導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略市值管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在當今中國企業(yè)里，不知道知識經(jīng)濟這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！

本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業(yè)領導們才開始談論知識管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟的基礎已從自然資源轉為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。

安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數(shù)據(jù)、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識管理戰(zhàn)略

企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。

作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關聯(lián)。

你提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標準化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標準產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適

提供定制產(chǎn)品或服務的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。

你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。

讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識密集型的產(chǎn)品和服務，比如業(yè)務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務流程重組咨詢業(yè)務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達到一定規(guī)模并重復利用，客戶和我們都能從中得益?！?/p>

不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。

要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業(yè)的前進方向，帶領企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準和質(zhì)量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻和利用?！?/p>

在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。

相應的信息技術

篇2

關鍵詞：知識經(jīng)濟戰(zhàn)略成本成本管理

前言

由于成本管理外部環(huán)境的不斷變化及管理理論和方法的日益創(chuàng)新，當今成本管理思想正經(jīng)歷著戰(zhàn)略成本管理這一重要發(fā)展階段。所謂戰(zhàn)略成本管理就是指運用成本數(shù)據(jù)和信息來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略，主要包括戰(zhàn)略定位、價值鏈管理和成本動因分析。知識經(jīng)濟的一個顯著特征就是強調(diào)企業(yè)的“軟資源”管理和“軟資源至上”觀念，而“軟資源”主要指知識資本、人力資本和企業(yè)文化。在知識經(jīng)濟時代，知識資本就像企業(yè)的中樞神經(jīng)，人力資本就像企業(yè)的骨骼，企業(yè)文化就像企業(yè)的血液，忽視其中的任一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理就會導致“瓶頸效應”。如何探索出戰(zhàn)略成本管理在知識經(jīng)濟時代的特征，以使更好地把握戰(zhàn)略成本管理在新經(jīng)濟時代的發(fā)展趨勢，這是擺在我們面前的一個嶄新課題。

一、戰(zhàn)略成本管理應加強知識資本管理

眾所周知，知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)。知識資本是知識經(jīng)濟時代特定的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會用戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。為此，應做好以下幾方面的工作。首先，合理選擇企業(yè)在知識資本上的競爭優(yōu)勢，即進行戰(zhàn)略定位決策。在獲得知識資本的過程中，存在三種基本戰(zhàn)略去選擇：成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略要求我們以較低的成本獲得知識資本上的優(yōu)勢，標新立異戰(zhàn)略要求我們就客戶廣泛重視的知識資本在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，目標集聚戰(zhàn)略則要求我們在一個或一組細分市場上獲得知識資本的競爭優(yōu)勢。實施三種基本戰(zhàn)略所需成本存在此消彼長的關系，需要做出最優(yōu)的權衡。其次，進行知識資本的價值鏈分析，主要包括供應商價值鏈分析、買方價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以便判斷競爭優(yōu)勢并發(fā)現(xiàn)一些方法以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。最后，分析引起知識資本發(fā)生的一系列作業(yè)，進行成本動因分析，以達到降低成本、提高效益的目的。加強知識資本的戰(zhàn)略成本管理，關系到一個企業(yè)的興衰存亡，是一項迫切需要解決的關鍵問題。

二、戰(zhàn)略成本管理應突出人力資本管理

人力資本學說最早是由美國經(jīng)濟學家西奧多·W·舒爾茲提出的，之后隨著知識經(jīng)濟的逐步興起；人力資本管理日益受到理論界和實務界的普遍重視。人力資本指的是蘊含于人自身的各種生產(chǎn)知識與技能的存量總和。人力資本作用的發(fā)揮是以入本身為載體的，不能脫離勞動者而獨立發(fā)揮作用。由于人力資本本身的上述特殊本質(zhì)，因此奠定了其在知識經(jīng)濟中成本管理方面的主導地位。

與以往的農(nóng)業(yè)時代和工業(yè)時代不同，在以人為本的知識經(jīng)濟時代，推動經(jīng)濟發(fā)展的主要因素已經(jīng)發(fā)生轉移，人已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代對社會經(jīng)濟發(fā)展貢獻最大和起決定性作用的主要因子，離開人的作用的發(fā)揮，各種物質(zhì)資本、無形資本和信息資本就失去了其存在的價值，因此從某種意義上說，人力資本就是第一生產(chǎn)力。既然人力資本是如此重要，我們就應該切實實施“人本管理”的思想。

我們在戰(zhàn)略成本管理中實施“人本管理”的思想，就是要拋棄過去一味強調(diào)重物力成本而輕人力成本的舊觀念?！叭吮竟芾怼钡乃枷霊撋罨綉?zhàn)略成本管理的各個環(huán)節(jié)，將成本管理的思想從事中事后管理同事前管理轉移，由下游管理向上游管理轉移；將人力資本成本控制的空間延伸到產(chǎn)品壽命周期的每個階段?？傊?，我們在成本管理過程中，必須把人力資本管理放在重中之重的位置，充分調(diào)動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際行動中，做到全員全過程管理。與此同時，還要做到精細管理；從細節(jié)入手，使員工“不以惡小而為之，不以善小而不為”。、。

三、戰(zhàn)略成本管理應強化企業(yè)文化管理

篇3

關鍵詞：知識管理；戰(zhàn)略人力資源管理；組織績效；能力；動機

一、研究背景

當今世界，市場競爭日趨激烈、組織員工的流動性越來越強，環(huán)境的不確定性以及全球化使得組織對于人力資源的選擇、培育、使用和保留提出更高的要求。因此企業(yè)在市場中的競爭，其本質(zhì)是人力資源的競爭，是企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。人力資源管理作為提升組織績效和增強組織核心競爭力的一項重要管理實踐，已被國內(nèi)外許多管理實踐者和理論研究者認同。正如我們所知，戰(zhàn)略管理更多的關注組織績效，而戰(zhàn)略人力資源管理作為研究企業(yè)價值的新視角，它對于組織績效的影響是復雜的。組織績效的提升作為當前研究領域的熱點，具有研究意義。

二、知識管理與戰(zhàn)略人力資源管理

1.知識管理隨著知識經(jīng)濟時代的到來，組織越來越看重知識管理（KnowledgeManagement，KM）。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心（APQC）認為：“知識管理是指為了提高企業(yè)競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發(fā)揮其作用的過程?！闭J為知識管理的高低取決于企業(yè)是否廣泛地分享與運用信息，也就是說將正確的信息傳送給需要它的人，好讓他們迅速地就這種信息采取行動。知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的積累個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。也就是說，知識管理的根本目的是在組織內(nèi)部通過知識管理平臺促進知識共享，鼓勵知識創(chuàng)新，實現(xiàn)知識增值，從而提高企業(yè)競爭力。2.戰(zhàn)略人力資源管理根據(jù)近年來管理領域?qū)W者的研究，認為人力資源管理應該是一種以知識為基礎的人力資源管理，也就是說組織在管理運作中，對于企業(yè)的知識資源尤其是隱性知識資源，應積極去的、開發(fā)、利用和保持，其根本目標就是實現(xiàn)企業(yè)知識創(chuàng)新。劉邦成等人認為戰(zhàn)略人力資源管理實踐通過營造有利于知識管理的組織氛圍，從而提升組織的知識管理能力，并最終提升組織的創(chuàng)新能力。我們認為戰(zhàn)略人力資源管理實踐對于組織創(chuàng)新能力的提高是有顯著貢獻的。3.知識管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)結點知識管理研究領域中，十分重視人力資源管理。這是因為知識管理與人力資源管理盡管兩者的側重點有所不同，但他們是有內(nèi)在聯(lián)系的：首先，是能力培養(yǎng)方面。人力資源管理所要達到的目標是希望組織內(nèi)人員將個人目標與組織目標相匹配，調(diào)動員工的工作積極性、提高員工工作能力，人盡其力，充分發(fā)揮員工的聰明才智以達到組織目標；而知識管理更看重組織內(nèi)員工的知識共享，培養(yǎng)員工的知識創(chuàng)新能力，將企業(yè)團隊的知識資源予以整合，通過開發(fā)創(chuàng)新提高企業(yè)整體的創(chuàng)新能力，更加深入地挖掘?qū)ζ髽I(yè)長遠發(fā)展有力的“智慧潛能”。從理論上講，人力資源管理實踐對于組織創(chuàng)新能力產(chǎn)生積極影響。戰(zhàn)略人力資源管理與知識管理的研究是有密切關系的，換言之，知識的獲取、管理、創(chuàng)造等行為與人力資源管理實踐緊密相關。

三、戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效

1.組織績效組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。組織績效的實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。2.基于不同的理論基礎，SHRM對組織績效的影響戰(zhàn)略人力資源管理的不同理論基礎，決定了其與組織績效兩者之間影響機制的研究結論不能達成一致。首先，基于人力資本理論的靜態(tài)研究過程忽視了戰(zhàn)略人力資源管理對于組織績效的動態(tài)研究。也就是說，其過于強調(diào)員工需要的知識和技能，而忽視員工應該如何獲取知識和技能。其次，基于行為理論的研究，強調(diào)個體層面并以權變的方法來研究人力資源管理實踐對組織績效的影響。換言之，基于行為的理論過于關注個人的人力資源管理實踐，通過誘導、控制員工的態(tài)度和行為，以實現(xiàn)組織績效。此外，基于資源的理論逐漸成為戰(zhàn)略人力資源管理的主要理論基礎，該理論基于組織層面，強調(diào)組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴于組織內(nèi)部的一些關鍵性資源。資源基礎理論將人力資源管理理論與戰(zhàn)略管理相結合，著眼于組織的核心能力的培育，來探討人力資源管理對于組織績效的影響。3.提升組織績效的作用點組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，需要系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，也就是說使個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、適應，這是戰(zhàn)略人力資源管理的基本前提，即戰(zhàn)略匹配。蔣建武和趙曙明認為戰(zhàn)略人力資源管理通過培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，最終實現(xiàn)組織績效。企業(yè)組織從一個新的視角出發(fā)，強調(diào)了人力資源管理應與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，組織通過戰(zhàn)略人力資源管理以優(yōu)勢資源作為核心競爭能力，從而增進組織績效。通過以上理論分析，我們得出了基于知識管理的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的框架模型。

四、基于知識管理的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的框架

模型戰(zhàn)略人力資源管理需要在培養(yǎng)符合組織戰(zhàn)略要求的員工知識和技能的同時，還應通過不同的手段去激勵員工將知識技能嵌入到符合組織戰(zhàn)略的日常工作中的態(tài)度行為。此時，知識管理引入對于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關系就有重要意義。首先，人力資源管理研究與知識管理研究是密不可分的。知識的獲得、創(chuàng)造、分享、整合等行為都與人力資源管理實踐緊密相關。通過營造一種企業(yè)文化，倡導組織個人對于組織內(nèi)部知識進行交換和整合，當知識共享能夠嵌入到員工的工作進程中，此時戰(zhàn)略人力資源管理在提升組織個人的知識技能基礎上，基于知識管理的激勵方法使員工產(chǎn)生“愿意”去為組織高績效做出貢獻的態(tài)度行為，最終實現(xiàn)組織績效的提升。因此我認為，知識管理是戰(zhàn)略人力資源管理對于組織個人能力和態(tài)度行為產(chǎn)生影響的重要中介變量，且為部分中介變量。根據(jù)Baron和Kenny的解釋，中介變量（Mediator）是自變量對因變量發(fā)生影響的中介，是自變量對因變量產(chǎn)生的影響。在中介變量加入后，自變量對因變量的顯著性存在但是回歸系數(shù)變小，稱之為部分中介變量。知識管理的組織氛圍對組織員工在工作中行事的態(tài)度和行為作出了規(guī)范，反映了組織要求員工與之匹配的組織戰(zhàn)略。在提升組織個人能力與態(tài)度的基礎上，提升組織的創(chuàng)新能力，最終實現(xiàn)組織高績效。戰(zhàn)略人力資源管理首先根據(jù)組織戰(zhàn)略進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對于一個企業(yè)來說，人力資源作為組織的核心資源，如何做到“選、育、用、留”對于組織來講是十分重要的。在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上完成招聘和選拔具有知識和技能的員工，特別是那些具有特殊資源的員工，通過良好的薪酬和福利待遇吸引留住員工，更為重要的是通過內(nèi)、外部激勵，包括薪酬、有效培訓、員工晉升等留住人才，提高組織的人力資本存量。以上包括規(guī)劃、激勵都是為了組織能夠充分挖掘、發(fā)揮員工的知識和技能，使優(yōu)秀的人力資本能夠為企業(yè)所用。組織應在戰(zhàn)略人力資源管理實踐的基礎上加入知識管理內(nèi)容。員工具備了組織所需的新的知識和技能能力，在這一基本前提下，是否形成“愿意做”的動機就成為實現(xiàn)組織高績效的關鍵。當員工受到特定的激勵時，或是在學習型組織的組織氛圍下，出于自身意愿將行為與組織目標相一致，此類員工作為組織的戰(zhàn)略性資源才能發(fā)揮其效用，成為組織的競爭優(yōu)勢，為組織績效的提升做出貢獻。當組織績效發(fā)生變化后，組織戰(zhàn)略要依其進行變動，從而需要進行新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，一個新的戰(zhàn)略循環(huán)開始有序進行。綜上所述，戰(zhàn)略人力資源管理對于組織績效的影響是復雜的，在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)為追求高績效，應以知識管理為基礎進行人力資源管理，為實現(xiàn)員工目標與組織戰(zhàn)略相匹配，通過創(chuàng)建學習型組織等方式，提高員工個人知識技能能力，在具備稀缺能力的基礎上，激發(fā)有利于組織發(fā)展的態(tài)度行為，從而實現(xiàn)組織績效的提升。

參考文獻

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[2]程德俊.不同范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學,2004,17(6):81-86

篇4

關鍵詞：知識管理戰(zhàn)略；決定因素；企業(yè)績效

一、 引言

網(wǎng)

管理學大師德魯克認為，我們正朝著一個以知識為基本經(jīng)濟資源的社會邁進，這種知識資源會替代資本、勞動力和自然資源（drucker，1993）。

對企業(yè)知識資源的管理，在國內(nèi)外的企業(yè)界和學術界受到了廣泛的重視。知識已經(jīng)廣泛地被認為是能夠給企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源之一（grant，1996），是企業(yè)創(chuàng)造及整合知識的機制構成了競爭優(yōu)勢的最終源泉（nonaka & takeuchi，1995）。企業(yè)應該將知識作為最重要的資源，把最大限度地獲取、掌握、應用知識作為提高企業(yè)競爭力的關鍵要素，通過有效的知識管理促進企業(yè)發(fā)展（teece，2000）。//sixianghuibao/

因此，對企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的研究，也成為知識管理領域內(nèi)的一個熱點。

二、 理論框架

1. 知識管理戰(zhàn)略對組織績效有促進作用。競爭優(yōu)勢的獲取，取決于企業(yè)開發(fā)和配置以知識為基礎的資源。企業(yè)必須采用合適的知識管理戰(zhàn)略來面對動態(tài)的環(huán)境和激烈的競爭，進而促進自身的發(fā)展。根據(jù)前人研究的結果，本文認為知識管理戰(zhàn)略主要包括：編碼化、個人化、知識創(chuàng)造、知識利用、內(nèi)部學習和外部學習等六種戰(zhàn)略。而這六種知識管理戰(zhàn)略都對組織績效有促進作用。

采用這種編碼化戰(zhàn)略的企業(yè)把知識從其開發(fā)者那里提取出來，以備在其他的情況下重新使用。采用編碼化戰(zhàn)略的目的是增強企業(yè)紀錄知識的能力，因此這會降低員工通過it獲取和重新使用知識的復雜性。采用這種知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)能通過對知識的重新使用來達到規(guī)模優(yōu)勢和組織效率，進而促進組織績效的提高。個人化戰(zhàn)略關注于員工之間的交流，并認為這是主要的知識獲取途徑，而不像編碼化戰(zhàn)略那樣，知識主要從企業(yè)數(shù)據(jù)庫中獲取。因為隱性知識是無法具體紀錄，無法具體表達的知識，所以采用個人化戰(zhàn)略企業(yè)的知識資源不易被競爭對手模仿。因此關注隱性知識采用個人化戰(zhàn)略的企業(yè)很容易結合自己的能力與經(jīng)驗，在動態(tài)的環(huán)境中能夠獲得競爭優(yōu)勢。/

當企業(yè)處于一個知識密集程度很高的行業(yè)中，并且競爭對手擁有更多的知識時，企業(yè)必須加強知識管理的水平才能趕上競爭對手。為了適應行業(yè)中知識的迅速變化，企業(yè)必須創(chuàng)造更多的知識，在這種情況下，企業(yè)為了保住自己在競爭中的位置，就需要采用知識創(chuàng)造戰(zhàn)略。當企業(yè)所具有的知識資源和能力明顯地超過了競爭對手時，企業(yè)就有機會利用其所處行業(yè)或者跨行業(yè)的知識，這種情況下，企業(yè)就可以采用知識利用戰(zhàn)略。無論企業(yè)是采用創(chuàng)造性知識管理戰(zhàn)略或是利用性知識管理戰(zhàn)略，出發(fā)點都是促使企業(yè)在知識資源上超過競爭對手，保持企業(yè)所擁有的知識資源優(yōu)勢。因此企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)情況和競爭環(huán)境，采用知識創(chuàng)造戰(zhàn)略或知識利用戰(zhàn)略，都會為企業(yè)創(chuàng)造出知識資源的優(yōu)勢，為企業(yè)帶來競爭上的優(yōu)勢。

企業(yè)知識的來源存在于內(nèi)部和外部。企業(yè)內(nèi)部的知識存在于員工的頭腦里，嵌入在員工的日常行為、管理流程中，儲存在企業(yè)的數(shù)據(jù)庫里。采用內(nèi)部學習戰(zhàn)略的企業(yè)，其學習速度很快，有很強的知識復制能力。另一部分企業(yè)傾向于更加關注外部：有意識地進行外部環(huán)境掃描，從外部獲取觀念，管理措施和行為，尋求與其他建立組織合作的關系。通過外部學習可以拓寬企業(yè)的知識基礎，進而增加企業(yè)的柔性，這對處于動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)是非常重要的。采用外部學習戰(zhàn)略的企業(yè)整合知識的能力很強，向外界學習的能力很強。不管是采用內(nèi)部學習戰(zhàn)略還是外部學習戰(zhàn)略，都可以通過提高企業(yè)知識管理能力來為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。//zuowen/

2. 人力資源對知識管理戰(zhàn)略有促進作用。在一些采用編碼化戰(zhàn)略的企業(yè)里，大都要求員工能夠很好地掌握并再利用已有知識，能夠運用已經(jīng)形成的解決方案到其他類似的情形。因此，擁有戰(zhàn)略價值和獨特性的人力資源對企業(yè)采用編碼化戰(zhàn)略有促進作用。采用個人化戰(zhàn)略的企業(yè)鼓勵員工直接與他人分享知識。當企業(yè)具有戰(zhàn)略價值和獨特性的人力資源時，企業(yè)會長期穩(wěn)定地雇傭自身的員工。在市場競爭中，當企業(yè)成功留住關鍵的員工時，就會有利于隱性知識在企業(yè)中的分散，并能為企業(yè)采用個人化戰(zhàn)略提供支持。

企業(yè)對人力資源進行管理，采用一些人力資源的管理措施，就必然會加強員工之間的交流。員工之間交流的頻率越高，獲取不同知識的幾率就越高，進而會促進員工對自身和企業(yè)已有知識的利用。同時，員工之間的交流也會逐漸地形成一種社會聯(lián)系，這會給予員工機會通過相互探討、相互促進來識別和發(fā)現(xiàn)新的知識，從而促進企業(yè)知識的創(chuàng)造。因此，人力資源管理可以通過增加員工交流來增強企業(yè)創(chuàng)造和利用知識的能力

有戰(zhàn)略價值和獨特性的員工，他們有更強的專業(yè)技術和學習能力。他們能夠很容易地向企業(yè)外部的各種知識來源如期刊、大學、研究機構等學習。同時他們也能在相互交流過程中分享知識，相互學習，這就能促進企業(yè)內(nèi)部知識的整合。而人力資源管理的措施正是能夠建立起員工之間聯(lián)系，并在此基礎上增強員工間獲取、轉移知識的機會、動機和能力。因此，對企業(yè)有戰(zhàn)略價值和獨特性的人力資源進行管理，能夠促進企業(yè)采用內(nèi)部學習和外部學習戰(zhàn)略。/

3. it能力對知識管理戰(zhàn)略有促進作用。學術界普遍認為it能夠提高組織的知識管理能力。但因為it會被競爭對手通過購買的方式進行模仿，所以技術本身并不能創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)it的優(yōu)勢可以通過資源間的互補嵌入到組織里，形成企業(yè)的it能力。根據(jù)資源基礎理論的觀點，企業(yè)的能力是競爭對手難于模仿和復制的，所以企業(yè)的it能力能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

很明顯，企業(yè)的it能力強，意味著企業(yè)擁有齊全的it設施并能夠熟練地運用。而編碼化知識管理戰(zhàn)略正是需要依賴于電腦技術，對企業(yè)現(xiàn)有的知識進行存儲，并隨時供需要知識的員工訪問提取，這樣有助于顯性知識的傳遞和轉移。企業(yè)也可以通過使用先進的it設施來增強其紀錄整理知識的能力，從而降低員工獲取和使用知識的復雜性。因此，較強的it能力能夠促進企業(yè)采用編碼化戰(zhàn)略。個人化知識管理戰(zhàn)略依賴于員工個體的差異性和社會關系網(wǎng)絡。強的it能力可以促進員工之間的交流，有利于企業(yè)內(nèi)部員工關系網(wǎng)絡的形成。因此采用個人化戰(zhàn)略的企業(yè)需要較強的it能力來加強員工之間的溝通，所以it能力能夠促進個人化戰(zhàn)略。

探索和利用知識依賴于it。創(chuàng)造所得到的知識有可能源自于過去所得到的經(jīng)驗和教訓。而在it能力強的企業(yè)中，經(jīng)驗和教訓是被完整、清晰地紀錄下來的，并且員工能夠準確、順利地獲取，這就有利于員工創(chuàng)造出新的知識。同時這些經(jīng)驗和教訓也為員工利用已有知識提供了依據(jù)和幫助。所以it能力促進了企業(yè)知識的創(chuàng)造和利用。/

篇5

論文關鍵詞：大學戰(zhàn)略；生態(tài)位；共時性；歷時性

從20世紀90年代開始，我國高等教育進入了大發(fā)展時期，環(huán)境的變遷和競爭的加劇使大學進行戰(zhàn)略管理成為必要，教育改革的深入和大學自主權的逐步落實使大學進行戰(zhàn)略管理有了可能，學校戰(zhàn)略規(guī)劃的時代已經(jīng)到來。許多大學已經(jīng)開始嘗試運用戰(zhàn)略指導大學發(fā)展，但是一些高校的“戰(zhàn)略管理”活動仍然停留在“戰(zhàn)略規(guī)劃”的層面和水平上，戰(zhàn)略管理思想并沒有真正在大學管理實踐中扎下根來。究其原因，其中主要一點就是對大學戰(zhàn)略管理的實質(zhì)認識不清。

一、對大學戰(zhàn)略管理實質(zhì)的兩種理解

學術界關于大學戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種是狹義的戰(zhàn)略管理，一種是廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理將“戰(zhàn)略”本身納入管理的范疇，是對大學戰(zhàn)略的制定、實施、控制和更新進行的管理；廣義的戰(zhàn)略管理則強調(diào)管理過程的戰(zhàn)略性安排或管理模式的戰(zhàn)略性色彩，是針對整個大學所進行的戰(zhàn)略性管理。

狹義的理解傾向于把大學戰(zhàn)略管理當作一種管理方法?；谶@種理解的戰(zhàn)略管理模式常常同正式的規(guī)劃、集中控制和垂直管理相聯(lián)系，對大學組織的構造、任務的規(guī)定以及管理者的思路有著十分基礎的意義。然而，這種狹義的戰(zhàn)略管理往往面臨著兩個突出問題：其一，大學決策層所制定的戰(zhàn)略與組織中實際存在的資源往往是脫節(jié)的，“管理人員為了制訂戰(zhàn)略可以呆在辦公室里查閱文件和思考，而讓別人去履行戰(zhàn)略；這樣就會給管理人員及其組織帶來危害，鼓勵了膚淺的戰(zhàn)略，而膚淺的戰(zhàn)略將有悖于組織真正的特色競爭力”。其二，長期在結構上的苦心設計容易導致組織的支離破碎與官僚主義，嚴密而繁雜的組織結構層次犧牲了組織的靈活性與成長性，“戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗就是程式化的失敗，是以呆板的計劃來應對動態(tài)因素的失敗”。

廣義的理解是把大學戰(zhàn)略管理當作一種管理思維?；谶@種理解的戰(zhàn)略管理模式強調(diào)大學組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的要求，通過對自身資源與條件的統(tǒng)籌規(guī)劃，揚長避短、趨利避害，從而在競爭中贏得優(yōu)勢，進而實現(xiàn)組織的長期生存與發(fā)展。其實，廣義的理解包含著狹義的概念，兩個層面的戰(zhàn)略管理在大學進化過程中是統(tǒng)一進行的：一方面，戰(zhàn)略管理活動重視統(tǒng)籌規(guī)劃人、財、物、信息等關鍵性資源運作的規(guī)范程式；科學地預測組織的發(fā)展環(huán)境，合理規(guī)劃發(fā)展目標與發(fā)展路線；建立高效的管理機制，采用精確的管理技術和方法等等?！皯?zhàn)略的有效性并不在于它的清晰性或它的嚴密結構，而在于當新機會或新的推動力出現(xiàn)時，它捕捉新事物，處理未知事件，重新利用和集中資源的能力，這樣才能在選擇時最有效的利用資源?！绷硪环矫妫皯?zhàn)略管理是一個涉及到組織的創(chuàng)新性任務的過程，它涉及到組織更新和成長；并且更為重要的是要不斷發(fā)展和有效運用戰(zhàn)略手段來指導組織的運作”[4]。將大學發(fā)展置于環(huán)境的依托之中，始終將環(huán)境作為戰(zhàn)略管理的變量，根據(jù)環(huán)境的變化適時調(diào)整戰(zhàn)略，保持大學組織與外部環(huán)境的動態(tài)匹配。

二、生態(tài)位理論和大學生態(tài)位的內(nèi)涵

生態(tài)位是自然生態(tài)系統(tǒng)中的一種客觀存在，描述的是某個生物體單元在特定生態(tài)系統(tǒng)與環(huán)境相互作用過程中所形成的相對地位與作用，是生物與環(huán)境之間的一種關系定位，這種關系是生物與環(huán)境互動后所達到均衡的狀態(tài)。任何生物體單元的生態(tài)位主要取決于兩點：一是主體與環(huán)境的物質(zhì)、能量、信息的交流轉換狀況；二是主體生命系統(tǒng)運行及相互協(xié)調(diào)運行的狀況。應該說生物生態(tài)位現(xiàn)象對于所有生命現(xiàn)象而言都是具有普遍性的一般原理，它不僅適用于生物界，同樣適用于大學管理領域。

仿照生物生態(tài)位的定義，我們可以把大學生態(tài)位界定為：在特定時期和特定生態(tài)環(huán)境里，大學能動地與環(huán)境及其他大學在相互作用過程中所形成的相對地位與功能作用。大學生態(tài)位是聯(lián)系大學自身生存發(fā)展與大學生存環(huán)境的紐帶，反映大學在大學生存空間中的物質(zhì)、資金、人力、技術和信息流動過程中扮演的角色，是體現(xiàn)大學競爭力的標志。具體來講，大學為了在生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)有利的位置，都盡可能多地爭取所需的生態(tài)資源，把獲得的輸入資源（資金、教師、學生、信息、知識等）經(jīng)過知識的傳遞、信息的交流、資金的運用、物資的消耗，轉化為政府、企業(yè)、各種社團組織、科研院所、高等學校等部門所需要的資源，從而轉化為直接的學校利益和社會效益，在轉化的過程中這些資源要素之間的相互關系構成大學的廣義生存空間。而在一定的生存空間范圍、一定的時間段內(nèi)，每個大學獲得輸入資源以及輸出資源的能力都是有限的，只能占據(jù)廣義生存空間的一部分，這部分生態(tài)空間就稱為大學的生態(tài)位。

從宏觀層面看，大學生態(tài)位是大學在生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)中的一種客觀存在，是外部環(huán)境與大學交流的界面平臺。每個大學的生態(tài)位是大學生態(tài)系統(tǒng)網(wǎng)絡中的一個個節(jié)點，這些節(jié)點同時又是一種多維環(huán)境空間，是每個大學生存發(fā)展所依賴的小環(huán)境。這種小環(huán)境是大學所處的生態(tài)大環(huán)境中與大學緊密接觸的那部分，可能包含各種不同的參與者和行動主體，如政府、企業(yè)、中介機構、消費者、競爭者等。大學要通過采取行動為關系主體創(chuàng)造出多種可獲取的選擇來展示自己，并取得他們的關注、贊許和資助，而關系性主體對大學的認可和選擇，決定了大學戰(zhàn)略的成功程度以及他們所獲取競爭優(yōu)勢的大小。因此，一所大學若要保持旺盛的生命力，就必須善于利用并營造一個有利于組織生存和發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。

從微觀層面看，大學生態(tài)位是大學與環(huán)境互動匹配后所處的狀態(tài)。大學對環(huán)境的適應包括兩種層次的適應：一個層次是根據(jù)大學固有的資源和能力，對環(huán)境要素可以達到的理想適應程度，這種理想適應狀態(tài)就是大學的基礎生態(tài)位；另一個層次是大學對環(huán)境要素的實際適應程度，這種實際適應狀態(tài)就是大學的實現(xiàn)生態(tài)位。大學的基礎生態(tài)位和實現(xiàn)生態(tài)位都是在動態(tài)變化的：基礎生態(tài)位可能隨著整個生態(tài)環(huán)境的向前發(fā)展而擴展或者流失，不同大學在同一時期的基礎生態(tài)位是不同的，同一大學在不同時期的基礎生態(tài)位也是不同的；大學的實現(xiàn)生態(tài)位也是隨時間變化而不斷變化的，具有連續(xù)演化的特性。大學實現(xiàn)生態(tài)位越接近基礎生態(tài)位，說明大學對所處環(huán)境適應程度越好，大學對本生態(tài)位的嵌入性越高。 轉貼于

大學生態(tài)位與生物生態(tài)位最大的不同在于：生物的生態(tài)位是被動的自然選擇的結果，相對來說是比較穩(wěn)定的，而大學生態(tài)位則是環(huán)境選擇與大學能動性的結果。在大學生命周期的不同階段，文化、結構、技術、管理能力等生態(tài)因子具有差異性，其競爭能力就有所不同。大學個體要立足自身的實力和優(yōu)勢，分析環(huán)境的特點以及大學與環(huán)境的協(xié)調(diào)關系，通過生態(tài)位的主動分離更有效地利用資源，來實現(xiàn)生存和發(fā)展的目的。這一過程表現(xiàn)為大學在環(huán)境中占據(jù)的資源空間發(fā)生變化，即生態(tài)位發(fā)生了變化。當這種變化在一定時間內(nèi)達到較大的程度，就形成了大學生態(tài)位的躍遷。而基礎生態(tài)位和實現(xiàn)生態(tài)位之間產(chǎn)生的生態(tài)位勢則決定著大學發(fā)展的基礎與可能性：一方面大學應該根據(jù)實際情況，尋求、占領和競爭良好的生態(tài)位，能動地改造內(nèi)外環(huán)境，以求大學的長期生存和發(fā)展；另一方面大學所在的生態(tài)環(huán)境因為經(jīng)常改變，環(huán)境的變動導致決策發(fā)生改變，原有的生態(tài)位就有可能不適應新環(huán)境的需要，成為大學生存發(fā)展的障礙，此時，就要求大學能夠?qū)彆r度“勢”、順“勢”而為，適時進行新的戰(zhàn)略選擇，調(diào)整自己的基礎生態(tài)位，實現(xiàn)大學與環(huán)境關系的持續(xù)平衡。

三、基于生態(tài)位理論的大學戰(zhàn)略管理實質(zhì)

從生態(tài)位的角度看，大學組織的進化過程就是不斷選擇、擴展和躍遷自身基礎生態(tài)位，以及使自己的實現(xiàn)生態(tài)位不斷的接近基礎生態(tài)位的動態(tài)過程。相應的，大學戰(zhàn)略管理的任務就有兩個：一是在大學進化的某一時點上組織與環(huán)境互動匹配，正確選擇生態(tài)位并采取措施鞏固生態(tài)位；二是使大學在進化的過程中適應環(huán)境變化不斷尋找和創(chuàng)造新的生態(tài)位。可見，大學組織既要與環(huán)境相諧又要通過改變環(huán)境實現(xiàn)主體性的張揚，大學戰(zhàn)略管理活動同時涉及和處理共時性和歷時性的雙重問題。

從共時性的角度看，大學在某個特定階段的發(fā)展具有相對的穩(wěn)定性。大學要根據(jù)自身客觀條件，制定合適的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)在相應生態(tài)位上的適應與發(fā)展?！皯?zhàn)略著重于一種根本性的視點：即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。”[5]一般來講，在大學進化的某個橫切面上，采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理方式，即由大學組織力量按照必須的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來，通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去，變?yōu)槿w員工的行動，通過戰(zhàn)略評估促使員工正確地貫徹既定戰(zhàn)略，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整戰(zhàn)略計劃。在一定的時間內(nèi)，大學的生存環(huán)境和生存活動的模式?jīng)]有改變，作為大學適應性調(diào)節(jié)機制的戰(zhàn)略也就保持不變；相反，如果這一時期大學生存環(huán)境發(fā)生了重大改變，或者大學組織的文化、結構和能力構成的價值創(chuàng)造模式發(fā)生了變化，大學戰(zhàn)略就要隨之而改變?！皯?zhàn)略既永恒又轉化，它不僅涉及個人的認識，也涉及社會的相互作用、相互協(xié)調(diào)以及相互沖突……所有這些都必須對環(huán)境作出反應?！盵6]在動態(tài)復雜的競爭環(huán)境中，只有那些能在自己的生態(tài)位上適應變化創(chuàng)造出價值，并勇于利用變化、創(chuàng)造變化的組織才能夠在未來持續(xù)成長。因此，大學在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施過程中，不能靜態(tài)地對待戰(zhàn)略，而始終要用一種動態(tài)、權變的思維方式，適時地檢測內(nèi)外部環(huán)境的變化狀態(tài)：當環(huán)境變化不利于大學發(fā)展時，要因勢利導，善于轉化，在積極學習與不斷創(chuàng)新中推動大學向前發(fā)展；當環(huán)境變化能給大學發(fā)展帶來機遇時，要敢于競爭，立馬當先，在調(diào)整和轉換戰(zhàn)略中獲得長期的競爭優(yōu)勢。

篇6

關鍵詞：戰(zhàn)略導向；績效管理；高職教師

績效管理作為師資隊伍建設的一個重要組成部分，既關系到教師個人利益，又涉及到整個學校的發(fā)展，是學校培育核心競爭能力，獲取競爭優(yōu)勢和實施學校發(fā)展戰(zhàn)略的一條重要途徑，對師資建設起到重要作用。對于民辦高等職業(yè)院校來說，制定完善的績效管理制度是打造“留得住、用得上、出成績”教師隊伍的前提。因此，厘清高職院校教師績效管理的現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案有著重要現(xiàn)實意義。

一、民辦高職院校特點分析

（一）戰(zhàn)略層面上，民辦高職院校有其自身的特色

1.職業(yè)定位上，高職教育是教育層次中的一種教育類型。高職教育是二流、三流教育，還是一流的教育？我們所面對的教育對象是不聰明者，或是失敗者、淘汰者，還是具有另外一種智力特點的人？這些問題關系到高職教育的生存權。高職的評價體系必須有別于普通高校，否則別人就可以取代我們。我們只有辦出普通本科院校不能取代的東西，我們才能生存。這是高職教育賴以生存的基礎，這關系到高職生存權的問題。

2.在教育層次上，高職一定要在知識上、理論上比中職“高”。高職在培養(yǎng)目標上，是培養(yǎng)“生產(chǎn)、管理、建設、服務一線的高等技術應用性專門人才”和“高素質(zhì)技能型人才”，而且這類人才是分層次的。因此，高職教育必須遵守人才成長發(fā)展的規(guī)律，按照企業(yè)對應用性人才的起步要求，既要使畢業(yè)生具備跨入職業(yè)生涯所必需的基本能力和素質(zhì)，達到“人職匹配”、無縫對接，又要為他們以后的發(fā)展、提升打好基礎。

（二）師資隊伍上，民辦高職特點鮮明

1.在民辦高職師資隊伍中，年齡分布上呈現(xiàn)出“兩頭大，中間小”的現(xiàn)象，即普通高校退休教授多，大學剛畢業(yè)青年教師多，中年骨干力量少，有著豐富一線企業(yè)工作經(jīng)驗的人員更是少之又少。

2.從工作動力上看，一方面，由于民辦高職院校發(fā)展前景不穩(wěn)定，薪酬待遇相對較差，在吸引和留住優(yōu)秀青年人才方面往往力不從心，這造成了青年教師較大的離職傾向。另一方面，普通高校離退休教師，他們德高望重、教研經(jīng)驗豐富，但是由于精力與體力上的限制、長期從事普通高等教育的經(jīng)歷以及進取動力上的缺失，使得“維持會長”型教師較多，積極進取者數(shù)量有限。這些都表明推行績效管理，激發(fā)教師的工作積極性尤為必要。

二、民辦高職教師績效管理現(xiàn)狀與問題分析

（一）績效管理理念上

1.不少人認為每個人只要按章辦事，都把自己應該做好的事情做好就行了。但是，對于什么是好，標準是什么等細節(jié)相關部門并沒有作出具體的說明。因此在實際工作中，很多人常常習慣地按自認為優(yōu)秀的標準安排工作、要求下屬，最明顯的后果就是部門間配合不力，文件朝令夕改，常常出現(xiàn)“以此為準”的標識。

2.很多部門領導認為績效管理是人力資源部的事，更何況其本身還有很多的缺憾，切勿沒事找事、自尋煩惱。部分教師也認為績效管理是領導的事情，自己是局外人，只要將份內(nèi)的事完成就好了。由于各方對績效管理目的的偏頗認識，導致了情緒上抵觸、行為上不合作。

（二）制度基礎設計上

1.教師績效管理與學校戰(zhàn)略管理相脫節(jié)或聯(lián)系不夠。戰(zhàn)略為績效管理指明方向和重點，績效管理有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前高校在實行績效管理的過程中，一方面，沒有認真審視學校發(fā)展所處的生命周期階段，未明確經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略，只是思考當前所面對的形勢與困難，全院上下形成了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局面。另一方面，怎樣聯(lián)系戰(zhàn)略管理與績效管理，相關人員仍是一臉茫然。

2.績效管理模式上，注重任務績效，忽視公民行為。管理體系上，重視獎懲性績效管理體系，忽視發(fā)展性績效管理體系。適用對象上，績效管理方案主要參考普通高校教師績效標準，體現(xiàn)不出高職教育的特殊性，評價的要素是高校教師共有的，不能體現(xiàn)高職院校對教師的特殊要求。

（三）實施過程中

從環(huán)節(jié)上分析，只重視考核，缺乏溝通與輔導，在結果應用上更多表現(xiàn)為扣發(fā)績效工資；從側重點來看，強調(diào)個人層面，對團隊和組織層面重視不夠；從表現(xiàn)形式上看，各部門要么互相應付，機械地填表格，績效管理流于形式。這種管理傾向不僅會使績效管理的總體效益大打折扣，而且使得廣大員工怨聲載道、人心惶惶，疲于應付，嚴重影響了凝聚力和戰(zhàn)斗力。

三、從戰(zhàn)略上改進民辦高職教師績效管理的對策思考

（一）國外職業(yè)教育教師績效管理對我們的啟示

縱觀美國、英國、德國、澳大利亞等國家的職業(yè)教育的特點和教師的績效管理做法，國外職業(yè)教育教師績效管理有以下方面值得借鑒：

1.良好的職業(yè)教育法制環(huán)境是前提。國外職業(yè)教育是在法制健全的大環(huán)境下進行的，那么，對教師進行績效管理也是在一個法制完善的環(huán)境下完成的。只有在健全的教育法制環(huán)境下，績效管理才可能合理依法地開展，讓教育兼顧學校利益和社會效益。

2.注重對教師實踐性能力的考核是亮點。德國的教師績效管理把老師實踐性能力考核作為關鍵績效指標。在澳大利亞，除了要求職業(yè)院校的專任教師的聘任必須是企業(yè)一線具有五年以上工作經(jīng)歷的技術人員，還要求他們在從事教學工作過程中必須定期到企業(yè)一線實踐，企業(yè)專家對其實踐效果進行嚴格的考核與評估，實踐環(huán)節(jié)不合格者學校不予續(xù)聘。這些都表明國外對高職教師績效管理非常注重對教師實踐性能力的考核。

3.績效管理過程中的持續(xù)溝通是重心。以英國為例，績效管理過程中，考核者和被考核者主要以面對面、一對一面談溝通為主，是雙方給予和接收績效信息的過程，是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程。

（二）改進民辦高職教師績效管理的對策

對于高職來講，一方面必須弄清楚自身靠什么生存，不矮化自我，不被普通本科高校取代；另一方面也要清楚靠什么持續(xù)發(fā)展下去。在這樣的觀念基礎上，才能制定出切實可行的人力資源戰(zhàn)略，運用戰(zhàn)略性績效管理工具對教師進行管理和提升。

1.在戰(zhàn)略的指導下進行，績效管理指標體系要充分體現(xiàn)高職教育的特殊性。首先，要取得董事會、校委會的支持與領導、中層管理者的通力合作、員工的信任、理解與參與。其次，要在高職有效實施戰(zhàn)略性績效管理，分權化制度設計是有必要的。由于各部門的崗位職責、人力和物力、發(fā)展階段和發(fā)展思路不盡相同，因此適度的分權將有利于各部門根據(jù)實際情況確定績效目標和指標，并以此作為考核依據(jù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。再次，在管理模式上，要任務績效和公民行為并重。管理體系上，獎懲性績效指標體系要讓位于發(fā)展性指標體系。在具體指標上，要體現(xiàn)出高職教育的特殊性，注重對教師實踐能力的考核，要注重持續(xù)溝通。

2.戰(zhàn)略管理與績效管理要協(xié)同。通過戰(zhàn)略績效管理，組織能夠確定績效考核的重點，避免考核的形式化和盲目性。當前民辦高職在資源擁有、政府支持和社會認同度方面都不能與公辦院校相比，切實可行的戰(zhàn)略是實行顧客滿意戰(zhàn)略（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）。

為了使學生、家長和社會滿意，這類學校一般比較重視學生技能培養(yǎng)、走“校企合作、工學結合”的路子。在績效管理中應基于部門內(nèi)外“顧客”要求，充分考慮如何進行課程改革，如何與企業(yè)實現(xiàn)有效接軌，如何在提高學生技能的同時還要提高教師的技能水平。在這種模式中，有效利用企業(yè)資源，與企業(yè)合作是戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。在績效管理模式中，考核體系應該鼓勵對外交流與合作，對在這一領域積極開展工作的教學人員、行政人員和管理者進行有效激勵。

3.選擇適用的績效管理工具，實施完整的績效管理。

各高職一定要結合實際選擇幾種管理方法，因為各種方法各有利弊。如目標管理法具有易理解、實用且費用低、有利于工作行為與組織整體目標一致、能更準確地判別什么是需要解決的問題等優(yōu)點，但過于注重結果和短期目標會缺乏靈活性。關鍵績效指標法又會產(chǎn)生指標之間沒有驅(qū)動因素；追求結果，忽略了過程；沒有關注重點指標之外的其他基礎指標的缺憾。平衡記分卡使用起來工作量大、難度較高，需要“組織有明確的組織戰(zhàn)略、高層管理者的充分理解和溝通戰(zhàn)略能力和意愿，中層管理者要具有指標創(chuàng)新的能力和意愿”，并且平衡記分卡不適用于個人。

四、結 論

對于民辦高職而言，績效管理是一個工具也是一個過程。民辦高職要實施有效的戰(zhàn)略性績效管理，除了領導的支持、科學的指標體系和標準建立、不斷的溝通、適當?shù)呐嘤柾?，還需要在每個學年進行持續(xù)且準確的稽核與不斷地調(diào)整，才能使民辦高職與教師雙方獲得平衡進而尋求雙贏，實現(xiàn)人力資源的有效管理和開發(fā)。

結合當前各高職績效管理實踐，一方面需要組建一支穩(wěn)定的業(yè)務骨干，既掌握管理技能與方法，又具有創(chuàng)新與改進績效動力意愿的中層干部隊伍。另一方面，需要在績效輔導、考評結果反饋與應用方面加大力度，在全過程中進行有效而持續(xù)的績效溝通。

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篇7

近年來，隨著我國中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，它們在整個國民經(jīng)濟中的地位也不斷上升。但是，由于制度、體系、組織和觀念的限制，我國中小企業(yè)發(fā)展仍存在許多問題，其中一個重要問題就是發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。

一、目前中小企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略

目前我國中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以概括為以下幾種：(1)以專取勝。即在專業(yè)化分工上下功夫，以差異化來提高競爭力。(2)以快取勝。充分發(fā)揮其“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，緊跟市場。(3)以補取勝。即通過與大企業(yè)的互補關系來謀求發(fā)展。(4)聯(lián)合協(xié)作。既包括與大企業(yè)的合作，也強調(diào)小企業(yè)間的聯(lián)合。這些戰(zhàn)略有一個共同的特征：謀求短期競爭優(yōu)勢。實際上，實現(xiàn)這些戰(zhàn)略要求中小企業(yè)有超前的市場意識、高效的信息系統(tǒng)和先進的組織管理體系。而這些是中小企業(yè)尚不具備或不足的，且不是短期內(nèi)就能加以完善的。所以，完善管理體制、獲取長期競爭優(yōu)勢才是我國中小企業(yè)發(fā)展的根本，管理是明天的種子。

實踐證明，在過去幾年內(nèi)，盡管許多大型企業(yè)正在減少管理層次，成功的中小企業(yè)卻在增加管理層次來完善自己的管理體系。增加管理層次的傳統(tǒng)做法便是“招兵買馬”，自我積累，自我發(fā)展。但如今，面對環(huán)境變化的加快和國際金融危機的背景，這種自我完善的傳統(tǒng)做法已與這個快變時代不相稱了。在資源不足情況下，既要集中精力進行日常生產(chǎn)經(jīng)營，又要騰出手來搞管理，這對大多數(shù)艱難創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)是比較困難的。所以很多中小企業(yè)寧愿更多地關注今天的生存，而放棄明天的種子。這種短視行為在某種程度上說是迫不得已的。

筆者認為“管理外購”能很好地解決這一兩難問題。與大型企業(yè)外包除了核心業(yè)務以外的所有業(yè)務相反，“管理外購”是指把“管理”當作一種產(chǎn)品、一種資源從企業(yè)外部購得，投入企業(yè)使用。向誰外購?我們很容易就能想到“生產(chǎn)”管理的管理咨詢公司。目前，管理咨詢的價值日益為企業(yè)重視，聘請“企業(yè)外腦”的也越來越多。但通常都是以項目的形式就企業(yè)內(nèi)業(yè)已出現(xiàn)的問題開展咨詢活動。這種“聯(lián)姻”隨著項目的結束通常會自動解除，績效如何可以想象，而且費用也不低。所以我們認為對中小企業(yè)意義更大的是獲得持續(xù)的支持，一種長久的、成本較低的“管理外購”一一聯(lián)盟管理咨詢。當然中小企業(yè)與管理咨詢公司結成的聯(lián)盟不同于以往的以生產(chǎn)或市場為核心的聯(lián)盟模式，而是以管理以知識為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、中小企業(yè)適合實行聯(lián)盟戰(zhàn)略

中小企業(yè)靠自身發(fā)展或靠收購／兼并來獲取長期競爭優(yōu)勢，是時間、資金、人力等資源所不允許的，況且能否成功還面臨很大的風險。而作為另一種獲取關鍵能力途徑的聯(lián)盟方式則可以較好地避免上述發(fā)展“瓶頸”的制約。它具有如下優(yōu)勢特征：(1)快速性。聯(lián)盟在大多數(shù)情況下沒有資本關聯(lián)，加盟企業(yè)地位平等，各企業(yè)保留自己的獨立運作，不要求兩個企業(yè)間做到各個方面的融合。所以戰(zhàn)略聯(lián)盟可以快速地實施，為中小企業(yè)的發(fā)展節(jié)省大量的寶貴時間，這對注重速度的中小企業(yè)意義尤為重大。(2)靈活性。聯(lián)盟強調(diào)各主體的獨立性，不強求組織結構的統(tǒng)一，既可成立專門的聯(lián)盟管理機構協(xié)調(diào)發(fā)展，也可以松散聯(lián)系。形式可以是一對一，也可以一對多或多對多，聯(lián)盟本身是個動態(tài)、開放的體系，具有較強的靈活性。(3)經(jīng)濟性。如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)增加管理層次的方法來加強和完善企業(yè)管理，必然會導致管理成本的上升。而聯(lián)盟中的企業(yè)在對自身進行戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，符合中小企業(yè)控制成本的要求。(4)風險分擔和規(guī)模經(jīng)濟。聯(lián)盟不僅能降低研究與開發(fā)成本，分散研究開發(fā)風險，而且通過拓展企業(yè)邊界，共享資源包括技術和信息渠道，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，增強了企業(yè)抗風險能力。這對原本較為脆弱的中小企業(yè)無疑是極大的保障。正由于戰(zhàn)略聯(lián)盟可以快速地實施，又有相當?shù)撵`活性，符合中小企業(yè)注重速度、控制成本和降低風險的要求，所以采用聯(lián)盟戰(zhàn)略是我國中小企業(yè)當前最佳的戰(zhàn)略選擇。

戰(zhàn)略聯(lián)盟適合中小企業(yè)，而中小企業(yè)與我國管理咨詢業(yè)結成聯(lián)盟不僅能以較低的交易成本迅速提升中小企業(yè)管理水平，而且對于我國管理咨詢業(yè)也是一次謀求快速發(fā)展的良機。根據(jù)麥肯錫公司的研究報告，強弱聯(lián)盟的成功率一般只有30％左右，而弱弱聯(lián)盟的成功率卻在40％，強強聯(lián)盟的成功率則在67％，并據(jù)此得出結論：實力相當、業(yè)務互補是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的前提保障。這也正是保障我國中小企業(yè)和管理咨詢業(yè)成功構建聯(lián)盟的兩大因素。中小企業(yè)需要管理咨詢來改善其管理。管理咨詢公司作為掌握最新管理知識、方法和工具的專業(yè)機構，不僅能滿足中小企業(yè)確定發(fā)展方向的需求，還可以替中小企業(yè)讀書和上課，然后直接傳授最佳的、最相關的學問、知識和新的思考方法，讓企業(yè)有充足的時間把注意力集中在日常經(jīng)營管理上，并使用一些業(yè)已成熟的標準化管理模式來規(guī)范企業(yè)管理，完善企業(yè)管理系統(tǒng)。另外，我國管理咨詢業(yè)需要中小企業(yè)提供“成長鍛練”的機會。我國管理咨詢業(yè)的發(fā)展與改革開放同步，但勢頭較差。目前真正面對企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢的營業(yè)額還很少。中國目前的管理咨詢業(yè)還缺乏準確的核心業(yè)務定位，并且規(guī)模、資金實力有限，咨詢從業(yè)人員和服務質(zhì)量不高，整個行業(yè)組織管理較弱，與國外同行業(yè)相比還處于劣勢地位。面對實力遠超自己的國外大型跨國管理咨詢公司的挑戰(zhàn)，國內(nèi)咨詢業(yè)狀況堪憂。

目前，國內(nèi)大中型企業(yè)或多或少帶有“祟洋”傾向，他們選擇的對象大多是國際大型管理咨詢公司。真正可能的市場需求只能來自實力相當、處境同樣堪憂的本國中小企業(yè)，國內(nèi)中小企業(yè)將是其潛在的最佳“陪練”。

類似于國內(nèi)管理咨詢得不到大型企業(yè)的“支持”，國內(nèi)中小企業(yè)求助于國際大型管理咨詢公司同樣是不實際的。第一，其咨詢費用過高，中小企業(yè)無力承擔。第二，但凡國外咨詢公司選擇客戶都有一定的規(guī)模和業(yè)績要求，我國絕大多數(shù)中小企業(yè)不在其考慮范圍之內(nèi)。第三，東西方文化上的差異使得洋顧問還有點“水土不服”，國外成功，定型的咨詢模式不一定適合中國企業(yè)。所以，只有“同根生”，對成長有著相同強烈欲望的我國中小企業(yè)和管理咨詢業(yè)，才可能真正走到一起，相互支持，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

三、中小企業(yè)構建聯(lián)盟的對策

我國中小企業(yè)和管理咨詢的戰(zhàn)略聯(lián)盟與其它以產(chǎn)品、價格、市場為核心的傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟有不同之處，它是以管理知識為核心。所以，在構建這一聯(lián)盟時，要結合其自身特點及傳統(tǒng)聯(lián)盟的要求，綜合考慮關系聯(lián)盟成敗的因素。通常，除了尋找一個實力相當、優(yōu)勢互補且有著共同目標的伙伴這一關鍵因素外，我們還必須考慮以下兩個重要因素：

篇8

關鍵詞：價值鏈管理，供給鏈管理，競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略管理

在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必導致管理思想的變遷。目前，理論界對這一變化一致的看法體現(xiàn)在4個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉變；由內(nèi)向管理向外向管理轉變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將是這場變革的中心，它將引發(fā)許多新動向，對這一趨勢能作出前瞻性把握的企業(yè)將在競爭中處于有利的地位。鑒于此，筆者試圖對由邁克爾·波特提出的以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式——價值鏈管理進行“新”視角研究，以確立其在提升企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的核心地位。

一、價值鏈管理及價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

價值鏈管理就是對價值鏈的管理，即對企業(yè)各項戰(zhàn)略活動本身及其之間物流和信息流等進行的計劃、協(xié)調(diào)和控制。為此，探討價值鏈管理就須界定價值鏈的科學內(nèi)涵。

1．價值鏈的內(nèi)涵

每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認識，現(xiàn)作以下幾點說明：(1)價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。(2)價值鏈是由各種價值活動構成的，即由基本增值活動和輔增值活動構成。(3)企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中(見圖1)。(4)一條基本價值鏈可以進行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業(yè)務、技術文獻、促銷等活動。(5)價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關聯(lián)、相互影響的。(6)在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈，對于同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會有不同的價值鏈。正確地理解價值鏈的內(nèi)涵是進行價值鏈管理的有效基礎。進行價值鏈管理就要摒棄關于價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)。

2．價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)

傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上存在許多不足和誤區(qū)，導致實際中價值鏈管理水平低，不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。主要表現(xiàn)為：

(1)價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。傳統(tǒng)的價值鏈概念最多覆蓋到企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關的外部組織以及外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結邊界，沒有涉及產(chǎn)業(yè)價值鏈和社會鏈的范疇。因此，傳統(tǒng)的價值鏈管理方法往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運作，且更多的是關注于物流，忽視了信息流和資金流。

(2)缺乏協(xié)調(diào)機制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結構，相關分支機構和組織遍布全球各個角落，但往往缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機制，造成不同分支機構和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內(nèi)部尚且如此，至于與同一條價值鏈中的其他非本公司的組織之間進行信息交流和相互協(xié)調(diào)就更少也更難了。

(3)沒有衡量價值鏈整體性能的正確標準。價值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標加起來并不一定導致價值鏈整體性能的最優(yōu)，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統(tǒng)一的、以共同目標為基礎的庫存策略，實際上大部分企業(yè)根本沒有制定這樣的策略。又比如，忽視內(nèi)部客戶也是經(jīng)?，F(xiàn)象：當一個子公司面對外部客戶和內(nèi)部客戶(如同一總公司的其他子公司或組織)時，外部客戶通常獲得較高的優(yōu)先級，定貨優(yōu)先滿足。這種現(xiàn)象似乎是為了“一致對外”，可以提高顧客服務水平，其實結果往往導致企業(yè)整體價值鏈不確定性的增加。

(4)忽略了不確定性的影響，數(shù)據(jù)不準確。如報價時聲稱的響應時間經(jīng)常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給顧客，造成顧客的不滿意和企業(yè)信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認識不足，實際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個價值鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂“牛鞭效應” (BULIWHIP EFFECT)，進一步造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的嚴重失真。

(5)信息系統(tǒng)效率低下。由于信息量巨大而且分布范圍廣泛，信息系統(tǒng)在硬件和軟件方面的兼容性和容錯性一般很差，采集、檢索和傳送數(shù)據(jù)負擔極其沉重。因此，數(shù)據(jù)實時性差，生產(chǎn)計劃周期很長(經(jīng)常是每月進行一次)，對外部變化的反應速度緩慢。

(6)在產(chǎn)品工藝設計階段沒有考慮價值鏈相關的問題，而在價值鏈設計階段又與生產(chǎn)過程的運作決策相脫節(jié)。

以上所列舉的傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上和表現(xiàn)上存在的不足，80年代末開始就被一些學者和全球性的世界級企業(yè)所認識，并對改進的方法進行了廣泛的研究與實踐。

二、價值鏈管理與競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應

自邁克爾·波特提出價值鏈概念并把對其管理作為企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成共識：認為價值鏈理論的核心是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠保持長期的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。對此，筆者持贊同態(tài)度，但也有自己的另外一些看法。筆者認為，價值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，但競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應，亦即企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同效應被分解的各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。

所謂協(xié)同效應，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠遠超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機構在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術應用于相關或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

協(xié)同使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個因素：一是協(xié)同的作用機制。企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應的作用機制可用動態(tài)圖來表示(見圖2)。

圖3中管理部門的管理活動要綜合分析各種因素，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，管理部門把欲開發(fā)產(chǎn)品的計劃交給研制部門，研制部門負責設計開發(fā)產(chǎn)品，在這個過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調(diào)整計劃和方向，使之不斷完善。同樣研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間、生產(chǎn)部門和銷售部門之間、銷售部門和服務部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個部門之間、部門內(nèi)部都要接受來自其他各部門的信息，并據(jù)此做出反應，把信息傳遞給其他各個部門。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門是處于平等地位的，各部門應在平等的基礎上，為實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動，創(chuàng)造整體的競爭優(yōu)勢。如果把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，它還必須和系統(tǒng)以外的環(huán)境不斷進行物質(zhì)、能量和信息的交換，不斷調(diào)整自己以保持整個系統(tǒng)自身平衡。邁克爾·波特認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持，不僅取決于它對價值鏈的管理，而且取決于對整個價值系統(tǒng)的適應。二是協(xié)同效應的不同模仿性。企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿。“1+1>2”這個式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協(xié)同效應產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產(chǎn)技術等各個方面組成的有機統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調(diào)人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經(jīng)驗總結為：“海爾管理模式=日本管理(團隊精神和吃苦精神)+美國管理(個性發(fā)展和創(chuàng)新)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協(xié)同的魅力所在。正因為協(xié)同效應的存在，使競爭對手面對已闡明的經(jīng)驗卻束手無策。價值鏈管理能產(chǎn)生協(xié)同效應，而協(xié)同使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，給競爭對手增加了競爭難度。

三、價值鏈管理的發(fā)展趨勢

價值鏈管理的發(fā)展趨勢有以下幾個方面：

1．價值鏈管理的分解與整合

在科學技術突飛猛進發(fā)展的今天，消費者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細化，致使價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結構也更復雜。一種產(chǎn)品的服務所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業(yè)來完成，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價值鏈就開始分解，一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競爭中處于劣勢，迫使它們不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優(yōu)勢地位。價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨立的具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場機會——價值鏈的整合。即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結起來，創(chuàng)造出一個價值鏈。在生產(chǎn)能力相對過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機會也越來越多。

由以上分析可見，價值鏈的分解與整合已成為價值鏈管理的必然趨勢。幾家甚至多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大的比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本，實現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營的核心，是用最小的投入獲取最大的收益，價值鏈的分解與整合管理能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。

2．價值鏈管理的虛擬化

價值鏈的虛擬管理就是對沒有一個實體企業(yè)為依托，而是由不同的價值鏈的戰(zhàn)略活動環(huán)節(jié)構成的虛擬企業(yè)的價值活動的協(xié)同管理，以達競爭優(yōu)勢最大化。顯然，它在一定程度上突破了波特的價值鏈管理范疇。隨著科技的進步，電子網(wǎng)絡技術的發(fā)展及在此基礎上虛擬企業(yè)的出現(xiàn)、虛擬經(jīng)營的興起和發(fā)展，價值鏈的管理必將涌現(xiàn)出虛擬化發(fā)展趨勢。

3．價值鏈管理的供給鏈管理化趨勢

供給鏈的概念產(chǎn)生于發(fā)達國家工業(yè)化走向成熟的階段，隨著工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉變，信息化出現(xiàn)，供給鏈這種適宜形式的本身隨同信息化過程呈現(xiàn)業(yè)務同步化，供給鏈從動態(tài)上逐漸流程整合、同步化開始向著寬度方面拓展主體關系。其模型如圖。

供給鏈管理就是指對供給鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。供給鏈的管理一方面能拓寬企業(yè)實際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業(yè)能夠在保持核心能力的同時，通過將原來屬于企業(yè)邊界內(nèi)的環(huán)節(jié)交由外部協(xié)作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環(huán)境風險也被相應分攤，從而有助于企業(yè)降低成本并充分利用現(xiàn)有能力。對于處于從屬地位的企業(yè)而言，供給鏈首先有助于增強它們抵御風險的能力，同時也為它們帶來更多的戰(zhàn)略調(diào)整機會：既可能走進一步專業(yè)化的道路，也更得于向協(xié)作伙伴學習，從而獲得更廣泛的知識，分享相關的技術能力等?？傊?，通過分析我們不難得出結論，供給鏈管理必將是價值鏈管理的演化方向。

四、價值鏈管理的戰(zhàn)略應用

基于以上對于價值鏈管理諸多方面的認識及價值鏈管理發(fā)展趨勢的預測，結合當今企業(yè)競爭的嚴峻環(huán)境，探討價值鏈管理的戰(zhàn)略應用。

1．分解：強調(diào)做精做強，而非做大做全

企業(yè)應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，或有可能建立起競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；從維護企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

2．整合：設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源

在買方市場的態(tài)勢下，在生產(chǎn)能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯(lián)起來。這就要求我們的企業(yè)家掌握豐富的信息，具有創(chuàng)新的觀念和敏銳的眼光，并具備相關的知識和經(jīng)營智慧。

3．協(xié)同：核心競爭能力的培養(yǎng)

自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文以來，核心能力在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為了企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。一些企業(yè)的經(jīng)驗實證分析有力地證實了這一理論的主要論點，但在企業(yè)的實踐中卻缺乏足夠的吸引力。原因是企業(yè)管理者雖然理解核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，卻不知道如何養(yǎng)育、維持和轉換核心能力。波特(1997)以價值鏈為分析工具，提供企業(yè)在經(jīng)營活動中應抓住關鍵的價值增值活動，這些價值使增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構成了企業(yè)的核心能力；普拉哈拉德與哈默 (1990)認為核心能力來源于企業(yè)內(nèi)部的核心資源； David J·Collion等(1995)在《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》中提出企業(yè)核心能力來源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中相對于競爭對手的有“價值”的資源。就此，筆者認為，企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價值鏈管理的協(xié)同效應及企業(yè)價值系統(tǒng)(供給鏈)的整合協(xié)調(diào)管理。如：企業(yè)文化、品牌等都可看作企業(yè)的核心競爭能力。而它們的培養(yǎng)決不是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的某項戰(zhàn)略活動管理的結果，而應來自企業(yè)內(nèi)部整體資源的協(xié)同，來自企業(yè)的利益攸關者(供應商、批發(fā)商、零售商、顧客等)創(chuàng)造。

4．加強企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是近來國內(nèi)媒體報道中出現(xiàn)頻率相當高的一個詞，它是指兩個或多個企業(yè)之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。它已成為企業(yè)加強國際競爭力的重要方式之一。實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因是由于企業(yè)之間存在著資源的相互依賴性和經(jīng)濟活動的多元化性，這些資源和價值活動在聯(lián)盟中能夠得到新的組合和延伸，使企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；企業(yè)在聯(lián)盟中可以相互學習，形成新的知識和技能等。比如聯(lián)盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業(yè)技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場，為企業(yè)的利益攸關者創(chuàng)造最高價值。

戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于企業(yè)間的并購，并不強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間的某些經(jīng)營資源的共同運用，對相容性部分的要求是部分的、有選擇的。把握不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯(lián)盟，具有靈活、快速、經(jīng)濟等優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施具有以下優(yōu)點：協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量。提高運作速度，尤其大企業(yè)與小企業(yè)聯(lián)盟時更是如此。分擔風險，使企業(yè)能夠把握伴有較大風險的機遇，加強合作者之間的技術交流，使它們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢。與競爭對手結成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。通過聯(lián)盟獲得重要的市場情報，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。

5．提升流程的能力

流程能力是通過供給鏈的建設，管理與創(chuàng)新來實現(xiàn)的，不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新，還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應商、中間商的經(jīng)營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協(xié)調(diào)地反應，內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)以及上下游企業(yè)的關系都是并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟所希望加強的環(huán)節(jié)。

6．企業(yè)虛擬化經(jīng)營

虛擬化經(jīng)營是企業(yè)在知識網(wǎng)絡經(jīng)濟與電子商務環(huán)境下的一種重要的經(jīng)營方式。它有利于增強企業(yè)在合作伙伴、合作領域、合作方式、各自組織結構選擇的靈活性，企業(yè)之間便于借助于互聯(lián)網(wǎng)快速、高效地和接受業(yè)務數(shù)據(jù)和信息，既大大降低了風險，又適應電子商務環(huán)境的特點，在資源、技術、人員、物流、配送、安全等多方面發(fā)揮協(xié)同的優(yōu)勢。

篇9

關鍵詞：戰(zhàn)略制定模式 管理變革

戰(zhàn)略制定模式是指企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式，是對企業(yè)規(guī)模和競爭地位預期變化所做的選擇。決定戰(zhàn)略制定的基本因素是企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略模式改變的主導誘因。本文在對亨利•明茨伯格提出的三種戰(zhàn)略制定模式進行分析的基礎上，根據(jù)當代管理特點，提出管理變革時代的戰(zhàn)略制定模式，期望能對我國企業(yè)的戰(zhàn)略制定有參考意義。

三種傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式

亨利•明茨伯格和他的學生在實證分析基礎上提出了三種戰(zhàn)略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企業(yè)家模式（Entrepreneurial mode）、適應模式（Adaptive mode）、規(guī)劃模式（Planning mode），概括了傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定模式。依照其要旨，首先對這三種模式進行分析研究。

企業(yè)家模式

所謂企業(yè)家模式，是企業(yè)的決策權掌握在個人或少數(shù)幾個人手中，企業(yè)家掌控著企業(yè)主要資源，按照個人對環(huán)境和市場的理解，發(fā)現(xiàn)機會，帶領組織大膽、果斷決策并實施，以求成功的經(jīng)營模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)常采用這種模式，其主要特征為：

積極開發(fā)新的市場機會主導企業(yè)的戰(zhàn)略制定。組織運營的中心是開發(fā)機會，解決問題是次要的。企業(yè)寧肯安排有限的優(yōu)秀人才挖掘機會，而不是解決存在的問題。

企業(yè)家模式的組織，權力絕對集中。權力集中程度取決于總裁帶領組織大膽行動的能力。他的統(tǒng)治依賴于個人權威，有時候是個人魅力。

企業(yè)制定戰(zhàn)略經(jīng)常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業(yè)家大幅度、果斷地對組織的發(fā)展戰(zhàn)略做出決策，并在不確定條件下探索成長，同時也為企業(yè)帶來巨大的收益（也可能是損失）。

組織的追逐目標是增長。激勵企業(yè)家前進的動力是滿足個人成就感，組織的目標就是企業(yè)家本人控制范圍的不斷擴張。由此可以推斷，主導企業(yè)的首要目標就是增長，這是成就的最現(xiàn)實標志。

顯然，這種模式下成功企業(yè)面對的環(huán)境比較溫和，容易控制。

適應模式

適應型模式的企業(yè)面對的環(huán)境非常復雜，企業(yè)由不同的團體或個人共同擁有，決策是各種力量平衡的結果，決策本質(zhì)上是修補性的，行動步伐很小，從不會和現(xiàn)狀脫離的太遠。決策者大量時間用于處理存在的問題，而不是發(fā)現(xiàn)機會，其他時間則是與環(huán)境協(xié)商，以減少風險。一般屬于聯(lián)合組建的企業(yè)，規(guī)模都比較大。戰(zhàn)略制定的特征表現(xiàn)為：

戰(zhàn)略決策反映了權力在復雜聯(lián)盟成員之間的分配狀態(tài)，組織被一個復雜的網(wǎng)所控制，各種力量按照各自的需要尋求對決策的影響。組織沒有絕對的權力中心，也很難有確定的目標。目標系統(tǒng)是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關注各目標的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤或增長的最大化制定，而是要尋找適當?shù)慕鉀Q方案以滿足各種力量的約束。

戰(zhàn)略僅僅是對存在問題的應對方案，而不是預先發(fā)現(xiàn)機會。適應型組織運行環(huán)境比較復雜，需要面對各種問題和危機，決策者很少有時間尋找機會。即使出現(xiàn)機會，由于目標不明確，也妨礙了他們預先采取行動的途徑。適應型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。

適應型組織按照漸進、系列的步驟做出決策。因為面臨的環(huán)境是復雜的，認為反饋在戰(zhàn)略決策中是關鍵的要素。因為害怕對未知領域的探險太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調(diào)整或與現(xiàn)狀略有不同的領域。因此，組織采取連續(xù)、小步伐前進，以便隨時接收反饋，調(diào)整方向，即：“一點點的啃代替一大口的咬?！?/p>

適應模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關系不明確。因為組織的需求是多樣化的，沒有哪個管理者靠精神力量能協(xié)調(diào)它們。有時候決策簡單草率，只有少部分人參與，對決策的協(xié)同性重視不夠。戰(zhàn)略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時之需。

適應型模式在股東成分復雜的聯(lián)合企業(yè)或公共機構比較常見，面對的環(huán)境比較復雜。

規(guī)劃模式

規(guī)劃模式認為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應該建立在理性、精確的量化基礎上，專業(yè)人員用科學、專業(yè)方法制定正式、綜合的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括：組織的社會經(jīng)濟目標，高層管理的價值觀，以及對內(nèi)外部環(huán)境、機會和風險、優(yōu)勢和劣勢的評估。

在規(guī)劃模式中，專業(yè)研究人員充當戰(zhàn)略制定的主要角色。他們獨立為決策者工作，承擔著眾多戰(zhàn)略制定的主要職責，其任務就是應用管理技術、通過政策分析制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

規(guī)劃模式強調(diào)系統(tǒng)分析，特別注重對方案成本和收益的比較。正式規(guī)劃既積極地探索新機會，也不放棄對現(xiàn)有問題的解決，這個過程一般是系統(tǒng)化、結構化的。規(guī)劃特別注意每個階段成本和收益的分析，規(guī)劃方法也是科學、理性的。規(guī)劃者測試方案的可行性，決定方案的效率（或經(jīng)濟價值），并把這些因素彼此聯(lián)系起來考慮問題。規(guī)劃者按照確定型、風險型和不確定型三種類型做出決策。

規(guī)劃模式的突出特點是戰(zhàn)略或決策的綜合性。認為規(guī)劃的復雜性在于決策的相互關系而不是決策本身。重視決策內(nèi)容之間的相互關系，組織把各種決策聚合在一個系統(tǒng)中，以盡可能減少彼此沖突，各個單獨的決策之間相互補充。戰(zhàn)略規(guī)劃是組織運行過程中空間和時間點的有效銜接。

采用這種模式的企業(yè)規(guī)模比較大，認為外部環(huán)境相對穩(wěn)定，未來可以預測。

知識經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略制定模式

在理論研究與實證分析基礎上，延續(xù)亨利的三種戰(zhàn)略制定模式，作者提出管理變革時代下的戰(zhàn)略制定模式，稱之為“變革模式”。

變革模式的基本特征為：變革模式強調(diào)戰(zhàn)略制定的革新，通過提高組織的學習能力以應對環(huán)境的巨變。組織用全新的顧客價值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵個體和組織創(chuàng)新。決策者既重視戰(zhàn)略制定的結果，更重視戰(zhàn)略制定的過程。變革模式比傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式所面對的環(huán)境更加復雜和艱難。

變革是這種模式的首要特征。“要么變革，要么死亡?！保拔ㄒ荒艹志玫母偁巸?yōu)勢來自比競爭更快的革新。”?？茖W技術和社會環(huán)境日新月異的變化，無時不在改變著企業(yè)的生存境地，只有持續(xù)的變革，才能保持企業(yè)活力。

篇10

關鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略性組織績效管理；實踐

一、戰(zhàn)略管理是組織長期發(fā)展的必然命題

隨著非公有制經(jīng)濟在80年代后期的快速崛起和針對國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進，中國企業(yè)的經(jīng)營開始進入戰(zhàn)略管理時代。在這一進程中，盡管對于大部分企業(yè)來說，生存仍是戰(zhàn)略的核心問題，但戰(zhàn)略的重點正逐步從如何維持生存過渡到如何培育持續(xù)競爭優(yōu)勢上[1]。特別是在中國加入WTO組織后，中國企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境儼然已經(jīng)擴充為整個世界。壟斷優(yōu)勢被瓦解，成本優(yōu)勢被稀釋，客戶要求在提高，跨界對手不斷出現(xiàn)，這些情勢的變化不斷成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的命題。

二、戰(zhàn)略性組織績效是企業(yè)競爭優(yōu)勢培育的儀表盤

在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，不管是對戰(zhàn)略目標的達成情況進行監(jiān)控，還是調(diào)整，都需要一個良好的管理控制機制。國內(nèi)外的研究及實踐表明，不論采用何種形式，以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系都不可避免地要包含以下內(nèi)容：三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關鍵決策（見圖1）。具體展開來說，戰(zhàn)略性績效管理體系的目的包括支撐戰(zhàn)略落地、實現(xiàn)管理目標達成以及人力資源開發(fā)，并由計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)共同組成的一個閉合循環(huán)[2]。通過以戰(zhàn)略為導向的績效管理工作，將組織的戰(zhàn)略轉化為績效指標體系和行動方案，并按組織架構逐層分解和協(xié)同；并在科學的績效評價方式和標準基礎上，實現(xiàn)定期監(jiān)控，并為戰(zhàn)略的迭代更新和激勵提供必要的反饋，由此可實現(xiàn)戰(zhàn)略的衡量與管理。

三、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性組織績效管理方案

自上世紀50年代以來，國內(nèi)外學者和企業(yè)家先后提出和實踐了目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、卓越績效管理等績效管理的理念、方法和工具?？v觀績效管理工具的演變歷程，已經(jīng)從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。自美國學者卡普蘭和諾頓于1992年平衡計分卡作為戰(zhàn)略落地和績效管理工具以來，廣大企業(yè)家紛紛將平衡計分卡作為績效衡量系統(tǒng)應用于企業(yè)管理實踐。不斷的應用、改良和豐富，使其成為了一個普遍采用的戰(zhàn)略性組織績效管理方案。

四、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性組織績效管理實踐步驟

（一）繪制戰(zhàn)略地圖

以戰(zhàn)略為導向的組織績效指標體系需建立在對組織戰(zhàn)略衡量的基礎上。組織戰(zhàn)略的制定需采用內(nèi)外部環(huán)境分析、SWOT綜合分析等方法進行制定，通過評估和選擇之后就可以利用戰(zhàn)略地圖這一方法實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯性化描述。在實踐時，需將組織戰(zhàn)略參照戰(zhàn)略地圖提出的四個維度進行描述。這一階段的成果是有明確內(nèi)涵和清晰因果連結關系的戰(zhàn)略目標群。

（二）設定績效指標體系

在描述戰(zhàn)略目標之后，需要對目標進行衡量，以便為后續(xù)的管理奠定基礎。在這一階段，需要采用度量手段對戰(zhàn)略目標進行衡量，并設定階段性目標值。具體實施時，一般采用時間、數(shù)量、貨幣、質(zhì)量等量綱對目標進行定量衡量。

（三）制定行動計劃

由于定量衡量往往受制于組織內(nèi)部基礎和外部環(huán)境，也存在難以衡量的情況，這時候需要采用行動方案和標準的方式進行定性衡量。具體實施時，根據(jù)需要可以采用工作計劃和工作/行為標準的組合方式確定。

（四）設定權重

權重設定一般采取三種方式：主觀經(jīng)驗法、專家評分法和權值因子法。確定權重時，一般采取兩種或以上的方法交叉驗證，堅持主觀和客觀相結合、定性和定量相結合的原則，以確保權重分配盡可能合理。

（五）績效監(jiān)控

在績效評價周期內(nèi)或結束后，組織開績效回顧分析會議。通過收集績效數(shù)據(jù)和信息的收集在、整理和分析，有效監(jiān)控組織績效達成狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，協(xié)調(diào)解決問題并開展改進工作，以促進績效目標達成。

（六）績效評價和反饋

這一階段，為保證效率，特別是信息的流轉和存儲，可以搭建績效管理信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中實現(xiàn)包含績效評價和反饋的諸多功能?；谶@個平臺，在每個績效周期結束后，組織相關評價者收集、統(tǒng)計和分析績效數(shù)據(jù)，完成績效評價并向被評價單位反饋；同時績效結果應在薪酬管理、職位任免、選先評優(yōu)以及培訓等工作中應用。

五、小結

在社會和商業(yè)環(huán)境中，技術、文化等因素持續(xù)不斷地發(fā)生著變化，也若隱若現(xiàn)地與企業(yè)發(fā)展成敗的命運相聯(lián)。對于任何一個努力成為百年基業(yè)的企業(yè)，不僅需要審時度勢，在洞悉趨勢中選擇有利于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，更需要有掌控航向的“船長”、“大副”以及儀表盤。戰(zhàn)略性組織績效管理能為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展提供標定方向和判定方位的功能，幫助企業(yè)在商海中不迷失，按著既定戰(zhàn)略前進的積極作用。

參考文獻

[1]杰伊•巴尼，威廉•赫斯特里著.李新春，張書軍譯．戰(zhàn)略管理．北京，機械工業(yè)出版社，2010：22—23．