導語：如何才能寫好一篇企業人力資源，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

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關鍵詞:人力資源外包;優勢;風險規避

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)03-0126-02

1 引言

資源外包(Outsourcing),英文直譯為“外部資源”,這種管理模式首先是在實踐領域興起的。最早出現在20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包。柯達與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元。柯達在實行業務外包的同時,將計算機設備出售給IBM,將信息部的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機設備關聯投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的。一時間,美國出現了大量的外包現象,企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業務急劇增加,外包成為一股潮流。

時間的發展推動理論的創新,1990年Gary Hamel和C. K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業核心競爭力》的文章,發明了“外包”一詞。

所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或者能力不強的部分,企業可以專注于創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業知識的企業。

而人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。總體而言,人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務,包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。

從企業外包的具體業務來看,人力資源外包(human resource outsourcing,HRO)起步較晚但發展迅速。目前,人力資源外包市場正在成為外包行業中最具成長性的市場。1997年,Mckinsey公司調查研究表明,全球財富500強企業通過人事外包而使其勞工成本削減了25%-30%。在美國,出現了各種各樣的“臨時雇員”公司和專業的PEO(Professional Employer Organization)公司,這些公司為客戶公司承擔有關工資、福利、員工檔案、招聘、錄用、培訓等管理工作并提供相關報告等,是為企業提供人事方面服務的專門機構。在我國,人力資源外包發展尚處于起步階段。本文對人力資源外包進行分析,探求人力資源外包風險控制策略,以期對我國企業在進行人力資源外包決策時提供借鑒。

2 企業人力資源外包的優勢

近年來,人力資源業務外包在世界范圍內漸成風潮,正是基于這種管理形式它有如下優勢:

(1) 幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫,專注于核心的戰略性工作,從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。

企業經營的核心在于主營業務,因此企業可以將人力資源管理等非主營業務進行外包管理,與專業的外包管理機構建立合作關系。由于這些外包服務商擁有豐富的理論知識和實踐經驗,且對本行業有著深入的研究,為了與同行業的其他公司進行競爭,他們也在積極推動著這些專業活動的標準化、合理化及規范化進程,以提高客戶的滿意度。(2)轉變企業人力資源部門職能。

隨著電子商務時代的到來,人力資源管理已經從一般性的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能。人力資源管理需要被重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動的執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策管理層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃決策和實施組織的變革。將人力資源管理的一般事務性工作外包出去有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業管理高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

(3)有利于先進專業技術的推動。

現代電子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面發揮了越來越重要的作用。與此同時,人力資源的職能也發生了很大的變化,出于效率和競爭的因素考慮,越來越多的高新技術被應用于人力資源管理工作之中,而且人力資源職能的成功運作,需要不斷加強技術投資力度。實施人力資源外包管理,有利于企業更好地分享先進的科技成果。

(4)獲取專業的管理程序和服務。

實施人力資源管理外包以后,外包服務商不僅能夠根據合約完成相應的任務,而且還會將先進的人力資源管理思想和理念引入企業,提升企業的人力資源管理水平。對于許多企業原來難以有效進行管理的人力資源活動,通過外包管理,企業可以獲取更加科學、合理和規范的人力資源管理服務。

(5)降低成本、舒緩資金壓力,克服企業很多的規模經濟弱點。

人力資源管理也需要一定成本的投入,由于人力資源管理工作的外包,降低了兩方面的成本:一是人力資源部門為企業提供有效的人力資源管理產品和服務的成本;二是由于企業有效的人力資源管理工作,整個企業的人力資源運營成本下降,企業不必投入相應的費用來維護人力資源管理體系的正常運轉,因此從總體上降低了企業的經營成本。3 企業人力資源外包風險

從本質上說,人力資源外包既定目標之所以難以實現,源于企業人力資源外包中潛在的多重風險。具體來看。風險主要包括以下幾個方面。

3.1 外包商甄選失當的風險

在人力資源外包中,企業和外包商之間是典型的“委托―”關系,雙方存在著信息不對稱,即企業無法完全了解外包商背景、技能水平等真實信息。這就極易導致外包商出現機會主義行為。比如:在獲得外包合同之前,外包商可能向企業隱瞞或提供虛假的關于自身專業能力的信息,或承諾根本無法實現的低成本;而在外包過程中,外包商有可能通過降低服務質量等方法來降低管理成本。而就企業這一方而言,因為信息不完全,所以很可能錯誤地選擇外包商,進而致使其難以通過人力資源外包獲得優勢。

3.2 企業對外包商過度依賴的風險

由于每個企業內部組織結構和管理方式的相同,所以需要外包商為企業提供專門化、定制化的人力資源管理服務。按照交易費用理論,這就會形成資產專用性(Asset Specificity),即對人力資源管理服務的投資僅僅是基于外包商和單個企業之間交易關系的需要。例如:外包商設計開發一套專用的軟件來管理一個企業的工資福利系統。當資產專用性比較高時,企業和外包商會形成雙邊壟斷的關系,企業和外包商之間彼此高度依賴,會導致交易費用的增加。 在這種依賴關系中,企業面臨較高風險:外包商提供服務失敗或外包商的機會主義行為等都會對企業造成損失。比如:美國聯邦能源管理委員會(FERC)在1997年將工資管理外包給Veterans Affairs(VA),到2002年,FERC為 VA支付的系統開發的費用已高達260萬美金,遠遠超出120萬美金的預期。更為不利的是,因資產專用性產生的企業對外包商的依賴會形成企業的退出壁壘(退出成本過高),使企業很難中斷其與外包商的契約關系。

3.3 高額轉換成本的風險

人力資源外包后,外包商可以更低的成本來完成人力資源管理活動,降低了企業的管理費用。但是,當原來企業內部的人力資源管理改由外包商提供時,企業內原有的人力資源管理系統會被打破。為了使外包后的管理服務和企業相契合,首先企業需要花大量的時間和外包商進行管理信息溝通,以確保外包商真正熟悉企業內部狀況。此外,企業還需要對組織內部不同層面進行重新調整以便和外包商提供的管理服務相協調。可見,要最終實現外包商提供的人力資源管理服務和企業內部管理活動的無縫整合,會產生潛在的轉換成本。這可能造成在外包初期,人力資源管理成本不降反升。在西方企業人力資源外包中,此種現象屢見不鮮,比如:BP-Amoco公司為了降低運營成本,1999年決定將其大部分人力資源管理服務活動外包給Exult公司(這是迄今為止合同金額最大的一次人力資源外包),結果在2001和2002年,BP-Amoco的人力資源管理成本出現了大幅上升 。

3.4 信息泄露風險

當企業實施人力資源管理外包時,向外包商提供企業內部的信息是不可避免的。比如:將企業人力資源規劃外包時,外包商需要了解企業的目標、發展戰略、運營狀況、組織結構、人員狀況等;而將薪酬管理外包時,外包商會了解到企業的財務狀況、薪酬水平、薪酬結構、所有權信息等。由于外包商和企業間僅是契約關系,所以企業的這些商業秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業的競爭對手,進而導致競爭對手模仿或調整自己的人力資源管理策略。企業人力資源外包的職能越多,與外包商的合作關系越緊密,企業機密信息泄露的潛在風險就越大。

3.5 企業人力資源管理能力弱化的風險

人力資源外包對企業內部的人力資源管理活動有直接影響。首先,人力資源外包促使企業內部人力資源管理者的職責發生深刻轉變――由原來直接為內部員工提供人力資源服務轉變為監督和評估外部服務提供者(外包商)的績效并維持其與企業的聯系;其次,人力資源外包會削減企業內部人力資源管理者的數量,因此會引致工作機會的減少。這也意味著減少了企業內部人力資源管理者培訓和職業生涯發展的機會,使其很難獲得廣泛的管理經驗,最終可能會削弱企業內部的人力資源能力。在這種情況下,企業內部人力資源管理的角色很難實現向戰略伙伴的轉變。

4 企業人力資源外包風險規避策略

4.1 深化改革,培養外包市場

以深化國有企業改革為契機,大力培育人力資源外包市場,做大做強人力資源外包這塊蛋糕,推動人力資源外包向深度專業化發展。從總的情況來看,人力資源外包市場發展還很不成熟很不完善,具體表現為企業提供人力資源外包業務的外包服務商整體素質不高,多提供一些基礎工作。大力發展人力資源外包,提升外包服務商素質,使其向深度專業化發展,為企業改變人員臃腫的情況作貢獻。

4.2 建立風險預警管理體系

為了防患于未然,最大程度地減少企業的損失,企業須設立風險預警管理組織,要將風險防范機制貫穿人力資源管理外包的整個過程之中,保持對外包項目的實時監測與評估,定期或不定期地對外包商進行追蹤調查,對人力資源外包的實施全過程進行有效的監督和控制。

4.3 實施控制風險策略

在外包實施過程中,人力資源管理部門不應該消極等待,而是要積極地參與其中,與外包商建立起雙贏的合作關系,共同配合完成工作。一方面要注意人力資源外包風險的防范與控制。企業方應與外包商就相應的外包業務簽訂合法的書面合同,明確雙方的權利義務。另一方面,要積極地關注工作進展,對工作的進展作定期檢查,確保工作順利、安全實施。對安全和保密方面或退出外包帶來的風險,可以通過簽訂公正合法、詳細完備的合約來約束雙方的行為,進而防御風險。

參考文獻

[1]尹建華等.資源外包理論的國內外研究評述[J].科研管理,2003,(9).

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關鍵詞：企業；人力資源；統計；內容

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

企業單位建立人力資源統計，對于人力資源的利用情況做好全面的觀察有著積極的促進作用，將統計的范圍進一步有力的擴大，有效的完善統計理論，而且對于人力資源進行科學合理的配置，能夠有效的提高企業經濟效益，并且還具有深遠的理論意義以及現實價值。

一、人力資源統計的意義和作用

(一)有效反映人力資源管理的概況

企業人力資源的總規模可以依據人力資源的總量指標得出；對于人力資源的配置利用情況也可以依據人力資源的結構指標得出；針對人力資源的潛能可以依據人力資源的質量指標反映出來，而且人力資源的利用率可以有效的反映出人力資源的管理效果。

(二)為人力資源管理策略提供科學依據

人力資源工作是一項細致的涉及到諸多方面而且還非常復雜的一項任務，在企業當中想要制定一項好的人力資源管理策略，不僅需要具有正確的理論指導思想，而且還必須要緊密的結合實際情況，針對客觀的實際情況全面有效的進行調研，對于人力資源的現狀進行評價和研究需要分別從定向和定量兩個方面逐步進行。有了數量方面最直觀的反映，這樣對于人力資源的管理和發展變化趨勢我們就能夠有著較為全面的認識，為資源管理策略的準確制定提供可靠的依據。

(三)為決策者優化配置人力資源奠定基礎

企業的績效和發展與人力資源的配置情況有著緊密的聯系，然而對人力資源的配置進行有效的優化，主要還是不能夠忽視人力資源的總量和質量以及結構等諸多方面的了解和掌控。人力資源有效統計就是站在量化的角度，對企業當中人力資源的總量和質量以及未來的發展變化的整體趨勢做出最直觀的反映。這樣才能夠更好的為決策者優化配置人力資源奠定良好的基礎。

二、人力資源統計分析的基本任務

人力資源統計不僅有著獨立的研究范圍和自身的研究對象，而且還具有特殊的研究內容和任務，筆者將其主要概括為以下幾點：①緊密圍繞黨和國家的中心工作，為經濟建設和資源開發以及領導決策做好服務；②通過有效的調查統計和分析研究，運用統計理論和方法有效的反映出人力資源隊伍和監督檢查政策的執行情況，而且還可以有力的為人才編制做好規劃以及制定人員計劃等提供了有效的科學依據。

全面做好人力資源統計分析有著非常必要的重要性，能夠為各項方針政策提供有力的保障。筆者將其分為三點做主要闡述：①通過有效的統計和調查以及分析，對于人力資源的管理活動的客觀規律不僅有著進一步的認識，而且對于人力資源管理的進一步規范化和科學化以及制度化有著積極的促進作用；②通過詳細的分析研究，對于各個環節的人員素質和結構狀況得以進一步的掌握和了解，還可以有效的促進人才的合理流動；③對于人力資源活動當中所存在的問題和不足能夠有效的及時得以發現，然后針對這些問題找出具體原因以及解決措施，更好的為經濟社會的發展服務。

三、現代人力資源統計的內容

(一)人力資源投資統計

站在人力資源的角度而言，所進行統計的不僅是人力資本的積累狀況，而且對于人力資源的投資狀況也同時給以全面的反映，無論針對微觀統計還是宏觀統計對于人力資源的資本積累和投資狀況是否能夠適應現代經濟的發展進行有效的分析和預測，這樣對于人力資源的投資方向和力度才能夠更好的進行掌控。所以，人力資源投資統計是人力資源統計的一項重要內容。

站在投資的角度上看，國家政府和企業以及勞動者才是投資的主體所在。針對不同的投資主體有著不同的投資動機。從國家角度看，進行人力資源投資的目的是提高勞動者的素質，促進社會進步和經濟增長，實現國家發展目標。從投資內容上看，可以概括為六個方面：家庭生育投資、家庭教育投資、學校教育投資、在職培訓投資、醫療和保健投資、人員流動投資。

(二)人力資源產出統計

人力資源產出統計的內容筆者分析認為其主要包括兩個方面：其一，測算人力資源貢獻值；其二，計算人力資源價值。按照目前具體情況來看，在人力資源價值的研究過程當中，有兩種觀點：一種被稱為“個人價值說”，另一種被稱為“群體價值說”。不論是個人價值還是群體價值，其計量方法都有貨幣法和非貨幣法兩種。由于貨幣計量的規范性和其特有的綜合性能，貨幣法比較受重視。常用的貨幣計量方法有工資報酬折現法、調整未來收益折現法、隨機報酬模型法、經濟價值法、未來超額利潤折現法，前三種方法適合計量個人價值，后兩種適合計量群體價值。由于人力資源為其經濟組織可能創造的未來經濟效益具有很大的不確定性，所以說，人力資源產出價值的計算是人力資源統計的一個難點問題。

(三)人力資源投資效益分析

人力資源投資效益的分析與評價可以將投資收益與投資成本均折合為現值進行比較。由于人力資源收益具有間接性、滯后性、長效性和多效性的特點，所以必須綜合考慮多方面因素如貼現率、內部收益率等。目前來看，比較成熟的是關于教育投資收益的計算方法，包括舒爾茨的教育投資收益率法和丹尼森的國民經濟增長因素分析法及勞動簡化法，其中第一種常用來對人力資源投資的個人收益率進行評估，后兩種則用于宏觀教育投資分析。正因為其計算方法的復雜性，所以在進行人力資源投資效益分析時，必須堅持定量分析與定性分析相結合、直接計算與間接測算相結合、價值量指標與實物量指標相結合的原則，同時在內容上還要兼顧經濟效益與社會效益、局部效益與整體效益、直接效益與間接效益、有形效益與無形效益。

四、總結

總之，企業針對人力資源統計，目前還是處于初期的探索階段，建立完善健全的人力資源體制，能夠有效的改進管理體制，更好的為企業制定人力資源戰略提供依據，而且還能夠將人力資源的利用效益進一步得以提高。

參考文獻：

[1]劉敏,彭程.滿足市場經濟需要的以職業分類為基礎的人力資源統計指標體系研究[J].甘肅社會科學,2010(02).

[2]周陽敏.事業單位績效工資的包容性改革研究[J].四川理工學院學報(社會科學版),2012(01).

篇4

1、人力資源管理機制問題。電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。目前,在大多數電力企業的人事機構中各部門各司其職、協調不順、數據共享難以實現,而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細,直接影響到人力資源管理的最佳效果。

2、人力資源規劃問題。電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃,對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要,沒有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。

3、不重視員工后續努力。一些管理者對職工后續努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統的實施。

4、從人力資源的各個環節來看,也存在許多不足。在“招人”的環節,管理者大多沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優秀人才的引進過程中,這些問題表現得更為突出;在“用人”環節,受傳統影響,大多工作均沿用已有的管理規范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究;在“留人”環節,薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質激勵,忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。

5、績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。績效考評屬于人力資源開發管理的基礎,電力企業績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環境的應變能力,更好地履行職能意義深遠。但是,電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。電力企業績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強、考評指標權重設置不合理、考評指標操作性不強、指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法;②績效考評方法主觀性強。由于企業內部目標管理基礎不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規范,使得考評過程很難執行,考評結果主觀隨意性大成為必然;③績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強,但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評,評價結果可信度不高;④績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調動職工的積極性。

二、學習實踐科學發展觀,必須加強人力資源的開發與管理

國以才立,政以才治,業以才興。學習實踐科學發展觀,推進和諧電網建設,確保安全生產,必須加強人力資源的開發與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環節,堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針,優化資源配置,拓寬工作領域,努力造就一支責任心強,有技術、有效率、有活力的專業管理、技術人員隊伍和政治、業務素質較高的職工隊伍。

1、把好選人關:科學發展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業必須根據各部門的生產情況確定人力資源需求,確定人力資源長遠規劃,盡可能做到專業對口,優化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。

2、把好用人關:必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則,進一步完善干部考核評價體系,實行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當前,要將能否確保現實安全和職工隊伍穩定作為檢驗其工作能力的“試金石”,并通過嚴格考核確定其任職。對政績突出的青年優秀人才要重點培養,同時要注意消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。

3、把好育人關:通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身。由于培訓是素質彈性的調節器,因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后,人力資源部要結合企業的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。

4、把好留人關:必須始終堅持工作上嚴格要求,生活上熱情關懷的原則。特別要關注優秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善,并通過工資、待遇、福利和企業文化建設等手段來滿足干部職工不同層次的需要。當前,要根據職工思想比較活躍的特點,把加強思想政治工作與為職工排憂解難辦實事緊密結合,及時溝通思想,理順情緒,化解矛盾,留住優秀人才,共同為優質電網建設和企業的發展發揮自身價值,建功立業。

總之,在新形勢下,電力企業的人力資源管理環境和要求已經發生了重大變化,我們只有樹立以人為本的管理觀念,努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境,有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能,充分調動員工的主觀能動性,企業才會更快、更好地發展。

篇5

關鍵詞：企業；人力資源管理；不足；對策

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A

隨著黨的十提出的“人才強國”戰略的深入實施，人才越來越成為我國經濟發展的重要戰略性資源，特別是在知識經濟迅猛發展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源管理越來越成為企業打造品牌、創造優勢、推動創新、提升形象的重要戰略性舉措。在激烈的市場競爭環境下，企業要想提升競爭實力，就必須深入大力實施“人才強企”戰略，大力加強人力資源管理創新。隨著我國新一輪“市場化”改革的全面深入推進，我國對內對外開放步伐將進一步加快，我國企業不僅要面對行業內部的競爭，同時也要面對跨國集團進入中國的挑戰，我國企業要想在新一輪市場化改革和競爭中占有一席之地，就必須大力加強人力資源管理。在新的歷史條件下，研究我國企業人力資源管理問題不僅有利于推動企業人力資源管理創新進而提升市場競爭力，而且對也有利于我國新一輪市場化改革特別是“人才強國”戰略的深入實施。

一、企業人力資源管理存在的問題

隨著我國改革開放的不斷深化，特別是在我國大力實施“人才強國”戰略的指引下，我國企業越來越重視人力資源管理問題，很多企業都把人力資源作為提升企業管理水平、完善現代企業制度、實施“人才強企”戰略的重要基礎，較好的實現了企業人力、物力、財力最佳組合，最大限度的調動和發揮了員工的積極性、主動性、創造性，為企業創造了更大價值，給企業帶來了更高效益。但按照較高的標準要求，我國企業人力資源管理仍然存在很多不足。

（一）人力資源規劃不夠重視

盡管從總體上來看，我國企業對人力資源管理比較重視，特別是在人才競爭日趨激烈的新形勢下，紛紛提出了“人才強企”戰略，紛紛采取待遇引人、事業引人的方式引進人才，但目前我國很多企業特別是中小企業和民營企業在制定企業發展戰略過程中，還沒有將人力資源發展規劃納入企業整體發展戰略當中，不注重管理類、技術類、業務類等人才的分類管理，不僅無法更好的留住現有人才，也無法將企業急需的業務人才和技術人才引入企業。

（二）人力資源配置不夠高效

盡管我國企業都高度重視人力資源配置工作，但當前我國很多企業在進行人力資源分配過程中都存在一個普遍的弊病，那就是在人力資源分配方面個人能力與崗位不夠匹配，特別是在人力資源招聘之后，都是將招聘來的員工放到“目標崗位”，而不對新招聘的員工進行全面系統的考察，導致很多員工與崗位不相適應，企業人才浪費現象較多，存在著“大材小用”的問題，影響了企業人力資源的積極性，不僅不會推動企業發展，反而給企業發展造成了障礙。

（三）人力資源激勵不夠到位

盡管目前企業都十分重視人力資源激勵機制建設，但卻缺乏對人力資源激勵求的調查和分析，存在著很大的隨著性，根本無法滿足企業人力資源的激勵需求。我國很多企業還沒有樹立“以人為本”的激勵理念，無論是激勵政策還是激勵試工，都沒有體現“人本性”特點，更多的是采取物質激勵的方式，非經濟性激勵較少，而且在對人力資源進行激勵過程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年終獎金的發放上，領導層、管理層、部門中層、行政人員、普通員工分別劃定不同檔次，導致激勵效果不明顯。

二、企業人力資源管理問題的原因

（一）人力資源管理理念制約

盡管造成企業人力資源管理問題的原因多種多樣，但企業管理理念缺乏創新是其重要因素，目前我國很多企業對人力資源高度重視，但對人力資源管理還沒有上升到戰略高度，企業還沒有將企業發展與員工發展緊密結合起來，缺乏科學合理的人力資源引進、開發、培養、激勵、競爭、考核、監督體系，導致對人力資源的吸引力和凝聚力不強，員工的執行力和創造力弱化，迫切需要管理者更新人力資源觀念理念，促進企業人力資源管理水平的不斷提升

（二）人力資源管理模式制約

我國企業普遍存在著就人力資源管理開展人力資源管理的問題，還沒有將人力資源管理納入到企業“價值鏈”體系當中，盡管制定了比較規范的管理制度，但系統性、全面性、執行力還不強，很多企業特別是中小型企業在現代企業制度方面還存在很多不足，還沒有建立符合現代市場經濟要求的現代企業制度，對企業人力資源管理造成了重要影響。

（三）人力資源整體素質制約

隨著我國改革開放的不斷深化，在我國經濟發展取得顯著成效的同時，人們的思想觀念也呈現出“多元化”的發展趨勢，導致我國很多企業員工特別是80后、90后員工“自我意識”比較強，很多員工都存在著“眼高手低”的問題，不愿意從底層做起，不愿意從最基本的工作做起，而那些難度較大、需要創新的工作又不能勝任，由于員工能力素質不能很好的適應崗位需要，給企業開展人力資源管理提出了新的挑戰。

三、企業人力資源管理的有效策略

（一）突出以人為本，創新管理理念

我國企業要將“人才強企”戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，牢固樹立“以人為本”的人力資源管理理念，正確處理企業發展戰略與人力資源管理規劃、企業長遠發展與人力資源投資、企業經濟效益與社會效益之間的關系，特別是企業決策層、領導層和管理層，要注重在思想上、行動上、組織上加強對人力資源管理的重視和領導，研究制定人力資源發展規劃，圍繞實現企業發展、員工發展“雙贏”目標，建立具有前瞻性、戰略性和操作性的人力資源引進、培養、使用、考核、獎懲機制，使企業人力資源管理步入更加科學化、規范化、制度化軌道。

（二）突出價值效能，明確管理標準

企業要想更好的加強人力資源管理，就必須著眼于用好人力資源，積極創新“價值效能”管理目標，將人力資源價值管理和效能管理作為重點措施，形成人盡其才、才盡其用的人力資源管理標準。加強對人力資源綜合素質和潛在素質的調查和分析，根據崗位需求和人力資源素質情況開展有針對性的教育培訓工作，既要“用其所長”，又要“用其潛能”，為人力資源施展才華提供空間；本著“量才適用、人盡其才、才盡其智”的原則，將企業人力資源放到最需要的位置，建立“目標責任”管理體系，形成職責清晰、責任到位、考核有據的運行機制。

（三）突出科學規范，完善管理體系

企業要進一步健全和完善人力資源管理體系，使人力資源管理更加科學、規范、有序。在人力資源招聘和人才引進方面，要建立“待遇留人、事業引人、創新聚人”的有效機制，切實加大對人力資源的開發和儲備力度，為企業未來發展提供強有力的人力資源保障；在人力資源教育培訓方面，要建立崗前培訓、內部輪訓、脫產培訓以及交流學習、崗位鍛煉等多種培訓模式；在人力資源薪酬管理方面，建立“以崗位工資為主、績效工資為輔、年功工資為補”的工資分配制度，調動員工工作的積極性和創造性；在人力資源任用方面，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇。

（四）突出素質提升，健全管理規劃

企業人力資源管理工作的重要任務，就是提升人力資源的整體素質，使人力資源的潛能得到充分的發揮和釋放，不斷為企業創造更大的價值，因而企業人力資源管理必須大力實施人力資源“素質提升”工程，進一步健全和完善“素質提升”整體規劃，讓人力資源在學習、鍛煉過程中成長。企業要積極引導人力資源開展“崗位建功”活動，將具有發展潛力的人力資源放到關鍵崗位，引導他們開展技術攻關和管理創新，參與企業急、難、險、重工作；企業還要大力加強員工思想政治工作，組織開展座談交流、走訪慰問、“關心員工、關注員工、關愛員工”等活動，激發企業員工的工作熱情，提升企業員工的歸屬感和主人公司精神。

（五）突出保障功能，強化管理機制

企業要加強人力資源管理的保障機制建設，用先進的理念、先進的文化、先進的制度、先進的技術來保障人力資源管理取得成效。充分利用科技信息技術，完善企業人力資源管理信息系統，加強人力資源數據采集和分析，推動人力資源優化配置；加強企業人力資源管理制度建設，針對當前人力資源情況制定新的制度，形成人力資源管理制度匯編；大力加強人力資源管理部門建設，配強配齊管理人員和工作人員，提高他們的綜合素質，提升企業人力資源管理整體水平。

四、結論

在知識經濟迅猛發展的新形勢下，特別是在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，“人才強企”已經成為企業的廣泛共識，企業只有大力加強人力資源管理工作，以改革創新精神推動人力資源管創新，才能解決當前制約企業發展的人力資源制約，才能使人力資源管理發揮更大的效能。隨著我國“人才強國”戰略的深入實施，特別是在我國新一輪市場化改革的新時期，統一開放、競爭有序的市場環境將日益形成，我國企業必將越來越重視人力資源管理工作，特別是通過企業的不斷探索、實踐和創新，我國企業人力資源管理必將步入更加科學化、規范化、制度化、效能化發展軌道。

[1]袁建鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.

[2]于秀芝.人力資源管理[M].北京：中國社會科學出版社，2009.

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[9]馬力.企業管理中人力資源管理的有效途徑[J].商業文化，2012（08）

篇6

Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

關鍵詞：人力資源競爭力；核心競爭力；評價模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

許多企業家和專家學者都在研究在全球環境下，怎樣通過企業戰略、企業產品或服務等的調整來維持或者獲得新的競爭優勢。我國經濟學家張維迎指出，“單個人才是不能算作核心競爭力的”。人力資源競爭力是企業人力資源整合作用的結果，即企業的人力資源要形成一種競爭力，尤其是形成核心競爭力，絕非一兩個員工就能辦到，也不可能是短期內就能夠形成的。所以關于核心競爭力及人力資源競爭力形成的原因、條件以及形成機制的研究就成了近年來的研究熱潮。

1人力資源競爭力的概念與評價方法

1.1 人力資源競爭力的概念一般來說，競爭力是指組織或者個人爭奪某些相同資源的能力，是相對于競爭對手而言的。相應地，人力資源競爭力就是一個組織相對于其他對手來講，其人力資源能夠給帶來比對手更大的經濟和社會效益。

龔承剛，李燕萍[1] 從三個層次（組織方面、人力資本及員工個體）來定義人力資源競爭，他們認為企業的人力資源競爭力來源于科學有效的人力資源開發與管理實踐活動；劉秀華[2]認為，單個的人才是不可能夠形成競爭力的，企業的人力資源競爭力是基于企業人力資源的開發、利用與管理之上，通過運行有效的人力資源管理機制，整合人力資源而形成的特有的能力；楊立峰、周艷春[3]認為人力資源競爭力，就是指基于對企業所有擁有的專門知識、技能和能力的人員的開發、利用與管理而形成特有的一種競爭能力；李中斌、吳雁[4]認為企業人力資源競爭力，是一種基于有效的人力資源運作系統之上，能夠培育使企業持續穩定提升組織績效的企業競爭優勢、并具有較強的歷史路徑依賴性的能力，這個定義主要強調了企業人力資源競爭力可以培育企業競爭優勢，而且人力資源競爭力如何能形成企業競爭力是具有較強的歷史路徑依賴性。

無論如何定義人力資源競爭力，都不能忽視一個事實，那就是人力資源競爭力已成為企業競爭力體系中的重要成員。本文認為企業人力資源競爭力是一種以企業人力資源為對象，以人力資源管理實踐活動為手段，以企業人力資源的行為為媒介，通過有效的人力資源管理機制的配合，整合企業內外一切可用資源而形成的特殊能力。這種能力的形成與企業所處的社會環境、企業的發展歷程有著密不可分的聯系。

1.2 人力資源競爭力的評價方法國外人力資源管理評價方法大致可包括：人力資源會計、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數、人力資源指數、投入產出分析、人力資源調查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源管理總效應、智能資產回收率、人力資源記分卡、P—CMM法等這18種方法。國內人力資源管理評價方法的研究，從研究成果的實踐作用方面可以分為兩部分。一是理論模型的構建，主要集中于對人力資源競爭力評價維度的設計，并且給出維度中每項指標的必要性解釋，但是沒有對相應的指標權重作出定義，針對性和實用性不強，缺乏實踐指導意義。二是實踐模型的構建，不但建立了相應的人力資源競爭力評價指標體系，同時也給出了相應指標的權重及評分標準，研究成果具有一定的實踐指導意義。

2企業人力資源競爭力與企業核心競爭力關系的研究

2.1 企業人力資源是企業核心競爭力之源。企業的核心競爭力就是對企業所擁有的知識和技能的有效整合，從C.K.Prahalad和G.Hamel對企業核心競爭力的描述中可以看出，企業核心競爭力是建立在智力、技術、管理等核心資源基礎之上。作為知識和技能載體的人力資源，也就代表了企業所有的專門知識和技能的總和，成了企業獲得競爭優勢的基礎。因此，可以說企業的人力資源也是企業核心競爭力的的載體。人力資源具備的能動性、創造性和持續可開發性為企業保持和不斷更新核心競爭優勢提供了可能，而企業其他資源不會像人力資源這樣能夠根據變化的市場競爭狀況進行自我調整，它們只能被動地被使用。一個企業的科技創新能力、產品制造能力、市場反應和營銷能力、組織管理能力及服務能力的大小，都取決于企業人力資源的狀況[5]。企業的人力資源是否能為企業帶來持續競爭優勢,就取決于人力資源是不是具有以下四個條件[6]：①給企業帶來價值；②在現有的市場上具有稀缺性；③競爭對手不可完全模仿人力資源形成的競爭優勢；④競爭對手不可能通過其他途徑完全替代人力資源形成的競爭優勢。通過多位研究學者的證明可知，人力資源是完全符合形成核心競爭力的四個基本條件的，這說明人力資源具有形成核心競爭力的潛能。

2.2 人力資源管理實踐活動是企業核心競爭力形成的重要手段。喬納森·D·利維認為“企業的人力資源和知識管理能力是企業最重要的核心競爭力”[7]。不對資源進行利用，資源是不會自動轉化為產品或服務的。人力資源也是一樣，即便你擁有最頂尖的人才，要是不發揮他的才能，也不會給企業帶來好處，還有可能由于高昂的費用支出（如工資、福利等）或其他負面影響（如產生負能力磁場）成為企業的負累。本文前面已經證明了人力資源可以成為核心競爭力之源，但“可以”并不是說只要有好的人力資源就一定會給企業帶來競爭優勢，由于存在因果關系模糊、歷史路徑依賴性等特點，使得對企業人力資源尤其是核心人力資源的開發與管理變得極為重要。陳明憲[8]曾經提出，企業的核心競爭力從根本上講，應該是來自于企業卓有成效的人力資源管理。以Javidan定義的核心競爭力角度來看，人力資源處于企業核心競爭力的最基層，而人力資源管理則是企業對這種資源進行合理配置利用的必要能力。人力資源管理通過一些列的實踐活動，如人力資源戰略規劃、招聘與甄選、培訓、員工職業生涯規劃和績效考核及獎勵，發揮每位員工最大的潛能，使企業的各項措施得以有效地實施。企業人力資源管理還能起到發現與解決信息傳送失真問題的作用，保障企業新的目標和計劃、客戶的需求和建議如實地傳達給相應的員工，提高他們工作的積極性。我國學者可星和舒曉楠[9]對有效的人力資本管理與企業核心競爭力形成之間的傳遞機制進行了研究，認為企業的核心競爭力對人力資本具有高度的依賴性，指出了在企業核心競爭力周期的每個階段，通過對人力資本進行相應的開發與獲取，調整人力資本結構和組合激勵能夠同時提升企業的員工個體資本和組織資本，實現人力資本向核心競爭力的轉變。由此可見，人力資源是企業核心競爭力之源，而人力資源管理是保障人力資源可以形成核心競爭力的重要手段，忽視人力資源和人力資源管理實踐，核心競爭力就成了無本之木，無源之水。

3小結

企業之間的競爭其實是企業之間各自擁有資源的競爭，這些企業資源中最重要的就是人力資源。企業傳統上所具備的任何競爭優勢，例如規模經濟、資金優勢、政府壟斷等都只能是一時的、短暫的，因為這些易于被其競爭對手模仿，使企業很快失去其競爭優勢。企業要想獲得長期的、持續的競爭優勢，就只有構筑立足于企業自身的、難以被對手模仿的人力資源競爭力。要維持企業已擁有的人力資源競爭力，對其進行精確合理地評價是非常重要的，目前國內外已經有一些人力資源競爭力評價方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指標選取上的不全面，有些是執行中存在不確定性。總之，對于人力資源競爭力的評價方法的研究仍然還有很長的路要走。

參考文獻：

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[3]楊立峰,周艷春.企業人力資源競爭力的形成機制[J].技術經濟與管理研究, 2006，(6):120-121.

[4]李中斌,吳雁.企業人力資源競爭力理論及其應用探析[J].重慶工學院學報(社會科學版),2007,4:6-11.

[5]符定輝，基于人力資源管理的勘察設計企業核心競爭力研究[D].重慶大學碩士學位論文,2009.

[6]趙曙明.人力資源與核心競爭力關系論[J].現代經濟探討,2002，(12):16-21.

[7]劉秀華.企業人力資源競爭力的構建模型[J].石家莊經濟學院學報,2004,4:134-137.

篇7

關鍵詞 電力 人力資源 動態 管理

在進入21世紀，新經濟引發的變革正沖擊著各行各業，并深刻影響著組織系統的每一個環節，人力資源管理也不例外， 在新經濟體制下，市場對人力資源配置的作用日益強化，在人力資源管理上， 應引入市場競爭機制，確立適應現代企業制度的激勵機制。現代管理強調“以人為中心”的管理，人力資源管理也不例外，所謂“以人為中心”就是要把人作為所有資源中最重要最能動的特殊資源，傳統人事管理基本上都屬行政事務性的工作，活動范圍有限，員工缺乏壓力和動力，市場觀念淡漠，管理方式簡單。因此，必須要以現代化的人力資源管理手段，建立起一套完整的人力資源動態管理體系。工作崗位常換常新，人員組合不斷變化，業績考核，能力測評，充分尊重個人意愿，共同商討個人發展培訓計劃，給員工提供相應的績效待遇，構成動態管理的全過程。

一、當前電力企業人力資源管理現狀及面臨的問題

（一）基本現狀

電力企業作為國企中的資金、技術密集型企業，雖然擁有不可比擬的人力資源優勢，但由于歷史的原因，存在的問題日益增多，主要表現在以下幾方面：

1、人力資源開發的基礎薄弱

一是個別單位、部門的領導，對人力資源開發的重要性認識不足，短期行為突出；二是還沒形成比較完善的公開、平等、競爭、擇優的用人機制；三是人才流動沒有形成機制，人才流失難以遏制；四是職工培訓不夠系統，針對性、實效性較差；五是經營型和技能型人才的培訓、選拔、使用和管理機制尚不健全。

2、多頭管理，資源分割

用工制度中嚴重地存在著全民身份職工與集體身份職工、干部與工人的身份界限，管理分別屬于全民與集體所有制企業、企業黨的組織部門和行政勞資部門管理，人為地限制了人力資源的自我發展空間，使企業人力資源得不到充分利用。

3、員工流動不暢，人才難盡其用

這是人力資源管理方面存在的突出問題，職工上崗后基本上是一“上”定終身，勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力，員工用非所學，用非所長等學用不對口的現象普遍存在，還有專業技術人員分布不合理，人員比例失調，以及壓制人才、閑置人才等不合理現象，在此情況下，要使職工的積極性得以較好地發揮是不可能的。

4、以崗位配置為目標，缺乏對員工的跟蹤考核

人力資源管理部門把主要目標放在崗位人員配置上，只要完成生產經營所需勞動力的配置，就萬事大吉了；至于跟蹤考核分析所投入的勞動力是否適應崗位需要、是否人盡其用，根本無暇顧及。這種仍停滯在人事管理層面的“以事為中心”的管理忽視了人的主觀能動性，只是圍繞如何管理員工而開展工作，不是從進一步開發員工的能力，提高員工的滿意度及進一步調動員工的積極性上下功夫，這一定程度上造成了人力資源的浪費。

以上這些問題，在電力企業普遍存在，導致人浮于事，工作效率不高，勞動生產率低下，企業缺乏活力和人才浪費或流失。尤其在市場沖擊面前，一方面將很難引進高層次人才，且內部高層次人才會流失；另一方面部分簡單勞動崗位的人員卻難以流動，無法對企業的人力資源結構進行根本性的優化。

（二）面臨的問題

人力資源管理面臨的問題主要有：

1、人才競爭日益激烈

在激烈的市場競爭背后，更為激烈的是高素質人才的競爭。眾多跨國公司的涌入必然為國內企業包括電力企業的高素質人才提供更多的選擇機會，而跨國公司擁有的強大經濟實力，對人才將更具吸引力。這就對電力企業的人力資源管理提出了更高的要求，面對新形勢，電力企業要更新觀念、著眼未來，實施人力資源開發戰略，以適應社會發展的需要，促進企業持續發展。

2、管理理念亟待更新

眾多的跨國公司在輸出資本的同時，也帶來了先進的管理模式和先進的管理理念，特別是人力資源管理的先進理念，他們強調以人為本，把人力資源當作客戶服務，使之充分發揮主動性、積極性和創造性。鼓勵個人奮斗、業績第一，強調為每一位員工提供公平競爭和發展機會。在這種情況下，如果電力企業不盡快轉變機制，提高認識，加強和重視對人才的培養和使用，必將會逐漸出現人才流失，失去人才優勢。

二、電力企業人力資源動態管理模式

傳統的企業人力資源管理工作大致可以分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。在傳統的計劃經濟背景下，電力行業獨一無二的壟斷地位，使電力成了"皇帝的女兒"，在這種背景下，企業的人力資源管理也是固步自封，無活真正激活人力資源，提升企業的人力資源競爭力。因此建立起一套新的現代人力資源管理機制勢在必行，推行系統的動態人力資源管理是提高企業人力資源優勢，實現員工與企業雙贏的重要途徑。

（一）動態管理的動因分析

第一，人的心理活動特征。馬斯洛把人的需要分為五個層次，而獲得適應每一層次需要的具體滿足物的欲望是無限多的。一般來說，每個人都希望自己能從事與自己的愛好、能力、抱負相稱的職業，這會有比較滿意的成就感、實現感和發展感，人力資源的動態管理是勞動者展現個人才能，挖掘個人潛能的心理需求。這正是動態管理不衰竭的動力源泉。

第二，實現自我價值的愿望。人才是否有良好的生態環境，最直觀的反映就是看他所供職的企業或部門，能否為他提供施展才能、得到晉升機會，獲得大于風險的收益幾個方面。但傳統的管理方式制約了人才的快速發展。有些企業為了追求穩定，往往把員工像鉚釘死在一個崗位上，從而使員工失去激情和積極性。動態管理就是要把有關的人力資源配置到最需要，最有效益，最能發揮其作用的環節中去。

第三，外部環境的多變性。首先，任何企業都處在一定的外部環境之中，而這外部大環境的各種因素均處于不斷地變化和運動狀態。企業所處環境中政治的、經濟的、技術的一系列因素的變化，都要求人力資源管理也要作出相應的變化；其次，改革開放形勢、市場經濟的機制和向市場經濟機制過渡的時期，使這種變化更加劇烈。在計劃經濟體制下，人員被死死地束縛在企業內，除自然減員和極少數調動外，人員數量無多大變化，盡管結構不甚合理，但在不講效率的條件下，人們似乎沒有優化結構的動力，僅僅是單純使用人事管理，而沒有提高到人力資源管理的高度。但在市場機制情況下則完全不同，各種資源（包括人力資源）靠市場機制的作用進行合理的配置，所以企業的倒閉、新企業的誕生則會司空見慣，而勞動力市場的建立，人才的大量流動也會習以為常。為保證企業的效率，內部也必然要進行人員結構的調整和優化，而這種調整必須要有一套相適應的機制來維持，進行人力資源的動態化管理則是其中必要的手段。

由此可見，人力資源動態管理包含各種各樣動機的綜合系統，主要取決于人、工作、外部環境，由于在不同時期人的要求不同、工作不同、外部環境也不同，人、工作、外部環境總是處于動態變化之中，所以人力資源管理系統也應該是動態的、靈活的系統，這樣才能使企業的人力資源得到整體的發揮。

（二）電力企業實行人力資源動態管理的必要性

隨著我國經濟轉型，各個行業的國企都進行產業化調整，進行減人增效，近幾年我國電力行業也進行較大的調整，但由于人員過多，管理落后導致企業內部普遍存在人浮于事，“換湯不換藥”，這不僅在經濟上給企業造成了沉重的負擔，而且在管理上增加內耗，降低企業工作效率，將使企業在今后的市場競爭中處于不利位置。

在如今電力企業改革勢在必行的情況下，電力市場競爭日趨激烈，電力企業要想在市場競爭機制中生存，必須不斷提高人力資源競爭力，所謂人力資源競爭力指的是基于企業人力資源的開發、利用與管理而形成的特有的競爭能力。為此，在挖掘已有人力資源潛力的同時，還要通過建立起一套機制來激發職工的創造力和積極性。

作為技能與知識“承載者”的人力資源是形成企業核心機制的基礎，電力企業要想在知識經濟時代建立起自己的競爭優勢，必須建立起與現代企業制度相適應的企業核心機制，其關鍵就是要在人力資源的開發管理方面進行創新，一是搭建公平競爭的用工平臺，目的是競聘上崗、優化結構，培養人才、吸引人才、用好人才、留住人才，不拘一格選拔人才。二是要實現工資增長由行政決定向市場決定轉變，由被動約束向市場引導、協商制衡的主動約束轉變；三是要實現員工的收入增長與企業效益的提高相聯系，與勞動力市場價格的調節相聯系；四是要形成按業績和貢獻分配的“正向激勵”機制，合理拉開各類人員工資收入差距，使收入向責任大、貢獻大、技術要求高的崗位傾斜，不斷改善和提高員工在收入上的公正感和滿意度，調動員工的積極性，實現企業和員工共同發展。

總之，人力資源作為一個系統來看，只有流動起來，才是一個能動的系統，才更有生命力，在流動中才能夠合理配置，因此，企業內部對人力資源進行動態管理是企業發展的需要。

（三）人力資源動態管理的主要內容

實施人力資源動態管理就是要在企業內部建立起“上崗靠競爭、收入憑貢獻、職位能上能下、人員能進能出、崗位動態管理”的核心機制。建立適應現代企業制度要求的現代人力資源管理是社會主義市場經濟對人力資源配置的必然要求。為實現人力資源的效益最大化，建立和完善員工績效考核制度，實行崗位動態管理、分配有效激勵是企業進行人力資源動態管理的主要內容。動態管理就是在動態中使用和管理好人力資源，充分發揮個人的積極性、主動性和創造性。

1、實行全員競聘上崗，促進用人機制市場化

首先，必須打破傳統的身份制度，封存全民所有制員工與集體所有制員工檔案身份，從而實現員工管理由身份管理向崗位管理轉變，實現企業人向社會人的轉變，這有利于抬建公平競爭的用工平臺。

其次，在定員、定編的基礎上，合理、科學地設置崗位，建立崗位競爭機制，員工按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則競聘上崗，在崗位聘任上所有員工實行統一管理，按崗位規范的要求進行合理配置；堅持開展競爭上崗和崗上競爭。競爭上崗：即崗位是固定的，人員是動態的。業績好的，才干高的，可逐步被聘用到較高的崗位；業績差的要降到相對低的崗位，直至被精簡淘汰。促使每個員工努力工作，并不斷提高自身素質，以在競爭中處于優勢地位，并能升到更高的崗位。崗上競爭：為激勵員工在崗位上勤奮工作、多做貢獻，除設定升崗目標外，依據員工綜合業績考評，獎優罰劣。這樣通過正負激勵調動員工工作積極性。通過競聘上崗，能激勵優秀人才脫穎而出，擔重任，讓素質欠佳的員工經受鍛煉，繼續提高素質，有利于增強職工的緊迫感、求知欲和創新意識，激勵員工在本職崗位上發揮最佳效能。除此以外，還可以對一些崗位進行定期輪崗制度。

最后，要建立起內部人才市場，充分發揮人才市場在人力資源配置中的基礎性作用。內部人才市場對人力資源的配置作用主要有：一是對現有人力資源進行開發再利用，優化現有人才結構；二是引進和補充高素質人才，實現人力資源的優化配置；三是形成內部人員的合理流動，降低企業流動成本；四是暢通人員流出渠道，如強化退休制度、實行內部離崗退養、鼓勵員工自謀職業、依法終止、解除勞動合同等。建立內部人才市場還可以為企業和各類人才提供提供人才流動、人力資源開發、人事代事及其他社會化的服務。人員的流動要完全按照市場機制運作，通過流動或轉換人員，達到激活企業人才資源和經濟效益的目的。同時要處理好社會人才市場與電力內部人才市場相互接軌的問題，最終達到人力資源的優化配置。

這樣就形成了崗位動態管理，員工合理流動和自主擇業，優勝劣汰、能進能出、雙向選擇的人力資源動態管理新機制，最終實現人適其位、人盡其才、競爭擇優、充滿活力的現代企業用人制度，從而全面提高企業的競爭能力。

2、實行全員績效評價，促進管理方式科學化

績效考核是進行人力資源動態管理的重要依據，也是企業經營管理中的源頭和核心，沒有考核就難以激勵員工，而且它對企業理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用，是正確的人事決策的前提和依據。要進行人力資源的動態管理，必須要建立起完善的績效考核體系和分層績效考核制度，對不同類別、不同崗位的員工實施行之有效的考核，正確評價員工的業績，為員工工資調整、職務變更提供依據；改善員工的工作表現，在達到企業的經營目標的同時提高員工的滿意程度和未來的成就感。同時通過績效考核讓員工明白自己的優勢、不足和努力方向，引入自我評價體系，協助員工進行職業生涯規劃，讓員工從工作中滿足其自我實現的需要，促進員工成才。

績效評價體系的建立是實現員工崗位動態管理的核心，通過對在崗職工進行崗位動態考核，就可依據考核結果實行內部淘汰辦法，對不勝任工作的人員，企業可對其進行轉崗或培訓。這樣，員工就會把壓力變成動力，把力量集中到努力提高工作，提高工作績效上來，思想一轉天地寬，從而打破了干好干壞一個樣的懶漢思想，真正實現了能上能下的用人機制。

3、實行全員終身培訓，促進人才結構多元化

進行人力資源動態管理，其中主要的一環就是對員工進行終身培訓，推行和完善培訓制度是企業人力資源動態管理的一項重要保障措施。

所謂終身培訓（終身教育），是指人們一生中自始至終不斷進行的教育活動的總稱。隨著知識經濟時代的到來，在知識不斷更新的推動下，技術的壽命周期縮短，電力又是技術和知識密集型企業，電力企業要獲得產品特異性或增加產品附加值的優勢，就要成為學習型企業，擁有知識型員工，通過培訓，盤活現有的人力資源，實現“在崗、轉崗、上崗”的人力資源動態管理，要開展以崗位資格培訓和技能鑒定為重點的全員培訓，加快高層次、高素質、復合型人才的培訓，優化人才結構，激勵員工愛崗敬業成才。企業同時要關愛員工自身發展，幫助員工進行職業生涯規劃，創造條件使員工展現自身價值。

（四）實行動態人力資源管理應注意的幾個問題

1、思想觀念要轉變

人力資源動態管理打破了傳統的只單純依靠人事管理的方式，觀念上由把職工看作是被管理和控制的工具，進化到把他們看作是企業最寶貴的資源和財富，從而要盡量滿足員工們的需要，充分發揮其主動性和創造性。動態管理不僅激活企業的人力資源，為企業可持續發展奠定了基礎，而且使員工和企業相得益彰。

為此，要克服人力資源管理無足輕重的思想，真正把它和企業的命運聯系起來；克服人力資源管理是部門工作的思想，形成企業上下齊抓共管的局面；克服人力資源管理是低層次管理和軟任務的思想，真正把人力資源的動態管理當作是企業管理的不可或缺的重要組成部分，當作是建立現代企業制度的一項必須抓緊抓好的重要工作，切實擺到‘人力資源是企業第一資源’的高度。

2、競爭意識要增強

作為電力企業，應摒棄“獨生子”的優越感，而要增強競爭風險意識。目前，我國企業的競爭平臺已由國內上升到國際，必將引起更大規模的人才爭奪。電力企業要更新觀念、著眼未來，實施人力資源開發戰略，以適應市場經濟的需要，促進企業持續發展。在人力資源管理上， 應引入市場競爭機制，實行動態管理，確立適應現代企業制度的激勵機制。

在建立動態人力資源管理的過程中，特別要防止“穿新鞋走老路”，如有的企業，從調動員工積極性的角度考慮，實行崗位競聘，結果，聘出一大堆大小經理，形成了“有人不干事，有事沒人干，干事就聘臨時工”的怪圈。如此這樣，企業員工的積極性怎么能調動起來，可想而知，這樣的企業又怎么能去參與市場競爭呢？

3、政策配套要跟進

一種好的管理手段，不僅僅需要科學的方法，而且還必須要有制度的約束力和權威性，否則就成了口頭文章了。建立起一套相應的政策，不僅有利于提高管理水平，也是強化人力資源動態管理必不可少的重要組成部分。只有在政策的環境影響下，企業進行人力資源動態管理才能得心應手，如魚得水。

三、結束語

人力資源是企業最寶貴的財富，如何用活用好這筆財富關系到企業的發展和前途，從某種意義上說，人力資源的開發、利用、管理將成為人類和社會經濟發展的關鍵制約因素。困此，我們要樹立人力資源第一的觀念，以人為本，加強人力資源的開發和管理，這樣才能不斷提高企業的經濟效益，維持企業經濟發展活力，使企業在國內外的市場競爭中立于不敗之地。

【 參 考 文 獻 】

1、 陳維立：《任職資格也應實行“動態管理”》，載《人事勞動教育工作》，2000第7期。

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隨著知識經濟時代的到來，社會和企業越來越注重人在發展中的作用。人力資源管理工作作為企業管理工作的關鍵內容，在引導企業員工發揮最大效用方面起著關鍵作用，堅持以人為本的觀念開展企業人力資源管理工作成為了現階段企業實現發展的重要途徑。本文首先分析了現階段企業人力資源管理工作現狀及存在的問題，進而針對以人為本的企業人力資源管理工作提出了幾點建議和對策。

關鍵詞：

以人為本；企業人力資源管理；對策

現代市場經濟的發展給企業帶來了更多的機遇，同時也帶來了全新的挑戰，人力資源在社會和企業的發展過程中發揮的作用越來越明顯，人性化逐漸成為現階段企業管理的重要目標，以人為本成為了現代企業實現發展要遵循的重要原則，同時也是新時期企業符合社會發展形勢的必然要求，是構建社會主義和諧社會的必要保障。對于企業來說，要想在激烈的市場競爭環境下取得發展，必須堅持以人為本的管理理念，提高對人力資源管理工作的重視，完善以人為本的人力資源管理模式，提高企業人力資源管理工作的效率，從根本上提高企業的綜合競爭力，從而更好的適應愈加復雜的社會發展形勢。

1企業人力資源管理工作現狀及存在的問題

1.1缺乏科學的人力資源管理理念目前，很多現代企業只注重自身經濟的發展而忽視了管理工作，在人力資源管理方面還采用傳統的人事管理模式，管理觀念相對比較落后，企業領導和管理人員沒有認識到人力資源對企業發展的重要性，因而也就忽略了對員工綜合素質的培養和潛能的發揮，缺乏對企業工作人員的關心，導致人力資源不能有效發揮作用。在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果沒有科學的人力資源管理理念作為指導，缺乏以人為本的工作觀念，現代企業很難實現發展。企業只有實現了人力資源的優化配置，充分發揮人才的作用，才能在激烈的市場競爭中取得優勢和發展。

1.2忽視了人才的重要性在競爭日趨激烈的市場經濟環境下，現代企業為了取得發展，將幾乎全部的精力都放在了提高經濟效益方面，而忽視了人在發展中的重要性。有些企業為了節約成本，就降低了對先進人才的引進力度，對員工的教育培訓工作方面的投入也是能壓縮的就壓縮，沒有遵循重視人才、尊重人才的用人原則，導致企業人力資源的整體質量有所下降，現有人員不能滿足企業現代化發展的需要，極大的減小了企業和人才的發展空間，不利于企業競爭力的提高。

1.3人力資源管理工作模式相對落后要想切實發揮人力資源管理在企業發展中的作用，企業必須要建立一套完善的、科學的人力資源管理模式，對人力資源管理的各個環節都進行明確的規定，使人力資源管理能夠高效的為企業的發展服務。然而從目前的情況來看，還有很多企業的人力資源管理工作還是采用傳統的人事管理模式，也沒有建立符合現代化發展的以人為本的人力資源管理體系，缺乏長遠的人力資源管理目標和規劃，導致人力資源難以在企業發展中發揮應有的效用。

2以人為本的企業人力資源管理工作對策

2.1樹立以人為本的人力資源管理理念從現代社會的發展現狀來看，傳統的以人事管理為主要模式的企業人力資源管理工作已經不能滿足企業和社會的發展要求了，現代企業要想切實發揮人力資源在企業發展中的作用，就有必要樹立以人為本的人力資源管理理念，強化企業領導和工作人員對“人本”思想的理解和認識，將以人為本的管理理念滲透到企業的日常經營管理工作當中去。這就要求企業管理者加強對員工的關注和關心，多從員工的角度出發考慮問題，注重人力資源在企業發展中的主體地位，利用公平、平等的態度對待每一名員工，要看到員工的優勢和特長，在日常工作中注重發揮員工的價值，挖掘員工的潛能，進而從根本上提高企業的凝聚力和競爭力，使以人為本的人力資源管理切實發揮作用。

2.2加強對企業人力資源的開發企業要想從根本上提高競爭力，必須堅持以人為本的思想，加強對人才的重視以及對人力資源的開發利用，充分發揮人才的潛能和價值，才能使員工為企業的發展貢獻力量。首先，企業要重視人才的個性發展。企業在招聘員工的過程中要更加注重員工的個人能力和發展潛力，保證招聘的員工能夠為企業今后的發展帶來價值，能夠滿足企業團隊現有的人力資源缺口，能夠在今后的崗位工作中實現創新發展，從而保持企業人力資源隊伍的穩定協調發展。其次，企業要加強對員工的教育培訓，為員工提供充足的學習機會和良好的學習環境，優化企業員工的知識結構，提高其知識水平和技能水平。然后，企業要基于以人為本的原則加強對員工的思想教育，幫助員工更好的理解企業的核心價值理念，促使員工將個人目標同企業目標相結合，進而增強工作的動力，這樣不僅能夠有效實現企業的發展，還能幫助員工實現個人的價值，從而更進一步的提高工作的積極性。另外，企業還加強內部文化建設，為人才的發展提供和諧的環境，幫助員工規范職業道德觀念，端正價值取向，提高文化內涵，從而在企業文化的感染下更加積極的為企業的發展服務。

2.3完善以人為本的人力資源考核激勵制度考核激勵制度作為企業人力資源管理工作的重要內容，在優化企業管理結構，提高人力資源管理效率方面發揮著重要作用，以人為本的人力資源考核激勵制度是現代企業實現發展的必然要求。第一，企業要建立一套科學的績效考核評估制度，根據企業的實際經營管理情況以及員工的個人發展狀況制定科學的績效考核標準和考核流程，要擴大績效判定的衡量因素，將定量因素和定性因素進行充分的結合，盡可能地體現員工的實際工作能力，從而保證績效考核結果的全面性和科學性，避免在考核過程中加入任何個人情感因素。同時，針對不同部門、不同崗位的工作人員的考核要制定不同的考核方案，保證考核的科學性和規范性。第二，企業要完善激勵制度。一套科學的以人為本的激勵制度必須是基于員工的需求將物質與精神相結合的激勵機制，它既能滿足員工不同層次的需求，更能切實提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感。除了基本的工資制度之外，企業還要根據員工的需求建立完善的保險制度、福利制度、股權激勵制度等，加強對員工精神和心理上的關心和引導，提高員工的歸屬感，從而更加積極的為企業的發展貢獻力量。

參考文獻：

[1]周立冬.以人為本的企業人力資源管理新模式探析[J].現代經濟信息，2009，02:89.

[2]朱艷艷.探究以人為本的人力資源管理[J].中國管理信息化，2015，01:144-145.

篇9

關鍵詞：人力資源 人力資本 轉化

一、人力資源向人力資本轉變基本理論

（一）人力資源與人力資本的概念

“人力資源”這個概念是由美國著名管理學者德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出來的。人力資源是指在一定時間空間條件下，現存和正在形成的勞動力的數量和質量的總和。對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內可以使用的全體人口的的勞動能力。

美國經濟學家西奧多?舒爾茨對人力資本的基本含義進行了多方面界定，認為人力資本是對人的投資而形成的，它是體現在人身上的知識、技能經歷、經驗和熟練程度等，在貨幣形態上表現為提高人口質量、提高勞動者時間價值的各項開支。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。

(二)人力資源向人力資本的轉化的理論依據

從研究的思路和流派看， 西方人力資本理論主要從以下幾方面展開，并形成了與之對應的流派。一是人力資本理論的宏觀路線。這一路線主要集中于對人力資本在經濟發展中的地位、人力資本對經濟增長和經濟發展的影響等問題的研究；二是人力資本的微觀路線。這一路線主要通過建立收益率函數，比較不同教育程度、不同工作、不同社會背景人之間的收益， 對個人收入及其職業選擇的微觀決策進行研究對人力資本產權進行研究，并將其與企業理論結合，分析企業的內部制度結構等。美國經濟學家愛德華·丹尼森更是用數字給出了令人信服的結論：通過精確的分解計算，1929-1969 年間美國的經濟增長中，教育對經濟增長的貢獻率為2.3%，知識進展對經濟增長的貢獻率為27.6%。盧卡斯將勞動劃分為“原始勞動”和“專業化的人力資本”兩種形式，他認為專業化的人力資本才是促進經濟增長的真正動力。

二、我國企業人力資源向人力資本轉化的現狀及存在問題

(一)促進人力資源向人力資本轉化的投資不足。我國企業多數屬于勞動密集型企業, 生產工藝和技術復雜程度不高, 生產的穩定性和重復性較高，企業主都認為能夠很好地使用和留住個別技術員就足夠了。許多企業盲目追求短期效益的迅速增長認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；因為經過培養過的人才技術越高, 人才流失的越快，是為他企業培養，是一種沒有回報的投入，所以大多數中小企業在人才培養上都存在著短期行為，只使用而不培養已經成為十分普遍的現象。企業在追求生產規模的擴大和技術設備升級的同時，卻忽視了對工人的職業培訓。人力資源投資不足的事實造成了人力資源的質量的遞減對人力資源的認識不到位，人力資源管理制度不健全。對人力資源投資不足形成的原因一方面來自于領導的觀念落后，另一方面來自于企業沒有規范的人力資源培訓費用和機構。

（二）人力資源考核缺乏有效的激勵機制。績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定責任的履行程度，以確定工作成績的一種有效的管理方法。雖然有些企業采用了績效考核，表面上實現了報酬、晉升與工作績效掛鉤的方式，但是，企業評價工作績效的標準和方法卻缺乏科學性、公平性和客觀性，而且存在暗箱操作和受管理者主觀意向影響的現象。企業的管理中人格化的管理特征明顯，大多數中小企業只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，對員工實行以提高工資、多發獎金、銷售提成等形式的主要激勵方式，這種單一的激勵手段不能提高員工的工作激情。

（三）人力資本管理理念薄弱影響人力資源向人力資本轉化。人力資本在我國目前實踐中，尚未被清晰的認知，多數管理者還停留在對人力資源管理的認知水平。相對于人力資源管理效益速度快，過程短的顯性特征，人力資本的投資和增值則是一個漸進的過程。人力資本理論的普及和人力資本特有的特征，均不同程度影響了管理者的管理理念。企業管理層的人力資本管理理念薄弱，一方面會把員工教育視為社會的責任行為，另一方面認為對員工培訓是企業的負擔。大批國有企業熱衷于追求生產規模的擴大和技術設備的升級，卻不屑于對員工的培訓。

三、推行人力資源向人力資本轉變的對策

（一）重視人力資源規劃，合理配置人力資源。人力資源規劃是人力資源管理的一個重要方面, 它是實現人力資源向人力資本轉化的基礎。通過對人力資源進行合理規劃, 可以預測組織內的人力資本要素, 并且確定為滿足和達到企業的管理目標所必須進行的各項工作。同時, 如何把人力資源轉化為人力資本, 讓人力資源發揮創造利潤的作用, 關鍵還在于對人力資源進行合理的配置。實現人力資源的合理配置關鍵在于健全的崗位分析和流程設計, 使企業能選擇到適合自己生產經營所需要的人才, 而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。

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（一）缺少人力資源管理機構或機構職能不健全

傳統經濟模式下，我國國有糧食企業并沒有獨立的人事權，人員調動、升遷往往需要有關糧食行政主管部門的審批，這就使得企業在發展過程中沒有形成明確的人力資源管理理念。而當國有糧食企業被推入到市場后，其人力資源管理就暴露出許多問題。第一，缺少人力資源管理部門。部分糧食企業壓根沒有專門人力資源管理部門，甚至部分企業沒有人事部門；人事管理工作常與其他管理工作混在一起，工作效率低下，嚴重影響了企業的發展。第二，企業領導不重視人力資源管理。一些糧食企業雖然設有專門的人事部或人力資源管理部，但是其顯然沒有認識到人力資源管理的重要性，人力資源管理在企業中的地位遠不如其他工作，致使企業人才選拔存在大量不公平、不公正的情況，造成企業大量資源浪費，影響企業發展。第三，人力資源管理人員能力不足。部分企業雖然重視人力資源管理工作，但是其所配備的人力資源管理人員卻不足以勝任該項工作。例如：管理人員未接受過專業培訓，不了解人力資源的理論，技術及實踐經驗不足，致使人力資源管理部門形同虛設。另外，還有部分管理人員對人力資源管理存在錯誤認識，日常只進行檔案收發管理、工資管理、員工聘用等工作，使得人力資源管理部門的作用得不到最大發揮。

（二）人力資源管理工作粗放盲目

當前，部分糧食企業仍沒有認清人力資源管理工作實質，企業管理思想仍然是“老一套”，缺乏現代企業管理理念，致使企業人力資源管理工作粗放盲目，效率不高。具體表現在：第一，無具體工作規劃。企業人力資源管理缺乏明確的工作計劃，完全是“走一步，看一步”,往往等到問題出現后才想起解決，這種隨意且盲目的工作方式使得企業正常運行受到很大影響。第二，人員結構不合理。企業在進行人事調動時，未全面考慮企業員工整體的年齡、知識結構，導致企業內體力勞動者數量偏多，腦力勞動者數量較少，從而影響企業正常生產。第三，某些崗位職責無明顯規定。企業對個別崗位的職責沒有明確規定，崗位工作內容不明，經常出現“有事沒人做”的情況，企業生產效率低下。

（三）對員工激勵不足

對企業員工進行激勵，提高企業員工的工作積極性，是企業人力資源管理的重要工作內容。當前，部分糧食企業普遍與員工解除終身雇傭關系，并按照新型用工制度與員工簽訂合同。近期看來，這類方法能夠提高員工危機意識，提高了員工的工作的積極性；但長遠看來，這類方法導致員工利益與企業利益被割裂開，員工對企業的忠誠感降低，致使工作中出現因私廢公現象。

二、優化糧食企業人力資源管理的方法

（一）改善企業管理理念，認清人力資源管理的重要性

企業需認識到人力資源同樣是企業發展的重要戰略資源，而且人力資源管理工作是企業管理工作的重要組成部分。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，經濟國際化交流的頻繁增加，糧食企業面臨的市場競爭在不斷加大，人力資源作為企業最重要的資源可有效提高企業的市場競爭力，幫助企業妥善解決發展中出現的問題。對此，企業要建立專門的人力資源管理部門，并配備專業的管理人才，制定完善的管理工作制定，明確管理職位職能，進而提高人力資源管理工作效率，幫助企業真正實現現代化發展。

（二）對人力資源管理工作進行詳細規劃

企業在進行人力資源管理時，需按照以下步驟進行：首先，收集企業自身經營狀況、發展目標、企業內外部環境、現有人力資源狀況等信息。其次，根據收集到的企業經營狀況及內外部環境信息，確定規劃的執行期限。再次，確定人力資源總體規劃以及不同項目的具體計劃。最后，在規劃執行過程中對其進行監控與評估，根據反饋信息對總規劃和各具體計劃進行調整，從而持續提高糧食企業人力資源管理水平。

（三）采用有效的員工激勵措施

市場經濟自由競爭的背景下，糧食企業對員工的激勵可從以下幾個方面入手：建立公平的薪酬體系，統一企業內部獎罰標準，對所有員工均一視同仁，按照員工對企業做出貢獻的大小以及不同崗位的責任分配薪酬。采用科學的績效考核方法，客觀、科學、合理以及公正公開的對員工進行考核培訓，杜絕暗箱操作，使員工對考核結果心服口服。幫助員工進行職業規劃，系統性的對員工進行長期、動態開發，幫助員工實現個人發展，進而促進企業的持續發展。

三、結語