所以，電視臺若要想強大，就應該鼓勵和自己相等的對手出現，這樣才能將“傳統”的電視持續“傳統”下去。

@李小年：根據《中國互聯網電視發展白皮書》數據顯示，中國人觀看電視的時間在逐步減少，電視觀看人群也開始“老齡化”。近4年來，15歲-34歲觀眾人均收視分鐘數在下降。對于年輕人觀眾來說，電視已經不再是他們的寵兒。讓他們在既定的時間里觀看電視臺安排好的節目顯然是不現實的，他們更愿意根據自己的情況來安排觀看視頻的時間以及想觀看的內容，這就決定了互聯網的特性更加適合他們。

@韓佩：傳統電視產業由一個個電視臺組成，觀眾想看某個節目，就必須在某個固定的時間點，固定的頻道，忍受著冗長的廣告，然后才能享受一點點劇情帶來的愜意。而在電腦、手機等終端上，并沒有固定的電視臺，是由一個個碎片化的節目組成的，簡單和系統地進行分類，如綜藝、財經、電視劇等欄目。當互聯網和智能電視相互融合之后，我們所謂的電視臺節目也將會變成一個個碎片化的節目，變成只有電視內容的載體。電視臺也不需要過去繁重而龐大的組織架構，由單個節目的制片人負責制作播出、運營即可，這就導致了制播分離成為一個不得不的選擇。

@燈少：電視消亡說最近很流行，我認為所謂消亡指的是傳統的被動電視會消失，取而代之的是以互動為主體特征的新電視的延續。電視將依舊生存在每個人的生活中，只是電視的外延將會擴大。而電視的互動特性也將逐步從人機互動向人人互動轉進。目前盛行的電視社交其本質便是互動。包括如今的諸多社交電視軟件其實也只是在完善互動的技術、產品和多屏配合。真正社交本身的私密性和電視大屏的分享特性之間的均衡還有待探索，現在的社交只是一個互動的一個華麗包裝而已。

@晨曦：歷史總是會一再往復，曾經電影被電視沖擊時，雙方水火難容，但很快在認識到競爭情勢不可逆轉后，電影業為電視屏幕開始提供內容。到今天，電視遭受互聯網流媒體沖擊，且后者幾乎不可阻擋地成為更具吸引力的媒體，美國的電視節目制作者們開始轉變觀念，從電視人到電視機構，開始為視頻網站制作節目，屏幕的更新換代已是大勢所趨。

@羅建輝：近年來，互聯網電視作為一種面向電視機終端開展媒體服務的新興業態，將廣播電視與互聯網技術進行了緊密結合，社會各界高度關注，產業各方紛紛參與，推動了一批比較受歡迎的產品，整個產業總體呈現出快速發展的態勢。建設好、發展好互聯網電視對于滿足人民群眾精神文化需求，推動媒體轉型升級和擴大內需，促進信息消費，具有重要的正面價值和積極作用。發展互聯網電視首先大家要對它的性質和定位有清醒的認識，互聯網電視綠色、內容安全健康，是我們發展互聯網電視必須堅持的發展方向，也就是說互聯網電視是電視播出方式的一種，必須遵守廣播電視管理法律法規的原則和精神。

@智能電視觀察：未來的電視會是什么樣？其實這個問題再容易回答不過：隨便打開哪一個互聯網視頻應用，在電影這個欄目下搜索“科幻”類別，隨便看上幾部，相信你就會對好萊塢給你描繪的未來生活有了一個清晰的認識，大體上，跑不出如下幾個方向：一是全息電視：直接在房間中，把畫面用立體投影的方式展現出來。二是腦電波控制：不用動手動嘴，只要腦子一想，自動出現你要想的內容。三是手勢控制：將投射在空氣中的圖像，使用手拖動或進行放大縮小的操作。四是墻壁電視：電視成為墻壁的一部分，按動電鈕或者說一句話，自動墻壁上“變”出電視。

@小王哥：互聯網是電視產業“門口的野蠻人”，電視屏幕現在已不是人們最常看的那塊屏了。電腦顯示器、手機越來越吸引人的眼球，電視似乎已成昨日黃花。但電視的產業鏈太長，參與者眾，百足之蟲死而不僵。于是各種變化紛至沓來，智能電視、三網融合等等。但這些概念真的代表電視的未來嗎？從現在的趨勢看，無論是傳統電視制造廠家還是IT企業都想在現有電視的基礎上做加法，想把電視電腦化或手機化。

篇2

中國傳媒大學副校長呂志勝表示：“這輛設備先進、功能齊全的轉播車不僅將為中國傳媒大學的學生們提供強大的實踐教學訓練平臺，也將為他們在校學習期間了解廣電技術發展前沿動態打開了窗口、了解全媒體節目形態變化及制作方式拓展了途徑。”他同時對索尼公司給予教學事業的支持表示感謝。

索尼中國專業系統集團總裁井手司治表示：“這輛轉播車是索尼和中國傳媒大學長期友好合作的結晶，希望在未來雙方能有更緊密、更深入的合作。”

中國傳媒大學作為中國傳媒行業的最高學府，在業界具有巨大的影響力和示范效應。索尼不僅將幫助中國傳媒大學借助這輛轉播車實現高清節目制作，同時還將提供現場支持與技術培訓，使得這輛轉播車不僅可用來教學，也可讓廣大師生體驗實踐高清節目的錄制拍攝，努力打造國際一流的節目制作教學環境、推動廣電領域的人才培養，相信對于將來向各個電視臺輸送優秀的技術人員起著不可忽視的重要作用。

中國傳媒大學高清電視轉播車系統構架

1.高清轉播車系統車體構建為奔馳2536豪華直掛轉播車車體，單側拉。整車長度12米，高度4米，寬度2.5米（展開時可達到3.5米）。整車按照標準的人工機位學設計合理分布為3個工作區域：技術調光區，導播制作區，音頻制作區。

2.7個有線訊道、1個微波無線訊道和2個3D訊道，其中可以由7個有線訊道中指定2個變換到3D訊道構成3個3D訊道。切換系統采用SONY MVS-6520 2M/E并配備IXS-6600應急調度矩陣形成完整的攝像切換+應急矩陣模式，并配備2X1選擇模式，保障節目直播的安全考慮。系統配備1套4通道EVS慢動作服務器，可以進行體育賽事的慢動作回放使用以及常規的片頭花絮等等播放列表。

篇3

《國際公關》：您曾在GQ雜志擔任內容編輯，而后進入PR行業，并服務聯合利華、可口可樂、新加坡航空等知名品牌。在這些豐富的職業經歷中，有哪些事件或經歷是讓您記憶特別深刻的？

欽凱儀：說到記憶深刻的經歷，一個是2004年我剛到上海工作，那時在大陸的臺灣人主要從事商業貿易，做咨詢、傳播行業的人非常少，面對的媒體環境、商業環境都是全新的挑戰，對我來說是一個契機點，也是一個世界級的舞臺，自此以后，我才經歷了奧運會、世博會、G20峰會等等這些重要事件。另一個，是兩個月前高誠公關在芝加哥總部舉辦60周年慶活動上，我們多年的客戶任天堂歷數了幾十年來的起起伏伏，從火爆的紅白機到Wii，再到現在大熱的Pokemon Go，客戶的言辭對我的觸動很大，正是因為這么多年的合作，彼此才更明白伙伴關系的深刻意義。沒有一家企業永遠是一帆風順的，公關與客戶之間的關系不只是在于錦上添花，而是當客戶處于低落期時，能夠幫助其維系企業聲譽；當客戶處于期時，能夠更好地做市場傳播。重視伙伴關系，已經成為我們一個特色的企業文化。

《國際公關》：現在您作為高誠美恒傳播咨詢公司董事總經理，能否為我們介紹一下公司的概況？公司的獨特優勢是什么？

欽凱儀：高誠公關是埃培智集團旗下的子公司，主要以公關、數字營銷和內容營銷三方面為核心。2015年底，高誠公關與美恒國際達成協議，合資成立高誠美恒傳播咨詢。目前中國辦公室設在北京、上海、廣州，員工數量達到150人。我們希望借助高誠公關在品牌傳播、數字營銷等方面的優勢，以及美恒國際在醫藥健康等廣泛領域的專長和技術應用上的支持，結合國際公司和本土公司的經驗，為更多的客戶提供更好的服務。當下，傳播環境日新月異，消費者口味隨之而變，對公關公司而言，應該比客戶具有更超前的意識、前瞻的眼光和靈敏的嗅覺。因此，我們有一個使命叫做：創造改變。雖然改變是一件痛苦的事情，但是不改變就意味著衰亡。

另外，隨著90后的崛起，我們也在不斷挖掘怎樣運用他們的創造力做好傳播營銷，我們希望大家都能夠Go All In，不僅是在工作上，也是在人生的信條上。比如今年我們剛剛推出了一個Program――Lifetime，其中最吸引大家的一項內容是無上限年假，當然前提是在出色完成工作的基礎上，公司鼓勵并支持每個員工去嘗試新的東西，擁有精彩的生活。還有“不一樣的實習生”項目，我們給實習生3個月的時間可以不用來公司上班，而且給予薪資，因為我們認為生活才是每個人的導師，希望走出校園的學生在進入職場前有時間去探索世界，然后將學習到的東西和生活體驗帶到職場中，這才是公關行業需要的人才，才能有靈感帶給客戶創意。我們更希望透過這些傳遞給員工，高誠美恒是一家有別于其他公關公司的企業。

《國際公關》：您能否為我們解讀一下高誠美恒創新的G4模型？

欽凱儀：G4模型是5年前高誠公關提出的全球戰略，在中國落地近3年了。當時，重構企業內部結構這種改變并不被看好，我非常敬佩我們CEO的勇氣與果敢，沒有人能夠保證改變就會成功，但如果我們不做改變，就必定失敗，因為公關公司的模式、服務等都是相似的。

具體來說，G4模型是從層層分級的通才制度，轉變為各領域的專才模式，順應傳播行業的急劇改變。通過G4模型，專才群體能夠使用專門的技術及工具，為客戶規劃和執行旨在創造積極影響的傳播項目。模型中包括“探險家”：通過研究、分析和規劃，提供精準的洞察和績效評估；“創造者”：集結想法和設計，產生創意的內容，將想法落實；“連接者”：通過贏得媒體、自有媒體、分享媒體和付費媒體，連接消費者與商業受眾；“促進者”：推進業務、鞏固客戶關系、推動改變及出色的項目。

簡單來說，G4模型打破了公關公司常規的“師徒制度”。初入公關行業的人通常是跟“前輩”先學習媒體溝通，再培養協調能力，與各供應商對接，接下來就是做好客戶服務，最后要有管理能力，帶領團隊承擔業績，這是一條全才的道路。然而人才本身也隨著環境的變化發生了改變，現在85后成為公關行業的新生力量，他們出生在信息時代，善于接受新生事物，更具創造力，同時更了解自己的興趣和使命感，懂得如何做才能發揮自身的最大價值，才能引起更多的共鳴。基于人才個性的角度，我們尊重鼓勵員工向著自己專長的方向發展，以各專業的團隊靈活應對環境的快速變化，這也是創建G4模型的原因之一。G4模型培養到最后的人才也都會是全才，不同的是他們在某一方面獨具專業性，這是與傳統公關公司培養的全才相比最大的區別。

篇4

Duang！又一款APP刷爆朋友圈。大片范兒的電影截圖、意味深長的經典對白均出自一款名為“足記”的APP。

足記團隊剛于去年8月完成天使期融資，投資方是光速創投和紫輝創投，目前正準備A輪融資。且近一周的用戶數暴增后，總用戶數已突破百萬大關。似乎，打造一款成功的APP并不太難。

3月16日，投中集團的《2014年移動應用資本地圖》報告顯示，2014年中國APP領域融資十分活躍，社交通訊、本地生活服務、游戲、汽車交通等垂直應用全部獲得數百萬、千萬以上美元融資。

隨著資本和巨頭加速入場，o2o模式燒錢加劇、推廣成本提高，使得APP進入了大浪淘沙時代。

在當下，養活一款APP要燒掉多少錢？“曇花一現”是否意味著失敗？何時能觸及盈利點？

融資多在中早期

數據顯示，2014年中國APP領域，天使期和A輪的累計融資比例達到三分之二。

去年至今，不斷有現象級APP涌現。紅極一時的包括魔漫相機、臉萌、圍住神經貓和足記等，不僅口碑極佳，還惹得投資人擠破門檻。它們大都來自草根團隊，因此更加激發了APP的創業熱情。

數據顯示，App Store在2008年7月上線之初，APP數量只有500多個，同年10月谷歌上線Android Market(現為Google Play)僅有40多個；截至2015年1月，前者的APP數量達到121萬，后者則已突破143萬。

重磅融資消息不絕于耳。

滴滴打車、快的打車、掛號網、豌豆莢、今日頭條、丁香園、挖財網等APP均在2014年獲得了紅杉、軟銀、淡馬錫、IDG資本等知名投資機構的青睞，且融資規模在千萬美元之上，排名居前。

投中研究院統計顯示，在2014年，社交通訊類APP獲得融資的案例最多，為95例；本地生活服務類緊隨其后，達到53例；但從平均融資金額來看，這兩個領域的投資熱度雖然高，體量卻較小(融資金額分別為7.5億美元、2.21億美元)。

與之形成鮮明對比的，是汽車交通領域，快的、滴滴在2014年的燒錢依然得到了資本市場鼎力支持。滴滴獲得淡馬錫、數字天空技術、騰訊等投資7億美元，快的獲得軟銀中國、阿里巴巴、老虎基金等投資6億美元，促使汽車交通領域融資總額達到17.74億美元之多。

不過熱錢涌入后，APP距離長成參天大樹還很遠。

投中集團針對VC/PE融資輪次分布進行分析后發現，2014年中國APP領域的融資絕大多數案例集中在中早期，天使期和A輪的累計融資比例達到三分之二。

“曇花一現”在APP大爆發的環境中，并不是問題。

“如果一款APP能在短時間內迅速火起來，并找到賺快錢的盈利模式，即便它活不長久，對市場化的投資者而言有時也并非壞事。”投中研究院分析師王子威稱。

王子威表示，許多項目的投資都處于天使或早期階段，對于VC和戰略投資者而言，更多時候會將其作為一種戰略儲備，少數優質項目可能會實現IPO，其他更多通過并購退出，比如出售給布局意愿強烈的BAT等巨頭。

競爭寡頭化

“移動端IM基本被巨頭控制，其他比較活躍的入口，如音樂、視頻等等，也基本變成寡頭之間的爭奪。”

中國APP行業的發展大約始于2010年，隨后經歷了一輪爆發式增長。投中研究院認為，大致可分為四個階段：

第一個階段，PC互聯網出身的企業把其PC端業務平行地移植到了移動端；

第二個階段，隨著智能手機用戶的增長，多數傳統行業也都開發了APP以順應潮流；

第三個階段，較低的進入門檻使APP創業陷入瘋狂，同時O2O模式的興起使APP的移動屬性被發揮到極致。

而目前，APP創業正處于第四階段：資本和巨頭加速入場，APP推廣成本提高，O2O模式燒錢現象嚴重，商業模式需要資本的支持，進入大浪淘沙時代。

2014年APP行業出現投資并購大潮，即BAT在全面深入布局移動互聯網的圈地活動。

據統計，在2014年中國APP領域VC/PE融資案例金額Top 20中，騰訊、阿里巴巴投資的標的企業分別為四家。以垂直細分領域布局舉例，BAT在汽車交通上投資的公司分別為Uber、快的、滴滴；在教育上百度、騰訊分別投資了滬江網、跨考教育等。

“有數據顯示，主流APP的市場格局早在2012年就初步形成。”王子威對新京報記者稱。

他表示，傳統的互聯網企業最早進入，并利用其多年積累的入口和用戶優勢相對比較容易占領市場。新進入者的門檻越來越高。移動端IM基本被巨頭控制。其他比較活躍的入口，如音樂、視頻、地圖、新聞、支付等等，也基本變成寡頭之間的爭奪。

“剛起步公司很難找到好的切入點，大都在賣創意，抓住的痛點也都是長尾的。有一段時間有需求，過一段時間沒有了。用幾天就卸掉了。”王子威稱。

“泡沫”下的輸家

在O2O領域APP的競爭中，率先找到行業痛點的那個，往往不是最后的贏家。

進入公眾視野的是被資本和巨頭相中的幸運兒，背后則有更多APP創業團隊倒在黎明前。

“O2O的概念是從2013年下半年開始熱。前面大家根本不清楚怎么玩，價值在什么地方，只知道機會多。”家政O2O平臺云家政CEO薛帥對新京報記者表示，里面泡沫水分太大，有些根本不是用戶剛需，甚至是偽需求。

“你聽過嗎？還有上門搓澡的APP！”薛帥告訴記者，這家公司現在已經有資本進入，但他本人對此并不看好。

“很多根本沒有需求，都在炒概念，已經陸續被洗掉一批。”薛帥舉例稱，一家專注于做早餐配送的APP在不久前倒下，創始人發出長文總結教訓，物流體系、供應鏈有一大堆問題，“只做早餐太窄了，這一塊完全可以被美團、餓了么等提供早午晚三餐配送的平臺整合掉。”

在O2O領域APP的競爭中，率先找到行業痛點的那個，往往不是最后的贏家。

2013年，打車軟件開山者搖搖招車在滴滴、快的雙方強大的補貼攻勢下悄然退出，被迫轉型；2014年，國內訂餐服務鼻祖飯統網陷入倒閉風波，這家公司曾是大眾點評的有力競爭對手；去年年底，美發O2O的代表公司時尚貓倒閉。

篇5

根據相關數據顯示，全球“顏值”產業總銷售規模大于3萬億元，其中中國整形美容行業的市場規模目前已居于世界第三位。據相關預測，2019年中國醫美市場規模將達8000億元。

未來誰能夠分享醫療美容產業的蛋糕？

“顏值經濟”熱浪來襲

“今年發了獎金，我要去做個楊冪的鼻子。”

“天哪，很貴吧，我想做一個Angelababy的雙眼皮。”

以上對話是不是有點耳熟？這可不是臺灣偶像劇，而是一次一線城市年輕白領的日常對話。

不知什么時候，微整形成了愛顏值人士獎勵自己的方式之一。有調查顯示，我國每年整形人數已超過1000萬。有專家表示，就人均水平而言，與韓國、美國或巴西相比，中國具備至少10倍的增長潛力。

不得不說，醫美行業的崛起是時展的必然。人們對于自己生活質量的要求越來越高，同時也迫切需要一個良好的精神及外在面貌，而大眾對于整形的態度也逐漸寬容起來，從最初的藏著掖著，變成了大方承認并相互交流。隨著醫療手段的逐步成熟，做一個微整形，對于很多年輕姑娘來說，就如同買一個包一樣，不再需要反復糾結。

據前瞻產業研究院的醫療美容行業報告顯示，醫美是繼房地產、汽車、旅游之后的第四大消費熱點，其潛力巨大，熱浪來襲。

傳統醫美營銷痛點多

然而，相應市場卻未能跟上需求的快速發展。資料顯示，目前從事整形手術的2萬多名醫生中，只有1萬左右有完全合格的從業資質。新聞上時不時報道出的各類醫美事故，曝光的各種無證經營、監管疏漏，成為我國醫美行業發展的一大阻礙。

再回到市場。據悉，截至2015年，按照當年收入統計，尚無占有市場份額5%以上的單一醫美集團，而全國共有超過24000家醫療美容機構及診所，其中80%為民營。由于民營資本進入醫美領域的注冊門檻不高，導致各種良莠不齊的機構充斥著整個行業。

另外，2006年8月國家頒布了“藥品、醫療器械、豐胸、減肥、增高產品等五類商品不得在電視購物節目上播放”的法規條令后，整形機構的營銷手段大都是靠線下廣告、百度推廣等。合理的營銷費用應控制在營收的20%左右，但醫美行業的營銷費用一度占到50%。從麗都整形美容醫院的年報就可窺見一斑，其2013年、2014年、2015年1-5月的毛利率分別為61.22%、63.59%、63.87%;但2013年、2014年的利潤率分別只有4.47%和9.02%。每年的營銷費用高達6000萬～7000萬元，其中近半數都花在了百度推廣上。

這些都導致了醫美行業獲客成本高、獲客難度大。因為此類營銷并沒有解決消費者的疑慮：“這家機構到底安不安全？去過的人感覺如何？價格這么高是不是被宰了？”

于是，不少熟悉互聯網的創業者看到了機會――利用互聯網平臺解決市場痛點、消除消費者疑慮。從2013年起，各種醫美O2O平臺陸續上線。

醫美O2O應勢而生

相比美甲、美容業的各種大戰，醫美O2O平臺低調無比，但這并不妨礙其快速增長。

2013年，新氧上線，成為第一個醫美領域的電商平臺。上線后，新氧平臺交易量發展很快。第一個月才200多個訂單，2015年年末訂單量就已比年初增長了10倍，單月訂單量超過6萬。

與新氧同期上線的還有更美。據悉，目前更美平臺上已經匯集了10000名醫美專業人士，超過6000家醫美機構，1500萬名用戶，用戶覆蓋中國、韓國、日本和中國臺灣。

應勢而生的還有悅美、美黛拉、美麗神器等30多家平臺。

與這些平臺相伴而生的還有投資界對其第一時間的關注。新氧在其上線后的第五個月即獲得來自經緯中國的A輪數百萬美元投資，2014年12月完成來自摯信資本和經緯中國的B輪2000萬美元融資;更美在上線之時就獲得來自經緯中國的數百萬元天使輪投資，2014年3月獲得了來自紅杉資本數百萬美元的A輪投資;美麗神器也于2014年7月完成阿里巴巴數千萬人民幣A輪融資……

今年3月，醫美O2O公司更是頻繁宣布獲得融資。3月13日，新氧正式宣布完成由優壹品、騰訊雙百計劃投資的C輪融資，并稱估值對標春雨醫生;3月21日，美黛拉對外宣布，已于2015年10月完成1200萬美元B輪融資;4月21日，悅美CEO向小琴對外公布，悅美網于2015年12月完成1.1億元人民幣B輪融資。

這一方面表明資本市場對醫美行業的看好，另一方面也預示醫美行業將有一波大動作。

模式能否盈利？

目前，上線的醫美O2O平臺基本上都以“社區+問答+電商”模式為主，在消費者和醫院之間構建一個類似于閨蜜交流整形心得的平臺，曬出自己的整形成果，同時平臺上吸納一些整形醫師，講解相關的知識，引導用戶購買整形產品，通過提高消費者的信任度，來促成醫美產品的在線交易。但在具體運作方式中，這些平臺又有所差別。

如新氧、更美以及真優美、美黛拉等打造的是平臺，一端連接醫美機構，一端連接用戶。消費者進入新氧、更美客戶端，可以看到網友日記分享、咨詢醫師和醫院以及在線上實現項目預訂，然后線下醫院認證，完成支付環節。而美黛拉、真優美則無支付環節，真優美可以實現免費預訂。他們的收入構成主要還是“廣告+平臺交易服務費”。

新氧社區比較活躍，根據新氧給出的數據顯示，目前新氧已經積累了60萬篇用戶日記、1000萬私信咨詢量、5000家整形醫院和萬名整形醫生資料。

對于更美來說，定位更像是大眾點評。其聯合創始人王思Z曾表示，“更美建立一個全面的真實的數據庫，幫助用戶做好的消費決策。而醫師也可以通過更美平臺建立個人品牌，獲得客流。”

另外，新氧與更美都是通過售賣返現來刺激用戶分享經驗，以每篇補貼300元以上的重獎來刺激發帖。

而較晚上線的美黛拉則另辟蹊徑，一口氣獨家簽下300多位網紅達人，依靠她們的帶動，來拉動社區活躍度――這種充分利用社交媒體紅利的運營方式據稱十分有效，美黛拉5月份宣布其社區發帖量已躍居第一。

悅美網則擁有自己的咨詢師團隊，類似于中介。消費者如果想和醫院建立聯系需要留下個人信息，由悅美推薦醫院機構。

業內人士對記者分析，以上兩種模式各有利弊。連接型平臺企業模式更輕，縮短產業鏈，為產業實現了增值。但如何保障網友日記分享的信息的真實性、安全性是企業面臨的問題。而悅美網的中介模式可以賺取傭金，可以在短期內獲得現金流，卻違背了互聯網“去中介化”的理念，而且由于離醫美機構更近，很難保持第三方獨立性。

線下診所開辟新途徑

對于大多數醫美O2O平臺來說，當線上的平臺交易逐漸成熟的時候，公司的收入來源也就基本固定，開辟新的盈利途徑自然成為這些公司發展所必須考慮的重要問題。因而與國內較早進行線下診所布局的春雨醫生等平臺一樣，醫美O2O玩家也紛紛進軍線下，希望通過布局線下診所來獲得自身的主要盈利。

例如，新氧在拿到C輪融資后，迅速開始了線下云診所的布局，通過幫醫生解決牌照、場地、流量、管理等問題，讓醫生專注于治療，打造醫生個人品牌，以此來尋找新的贏利點。在此之前，新氧更加注重微整形業務，但是線上的微整形盈利并不可觀。

另外，已經獲得藥品與器械交易物流牌照的更美也有類似的做法。更美與獨立醫生、診所簽約，提供場所、設備，然后導入客戶到自營診所。據悉，目前已在全國簽了7家診所、50位醫生，三方按比例分成。

剛剛宣布B輪融資的悅美與新氧、更美的想法似乎不謀而合。據悅美CEO向小琴介紹，悅美的第一家自建線下醫療門診部以及微整中心已于今年6月正式開業，線下中心具備醫療執業資質，醫生主要來自于三甲醫院。當然，這也是B輪融資的主要用途。

據悅美的官方資料顯示，截至2015年12月，悅美已經收錄整形機構4900個，約占全國正規整形機構的40%;已認證合作的整形醫生2300多名，約占全國正規醫生資源的23%。

向小琴表示，在2015年下半年，悅美在嘗試建設醫生品牌時，從社區中選擇了70多位口碑醫生，為用戶提供全流程服務，幫助醫生塑造個人品牌。

以上不難看出，醫美O2O探索新的盈利模式的做法相差無幾，醫療美容領域未來的線下爭奪將會十分激烈。

具體哪種模式會走到最后，業內人士均表示都還在探索中，很難判斷。未來1-2年行業仍將處于市場培育期。“對于醫美O2O來說，好的商業模式要符合三條：為消費者創造價值、提高行業效率、提升用戶體驗。”一位清科研究員對記者表示，做到這三點的公司往往能吸引最多的資源。

市場才剛剛開始

篇6

與其他的O2O領域一樣，互聯網學車也正在遭受資本寒冬的沖擊。日前來自北京商報的報道稱，國內的互聯網駕培平臺58陪駕又因為平臺出現的勞資糾紛等問題頻發，在完成千萬級別融資并高調進軍8個城市之后，卻又在1個多月的時間里悄然退出了天津、成都、重慶等重點城市。

按理說，58汽車陪練依托于58同城這個較大生活服務平臺，不論是流量方面還是資金方面都不應該會出現這種情況，那么究竟是什么原因導致了58陪練的不可持續？

模式之錯還是平臺之過？

認真了解過后，劉曠發現58汽車陪練雖然有著“58”兩個字作為招聘，但實際上卻并非是58同城旗下的品牌，與58同城只是有著投資上的關系。事實上，除了58汽車陪練之外，58同城還投資并購了其他5家汽車行業公司，其中也包括駕校一點通。對于58汽車陪練悄然退出天津、成都、重慶三大城市，劉曠認為主要是以下幾個方面的原因導致。

1、與大多數的O2O平臺一樣，58汽車陪練在平臺的擴張之初為了吸引優秀的教練到自家的平臺上來，不論是在工資還是在獎金補貼等方面，都給予了非常高的條件。很多在傳統駕校并不賺錢的教練開始慕名而來，在豐厚待遇的吸引下，這些名校教練紛紛與58汽車陪練達成了合作。但同時由于各種嚴格規定，導致了糾紛的爆發。據北京商報記者報道，教練在招聘時給出的條件是“五險一金”和底薪，58汽車陪練就近派單，教練不能自由選擇，拒接要扣除1000元工資，三次拒接就不再有底薪。

2、擴張速度過快。這個可能是很多創業團隊在創業初期都會犯的一個通病，在他們看來，拿到融資了就應該讓自己的速度變得更快。其實對于創業者們的這種看法，你也不能完全否決他，劉曠個人認為是對于團隊、平臺、市場的綜合把握不夠準所導致。此外，對于一家創業公司來說，忽然間拿到了千萬級別的A輪融資，他們內心多少也會有一些膨脹，在頭腦過熱的狀態下所作出的決斷自然也就會有所偏差。

3、從行業的需求來看，駕駛陪練不同于純粹的學車，它解決的是拿本之后的上路問題。這個需求相當低頻，它也沒有實際的第三方監管，市場也缺乏足夠的透明。今天汽車已經非常普及，大多數的城市家庭都已經擁有了自己的小轎車，大部分人在拿到駕照之后往往都是在家人或者朋友的陪同下去練車，很少還有人會主動去上網找陪練教練，從目前的整個市場行情來看，汽車陪練只會在一些少數的大城市當中會存在一定的需求。

也就是說，對于58陪練的模式本身而言，其實并沒有什么錯，反而是對傳統駕校陪練的一種升級。但是由于平臺自身在發展上的一些問題，以及整個陪練市場的大環境限制，58陪練注定只會是一個小眾市場的平臺。那么，58汽車陪練作為一家互聯網學車平臺，先后退出天津、成都、重慶等重點城市是不是意味著整個互聯網學車市場注定行不通？當然不是。

一、學車整體市場前景巨大

據公安部交管局最新數據統計，2015年全國駕駛人數量突破3億大關。駕校數量從2006年的7276所增長至14000多所。學員人數從2008年的1678萬人增長至2014年的3000萬人。按照汽車駕駛培訓人均價格近三年的平均數計算，市場規模已超1000億人民幣。與此同時，國家也正在積極推行“自學直考”政策，并已經在深圳等多個城市開始試點。劉曠認為，未來5-10年，我國的學車市場還將會在以下三個細分領域迎來井噴式的發展。

第一個就是廣大的農村市場。過去短短的幾年時間，在全國各個地方的農村就已經有很多家庭都擁有了摩托車，有的家庭甚至還有好幾輛摩托車。而今天，我國的汽車下鄉市場正在重走當年摩托車下鄉的路線，在一些比較富裕的農村地區，已經超過半數家庭的農民家里擁有了小駕車，汽車正以迅猛的速度向每一個農村家庭進軍。如此巨大的汽車市場空間，那么學車也就同樣會有著巨大的需求。

第二個市場則是年輕人市場，尤其是學生市場。走進今天的各個駕校，你會發現與過去有個很大的區別，過去學車一般以中年人居多，但是今天的駕校學車人員卻有很大一部分是來自于中學生、大學生。隨著生活水平的不斷提升，也為了日后工作沒有足夠的時間學車，現如今很多學生都會去報名學車，而且這個趨勢越發明顯。

第三大市場則是女性市場。如今女性司機已經越來越多，尤其是在北京、上海這樣的大城市，幾乎所有有車的家庭當中，很多女主人都已經拿到駕照，或者正在學車、即將要學車的路上。學車已經成為了國人的一項必須的技能，過去國內學車多以男性為主，今天以及未來幾年女性學車用戶甚至有可能超過男性學車用戶。

二、傳統學車市場痛點太多，急需互聯網轉型

我們可以看出，當前的國內駕校市場空間前景巨大，但是傳統駕校市場卻存在極大的市場痛點。

1、學員內傷頗多

從學員的角度來看，目前國內的學車市場正在讓他們感受著諸多的痛苦，收費不透明、學費普遍偏高這是第一大內傷，有很多駕校在一開始收費就不便宜，可是在學車過程中還通過各種渠道從學員手中收取各種費用，這不得不讓眾多學員為之惱火。第二個內傷則是駕校與學員之間的信息不對稱問題，這一點在農村地區的駕校考試報名體現得最為明顯。在我國很多農村地區，并沒有駕校存在，他們只能跑到城里的駕校去學車，有的來回路程就好幾十里。而農民學車也不知道哪個駕校好，去哪報名學車，駕校與農民之間存在的極大的不對稱，光報個名就費老勁了。

第三個內傷則是整體的駕校、教練等教學質量偏低，都說名師出高徒，此言確實有一定道理。目前國內很多駕校的教練都是隨便從某個地方挖過來，只要師傅會開車就行，至于師傅是否有足夠的教車經驗，是否把握所有的動作要點，很多駕校并不看重。因為在駕校看來，經驗足夠豐富的教練工資太高，所以他們寧愿多招一些經驗并不是很豐富的教練。第四個內傷則是超級差的服務態度，本來學員交學費去學車應該是顧客。可是看看如今的學車市場，反而是學員紛紛極力去討好駕校、教練，很多學員甚至為了能快些拿到駕照，不惜送重禮給駕校和教練，學車這個服務市場的服務對象已經完全被顛倒了。

第五個內傷則是漫長的等待時間，過去我們學車，正常的情況下一般一個月左右的時間就能拿到駕照。可是今天，大多數的學員基本上要2-3個月才能拿到駕照，學車過程中要提前預約教練，聽從教練的時間安排，往往一個教練都帶著很多組學員。而駕考難度也比過去多了很多，導致很多學員在不同的科目學習中都是多次考試后才通過。

2、教練抱怨頻頻

按理說，學員學車存在諸多痛點，很多學員都追著教練跑，教練們應該非常爽快才對。可是很多駕校的教練卻抱怨頻頻，對于當前自己在駕校的教練工作并不是很滿意。

一個是時間安排不合理，這個確實是一個比較嚴重的現實問題。每一個學員的學車時間都不一樣，并不是所有的學員每天都有充足的學車時間，如何每次能夠安排同一學車階段的學員在同一個教練手里學車，這個需要提升。主要中間每一個科目考試過程中又會有新的學員掛科，需要重新學習，這個如何安排的確是一大痛點。

另一個則是學員的不飽和問題，其實這個跟時間安排存在著很大的關聯。今天大多數的駕校幾乎已經不會存在說沒有學員上課的問題，關鍵是每一個教練如何保證自己的每一個時間段都有足夠的學員一起上課學習，這個也是教練們抱怨比較多的地方。

此外，還有很多教練抱怨自己的收入低。的確在傳統的駕校中，駕校只會給予教練一定的基本工資，然后有的駕校會根據教練帶學員的多少、考試情況等給予不同的獎金。但是這些收入并不能滿足大多數的教練，這也就是為何今天會出現如此多的駕校教練私自收受費用現象。

3、傳統駕校轉型迫切

對于駕校來說，雖然很多駕校賺的盆缽滿滿，但是他們的日子實際上也過得非常煎熬。很多人都看到了學車市場的前景，可是駕校也比過去多了很多倍，駕校彼此之間的競爭也就越來越激烈，并紛紛打出了價格戰。尤其是伴隨著油價、人工等方面的成本不斷攀升，各大駕校一方面想方設法通過表面的低價格來搶奪生源，另一方面又想方設法地從學員學車過程中收取各種不明費用。價格戰、搶奪生源競爭越來越激烈是一方面，但是如何借助互聯網來幫助傳統駕校轉型升級才是他們當前的燃眉之急。

今天大多數的學員學車往往都會通過網上來報名、交學費，但是對于傳統駕校來說，他們既缺乏技術人才，又缺乏懂互聯網運營的人才，同時又沒有流量入口。PC互聯網時代他們還能借助百度搜索帶來一些轉化率，可是到了移動互聯網時代，他們中的大多數都開始束手無策。

互聯網學車到底該怎么走？

不論是從學車的市場前景來看，還是從傳統駕校市場的痛點來看，都可以看出互聯網學車的前景一片光明。但要解決這些是市場痛點，互聯網學車到底該怎么走？我們先來看一個簡單的成功案例分析。車輪考駕照作為目前國內一個比較成功的互聯網學車平臺，無論是從規模上來說還是從其他方面來看，他們都占據了絕對的領先優勢，那么車輪互聯的互聯網學車之路有何借鑒之處？

首先，劉曠認為他們的成功在于自主造血。在正式進軍互聯網學車之前，車輪互聯先后推出了車輪查違章、車輪社區等多款移動產品，其產品用戶量甚至達到了1.7億，而車輪考駕照通過最開始提供學車資訊、指導等也為自身積累了超過5000萬的準學車用戶，這為車輪考駕照進軍互聯網學車打下了堅實了基礎。此外，與58陪練依托資本的燒錢模式不同，車輪考駕照則完全靠自己造血，僅2015年的收入就已經過億。

其次，車輪考駕照的線下團隊實力也非常雄厚。在原美團高管的帶領下，車輪考駕照竟然在短短的半年時間內就實現了簽約駕校超過700家，簽約教練近8000名，這為他們的學車打通了線上線下的閉環。其實對于駕校來說，車輪考駕照在移動端擁有強大的入口和用戶基數，他們自然也就十分愿意合作。

最后，在解決教練和學員的痛點問題上，車輪考駕照推出了學車的一站式服務。通過線上平臺可以直接報名、直接擔保支付，同時學員還可以根據地點、時間、教練口碑、駕校服務、價格等多個因素來進行對比，從而選擇最適合自己的駕校和教練，既保證了學車費用的透明又大大提升了學員學車的便利性。

對于傳統的駕校而言，他們要轉型互聯網，借助車輪考駕照不失為一個不錯的方向。車輪考駕照的平臺模式、解決用戶痛點等方面確實值得很多互聯網學車借鑒，但并不一定適合所有的互聯網學車平臺，尤其是初創團隊，不能生搬硬套。

在前期的用戶積累上，車輪考駕照依靠是其他的學車類相關產品來積累用戶，這是他們在過去三年時間的一個積累過程。但是今天，初創團隊卻不能這么做了，可以把違章查詢、學車知識等方面的服務作為學車平臺的附加值服務，但是如果再單獨開發數款相關產品，就會出現資金、團隊、運營等跟不上，甚至還可能導致產品重心偏移，錯失互聯網學車市場的先機。

基于58陪練的前車之鑒，初創團隊進軍線下時，不宜把戰線拉得過長，不然資金、人員、服務等容易出現問題。劉曠建議初創團隊先在某些城市站穩腳跟之后再去其他城市拓展線下的教練和駕校。畢竟對于駕校和教練來說，只要平臺能夠給他們帶來長期穩定的收入，他們自然就不會拒絕。

篇7

從某種意義上看，互聯網本身并不是一個行業，互聯網技術會促進傳統行業的升級，甚至也可以催生傳統行業的新玩法，典型的例子如媒體、廣告、零售、醫療、教育、娛樂、金融等。

從大趨勢上看，技術發展的根本目標是帶來生產力的提升，而衡量生產力的重要因素之一，就是資源配置和使用效率。公有云是大勢所趨，但企業級的用戶慣性大、消費心理轉變需要一個過程，所以傳統IT、私有云和公有云會共存較長時間，這也是為何微軟會認為混合云也是最佳云解決方案之一的原因。

目前，微軟正在經歷一次深刻的轉型與自我變革。我們提出的“設備加服務”戰略，創新幅度之大、范圍之廣在微軟歷史上還是第一次。對微軟而言，這是顛覆式的創新，變化很大，也很難。因為每一次戰略轉型，都必須打破很多既往的模式和瓶頸。除了改變的產品和所需要的技能，最重要的是改變商業模式和文化，這是最具挑戰性的。

在云計算和大數據驅動的移動互聯時代，如何構建全新的生態系統，是挑戰也是機遇。目前業界成功的、可參照的生態系統還都只在硬件或互聯網的少數領域，而微軟所要搭建的生態系統，不僅跨平臺、跨終端，更涉及從個人到企業級的大多數領域，這個難度要大得多。

微軟的生態系統相對很健全、成熟，擁有廣泛忠實的開發者。這幾年云端成為新的方向和主流，我們正著力將生態系統優勢拓展到新的Windows平臺上。生態系統是微軟最大的財富，也是我們最大的挑戰。在變動不居的信息產業，這樣的挑戰，對中國的同行和伙伴而言，也是一樣。

在微軟圍繞“設備加服務”的戰略布局中，我們去年在全球重點推出了Surface。微軟并不是第一次做硬件產品，此前的Xbox也是很成功的硬件，但Surface代表的是一個大趨勢——終端越來越重要，而平板電腦是一個全新的市場。我們希望設計一個產品，讓大家充分體驗到全新操作系統的優勢，速度快，有更強的可控性。

我們正努力拓展全新的生態系統，與新的市場匹配兼容。建設生態系統和自己推產品齊頭并進，產品和生態圈是相輔相成的。

篇8

就是不斷創造新的供給，

形成交易規則、金融支持和供應鏈能力。

EW：2016年初，新美大高調入局裝修市場，得知這一消息后，您和團隊做了哪些事情？

WGB：我們內部甚至都沒有討論過這件事，為什么？裝修領域不是第一次有巨頭闖入了，之前有一家媒體領域的巨頭進來，最后不了了之。還有一家是房產領域的巨頭，投入重金做裝修，不但沒有什么突破，反倒喪失了作為主業的房地產戰場。我們看到太多比新美大還要風光的巨頭都已經鎩羽而歸，所以不會再擔心什么。 王國彬認為，不是做了一個App就叫互聯網家裝公司。家裝O2O是要用互聯網手段提高全產業鏈的效率。

從商業邏輯上來講，如果你之前是做電影票的，切入到餐飲一定比較容易，因為是輕量級、相對標準化的領域。但是跨界到家裝領域就不一樣了，它的鏈條太長，不僅需要你有流量能力，還需要有供應鏈能力和服務鏈能力。供應鏈能力和服務鏈能力不是短期內就能掌握的，也不是花錢就能搞定的，一定需要時間去沉淀和積累。

再者，每個企業都有自己的基因，高頻基因和低頻基因的玩法又截然不同。高頻基因的企業如果口碑沒做好，是很容易修復的。舉個簡單的例子，我們用地圖導航，有時候它會繞路，挺煩的，但是過了幾天你再用這個地圖，導航又特別準了，你又覺得還挺好用的，它能修復用戶口碑。但是裝修就不一樣，一次做不好，用戶就把所有的路給堵死了。

EW：在您看來，家裝O2O的本質是什么？

WGB：用全產業鏈的視角，通過互聯網技術手段，極大地提高家裝產業鏈的生產效率，降低行業成本，這就是家裝O2O的本質。我這里有三個關鍵詞，一是全產業鏈視角，二是以互聯網技術為手段，三是提升效率、降低成本――有視角，有手段，有目標。

EW：在家裝O2O這個領域，要想做出些名堂，必須要觸碰到產業鏈環節？

WGB：如果不碰產業鏈，就不叫O2O，你還是在做一家傳統的裝修公司。企業價值分為很多種，有些人在營銷形態上進行創新，比如現在所謂的“互聯網家裝”，宣稱按多少平方米報價喊得如火如荼，但深究下去，它的施工機制和運作機制還是傳統家裝公司的做法――層層轉包、零散作業，東邊接個訂單，西邊接個訂單，效率是不是很低？不是做了一個App，就可以叫做互聯網家裝公司。土巴兔為什么可以是互聯網家裝公司？我能在海量規模的基礎上，靈活調度、規劃物流配送路徑，可以按網格分片區來管理等等。我們既然談本質，就不能只在表層做創新，好比我們讓一個人變得精神，你不能只在臉上刷一層粉，還應該幫他調整身心，讓他即使不化妝，也能容光煥發、精神抖擻。

EW：自2015年3月之后，土巴兔就沒有再透露新的融資情況了。現在的融資進展是什么樣的？

WGB：通常來說，企業融資出于兩個目的：一是多儲備一些糧草作為保障，二是行業的市場格局還未形成，需要借助資金確立優勢。我們上一輪（C輪）融資的錢，到現在一分錢還沒有用。現在投資市場相對冷清，風投都在追逐領域的龍頭項目，所以經常有投資者問需不需要再融資，我們也會跟他們聊一下，但其實土巴兔對資本已經沒有那么渴望了。

土巴兔現在糧草充沛，不缺錢。其次從2015年起，我們在家裝市場上的用戶規模超過了從第2名到第50名的用戶總和，形成一家獨大的優勢。

EW：去年土巴兔開啟了第一次大規模全方位的品牌推廣活動，現在看取得了什么樣的效果？你覺得哪種營銷手段最有效？

WGB：產生的效果還是比較明顯的，在用戶心中已經形成了“裝修就上土巴兔”的認知。很讓我們意外的是，土巴兔作為一個低頻領域的品牌，百度指數一度超過了“裝修”這個關鍵詞，它在用戶心中的地位超越了我們的預期。

營銷的前提條件是你的東西確實好，也就是得有口碑。做營銷一定是立體的，不能過分依賴于某一種渠道，從電視到互聯網，從公交、地鐵到電影院，要打組合拳，這樣效果才能明顯。

EW：你在土巴兔之前的兩次創業經歷，對當下這次創業有什么影響？

WGB：我的第一次創業是做連鎖的IT培訓學校，第二次創業是做互聯網搜索引擎。一次在傳統領域，一次在新經濟領域。一次相對成功，一次算是徹底失敗。第一次創業的時候我年紀還小，但是規模做得很大，我覺得核心原因在于那時就特別注重口碑的傳播，所以后來做土巴兔的時候，我依然注重口碑，注重抓質量。

第二次創業失敗的關鍵原因就是不夠專注，步伐邁得太大，希望一下子就給用戶呈現最完美的東西，而不講究小步快跑和迭代。所以現在我做土巴兔就特別注意節奏，先解決流量問題，然后解決地推問題，再解決服務鏈和供應鏈，一步一步地來，不能想著一口氣所有的能力都具備、所有的價值都實現。你要活下去，就得由點到面地滿足用戶需求，由輕到重地創造客戶價值。

EW：在您準備創辦土巴兔的那個時間點，是什么原因讓您選擇了家裝這個領域？

WGB：土巴兔是我的第三次創業，正式啟動前還是很慎重的。我的興趣愛好是技術這一塊，但是純做技術又很難構成自己的壁壘。在選定下一個創業方向時，我對IT技術發展史做了審視和思考，發現這個產業十多年出現的巨頭都是有規律的――1999年IT技術開始與資訊行業結合，大家瀏覽新聞看的是新浪、雅虎;2000年初，技術與通訊結合，QQ開始流行;再后來，技術開始跟游戲相結合，2003年到2005年是盛大非常風光的幾年。接下來就是IT技術與購物結合，淘寶成為新的巨頭，京東、唯品會逐漸起勢……所以你會發現這是一個從輕到重的過程。

創辦土巴兔的時間，還沒有風口的概念，也沒有O2O的概念，但是我判斷未來的方向應該是技術加傳統產業，而且一定是與吃穿住行、醫療領域密切相關的產業。確定了這個方向之后，具體要選擇哪個產業呢？我又給自己定了幾條標準：第一，這個產業必須足夠大。第二，這個產業必須有痛點，有痛點我才能去解決痛點、創造價值，從而在其中分享價值。第三，產業的競爭格局尚未形成。裝修正好特別符合這三點。

EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不斷有人進入這個行業，特別是去年到今年，家裝O2O領域的創業表現得非常活躍，這是為什么？

WGB：就是因為這個行業太大，有想象空間，就是這個意思。任何一個行業，大家都知道O2O是未來的方向，家裝行業也是一樣。但是做家裝O2O，本質上還是要把流量能力、供應鏈能力和服務鏈能力積累起來，否則做不起。所以你會看見有很多人進來，失敗了，然后又進來一波，又失敗了。

EW：感覺互聯網家裝行業的競爭還沒有那么激烈，但是土巴兔已經一家獨大了，這樣會不會不利于培育市場？

WGB：我認為這個行業允許很多人進入，需要充分競爭，但是目標結果絕對不是讓這個市場繼續過度分散，這是對產業不利的事情。很多行業都應該是鼓勵多人進入，但是結局一定是集中化的，調度效率才能高，生產效率才能高，這是從本質上去考慮的。

EW：土巴兔IT能力體現在哪里？

WGB：土巴兔每天要與十萬多個業主進行電話溝通，如果沒有強大的IT系統調度，一定會出亂子。另外，我們每天要管理那么多工地，什么時間哪個工人該進場，哪份材料應該進工地，都是通過系統調度。每個訂單應該怎么去分配，如何定價，如何規劃物流的配送路徑，這都是基于大數據才能做得出來的。

EW：現在用戶規模大概是多少？員工和訂單數量增加了多少？

WGB：現在土巴兔每天獨立的訪問用戶已經超過了300萬，峰值期能達到400萬。這在低頻領域已經是一個非常大的規模。我們員工人數在2015年從1000多人增長到3000人，但今年沒怎么增長，我們更希望通過提高效率來降低對人員規模的依賴。訂單數其實從2014年以來每年都是4倍的增長速度。

EW：面對訂單和員工數量的迅猛增長，您的管理方式有哪些變化？

WGB：當企業快速發展的時候，其實有時候反而可以稀釋對管理的依賴程度。也就是說，當企業處于快車道時，你不需要天天盯著員工，因為他自帶一種向心力，這是一個互聯網公司的典型特征。

互聯網公司始終強調的是超強的學習能力，我經常跟同事說，你們大腦的CPU，基本上每周都要迭代一次。我認為互聯網公司就是逼迫很多年輕人不斷挑戰自己的成長極限，不斷超越自己。當然這不是說不需要管理，我們從去年起在美國通用、盛大、華為等知名大公司引進了很多中高層干部。這些企業已經有非常成熟的管理體系，對土巴兔的管理亦有非常大的幫助。

EW：土巴兔目前覆蓋了多少個城市？

WGB：我們在全國250個城市開通了服務，但是精細化運營的城市是27個。

EW：精細化運營的城市就是在當地設立一個分公司？

WGB：對，設立一個分公司。一二線城市提供的服務比較全，有一站式的裝修建材、裝修保、免費的第三方鑒定等。針對其他城市的服務目前只是幫助用戶找到滿意的裝修公司。

EW：您提到“痛點就是用戶可以感知到的價值突破點”，土巴兔從創立至今，都解決了哪些痛點？用戶現在最新遇到的痛點又是什么？土巴兔又是如何去解決的？

WGB：第一，土巴兔解決了業主與裝修供應商的連接問題。過去業主需要一家一家找裝修公司，或是裝修公司不斷地騷擾消費者。而我們讓幾家裝修公司先給業主免費設計，改變了連接方式;第二，改變行業的交易方式――我們實現了裝修款滿意后支付;第三，我們改變了裝修公司和工長的生存方式，通過統一生產規則、生產工具和輔料材料，讓他們更容易把品質做好。此外2015年，我們上線建材商城，提供一站式家居建材的采購服務，還創造了直接在土巴兔平臺上找工長的服務方式。 做家裝O2O，本質上還是要把流量能力、供應鏈能力和服務鏈能力積累起來，否則做不起。

2016年我們會著重解決精細化運營問題，即把自己的價值更好地傳遞給用戶，通過具體的細節感受到品質好、價格低、省力省心。互聯網公司在快速擴張期，往往不會在一些不是特別重要的點上花那么多時間。但我們率先跑了出來，滿足了核心價值后，再不斷迭代，去豐富和細化它。

EW：不斷解決痛點的過程中，商業模式發生過變化嗎？

WGB：商業模式其實可以分成兩部分：一部分就是你所滿足的用戶價值由輕到重，另外一部分就是你的收入模型也不斷演變，收入來源從廣告到建材銷售，未來可能更多地來自于金融。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴教授說，一個好的生態應該是生長出來的，剛開始是混沌的，后來新的物種不斷出現，新的規則陸續形成。這句話給我的觸動很大。回憶我自己的創業歷史，其實就是這樣子，土巴兔本質上就是不斷創造新的供給，形成交易規則、金融支持和供應鏈能力，一步一步演變成家裝行業的新生態。從中，你的用戶價值不斷演化，你的收入形態也在變化，這就是商業模式在不斷地更替，反映到運營模式上，就是由點到面，由輕到重。

EW：土巴兔在整合裝修游擊隊，能透露下是如何整合的嗎？現在進行到哪一步了？

WGB：我們習慣把工長稱為裝修游擊隊。在傳統的線下市場，工長饑一頓飽一頓是常見的現象，有時候做完了活，還拿不到錢。業主也不信任工長，生怕質量不好，出了問題都找不到人。土巴兔就是要解決這些問題的。對于工長，我們可以讓口碑好的永遠不擔心缺活，干得好裝修款會馬上給你。對于業主，過去擔心售后沒人解決，以后即使你找不到工長，土巴兔也會幫你解決。而且在施工過程中對工程質量不滿意，可以拒絕支付裝修款，直到工長整改到你滿意為止。

事實上，我們并不在乎工長的數量以及規模增長，如果你太在乎數量反而有問題。因為土巴兔的初衷并不是要讓所有人都能拿到訂單，我們只挑選那些最優秀的工長，而優質的供給永遠都是稀缺的。土巴兔每天有幾百萬的流量，可以源源不斷地輸出訂單，通過流量優勢去制定規則，就可以將優質的工長沉淀下來。

EW：很多創業公司往往死于沒有流量和規模，土巴兔的流量優勢是怎么形成的？

WGB：我是技術出身，所以會非常重視數據和內容的沉淀。現在信息爆炸，但是優質的內容又是稀缺的。比如業主在百度上找一張效果圖，這張圖既不知道是誰設計的，也不知道最后能不能實現。在土巴兔，我們有整個小區的完整設計方案，甚至還有3D效果展示，這就是優質內容。

很多人把土巴兔的內容搬到自己的網站上去，有用嗎？沒有用。原創和抄襲的含金量是不一樣的。優質內容到底是誰第一個發出來的，搜索引擎都是有記錄的。土巴兔今天的流量優勢，都是在2009年到2012年間積累起來的。

EW：那幾年互聯網裝修的優質內容尤其稀缺，您其實算是抓住了窗口期。

WGB：沒錯。對于一家新型創業公司，你的戰略就是活下去，并沉淀關鍵能力。2009年到2012年，我的戰略就是要沉淀流量。總有人問這些年有沒有遇到過什么困難，其實創業者很多時候只要是路走對了，遇到的困難無非就是缺哪個板補哪個板，均衡地向前走。只有你對自己的愿景沒有規劃，對自己的戰略路徑也沒有深度的思考，才會造成起起伏伏。一家優秀的互聯網公司應該是穩健、高速上升的。

EW：家裝是個低頻領域，用戶黏性就不會很高，土巴兔打算如何將用戶留在平臺上？

WGB：其實這也是未來三年我們考慮要做的事情，從智能家居和消費金融兩個方面更好地維系用戶。前者能盡快幫助土巴兔從低頻邁向高頻，我們會與有實力的企業合作，自己也會做深度研發。消費金融服務可以減少用戶裝修過程中的資金困擾，甚至還會對土巴兔的合作伙伴開放，拓展至供應鏈金融服務。

EW：互聯網公司與傳統家居建材在資本和業務上的合作越來越多，土巴兔有這方面的打算嗎？

WGB：今年土巴兔準備啟動投資一些傳統企業，尋找建材、輔材和家具等整個產業鏈上的優質品牌，或是進行深度戰略合作，或是進行資本層面的合作。

EW：58同城投資了土巴兔，至今有沒有戰略上的合作？

WGB：土巴兔其實已經與58同城旗下的安居客進行了深度戰略合作，具體地說，在安居客購房的用戶，可以享受到土巴兔的裝修優惠。同時土巴兔對每個戶型數據和設計方案的掌握，又可以反哺安居客的戶型圖數據庫。

EW：打車、外賣、旅游等O2O領域都出現了超高估值的明星公司，在您看來，家居建材裝修領域也能出現這樣的公司嗎？土巴兔有沒有成為一家超級巨頭公司的目標？

WGB：我們不僅是有這樣的目標，而且非常有信心。只不過我們看待這個問題的時候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的計劃，一步一步來。我們不能跟高頻領域比，高頻意味著可以通過燒錢去培養消費習慣，再加上相對標準化，好復制。裝修這種重度垂直的尤其需要持久戰，低頻領域不能玩燒錢，那是燒不起來的。

EW：離這個目標大概還有幾年？一家超級巨頭需要具備哪些特征？

WGB：未來三年之內你就可以看到。我認為一家超級巨頭，從估值的角度看，應該要有兩三百億美元。從社會影響力來看，要對整個產業的生態產生極大的影響力。現階段土巴兔已經對這個產業有一定的影響力。在上游，土巴兔已經創造了多層次的優質供給。在下游，未來兩三年土巴兔將對供應鏈從生產、流通到安裝的整個閉環進行深度改造。

EW：您最近在看什么書？哪些段落給您留下了深刻印象？

WGB：我桌上一直放著一本《以奮斗者為本》，會有常讀常新的感覺，任正非演講的各種段落我會不斷地看，他確實是一個值得敬佩的企業家。他提到干部應該要去下一線，不僅會談宏觀的，也應該能落實到微觀。還有結果是不確定的，所以我們要把過程管理好，才能保證結果的確定性。

篇9

真實需求與品牌延伸

以往寶潔的消費者洞察可以幫助在細分市場推出新品牌，憑借的是廣告營銷轟炸的推送模式。在這一模式之下，只要一個品牌能夠成功，便在這一品牌中加入子系列，搭主品牌的順風車，但是這一方法的結果是產品線過長。以美尚品牌OLAY為例，從媲美高端奢華體驗OLAY，皮膚科學級功效Pro-X， 為年輕肌膚設計的玉蘭油，專為男士設計的OLAYMEN，到美肌沐浴系列，每個品牌下面又有眾多的子系列。一個OLAY承載了太多的概念和太多的產品，由此引致的問題是，拉長的產品線讓品牌的特性變得模糊，反而不如海飛絲定位去頭屑來得清晰簡單。而這些產品是消費者真正需要的嗎？真能打中消費者的痛點嗎？

“公司自以為洞察了消費者的某些需求，不斷地對這一領域細分，但這些細分市場本質上并不存在，強力營銷推送產品的方式在很長一段時間內催生了并不存在的需求。”中歐國際工商學院創業學助理教授龔焱這樣評價，一旦廣告投放減弱，沒有真實需求的產品便很快被消費者遺忘。傳統營銷已死，寶潔意識到了這個挑戰，開始對80%的品牌和產品動刀。

創新和短期贏利

在雷富禮1.0的時代，寶潔以創新而著稱。龔焱的觀點是“從創新的本質來說，創新的源頭在于發散，在不同的領域進行探索。”但是寶潔目前大規模的削減產品也讓人疑慮，“把這些基于探索的不成功的產品都砍了，只保留成功的，從創新的邏輯上看是有問題的。現在是基于創新的結果來選擇，但是目前成功的產品將來有一天也會遇到發展瓶頸。”

未來的增長來自于哪里？寶潔在解決當下來自資本市場的挑戰的同時也要考慮未來的發展。龔焱認為：“削減品牌未必有助于提高創造力，資本市場總是短視的，完全結果導向。”

篇10

勁風肆起，人心涌動。無數投資者毫不顧及企業是否擁有合適的技術、運營能力、社會資源，紛紛揭竿而起，做著即將邁進新三板，走上人生巔峰的美夢。

只是時至今日，泡沫在風后慢慢散開，幾乎所有的App都面臨著一個巨大的問題――沒法變現，就連春雨醫生也不例外。于是大家開始拼命擴張，拓展資源。在投資人的壓力下，數據的真實性以及用戶黏度的可靠性已不再至關重要，重要的是打扮出一個華麗的外表，以此“引誘”下一個接盤俠。但在云霧散開逐漸月明的今天，像春雨醫生和尋醫問藥這樣的大盤子，已經少有投資人敢接了，它們就只能沖上市，尋找傻傻的股民。

當然，平安好醫生是含著金鑰匙出生的。5億美元，讓它一年多時間就沖到了業內一線。況且在醫藥電商之外，還有平安保險站臺，變現有道。

就像互聯網其他領域的新興玩家一樣，互聯網醫療的到來也伴隨著浮夸與浮躁。表面看上去，一個個商業模式都要改變世界，其實根本無法撼動整個醫療產業。無論是傳統模式還是現在的“互聯網+”，這個行業的特殊性質決定了其核心只能是醫療，互聯網只是帶來了更方便的連接，把它稱作“醫療互聯網”或許更加恰當。

但現在的創業App基本上都是抱著上市或大賺一筆去的，員工更是急于求成，心態浮躁。有情懷的創始人可能也不少，他們大多本就是醫療行業從業者，深知傳統醫療的痛點，真正想為患者提供更好的服務。

然而目前看來，他們的茫茫前途大致只有以下兩種出路：

第一是抱大腿，借力國際性傳統藥企的名氣與資源，融得更多資金，或者直奔上市而去。例如春雨醫生抱得阿斯利康的大腿，微糖抱得美敦力的大腿。但它們也不是平白無故就獲得藥企庇佑的，龐大優質的C端用戶，足以將這些傳統藥企打動。

有些創業App很天真，拿著自己臆想的龐大的B端醫生資源去游說藥企，希望打動它們從而抱上大腿。但要知道，傳統藥企深耕國內這片土壤多年，最不缺的應當就是專家資源。所以，抱大腿也要有抱得住大腿的臂膀――你的C端用戶。

第二是小而美路線，就是抓住某一細分垂直領域，深入痛擊。現在出鏡率比較高的移動醫療企業，大多數都是走的大而全路線。這種平臺型策略畫的餅很大，但又不可能面面俱到。這就給了一些中小型企業突破的機會，比如高端陪診、轉診、會診。