導語：如何才能寫好一篇醫院行政后勤績效方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:醫院績效考核方案

建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

一、醫院績效量化考核改革方案的構想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。

三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。

(四)對績效量化考核結果的應用

(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎的獎金分配

每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

(二)參與績效分配的項目

經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。

結束語

真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

參考文獻：

[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年

[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年

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關鍵詞 成本核算 成本分攤 收入比重 人員比重 制定價格

自2012年1月1日起在全國醫院施行的新會計制度對醫院成本管理提出了更高的要求。各醫院差不多都進行了全成本核算，也就是所說的四類三級核算。四類是指：將科室分為臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類、行政后勤類；三級是指：將成本進行了一級、二級、三級分攤。

一、目前的成本核算

（一）一級分攤

行政后勤科室的費用分攤將行政后勤科室的費用按適當的方法（例如，人員比例、工作量比重等）向臨床、醫技和醫輔科室分攤，并實行分項結轉。分攤標準以人員比例為例：

核算科室（臨床、醫技、醫輔科室）分攤的某行政后勤科室的費用=該科室職工人數÷除行政后勤科室職工外全院職工人數×當期該行政后勤科室各項總費用。

（二）二級分攤：醫輔科室成本分攤

將醫輔科室成本向臨床科室、醫技科室分攤，并實行分項結轉，分攤參數可采用收入比重、工作量比重、占用面積比重等。

（1）按收入比重分攤（適用于門診掛號收費、住院結算室等成本分攤）：某臨床科室（或醫技科室）分攤的某醫輔科室成本=該科室醫療收入÷全院總醫療收入×當期該醫輔科室各項總成本。

（2）按工作量分攤（適用于門診掛號收費、住院結算、洗衣、消毒、水、電、氣等保障部門，材料庫房、病案部門等成本分攤）：某臨床科室（或醫技科室）分攤的某醫輔科室成本=該科室消耗工作量（或醫療工作量）÷該醫輔科室待分攤的工作總量×當期該醫輔科室各項總成本。

（三）三級分攤：醫技科室成本分攤

某臨床科室分攤的某醫技科室成本=該臨床科室確認的某醫技科室收入（按開單科室歸集）÷該醫技科室總收入×當期該醫技科室各項總成本。

二、醫院成本核算的建議

（一）醫院手術室的成本核算

手術室的手術臺次，應該按照按手術日期、病人、專科（病區）、醫生、手術參與人員等進行明細統計。按照手術的難易程度劃分系數標準，這個可以按照各醫院的實際情況調整。4月我院明細手術臺次如下：

合計表如下：

例如，手麻科當月發生費用379205.25元，那么普外科應該分攤的成本為：46.4*379205.25/265.9=66171.96元。

（二）供應室、網絡中心、維修班等由內部提供勞務的科室，應該通過賬務處理體現出來

（1）維修班、醫工部、網絡中心成本。維修科室的維修程序，由需要維修的科室在HIS系統上進行申請，維修班看見網上的申請后，到科室進行維修，并由科室進行維修確認，同時進行滿意度測評。月底時，統計科從HIS系統導出維修工作量統計報表，根據醫院績效方案制定的維修單價計算至每個維修科室，該報表交予成本會計進行賬務處理，交予績效辦進行績效工資的核算。

（2）供應室、洗漿房成本。供應室、洗漿房人員每天對科室的消毒物品、清洗衣物進行下收、下送，供應室將消毒物品打印成EXCEL表格，到每個科室收取時，要求護士長或辦公班進行收回簽字確認，消好毒的物品下發到科室時，再求護士長或辦公班進行發放簽字確認；每到月底時，供應室、洗漿房人員做一張月報表申報至統計科，統計科進行抽查，真實性、完整性。再根據醫院制定的消毒價格進行每個臨床科室的消毒物品價格，交予績效核算、交予成本會計進行賬務處理。

（3）將上述科室的成本分攤以后，其余的管理費用、醫輔科室成本、醫技科室成本再按照三級分攤的比例進行分攤。

（4）賬務處理。為了加強醫院經濟管理和科室全成本核算，在醫療支出總賬的三級明細賬基礎上，分科室再設明細賬，為科室核算提供成本信息。

三、編碼設置

成本核算單元的編碼由市衛生和計劃生育委員會統一制定。核算單元級次分為四級，前三級由市衛生和計劃生育委員會統一規定，醫院不得自行增減；確需增加需報市衛生和計劃生育委員會，經審核后統一編碼。四級及以下編碼由醫院自行設置。

第一，各核算科室先按照醫療業務成本的七類核算范圍進行明細核算，歸集各臨床、醫技、醫輔科室發生的、能夠直接計入各科室或采用一定方法計算后計入各科室的直接成本，形成醫療業務成本。

第二，按照分項逐級分步結轉的三級分攤方法，依次對行政后勤科室、醫輔科室、醫技科室耗費進行結轉，形成臨床科室醫療成本。

第三，在此基礎上，通過歸集和分攤，計算項目成本、病種成本、診次和床日成本等。

四、加強成本核算方法

第一，全員參與，隨著衛生事業改革的不斷深入，醫院經營的重點也必須轉向自身的成本控制。成本核算是成本控制的最佳途徑，是醫院強化內部管理的有效手段。實行全成本核算，必須更新觀念，全員參與成本管理，充分調動積極因素。

第二，建立健全成本核算組織體系，全成本核算工作涉及面廣、工作量大，政策性強，專業知識要求高，是一個全方位、多層次的管理活動，不是單純的財務部門的工作問題，而是臨床、醫技、行政后勤各科室共同的問題。

經過以上核算，成本數據較之以前簡單、統一的三級核算后，更具有其實際意義，醫院經管辦可以根據財務科提供的成本數據和分析報告，提出經營管理方面的建議，逐步實現成本數據在各項管理中的運用。以期不斷改進醫院的內部硬件設施、信息系統、物資配送和其他管理方式，提高成本數據的準確性。

（作者單位為廣元市精神衛生中心）

參考文獻

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關鍵詞：醫院 績效考核 優化

績效考核對于調動醫務人員的積極性、促進醫院發展、醫院管理者進行決策具有重要的作用，是績效管理的關鍵。醫院績效考核是指采用特定的指標體系，對照公平、客觀、科學的考核標準，通過定性、定量對比分析，對一定經營時期的醫療質量、投入產出、運行效率、發展能力做出準確、公正、客觀的綜合評價。為了使公立醫院的績效考核方式具有激勵性和可操作性，提高醫院的競爭力，調動職工的積極性，改善醫院的醫療質量和服務，為了更好地適應醫療市場改革，以下對公立醫院績效考核方式的優化進行了探索。

一、已經實行的績效考核方式

（一）應用平衡記分卡方式

平衡記分卡已經成為目前比較熱門的績效管理方式之一，作為一種戰略績效評價及管理工具，有些醫院應用平衡記分卡進行科室或醫院績效評價，從創新與學習角度、內部流程角度、患者角度、財務角度出發，制定關鍵性考核指標體系，在管理上是一種“戰略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關鍵指標的建立，需要醫院根據自身需求和特點制定，采取這種績效考核方式就會出現考核什么，員工就做什么。因為不論什么樣的考核體系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對關鍵指標進行考核，從而造成有些事情無人過問，在制定指標時，院長和職工就會為指標值發生爭執，會對制定的標準和方法發生質疑，引發對考核體系的不信任。

（二）收支結余計提獎金的考核方式

收支結余計提獎金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態度和工作質量有著很大的改進，使醫院的效應有很大的提高，調動了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計提獎金的基數，配合建立工作態度，各種考核指標，工作質量等績效項目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫院買單，使科室忽視了對成本的控制，努力提高收入，造成醫院連年虧損，醫院的收入增長速度遠遠小于職工獎金增長速度，醫院的支出比收入增長更快的現象發生。

（三）按各類分值累加后計提作為獎金發放額度考核方式

按各類分值累加后計提作為獎金發放額度考核方式是根據學歷、職務、工齡、職稱等個體因素發放獎金，與績效完全脫鉤，與醫院直接勞動掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現中青年醫護人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫院的整體發展。

二、醫院績效考核方式的優化

（一）加強醫院內部管理，建立全院績效考核體系

將全成本核算系統與醫院HIS系統相結合，充分利用網絡系統，搞好成本核算，加強醫院內部管理，使各科室及醫院的成本效益更真實、更準確。醫院的考核體系按職務類別分為行政后勤、醫技、護理、醫師四大類，將護士、醫生的績效分開核算，以醫護人員因解決技術側重點、工作性質的不同導致分配矛盾。將非手術科室與手術科室績效分開進行制定，設計全院不同部門的多個績效獎金計算公式，體現按崗取酬。

（二）建立醫師的績效獎金量化評估標準

臨床醫生的績效考核實行按質量分配、按效率分配、按工作業績取酬、按工作量取酬原則，充分體現一流報酬、一流業績、優勞優酬、多勞多得的特點。將醫師部門分為醫技醫師人員、病房醫師組人員、門急診醫師組人員，醫師組可控成本=醫療變動成本；醫師組工作量收入=醫師貢獻率×醫療項目勞務量×數量；醫師組績效獎金=醫師組工作量－醫師組可控成本。

該項目要求根據醫師提供的某項醫療服務時，醫療糾紛、執行成本、努力成本所消耗的時間等，計算出醫療項目的醫師的勞務費，落實到每一個診療項目，建立臨床人員的績效獎金量化評估標準。

醫師工作量貢獻率計算原則為：項目要必須是醫師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術等風險、責任、技術要求高的，其分配比率也應當高；以放療、檢驗、檢查等指導、判斷輔助為主的項目，其分配比例不應當很高；花費時間少者，分配率低，花費時間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設備便宜，人員少者，分配率也應當高。

將醫師組工作量收入扣除可控成本項目，實施第一次分配，然后根據質量考核、教研、職稱等進行第二次分配，合并計算各醫師組所得績效獎金，在此基礎上，計算醫師病房獎、手術獎金、個人門診獎金額，統計個人手術工作量、個人門診工作量及科內分配。

（三）建立護理人員、醫技人員、行政后勤科室人員的績效獎金量化標準

護理人員績效獎金設計原則：落實護理工作量；考慮不同科別護理風險系數關系；區分出護理實際貢獻的收入與項目。另外，護理獎金考核分配方式還需要結合護士長綜合考評、臨床工作質量考核、教研考核、行政工作考核、職稱考核等。

醫技科室主要涉及檢驗科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫技科室基本工作量、生產力、效益、固定成本因素等的不同，需設定件數單價與績效費率的邊際貢獻率，由于化成比率關系，有利于各檢查項目之間的比較。

建立行政后勤科室人員的績效獎金量化評估標準，突出以“服務”與“管理”為側重點的考核指標，增加對行政管理人員的考核力度。

參考文獻：

[1]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院,2012,16(4).

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也許我們會替他捏一把汗,一個不懂醫的人怎么來管理醫生?然而,劉義成卻善于化劣勢為優勢,他總結說,自己之所以能“三進醫院,結緣醫院”,正是因為不懂醫:“我可能用了比別人更多的時間去思考管理問題,所以思考得比較到位。”多年來,劉義成心無旁騖,專注于醫院管理。他把看到的、學到的、想到的管理創新理念全部應用到了泰安市中心醫院的管理上;同時,劉義成不斷在學習和實踐中尋找思考工具。從電大中文大專、人事管理大專、經濟管理本科到北京大學醫學部EMBA和澳門科技大學MBA,劉義成像一塊海綿,盡情地吸取任何對管理有益的養分;而每一次的收獲,都被他用在了醫院的建設與發展上。

在與記者的談話中,劉義成談到了自己多年的管理經歷及積累的一些管理經驗,并作為一名國內少有的、成功的職業化院長,給出了一些建議:當前,我國公立醫院改革已進入試點階段,很有必要學習借鑒國際上醫院院長職業化的有益經驗,推進我國醫院院長職業化建設。從他的談話內容中,我們可以領會到他卓越的管理才能以及他對醫院管理工作的深入思考。

實行崗位績效工資,

重在全面科學考核績效

根據國務院常務會議決定,從2010年1月1日起,我國將在全部事業單位實施崗位績效工資制度,意在通過推行績效工資,給事業單位特別是醫療單位提高待遇。“我認為實行績效工資制,不能單純提高待遇;它的本質,應該是通過考核績效,調動工作人員的積極性;因而重在科學的、全面的考核,單純在工資里分出崗位工資、績效工資,是沒有用的。”劉義成介紹說,現在醫院與績效掛鉤的獎金一方面隨著檔案工資不斷調整,“活”的部分所占比例不斷下降,調動積極性已微不足道;另一方面雖然各醫院都制定了獎金發放“綜合管理方案”,規定對職工從多方面進行考核,但在實際操作中大多數醫院還是把科室(主診組)經濟收益(節余)作為主要考核指標,以致出現過分追求經濟效益的大處方、“亂檢查”等問題。因而實施崗位績效工資制度,對崗位實行競爭上崗,全員聘任。對績效進行嚴格全面科學的考核,考核結果與工資掛鉤,既解決了干多干少一個樣的問題,又解決了考核過分注重經濟效益,忽視質量、服務、醫德醫風等問題,是一件非常好的事情。

早在2004年,劉義成就已經準備在醫院實行崗位績效工資制度,他在調查論證的基礎上制定出了實施方案,但由于當時國家沒有這方面的政策規定,職工對實施績效工資的重要性認識不足,一些人認為動檔案工資是“大逆不道”,以致方案“流產”。現在國務院決定在全國事業單位推行崗位績效工資制度,有了政策依據,劉義成建議各級醫院抓住機會,統一職工思想,把崗位績效工資落到實處。

根據工作實踐,劉義成認為對醫務人員實行績效考核主要應包括四個方面的內容:一是工作數量。包括門診人次、住院人次、手術人次、護理人次、處方數量、輔助檢查次數、查房時間等,體現工作量、勞動強度。二是醫療質量。包括處方、病歷合格率、設備檢查陽性率、平均住院天數、院內感染、醫藥比、醫療事故差錯率等,體現服務質量。三是成本控制。應重點控制可變成本,體現節約醫療,減輕病人負擔。四是醫德醫風。例行告知義務,加強醫患、醫護溝通,落實一日清單制度,拒收“紅包”、回扣,廉潔行醫,提高患者滿意率等,體現服務態度、服務作風和服務形象。

由于各級醫療機構情況不同,劉義成建議考核標準應由各醫院根據各自情況研究制定,考核標準必須簡便易行,越復雜越難以落實,同時應盡可能做到量化,以便于操作。考核標準制定后,要把考核落到實處,必須要有一套科學的考核和核算方法。劉義成向記者介紹了該院的具體實施計劃:一是要明確考核核算權重。醫生考核記分工作量一般應占60%,醫療質量、醫德醫風占40%;護士工作量和成本控制占60%,護理質量、醫德醫風占40%;醫技工作量和成本控制占60%,醫療質量、醫德醫風占40%;行政后勤根據部門性質、工作強度、風險程度、辦事效率、服務滿意率等,通過投票強制排序,分成若干系數等級,根據系數等級確定60%績效工資,其余40%根據每月行政后勤自身和服務對象考核測評確定。二是要明確考核主責部門。醫療、醫技人員醫療質量由醫務部、醫保辦負責考核,成本控制由經管辦負責考核,醫德醫風由督察部門負責考核;護理人員護理質量由護理部負責考核,成本控制由經管辦負責考核,醫德醫風由督察部門負責考核;行政后勤人員由督察部門和服務對象投票考核。三是要明確工資控制總額。在上級給醫院撥款很少或基本不撥款的情況下,本著既要保證醫務人員工資福利待遇,又要保證醫院正常運轉的原則,根據醫院管理一般規律,目前我國三級醫院人頭費支出一般應占業務總收入的25%～28%,以此來核算崗位績效工資總額,做到總額控制。

醫院院長的本職是管理

在市場經濟逐步發展和完善的今天,任何單位要想獲得長足發展,必須具備一個職業化的管理團隊,目的是讓有限的資源通過優化配置實現效益最大化。于是職業化經理等相繼出現,但是人們對職業化醫院院長卻知之甚少。雖然多年前就有人提出醫院院長職業化問題,可人們一般還是按照傳統觀念認為,醫院院長都是由醫院技術骨干或者學科帶頭人發展而來。事實上,西方國家早已開始了醫院院長的職業化進程,并取得了很好的效果。作為一名國內少有的、成功的職業化院長,劉義成建議推進我國醫院院長職業化建設。

“在醫院,醫療技術是科學、是高科技,醫院管理同樣是一門科學,是‘更高的科技’。”劉義成認為,同樣是一所醫院,專家還是那些專家,設備還是那些設備,病房還是那些病房,換了一個管理團隊,特別是換了一個院長,效果很可能會有不同。差的可以變好,好的也有可能變壞了。關鍵問題就在于管理。我國大多數醫院高中層管理者主要源于專業技術骨干或學科帶頭人,也就是通常所說的由專家來當院長、當管理者。有的院長還兼任業務科室主任,扮演著“二合一”或“三合一”的角色,既要管理醫院,又要出專家門診、上手術臺、搞科研、帶研究生,往往窮于應付,有的甚至“主業搞業務,業余做管理”,致使我國醫院的管理層面出現很多“硬傷”,比如經營管理粗放,成本控制不理想,激勵、控制措施不到位等。

“事實上,院長的本職工作不是技術和科研,而是管理。”劉義成認為,管理是一門科學,是一門比一般專業技術更復雜的科學。職業化的院長在醫院管理團隊中處于核心地位,他的管理應是職業化的領導、組織、監督和技術控制,需要具備系統的管理知識和技能,熟悉醫院工作的全部流程,有極強的市場開拓能力,這樣才能使醫院的發展有動力、有活力。

劉義成說,醫院管理是一個系統工程。世界現代管理大師彼得?德魯克曾說過“醫院是最復雜的社會組織”。醫院除了醫、藥、護、技各項專業業務之外,還有行政、后勤等;在當前政府投入很少或基本不投入的情況下,醫院經營任務十分繁重;醫院對上有十幾個“婆婆”,對下有各類職工,需要處理好醫患、上下、內外等多種關系;醫院知識分子眾多,需要滿足各類人員的各種要求;醫院處在改革過渡時期,不確定的政策環境因素特別繁雜……這些復雜的情況,都需要院長去應對,去處理。加上我國受幾千年封建社會根深蒂固的影響,職工群眾也都把醫院發展的希望寄托在院長身上。劉義成說,從這一點上說,我國比西方法制健全的國家更加需要院長職業化。

道家有一個觀點叫“以無色對五色”。劉義成由此想到醫院管理,他認為如果把內、外、婦、兒、醫技科室比作紅、黃、藍、綠、紫的話,學兒科出身的人當院長后,必須迅速把“綠色”褪掉,也就是說,要做到不管哪個專業,哪個科室,誰有發展支持誰,誰干事支持誰。否則,學兒科出身的院長放不下兒科,可能會出現兩種結果:一是對兒科支持過大,造成其他科室有看法,形成矛盾;二是不如一線科室了解情況卻過分插手兒科事務,造成兒科主任無所適從,反過來影響兒科的發展。“當然,這不是說學醫的人當院長不好,而是說當了院長后必須跳出某單項專業,多從宏觀上考慮問題。以主要精力考慮醫院發展戰略、理念文化、用人、激勵控制制度等。”劉義成說,“學過醫的人經過管理培訓當院長應是最好的選擇。”

公立醫院院長職業化的條件

同時,劉義成認為要真正實現公立醫院院長職業化,就必須改革現行的公立醫院管理體制和運行機制。對此,他結合實際工作中遇到的問題,提出了如下建議:

一是要取消公立醫院行政級別。現行公立醫院都有行政級別,省級醫院院長為副廳級,市級醫院院長為正縣級,縣級醫院院長為正科級……醫院院長的選拔任命分別由同級黨委組織部門進行,任職年齡一般也都參照公務員掌握。劉義成認為要真正實現公立醫院院長職業化醫院必須要取消行政級別,院長的選拔方式也不能再是行政任命,而是通過現代化用人的機制產生;院長的任職年齡不能再參照公務員執行,而應實行任期制;院長的待遇不能再發檔案工資,而應實行年薪制等。

二是要設立醫院管理職稱。劉義成解釋說,目前,公立醫院的院長多數都有專業技術職稱,因為公立醫院院長實行檔案工資,只有聘任專業技術職稱,才能享受到一定的待遇。這樣帶來的后果:一是醫院專業技術職務實行評聘分開,不直接從事業務工作的,行管人員占用專業技術崗位,使一線工作的業務人員崗位緊缺,造成一定的矛盾;二是聘任專業技術職稱的行管人員由于不直接從事專業技術工作,在晉升、聘任需要論文、科研成果時,很難達到要求。在此情況下,很可能出現讓別人、代做、掛名甚至弄虛作假等情況。

“醫院管理既然是一種專業,一門科學,為什么不能設立醫院管理職稱呢?”劉義成建議完全可以比照業務職稱設立主任醫院管理師、副主任醫院管理師、主管醫院管理師和醫院管理師(士);主任醫師當了院長套改成主任醫院管理師,主任醫院管理師同主任醫師待遇相同就是了。目前,醫院副業務系列職稱更是五花八門,有檔案館員、經濟師、會計師、審計師、工程師、圖書館員、群眾文化館員等;有的經濟師當工會干部、檔案館員管計劃生育等;個人職稱與所從事的工作不一致。設立醫院管理職稱后,除專業性很強的崗位,如會計師、工程師、審計師等外,完全可以套改成醫院管理師,做到職稱與所從事的工作相一致,使醫院行政職能科室人員的職稱規范起來。

此外,由于當前公立醫院院長絕大多數是“半路出家”當上院長的,且大多由上級任命,缺乏管理知識。劉義成建議在改革醫院院長選拔準入機制的同時,應加強對醫院院長的職業化培訓。為了保證醫院院長集中精力,全力以赴抓好醫院管理,應明確規定公立醫院院長不得兼任臨床或業務科室主任。并加強對公立醫院院長的考核監管。

“四個力”實現非權力影響力

作為領導干部,被上級任命了職務,或通過新的用人機制被聘任了職務,就有了權力,但有權不一定有威,不一定能讓部下心悅誠服地接受管理,不一定能做到一呼百應。劉義成認為,有的人權力不大卻在群眾中有很高的威望,有的人權力很大卻威信很低,經常受到群眾“指指點點”,關鍵點在于非權力影響力。多年來,劉義成就是靠著非權力影響力來樹立威信。他總結自己的“領導經”時說,要靠非權力影響力塑造領導干部自身形象,就要做到“四個力”:學習力、品行力、關愛力、廉潔力。

學習力:劉義成認為領導干部尤其要帶頭學習,及時掌握各方面知識信息,才能真正成為“中和型”人才,才能在工作中應付自如。他舉例說,有的領導干部整天忙在事務堆里,無暇顧及學習,知識匱乏,講問題沒有深度,看問題片面,講話稿全由秘書代勞,離了稿子不會講話。“試想這樣的領導他的威信能高嗎?群眾能不有看法嗎?”

品行力:作為領導干部必須要十分重視道德品行問題,重視人格問題。對部屬一視同仁,不因親近而放棄原則,也不因疏遠而故意刁難,更不能對意見不同者打擊報復;要帶頭遵守職業道德。

關愛力:作為領導干部對部屬嚴格管理是對的,嚴是愛,寬是害,但嚴格管理不是不要愛心,不是不要善良之心,“無情未必真豪杰”,干事要有事業心,做人要有人情味。要遇事設身處地地為別人著想,在管理中做到無情規章,有情操作。只有當群眾感覺到領導真心實意地關心他們、幫助他們,他們才會從心里尊重領導,自覺地服從領導,按領導的部署積極努力地去干好工作。做領導工作,很多人給你出難題,你的工作還能好干嗎?還能出政績嗎?單位還能發展嗎?

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一、對醫院成本管理中現實狀態以及存在缺陷分析

現階段，我國的醫療衛生制度改革在不斷的深入，而人們也逐漸開始關注醫院的成本管理問題。我國現階段我國醫院在運行中還存在較多問題，最為主要的就是成本管理。

（1）現階段使用的成本核算方式屬于粗放類型，臨床、醫技等創收性質的部分是唯一參與成本核算的部門，卻無法有效控制以及分析醫療項目的成本問題。

（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制約，致使各個科室的考核責任成本無法達到精確，而對經濟效益過分的追求，對醫院的醫療質量以及社會效益造成嚴重威脅。

（3）在成本核算管理范圍中，并不包括行政后勤職能科室，在此環節中，也造成了較大的浪費現象，間接費用分攤不合理，無法準確及時提供管理決策信息。

二、新《醫院財務制度》中成本管理的內容

在我國醫療事業迅猛發展的當下，醫療市場環境競爭越來越激烈，醫院要想良好發展，有實力抵抗市場中的競爭，就需要對醫院成本管理進行改革。具體的改革方向是以2012年《醫院會計制度》。在此制度中重新闡述了醫院成本核算理念，成本核算就是將醫院各種業務活動中產生的消耗依據核算對象實施歸集以及分配，而成本管理就是醫院需要借助核算以及分析的方式，將成本控制措施制定出來并提出，以便能夠最大限度的使醫療成本活動降低。

三、在新《醫院會計制度》下省二人民醫院成本管理情況

隨著競爭的加劇.利用低成本戰略來贏得市場已成為醫院目前的首選策略。因此.如何降低運行成本、加強成本控制、提高經濟效益已成為醫院管理的重要內容。隨著2012年1月1日實施新《醫院會計制度》，我醫院也建立了新的成本核算體系。

（一）目前我院成本核算的工作程序：

建立成本責任單元劃分成本核算單位確定成本核算項目成本核算方法編制成本核算報表進行成本核算分析和評價

（1）設置成本核算單元是實施成本核算的首要問題。根據我院實際情況，責任單元分為以下幾類：醫療業務部門、醫療輔助部門、醫療技術部門、行政后勤部門。

（2）確定成本核算對象，以科室為核算單位。以我院現有的組織結構為基礎劃分成本核算單位。（詳見圖1）。

（3）確定成本核算項目。醫院醫療服務項目的成本很多，為便于管理，我院按醫院會計科目設置，主要有兩大類：收入和支出。

（4）確定成本核算方法。關于科室成本的歸集與分配（見圖2成本核算分攤的流程圖）：

首先，將行政后勤部門的成本（進行一次分攤）分攤到醫療輔助部門和醫療技術部門：然后，將醫療輔助部門和醫療技術部門的成本（進行二次分攤）分攤到醫療業務部門；最后，醫療業務部門的成本分為二種類型：直接成本、間接成本。

圖2 成本核算分攤的流程圖

（5）編制成本核算報表。成本核算報表包括各科室直接成本表、臨床科室全成本表、臨床科室全成本構成分析表。我院在實際工作中編制了“科室全成本分析表”是對醫院一定時期的成本計劃及“收入-成本”執行情況的全面概括，是考核成本計劃執行情況的重要依據。

（6）對成本核算的分析以及評價方法，在此過程中，可以借助對比法以及比率分析法進行比較分析，在運用定量指標考核的同時，也運用定性指標，使科室成本核算更加完善。

（二）我醫院新成本核算體系運行效果

我醫院通過一段時間運行新的成本核算體系，取得了一定的成效。

改變科室的觀念，鼓勵醫院人員主動對成本管理活動進行參與，同時做好控制以及監督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之間的利益以及經濟效益能夠緊密的聯系在一起，實現對科室成本控制，為醫院創造更多經濟效益。

加強醫院非經濟指標的重視，如床位使用率、平均住院日等。在此基礎上對非經濟類項目進行分析，探究其對醫院成本的間接影響，進而合理的調整醫院非經濟類項目。

成本消耗問題有了進一步的下調，采購行為也更具規范性，在對全成本核算完成后，科室需要統一申領易耗物品。并按照醫院制定的招標方案，統一控制，集中管理，同時與個人工作量有一定的聯系，這就使物質消耗問題得到有效緩解，人為的浪費問題也得到有效改善，綜合節約率會收到良好的效果。

四、進一步加強省二人民醫院成本管理的思考

我醫院從2012年1月1日開始實施新的成本核算體系，且取得了較好的成效，即便如此，在成本核算體系運行中也發現了很多問題，我醫院應該重視以下幾方面的問題：

（一）在醫院內部應用的成本核算管理模式各不相同

全成本核算管理模式已經廣泛的應用于臨床以及醫技科室中。在此基礎上，成本管理的方法體系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同時，也最大限度的擴大的醫學的成本效益。

有必要將目標成本控制等一系列核算模式應用在后勤保障部門中，在醫院的各個部門間，需要進行有效協作，才能夠有效促進醫院的進一步發展，基于此，針對后勤保障部門的物資材料消耗情況等進行一定的管理，實行目標成本管理、績效核算等管理模式，能夠提升后勤部門的工作效率。督促后勤保障部門節約用水用電，最終有效控制成本問題。

將定編、定員等一系列管理模式應用與行政職能部門中，行政職能部門也應該嚴格進行遵守，有利于推動醫院的快速發展。將醫院各個科室人員數量以及科室人員工作的性質情況作為重要的依據。將合理有效、科學的成本消耗定額計劃制定出來，將定額管理、超支不補以及結余留用等政策落實，從而更好的發揮成本控制模式的作用。

（二）對醫院成本管理意識的培養加大重視力度，從而使成本管理效益得到有效提升

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【關鍵詞】優質服務;滿意度;護理安全

護理安全是患者的基本需要，是醫院生存的根本。安全管理是護理管理的重點，也是護理質量的保證，可以這樣說：沒有安全就談不上優質。自開展優質護理服務以來，針對護理工作中的諸多不安全因素，我院采取以下措施。

1 加強護理安全管理，確保臨床護理安全

醫院成立了在院長領導下的，由護理部主任-護士長-責任組長組成的垂直管理模式，制定了切實可行的管理制度，完善基礎護理質量管理，制定并落實各級各類護理人員崗位職責、工作標準、工作流程；定期組織護理人員學習，對護理人員進行經常性安全教育和法制教育，要求護理人員嚴格執行規章制度及診療護理常規，準確履行自己的職責，為患者提供安全優質多層次服務，滿足患者要求。在全院臨床科室公示基礎護理服務項目和內容。建立責任護士公示牌。

2 完善后勤保障支持，把時間還給護士

醫院成立后勤服務隊和護理服務隊，負責請領物品、消毒物品及被服的下收、下送工作。各種檢查申請單、報告單全部實行電子傳送，檢驗標本由助理護士送檢，原始報告單各醫技科室專人負責統一下送到各科室。催款、上帳等工作由住院處負責；器械科、電工班實行24h值班制，隨時隨地為臨床一線服務，減輕了護士的工作負擔，把護士真正從繁重的工作中解脫出來。基本做到了護士圍繞患者轉，后勤支持圍繞護士轉，把時間還給護士，把護士還給患者。

3 加大護理設備投入，改善患者就醫環境

為更好地為患者服務，做實患者基礎護理，醫院先后投資40余萬元購置了大量護理設施及物品，方便護士開展各項護理工作。為改善患者就醫環境，提高患者的滿意度，2010年醫院投資30余萬元籌建和改建了內分泌腫瘤科和兒科病房，將4樓行政辦公室及五樓院長辦公室全部騰出，實行職能、行政集中辦公，方便了患者就醫。2011年醫院再次投資8萬元為兒科輸液大廳購置了輸液椅、55英寸大屏幕電視和高清播放機，使患兒在治療時能觀看到喜愛的節目，便于患兒接受治療，得到患兒家屬的一致認可。

4 培養護理人才，提高服務能力

4.1 本院制定護理人員培訓計劃，分層次對全院護理人員培訓。

4.2 聘請省級專家到我院進行授課講學。

4.3 聘請器械生產廠家技師講解各種儀器設備的使用與保養。

4.4 另外，為了提高我院的護理管理水平和專科服務能力，全面提高護理人員的整體素質，我院每年都選派護理管理人員人員到上海、北京、延吉等地進行護理短期培訓和參觀學習。

4.5 分批次送護士長到省內三級醫院進行輪訓學習。

4.6 選派業務骨干到省級三級醫院進行專科護理技術學習，提高了護理人員的技術水平和服務能力。

人才培養夯實了基礎護理質量，提升了專科護理品質，從而真正有助于為患者提供全程化、全面化、專業化的無縫隙優質護理服務。

5 規范護理文書書寫，減輕護士書寫壓力

我院根據專科特點完善護理文書書寫標準，簡化護理文書，實行了表格化護理文書及部分護理電子病例，大大減少了護士用于記錄的時間。護士有更多時間為患者提供直接護理服務。

6 充實護理人力，消除不安全隱患

開展優質護理服務活動以來，為了緩解臨床一線護理人員工作壓力，滿足臨床護理工作的需要，醫院加大了護理人力的配置，經考試招聘護理人員充實到臨床一線。使床護比由開展優服前的1∶ 0.34達到現在的1∶ 0.42。

7 落實護理內涵，提高服務質量

實行護理彈性排班，保障患者的治療、護理及時到位。推行“護士行為規范”，落實分級護理制度，做到患者分級，護士分層。以各種形式，落實基礎護理的內涵，滿足患者所需。做到把基礎護理做實，把專科護理做精，為患者提供個性化的護理服務。

8 建立績效考評制度,調動護理人員的工作積極性

我院出臺了醫院績效考核方案，護理績效管理體制改革有所突破，提高了護理人員的待遇。護理人員實行同工同酬的績效考核制度，根據工作量、完成的質量及患者的滿意度實行績效考核，將考評結果與護士薪酬分配、晉升、評優、提升等相掛鉤，充分調動了一線護理人員的工作積極性。

9 注重團隊協作能力培養，營造人性化工作氛圍

香港醫管局行政總裁何兆煒認為：對護士的關懷將最大程度地轉化為護士對患者的關懷，關愛護士等于關愛患者。開展優質護理服務活動以來，醫院加強了護理人員的團隊文化建設。聘請拓展專家對護理人員進行拓展訓練，提高了護理人員團隊凝聚力，院領導定期下臨床一線了解護理人員的工作狀況、學習和生活困難，關心她們的進步，盡最大努力為護士排憂解難，進一步增強了護理人員對醫院的歸屬感和自豪感。

10 重視專科護理，延伸護理服務

我院重視專科特色建設，要求護理人員要不斷豐富優質護理服務內涵，為患者提供從入院到出院后的全過程無縫隙護理。通過開展專科護理，為患者提供便民服務措施，提高了服務質量，方便了患者又有利于臨床護理工作，規避護理風險，保證患者安全。

11 加大宣傳力度，提高護理工作影響力

我院制定了《優質護理服務宣傳方案》，定期在院報上發表文章和宣傳材料，安排專人負責護理信息的收集和整理，及時向遼源日報、政府網站和衛生局網站投稿，并通過制作門診電子顯示屏、懸掛宣傳條幅等形式加強“優質護理服務示范工程”活動的內部宣傳力度和社會影響力，營造良好的活動氛圍和聲勢。為深入落實我院責任制整體護理服務模式起到了極強的推動作用！

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［關鍵詞］ 醫院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據國務院在2006年頒布的關于事業單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統一的政策和標準發放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據醫務人員的技術、業績、對醫院的貢獻等表現情況發放的，也是衡量醫務人員勞動量多少的一個標桿，這部分工資拉開了醫務人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫院出現的利益分配困境，然后針對困境提出改進建議，以保證績效工資改革的順利進行。

1 醫院績效工資改革后出現的利益分配困境

1.1 醫患利益關系難把握

實施績效工資改革制度有利于醫院的內部管理，也有利于平衡醫務人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現各種問題。有些醫院為了獲得更多的經濟利益，維持醫院的正常運行，強迫醫務人員做一些不符合醫德的事情。比如醫院采購大型醫療設備，以患者做檢查的次數為計算績效工資的方式，這樣一來，醫生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫院的經濟效益，這就是我們常說的以獲得利益為導向的不合理分配方式。還有些醫院以醫生開出的處方費用為計算績效工資的依據，無形之間也迫使醫生開出一些高數額的處方單子，這樣的工資考核標準會使醫生為了自身利益而對患者不負責任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫療衛生行業不同于一般的行業，它是一種風險高、對醫技要求也高的行業，因此劃分技術和價值的標準也與其他行業有所不同，如何權衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當前醫療衛生部門沒有明確規定績效考核到底是由誰來負責。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數人的認同。調查顯示，當前很多醫療衛生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領導管理階層，很少考慮到一般醫務人員的利益，所以績效工資的發放有失公平性、合理性、科學性，也很難體現績效工資激發醫務人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫院的領導團體或個人決定，廣大的醫務人員基本上沒有發言權，更沒有參與權。

1.3 社會效益與經濟效益難以雙贏

醫院是一種公益性組織，但大部分醫院都要自籌經費，社會效益與經濟效益難以實現雙贏。調查顯示，我國96％的醫院是公立醫院，但中央財政撥款僅占公立醫院收入的7％～8％，其他收入都是醫院依靠醫療服務收費和處方賣藥所得的。當前我國的醫療行業存在的一種不良現象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現這種狀況的原因就是醫院的高收費和醫生的大處方。很顯然，醫院單純追求經濟利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫院救死扶傷、為人民服務的宗旨。但是，由于全球化的風波席卷我國的醫療衛生市場，醫療衛生市場競爭也變得激烈，追求較高的經濟利益仍然是不少醫院的經營目標，醫務人員被迫肩負起增收的任務，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫改方案之前，醫院在經營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認可。最重要的是，績效工資改革不應該成為醫務人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務”的服務理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業績

醫院的管理人員主要負責為一線的醫務人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內容也比較復雜。因此要從多個角度考核評價醫院管理人員的工作業績，但是很難對不同層次的管理科室做出統一的評價標準，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫院把對專業科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認為行政科室就是消費科室，而醫院對行政職能也很少關注。因為工作性質的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫務人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標多而定量考核指標少。行政部門的工作性質決定其沒有具體的工作評價標準，對管理人員績效指標問題也就會產生質疑，導致大多數醫院沒有合理的評價行政部門的績效標準，也影響了行政部門在醫院的地位，不能很好地發揮該部門應有的作用。醫院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現問題的對策

2.1 加強醫患之間的溝通與交流

績效管理過程其實是醫院員工與醫院管理者之間的雙向動態交流。比較完備的績效工資管理體系應包括設定績效目標、記錄員工的工作表現、為醫療服務工作提供合理的資源支持與指導、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結果等。在整個績效考核與管理過程中，應分兩個層面進行溝通交流：一是醫院與科室部門領導溝通并設定目標；二是征求科室內部人員對方案初稿的意見，與醫院職工進行溝通，使得最終的目標成為醫院領導階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯系紐帶，同時使這個目標承擔著醫院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環節上，要連續3天公示績效考核細節，確保績效考核的公平性、公正性，這樣也有利于科室員工認識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應該努力的方向。具體到細節上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產生問題的原因和改進問題的對策，確保下次考核不再出現類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫院對醫務人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據標準。績效考核是醫院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業績的科學考核體系。因為醫療服務工作具有特殊性，所以不能以醫務人員治療患者的數量來確定，也不能以醫務人員開出的處方費用為衡量標準。醫院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當的壓力，從醫德、能力、業績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫療費用、藥品費用等相關指標來綜合考慮工作業績。績效考核必須公開、透明和公平，績效指標可以進行等級化，根據工作崗位的不同采用與之相對應的考核方法，科學評估考核結果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實施績效考核方案，應遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫療服務質量，提高患者對醫院的滿意度，也能提高醫務人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫院要按照新醫改的精神，結合醫院的具體情況，簡化或多樣化考核指標，體現績效考核的可操作性。臨床、醫技、后勤是3個主要考核工作區，由于工作性質的不同，應采用側重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應具有可操作性。其三是考核目標要科學合理。根據科室、崗位等特點，客觀、公正、科學地制定考核目標，減少實施過程中的難度和不確定性。有關部門也要協調調查研究，要根據員工的貢獻、工作的技術含量、風險的大小、負荷的強弱、責任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫院的發展做出更大的貢獻，實現醫院里人人為醫院以后的發展貢獻自己的力量。

2.4 正確評價醫院的崗位設置

醫院績效工資改革制度是與醫院的崗位設置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務有機、緊密地聯系在一起，每個不同的崗位都有相對應的績效考核標準和任職資格，只有具備較強的工作能力和專業素質的人才能擔任，這樣，責、權、利才能得到真正的落實。相對于企業的人事制度改革，醫院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數醫院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關數據和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務提前。因此，希望得到上級領導的重視，聘請專業人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數醫院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認識，統一思想，增強醫院改革的緊迫感，打破傳統的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機、活力、潛力的績效工資分配制度和內部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強調并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應”，否則就會偏離改革的初衷和設想的發展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發揮領導負責人的帶頭作用，加強宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫務人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創造良好的環境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結工作經驗，借鑒企業的優秀成果，全面推進績效工資分配體制的發展和深入。

2.6 將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中，然后在此基礎上計算績效工資。全成本核算是醫院內部管理的基礎工作，也是深化醫院分配改革和做好績效工資分配的重要內容。醫院可以在管理過程中借用信息系統，提高成本核算的準確性，充實和細化成本內容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標責任制的考核是以綜合目標為導向的，加強醫院內部管理和按績效進行工資分配，醫院在具體的考核時，應以臨床專科、醫技科室的醫療服務質量、效率、行為等綜合指標為參考依據，按照醫院管理規定，不斷提高質量考核的分數比例，引導科室部門不斷改進醫療服務質量。比如，在行政科室內推行以共性目標和職能目標為內容的考核模式。

3 結 語

只有建立并不斷完善醫院績效考核與工資分配體制才能幫助醫院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫院醫療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫院管理者和廣大醫務人員要提高自身對績效工資改革制度的認識，逐步探索與本醫院實際情況相適應的績效考核模式，制定合理的、科學的考核標準，不斷完善相關的保障措施。相信不久的將來會真正開創醫務人員安心工作，患者滿意醫療服務的新局面。

主要參考文獻

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【關鍵詞】 公立醫院 績效評估 改革

國務院近期關于深化醫藥衛生體制改革的意見中提出，要積極推進公立醫院改革，統籌推進公立醫院管理體制、補償機制、人事分配、藥品供應、價格機制等綜合改革。要逐步將公立醫院補償由服務收費、藥品加成收入和財政補助三個渠道改為服務收費和財政補助兩項來源，定期開展醫療服務成本測算。因此科學地考評醫療服務效率，加強成本核算控制，加強成本控制力度，有效降低病人的醫療費用已經成為新醫療改革的內在要求和重要內容。

一、當前公立醫院績效考評模式介紹

1、公立醫院當前績效分配模式的情況

我國自上世紀80年代實行醫改以來，醫院的分配模式隨著國家政策和外部環境的變化歷經平均主義分配、簡單的收入考核分配、效益分配幾種模式。在當前我國大部分公立醫院實行的是以收支結余法為基礎的院、科兩級的全成本獎金核算方法。這種獎金分配模式是以醫院的收支余額再按比例提成的方式來確定獎金，獎金的計算公式為：臨床科室獎金總額=（科室收入-科室成本）×P%。其中，P%是獎金分配系數，每年由醫院管理者憑借經驗及過往年份的收支情況來測算而來。

2、當前績效考評分配模式的優點及不足

公立醫院的這種全成本核算方法對醫院實際發生的成本費用進行了完整的整理、計算和分配，通過將行政科室、醫技科室的成本層層分攤到臨床科室之中，可以計算出醫療總成本和單位成本。進而確定這段時期內的成本水平，以便對醫療活動加以控制和考核，為成本管理提供客觀、真實的成本資料。醫院的全成本核算既是對醫院一定時期內實際發生的各種耗費進行歸類，如實反映的過程，也是對醫院成本計劃的事實進行檢驗和控制的行為，在為醫院的成本管理和運營管理提供決策依據方面起著重要的作用。對比之前的平均分配模式和簡單的收入計算分配模式，更合理地在醫院內進行收入的二次分配和更好地激發了醫務人員的積極性。

但是隨著醫院的發展，這種績效分配制度也暴露出一系列問題，主要體現在以下三方面。一是現有財務指標難以體現醫師、護理、技師等不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。如急診科、兒科等科室，門診量大，病房床位周轉快，診療項目技術含量高，但因其診療項目收費定價偏低，導致收入和結余較少；而CT、MRI等大型設備醫技科室，作為輔助檢查科室，主要依靠醫院資金投入的先進的設備為臨床的診斷、治療提供依據卻能憑借收費標準較高及消耗低而獲得較高的收入和結余。這種因醫療服務定價部門的導向作用造成的收入不平等不能完全體現按勞分配、效率優先的原則。二是全成本獎金核算分配模式易導致臨床科室過度醫療行為，使得科室過分注重自身創造的利益導致醫患關系的緊張，不利于醫院長久持續的發展。三是全成本獎金核算難以突出成本管理的可控性，這種模式試圖用“收入”和“成本”的指標設定，達到臨床科室增加收入，降低成本的目的。但事實上，醫院的經營成本根據不同的屬性、不同的用途有不同的分類方式，并非所有的成本都在臨床科室的管控范圍之內，醫院的經營成本根據用途和屬性的差異有不同的分類方法，臨床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本，導致成本核算缺乏公平公正性，從而影響部分科室人員參與全成本核算管理的積極性。

二、RBRVS考評模式簡介

1、RBRVS的概念

RBRVS全稱是Resource-based relative value scale，即“以資源為基礎的相對價值體系”。RBRVS主要是通過比較醫生服務中投入的各類資源要素、成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總核算，計算出每項診療服務項目的醫師勞務費。其最大的特點就是可以細化醫師績效獎金的來源，甚至落實到每一個診療項目上。

2、國外實行RBRVS的情況介紹

RBRVS評估系統是由哈佛大學公共衛生學院蕭慶倫教授及其團隊經過10年的努力研究出的醫師報酬支付系統。這種支付系統通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對價值。該評估系統始于1992年在美國試行，之后在德國、加拿大、日本等國家也應用多年。其明顯的優點就在于它將績效與工作量進行了勾連，而不再是簡單地與收支結余掛鉤。計算方法為：RBRVS=（TW+RPC+RL）？鄢GAF，其中：

TW為醫師投入（時間，復雜度），占52%；

RPC為專科執業成本系數（不同專科之間的比較系數），占44%；

RL為醫療過失保險費（風險系數），占4%；

GAF為地區調整因數。

這種評估系統將醫生的收入與藥品、設備檢查脫離開。而與疾病診治緊緊聯系，建立了統一的價值體系，各臨床科室具有可比性，能夠直接明了地體現醫務工作者的工作價值。

3、我國公立醫院實行RBRVS的背景分析

國家衛生計生委于2013年了《加強醫療衛生行風建設九不準》，“九不準”里明確要求：不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤；不準開單提成；不準違規收費。而對于大多數當前施行收支結余式的全成本核算獎金分配模式的公立醫院，容易誤導醫院的獎金核算分配單純以經濟收入為目的，偏離公立醫院的價值追求，導致公立醫院失去公益性和社會性。RBRVS可以徹底摒棄與醫院收入、藥品的聯系，按照醫院不同的服務對象和工作性質，對醫師、護理、技師、藥劑、行政后勤等不同崗位進行測算。從而解決全成本核算分配存在的某些問題，落實新醫改精神，充分利用好績效獎金的激勵效果，提高醫生的積極性，提高醫院的運營效率。

三、公立醫院績效量化變革實踐的研究與探討

1、醫院績效量化變革的戰略目標

鑒于收支結余式的成本核算績效分配的局限性，公立醫院實行績效量化變革勢在必行。新的績效方案既要與單純的收入脫鉤，還要與工作量掛鉤，與勞動力成本、風險因數、貢獻度大小有所聯系。為體現醫院的綜合運行情況，還要反映出醫院臨床、教學、研究、管理等四個維度的績效特征，同時核算醫療活動的成本情況，增強員工的成本節約意識，加大成本管控力度。

2、醫院績效量化變革的核心設計

根據先行采用RBRVS醫療機構的運行經驗，RBRVS的設計原則有以下幾方面。第一，必須是醫師親自操作的項目；風險及技術含量高的項目，績效費率高，反之則低；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高；醫師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；藥品、材料、血液項目不計績效。第二，護理人員所從事項目從技術難度、風險程度、執業成本相比較都遠低于醫師群體，所以更適合采用時間單價制。這樣能更精確地核算出護理人員的工作量，從而體現出護理人員的獨特價值。第三，對于醫技科室由于其工作性質的差異性較大，可以采用RBRVS體系、時間單價制和人員費率法來不同對應。第四，對于后勤人員的績效考評可以參造企業管理中的KPI考評。KPI指標又稱關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI可以使科室主管明確科室的主要責任，并以此為基礎，明確科室人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。醫院常見的KPI指標有：資產利用率、業績完成率、費用控制情況、滿意度水平、服務效率等。

3、績效變革考核實施方法

關于RBRVS的實施流程我們可以考慮分以下步驟進行。

（1）我們以醫療行為工作來量化醫師的績效獎金。按照RBRVS評估系統的理論，對醫師服務建立量化考核標準或體系，要對醫師服務進行分層，以確定其資源成本。在諸多的醫師服務項目中，醫師的總工作量為工作時間和勞動強度。勞動強度包括腦力消耗及臨床判斷、技術技能及體力消耗、承擔風險的壓力3個不同層面，是醫師服務必不少的資源投入。所以，RBRVS評估系統的一個核心因素是合理評估醫師的工作量。這項工作可以參照已經實行RBRVS單位的項目來和本單位醫療項目進行比對，對于找不到對應項的項目可根據自身情況來評估工作量。另外在工作過程中可以根據實際情況對各項目工作量進行調整。

（2）將醫師的工作量績效獎金分為執行費和判讀費。績效獎金中的執行費來自于親自執行的醫療行為，如醫師出門診、進行查房、實施手術及換藥等。對醫師參考檢查、檢驗報告診斷疾病的行為，我們將其稱為“判讀”。由于檢查、檢驗等醫療服務項目是由醫技科室完成的，因而對醫師來說，判讀費的相對價值比率要比執行費低很多。醫生的獎金以醫療組（門診各科）為核算單位，核算公式為：醫療收費項目單價*計獎比率（相對價值比率）。以執行費為例，我們可以將門診掛號費計獎比率定為0.5、急診掛號費計獎比率為1、闌尾切除術的計獎比率為0.1等。那么，醫務人員完成各項服務的實際收費與各自計獎比率的乘積，就是醫師的酬勞。如闌尾切除術收費1000元，計獎比率0.1，醫師完成一例手術可獲獎金100元。在績效考核中，以此公式核算出每個醫療組當月完成的醫療處置項目（工作量）執行費和判讀費的總額，作為獎金的基數，然后減去可控成本，就是可發獎金的金額。其中，獎金的70%直接發給醫療組，30%要由醫院根據每月的質量考核結果再下發。

（3）護士獎金依據護理時數量化核發。護士的獎金完全與醫師的工作脫鉤，對護理的績效獎金采取綜合考核護理工作量和護理時數。護理工作量包括直接和間接護理的項目。直接護理項目為通過物價收費的幾倍護理、注射、吸氧等，對這些項目根據技術含量和風險，逐項確定不同的相對價值比率計獎。而對于那些不易量化評估的非直接效益的護理勞動，如“實際占床日數”、“入出院病人數”等，我們將其作為間接的護理項目核算獎金。對于護士獎金的確定，我們是按照護理患者的人數（工作量）及難易程度（護理時數），參照RBRVS評估系統的工作量化評估標準加以確定的。護理時數是對各科護理績效考核的一種補充。它是依據病種護理的難易程度、技術要求和護理治療風險等諸多因素，對不同的病區確定不同的護理風險系數，這在病區之間存在相當的差異。如比較產科與新生兒科的一級護理，新生兒病患的護理活動就遠遠高于產科患者。由于目前的級別護理收費并未就臨床專科的屬性有明確的區分，所以，通過護理時數的考核，可以對護理人員的工作量作進一步的權衡。可以將醫院的護理單元按不同等級分類，分別確定護理時數，時數越高的護理單元，得到的績效獎金就越高。

（4）對醫技人員績效獎金的考核，我們可依據完成檢查和檢驗的工作量、具體技術的責任和風險大小、檢查操作所耗的時間、醫技使用設備的價值消耗等。對檢查、檢驗項目按收費的標準，逐項確定不同的相對價值比率或效益單位進行計獎。

（5）將醫療服務可控成本納入績效獎金核算管理。現在，不少醫院對臨床科室實行“全成本核算”的獎金分配，即收入減成本支出后再提成獎金。這種“全成本核算”的方法，無法管理所有的醫療服務成本。因為，醫院運營的全部成本，并非都在臨床科室的管控范圍之內。真正屬于臨床可控成本范疇的只有三類，即科室人員的工資、不計價衛生材料及低值易耗品。醫院對這些可直接管控的成本完全交給臨床科室管理，并與其工作量產生的績效獎金直接掛鉤，也就是在核發的績效獎金中扣除這三類可控的成本。這樣既能充分體現權責相符的原則，又能起到較好的節能降耗效果。績效工資分配更加透明、公正。

（6）對于行政后勤人員我們可以從管理績效、教學績效和科研績效幾方面的KPI指標來進行考核。其計算公式為：績效獎金=科室人員績效獎金基數*KPI得分，其中人員績效獎基數要依據其崗位評估進行。崗位評估分要根據其知識能力得分、解決問題得分和崗位責任得分綜合完成。

四、RBRVS在醫院運行的前景分析

RBRVS評估系統徹底突破了以往獎金發放的局限性，改變了以往醫院按收分配、多收多得的逐利傾向，更好地體現了多勞多得、優勞優得的酬勞分配原則，有效杜絕了醫務人員獎金和藥品收入掛鉤的現象。由于新的績效獎金分配重在體現每一個診療項目的勞務價值，將鼓勵醫師減少大處方、濫檢查，激勵醫護人員開展技術先進、風險低的診療技術，如激光治療、介入手術等來獲取優質報酬。實行獎勵激勵機制，體現向臨床部門、關鍵崗位、關鍵技術人員傾斜的政策，將有效調動醫務人員的積極性。其工作量設計方法能將醫師、護士、科研人員和后勤管理人員的不同工作內容予以科學的計算比較，歸納到一個統一的價值體系。在醫療服務要求不斷提高的今天，RBRVS績效評估方法將給予廣大醫護人員更有效的激勵，保持醫院核心競爭力。我們唯有適應改革的新形勢，不斷創新來促使醫療衛生事業的持續發展。

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關鍵詞 醫院 績效工資

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺，醫療衛生體系將日趨完善。按照國務院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結合，是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據工作人員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。根據國務院2006年關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案規定。事業單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫院實施績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認識深度不足

部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

（二）效工資計算指標難以衡量

醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵員工斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、解決問題的幾點建議

（一）提高對績效管理的認識

績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

（二）績效指標要科學合理

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關鍵詞：公立醫院 績效管理 實踐 體會

隨著公共衛生事業的發展和醫改的不斷向前推進，基層醫療衛生機構在保障機制、公益服務、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內醫院績效研究中較為薄弱的環節。所以，縣級綜合性公立醫院應該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫院形成良性發展的管理模式和監督制度，保持醫院持續健康發展具有重要意義。

一、績效管理的目的與現狀

1.績效管理的目的

績效管理是醫院管理的重要內容之一，是系統地對一個醫院或員工的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。公立醫院績效改革的目的是為了不斷提高醫療服務質量、社會效益和經濟效益，提供優質、高效、低耗的醫療衛生服務，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫患關系，以滿足人民群眾不斷增長的醫療衛生保健需求。通過建德市第一人民醫院績效目標管理的實踐，為形成科學、有效的縣級綜合性公立醫院新型的績效管理及評價體系提供參考依據。

2.績效管理的現狀

長期以來，國內大多數縣級綜合性公立醫院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫院的低效率運行。隨著新醫改的深入，縣級綜合性公立醫院對經營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數縣級綜合性公立醫院沒有實施真正的績效管理，許多醫院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發放仍以經濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現狀。導致這種現狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學的方法。

二、建德市第一人民醫院績效管理的實踐

我院在實施績效管理之前的2002年，醫院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業務收入不足7050.31萬元，醫院發展緩慢。從2003年開始，我院嘗試了以崗位職績為基礎的績效分配制度改革，將國家規定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經濟效益產生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%。績效工資發放與醫院的經營效益掛鉤，分配向學科帶頭人、技術骨干、關鍵崗位和一線醫護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統模式，調動了臨床業務骨干的積極性，穩定了人才隊伍，醫療管理出現了新活力。

1.績效目標設定

績效目標設定是整個績效管理的關鍵，科學的目標設計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫院戰略發展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績效關鍵點，從崗位工作量、醫療質量、關鍵績效指標（KPI）、崗位技術難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務質量、財務預算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。

（1）崗位工資標準。根據績效目標和崗位性質、特點，確定醫生、護士、醫技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫生初中高級職稱分別為720、900、1100元，護理600-670、750、900元，醫技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。

（2）績效分配指標。根據當地經濟條件和醫院實際，確定臨床醫生、護士、醫技、行政管理、總務后勤五大類別的績效比例，各類別在醫院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數（見附表1）。績效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數為基準即1.0系數，按照職位等級、工作性質、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。

表1 病區科內醫護人員績效分配系數

醫生組 系數 護理組 系數

科主任 1.8 護士長 1.4

科副主任 1.6 副護士長 1.3

診療組組長/高級職稱 1.5 護理組長 1.2

診療組組長/中級職稱 1.4 副主任護師 1.25

主治醫師 1.3 主管護師 1.1

住院醫師 1.1 護師/護士 1.0

2.績效考核

我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結合、個性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。

（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責任組進行績效目標考核。以各科室醫療質量、數量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優質服務考核、行政查房、行風效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個人考核。科室對下屬員工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業績關系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領導、職能科室對中層干部個人素質、醫療業務、科研教學、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領導考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結果。

3.績效考核的效果

通過績效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問到主動關心、關注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫院績效目標管理的精細化和可控性，實現了部門、科室績效目標與醫院發展戰略目標一致的常態化管理，促進了醫院又好又快發展。

實施績效管理十年，2012年醫院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.02%，年業務收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫院順利通過三級乙等綜合性醫院評審，并成為臺灣中山醫學大學附設醫院協作醫院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學醫學院附屬二院建德分院。

表2 實施績效改革前后醫院主要指標變化

名 稱 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門診均次費用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會滿意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫院業務收入（單位：萬元），床位數：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結果的運用

績效考核結果的科學合理運用，不僅能體現績效考核本身的意義，而且對推動醫院可持續發展，調動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績效考核結果如何與評先、評優和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結合。

（1）與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日常考核、民主測評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結果作為續聘及干部任免的主要依據，聘任意見報上級主管部門備案。考核結果后兩位的科室，取消年度評優資格，科室負責人在年度考核中不得評為優秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現連續兩年為最后一位，則免去其行政職務。

（2）與年終評先、評優掛鉤。科室、學科完成醫院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵2000元。科室效益增長幅度最低，而且增長率在10%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優。

（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結果作為員工職稱晉升、首席醫師晉級等的主要依據之一；業績在前的個人，晉升、晉級優先；績效考核倒數或藥控比連續三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。

（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結果，本身就孕育著下一輪的目標。科學分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優舍劣，科學合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經濟效益的考核，更不能只顧經濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。

5.績效溝通、反饋與評價

績效評價是指對醫務人員過去一定時間內醫療工作表現和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現醫療服務為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時，也是醫院績效管理過程中的一個重要環節。

（1）績效評價。在績效考核的基礎上，運用關鍵績效指標理念從工作數量、工作效率、服務質量、社會責任、經濟管理與財務結果、組織管理、社會滿意度、醫療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質量、工作效率、服務質量進行評價和總結；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫院的滿意度進行評價、督促醫院管理水平、醫療質量、服務質量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已。績效考核前管理者要對員工的績效能力進行輔導，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內心深處支持醫院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發現的問題，收集績效實施過程中發現的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實施績效管理的進一步改進和完善。

三、實施績效管理后的體會

績效管理是現代醫院管理的重要手段也是推進醫藥衛生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫院績效管理十年，其社會責任和醫院綜合業績有了明顯提高，我們的體會是：

1.績效管理要與醫院戰略發展目標相結合

不同的醫院、不同的管理體制狀態下醫院績效有著不同的表現水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫院的長遠發展目標相結合，沒有戰略發展思路。建德市第一人民醫院以發展的眼光和系統的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結合公立性醫院的特點和中長期戰略發展思路，寓實踐于總結之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫務人員的技術和勞動價值得到充分體現，調動了全體員工的積極性、主動性和創造性，有效地促進了員工素質和全員工作效率的提高。

2.績效管理與醫院綜合管理相結合

績效管理是醫院綜合管理的重要組成部分，也是醫院生存發展的保證。除與醫院戰略發展目標相結合外，還需緊密聯系“三好一滿意”等醫療衛生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫院發展的激勵約束機制。關注職工的個人收入因素對醫院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫務人員的勞動付出及對醫院的貢獻得到關注和認可，在非經濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓、提高其技能的機會，最大程度發揮其工作潛能，才能從根本上提高醫務人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現象等，適時調整績效考核指標。如績效管理初期，以經濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰性、科學性。

3.績效管理與新醫改政策相結合

建德市第一人民醫院作為浙江省首批縣市公立性醫院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫療服務水平。落實公立醫院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發揮，也要通過加強管理來促進醫院的可持續發展，兩者均需要以醫務人員崗位配置、人心穩定、提高積極性為前提。而目前執行差額撥款的縣級綜合性公立醫院，醫務人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業風險大，已相當程度影響到醫務人員的積極性，甚至引發人才流失、醫務人員素質下降、機構職能運作難以保障等諸多問題。

總之，通過十年績效的實踐，醫院發生了翻天覆地的變化。在合理控制醫療費用、改善服務水平、提高醫療品質、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績。績效管理是當前公立醫院醫改的核心環節，也是醫院發展之根本。新醫改背景下，我們必須以科學發展觀，與時俱進的態度，不斷對績效管理中出現的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。

（著名績效管理專家張玉韓老師對本文提出了指導和修改意見，特此鳴謝！）

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