導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)可研性報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

然而，在為中國(guó)企業(yè)迅速登上國(guó)際舞臺(tái)歡欣鼓舞的同時(shí)，我們更要保持清醒的頭腦來審視中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀。毫無疑問，對(duì)絕大部分中國(guó)企業(yè)來說，“走出去”是獲取重要自然資源或國(guó)際一流的“軟實(shí)力”——技術(shù)、品牌、全球市場(chǎng)份額等的捷徑。但同時(shí)，“走出去”也必然蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這是合乎邏輯的。事實(shí)上，從中國(guó)企業(yè)近10年間陸續(xù)實(shí)施的并購(gòu)項(xiàng)目來看，除了聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)目前經(jīng)營(yíng)狀況還算不錯(cuò)之外，尚難找到其他在收購(gòu)后業(yè)績(jī)蒸蒸日上的案例。這不禁讓人深思：中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路究竟風(fēng)險(xiǎn)何在、如何防范？

對(duì)于一起海外并購(gòu)交易來說，收購(gòu)方通常會(huì)面臨六大風(fēng)險(xiǎn)（至少是其中的一部分），它們分別是戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、主觀判斷風(fēng)險(xiǎn)、盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)、估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、人員及業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)別政治風(fēng)險(xiǎn)。只有收購(gòu)方對(duì)這六大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深層次分析并建立對(duì)策預(yù)案后，收購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)才可能降到可控范圍之內(nèi)。

在這六大風(fēng)險(xiǎn)中，首先是戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。正如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生所說的那樣，聯(lián)想用相當(dāng)?shù)膶?duì)價(jià)買到了“能解決自己?jiǎn)栴}的業(yè)務(wù)”，這就是對(duì)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最好的詮釋。進(jìn)一步地，戰(zhàn)略并購(gòu)的對(duì)象不但是要“能解決自己?jiǎn)栴}的業(yè)務(wù)”，還應(yīng)當(dāng)是“自己熟悉的業(yè)務(wù)”或是“自己研究過并打算發(fā)展的業(yè)務(wù)”。一個(gè)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)可以有許多種理由，如獲取某種關(guān)鍵技術(shù)或資源、新市場(chǎng)的擴(kuò)張等等。但是，“買自己所需的，買能解決自身問題的”則是衡量是否應(yīng)實(shí)施海外并購(gòu)的準(zhǔn)繩。當(dāng)然，收購(gòu)方基于整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的并購(gòu)行為不適用此原則。聯(lián)想通過購(gòu)買IBM得個(gè)人PC業(yè)務(wù)，用相對(duì)更短的時(shí)間滿足了其為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化而在人力資源、企業(yè)文化、品牌資源、研發(fā)能力、客戶關(guān)系、完整渠道及供應(yīng)鏈等多方面的所需的提升，這就是并購(gòu)的意義所在。此外，有許多案例證明，對(duì)于現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)來說，如果其在自身所在的領(lǐng)域內(nèi)還沒有做到國(guó)內(nèi)一流，或者說在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還是相對(duì)的弱者的話，打算通過跨國(guó)并購(gòu)來躋身國(guó)內(nèi)外一流陣營(yíng)的想法往往是天真的，是會(huì)遇到巨大風(fēng)險(xiǎn)的。

其次是主觀判斷風(fēng)險(xiǎn)。這里需要防止兩種傾向，一是過于保守，另一個(gè)是過于樂觀。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，形勢(shì)好了，企業(yè)的管理者容易對(duì)未來充滿憧憬，投資項(xiàng)目可研報(bào)告結(jié)論就會(huì)趨于樂觀；形勢(shì)差了，管理者信心指數(shù)便一瀉千里，投資項(xiàng)目可研報(bào)告結(jié)論就會(huì)趨于保守。這是并購(gòu)中最常見的心態(tài)和行為，與管理者以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主觀判斷密切相關(guān)。過于樂觀的惡果往往在收購(gòu)?fù)瓿珊蟊銜?huì)逐步顯現(xiàn)，如TCL收購(gòu)湯姆遜的失敗等案例都是過于樂觀的真實(shí)反映。相反，過于保守卻不像過于樂觀那樣容易找到直接的證據(jù)。過于保守往往是沒能發(fā)生交易，但細(xì)想開來，一些國(guó)際知名大公司的衰敗或許和這點(diǎn)倒有著關(guān)鍵的聯(lián)系。管理者及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立逆向思維并提高綜合判斷能力是降低主觀判斷風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

第三是盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)。盡職調(diào)查的內(nèi)容很多，覆蓋了財(cái)務(wù)健康、技術(shù)實(shí)力、人力資源、市場(chǎng)地位、法律糾紛等諸多方面，其目的是要核實(shí)出售方所提供的數(shù)據(jù)及文件的真實(shí)性，及早發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)方的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并在收購(gòu)談判中通過收購(gòu)對(duì)價(jià)或其他方式予以體現(xiàn)，以最大程度保護(hù)收購(gòu)方的利益。在所有的調(diào)查內(nèi)容中，由于各國(guó)制度和文化的差異，通常有三個(gè)領(lǐng)域值得國(guó)內(nèi)企業(yè)予以重視。一是被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的涉及雇員及工會(huì)的法律和規(guī)定。從全球看中國(guó)目前仍是最重要的低成本制造業(yè)大國(guó)，很多企業(yè)收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)時(shí)第一想到的就是削減人力成本，這似乎是盈利的基礎(chǔ)。但是，在世界許多發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是歐洲的發(fā)達(dá)國(guó)家，絕大部分企業(yè)通常都存在著工會(huì)這一強(qiáng)大的利益組織，其目的是最大化地保護(hù)工人的利益。同時(shí)，這些國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)也充分地體現(xiàn)了這點(diǎn)，工會(huì)律師每年都會(huì)為員工的利益而發(fā)起大量訴訟。因此，國(guó)內(nèi)以成本領(lǐng)先為優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在進(jìn)行此類并購(gòu)時(shí)尤應(yīng)關(guān)注被并購(gòu)方是否存在與雇員及工會(huì)相關(guān)的法律風(fēng)險(xiǎn)，避免將來在進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)遇到無法進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的尷尬局面。二是養(yǎng)老金制度。長(zhǎng)期以來，許多歐美企業(yè)為吸引人才，紛紛建立了員工養(yǎng)老金制度。從方式上基本可分為DB（Defined Benefit—固定收益）和DC（Defined Contribution—固定繳費(fèi)）兩種。DB方式下雇主按員工的工資水平和工作年限計(jì)算其退休后可以從公司領(lǐng)取的養(yǎng)老金數(shù)額。DC方式下雇主和員工共同向由基金/信托公司掌控的退休金計(jì)劃供款，員工占主導(dǎo)地位，雇主可以視盈利狀況而決定是否向退休金計(jì)劃做相應(yīng)的補(bǔ)償。這里需要特別注意的風(fēng)險(xiǎn)是采用DB方式的養(yǎng)老金計(jì)劃，因?yàn)楦鶕?jù)定義雇主對(duì)DB計(jì)劃下的員工的退休金負(fù)責(zé)，若有不足，雇主需承擔(dān)責(zé)任。隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化，退休金計(jì)劃的投資組合很可能出現(xiàn)虧空，這對(duì)于收購(gòu)方而言往往意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，必須在并購(gòu)談判中與賣方溝通，在對(duì)價(jià)中予以足夠的彌補(bǔ)。三是稅務(wù)籌劃。其主要目的是通過收購(gòu)方的安排使交易雙方在收購(gòu)后形成的主體能夠充分利用不同國(guó)家之間稅種、稅率之間的差別來控制稅收支出，從而提升稅后利潤(rùn)并改善現(xiàn)金流。具體途徑包括利用國(guó)家間稅收協(xié)定、國(guó)別間稅率差別向低稅率國(guó)家轉(zhuǎn)移利潤(rùn)等。操作時(shí)需視具體情況而定，但合理的稅務(wù)籌劃往往會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)減少稅務(wù)支出、保持現(xiàn)金平衡和提升利潤(rùn)率帶來相當(dāng)大的貢獻(xiàn)。

第四是估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通常而言，跨國(guó)并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值方法有以下幾種：企業(yè)價(jià)值與息稅折舊攤銷前利潤(rùn)（EBIDA）比值法、同類公司比率比較法、未來現(xiàn)金折現(xiàn)法和重新購(gòu)置成本法等。根據(jù)不同的對(duì)象企業(yè)，應(yīng)該采用不同的估值方法來評(píng)估其價(jià)值。比如對(duì)在成熟期的擁有較為穩(wěn)定現(xiàn)金流的目標(biāo)企業(yè)來說，未來現(xiàn)金折現(xiàn)法是較為合適的。對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于現(xiàn)金流經(jīng)常為負(fù)，采用企業(yè)價(jià)值與息稅折舊攤銷前利潤(rùn)比值法或同類公司比率比較法就較為妥當(dāng)。而國(guó)內(nèi)國(guó)企較為常用的重新購(gòu)置成本法在海外并購(gòu)中使用得反而很少，這一方面是因?yàn)閲?guó)際上在并購(gòu)中更看重目標(biāo)企業(yè)的盈利增長(zhǎng)能力，另一方面是通貨膨脹致使未來的購(gòu)置成本總是高于原先的成本，故這種無視目標(biāo)企業(yè)盈利高低的做法往往不被并購(gòu)對(duì)象接受。雖然以上幾種方法可以使買方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值有一個(gè)基本了解，但這里需要指出的是單純使用估值方法并不一定能取得理想的結(jié)果，還必須與交易雙方所在國(guó)乃至整個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)聯(lián)合起來判斷才能提高交易估值定價(jià)的準(zhǔn)確性。例如，由于一些賣方的實(shí)際控制人往往是PE和VC，他們深諳企業(yè)的并購(gòu)之道，總能為出售企業(yè)尋找（或設(shè)計(jì)）一個(gè)其盈利能力達(dá)到歷史最佳的時(shí)機(jī)來出售。而此時(shí)買方若不從國(guó)際大環(huán)境、產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)周期來審時(shí)度勢(shì)進(jìn)行綜合判斷的話，就容易不合理地報(bào)出（或接受）一個(gè)高價(jià)。如此，到了全球經(jīng)濟(jì)周期下行時(shí)，原先支撐報(bào)價(jià)的增長(zhǎng)預(yù)期無法兌現(xiàn)，等待收購(gòu)方的也就只有損失了。

第五是人員和業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，這也是海外并購(gòu)實(shí)務(wù)中最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。交易雙方企業(yè)文化的不同、國(guó)家制度和民族文化的差異等往往使并購(gòu)交易之后的人員和業(yè)務(wù)的整合舉步維艱，造成收購(gòu)方原先對(duì)被收購(gòu)企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略意圖無法實(shí)施。據(jù)美國(guó)密歇根大學(xué)的一份研究統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購(gòu)后人才流失率是正常流失率的12倍。有數(shù)據(jù)表明，在收購(gòu)的第一年，47%的被收購(gòu)方的高管離職，而三年內(nèi)人員的流失率更是高達(dá)72%。作為業(yè)務(wù)整合的前提，人員整合若出現(xiàn)如此高的員工流失率必然會(huì)造成業(yè)務(wù)整合的延遲，所以重視被收購(gòu)方的員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是任何收購(gòu)方的第一要?jiǎng)?wù)，其中要特別重視為被收購(gòu)企業(yè)準(zhǔn)備好合格的CEO，通過他來帶動(dòng)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)、并將新的戰(zhàn)略意圖層層傳導(dǎo)至一線員工。具體措施可以包括對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的管理層和員工實(shí)施有效的薪酬激勵(lì)、開展企業(yè)文化溝通增進(jìn)雙方的理解和信任等。再看業(yè)務(wù)整合，其以人員整合為基礎(chǔ)同步展開，當(dāng)人員整合到位時(shí)，業(yè)務(wù)整合就能事半功倍。業(yè)務(wù)整合的重點(diǎn)在于通過周密的業(yè)務(wù)整合和協(xié)同計(jì)劃獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，而協(xié)同效應(yīng)的強(qiáng)弱以交易雙方業(yè)務(wù)的相關(guān)度為基礎(chǔ)，并主要取決于收購(gòu)方管理層對(duì)被收購(gòu)方業(yè)務(wù)的熟悉程度，收購(gòu)方派出的管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)程度、對(duì)國(guó)際慣例和多元文化的認(rèn)知程度等能力。從現(xiàn)狀看，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中多數(shù)失敗案例都與缺乏上述能力有關(guān)。相比歐美跨國(guó)公司在這方面豐富的經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的能力，國(guó)內(nèi)有志于走向世界的企業(yè)、尤其是國(guó)有企業(yè)急需在培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才方面迎頭趕上。

第六是國(guó)別政治風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，這主要來自因國(guó)家間的意識(shí)形態(tài)和制度差異所導(dǎo)致的種種限制。為此，既需要了解被收購(gòu)方所在國(guó)法律體系中是否存在專對(duì)我國(guó)設(shè)置的限制性條款或程序，也需要關(guān)注被收購(gòu)方所在國(guó)的政府、客戶、供應(yīng)商群體是否會(huì)因收購(gòu)而對(duì)合并后的企業(yè)產(chǎn)生不良的影響。因此，收購(gòu)方在交易前聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)別政治因素進(jìn)行分析并給出對(duì)策建議是有必要的。