導語：如何才能寫好一篇項目管理的管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.基于項目管理的工程檔案管理體系的構建。

基于項目管理的工程檔案管理體系既要求對工程檔案實施全過程的動態管理，也對其質量控制提出了一定的標準，簡單的說就是以項目施工計劃及其進度紐帶，按照檔案規范及時收集每個環節的工程檔案信息，并加以分類和歸檔，以及有效的挖掘利用，以此實現檔案真實、完整、高效。具體可從下述幾點著手：一是全過程管理工程檔案，既要基于工程項目的施工計劃明確文件的收集時間，強化薄弱環節和關鍵環節的檔案收集，同時應就工程項目的立項審批、規劃設計、招投標、征地安置、施工過程、竣工驗收等各階段的文件進行分類收集；二是強化控制工程檔案質量，這就要求應按照一定的標準和規范進行歸檔，而且力爭以用戶利益為核心，全面整理、科學分析、主動挖掘檔案信息，并注重收集、整理、分析反饋信息，以此為工程檔案使用者提供高層次、個性化的優質服務。

2.基于工程檔案管理的項目管理體系的構建。

因項目管理是工程檔案管理的基本前提，而工程檔案管理又是項目管理的重要內容，可見兩者相輔相成，不可分割，因此也應基于檔案管理促進兩者的共同發展。具體應以記錄的工程財務信息為參考，掌握并分析費用收支，結合工程的實際進度，有效控制工程造價；以記錄的工程施工情況為參考，合理配置施工資源，確保在合同規定的日期內完成項目施工；以所有的工程檔案作為控制工程質量的重要參考，以此減少不必要的損失，保質保量完成工程建設。

二、系統運行保障

1.制定統一規范的工程檔案標準。

通常工程項目規模浩大，涉及面廣，其檔案必然數量眾多，種類繁雜，因此制定統一、規范的檔案標準是實現檔案完整、真實、有效的基礎保障，具體應注意下述幾個方面：工程施工組織設計文件中應具備編織者、技術主管、建設單位、監理單位等參建各方的簽名、審批，其內容應明晰、具體；圖紙會審文件中應涵蓋工程名稱、地點、參建人員、會審內容、時間等信息及相關部門的簽字蓋章；材料合格證、質檢報告等文件應合法、齊全；合同、協議等內容應公平，嚴謹，全面，不存在漏洞；技術交底文件應符合質量驗收規范，如管道安裝應詳細記錄管件的大小、位置，支架方法等，驗收描述要詳細；分項、分部等資料劃分應明確且正確，內容真實不存在重項、漏項，施工日記應真實、全面等；此外針對檔案信息管理系統中的文本、圖片、聲像等不同類型的檔案應予以分類管理，其規范應以相應的數據庫要求為重要依據。

2.構建完善的工程檔案管理系統。

合理的工程檔案管理信息系統對于提高其管理績效具有重要的推動作用，在此筆者認為應以核心服務器為中心，為建設、設計、施工、監理及其他單位的溝通與合作提供一個公共平臺，以此為其查閱、使用、管理、分析工程檔案提供便利。但其應以統一文件格式、設置工作流程、定義訪問權限、完善數據庫建設、規范數據接口等為前提，建立數據、項目、服務集成的管理系統，以此便于收集、分類、歸檔、分析、應用工程檔案信息，如可以切實掌握待復核、履行期、已終止等不同類型的合同信息，核對和統一財務信息、施工材料等賬目，查詢設計變更等重大事項，以此為控制工程造價、質量、進度提供服務平臺，尤其利于順利完成工程驗收，以及合理解決經濟糾紛等問題。此外也可利用工作會議、匯報總結等豐富的信息反饋渠道，挖掘價值信息，用于為解決方案的制定等提供幫助。

3.明確劃分工程參建各方的權責。

工程檔案來源繁雜，其全面收集并非一項易事，僅靠單方力量顯然難以實現，因此必須強化工程參建各方的聯系，明晰其權責，以此促進工程檔案收集和管理工作有序開展，也為工程隱患的責任歸屬奠定基礎。如建設單位應負責工程項目申請，獲取土地、建設、規劃審批書、許可證等資質，可行性報告、施工組織設計、施工圖紙、招投標文件、承包合同等文件，其在城建檔案館、施工、設計、監理等各單位之間的檔案管理中起著承上啟下的作用；勘察單位應負責提交準確、可靠的工程勘察報告；設計單位應提交合理的施工圖以及技術方案；監理單位主要負責對施工現場的管理監督，并提交現場簽證、施工進度等相關文件；施工單位則主要負責工程質量，即提交材料、配件、機械、隱蔽工程等質檢報告。為進一步規范工程檔案管理活動，還應基于單位實況選擇項目式、強/弱矩陣式等組織形式。

4.形成有效的工程項目組織文化。

為切實推進工程檔案管理規范化、高效化，工程參建各方都應提高對工程檔案管理的認知，并自覺參與、配合檔案收集、管理和利用。其中工程檔案管理部門應身先士卒，認真貫徹檔案意識，并通過廣泛宣傳，形成自上而下管理工程檔案的良好局面；應立足于工程項目和工作需求，明確工程檔案管理目標，并在管理制度和檔案規范的約束下，加強部門之間、檔案形成者之間的溝通與合作，進一步完善檔案數量、種類、標準規范等；檔案管理者應切實強化自身的職業素養，掌握科學、實用、先進的檔案管理理論知識和方法技巧，熟練使用檔案信息管理系統，規范檔案操作，保證其完整、真實、標準，學會善于挖掘有效信息，并加以提煉和總結，以此為檔案使用者提供有力參考，提高工程檔案的時效性。

三、結束語

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論文摘要:進入新世紀，我國國家電力公司經過體制改革分為發電和電網兩部分，電網經營企業及發電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現行電力工程項目的管理模式進行了分析，探討了我國電力工程項目管理方面的現狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點的工程項目管理模式，這對電力企業增強工程項目管理，提高經濟效益具有實際意義。

進入新世紀，我國國家電力公司經過體制改革分為發電和電網兩部分，電網經營企業及發電集團公司應運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產業已經基本完成廠網分開的產業重組，市場化改革邁出了關鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經不能完全適應市場的發展，電力工程項目管理也應與時俱進，不斷摸索和創新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進一步加強電力工程項目的管理，提高企業效益，增強企業的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業基本上采用傳統的管理模式，即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同，另外業主再與監理單位簽訂委托-合同，形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業主委托，承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索，工程監理制出現了許多新的發展方向，特別是在工民建領域，監理制出現了兩種新的發展方向。第一種，監理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設計工作，并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監理工作性質出現細分，業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監理。但是在電力行業，按目前的做法，監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色，其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。

(二)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷

在傳統管理模式中，我國的工程監理按最初設想，包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段，監理的內容主要是控制工程項目的投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現真正的全過程管理;(2)監理單位目前只注重對質量的監督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監理制實行過程中，由于對監理單位的職責要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關系，導致了監理單位不能切實履行職責。因此，為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀，提出由業主方組建自己的項目管理企業，從事工程項目管理業務。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發包模式，設計與施工脫節，即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業，目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程咨詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業主方項目管理和承包商方項目管理。業主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業主方入手，讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上，可以由電力企業?(各網、省公司、發電集團公司)組建項目管理企業，與項目公司簽訂委托-合同，承擔原建設管理單位的職責，負責電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業的組建

由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業，因此電力企業只能自己組建項目管理企業來實行項目管理模式。為此，應采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業人員，從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業應當引進多專業、高層次的人員，應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執業資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊監理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執業資格的專業人員帶領一大批專業助理人員，形成工程項目管理企業獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業務考評和理論考試，可以取得執業資格。(2)建立項目管理項目組織機構，建議采取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進程，包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業，包括涉及電力工程的地質、水工、結構、建筑、設備安裝等多個專業領域。項目管理企業的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規模的企業可以采取矩陣制，規模較大的企業可以按地區實行事業部制，在地區內仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中，實行目標管理，即根據業主的要求和項目的客觀情況確立項目目標，形成目標體系，制定目標計劃和實現目標的對策措施，在實施中運用控制原理，確保目標的實現。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業雖然大多數由電力企業?(即業主方)進行組建，但它作為獨立的經濟實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設單位簽訂委托-合同。項目建設單位派出業主代表，與項目管理企業進行合作，承擔原建設管理單位的職責，負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同，項目管理企業負責代表項目建設單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業的發展

在市場經濟下，項目管理企業應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發展，將業務對象擴展至其它公司的項目。因此，項目管理企業應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機，率先發展成為具有監理、設計資質的，能進行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在于項目管理企業除完成項目管理的任務外，還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業要注意引進和培養設計人才，爭取取得設計資質，從而實現由單純項目管理向項目管理企業的轉變。項目管理企業還應當積極尋求國際合作，通過與發達國家的工程咨詢服務業的合作，引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業不應該僅局限于為業主提供工程項目管理的服務，還應該及時總結經驗，收集數據，發展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經不能完全適應市場的發展，電力工程項目管理模式也應與時俱進，不斷地摸索和創新。

參考文獻

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一、傳統電力工程項目管理中存在的問題

（一）工程監督體制不健全

電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監督，但是相關的政府部門并沒有制定強制性的監督體制，導致在重大工程項目執行的過程中，容易出現職責的缺失，以及質量問題難以落實責任。另外，因為監督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現偷工減料的現象，對工程管理及施工質量、安全的控制產生的不利的影響。

（二）電價機制上存在的問題

電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關系，決定著工程項目的運營成本，在傳統的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結構都存在不科學、不合理的現象。“一廠一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。

（三）業主自建模式的弊端

業主自建模式是一種傳統的工程項目管理模式，也就是業主自行組織工程項目的管理機構展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經驗和管理技術都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴重的資源浪費，甚至導致施工成本和工期失控。

二、電力工程項目管理模式改進策略

為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設成本，優化產業結構，需要及時對傳統的電力工程項目管理模式進行改革，現階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現在以下幾個方面：

（一）推進管理格式化和程序化

格式化管理的依據是參與工程的各方主體的具體業務組成以及管理內容，應用表格形式的管理方式，實現各個工程子項目的管理目標、管理業務標準化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術管理的難度和風險。其次，程序化管理是工程管理技術應用的核心，需要按照程序化的管理結構將管理事務落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設的管理流程和工作標準。程序化管理的主體實施工程項目的建設、監理機構，參與建設的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結新工藝和新技術，將現代化科技成果應用到，重大工程的管理當中，提高重大工程規范化管理效率。

（二）使用國際通行的PM項目管理模式

傳統分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。

（三）使用滾動開發模式，采取建管分離的管理方式

傳統總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設備、服務等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環節行使管理責任，并承擔工程管理的風險，工程全部竣工之后將管理責任移交給業主，管理權利的過于集中會導致工程管理中腐敗現象的出現。現階段采用的地域滾動開發模式，將多個地區的電力項目開發權的企業共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發，實現地域范圍內的工程建設資源的綜合利用，并且形成良好的監督制約效果，對提高工程項目的管理水平發揮著積極的作用。

（四）大力發展EPC、CM項目管理模式

EPC項目管理模式是工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等眾多管理環節進全面的質量、安全等責任。這種管理模式最大的優點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構、功能和技術，將資源、人才、經驗等融合在管理服務體系中，為業主創造效益。其次，CM模式是業主委托專業的項目管理者，通過“邊設計，邊施工”的生產組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業一般情況下會與業主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協調設計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優點是施工管理企業可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。

（五）加大工程項目管理信息化建設

電力工程項目的管理應該及時的注入現代信息技術，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執行控制力度。及時的納入信息化管理系統，充分結合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統的實效性。

三、結語

控制電力施工的質量和安全，是轉變我國經濟發展方式，調整經濟結構的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發模式，并且用建管分離的管理方式，大力發展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設，加快工程管理模式的創新。

（作者單位為國網棗陽市供電公司）

參考文獻

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[3] 陳，高陽.淺談電力工程總承包項目基礎工作的管理與控制[J].價值工程，2012（32）.

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關鍵詞：建筑工程項目 管理模式

工程項目管理模式的選擇對一個工程項目的執行而言十分重要，尤其在規模大、參與方多的項目中，適當的項目管理模式才能保障項目的有效進行。合適的工程項目管理模式應該做到合理調配資源，明確各級人員的責、權、利，并充分調動項目參與者的積極性和主觀能動性，以提高工程項目的社會效益和經濟效益。

結合本人多年的實踐經驗，對以下三種常用的項目管理模式的特點進行探討。

1 三種項目管理模式

第一種模式：工程任務由集團公司洽談，接收項目后由項目部具體實施，但集團公司對項目實行人、財，物的直接管理。

第二種模式：由項目部自行洽談工程項目，自主經營，自負盈虧、包干上繳。其中可能出現項目部無墊資及擔保能力的情況，可以經風險評估后，項目部以資產作為抵壓，以獲取集團公司資金支持來維持項目的運行。

第三種模式：聯營工程。由項目部自行洽談工程項目，自主經營，自負盈虧、包干上繳。集團公司不承擔資金擔保。

對于第一種、第二種模式的項目，集團公司可采取垂直管理的辦法，即集團公司面向具體的工程項目從采購、專業分包、預結算、技術、質量、安全文明生產、財務管理方面全面行使管理職能。項目經理具有投標權、進度計劃控制權、技術質量決策權及現場綜合管理權，而人事決策權、財務支配權、大宗物資及分包采購權、勞務隊伍選擇權由集團公司相關職能部門進行直接管理，項目經理進行監督、建議，實現交叉管理、交叉監督。

采用第一、第二種項目的管理模式的企業，應該加強對項目的質量、工期、安全等方面的工作，全程跟蹤、嚴格監管。同時，材料分包應建立合理的招標機制。此外，資金使用需要嚴格進行監督管理，以保證工程款概不挪作他用。

對于第三模式的項目，集團公司對該項目的質量、安全、工期、采購、分包、預結算、財務等方面的工作實行監督管理指導，定期或不定期對工地實行綜合檢查指導，檢查情況及意見及時反饋監督整改，對項目部的各項工作提供服務。

對于第三種模式的項目，集團公司加強兩個方面應管理和控制，首先，強化項目評審制度，在項目合同簽訂前，由相關部門根據項目合同條件進行初步評審后報集團公司風險評估小組評估完畢后，方可納入集團公司進行管理；其次，本著對雙方負責的態度，加強中間過程的管控力度。

上述三種管理模式從管理原則上講，都是由項目經理對所承擔的工程任務獨立核算、自負盈虧、包干上繳、虧損自補。

2 第一種模式實施解析

因第一種管理模式在實際操作中最為常用，現就以第一種項目管理模式實施進行解析。

集團公司根據所承接的工程項目的不同特點和具體情況，確定項目經理及主要項目管理團隊，綜合考慮并分析該項目的直接成本和間接成本后，與項目部共同核定上繳的綜合管理費的基數，最終按照工程項目核定基數進行計取（按國家現行稅收政策規定相關稅金由集團公司代扣代繳）。若出現借款，借款利息按市場同期利息計算。

2.1 項目部人員的職責與權限 應用此模式的項目要進一步細化項目經理的職責、權限范圍及利潤分配：

2.1.1 項目經理的職責 ①遵守國家相關法律、法規，并承擔相關責任，履行應盡的義務，嚴格執行公司及項目部的相關制度。②建立項目管理團隊，明確項目管理人員的職責、分工。③對所承建的工程質量負責全面領導責任，主持編制項目質量控制計劃，確保質量目標的完成。④落實合同工期編制生產總控制計劃，并根據合同工期編制月計劃、周計劃，下發落實到各作業班組，確保合同工期完成。⑤對所承建工程的安全生產負有直接責任，領導所屬的相關人員、班組搞好安全生產，組織班組學習安全技術操作規程和新進場工人的安全教育，對特殊作業人員按規定送出培訓，堅持有證操作規定。⑥對現場的文明施工負全責，建立文明施工管理制度、考評制度、以及定期檢查制度。⑦對所承建項目各分包單位的資金支付，任務書和工程量的核對負全責。⑧對各類建筑材料的超耗負全責。⑨負責所承建項目成本預測、控制、分析和考核，從而降低消耗、節約開支、提高效益。

2.1.2 項目經理的權利 ①項目經理參與甲方及相關分包的合同簽訂。②項目經理參與各分包單位的資金支付。③有權對各分包單位進行一定的獎罰。④參與各種材料的定購。

2.1.3 利益分配 為充分調動項目部的積極性，提高項目部的成本意識，在確保工程安全、質量、進度、文明施工的基礎上，最大限度地提高經濟效益，集團公司可以制定利潤寬松、靈活的分配辦法。

以本公司為例，集團公司設有兩個檔次的兌現獎勵，一檔為基本獎、二檔為增收獎。①項目經理、項目副經理（兼技術負責人）、總工長，為項目部領導班子，該項目完成后基本獎勵為：

項目經理：XX萬元（由項目大小確定）

項目副經理（兼技術負責人）：為項目經理80%。

總工長：為項目經理80%

項目部的基本兌現獎在保證基本利潤指標的前提下與績效考核掛鉤，綜合評分在80分以上按100%兌現；當評分在75-80分之間兌現扣減20%；當評分在70-75分之間，兌現扣減50%；當評分低于70分，取消兌現獎。②集團公司根據項目的不同特點和具體情況，綜合考慮該項目的直接成本和間接成本后，與項目部共同核定項目部上繳的綜合管理費基數，若上繳綜合管理費后，仍有利潤結余，則由集團公司與項目部進行二次分配，分配比例為5：5分成。分配方式由項目部上報集團公司相關部門核實審批后執行。③針對各專業工長，實行績效獎勵浮動工資制，每月20-25日由項目部制定專業工長考核內容報集團公司審核，通過后作為次月組織現場檢查內容，檢查評分達到80分的工資上浮20%，達到85分的上浮25%，達到90分的上浮30%。上浮工資由項目部于次月造表交集團公司審定并補發。④最低收益保證。由于工程項目的不確定因素較多，為保障項目部通過努力均能獲得收益，特設立最低收益獎，如若項目完成上繳集團公司的綜合管理費后并未獲得結余利潤，但項目部月度檢查綜合評分達到80分以上時，仍一次性獎勵項目部一定數額的獎勵，項目部分配方式由項目部上報集團公司審批后執行。

摘要：隨著公路事業的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，我國汽車擁有量每年都在以驚人的速度增長，這給二級收費公路單位帶來了機遇。但同時，隨著國家二級公路收費站撤銷政策的不斷深入，收費難度增加、收費環境惡化的現狀也給當前的收費工作帶來了巨大的挑戰，面對機遇與挑戰并存的狀況，收費職工的思想狀況發生了一定的改變，如何創新思想政治工作方法，更好的服務于單位的和諧發展，推動收費工作開拓新局面，是當前思想政治工作面臨的新任務。

關鍵詞：收費職工 思想政治工作

1 目前職工隊伍中存在的問題

為切實了解目前收費公路職工整體的思想狀況，筆者在收費單位下發調查問卷126份，收回有效問卷120份，從政治態度、理想信念、生產生活、工作學習等四個方面對該單位95.2%的職工進行了問卷調查，根據數據資料結合收費工作實際，分析得出職工普遍存在以下問題：

1.1 工作壓力、生活壓力普遍過大。

1.2 學習意識不強，以應付性學習為主。

1.3 認為工作前途不佳，工作中缺乏進取心。

1.4 內心浮躁，不能靜下心來踏實工作。

1.5 職工隊伍中有不良風氣存在。

2 目前職工思想工作中面臨的難題

2.1 存在形式主義，不能有效解決職工實際問題。大部分職工認為思想政治工作中存在的主要問題是脫離實際，不能有效地解決問題。思想政治工作仍以自上而下的教育、傳達等灌輸方式為主，學文件、會議傳達等傳統方式使思想政治工作只停留在表面，不能深入到職工的內心，無法把解決職工的思想問題和職工在工作、生活中遇到的實際問題有效地結合起來，實效性不強。

2.2 黨務工作者對思想政治工作認識不夠到位且存在認知偏差，使得職工思想政治工作的力度在減弱。黨務工作者始終存在一個誤區：認為黨務干部是配角，主要是配合行政領導抓好生產和安全，而忽視了思想政治工作應發揮的作用，出現思想政治教育工作仍停留在只讀讀文件、會議傳達、公示欄張貼等形式主義的方式上，無法真正走進職工的內心世界，為他們排憂解難。

2.3 思想政治工作內容缺乏針對性。我處以女職工居多，中年職工占職工總數的七成以上，職工年齡跨度大、學歷差別大，不同性別、年齡、學歷的干部職工有著不同的訴求和偏好，但思想政治工作采取的教育方式較單一，有時不僅不能起到教育職工的積極作用，反而容易引起職工的抵觸情緒，加之思想政治工作對所有職工都是一概而論，針對性不強，不能切實解決不同職工的需求，故難以達到預期效果。

2.4 對職工的教育理念不能夠適應新形勢。

3 創新工作方法，改進工作方法的設想與做法

面對當前思想政治工作復雜性、多層次性、多需求性的特點，我們必須積極適應新形勢的變化，采用科學方法，多方位、多角度、多層次的研究探索，創新工作方法方式，有效做好新時期思想政治工作，使黨的政治優勢轉化為單位發展的核心力，促進單位各項事業協調發展。

3.1 加強學習，強化素質。古語有云：“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”要做好思想政治工作，就要善于學習，要不斷更新自己的知識，樹立不斷學習、終生學習的理念，提升自身素質，努力做到“專”與“博”。從二級收費公路改革開始，二級收費公路收費站撤銷問題便成為職工關注的大事，收費職工的思想狀況也隨之發生了變化，對工作前景不看好，對生活狀況不滿意等突出問題都體現在現實工作之中。思想政治工作者要有敏銳的嗅覺，及時了解職工普遍存在的思想問題，靈活運用所學知識，做好職工的思想工作。雖然黨務工作者提高自身素質是必要的，但一定要避免“剃頭挑子一頭熱”的問題，加強自身素質的同時，要注意調動廣大職工的學習積極性，提高他們的政治素質和思想覺悟，以正確的輿論引導職工，以先進典型事跡感染職工，以模范人物的精神鼓勵職工，努力營造全員學習，全員奮進的良好局面。

3.2 抓牢源頭，注重思想教育。人的行動是思想的外在體現，做職工思想工作若想避免事倍功半，就要先打牢思想基礎，對職工進行理想信念、價值觀和榮辱觀教育，注重職業道德、社會公德、家庭美德、個人品德的教育，使他們樹立堅定的理想信念，正確的價值觀和榮辱觀，理性的看待熱點和突出問題，以積極的心態面對生活和工作中的挫折。黨務工作者應本著“以人為本”的理念，加強與職工的交流和溝通，在生活中輔之以人文關懷、在思想上進行心理疏導等方式，解決職工思想上存在的問題，讓職工從思想源頭上增強愛崗敬業、奉獻社會的意識。

3.3 深入基層，增強工作針對性。俗話說“一把鑰匙開一把鎖”，思想政治工作的對象是不同層次的職工個體，針對性強，復雜多樣，不能一概而論。要想腳踏實地做好職工工作，真正走到職工的心中，首先要放下身段，走到職工群眾的身邊，與職工打成一片。要經常深入收費一線，實地調查、了解職工思想動態，詳細掌握職工工作、生活等方面存在的問題，認真分析不同職工的情況和特點，分清輕重緩急，針對不同職工采取不同的形式進行教育幫助。這樣不僅保證了思想政治工作的準確性、針對性，做到了有的放矢，也加強了和職工群眾的聯系，密切了與職工的紐帶關系，為進一步深入工作打下了牢固的群眾基礎。

3.4 注重實際，幫助職工解決困難。解決職工的思想問題，就要注重追根溯源。職工的思想問題主要是來自工作和生活，因此應把解決職工工作、生活中遇到的實際困難作為解決他們思想問題的前提。要經常了解職工的工作和生活狀況，力所能及的幫助職工改善生活和工作環境，通過正常途徑給予困難職工積極有效的幫助，能辦到的事主動去辦，一時辦不到和本職范圍內解決不了的問題，也要耐心地給職工講清道理。要秉持一顆公正的心，工作中不摻進個人恩怨和私心雜念，對所有職工一視同仁，不搞特殊化。黨務工作者要注意調動廣大職工的工作積極性，要善于發現職工的先進思想、奉獻精神，要及時總結大力宣揚，用摸得著看得見的具體事例去教育引導鼓勵職工，在平凡的崗位上建功立業。

3.5 堅持不懈，促進思想政治工作常態化。“冰凍三尺非一日之寒”，職工思想問題的產生也并非一朝一夕，因此做職工的思想工作也不能苛求“一步到位”，要有抽絲剝繭的耐心和點水穿石的恒心，一定要杜絕急于求成的心理。要經常與職工邊面對面交流，心貼心為職工著想，實打實為職工辦事，幫助職工解開心中的繩索；要建立職工思想工作檔案，收集整理職工信息，跟進職工思想變化情況，根據不同情況采取不同的教育方式，將思想政治工作與日常工作結合起來，有重點分層次地進行心理疏導，確保思想政治工作常態化。

思想政治工作是做人的工作，社會和諧首先是人的和諧，人的和諧包括精神、意識、理想、信念等諸多因素，只有達到人的和諧，才能實現單位和諧發展，也正因為如此，思想政治工作者任重道遠，唯有通過不懈努力，創新工作方法，才能將工作推向更高的層面，達到所期盼的目標。

參考文獻：

[1]賀彥鳳.現代西方思想政治教育的特點及借鑒價值[D].黑龍江大學，2004.

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關鍵詞：建設監理；項目管理；并行管理模式；淺析

一、項目管理與建設監理兩種管理模式的異同

1.不同點。（1）定義不同。工程建設項目管理是以工程建設項目為對象，在既定的約束條件下，為了最優地實現工程建設項目目標，根據工程建設項目的內在規律，對從項目構思到項目完成（指項目竣工并交付使用）的全過程進行的計劃、組織、協調和控制，以確保工程建設項目在允許的費用和要求的質量標準下按期完成。工程建設監理是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設單位的委托和授權，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規、規章、技術標準和工程建設監理以及其他工程建設合同，綜合應用法律、經濟、組織和技術手段，對工程建設參與者的行為和他們的責權利進行必要的協調與約束，確保建設行為的合法性、科學性和經濟性，使工程建設投資活動好快省地進行，取得最大投資效益的微觀監督管理活動。（2）范圍不同。現階段工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則是對項目的全過程進行管理。（3）內容不同。在建設工程委托監理合同中雖然明確說明了工程監理的工作內容要是三控兩管一協調，但在中國現行階段，工程監理工作的內容主要是對投資、進度、質量進行控制，而且投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行；項目管理則涉及業主項目管理的所有方面，如投資控制、進度控制、質量控制，合同管理、信息管理等方面。（4）與業主關系的定位不同。監理單位與項目法人是委托關系，監理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業主的利益，是業主忠實的顧問和助手。

2.相似點。（1）范圍。項目管理的首要任務是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容，并對其他項目管理過程進行指導。工程項目管理工作內容與范圍是對工程建設的投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段以及竣工驗收和保修階段的全過程進行管理，與工程監理的內容是一致的，只是現階段中國工程監理主要側重于工程建設的施工階段。（2）時間。時間管理也經常被稱為進度管理，它是控制項目時間的關鍵一環。與此同時，時間管理應通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。項目管理的進度管理與工程監理在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。（3）成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步進行：制訂資源計劃、成本估算、成本計劃、成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目實際進度進行調控。這一基本思路與項目管理十分類似，但是由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異在實際運作中，要與其接軌尚需時間。（4）質量。在工程建設監理過程中，質量控制是監理工程師最為重視的一個方面，一般都是從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的。

二、項目管理與建設監理并行管理的組織結構模式

由項目管理公司業主行使部分權力，為業主方提供決策支持，增強項目最高決策者對工程項目的各項目標。它一方面與業主簽訂合同，另一方面與施工總承包商、建設監理單位、設計單位和投資控制單位簽訂合同。建設監理是工程建設項目管理過程中不可分割的組成部分，應置于項目管理公司的領導之下，在項目管理的過程中建設監理通過與系統內部的組織協調和系統外部的組織協調，使影響監理目標實現的各方主體有機配合，使監理工作實施和運行過程順利。

三、建設工程施工階段開展并行管理的主要內容分析

（一）項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的職能分工

施工階段是建設監理的主要工作階段，從工程開工到竣工驗收，監理都發揮著重要的作用。而項目管理方在合同管理及工程管理協調方面具有優勢，但尚無成熟的模式，特別在投資控制、質量控制、進度控制等方面還達不到監理現有的管理水平。

（二）項目管理與建設監理在建設工程施工階段中的關鍵工作

1.對施工總包單位的管理。（1）質量方面。先由監理方提出審核意見，再報送項目管理方確認后進行實施，要加強現場參與意識，對主要原材料的監督管理主要由監理方負責，項目管理方還需要有準對性地加強參與各方對新技術、新材料、新設備、新方法的應用、控制以及監督，確保質量目標的全面實現。（2）進度方面。除施工總進度外，要求施工總包單位編制周進度計劃，突出關鍵工作，找出重要控制節點。監理方先審核，如有需要協調的進度事宜和修改意見應報送項目管理方，由項目管理方在周例會上統一處理。對工期緊張的項目，項目管理方可事先要求總包單位提出確保進度完成的前提配合要求和其他需求（如設計圖紙到位、業主指定設備的采購等）。（3）投資方面。建設項目費用控制是項目建設過程中的質量、進度、費用三大控制的重點之一，貫穿于項目建設的全過程，其主要任務是在確保工程質量目標和工期目標實現的前提下，采用技術的、經濟的和組織管理相結合的措施，在項目建設的各個階段對費用進行控制，將項目費用控制在限額范圍內，使建設項目投資發揮最大的經濟效益。（4）工程變更方面。項目管理方既要考慮變更的合理性，又要考慮變更方案的可行性及其對合同的影響，并就擬變更的部分進行充分的分析、論證，權衡其對項目的工期、投資、質量的影響，及是否會引起索賠等，同時尊重業主的意愿。

2.對分包單位的管理。原則上分包單位統一由總包單位管理，但對于部分專業分包單位，其施工方案的確認，進場時間以及施工計劃和現場管理等，都應由項目管理方出面統一與相關單位協調后進行管理。

3.建筑材料和設備的采購管理。建筑材料和設備的采購與供應是施工順利開展的重要保障。項目管理方應負責制定主要材料和設備的采購計劃，以指導具體的采購工作。

4.合同管理。項目管理方的工作重點是協助業主提前確定部分合同上未明確的工作界面的劃分，項目管理方負責妥善處理施工中的索賠事件，建設監理應基于現場的實際情況提供必要的配合確認工作。

5.關系協調。項目管理方應做好施工總包單位與甲方之間的協調工作，如勞動力的協調、幫助分包單位落實進度款等。同時做好工程參與各方之間的協調工作，以保證項目正常有序地進行。

6.組織工作。項目管理方負責組織好各類工程會議，如設計交底會、專家專家論證會、質量事故專題會、材料確認會等。

7.HSE管理（健康、安全、環保管理）。工程建設中工人的健康和安全會直接影響到施工的實際進度和質量，監理方必須指派專職安全監理工作工程師實施現場安全監理工作，做好現場安全文明環保施工的監督工作，保證施工對周邊環境不造成影響以及出現嚴重工程事故。

四、項目管理與建設監理并行管理面臨的問題及對策

針對這些問題，下面提出一些解決的方法：

1.項目管理與建設監理強勢部分的結合。施工階段的質量控制是建設監理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應當慎重，取代監理不是明智的選擇，對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉與重疊，會使承包商無所適從，影響監理開展現場工作。項目管理不應把自己在質量控制的環節上和建設監理等量齊觀，應代表業主對建設監理的質量控制進行宏觀控制，以合同和組織手段支持監理的工作，以建設監理的成熟系統保證設計文件和規程規范的落實，實現項目管理和建設監理的有機結合。

2.項目管理與建設監理弱勢部分的結合。在建設監理制度的某些環節，監理介入很少，在部分環節的控制有名無實，形成建設監理的空檔和弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資控制等。這些環節的市場需求是項目管理制度發展的契機，項目管理應代表業主，利用參與項目前期工作的優勢或獨立開展工作，或對監理的工作進行指導，以項目管理理論形成對上述環節進行控制的操作流程。隨著項目管理工作的逐步深化和發展，項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現，轉而成為項目管理的強勢部分。

3.項目管理人力資源建設。項目管理公司是智力密集型、知識密集型行業、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢業從業人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業道德。人力資源將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要的因素，項目管理公司應該把人力資源建設當做重點，不能簡單地把監理公司的人員全部轉入項目管理公司，要根據項目管理服務的特點來組織公司的人力資源。我國目前監理從業人員中，技術人員較多，知識結構不夠合理，缺乏法律、經濟和管理知識，既懂技術又懂管理知識的復合型人才有很大的空檔。我國項目管理目前亟須充實既能掌握和熟悉國家政策、經濟法律和法規，同時又精通一定專業領域技術的復合型人才，熟悉市場調查和預測分析人才，善于經濟評價和風險分析的人才，具有技術創新意識的人才，熟悉運用國際慣例，能夠進入國際咨詢市場參與競爭的人才。

五、結語

總之，隨著我國經濟的不斷發展和社會主義市場經濟的不斷完善，項目管理的興起為建設服務業注入了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，項目管理制度應在這個過程中，首先實現與建設監理融合，兼容并蓄，取長補短，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統，最終結果不是項目管理取代建設監理，而是建設監理融入到項目管理中。

參考文獻：

[1]成虎.工程項目管理：第2版[M].北京：中國建筑工業出版社，2001.

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【關鍵詞】政府投資項目；代建制管理模式；投資控制體系；分離運作；代建收費標準

政府投資是整個社會投資的重要組成部分，主要是指以政府為主體，對資源直接進行配置的投資行為，對于加快公共基礎設施建設以及公益性設施建設，改善生態環境，促進經濟發展落后地區的經濟發展以及產業結構升級，促進社會經濟的快速發展都具有極其重要的作用。我國各級政府一直以來對直接投資項目采用單一的“財政投資，政府管理”的管理模式，這樣的管理模式基本上都是在一個系統中完成投資、建設、管理、使用等過程，極易出現各環節責任模糊，利益不清的問題。為此提出了代建制管理模式，政府投資項目實施代建制管理模式具有一定的優勢，但是在實際管理過程中也容易出現一些問題，下面筆者對政府投資項目代建制管理提出了幾點自己的看法。

一、政府投資項目代建制管理的重要作用

代建制管理模式主要是指政府選擇具有較高資質的項目管理公司擔任項目代建人，由項目管理公司全權負責整個項目組織管理工作，這樣就可以確保政府投資項目中投資、管理、使用等各環節的相互獨立，通過“他人”的專業化、市場化、社會化控制和管理實現項目管理目標，提高項目的投資效益。具體而言，政府投資項目代建制管理的重要作用具體體現在以下幾個方面：

（一）制定了科學、有效的投資控制體系

項目代建制管理模式下，每個工程項目建設階段都屬于一個統一的整體，通過投資限額制建立一套科學的投資控制體系。政府投資主管部門從制定項目建議書、研究投資機會階段就開始控制項目，進行項目的可行性研究時，前期公司會根據國家出具的可行性研究報告深度論證項目的投資以及規模等，為計劃部門批復項目提供相應的科學依據。項目設計過程中，設計單位會嚴格根據限額進行設計；項目施工過程中，代建單位會根據初步設計概算管理項目建設；竣工決算的過程中，仔細核算超出預期投資限額的部分，并且要求代建公司自己負責，如果決算比限額低，雙方可根據合約的比例進行分配。這種投資控制體系可以大大提高政府投資項目的投資控制效率。

（二）使政府投資項目各階段分離運作

政府投資項目實施代建制管理主要是在建設期間，分離出建設單位的職責，取而代之的是專業化程度更高的項目管理公司或者其他的建設單位，這樣就可以很好地解決以往管理模式中責任主體模糊、責任不明的弊端，通過合同的方式可以明確規定建設管理者、出資者以及使用方等各方主體的權利、責任以及義務。同時，項目代建制管理模式可以切斷項目建設方和使用方的利益關系，使用方可以不用直接參與到項目建設后，審計部門、財政部門等相關的政府部門會監督投資項目的具體實施過程中，這樣就可以形成有效的約束和激勵機制，嚴格控制項目的預期目標，提高項目管理水平。

（三）有助于高效整合資源，提高項目實際管理水平

政府投資項目實施代建制管理模式，政府會以招標的方式選擇專業的項目投資建設管理機構，這類機構往往會有很多專業人員，積累了大量的項目建設管理經驗，對于整個項目建設流程也比較熟悉。將投資項目委托給這種專業機構，可以有效提高項目管理水平。而且使用單位也可以不用投入過多的時間和精力在繁瑣的項目管理業務中，可以更好地做好自己的本職工作。

（四）充分引入競爭機制

市場經濟最突出的特征就是競爭，市場競爭遵循優勝劣汰的原則，有利于促進社會的進一步發展。代建制管理模式下，項目投資方可以以招標的方式選擇最合適的代建單位，而代建單位也可以以招標方式選擇最合適的材料供應商、設計單位、施工單位以及監理單位等。經過層層篩選，可以選擇出最有利于實現投資項目預期目標的項目建設參與主體，不僅有助于提高代建單位的管理水平，也有利于提高整個代建水平。

二、政府投資項目實施代建制管理模式中存在的主要問題

（一）代建單位的法律地位問題

實施政府投資項目的過程中，代建單位承擔項目法人的職能，這種情況以往的工程建設都沒有，因此在實踐的過程中可能關于代建單位履行職責相關的法律法規并不完善。換言之，國家的基本建設程序中并未在法律上充分明確代建單位的地位，這樣就不能得到各級政府以及相關建設管理部門的客觀支持和認可，在實際工作過程中可能會遇到很多困難和問題，尤其是辦理各種手續的過程中，可能有的部門不會承認建設單位的主體資格。

（二）代建單位培育的相關問題

國外發達國家已經普遍實施代建制管理模式，將項目委托給專業化的項目管理公司全權負責管理，但是目前我國項目管理中并沒有普及代建制管理模式，代建單位在項目管理方面的經驗也相對缺乏，項目管理水平和國外發達國家存在很大差距，因此很多業主都不愿意將項目委托給代建單位。建設部曾經在《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中明確提出的，企業項目管理體系以及組織機構有待進一步完善，項目管理的計算機應用水平相對低下，缺乏高素質的優秀項目管理人才，這些問題都不利于代建制管理模式的順利、高效開展。因此，非常有必要加強代建單位的培育。

（三）代建收費標準問題

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【關鍵詞】建筑工程；項目管理；模式

1 建筑工程項目管理概述

建筑工程項目又稱土木工程項目或建筑工程項目，是指在一個限定資源、限定時間的條件下，一次性完成基本特定功能和目標的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功，用系統的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理，發揮計劃職能、組織職能、控制職能、協調職能、監督職能的作用。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。工程項目管理是特定的一次性任務的管理，它能夠使工程項目取得成功，是與其特點分不開的。工程項目管理有以下特點：①管理目標明確。②是系統的管理，即把管理對象作為一個系統進行管理。③是以項目經理為中心的管理。

④按照項目的運行規律進行規范化的管理。⑤有豐富的專業內容。⑥需要使用現代化的管理方法和手段。⑦應實施動態管理。

2 建筑工程項目管理模式分析

工程項目管理模式指自建設項目開始至完成的全過程，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現而規定服務內容、權限、取費和責任等內容。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，為了便于選擇與具體項目對應的模式，我們有必要對國內外目前常用的項目管理模式介紹分析。根據項目管理企業服務的性質，可把工程項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。

2.1項目管理服務模式

項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，按照國家法律法規和國際統一標準，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃，在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業主提供招標、設計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務。這種模式主要包括傳統模式、項目管理模式等。

2.2項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務的全部內容外，在具有相應資質的前提下，還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作，并按合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。項目管理承包服務模式主要有建造一運營一移交模式和建設—管理模式等。

2.3其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設計—建造模式，交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設計—建造模式是指由業主選定的承包商來承擔設計和施工的所有責任，承包商在業主提供執行標準的基礎上，向業主提交最終竣工建筑設施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設計—建造模式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。代建制是指項目業主(即使用單位)通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位(即代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

3我國建筑工程項目管理模式存在的問題及其調整和優化

3.1機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調，影響管理效能和工作效率。本來監理單位能夠負責工程的全面監督與管理，而項目法人下面又設立項目經理管理班子，這不僅導致了機構膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》中，由項目法人聘任的建設項目經理具有從初步設計到項目后評價的管理職權，并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質量，這與監理方的權限產生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，無法可依。建筑市場不規范現象令人堪憂，一些建設主體受經濟利益的驅使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關工程項目管理的法規不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現腐敗。

3.3觀念意識陳舊。該問題主要表現為:

3.3.1沒有理解領會國際慣例的項目管理模式，依舊采用較老套的傳統方法，經常導致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經濟損失的現象。

3.3.2項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機械照搬套用。

3.4現行工程監理制度制約我國實踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規定:“國家推行建筑工程監理制度”，監理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督”。而國際慣例中承包商管理水平很高，不緊管理施工，而且還對整個建設項目進行全面的監管。因此，我國現行的這種監理制度不符合國際慣例，且制約了我國實踐國際通行模式。

3.5對工程項目管理模式的理論研究落后。

3.5.1我國對工程項目管理模式的定義不太確切，建筑行業相關企業對項目管理模式的內涵存在誤解。

3.5.2對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項目管理模式的特點，以致在選擇項目管理模式時具有隨意性和盲目性。再次，現行的職業資格要求與行業實際有差距，表現為從知識體系到要求層次均顯得大而全但空泛，雜亂虛假。

3.5.3一些執業制度很多環節存在政策脫離實際，管理組織松散，造成企業項目管理難度增大，總體實施效果差等問題。

3.5.4現行體制改革、法規政策與市場運行不吻合。現有的各種項目管理模式法規不健全，國家和地方有關項目管理的規定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規范性和有序性。

3.5.5觀念上的調整和優化。意識決定行為，對企業而言，經營觀念是決定其發展的至關重要的因素，只有適應新的經濟形式要求的經營觀念，企業才能夠不斷發展壯大。我們必須認識到我們所處的社會形態和經濟體制一社會主義市場經濟體制，因此我們要改變傳統的經營觀念，熟知利潤觀、科學決策管理觀、科學技術管理觀和追求創新的管理觀。

3.5.6組織結構的調整和優化。目前我國建筑企業的組織機構基本上都是采用直線職能制，這種結構形式的組織機構一般適用于小型的、專業性較強的、不需涉及眾多部門配合的施工項目。因此我們需要建立一種新型的、符合以下建筑工程項目特點要求的組織機構:即符合彈性生產力原則、符合剛性產業結構原則、貼近市場要求、開

發新產品和新事業的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的調整和優化。經營觀念、管理技術、管理體制、組織形式是管理模式的四種結構要素，缺少任何一種都會導致項目達不到預期的效果。由于建筑產品具有建設周期長、體積大、生產經營過程具有流動性、階段性、季節性和生產能力負荷的不均衡性等特點，這勢必要求建設項目的管理模式應符合建筑產品的要求。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式，結合我國建筑企業的實際情況，對現有的工程項目管理模式進行調整。

5 【結束語】

我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段，建筑工程項目管理模式與一些發達國家相比還存在一定的距離。因此我們有必要探索各種先進的工程項目管理模式，探索出一套適合我國

實際情況的管理模式，促進我國建筑行業的發展。

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[4] 馬駿. PMC+Partnering工程管理模式在鐵路項目中應用探討[J]. 中國水運(下半月). 2010(06)

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關鍵詞：項目管理模式工程標準戰略合作伙伴

Abstract: this article through to the enterprise investment projects currently USES the management mode to carry on the analysis, the traditional engineering project management mode of existence, the deep analysis of the reasons and puts forward the project management for the new mode, so as to raise the project management effect explore a new train of thought.

Key words: the project management mode engineering standard strategic cooperation partners

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

從事工程項目管理多年來，我一直在思考一個問題――現有的項目管理模式是否走進了誤區？一方面項目管理人員被現場大量事務性工作所困擾，忙的不可開交，為項目順利開展付出大量精力。另一方面，一個項目下來，工程質量和工程進度的控制仍往往不盡人意，業主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到認可。究竟為什么會出現這種不正常的想象呢？我想每個項目管理者都需要好好考慮！個人認為，不是參與項目管理的人員素質不高，責任心不強，出現上述現象，主要是業主對項目的進度和工程質量期望偏高，這就對現場項目管理人員產生較大的心理壓力。為保證結果可控，項目管理人員事事親為，管理的深度和跨度太大，導致工作重點難以把握；工程標準不清晰，項目部對參建單位的要求沒有明確輸出到位，同時合作單位因企業文化差別對項目管理部的要求不理解；參建單位的質保體系不健全以及履約能力有待提高，監理單位難以達到我們對工程管理的要求等等原因。

在去年，集團提出了未來10年大項目發展戰略。這將對工程項目管理工作提出更高要求，如何應對？作為項目管理者需要好好的思索。

我想項目管理模式要做根本轉變。項目管理模式要從目前的工程監工模式變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度要進行適當的收縮，工作重點一方面放在工程標準體系的制定、交底和控制監理的工作質量方面及施工單位的質保體系方面，通過檢查和督促監理的工作質量，促進整個現場的工作質量；另一方，作為項目的受托方，也要從觀念上和實際行動上做一個根本轉變，從目前單一的項目現場管理模式轉變為整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：

制定工程標準。因地制宜，各一線項目管理部要重點制定符合本項目特征的工程標準體系，指導參建單位的施工作業，同時為公司的經營目標提供參考，這個工程標準包括質量標準、標準工期定額、造價控制標準及現場安全環境標準等。從而解決一個我們需要什么樣的項目管理效果的問題。

與優秀的社會資源建立戰略合作伙伴關系。在項目建設過程中，項目管理者和合作單位保持溝通，將項目管理要求清晰的傳遞到各合作單位，通過溝通、交流，淘汰不符合要求的合作單位，培養一批長期的戰略合作伙伴，從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標前，就要開始這項工作，選擇認同和符合我們項目管理標準的合作單位，進場后雙方加強溝通和信息反饋，通過動態調整逐步完善項目管理標準。項目管理部重點從控制施工單位的質保、安全體系運行質量和監理工作質量方面入手，強化驗收程序的監控，同時對關鍵工序和關鍵部位進行抽查和監督。

組織優秀的社會資源進行質量攻關，防止質量通病。作為項目管理人員，在管理好現場的同時，還有一個工作重點就是組織合作單位，預先對重大分部分項的施工方案、建筑做法進行研究，開展質量攻關，應用新材料和新工藝杜絕質量安全事故，將質量通病發生的幾率控制在能夠接受的范圍，充分體現項目管理的效果。

學習和提高。隨著集團大項目制的實施，項目管理者也要從目前專一的現場項目管理職能轉變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理上來。這對項目經理的綜合素質要求越來越高，管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經理要把現場管理工作委托給監理，而把更多的精力放在項目的外部資源的協調整合方面。

篇9

【關鍵詞】工程；項目管理；模式

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）04-141-02

一、工程項目管理企業應注意的問題以及當前所存在的弊端

（一）工程項目管理企業應注意的問題

1.進行項目管理規劃。項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行類。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規定。建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。編制項目管理規劃，確定管理的重點和難點，選擇適當的管理手段和方法，形成書面文件，以利執行。

2.項目的管理模式與管理架構。工程項目管理企業管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內容后最短的時間里，經過與業主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網絡圖。

3.工程項目管理企業在對項目的管理構架確定以后應確定項目總工作進度計劃體系這是項目管理工作的主線，該進度計劃體系應該體現參與各方的總體計劃目標，并且各方的計劃體系應該相互配合協調一致。項目管理公司應該通過各種手段和方法來落實進度計劃的完成情況。根據總進度計劃的要求和各單位的進度計劃以及工程的實際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務落實到每一個責任單位和責任人，并按要求檢查落實。

4.項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿足其對項目管理的目標要求。

（二）當前我國工程項目管理的弊端

1.機構臃腫，層次重疊，管理人員比例失調，影響管理效能和工作效率。本來監理單位能夠負責工程的全面監督與管理，而項目法人下面又設立項目經理管理班子，這不僅導致了機構膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。

2.有法不依，無法可依。建筑市場不規范現象令人堪憂，一些建設主體受經濟利益的驅使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。此外，有關工程項目管理的法規不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現腐敗。

二、傳統的三種工程項目管理模式的應用

（一）設計一招標一建造模式

這是一種傳統模式在業主與承包商之間建立一種內在的對立關系。在設計機構的協助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設計專業人員通常擔任重要的監督角色，起著業主人的作用，在業主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當于業主的咨詢師和受托人，所以業主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系，且承包商必須經常接受并服從建筑師/工程師的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關系。可見，參與項目的三方即業主、設計機構（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。

（二）設計一建造一交鑰匙模式

承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉交“鑰匙”時即可投運行。這種模式主要有兩個特點：1.具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量，通過合理和精心的設計創造經濟效益，往往達到事半功倍的效果。2.責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業主和承包商之間的關系，業主的責任是按合約規定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業主所要的產品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創造效益。

（三）建造一運營移交模式

這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎設施國有項目民營化。利用BOT投資方式發展基礎設施的優點有：有利于引導外資向基礎產業合理傾斜，使之真正取得一種規模經濟效益；有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法；有利于改善利用外資的結構；有利于提高基礎設施項目的建設效率，實現基礎設施建設的良性循環。當前我國推行BOT投資方式的優勢是政府信用等級較好，但我國存在許多不利的因素，我國正處在社會主義市場經濟體制的建立時期，目前各種經濟法規尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。

三、幾種工程項目管理的新模式的應用以及發展趨勢

（一）工程項目管理的新模式的應用

1.項目總承包模式（Engineering-Procurement-Construc-tionPattern）EPC模式是指發包人通過招投標選擇一個總承包人，總承包人要完成包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全部工作。承包人承擔了較大的責任和風險，發包人對整個工程進行宏觀的管理。EPC模式主要應用于大型石化、化工、冶金、能源等項目，減少了計劃、設計、施工等建設過程之間可能出現的矛盾，較好的縮短工期、節約投資；有利于發包人進行合同管理和組織協調。這種模式對發包人進行細節的控制管理不利，因此發包人要加強對承包人的監控手段；一般為總價包干合同，承包人承擔的風險較高，所以工程造價也高。

2.項目管理承包模式（ProjectManagementContractor Pat-tem）項目管理承包（PMC）模式是指發包人委托一家有實力的項目管理公司（或公司聯合體）幫助發包人在項目前期策劃，項目定義、計劃、融資，以及設計、采購、施工及試運行等整個工程過程實施有效的工程費用、進度和質量控制，實行集成化管理，使技術和經濟指標達到最優化。PMC模式在PM模式基礎上增加了工程初步設計等工作，工作范圍更廣泛，對PMC承包商的能力要求也較高。可充分發揮PMC承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調管理項目的設計與施工，減少矛盾，節約投資；PMC承包商會在項目融資、出口信貸等方面對發包人提供支持；可以采用階段發包縮短工期。

（二）我國工程項目管理新模式的發展趨勢

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關鍵詞：建筑企業安全管理特點

前言

隨著經濟的持續發展，人民生活水平的不斷提高，建筑業從業人員以及全社會都對工程建設過程中的安全管理水平提出了越來越高的要求。因此，作為建筑業企業，應認真研究建筑業安全管理的歷史和現狀，樹立新的安全管理理念，建立新的符合建筑業管理規律和項目管理特點的安全管理模式，為最大限度的減少或杜絕安全事故而努力。

1.建筑業項目安全管理的現狀

建筑業的安全事故絕大部分發生在施工現場，可以說，施工項目是事故發生的發源地，當然，我們不可能因噎廢食，因為安全事故的存在而減少或停止工程項目的建設，但是，我們必須對我們的項目安全管理模式是否滿足安全管理的需要、是否符合項目管理的特點、是否滿足國家和行業法律、法規的要求進行認真分析，從而，達到改進或更新項目安全管理式。

1.1安全管理事故的原因分析

根據安全系統論的觀點，發生安全事故的原因可以概括為四點：人――人的不安全行為，是事故的直接原因；物――物（設備）的不安全狀態，也是事故的直接原因；環境――不良的生產環境會對人的行為和物的狀態產生負面的影響；管理――管理的欠缺是事故發生的重要因素，有時甚至是直接的因素，因為管理對人、物和環境都會產生作用和影響。

由此看來，安全管理的目的就是保證良好的施工環境，保證人和物的安全狀態，這些都需要通過建立科學、合理的安全管理模式，并通過安全管理模式的正常運行來達到目的。

1.2項目安全管理模式的現狀分析

目前，大多數建筑業企業的項目安全管理是通過配備專職安全管理人員來實施的，安全管理人員與施工管理人員屬不同的崗位，它們之間的本質聯系被認為的隔斷開來，施工進度安排、工序穿插、人員調配、物（設備）的狀態管理等與安全由直接關系的要素，因為安全與施工管理崗位的不同而人為的割裂，對施工管理人員的考核與安全指標、安全職責掛鉤較少，甚至不掛鉤。安全管理人員由于管理職位與其它人員的等同或較低，造成了安全管理指令不暢通，安全管理措施落實不及時。安全管理資源嚴重浪費，沒有得到有效利用。如項目總工、專業工程師或施工員、設備管理員等，他們都具有安全管理的知識和能力，同時，也都具有安全管理的職責和義務，但在目前的項目安全管理模式下，這些安全管理資源沒有得到有效整合和充分利用。因此，目前的項目安全管理模式必須進行改進或重建。

2.新的項目安全管理模式

什么是新的項目安全管理模式?新的項目安全管理模式應該是符合項目管理規律、有效整合安全管理資源、程序化、標準化的安全管理新模式；它還應該符合國家和行業安全管理法律和法規的要求，符合最大限度的降低和杜絕安全管理事故的目的要求。

2.1新項目安全管理模式的理論和法律依據

2.1.1理論依據

（1）“安全第一、預防為主”的原則。

“安全第一，預防為主”既是安全生產必須遵守的原則，也是我國安全生產的基本方針，無論采取什么樣的安全管理模式，都必須堅持這個原則。新的項目安全管理模式從組織、流程到方法都應該體現這個原則。

（2）管生產必須管安全的原則。

生產必須安全，安全是生產的前提，因此，做為生產管理人員必須對生產環境、生產過程、生產方法的安全性進行事先評估和過程控制，確保生產安全。落實“管生產必須管安全”的原則，必須防止把安全管理與施工生產分開管理的誤區。

（3）全員參與的原則。

安全是全體人員的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行為，其中還包括人的自我防護意識和素質，因此，安全管理工作不僅僅是安全管理人員的事，它應該是全體相關人員都必須重視和參與的大事。

2.1.2法律依據

（1）《安全生產法》

《安全生產法》的實施為我國的安全管理工作提供了法律依據，同時對違背安全管理的行為提出了處罰措施。〈安全生產法〉明確了“安全第一、預防為主”的安全管理方針，并自始至終貫徹了“管生產必須管安全”、“生產必須安全”的原則。

（2）〈中華人民共和國建筑法〉

〈建筑法〉是規范我國建筑市場的第一個法律文件，其中，對建筑業企業的安全管理提出了明確的要求，要求總承包企業承擔起安全管理的責任，把所有施工單位的安全管理納入到統一管理中。

3.新項目安全管理模式的特點

3.1具有新的項目安全管理理念：

建筑業做為一個傳統的產業部門，許多相關人員對于安全生產和事故預防的錯誤觀念由來已久，由于大量的事件或者錯誤操作并未導致傷害或者財產損失事故，而且，同一誘因導致的事故后果差異很大，不少人認為建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的項目安全管理模式，首先要更新項目安全管理的理念，這個理念就是“任何安全事故都是可以預防的”。在此基礎上，要堅定“安全事故為零”的管理目的和管理目標。

3.2以新的安全文化為核心

安全管理是全員全過程的管理，因此，安全文化應該是全員文化。塑造新的安全文化就是要培育全員安全文化。全員管理不僅包括總承包管理人員、分包管理人員和全體工人，還應包括業主、設計、監理及社會相關方。

作為總承包方，要積極調動和發揮相關各方安全管理的推動和監督作用，使安全管理成為壓倒一切的工作。當然，首先要充分調動本單位全員安全管理的積極性，塑造全員安全文化。只有塑造起全員安全文化，才能營造安全生產的氛圍，保障人員安全。全員安全文化是新的項目安全模式的核心。

3.3實現了四個轉變

新的項目安全管理模式與傳統的項目安全模式相比，有四個轉變，分別是：變單純的安全專業人員的崗位安全管理為全員參加的體系安全管理；變單純的安全管理為安全管理與進度、工序穿插和施工方法緊密結合的綜合管理；變以點為主的間斷的、靜止的管理為線面結合的、連續的、動態的管理；變并行的安全與生產兩條線為安全與生產緊密結合的安全生產一條線。

4.項目安全管理模式應用時應注意的問題

新的的項目安全管理模式是對傳統項目安全管理模式的改進，主要表現在安全管理理念的更新、全員安全文化的塑造、安全管理職責的調整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的項目安全管理模式的目的是充分挖掘項目安全管理資源，最大限度的減少安全事故，因此，運行新的的項目安全管理模式應注意以下問題：

4.1要與安全管理體系的運行緊密結合

新的項目安全管理模式主要安全管理組織的健全和改進，與職業安全健康體系的運行是統一的，兩者是相輔相成的，因此，在日常安全管理過程中，要與安全管理體系的運行緊密結合。

4.2要注重全員安全文化的塑造

新的項目安全管理模式是建立在全員管理和參與的基礎上的，全員安全文化的塑造可以為新模式的運行提供良好的氛圍，保證新模式的順利運行，塑造全員安全文化與進行安全管理同等重要。

4.3要進行觀念和理念更新

傳統的項目安全管理模式在大多數人頭腦中已經根深蒂固，對其進行更新和創造需要付出一定的努力，因此，必須大力提倡和灌輸安全管理的新理念、新觀點，這是保證新模式運行的基礎。