導語：如何才能寫好一篇企業薪酬管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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我國改革開放雖然許多年，但是國有電力企業的壟斷地位至今沒動搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業，員工都過著無憂無慮的生活，他們缺乏了像其他行業員工一樣的工作積極性，在這種企業里，員工做多做少都是一個樣，做好做壞也是一個樣。如果差距過大，反而會弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業帶來較大的損失。薪酬管理存在著3個方面的滯后，即企業用人改革滯后、制度改革滯后和收入分配調控制度改革滯后，具體的表現在以下幾個方面：

（1）國有電力企業基本上還是國家負責，完全是由國家掌握企業的生產和經營狀況，它和其他企業不同的是，屬于國家壟斷企業，有著得天獨厚的優勢，但是國家還控制著企業的各項工作，使得國有企業的發展受到了一定程度的束縛，發展缺乏足夠的動力，市場對電力企業的開放性還未能充分體現出來。

（2）平均主義思想嚴重。我國雖然改革開放已有多年，但是國有電力企業的壟斷地位至今沒動搖，由于電力是國家所有，而且又屬于壟斷行業，員工都過著無憂無慮的生活，他們缺乏了像其他行業員工一樣工作的積極性，在這種企業里，員工做多做少都是一個樣，做好做壞也是一個樣。如果差距過大，反而會弄得員工工作的積極性提不起來，員工之間爭議較大，最后工作無法開展起來，給企業帶來較大的損失。

2企業員工薪酬制度改進措施

2.1提供良好的外部環境

政府要繼續放手讓電力企業自主發展，其包括權力自主與經營自主，讓他們都成為企業的主人，員工都有了壓力感與緊張感，自然而然企業內部也就充滿生機和活力。這樣讓企業的競爭能力也得到了一定程度的提升，員工的精神面貌也顯得很有朝氣，煥然一新。形成員工熱愛企業，企業以員工為榮與員工以企業為家的工作氛圍。

2.2強化薪酬管理基礎工作，奠定薪酬分配的科學基礎

一是要形成科學的評價薪酬和用人的體系。可以對勤奮愛崗、壓力大與崗位較高的員工給予一些津貼或者是獎勵，盡力使收入向艱苦崗位傾斜。二是在聘用人的問題上，嚴格按照德才兼備、注重實績的原則執行。把工作能力強、業務比較精、群眾公認的員工規劃到干部隊伍中來。三是要提升對員工的考核力度，首先對普通員工進行考核，同時對干部也要進行考核。將考核結果通報給每一位員工，作為各部門人員培訓、職務升降和使用與支付薪酬的依據，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵制度。

2.3創建一條形勢多種、能升能降的薪酬分配機制

電力企業應該依靠自身存在的特點，在收入分配上，盡量向高職稱的員工、高技術的員工以及科技人員和能解決企業動作過程中實際問題的專家靠攏，在對他們進行物質獎勵的同時還可以進行精神獎勵，實施定期評比、頻發證書的形式，讓他們在企業有榮譽感與成就感，讓他們引以為榮，這樣以便穩住人才隊伍。

2.4建立合理的福利制度

好的企業如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一個比較重要的衡量指標，福利好的企業，往往為員工買好養老保險、醫療保險、住房公積金等，這樣一方面讓員工在企業能享受到一定的福利，另一方面也是在響應國家提倡的勞有所養、住有所居、病有所醫的這么一個理念。2.5進行有效的薪酬溝通企業設計出來的薪酬體系能否起到應有的作用，不僅取決于薪酬設計的是否科學，還取決于在設計過程中應與員工進行適當的溝通，好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用。企業設計的薪酬體系不僅要企業員工理解，而且也應該成為企業招聘宣傳的一部分，從而達到吸引人才和保留人才的目的。對薪酬的溝通越開放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導致員工離職。

3總結

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二、中小企業薪酬管理工作中問題的解決措施

1.建立科學完善的薪酬體系作為中小企業來講，要想實現長遠發展，必須要依靠人才并要留住人才，這就需要建立起以人為本的薪酬體系，并結合實際情況對這一體系進行有效的管理。為此，領導者必須要對員工進行認真的分析，找出其中的差異，進而實施不同的領導方式，取得最佳的領導效果。在薪酬設計的過程中，需要滿足員工的差異性要求，如對于低工資的人群來講，獎金十分重要，而對于高收入的人群來講，晉升或者是職務的授予顯得尤為重要。以廣告公司來講，最底層的員工希望通過自己的努力得到獎金，而對于經驗豐富的設計者或者是創意人員來講，則希望企業給予自己注入創意總監，市場總監或者是設計師的稱號，這樣能夠更好的鼓勵其進行創新，更好的挖掘自身的潛能為企業服務。

2.要實現薪酬管理和企業的戰略目標協調發展薪酬管理工作和企業的戰略發展目標達成一致，才能夠產生最大的應用效果。具體來講，薪酬管理者需要通過薪酬溝通和福利的激勵效果，將企業的戰略發展目標和員工的需求連接在一起，使員工的需求目標和企業的發展目標相協調，這樣才能夠更好的留住人才。除此之外，管理者在明確了企業的戰略發展目標之后，需要結合市場環境和企業的實際狀況，將薪酬管理戰略轉化為具體的管理流程和策略，這樣才能夠更好的發揮薪酬管理工作的作用，避免出現薪酬管理和企業發展戰略目標相互脫節的現象。

3.薪酬管理過程中要逐步完善績效評估體系績效評估考核的結果和企業員工的報酬有著直接的聯系，因此說績效評估體系的建立對于促進中小企業的薪酬管理工作順利進行有著積極的意義。從這個意義上來講，在薪酬管理的過程中，一定要建立起客觀公平的績效評估體系，有明確的工作細則和工作表現，使員工明確自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表現的好壞，這樣就能夠更好的開展工作，并激勵員工朝著更好的方向努力。除了上述提出的幾點措施之外，在中小企業薪酬管理的過程中，還需要加強員工福利的多元化設計，用更多的激勵措施激發員工的工作潛能。同時在此過程中可以建立起團隊薪酬制度，提升團隊的整體凝聚力，尤其是對廣告公司來講，提升整個創作團隊的凝聚力，能夠創造出更多更好的廣告作品。鑒于篇幅的限制，筆者就不詳細論述。

三、結語

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（一）薪酬的調整機制問題

目前我國中小型民營企業中員工薪酬的多少基本上是企業老板單方面的決定，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，因為在這種中小型企業中沒有一個科學合理的薪酬標準。因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。

（二）薪酬的結構問題

薪酬結構是指員工薪酬的各個構成部分在薪酬中所占的比例關系。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應該充分利用薪酬結構，通過其構成因素的調整對員工進行激勵。

（三）盲目采用所謂先進的薪酬制度

在我國，許多中小型民營企業自己本身沒有好的薪酬模式，不是去找到適合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鑒其他企業先進的薪酬管理模式。但是其結果往往都是失敗的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到適合企業本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道

（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略以及薪酬戰略。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括崗位分析、崗位評估、薪酬標準的制定以及薪酬等級設計等在內的薪酬制定構成要素都要完整地建立起來。并且制定的薪酬制度一方面要求體現企業內部的公平與公正，另一方面也要做到薪酬標準與市場行情相吻合，并結合企業自身的實際情況為員工提供恰當的薪酬待遇。對于那些對企業發展能夠發揮關鍵性作用的人才，企業應該提供給優厚的薪酬待遇來留住他們，為企業發展積累人才優勢。

（三）調整、完善薪酬結構

民營企業要多角度地設置薪酬結構，不斷調整和完善。就外在薪酬而言，企業應該根據崗位的性質和崗位的重要程度，進而優化薪酬各個部分之間的組合，比如調整薪酬中的基本工資、獎金、補貼以及各種福利的比例關系，從而起到激勵員工的作用。除了外在薪酬外，我們也不能忽略內在薪酬，不能完全把二者割裂開來。比如，公司應該為員工們提供諸如帶薪休假、旅游度假、良好的工作條件和環境等福利待遇，這樣有助于調動員工的積極性，對于企業的發展有著潛移默化的影響。

（四）找到適合企業自身的薪酬管理模式

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關鍵詞：中小企業核心員工薪酬管理

市場經濟條件下，中小企業內控制企業關鍵能力的核心員工成為提升企業競爭力的重要因素。企業為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發揮其在企業中的積極性和創造性，提高企業運營的穩健性和持續性。

一、中小企業核心員工的內涵及特征

中小企業核心員工是掌握企業關鍵技術、精通企業核心業務、控制企業重要資源、具有特殊經營才能的員工，是企業價值創造的主要力量。他們擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術人員、高級技術工人、開創性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經過較長的教育和培訓，或有長期的從業經歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經驗和杰出的經營管理才能，對企業的發展具有重要影響。中小企業核心員工具有如下特征:

1.控制企業關鍵知識和技能。市場經濟時代，員工已成為中小企業最重要的生產要素,核心員工更是企業經營管理的靈魂，是企業核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業產品和服務的關鍵技術的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業帶來超額價值。

2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業可以根據人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術、知識和客戶關系等企業運營所需的關鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業在短期內無法及時雇用到合適人員來替代，企業業務流程運作能力受到消弱，往往使得企業元氣大傷。

3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術、具有突出能力的企業核心人才卻供不應求。企業花費大量時間與經歷培養出來的關鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業內為數不多,卻是企業價值的主要源泉。核心員工的流失是企業最大的損失,也是最可怕的損失。

4.具有強烈的自我實現欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業創造超額價值，藉此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業和社會普遍的尊重。

5.秉持無邊界職業發展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業的忠誠轉移到對自己專業的忠誠，不再局限于企業內部尋求職業發展，普遍秉持無邊界職業發展觀。對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步，以及個人價值的最大化實現，如何最大化延長核心員工在企業的服務期成為中小企業管理的一個重要課題。

二、中小企業核心員工薪酬管理的主要問題

1.忽視核心員工薪酬的戰略價值。中小企業對核心員工薪酬的戰略價值普遍缺乏清醒認識。中小企業經營范圍相對狹窄，業務內容相對簡單，流程較短，少數核心崗位起著關鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業技能和水平要求很高，企業生存的壓力主要系于核心崗位員工，發展的動力也主要來源于核心員工。

中小企業的特點決定了企業內就業環境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業經營風險高，職位穩定性差，職位發展空間有限，求職的吸引力不大。對內部人力資源而言，企業盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風險較高，導致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業業務流程的穩定性較差，削弱了產品和服務的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業運營的穩健性和持續性。因此，核心員工對中小企業的安全運營具有很高的戰略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰略作用。

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環節與企業人力資源管理的其他職能存在脫節現象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業在業績考核、職業規劃、培訓與開發和薪酬設計之間建立聯動機制，要在工作分析的基礎上，不斷優化核心崗位的工作設計，增加工作的挑戰性和趣味性，對核心員工適度授權，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準確反映崗位價值。

合理的薪酬制度尤其需要企業構建有效的業績評估機制。企業薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業績。要體現這個原則，必須建設科學的業績評估制度，將績效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業沒有成熟的核心員工業績考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

3.對現代薪酬的內涵存在片面認識。在許多中小企業，核心員工的薪酬成為企業的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現代薪酬內涵的全面認識。

現代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認為薪酬是組織針對員工服務的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣利。“內在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關系和工作環境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

相比普通員工，核心員工更加追求內在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就（34%）、工作主動（31％）、業務成就（28％）、金錢財富（7％）。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎上，良好的工作環境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關注的焦點。

4.缺乏長期激勵。中小企業普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現為即期價值實現能力強，還表現為價值實現的持久性。采用股權激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國的中小企業還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創新不足。

三、中小企業核心員工薪酬管理優化措施

1.核心員工的薪酬必須貫徹戰略導向。我國中小企業平均壽命不足三年，發展的持續性很差。中小企業衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現為核心人力資源的持續流失。中小企業必須從戰略高度重視薪酬對穩定核心人力資源隊伍的重要性。

企業內部員工對企業生存和發展的作用大小有別，企業必須針對不同類別的員工來制定相應的薪酬策略，通過有效措施來優先保障核心人力資源的薪酬。考慮到核心人力資源離職的風險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風險溢價，真正從戰略高度體現企業對核心人力資源隊伍建設的重視。2.實施全面薪酬制度。與傳統的單一貨幣薪酬觀不同，現代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。這種支付方式節約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩定了教授隊伍。

受此啟發，中小企業也可以不斷創造薪酬的“雷尼爾效應”，來改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過創造一個又一個“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩定核心員工隊伍的法寶。

3.合理確定薪酬三個層次公平的優先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內在公平和個人公平，其中外在公平強調薪酬的市場競爭力；內在公平強調企業內部員工薪酬差距的合理性；個人公平強調因個人年資、能力和業績因素導致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風險損失大，中小企業必須理智處理企業內部不同員工群體薪酬公平的優先次序，核心員工的薪酬應該優先體現薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

4.優化貨幣性薪酬管理

（1)采取寬帶薪酬制度確定基本薪酬。寬帶薪酬將傳統職位等級工資中的幾個相鄰等級合并為一個等級，使每個職位等級涵蓋的范圍變寬，在整體上形成少數幾個大跨度的薪酬等級。基于中小企業組織結構的特點，核心員工沿著縱向的行政階梯升遷的機會有限，采取寬帶薪酬制度，將員工薪酬的增長與員工核心能力的增強和業績的改善聯系起來，打破傳統薪酬支付方式所維護和強化的組織內部等級制，對核心員工的人力資本價值和關鍵作用做出制度性肯定。

（2)采取中長期激勵手段穩定核心員工隊伍。中長期激勵手段可以穩定核心員工隊伍。可以采取的方式主要有員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權和長期利潤分享等，體現企業對核心員工長期服務的重視，也是對核心員工長期服務的合理回報，對核心員工在職期間的表現還可以起到明顯的激勵作用，激勵他們將個人發展同企業的發展相結合，與企業共擔風險，從而大大提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。

5.增強薪酬管理與其他人力資源管理職能的協同效應。改進核心員工薪酬的管理水平，必須完善其他人力資源管理職能，發揮其他人力資源管理職能對薪酬管理的協同增效作用，為薪酬管理提供支撐。

企業要為核心員工設計合理的職業生涯規劃。管理者要明白，核心員工的職業規劃工作要賦予員工更多的主動權。在與員工的良性互動中，評估職業生涯機會,設定職業生涯目標，使核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路。圍繞職業規劃，根據員工的興趣、特長和公司的需要，制定相應的培訓和發展計劃,不斷更新和儲備員工的知識和技能,為核心員工的成長提供有力的支持。應在工作分析和工作再設計的基礎上，開展崗位價值評估，為薪酬的制定提供準確的依據。改進企業的績效評估體系,在績效標準的設定、績效的過程考核和考評人員組成上，要貫徹公開、公平和公正的基本原則，尊重核心員工的內心感受，給與核心員工充分的參與機會。

參考文獻：

[1]錢振波:人力資源管理：理論·政策·實踐[M].北京:清華大學出版社,2004

[2]薛亮:核心員工的特征及管理策略.中國人力資源開發,2005(9)

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1.薪酬體系設計缺乏戰略性。為了確保企業在市場競爭中能獲得競爭優勢，薪酬必須能夠支持企業的發展戰略，對外界變化做出及時快速反應的能力。目前，我國中小企業對薪酬與企業發展戰略相關性的認識遠遠不夠。大部分中小企業都未設立獨立的人力資源部門，人力資源相關崗位也未能在企業崗位設置中完全體現，多數只設有薪酬或人事崗，或是完全由行政人員替代，崗位與職責混淆，未進行合理分工，管理者缺乏對薪酬設計的正確認識。

2.薪酬結構不合理。中小企業員工的薪酬主要為固定薪酬、變動薪酬和福利組成，雖然薪酬結構相對全面，但是大部分員工的固定薪酬比例過大，變動薪酬所占比重很小，且福利分配也不完善，存在“一刀切”的現象，未考慮到各階層員工福利需要的差異性。固定薪酬和員工的行政級別相關，崗位工資過高勢必會造成員工將工作重心放在如何晉升上，而忽視了自己目前所在崗位技能的提高，影響企業效益的提升，進而一定程度上制約了企業的發展。

3.薪酬水平缺乏競爭性。我國中小企業目前采用的薪酬管理制度主要是依據職務作為薪酬高低的判斷標準，根本沒有考慮到外部市場的薪酬水平，缺乏競爭性，導致中小企業人才流失嚴重，員工頻繁流動，企業培訓成本上升，效益直線下降。

4.薪酬缺乏公平性及激勵性。根據亞當斯的公平理論，當員工認為自己的工作付出與工作回報不成正比例時，他會有種不公平感，員工個人對薪酬的自我不公平感會直接影響到員工個人的工作熱情和工作心態。目前我國中小企業的薪酬體系中，普遍沒有形成完善的工資等級，同崗位人員的固定工資并不隨著其工作量或工作質量的不同而不同，無差別的固定工資會打擊員工的工作積極性，缺乏激勵作用。

二、改善我國中小企業薪酬管理的對策

1.建立有效的評估制度。薪酬體系的優化改革是一個設計、實施、評估、改進和完善的循環過程。薪酬方案必須充分立足于員工的切身利益并保證自身較高的實踐性，另外，為了保證薪酬方案的順利運行，需對薪酬體系同環境的適應性進行嚴格的監控。針對上述要求，我國中小企業應組建專門的監督機構，主要對公司績效考核的合理性進行檢查，對其管理實施、評價管理及考核結果的運用進行檢查等。通過監控評審,中小企業可以對薪酬體系自身存在的不足之處以及在管理過程中亟待解決的問題進行改進和完善。

2.注重溝通宣傳。薪酬體系設計完善過程中，應確保同員工的充分溝通和交流。首先，薪酬體系的順利實施和運行需要較高層領導者的認可與支持，因此，需要與上層領導進行溝通讓他們認識到新的薪酬體系實施的價值。再次，新的薪酬體系的實施需要獲得員工的理解和認識，通過宣傳溝通，可以加強員工對薪酬理解的深度和廣度，最大限度地緩和矛盾和沖突，減少新的薪酬體系運行的阻力。中小企業可以通過調研、座談會和宣傳等形式全面向員工灌輸相關理念，這也能確保其在具體的推行時獲得更多的支持并吸取改良建議以日臻完善。

3.加大薪酬管理的透明度。根據亞當斯的公平理論，員工通過努力獲得報酬以后，會進行三方面的比較：與社會的比較、和他人的比較，與自己的過去進行比較。員工根據這三方面的比較結果來判斷自己所獲得的報酬是否公平合理，并據此調整自己今后的工作態度和行為。可見，薪酬管理的透明度直接影響到薪酬的比較以及由此產生的公平感。根據科斯定理，保證員工在公司內部可以自由競爭、找到適合自己的崗位，同時確保各崗位薪酬的透明度，可以增加人力資源分配的公平性，實現人力資源的帕累托最優，從而使得人有所用、提升企業的經營效率。可見，公開薪酬能夠充分發揮薪酬資源的導向作用和激勵作用；另外，薪酬透明度的增加，能夠增強員工尊重和自我實現需求的滿足，對于優秀的高薪的員工來說起到精神上的鼓勵，推動其為實現企業戰略目標而努力。

4.不斷完善績效考核系統。薪酬體系的實施需要組織設計、工作分析及績效考核管理制度等因素的支撐，因此其順利實施的前提在于企業內部每個層次及崗位的職能定位十分明確。中小企業應根據企業實際發展狀況，不斷調整并完善績效考核體系，提高員工的滿意度，最大限度的調動員工的工作熱情。另外，績效考核機制需根據企業的實際情況和員工需求狀況，在實踐中不斷完善、改進，防止固定、僵化、停滯不前。

三、結語

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【關鍵詞】供電企業;薪酬管理;績效管理;革新

薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業員工的薪酬結構、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準及薪酬標準等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現代化企業發展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩定發展將產生非常重要的推動性作用。

1薪酬績效管理中潛存的問題

1.1薪酬績效設計上缺乏一定的戰略性認識

對于企業的發展來講，人力資源發展戰略對企業的總體發展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰略性發展規劃，其一，以國營企業薪酬結構上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進行發放;第三，通過勞務派遣試薪酬的方式進行處理。在供電公司當中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發揮，從而會造成企業薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發揮。

1.2薪酬績效設計模式單一

在薪酬績效設計模式當中，包含多種類別：民主協商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學，使得一些具有深資質的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵

對于公司的發展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關鍵的戰略性資源，尤其是具備高人力資本的戰略性人力資源，這對于企業的未來發展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關注其實較多的是對企業在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現自我價值進行一定的補償將會是公司員工的基本需求。可是在目前的供電公司當中，對公司發展做出巨大貢獻的員工其價值并未得到企業在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質的員工另謀其他企業的現象發生。

2企業薪酬績效管理革新方法

2.1加快科學合理崗位評價系統的進程

需探尋更多的崗位評價認定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調查及淺析，確保調查工作的嚴密性及系統性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。

2.1.1工作的質量

對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準則，這樣才能夠很好的展現出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學的斷定。譬如：工作能力要素、工作責任要素，都需要做出全方位的調查，在征求廣大員工意見的基礎上綜合現實中各員工間的工作情況進行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認可的一種評價結果。創建以工作態度、業績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。

2.1.2實施分層分類管理

遵循現代化人力資源管理基本準則，在供電公司中開展分層分類別的科學管理。可以適當的朝向公司一線重要的崗位相傾斜，將供電公司的經營發展中發揮了關鍵作用的崗位優先考慮。

2.1.3以實事求是權責一致為原則

供電公司領導薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權責一致，并且需嚴格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進行高值的設置，杜絕公司領導管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。

2.2根據工作崗位設置相應的薪酬績效標準

供電公司崗位種類在慢慢增加的現狀中，每個崗位都需要專業的人才，可以從當前供電企業的現實情況入手做出綜合性的淺析，本人認為，完善的薪酬績效結構可包含以下幾種類型。

2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵

從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標準，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準則，在現實的工作狀態中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應的調整。

2.2.2技術人員薪酬績效激勵

通常，技術工作人員是非常熱衷于創新與挑戰的，為此，廣大技術工作人員對于公司的未來發展將會起到非常關鍵的影響。

2.2.3生產人員薪酬績效激勵

供電公司生產人員有很大一部分的工作環境質量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產人員欠缺充分的專業技能，所以，公司可以在提升企業基本待遇的基礎上，根據員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進行薪酬績效的級別劃分，以達到一定的激勵效果。

2.3以“活薪”展現革新

把供電公司崗位的差異性融入分配系統當中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發展的基本準則，堅持“優勝劣汰”的用人標準，每個崗位之間可進行專業能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統一起來，每個薪酬單元與動態化考核相聯系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現出公平競爭的崗位競爭激勵制度。

3結語

對于企業的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關鍵的構成單元，其直接關乎著企業人才的停留，以及未來企業的如何發展，為能夠促使供電公司在內部分配制度上得到革新，需要不斷的創建完善的薪酬績效管理系統，將各個崗位作為根本性因素，以業績、工作能力為導向的分配機制，以科學發展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學合理性，同時將員工的薪酬績效與企業的經營目標聯系起來，制定科學合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當中去，為公司的健康茁壯發展貢獻自己最大的力量!

作者:張銀娟 翟偉拉 單位:國網河南盧氏縣供電公司 國網河南靈寶市供電公司

參考文獻：

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關鍵詞：薪酬管理優化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。

一、突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。

很多民企經營者在遇到員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以多金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預想的結果。金錢沒有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當人的需要處于較低層次時，運用金錢可以收到激勵效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產效率。但是當較低層次需要得到滿足，而繼續以金錢為激勵手段則不能獲得很大成效。此時應選擇更多的非財務報酬來作為激勵因素。為員工提供成長空間和專業發揮的環境，以及提供適合的工作環境和提高工作的趣味性來滿足員工的內部報酬。對于基層的員工，其往往注重對基層需要的滿足，可用金錢的方式來滿足，同時也讓其參與一些活動提高積極性。對于中層管理者，他們更注重工作及自身的價值是否為老板所接受和肯定，對他們來說，金錢并不能很好發揮激勵作用，而是要給他們提供社交環境，讓他們有歸屬感，對他們的工作、人品、能力和才干給予承認和較高評價。而對于更高層的，則突出自身價值是否實現，因此，要為他們提供有挑戰性的工作、足夠的發展空間和創造性的活動。當然金錢對他們來說也還是重要的，只是不是最主要的。

二、聯系企業發展戰略

民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理持技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衷衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。

三、將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。

四、重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

五、堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。

六、薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。

七、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。

八、更新薪酬計量方法

8.1薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2計時制和計件制。這兩種計量方法，對某些生產型民營企業來講頗為有效。

8.3年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.4分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。:

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論文摘要：經過二十多年的發展，民營企業已成為國民經濟的重要組成部分。但是現階段民營企業薪酬管理中所暴露出來的問題已越表越成為制約民營企業發展的障礙，文章闡述了民營企業薪酬管理方面存在的普遍性問題，并提出了改善民營企業薪酬管理的相應策略

1問題的提出

在企業人力資源管理的工作中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。有效的薪酬可以直接激發員工的工作熱情、提高工作效率、使企業的生產經營處于良勝的運轉與循環之中;無效的薪酬將會導致企業缺乏競爭力，管理及生產效率低下，人才需求與供給失衡，甚至導致企業癱瘓。薪酬管理實際上就是一把雙刃劍，能否運用得當，對企業經營管理起著至關重要的作用。

近些年來，民營企業在我國國民經濟中的地位愈加凸出，已成為經濟增長的重要推動力之一，在解決社會就業、增加稅收等方面作出了重要的貢獻。但由于歷史的原因及我國特殊的國情，其中約有90%的民營企業是家族式的企業模式，這種通過血緣親情維系的企業模式，由于其在薪酬決策上的優勢和靈活性，在民營企業發展初期，能夠吸引各類迫切需要的人才，為民營企業的快速發展提供了必要的條件，但隨著企業的不斷發展、規模逐漸壯大、人員數量增加，這種模式自身的缺陷又招致企業績效低下，造成人員流動性大、人員競爭加劇、產業進步緩慢、人力資源成本過高等現象的發生，使民營企業原有的“薪酬優勢”逐步變為“薪酬困境”，成為制約民營企業發展的枷鎖。因此筆者將從薪酬管理的角度出發，深入探討當前民營企業中存在的問題，并提出民營企業改進薪酬管理的方法，為其發展提出一些參考性建議。

2民營企業中薪酬管理存在的問題

①薪酬制定隨意，沒有建立科學績效考評體系。目前，在我國民營企業中，薪酬分配機制在很大程度上還存在隨意性，這主要表現在幾個方面:一是付酬觀念的矛盾。民營企業管理者基于規避風險及降低成本的考慮，總是希望員工先多做工作，然后再基于其對企業的貢獻給予相應的工資報酬，而員工則基于自身利益的考慮，會根據老板給予的薪酬水平付出相應的勞動，雙方考慮問題角度的不同，導致企業生產效率的低下。二是主觀判斷成為分配的依據。很多民營企業由于企業規模較小，人員相對較少，并沒有建立起相應的績效考評制度，或是考評制度雖然建立，但流于形式，并沒有真正發揮評價的作用，致使民營企業管理者往往根據自己的主觀印象分配薪酬，缺乏評判的依據。

②薪酬分配缺乏公平性，激勵功能弱化。薪酬分配的公平性，主要表現在外部與內部兩個方面。所謂外部不公平，即對于同樣的崗位，本企業的工資明顯低于同行，缺乏競爭力及吸引力。近些年，隨著市場競爭的加劇、國有企業改革及外資企業的大量涌入，民營企業出于成本的考慮，原先所具有的薪酬優勢逐漸減小，甚至低于其他所有制企業，致使企業內員工效率低下，人才流失現象嚴重。所謂內部不公平，就是同工不同酬，做同樣的事，薪水卻存在差別。我國有很多民營企業采取發“紅包”式的秘密付酬方式，這種方式可能造成老板憑主觀好惡分配薪酬，暗箱造作，易引起員工之間的好奇與猜疑，若員工得知他人的薪酬高于自己，但覺得對方不如自己時，就會滋生抵觸情緒，員工的滿意度降低，出現消極怠工或跳槽現象。

③忽視內部薪酬，員工薪酬增長途徑單一。報酬可以劃分為兩類:外在的和內在的。外在薪酬主要指:組織提供的金錢、津貼、獎金等實質性的東西，需要企業付出經濟資源方面的代價;內在報酬系基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感等。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的薪酬具有多重性和復雜性，然而在相當多的時候，民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽視內在的薪酬，使得員工獲得的報酬形式單一，客觀上會要求以相對較高的外在報酬作為補償，也會使員工常常感覺到管理者對員工的人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關系緊張等。

④薪酬管理制度缺乏長遠的戰略性的眼光。薪酬管理中的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。好的薪酬系統既要滿足現在的需要，同時也要考慮將來發展的需要。對大多數民營企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與激發，已是較為先進的薪酬管理理念，極少有民營企業管理者會從人力資源方面分析企業戰略實現的瓶頸，以恰當的薪酬政策去支撐人力資源發展戰略。

3民營企業改善薪酬管理的對策

①建立科學的薪酬考評體系，克服薪酬分配的隨意性。薪酬的作用不僅僅在于保障人才基本的生存需要，它同時也代表了公司對人才價值的評價和公司對員工的認同。民營企業要克服薪酬分配的隨意性，就需要建立一套科學客觀的考評體系。所謂科學，即根據企業內部工作崗位和責任的不同，建立不同的評價體系:一是基于技能的評價體系，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能的高低劃分不同的等級;二是基于績效的評價體系，將薪酬與特定的績效目標相聯系的薪資模式，績效薪酬的數額隨特定績效目標的完成狀況而浮動;三是基于能力為基礎的評價體系，這主要適合于企業中短時間內不能得到明顯的經濟效益，但長期來講，對企業又相當重要工作崗位的評價。

②建立公開、透明薪酬管理制度。保密的薪酬只會使員工之間互相猜疑，老板為員工加了薪，卻得不到正面的激勵，而員工又在抱怨付出的努力沒有得到公平的回報而埋怨。實行公開透明的薪酬管理制度，讓員工了解企業的薪級制度和晉升職級，每一級工資的差距，從而減少員工不必要的猜忌，讓員工體會到公平，在保證工作熱情的同時又可以引導員工的職業生涯設計。同時，民營企業可以讓廣大員工參與薪酬制度的設計，這樣不僅能讓薪酬制度更加切合實際，也有利于新的薪酬制度的推行，因為員工在參與設計過程中對新的制度己有一定了解，讓員工感受到了被尊重、重視的感覺。

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關鍵詞：企業；薪酬管理；人力資源；問題；應對策略

薪酬管理是企業管理工作中的一項核心內容，更是企業人力資源管理的重點。對于企業來說，薪酬管理的實質是維持企業運營，提高企業市場地位，為企業拉攏和留住更多的優秀人才。同時，薪酬管理作為企業創造價值的一種手段，其管理制度設計得是否合理，管理質量是否優質將直接影響企業的人力資源價值，進而對企業的發展產生影響。因此，基于企業長期發展的理想，企業經營者務必要對薪酬管理加以重視，設計出完善、合理的企業薪酬管理體制，并將其貫徹、落實到實際管理工作中，促進企業的長足發展。

一、薪酬管理

薪酬管理是建立在企業人力資源管理的基礎上的，是人力資源管理中的一個重要分支。企業的薪酬管理，實際上是指企業領導者或管理者對企業在職、臨時、外聘等所有員工的報酬支付，且在實際支付時，要按照相關的支付標準、薪資發放水平以及要素結構等進行客觀的分析，經確定之后再堅持公平性原則對員工薪資進行分配、調整和發放。

二、當前國內企業薪酬管理所存在的問題

自改革以來，我國相繼出臺了多種關于企業薪酬管理的制度，在一步步改進和完善的過程中，國內企業薪酬管理逐漸變得成熟。現行的企業薪酬管理制度是國企收入分配制度，從總體上講，這種薪酬管理制度與我國當前國情是有所符合的，但在某些細微方面，國企收入分配制度仍然存在著較多的問題。主要如下：

1.政府對企業薪酬管理的干預過多

就目前來說，由于國內企業在薪酬管理上還尚未真正的掌握到主體分配地位，企業對員工薪酬的分配與管理僅僅只能在企業內部執行，薪酬分配的主導者仍然是國家政府，主體分配管理權也仍然掌握在政府手中。簡單來說就是，由于我國社會主義經濟體系的限定，導致目前國內大多數企業薪資總額的決定權掌握在了政府手里，企業所擁有的員工的薪酬管理和薪酬分配權利僅限于企業內部，這種分配是隸屬于政府對企業薪資總額的掌控之下的，是由政府來決定與控制的。比較常見的有：某些地方性政府往往會通過行政手段介入企業的經營管理活動，對企業實行工資總額包干手法，嚴格控制企業的薪資總額；還有部分地方政府不僅會利用行政手段對企業的薪資總額實行控制，還會深入企業內部，對企業內部員工的工資比例等作具體的管理。政府介入企業內部薪酬管理，所得到的結果往往是事倍功半的，政府的行政介入使得企業自身的薪酬管理權無法落實，從而嚴重影響到企業內部的薪酬分配與人才管理。

2.沒有建立明確的工作分析崗位鑒定制度

現階段，國內大部分企業內部都沒有建立明確的，關于工作崗位的鑒定制度。這一方面體現在勞動差別缺乏定量的依據，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規范的評價，致使生產一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現在對勞動者本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。

3.激勵和約束機制不健全

知識經濟時代下，人力資源是貨幣資源的創造者，所以企業在管理活動中，應該將工作重點放在人力資源的的儲備以及培養上，以期通過對企業內部人力資源的充分利用，為企業創造出更大的經濟價值和物質價值。然而，現實是，我國國內企業在對待人力資源管理這個問題上，并沒有引起足夠的重視。部分企業內部所建立的相關激勵機制和約束機制不健全，沒有充分、徹底的體現出企業人力資源的價值。具體表現在：國內大部分企業向員工所發放的薪酬偏低，給出的福利待遇不優厚，進而導致企業無法吸引人才、留住人才。這一現象在早期，九十年代之前表現得尤為突出。九十年代之后，盡管國內企業的薪酬結構體系在一定程度上有了適當的改進和改革，但這些改革僅被限制在企業員工基本工資的加成上，這種薪資激勵方式是一種短期激勵，難以立足于企業的長期發展。此外，由于目前國內現有的薪酬激勵方式比較單一，企業經營者在提升員工薪資福利時，常用的激勵方法大多是基本工資加獎金，或者年終獎金等，獎勵機制的缺乏和不健全也是國內企業薪酬管理中所存在的一大主要問題。

三、關于加強國內企業薪酬管理的對策

1.減少政府的行政干預，增加政策供給

國家政府可適當減小對企業薪酬管理的干預力度，并針對企業內部薪酬管理所存在的問題給予一定的政策支持，盡量少用或不用行政手段對企業薪酬管理進行干預，摒除政府附著在企業身上的政治功能，使企業能夠真正占領薪酬管理的主導權。政府應該給與企業薪酬管理、人力資源管理等多方面的自主決策權，以保證企業能夠根據市場競爭情況來全面、自主的決定其內部的薪酬結構和薪酬水平。

2.對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵

國有企業可在內部要建立一套完善的經營者選拔機制，充分利用市場競爭來選出高素質的經營者，淘汰低素質的經營者，保證國有企業經營者的經營意識、薪酬理念與市場接軌。

3.建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

增資機制是指企業內部所建立的，關于員工薪酬水平的增長和管理制度，在具體制定時要講究操作的規范性和科學性。一般來說，企業在建立增資機制時，首先要做的工作是薪資調查，了解相關行業或其他企業的薪酬結構和薪酬水平；然后實行全面考核，考核內容包括職工能力、技術水平和工作貢獻等；最后是決策階段，決策要以考核結果為依據，且決策前需要征求全體職工的意見。

四、結束語

本文通過探討我國企業薪酬管理存在的一系列問題，提出了改革和完善我國企業薪酬管理的觀點和看法，希望能為推動我國企業薪酬管理的進一步發展做出有益的貢獻。（作者單位：哈爾濱商業大學MBA、MPA中心）

參考文獻

篇10

【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考

新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。

一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現代企業薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業出版社.