導語：如何才能寫好一篇核心競爭力的評價標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 對于什么是“企業核心競爭力”，“企業核心競爭力”到底如何評價，不同的研究者有不同的看法，本文作者從“企業核心競爭力”的解釋層層入手，探討并濃縮出可以代表“企業核心競爭力”的評價指標，為企業在這方面的管理提供借鑒。

關鍵詞 核心競爭力 評價指標

管理學家布羅哈德和哈默提出“核心競爭力”的概念以來，保持企業核心競爭力被企業一致認為是保持持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。

本文認為企業核心競爭力的評價歸結點 主要反映在“企業規模”和“控制力”兩個方面的競爭力，規模是企業實施管理的載體的集合，控制力是企業實施有效管理的程度；規模是控制力的量化和外化表現，控制力則是規模的內在根據；規模是企業的外形、框架，控制力則是企業的內在支撐。二者相互制約，成為衡量一個企業競爭力和影響力的根本因素。二者缺一不可，沒有控制力的規模實質上是泡沫的規模，這樣的企業抗擊風險能力較弱，經不起激烈的競爭市場變化的沖擊，而沒有一定規模的控制力，則會形成微弱的競爭能力，形不成足有的影響力。

企業核心競爭力具體表現在企業規模和控制力兩個方面，那么評價企業核心競爭力的指標也應該從這兩個方面來挖掘。

一、本文作者從企業規模的評價指標中選擇出主要三個指標，有企業總產值，市場占有率，企業行業級別

1.企業總產值，是企業生產的全部產品和勞務的總價值量，是將成千上萬種具有不同使用價值的產品和勞務進行同度量的尺度。目前世界500強的排名雖是采用“營業收入”指標作為評價依據，但筆者認為在評價企業核心競爭力規模的時候用企業總產值更好一些，主要原因是：企業總產值是一個生產指標，在國家統計局生產統計報表中很容易查到，二則，營業收入主要包括主營業務收入和其他業務收入，主營業務收入才能反映企業的競爭力情況，而有一些企業在金融方面等投資收益往往都高過了主營業務收入，所以用營業收入可以反映一個企業的收益情況，但評價企業核心競爭力規模上用企業總產值指標更好一些。

2.市場占有率，指一個企業的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重。直接表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭能力越強。最常用的三個分指標是：總體占有份額、相對競爭對手市場份額、最大競爭對手市場相對份額。

（1）總體市場份額，指一個企業的銷售量（額）在整個行業中所占的比重。這一指標大小并無法具體說明企業競爭實力大小，除非企業市場占有率高到壟斷標準才能顯現。

（2）相對競爭對手市場份額，指一個企業的銷售量和市場上最大的幾個競爭者的銷售總量之比，如：一個企業的市場份額是30％，而它的3個最大競爭者的市場份額分別為20％，10％，10％，則該企業的相對市場份額就是30％÷40％＝75％，如4個企業各占25％，則該企業的相對市場份額為33％。一般地，一個企業擁有33％以上的相對市場份額，就表明它在這一市場中有一定實力。

對于評價企業核心競爭力情況時用以上兩種計算方式，具有同行業企業之間的可比性，也更好一些。

3.企業行業級別。就是某行業管理部門按照一定評價標準，所管轄內的某行業中的企業劃分出的等級級別，比如酒店類里的星級評價、建筑業行業中的資質等級劃分等，級別越高，說明所能體現出的市場競爭力也就越高。

二、企業控制力是企業實施有效管理的程度，是規模的內在根據，是企業的內在支撐

1.企業對內有效控制的評價指標主要有“內部控制有效性”，其公式為：內部控制有效性=設計的有效性×執行有效行。對于內部控制的設計和執行方面的管理在許多地方都有論述，本文由于側重點不同，所以在這里就不再詳述，內部控制有效性的評價主要通過建立內部執行評估制度來完成，也就是說要建立科學的內部控制評價標準體系，雖然在這方面沒有統一的版本去借鑒，但筆者認為可以采用定性分析法，主要過程為首選區分關鍵控制點，屬于不同的權重，并設定優、良、一般、差等不同等級，然后通過評分得到內部控制的綜合評價，從而可以推斷出企業內部控制的不同等級。

2.可體現企業對外控制力能力大小的方面比較多，比如企業對產品材料的來源的控制能力、對產品技術的控制力、對市場供應的統治力、對外部危險因素的防控能力等，但本文作者認為：評價企業對外控制能力的指標歸結為：企業對產品市場價格的話語權的控制能力，委婉一點講，就是企業對所生產產品的市場價格的確定的影響能力。在這里我們所講的企業對產品價格的影響能力是指企業在符合市場經濟的情況下能對產品價格的穩定的影響能力，并不是指讓企業形成壟斷。我們推崇必和必拓等企業對全球鐵礦石市場的話語權，就反映了這一標準，但我們也同時可以看到我國雖然是全球最大鐵礦石進口國，可對于鐵礦石價格的對外控制力不強，往往在鐵礦石談判中不占什么便宜，問題就在這里，我國鋼鐵行業對于鋼鐵產品的市場價格話語權的控制能力還不夠強。

結論：企業核心競爭力的評價不同的探討者有不同的觀點，但總的來說評價指標還是圍繞著“規模”和“控制力”展開的，規模保證企業參與競爭的一定經濟實力，控制力則保證企業的戰略規劃、具體策略等得到很好實施。二者的結合足能充分反映企業的核心競爭力優勢。

參考文獻：

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關鍵詞：企業；財務；核心競爭力；評價指標體系

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0171-02

一、企業財務核心競爭力評價指標的設置

1.生產經營能力評價指標。生產經營能力是反映企業生產經營過程中一系列活動的指標，是企業賴以生存和發展的土壤，是影響企業整體業績的關鍵因素。要求企業以最低的成本、最高的效率、最好的品質和服務來滿足瞬息萬變的客戶需求，做到時間、質量、成本的協調統一，主要包括產品品質指標、交貨效率指標、質量指標等。

2.核心競爭力評價指標。核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。企業核心競爭力指標應該包括研究和開發能力指標、核心人才比率、員工培訓比率等。

3.管理能力和治理能力評價指標。管理是運營公司，而治理的作用是確保這種運營處于正確的軌道之上。企業管理通過控制企業各項行為直接影響企業業績，公司治理通過影響企業家的素質和努力程度來間接影響企業業績。管理能力是指管理者與生產者之間的關系，體現管理者對生產者的決策、計劃、智慧、協調與控制的能力等。治理能力主要反映企業所有者與管理者之間的關系，體現所有者對管理者的激勵、約束與監督的能力等。評價指標包括股權的集中度、內部人持股比率、董事規模等。

4.企業與客戶關系評價指標。企業為顧客提供高度滿意的產品和服務價值，通過加強與顧客的聯系，提供有效的顧客服務，保持與顧客的長期關系，從而達到企業與顧客雙贏的目的。企業與客戶關系的狀況對銷售額和利潤有直接影響，主要設置的指標包括用戶保持率、顧客忠誠度、市場份額等。

二、中國企業財務核心競爭力評價指標的特點

1.突出企業經營效益，以凈資產收益率為主導指標。指標體系重點突出企業的經營效益，在設計指標體系時參照了國際通行的做法，以凈資產收益率（國際上稱為投資報酬率）為主導指標，重點反映企業的財務效益狀況，推動企業提高經營管理水平。

2.運用現代財務分析技術，制定基本指標評價體系。指標體系依據現代財務分析原理，按照各項指標對凈資產收益率的影響程度，從企業的財務狀態、資產營運、償債能力和發展能力四個方面，選取與凈資產收益率指標密切相關、影響較大的重大指標，建立相互依存、互為補充的指標體系結構。

3.以全國統一頒布的評價標準值為基準。企業財務評價體系以橫向對比分析為基礎，利用全國企業會計信息統計資料，采用數理統計方法，統一測算制定和頒布行業、規模等不同分組的標準值，這在中國尚屬首次。采用統一的評價標準值，便于企業在同行業、同規模和同區域內的比較，并減少了評價工作中的人為因素。

三、當前中國企業財務核心競爭力評價指標存在的問題

1.財務評價的過去性。現行財務報表中，某些會計要素定義的狹隘性，以及以歷史成本為主要計量屬性，使得會計要素所反映的內容不完整，收入和費用計量不準確，導致財務評價的過去性。現行資產的確認主要強調以交易為前提，交易活動立足于過去的經濟行為。以交易和事項觀定義的資產，使得人力資源、金融衍生工具、自創商譽等無形資產得不到確認，將信息使用者在決策中比較關注的信息排除在財務報表以外。

2.收益的非全面性。由于現行財務報表采用傳統收益觀，導致收益的不全面，以至于無法準確預測企業未來的收益狀況。傳統收益觀在計算凈收益時，遵循的是權責發生制、實現原則和配比原則。實現原則要求在確認收入和利得時，不僅權利或義務的變化已經發生，而且必須通過相應的交易可以轉換成現金或取得現金索要權。這樣，凈收益是通過以現時價格計量收入，而按配比原則以歷史成本計量成本費用。這就會引起財務報表內在邏輯的不統一，計算出來的收益也不夠真實可靠。

3.定性評價的欠缺性。現行財務報告中相關的質量性因素不足，導致定性評價的缺乏，從而使得許多反映企業戰略發展的因素被排除在外。行業轉換、技術進步、政府行為和需求的改變以及競爭對手的活動等對于公司的經營成敗都至關重要；企業組織制度、人力資源、企業文化、管理層價值觀與能力等相關質量性信息，在現行財務報表中都沒有得到充分的反映。因此，我們應結合企業歷史情況和現狀，以及企業生產經營的特點、市場的發展等方面，充分地考慮財務報告數量性資料以外的相關質量性因素，對企業進行全面系統地分析評價。

4.財務評價的短期性。由于財務評價指標缺少反映企業核心競爭力及未來和長期發展能力的指標，導致評價結果的短期性。傳統財務評價指標與傳統財務管理相適應，沒有考慮戰略因素，只注重對過去業績的評價，忽視了對企業未來和長期發展能力的評價，缺乏前瞻性信息和預測性信息，導致評價結果的過去性和短期性，無法反映企業未來的財務狀況及經營成果。

5.未來預測的非準確性。由于財務評價指標體系中反映企業現金流量的指標嚴重不足，某些指標計算公式不合理，導致企業未來的財務風險和報酬無法準確預測。企業償債能力指標只是在一定程度上反映企業對各類債權人的償債能力，并未反映企業現金流轉的能力。在流動資產中，包含大量的應收賬款等債權資產以及變現能力較弱的存貨，如果這些資產的質量不高，難以如期變現，勢必造成所有賬面流動資產可以及時足額償付到期債務的假象。同時，由于歷史的原因，在財務評價指標體系中，某些指標計算存在一定的問題，有些比率口徑不一致，導致計算的結果不準確，不能準確預測企業的未來風險和償債等能力。

四、科學設置企業財務核心競爭力評價指標考慮因素

1.企業構建難度。企業構建難度是決定企業是否具備競爭力的一個關鍵因素。構建難度越大，企業的競爭對手越少，本身的競爭力也就越強。構建難度高的企業通常具備如下的要素特征：初始投資規模較大，從而使得能夠具備這種投資規模的企業越少越好：產品應當與一般產品具有明顯差別、沒有替換品；擁有的資源必須具備稀缺性、獨占性特征，此處的資源包括上游的礦產資源、能源以及下游的銷售渠道、服務網絡等。技術把握難度較高，有明確政策扶持以及準進限制。企業構建難度主要可以用初始投資額、單個均勻企業總資產這兩個財務指標來進行衡量。

2.企業擴產難度。企業擴產難度是另一個決定企業是否具備競爭力的主要因素，現有企業擴產難度越大，供給增加越慢，越輕易形成長期的供不應求。擴產難度高的企業往往具備如下的要素特征：投資周期較長、項目投資額度巨大：其產品的消費者認可度高或者消費者適應其他產品的轉換周長或轉換本錢較高：資源的勘探、施工、投產的周期長且投資規模大；當前技術和改進技術的開發采用周期長、本錢高：新項目的審批難度高。在以上分析的基礎上，我們提出可以利用消費習慣改變周期、新項目投資周期、消費轉換本錢和新項目新投資本錢等指標判定行業產擴張難度。顯然，假如行業中幾乎沒有新增產能，現有企業將具有較強競爭力。

3.運用魚骨圖分析法，識別具體的價值驅動要素。魚骨圖是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來。在使用魚骨圖工具時，盡可能將其中的因果邏輯關系，按相互之間的聯系整理成層次分明、條理清楚的魚骨狀圖形，找出為實現某一戰略目標所要采取的行動和需要改進的關鍵成功因素，并在此基礎上確定非財務目標。以客戶滿意度為例說明魚骨圖分析法在建立非財務指標體系中的應用：假設發現影響客戶滿意度的因素主要有三個：產品或服務特征、顧客關系、形象與聲譽。這三個因素又分別受到其他一些因素的影響，如產品或服務特征是由質量、功能、價格和時間四方面決定的。如此分解下去，就能夠確認是哪些具體的價值創造活動決定了顧客滿意程度的大小。這個分解過程可以持續到企業認為已經找到可控的、對企業價值形成有基礎作用的活動。其他的非財務指標也可作類似的分解，以確認具體的價值驅動要素。

4.構建以EVA為核心的企業財務核心競爭力評價指標。（1）調整賬面收益和賬面資產。構建以EVA為核心的財務評價指標體系需要企業對會計收益和賬面資產進行調整，減少會計扭曲。這一點非常重要，也是EVA指標優于傳統財務指標的關鍵點之一。傳統財務指標可從相關的會計報表中直接取得數據計算得出，而EVA需要對會計報表的數據進行調整，以消除傳統會計中不合理的因素，準確地反映企業的增值情況。（2）選取相關的財務評價指標。財務評價指標的選取關系著其是否能真正反映企業的財務狀況和經營業績，同時也關系著是否能對企業的經營者起到較為公正的約束和激勵作用，是否能夠有效地協調相關利益人之間的關系。本文構建以EVA為核心的財務評價指標體系，遵循公正客觀原則、全面性原則、動態性原則、可操作性原則，選取核心財務評價指標與輔財務評價指標。（3）各指標權重的確定。在評價指標體系中，各個評價指標在綜合評價結果中的地位和作用是不一樣的。為了使評價的結論更具有客觀性和可信性，原則上就要求應該對每一個評價指標賦以不同的權重。指標賦權方法主要分為主觀賦權法和客觀賦權法。主觀賦權法主要有德爾菲法等，比較簡便，但權數的設定易受到評價人主觀因素的影響，難以正確評價指標間的內在結構關系；客觀賦權法確定EVA指標體系的研究中，有學者提出利用BP神經網絡法進行指標賦權或采用因子分析法對指標進行賦權。企業可根據自身實際選擇合適的指標賦權方法。

參考文獻：

[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013.

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2012年4月，國家財政部及住房和城鄉建設部聯合了《關于加快推動我國綠色建筑發展的實施意見》，其目的就是為進一步深入推進建筑節能，加快發展綠色建筑，促進城鄉建設模式轉型升級制定指導方針及實施細則。上海市早在2008年就開始推動綠色建筑發展，是全國最早開展綠色建筑示范的城市，目前已編制完成了《綠色建筑評價標準》，完善了符合上海市經濟發展趨勢、適合上海地域氣候特色的綠色建筑技術體系，并于2012年9月15日起實施《上海市建筑節能項目專項扶持辦法》，旨在推廣和鼓勵綠色建筑的發展。本文在解讀有關發展綠色建筑的基礎上，對房地產企業如何發展綠色建筑提出了一些建議。

一、綠色建筑的內涵和發展綠色建筑的意義

綠色建筑的基本內涵可歸納為：減輕建筑對環境的負荷，即節約能源及資源；提供安全、健康、舒適性良好的生活空間；與自然環境親和，做到人及建筑與環境的和諧共處、永續發展。根據2006年國家住房和城鄉建設部正式頒布的《綠色建筑評價標準》，綠色建筑的定義是指滿足《綠色建筑評價標準》（gb/t 50378-2006）的相關標準，在全壽命周期內最大限度地節能、節地、節水、節材，保護環境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑。綠色建筑是綜合運用現代建筑學、生態學及其他高新科技的成果，把建筑建造成一個小的生態系統，為使用者提供貼近自然、方便舒適并節能的使用環境。所謂“綠色”并非僅僅指一般意義上的景觀綠化等，而是指對環境無污染的一種標志，本質是物質系統的循環，無廢無污、高效和諧、開放式閉合良性循環建立起建筑物內外的自然空氣、水分、能源及其他各種物質的循環系統。

發展綠色建筑是實現低碳經濟的必要措施。低碳經濟是指運用可持續發展的理念，通過技術創新、制度創新、產業轉型、新能源開發等多種手段，最大限度地減輕對高碳能源的依賴、減少溫室氣體排放，保障生態系統良性循環的經濟發展模式，發展低碳經濟，一方面是要積極承擔保護環境的責任，節能降耗；另一方面是調整經濟結構，提高能源利用效益，發展新型工業，建設生態文明。其核心問題就是綠色能源技術和節能減排技術的創新，產業結構的調整和產業政策的重新規劃。建筑業作為我國經濟的支柱產業之一，有規模大、投資大、能耗高、壽命周期長和相關產業鏈廣等特點，在低碳經濟的背景下大力提倡發展綠色建筑，對于我國經濟的可持續發展和生態環境的良性循環具有重大而深遠的意義。

我國政府在聯合國氣候變化峰會上所做出的承諾，我國在應對氣候變化方面將采取一系列強有力的節能減排措施，節能減排將作為約束性指標納入國民經濟和社會發展的中、長期規劃，保證執行受到法律和輿論的監督。而另一方面我國正處于工業化、城市化和新農村建設快速發展的歷史時期，根據聯合國經濟與社會事務部人口司于2010年3月的《世界城市化展望2009年修正版》的報告指出，我國的城市化水平從1980年的19%躍升至2010年的47%，預計到2025年將達到59%。目前，我國城鄉建設增長方式仍然粗放，發展質量和效益不高，建筑建造和使用過程能源資源消耗高、利用效率低的問題比較突出。節能減排目標和工業化、城市化發展的需求相沖突，而解決這一沖突的根本措施就是大力發展低碳經濟，推進產業結構創新；以循環經濟為核心，推進節能減排創新，發展低碳經濟產業，包括新能源、工業節能、資源回收、環保節能材料和綠色建筑等。

二、綠色建筑的相關政策內容及解讀

近幾年來，綠色建筑一直是國家、政府部門和行業關注的熱點。早在2006年我國政府就頒布實施了《綠色建筑評價標準》，可見對綠色建筑發展的重視程度。為指導“十二五”綠色建筑產業科技發展，2012年我國針對綠色地產的相關扶持政策相繼陸續出臺并付諸實施，為傳統地產商的“轉型”指明了方向，為綠色地產商的發展奠定了基礎，這些將有助于大規模推進我國綠色建筑的發展。2012年4月，國家財政部及住房和城鄉建設部聯合了《關于加快推動我國綠色建筑發展的實施意見》（以下簡稱“實施意見”），這是我國首次以正式文件形式提出綠色建筑發展目標，其目的就是為進一步深入推進建筑節能，加快發展綠色建筑。實施意見中包括六大部分內容：一是發展綠色建筑的重要意義；二是推動發展綠色建筑的主要目標與基本原則；三是建立健全綠色建筑標準規范及評價標識體系；四是建立高星級綠色建筑財政政策激勵機制；五是推進發展規模化綠色建筑；六是引導保障性住房及公益性行業優先發展綠色建筑。實施意見中對發展綠色建筑提出的具體實施要求有四本文由收集整理點：一是要求到2020年，綠色建筑占新建建筑比重超過30%，建筑建造和使用過程中的能源資源消耗水平接近或達到現階段發達國家水平。要求到2014年政府投資的公益性建筑和直轄市、計劃單列市及省會城市的保障性住房全面執行綠色建筑標準，力爭到2015年，新增綠色建筑面積達到10億平方米以上。二是首次明確了對高星級綠色建筑的獎勵標準：2012年獎勵標準為：二星級綠色建筑45元/平方米（建筑面積，下同），三星級綠色建筑80元/平方米。獎勵標準將根據技術進步、成本變化等情況進行調整。三是鼓勵和支持綠化生態城區建設：凡新建建筑全面執行《綠色建筑評價標準》中的一星級及以上的評價標準，其中二星級以上綠色建筑達到30%以上，2年內綠色建筑開工建設規模不少于200萬平方米的集中連片發展新城區，給予資金定額補助，資金補助基準為5000萬元，對規劃建設水平高、建設規模大，能力建設突出的綠色生態城區，將相應調整增補助額度。四是支

持引導保障性住房及公益性行業優先發展綠色建筑。保障性住房發展一星級綠色建筑達到一定規模也將優先給予定額補助。鼓勵各地在政府辦公建筑、學校、醫院、博物館等政府投資的公益性建筑中，率先執行綠色建筑標準。從2014年起，政府投資公益性建筑全部執行綠色建筑標準。2012年5月住建部又下發《“十二五”建筑節能專項規劃》，提出將設立建筑節能和綠色建筑發展專項資金。科技部也印發了《“十二五”綠色建筑科技發展專項規劃》（以下簡稱《規劃》），其中明確提到，將加大財政對綠色建筑科技的投入力度。

國家針對綠色建筑相關扶持政策的密集出臺，表明我國政府對發展綠色建筑、大規模推進國內綠色住宅消費的態度和決心，這些將大大提高我國綠色建筑的發展水平，并撬動萬億元的綠色建筑產業。

三、發展綠色建筑是提高房地產開發商核心競爭力的重要舉措

隨著國家利好政策的出臺，綠色建筑成為未來房地產開發行業的發展主流方向，越來越多的房地產企業將開始轉型“綠色”，尤其是獲得相應認證的綠色建筑，正越來越多地受到國內外開發商的重視。根據中國建筑科學研究院上海分院估算的數據，近幾年，我國房地產開發商排名前十位的都在成體系的開發綠色建筑，而一些中型開發商甚至是把綠色建筑作為差異化競爭的主要手段。前者如萬科集團、綠地集團等；后者如南京的朗詩集團等。作為國內房地產開發商的龍頭，萬科集團也是綠色建筑的先導者之一，早在2004年萬科就在上海做了第一個綠色建筑“朗潤園”，當時也是上海市政府剛剛開始推行綠色生態建筑，朗潤園除了按當時的政府要求建成為“四高小區”外，還把節能率提高到一半以上，甚至為當時政府制定的一些政策提供了參考。綠地集團也是較早介入綠色建筑的開發商，在上海，綠地集團得到了上海市政府專向節能基金的資助；在其他一些地方，正是因為滿足了當地政府興建綠色生態小區的要求，綠地集團較為順利的取得了土地開發。

我國房地產企業在改革開發以來的市場經濟發展中已經從原始積累期發展到了穩定發展期。房地產開發商要做大、做強就要從單一的開發銷售轉變成房地產開發銷售、租賃與經營共舉，通過優質的資產沉淀獲得核心競爭力。這就要求房地產開發商必須要從開發建設（增量）為主轉向經營投資為主（存量），房地產企業的主要業務環節也將變為房地產資產全生命周期（從規劃設計、建設施工、運營管理直至報廢拆除）的管理，因此，未來建筑物業全生命周期內的能源消耗將是房地產開發商自身的一項重大成本支出，而誰能把這項成本降低，就將大大提高自身產品的市場競爭力，實現良性循環。而綠色建筑的所關注的核心點正是建筑物全生命周期內的節能減排，節約各類資源，因此開發綠色建筑可以使開發企業大大降低經營成本，從而在市場競爭中立于不敗之地。隨著房地產市場的日趨成熟，房地產開發企業的品牌效應越來越成為購房者選擇購房的重要因素之一，未來的房地產市場越來越成為品牌的競爭。開發商如果能將綠色建筑作為經營理念之一，則能夠加深購房者對開發企業的“社會責任感”印象，從而提高開發企業的品牌價值，增強品牌競爭力。

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關鍵詞：企業；人才培訓；績效評價

一、現代企業人才培訓的戰略意義

人才資源是企業第一資源，人才是企業人力資源中的精粹部分。人才是指為社會發展和人類進步進行了創造性勞動，在某一領域、某一行業，或某一工作上做出較大貢獻的人，具體來說，可把現代企業的人才資源分為三大類：第一，技術人才，指企業中從事產品研發、技術研究等技術工作的人才；第二，管理人才，指企業中從事各種企業管理工作的人才；第三，技能人才，指企業中從事具體產品生產的一線操作人才。現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業界不爭的事實。重視人才資源的開發和管理，實現企業可持續發展，已經成為企業界備受推崇的經營理念。作為人才資源開發和管理的重要組成部分，人才培訓在日益激烈的現代市場競爭中顯得尤為必要和緊迫，成為企業培育核心競爭力、取得成功的最關鍵要素之一。

（一）人才培訓是企業人力資源開發的重要形式

[JP2]國家的強盛和企業的發展都離不開人力資源的開發，企業人力資源的開發寓于企業的發展之中，并服務于企業發展。諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多舒爾茨提出：有技能的人的資源，是一切資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；培訓投資是企業人力投資的主要部分。企業人才培訓能夠提高人才知識水平和技能水平，是增長人才才干和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，所以對人力資源開發比物質資本投入具有更加重要的作用。

（二）人才培訓是企業培育核心競爭能力的重要途徑

企業核心競爭能力這一概念自1990年提出以來，已成為國際企業經營戰略的最新理論代表。人才水平是企業核心競爭能力的主要表現之一，因此，人才培訓就成為現代企業打造自身核心競爭力的必由之路。成功企業一般都聚集了各領域最優秀的人才，并把人才培養作為企業經營和發展戰略的重要組成部分。企業的核心競爭能力是企業長期發展過程中形成的獨有、獨特的不易被模仿、不可復制的資源利用和延伸能力，企業核心競爭能力最終的歸結是人才的能力。越來越多的企業已經認識到人才的知識和頭腦是企業資源的重要組成部分，人才是企業經營的最大資產，為此企業不惜工本對人才進行各種知識能力培訓。培訓是企業與人才的雙贏，企業在培養拓展人才能力，給人才增值的同時也就是在打造自身的核心競爭力。

（三）人才培訓是企業加強知識管理的戰略舉措

當今社會，知識的重要作用首先表現為知識已成為知識資本，因為知識資本通過人的智能運作能夠創造價值。而知識資本具有很強的時效性和磨損性，因此，必須不斷地通過學習和培訓，構建學習型組織，對企業的知識資本不斷進行補償和更新，才能實現其價值的保值增值，從而成為創造企業核心競爭能力的源泉。通過人才培訓可以實現企業知識資本積累，使企業擁有持續的競爭能力。

二、對企業人才培訓績效進行評估的必要性

人才培訓評估實質上是對有關培訓開發信息進行處理和應用的過程，之所以有很多企業沒有開展有效地培訓評估活動，重要的原因是對培訓評估的必要性沒有充分的認識，要真正提高對培訓評估的重視，首先要了解培訓評估的必要性。通過培訓評估信息的交流，清晰認識本企業人才培訓工作的現狀，只有對影響人才培訓的因素進行科學的分析，對培訓工作的管理和培訓績效進行客觀的評價，才能做到對本企業人才培訓工作有一個系統的、全面的、客觀的估價，才能使企業正確了解人才培訓工作的進展，更加清楚培訓需求與培訓工作水平的差距。更為重要的是可以通過培訓評估，進行縱向（企業自身）和橫向（企業之間）的對比，明確進一步搞好培訓、強化人才資源開發的方向。

目前，對企業人才培訓運行績效定性方面的分析與論證較多，定量的科學評價模型較少。為提高企業人才培訓管理工作的效率，筆者在對中國企業人才培訓管理工作現狀進行大量深入調查研究的基礎上，采用專家評估系統和模糊數學模型，對企業人才培訓績效進行綜合評價，以供借鑒。

三、模糊綜合評價模型的構建

（一）[JP3]企業人才培訓績效綜合評價指標體系的建立

為了對企業人才培訓績效進行綜合評價，需要有一套比較全面的、客觀的數據指標，根據企業人才培訓工作的投入、管理、效果三大過程的特點，將反映企業人才培訓工作運行績效的指標分為三大類：

第一，人才培訓的投入評價指標。評價企業人才培訓的投入可以從三個角度出發：一是考察培訓的人力投入程度用從事培訓工作的人員占企業職工總數的比重表征，這一指標反映企業在人才培訓工作上的人力投入力度；二是考察培訓的物力投入程度，用培訓中心的固定資產價值占企業總固定資產價值的比重表征，這一指標反映企業在人才培訓工作上的物力投入力度；三是考察培訓的財力投入程度，用培訓經費占企業銷售收入的比重表征，這一指標反映企業在人才培訓工作上的財力投入力度。

第二，人才培訓的管理評價指標。評價企業人才培訓的管理效率可以采取四個基本指標：一是培訓率，即年培訓人才數占人才總數的比重，這一指標可以反映出企業在人才培訓數量上的效率；二是人均年培訓課時，即企業年培訓總課時數與年培訓人才數之比，這一指標可以反映出企業在人均培訓時間水平上的效率；三是人均年培訓費用，即年培訓經費總額與年培訓人才數之比，這一指標可以反映出企業在人才培訓費用水平上的效率；四是人才外送培養力度，即企業年選送攻讀碩士及以上學歷的人數占人才總數的比重，這一指標可以反映出企業在高級人才培訓工作上的效率。

第三，人才培訓的效果評價指標。評價企業人才培訓的效果可以采取三個基本指標：首先是企業人才培訓的崗位技能培訓效果，即參加崗位培訓的合格人才數占培訓總人才數的比重，這一指標可以反映出企業人才培訓實踐技能上的培訓效果；其次是企業人才培訓的高學歷培養效果即企業年畢業碩士及以上學歷人數占人才總數的比重，這一指標反映出企業在高級人才學歷培養上的培養效果；最后是企業人才培訓的投資與企業盈利相關性指標，即一定時期內，企業利稅總額與用于培訓各類人才的投資額的比率。

（二）評價標準與等級劃分的界定

參考國內外先進企業人才培訓有關數據，針對中國企業人才培訓工作的總體發展水平和現實狀況，筆者建立了各個分指標的評價標準如表1所示。

其中，各個指標都分別分為五個等級：優、良、中、及格、差，這五個等級元素構成了評價等級集合

（三）指標體系中權重的計算方法

關于評價指標的權數，可以采用德爾菲法，向有關專家、學者、企業領導和企業顧客服務人員發出咨詢函，打分填寫各評價指標子集的權數，并排出重要程度的順序，然后對咨詢結果進行研究并確定評價指標子集的權數。設評價指標子集的權數分別為表2所示。

對各評價指標子集Ui內的評價指標指數權重進行分配如下：

根據最大隸屬度原則，由于最大數值0．53745對應的等級為“中”，則該企業人才培訓績效的綜合水平被評定為中。由此可以看出，該企業目前的人才培訓狀況并不十分理想，還需要進一步加強人才培訓工作的力度，以提升該企業人才培訓績效的綜合水平。進一步分析，該企業在人才培訓投入、人才培訓管理和人才培訓效果三個方面，對于優等級的隸屬度都為0，對于良等級的隸屬度分別為：0．026、0．052和0．284，其中，人才培訓投入對于良等級的隸屬度最低（為0．026），該企業人才培訓投入是一個薄弱環節。企業人才培訓投入的3個指標的指標評價矩陣中，人力投入、物力投入和財力投入對于優等級的隸屬度都為0，對于良等級的隸屬度分別為0．1、0、0，可見人才培訓投入的薄弱環節在物力投入與財力投入這兩個指標中。物力投入和財力投入對于中等級的隸屬度分別為0．6、0．5，其中，財力投入對于中等級的隸屬度最低（為0．5），同時財力投入對于及格等級的隸屬度也為0．5，為各指標中對及格等級隸屬度的最高值，這反映出該企業的培訓經費占銷售收入的0．5%左右，比例較低。可見，財力投入的不足是該企業人才培訓投入不足的主要原因，因此，該企業今后應加大對人才培訓財力投入的力度。

上述建立的評價模型中的評價標準，可以隨著企業人才培訓管理工作的發展程度進行調整和修改。本評價模型的建立，對指導企業做好人才培訓的評估工作、提高人才培養的效率具有重要的現實意義。

參考文獻

[1]勞倫斯S克雷曼人力資源管理-獲取競爭優勢的工具[M]北京：機械工業出版社，2004，(1)

[2]羅伯特L馬希斯人力資源管理培訓教程[M]北京：機械工業出版社，2000，(12)

篇5

一、企業核心競爭力與戰略管理會計的內在聯系

(一)戰略管理會計可以提升基于企業核心競爭力的戰略決策力和戰略執行力企業核心競爭力作為一種無形資產，在我國財務會計體系中很難準確的進行披露，而戰略管理會計側重于為企業內部經營管理服務，并且能與企業發展中的各個管理層次相結合，通過運用各種財務和非財務信息為企業戰略管理提供信息支持，幫助企業做出正確的戰略決策，從而綜合提升企業的戰略決策能力。制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。執行力是任何其他人不能代替的，是企業核心競爭力形成的關鍵，但“執行力不力”是我國企業的通病。戰略管理會計有助于企業制定規范戰略，明確業務的流程，使企業執行者保持嚴謹的態度，按照執行方向果斷執行下去，從而使企業優先配置執行資源，提升企業的戰略執行力。

(二)提高企業核心競爭力的基礎是制定合理的戰略目標一個科學而完整的發展戰略目標的制定，及其切實可行的實施，是提高企業核心競爭力的必要條件和基礎。制定戰略管理會計的目標正是立足于企業的長遠發展和全局利益，權衡風險與報酬，考慮貨幣時間價值，有利于企業長久而持續的發展，所以戰略管理會計的最終目標與企業的總體戰略目標具有一致性。

(三)戰略會計的外向性是提升企業核心競爭力的重要保障戰略管理會計站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。在市場經濟的背景下，戰略管理會計正是緊盯市場，充分了解競爭對手，將本企業的戰略決策分析方法應用于外部競爭對手、顧客和供應商等，使企業在市場競爭中處于有利的地位，從而為提升企業核心競爭力提供重要保障。

二、基于企業核心競爭力的戰略管理會計體系構建

(一)市場競爭層這是企業競爭力的表層，體現了不同企業競爭力強弱，使企業能夠在新產品開發和創新等方面保持領先地位。作為戰略管理會計的運用層，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析等內容，做出戰術性安排，維持短期競爭優勢，是企業戰略規劃和決策通過運用層面得到執行，并獲得結果的體現。

(二)戰略實施層這是企業競爭力的中層，對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，決定了競爭力衡量指標的分值。該層次作為戰略管理會計功能的實現，將企業的戰略規劃進一步細化，使其變得更加具體和可操作。具體表現為管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關。

(三)戰略規劃層這是企業競爭力的深層和核心。決定了企業競爭力的持久性――即企業核心競爭力。在該層面上，戰略管理會計主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的自我設定等。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計實施

(一)制定有效的戰略目標正確的目標是系統良性循環的前提條件，戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也有著同樣意義。構建以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，其最終目標就是培育企業核心競爭力，獲得持續競爭優勢是企業持久生存與發展的關鍵。

(二)選擇特定的會計處理方法以核心競爭力為基礎的戰略管理會計，除傳統方法之外，還應選擇一些切實可行的符合的特定方法。

(1)競爭對手分析法。競爭對手分析法就是通過對市場狀況及其競爭對手的分析來考察企業的競爭地位、未來行業發展狀況和市場發展趨勢，以做出企業未來發展的戰略決策。首先應確定競爭對手是誰。明確自己的競爭對手，才能在細分市場中找到自己的合理定位，包括當前及潛在的競爭對手。其次是明確競爭對手的目標，對競爭對手的優劣勢進行準確分析。不同的競爭對手以及同一競爭對手不同發展階段。其目標不盡相同。通過分析對手的優劣勢，了解競爭對手可能采取的競爭手段，以幫助企業確定應對措施，這是企業確定競爭分析、尋求抗衡點的關鍵所在。最后分析競爭對手競爭策略。企業要清楚競爭對手的成本領先策略、差異化策略等，熟知競爭對手在遇到新的競爭時的反應力度和強度。競爭對手分析法有助于企業提高自身的核心競爭力，并預測競爭對手的進攻，抓住競爭對手的錯誤和劣勢所帶來的機遇，在競爭中保持優勢。

(2)作業成本計算法。作業成本法是以作業為中介，確定成本動因，把資源成本歸集到作業上，再把作業成本歸集到相應的成本對象上，以便計算出成本對象的真實成本。它不僅拓展了成本核算范圍，也改進了成本的分攤方法；既提高了成本計算的正確性，又提供了更明細化的成本資料。作業成本計算法實現了成本計算與成本控制的結合，優化了業績評價標準，是企業內部管理的一種重要方法。

(3)價值鏈分析法。價值鏈分析法是一種尋求確定企業競爭優勢的工具，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析。縱向價值鏈可以通過購銷活動實現企業與供應商和顧客之間的價值鏈的相互聯系。比如從原料投入到最終產品的形成期間所有價值轉移和增值環節構成的縱向價值鏈。戰略管理會計通過戰略性成本計算和定價，借助于預算的方式分析縱向價值鏈，為企業的價值鏈整合提供服務。橫向價值鏈分析是對一個產業內部的企業之間的相互作用分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。戰略管理會計運用競爭對手會計對有關競爭對手有價值的信息進行及時披露并加以分析，從而引導本企業的戰略發展方向。

(4)平衡計分卡法。平衡計分卡是指在制定企業的戰略發展指標時，要綜合考慮企業發展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業的財務指標，包括了財務、顧客、企業內部流程和企業學習與成長四個方面。財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業學習與成長是核心。戰略實施能力決定企業的核心競爭力，而平衡計分卡是實施戰略的重要工具。

(三)完善戰略管理會計主要內容以企業核心競爭力為基礎的戰略管理會計，應以戰略管理的高度作為出發點，保證企業持續長久的競爭優勢和核心競爭力，其主要內容包括以下幾點：

(1)戰略決策分析。企業戰略的制定及實施的信息，不僅包括企業內部信息，而且還包括與外部環境相關的信息。通過對各種信息的分析，企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢，以便企業制定出可行的戰略目標。以核心競爭力為基礎的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點，從企業內外部收集相關信息，運用特定的方法進行系統分析，制定可行的戰略目標，為企業管理當局決策服務。

(2)戰略成本管理。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。

(3)戰略決策實施。企業戰略決策目標確定后，就應很好地貫徹落實和實施。戰略管理會計要圍繞戰略目標進行展開，除包括取得競爭優勢，反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素外，也要把風險管理、人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動納入整個系統中來。

(4)戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并且有效地引導管理者的行為。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。戰略管理會計以提升核心競爭力為基礎，將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略性業績評價以保持企業的長期競爭優勢。

參考文獻：

[1]姚春蕓：《企業核心競爭力與戰略管理會計的辯證關系》，《科技情報開發與經濟》2008年第18期。

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關鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設計；實現

中圖分類號 R197

文獻標識碼 A

文章編號 （2014）13-0151-01

20世紀90年代以前，財務指標被認為是企業績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發展，企業也在逐步發展，財務指標相對于現代企業已變得不完善，這就使得眾多學者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業戰略目標和績效結合的工具，它能夠將企業戰略目標和績效管理有效地結合起來，而且能夠對戰略的實現程度進行測評。

一、公司績效考核

績效考核就是指企業根據職務工作要求，采用科學系統的方法，從實現目標出發，檢查和評定在一段時期內企業員工對職位所規定的職責的履行程度和對企業的實際貢獻。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內容，做到人盡其才和使人力資源的作用發揮到極致是其本質，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業制定的戰略發展目標，增強公司的綜合實力。

二、平衡記分卡原理

平衡計分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓提出的企業為實現戰略目標而采用的一套管理系統，是一種衡量和評價企業綜合計分指標的體系。它不是單純的財務指標，而是財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標相結合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業的使命和戰略轉化為一套由財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面構成的業績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業績，實現了從對結果的反饋和思考轉向對原因的實時分析。它可以分析出完成企業使命關鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業實現績效考核的關鍵因素。

三、平衡記分卡的原則

（一）緊密結合自身情況實施

每個公司所處的環境不一樣，資源不一樣，戰略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應因地制宜，結合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。

（二）切實可行的任務分解到各部門，最終落實到每個員工身上

根據各部門的工作性質和標準把公司任務分配到各部門，如營業部門以考核工作效果和業績為主，職能部門以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，

公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務結果。

（三）評價結果要反饋

績效考核結果應向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規劃，自下而上的執行以及橫向的協調與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領導對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。

（四）明確評價標準和增加評價的民主性

為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權利。考績要使企業員工心服口服，誠心接受，考核結果要向員工公布。

四、平衡記分卡下的企業績效考核指標體系的設計與實現

（一）財務績效指標

財務性指標是大多數公司常采用的傳統績效評價指標，它能夠綜合地反映企業業績，平衡記分卡同樣保留了財務性指標。公司可以根據自身的實際情況，選擇最適宜的財務指標，反映企業收益、成本控制和風險控制等方面的情況。財務績效是其他幾個指標的出發點和落腳點。首先，公司改進內部流程，提高公司運行效率，為財務指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務目標的實現有關。

（二）客戶層面績效指標

隨著市場競爭日益加劇，企業活動走上了以顧客和市場為導向、關注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來。客戶層面關注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應設立相應的績效指標系統。公司應根據實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業的知名度，有利于財務指標的實現。

（三）內部業務績效指標

內部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業務流程、降低成本和提高顧客滿意度。內部業務流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數股東的財務回報率期望，最終目的是實現企業的可持續健康發展。一般而言，平衡記分卡把對企業內部業務流程的評價指標定位在創新、經營、售后服務等方面。企業的學習創新、健全的經營制度和有效的質量控制體系有利于企業在社會上樹立良好的形象，增強企業的競爭力。

（四）學習與成長績效指標

這個指標為其他幾個指標提供了基礎。面對日趨激烈的全球化競爭，現代企業只有不斷地進行學習和成長，才能應對不斷變化的外界環境，維持其在全球范圍內的核心競爭力。學習與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續率及員工生產效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎科技設施和誘導員工行動的氣氛。因此，企業必須加強對員工技能的培訓的投資。

五、結語

平衡記分卡實現了聯系和發展的哲學思想，是管理方法和勞動工具發展的一次飛躍，為公司績效考核的設計和實現提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業的發展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經常進行修正，這是公司得以持續發展的必然要求。

參考文獻

[1]蔣國平，曲冬梅.應用平衡記分卡于企業績效管理系統[J].現代商業化，2009（11）：89-91

[2]徐秀藝.基于平衡記分卡的企業績效評價動態指標體系研究[J].經濟研究參考，2010，35（1）：57-60

[3]邢冬梅.基于平衡記分卡的企業績效評價體系重構及應用[J].長春大學學報，2010，20（7）：16-20

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體系：黃金動力系統打造核心競爭力

動力性能一直是國內用戶購車的最關注因素，而江淮輕卡在這方面顯示出強大優勢。升級為國Ⅳ的江淮4DA1獲得“‘中國心’2012年度商用車發動機”稱號，為國產自主發動機樹立了行業標桿。針對國Ⅳ動力，江淮輕卡提供覆蓋輕卡全功率段的高效解決方案，用戶可以在江淮4DA1、康明斯、江淮納威司達“邁斯福”的2.8升—4.8升中多項選擇。

江淮商用車研究院院長魏中良介紹：“通過做好核心零部件的開發管理，結合智能駕駛系統與智能保養系統，江淮商用車正在致力打造一個優質的黃金動力系統。”江淮商用車的黃金動力系統涵蓋了三方面內容，車輛在動力強勁、經濟省油的同時，還要有更加優秀的駕乘舒適性。目前，一個黃金動力組合的研發團隊正在推進該項目，推進“321”關鍵零部件工程。另外，智能駕駛系統能夠不斷跟蹤并矯正駕駛員的駕駛操作習慣，而智能保養系統則是通過一系列的傳感器技術給用戶提供更加科學合理的保養維護方案。

目前江淮汽車已建立一套良好的商用車正向技術研發體系，整車技術評價標準由以前的590多項變為目前的近2000多項，同時將整車指標細分為更多的零部件技術指標，通過基于平臺的產品開發與基于模式的項目管理力圖使江淮新一代產品更具有競爭力。

布局：JND美式強勁動力推升新高度

在江淮輕卡的產業布局中，與納威司達的相關合資項目一直是行業矚目的焦點。9月11日，江淮納威司達柴油發動機有限公司（JND）第一臺3.2升發動機下線。

納威司達柴油發動機科技在世界享有盛譽，其技術領先性從剛剛下線3.2升發動機上可見一斑。該發動機采用成熟的單凸輪軸16氣門的設計，應用可變截面渦輪增壓器以及高效EGR系統，在低轉速下即可輸出高扭矩，尤其在起步和爬坡時表現卓越，輸出功率可達163馬力，最大扭矩可達550牛米，同時該發動機保持極高的燃油效率，全功率最低燃油消耗率僅為197克/千瓦時，比同類產品節省燃油10%以上。該發動機不僅能夠滿足國Ⅳ排放標準，經過一定的升級還可滿足國Ⅴ及以上排放標準。江淮納威司達柴油發動機有限公司總經理喬沃思說：“我們對比了國內的眾多產品，目前其性能處于前沿，我們正致力于產品成本的控制，使得產品更具有市場競爭力。”

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【關鍵詞】電力企業；人力資源管理；績效評價

0.引言

隨著經濟一體化的迅速發展和電力行業的市場化改革，競爭手段和市場資源配置將電力企業高薪的優勢弱化，新的市場環境使得電力企業必須要擁有一批高素質的專業人才，績效評價體系作為電力企業人力資源管理中的核心內容和重要手段，在電力企業的人力資源管理和提升企業經濟效益方面發揮了很大的作用。績效評價體系有助于提高員工對工作的熱情，引導員工樹立憑借工作績效獲取薪資的思想，根據電力企業自身的經營管理特點，建立科學、合理、規范、完善的績效評價體系，有利于提高員工的工作效率，吸引更多高素質的人才，對促進企業的可持續發展具有重要意義。

1.電力企業人力資源管理績效評價體系現狀

隨著國家加大對電力企業的重視和投資，電力企業形成了十分激烈的人才競爭現象，績效評價作為企業人力資源管理的核心內容，已在我國電力行業企業中得到了廣泛的推廣和應用，我國大部分電力企業已經認識到績效評價體系對企業發展的重要性，很多電力企業通過提高核心崗位和關鍵崗位的工資水平和福利待遇來吸引高素質的專業人才，一部分企業還建立了相應的績效評價體系，通過激勵來留住高素質人才并發揮他們的作用。評價體系是人力資源管理中的重要手段，是供電企業實現全面、協調、可持續發展，并贏得市場競爭優勢的有效手段。但是電力企業人力資源績效評價體系還存在問題，這些問題使得績效評價體系的效果大大降低，嚴重制約著電力企業的發展。

2.電力企業人力資源績效評價體系中存在的問題

2.1電力企業對績效評價體系的理念存在認識上的偏差

一方面，電力企業在建立績效評價體系時就存在很多不合理的因素，企業將績效評價體系的重點放在犯錯的員工上，讓員工誤以為績效評價體系主要是對員工工作中出現的錯誤加以懲罰，導致員工對績效評價體系異常反感，不接納績效評價，使得績效評價體系不能正常運行，不能起到提高企業績效的目的。另一方面，我國大部分電力企業不重視工作分析，導致企業員工對自己的崗位職責不清楚，不利于開展績效評價工作，人力資源的各項管理工作中最重要的一個環節就是有效的工作分析，如果缺少必要的工作分析，那么績效評價體系的合理性就難以保證，就不可能獲得準確的評價結果。

2.2績效評價標準設計不科學

大多數企業的績效評價標準都缺少科學的根據，缺少一個合理的量化形式和考評標準，只能通過主觀的判斷得出考評結果，這樣的考評結果有失公平，評價標準過于單一，完全不考慮人才之間的差距，都是用一個標準衡量不同階層或不同崗位的所有員工，考評結果難免出現較大的偏差和模糊性。電力企業績效評價體系主要在于績效評估這一環節，主管和員工之間沒有良好的溝通，也沒有對員工進行績效評價過程的輔導，更沒有對員工存在問題進行深入的分析，使得員工對自己的績效狀況處于被動狀態，不知道自己業績不佳的原因，不知道自己應該達到什么樣的水平，不能及時總結不足，使得績效評價體系不能持續改善。

2.3績效評價沒有反饋，結果沒有恰當利用

電力企業績效評價體系中缺乏可以隨時公開的客觀資料，主觀色彩極濃，評價表格填完之后直接送到人事部歸檔，而且只是將績效評價結果作為員工獎金發放的依據，沒有多方面的應用，事實上，電力企業可以將績效評價結果作為員工職業生涯規劃和晉升的參考依據，探明某些員工業績不佳的原因，對其進行相應的專業知識和技能的培訓，提高和改善員工的業績。

3.電力企業人力資源管理績效評價體系的改善

3.1設計恰當的績效指標，完善績效考評制度

電力企業應該從各個方面進行績效考核工作，明確績效責任主體，將組織目標分解，落實到具體崗位和員工，明確企業鼓勵的和不鼓勵的是什么，明確對組織有效的績效行為和結果，明確企業管理的導向，引導員工正確的績效行為。電力企業要建立公平、公開、公正且易于量化的績效考核體系，改變原有的和綜合獎掛鉤的績效考核模式，要將績效考核與薪酬分配、員工晉升、崗位調整、動態培訓和員工的職業生涯規劃結合起來，促進企業人力資源的開發和整合，并為企業員工搭建一個良好的成長環境。

3.2構建一個以持續改進績效為目的的績效評價體系

電力企業在實行績效評價體系之前，人力資源部門要對員工進行制度講解、角色演練等系統培訓，還要編寫績效評價操作手冊，使得企業員工對績效評價有全方位的、系統的、科學的認識，還要讓員工了解績效評價的流程和規則，讓員工明確自身在績效評價體系中的職責。電力企業在績效薪酬管理實施過程中，要遵循公開、公平和公正的原則，嚴格執行管理制度，采用制度化的方式，嚴肅、靈活的改進制度在實施過程中出現的問題，構建一個以持續改進績效為目的的績效評價體系。

3.3做到績效評價結果的公平、公正

電力企業要格外注意員工的意見和建議，在績效考核結束后要讓員工及時的進行評價，企業要及時了解績效考核中存在的問題和企業員工的意見反饋，并及時加以改正。同時，電力企業績效考核的實施權利不能集中在少數人的手中，避免徇私、偏袒等現象出現，建立及時的績效考評評價系統既有利于員工意見的反饋，也有利于企業領導能夠及時收到員工的意見反饋，人力資源經理應該針對員工職業的不同來挑選或設計不同的項目對其進行考核評價，要客觀地，根據可測量的依據進行績效和其他獎金的評定，減少管理人員的主觀因素，將個人產值和項目產值作為考核內容，對不同崗位的評價要素要靈活，因崗而異，統一進行績效評定。

3.4合理利用績效評價結果

績效評價結果的運用也是績效評價系統成功實施的重要判斷標準，績效評價結果運用不合理，績效評價體系在提高員工能力和改進員工績效方面的作用就得不到充分的體現，績效評價結果的運用一般包括以下幾種：

（1）將績效評價結果用于調整薪資，提高績效評價結果優良的員工的績效工資，降低績效評價結果較差的員工的工資，體現績效評價結果對員工的激勵作用。

（2）將績效評價結果用于分配培訓的需求，深入研究績效評價結果和與之相關的重要材料，發現員工所在職位要求的不同和員工表現能力的差異，進而判斷員工是否需要進行培訓，以及需要對其進行哪方面的培訓。

（3）將績效評價結果用于人事的調整，對于那些績效評價結果連續不良的員工，要考慮對其進行降級或者是辭退，對于那些績效評價結果連續優良的員工，可以考慮對其進行晉升獎勵。

4.結束語

隨著經濟全球化的迅速發展，提高電力企業的核心競爭力是企業發展的關鍵問題，從企業經營管理方面來看，人力資源績效評價體系在電力企業核心競爭力的形成過程中起著至關重要的作用，關系著電力行業企業的生存和發展，是企業管理的重要工作。建立健全電力企業人力資源管理績效評價體系，可以提高員工的工作積極性，幫助企業留住高素質員工，還能提高企業在市場中的競爭力，提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。

【參考文獻】

篇9

關鍵詞：企業集團；績效評價

一、引言

隨著全球經濟一體化的出現，越來越多的企業意識到規模化發展的好處，開始走上擴張的道路，并逐漸形成了企業集團。這里的企業集團是指由結構化的多個企業構成的單個企業群體，它是介于市場與單個企業之間的一種獨特的組織形態，包括按照總部經營方針和統一管理的進行重大業務活動的經濟實體，和雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯系的企業群體。企業集團通常以經濟技術或經營聯系為基礎，實行資產聯合進行跨部門、跨地區、甚至跨國度、多元化經營。它既利用市場機制又依靠管理手段來協調交易，減少了交易費用，也兼備了市場效率，從而使自身達到了其他單個企業所不能具備的規模效應、協同效應和整體效應。因而從長遠來看，企業集團將會是市場經濟所不能或缺的一種重要組織形式。

為充分發揮企業集團這一組織形式的積極效應，推動集團化經濟的健康發展，就只能對其加強經營管理。根據目標管理原則，績效評價是推動企業集團戰略化管理、提高其經營管理水平、增強市場競爭力的重要手段之一。因此，我們有必要從績效評價的角度出發，深入探討企業集團的內部管理問題。

二、企業集團內部績效評價的特點

目前大多數企業集團都采用了績效評價作為內部經營管理的重要手段，隨著績效評價的廣泛應用，企業集團內部績效評價逐漸顯現出自己的特點。

第一，從績效評價的目標來講，大部分企業集團進行績效評價的目的多是對經營者進行業績考核，在完成績效評價之后會將結果應用于集團內部的經營管理，卻很少考慮到集團整體的戰略目標實施情況，更沒有將績效評價定位于企業集團戰略管理。究其原因，一方面，企業集團績效評價受國資委對經營者業績考核的影響較大，另一方面，企業集團對于績效評價的戰略管理目標認識略顯不足。

第二，從績效評價具體的應用來看，首先，評價方法主要借鑒了財政部和國資委的評價模式，但對于已經成熟的企業內部績效模式，如企業增加值、目標管理評價、平衡計分卡等借鑒較少，政策性目的較大；其次，評價指標多采用財務指標和結果類指標等定量指標，對非財務指標、關鍵成功因素等定性類指標的應用較少，企業集團明顯更關注企業的短期經營成果而非長期的可持續發展潛力；再次，評價標準多使用財政部門公布的行業標準，沒有考慮到行業的實際發展水平和企業自身的實際情況，未經過專家建議完善，造成被動評價；最后，評價的結果主要應用于考核經營者的經營管理水平，沒有考慮到企業的戰略管理，意義不大。

第三，從績效評價的總體情況來看，大多數企業集團采用了績效評價這一工具對下屬企業進行績效評價，并將評價結果應用于集團內部的經營管理當中，這說明績效評價已成為企業集團對內部企業進行資本控制和管理控制的重要手段之一，在集團的內部管理中開始發揮越來越重要的作用。此外，這些企業集團在應用績效評價工具時，大都借鑒的是財政部、國資委等頒布的有關績效評價的文件，在評價時沒有將企業集團內部績效評價和國資委作為出資人代表對監管企業評價兩者區別開來，明顯受國資委經營者業績考核的影響較大，政策性更強。

三、企業集團內部績效評價的具體問題

（一）過分注重對經營成果的衡量，缺乏對業績動因的考慮

企業集團在進行績效評價時多采用財務指標和結果性指標，這些指標都屬于定量指標，易于核算，且能夠反映企業的經營成果，所以不可或缺。但是，這些定量指標說明的是企業集團過去業績的好壞，卻無法顯示促進企業未來發展的因素——不能反映產生財務指標的各種動因，因而無助于企業對經營業績動因的控制、管理，也難以促進企業進一步挖掘自身的可持續發展潛力，無益于企業的戰略化發展。

（二）績效指標體系單薄，評價方法不科學

目前企業集團進行績效評價多采用的是財務指標，但財務指標的最大特點是具有短期效應，僅能夠反映集團內部的銷售收入、利潤等短期經營成果。選取這些指標進行績效評價往往會使集團內部企業忽視或損害自身的可持續發展潛力，追求短期利潤，不利于集團的戰略化管理。

目前的績效評價多以會計報表為基礎，進行年度績效考核，因而績效評價工作最早要等到四月份集團的內部財務決算工作結束后才能進行。但是按照慣例，集團對子公司的經責考評一般在年初的一、二月份結束，所以績效評價很難應用到經責考評中，具有延遲性，不能為決策者提供有用的信息，于內部管理的用處不大。

（三）績效結果片面，反映信息失真

集團內部進行績效評價時引用的財務指標多以資產負債表和利潤表為基礎進行計算，很少使用現金流量表數據。但是以權責發生制為基礎的資產負債表、利潤表等并不能全面反映企業的經濟事實，比如一個在損益表上看來經營很好，效率很高的企業，在資產負債表上卻可能沒有相應的變現資金而陷入財務困境。

財務信息是企業經營者做出決策的主要依據，但不是全部，企業集團的信息過于復雜，并不能全部在財務信息上體現出來。但集團績效評價的指標多是財務指標，因而績效評價也不可能全面反映企業集團的經營管理狀況，容易造成管理層的片面化管理。

四、改進企業集團內部績效評價體系的現實意義

作為集團內部管理和控制的有效工具，績效評價在集團中的應用越來越受到廣泛關注。國務院國資委國務院國資委曾先后于2003年11月25日和2006年4月7日出臺《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》和《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》兩個績效評價相關文件，就足以說明績效評價在企業集團內部應用的重要性。

然而伴隨著企業集團的高速發展，越來越的經理層開始認識到，現有的以財務指標為主的績效指標體系逐漸制約了集團戰略化發展的腳步，阻礙了集團的可持續發展——以權責發生制為基礎的績效指標雖然能較好地總結集團內部過去的經營成果，但不能有效的反映集團的可持續發展潛力，促進企業的戰略化管理。因而改進現有的績效評價機制已成為集團發展的現實需要。

對于企業集團而言，只有加強對子公司等下屬企業的管理與控制，才能充分發揮自身的規模效應和協同效應，實現集團經濟價值的最大化。改進現有的績效評價機制，一方面能夠推進集團的目標管理，加強企業集團對下屬子公司的管理和控制，實現國有資本的保值增值，另一方面有利于集團形成合理的對下屬企業的約束和激勵機制，實現企業集團的戰略化管理，推動集團經濟的健康發展。

五、企業集團內部績效評價體系的改進

（一）企業集團績效評價改進的基本原則

不同于普通企業的績效考核，企業集團有其特殊性，因而績效評價亦有特殊之處，我們在構建企業集團績效評價時，應明確其基本原則：

1.戰略目標一致原則。由于績效評價管理是企業集團戰略管理的一部分，所以集團內部績效評價的目標應與集團的戰略發展目標保持一致。

2.系統原則。企業集團是由多個企業構成的整體，具有系統性，其管理追求的是整體的最優化。因而我們在設計績效指標時要遵循系統原則，要從整體效果最優化的角度設計績效指標。

3.權變原則。從現實來看，沒有完全相同的企業集團，每個集團遇到的管理問題相同，需要的績效評價模式也不盡相同。集團在選用績效評價模式時必須充分考慮企業的內、外部環境和戰略目標，即使找到了合適的績效模式，在具體應用時也應隨著環境的變化不斷調整。

4.積極反饋原則。良好戰略管理的一個基本前提是企業能夠對已經發生的或將要發生的重要事件做出規劃。績效評價的目的是為戰略管理提供依據，因而在設計績效評價模式時必須考慮到模式對集團管理的反饋作用。

（二）企業集團績效評價體系的改進思路

結合企業集團的目標，本文認為企業集團績效評價體系的構建應遵循以下思路進行：

1.績效評價模式應與國家標準相銜接并體現特色。在我國政府作為企業集團的出資人之一，提出全國性的績效評價標準對集團企業進行監督評價是應有之意。集團在構建績效評價時必須考慮到國家標準。但全國性的績效標準是建立在政府這一出資人角度的，具有通用型，難以全面反映企業集團的經營狀況，因而集團還需要根據自身的具體狀況遵循權變原則來設計績效指標。

2.確定合理的評價指標和方法。目前的績效評價多是采用財務指標和結果性指標，以資產負債表、利潤表為數據來源，具有片面性。集團在設計績效指標時還需要考慮非財務指標、過程性指標等定性因素，運用現金流量分析補充現有績效評價體系的不足。

3.應注重從核心競爭力角度對集團下屬企業進行評價。核心競爭力是指企業或組織所具有的、其競爭對手不易模仿或超越的、企業持續不斷的競爭優勢。在當今復雜多變的經營環境下，只有把握核心競爭力，才能在商海中保持戰略優勢。因此，集團業績評價除了要關注財務因素外，還要充分考慮影響企業核心競爭力的指標，如技術創新、產品創新等因素的影響。

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篇10

關鍵詞：業績評價 財務指標 創新 指標

中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（b）-0140-02

企業經營業績評價是為了實現企業利潤最大化，從而對企業生產經營過程作出一系列的價值判斷，企業經營業績評價要求基于特定的標準及科學的方法。它是在企業管理實踐和理論的發展而逐漸形成和發展的。當企業管理從戰術管理進入戰略管理之后，隨著企業管理目標的長遠化，原有企業管理中的業績評價模式，出現了在評價廣度和深度上的局限性，因此難以滿足戰略管理的要求，本文從我國企業業績評價的實踐與現狀出發，研究建立一個多層面的綜合評價體系，從而拓寬業績評價的視野，提升企業戰略管理的層次，將企業的短期業績評價與長期評估相結合，分析企業業績提升的內在動力因素，從而實現企業的長遠目標。

1 我國企業業績評價發展過程

我國企業業績評價發展是在西方企業績效評價理論基礎上逐步發展而來的，西方企業業績評價理論的飛速發展期為20世紀80年代末至今。其直接成果是使企業業績評價理論更趨全面、系統與科學，同時，也引導企業將眼光更多地放在企業的長遠發展方面，即重視的戰略管理。因此當今企業業績評價的主流是將企業管理與戰略相結合，關注非財務指標的設計與設置。西方在這一時期，較為著名的理論有：布澤爾、蓋爾和薩爾陶提出的PIMS研究計劃、波特的微觀競爭力評價體系、霍爾的四尺度論等等，在這其中最具代表性的理論主要集中在EVA財務管理系統、平衡計分卡理論和績效棱柱理論方面。

但我國企業業績考核評價與西方在研究背景與發展歷程都不盡相同，這源于終極目標的不同，西方企業業績考核的產生是緣于對優化資源配置、加強企業誠信度的需要，而我國更注重以此評價體系來加強國家對企業的管理，從而保證計劃經濟下的企業生產經營能夠實現政府所制定的目標。我國的研究與探索過程更為曲折復雜，它是伴隨著我國經濟體制改革與市場經濟發展不斷變化的。我國的企業業績評價發展分為三個階段：第一階段：從1949到1978年，為實物量考核階段，它更符合高度集中的計劃經濟管理的需要；第二階段：產值和利潤考核階段；第三階段：投資報酬率考核階段。在國家與行業層面出臺的相關評價標準，主要有財政部、國家經貿委、國家計委等部門的評價標準或指標。例：1999年頒布的業績評價指標體系包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標，分別從財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面對企業業績進行了綜合評價。此評價體系被視為目前較全面和科學的評價指標，同時，可操作性也較強。另外，2002年財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委對1999年頒布的評價體系進行了修正，了《企業績效評價操作細則（修訂）》，修訂后的操作細則不同之處在于12項修正指標。

2 我國企業業績評價體系發展現狀

2.1 僅關注財務指標，不能全面、真實反映企業的經營業績

一直以來，傳統的業績評價系統都是以財會數據為基礎，主要以財務指標，如利潤、投資回報率等為主，雖然這些指標能夠直觀地反映企業當時的業績，但企業業績評價如果僅以會計利潤等財會數據為基礎指標的話，很難讓管理者全面掌握業績整體、真實的情況，也容易造成管理者對會計信息的獨占，不利于企業長遠戰略的實現，從而只追求短期營利，長此以往會嚴重影響企業的長遠發展，降低企業的真正的創造與創新力。

2.2 無法滿足管理創新對信息的需要

由于企業面臨的競爭日益激烈，企業對信息的需求是企業管理者進行科學管理與決策的重要支持，但目前普遍存在著企業對財務、經營等方面信息難以全面滿足，另一方面，還在于決策管理已不僅僅在于對財務信息的全面掌握，在很大程度上還在于對非財務與經營中的相關信息的掌握情況。企業管理者為了更好的管理和控制企業，對業績指標要盡可能地在經營過程中及時地收集與掌握，但目前的業績評價方法難以滿足企業管理創新對信息的需要。

2.3 傳統評價為事后評價模式

傳統的業績評價方式是對已發生的事情的評估，當然，這也是由于業績評價指標體系自身的特點所致。財務報表是業績評價指標中最重要的依據，但由于這一指標是對已發生的經營行為的反映，其計算出的結果難免會有一定的局限性，所有的業績評價是為了對企業進行經營狀況進行評估與定位，為企業管理決策提供參考，讓企業從中總結經驗與教訓，但由于該評價系統的事后評價方式，對企業而言，很大程度上會導致企業對業績評價的短視效應，難以讓企業從長遠角度考查各項業績，做出科學決策。

2.4 缺乏對無形資產的客觀估量

所謂無形資產，多指以知識、技術、理念為代表的非物質形態的資產，對于企業來講，在知識經濟時代，無形資產已成為企業重要的核心競爭力所在。如果企業無法適應知識經濟時代對無形資產運作規律的認識，在業績評價方面不充分考慮無形資產的存在與價值，將無法在市場激烈的競爭中獲得更大優勢，甚至有被市場所淘汰的危險。企業充分意識到無形資產對于企業發展的強大動力。將其引進企業業績評價體系中來，才能真正客觀地對業績實現科學評估，才有利于企業的長足發展。

3 改進企業經營業績評價體系的對策

3.1 實現財務指標與非財務指標的結合

財務指標是評價企業戰略經營業績的一個重要組成，由于它無法涵蓋全部業績評價的內容，所以企業的戰略業績的評價應從影響企業經營成功的關鍵要素著手建立指標體系，才能進行正確的評價，而財務業績評價指標體系偏重于企業內部因素對經營業績影響的評價，忽視了對外部因素影響的評價。在現今這個動蕩多變的經營環境下，企業所面對的外來環境挑戰越來越激烈，沒有對外部環境的正確評價，企業很難發現自身的優點、缺點，所面臨的機會和威脅，也就很難在長期的競爭中獲得戰略優勢。因此，業績的評價除了要關注企業內部管理水平及生產率的提高上，更應充分注意外部因素諸如客戶滿意程度、企業產品市場占有率、技術創新與產品創新等方面的因素，此外，還有職員的滿意程度等等均為業績評價應予考慮的重要因素。不重視這些重要因素的影響作用，業績的評價就不可能做到客觀、綜合、合理。

3.2 重視企業創新業績的評價

新時期經濟發展的核心特征就是創新，也正是因為有了不斷的創新，才使新時期經濟發展具有旺盛的生命力。創新又以技術創新為最重要。當前，國際競爭歸根結底是經濟競爭，經濟競爭的核心是技術和人才的競爭。在國際資本相對過剩、人才流動頻繁的條件下，在市場容量、資源、環境約束更為強烈的今天，一個國家的形象，一個企業在競爭中的地位和優勢，主要取決于其技術創新及轉化為生產力的速度、范圍和效益。發達國家已由原來爭奪原材料資源為重點轉移到技術的開發和人才的競爭上。創新已成為一個國家、一個企業獲得競爭優勢的第一要素，也是核心推動力。美國之所以能保持較長時期的經濟穩定增長，通貨膨脹率持續下降，失業率下降，其本質原因在于其知識與技術的不斷創新。

3.3 業績評價的重心從事后評價轉到戰略管理

對比傳統意義上的企業業績評價，其方法多為滿足事后管理的信息需求，其弊端在于企業由此僅注重短期效益，而忽略長遠戰略管理。因此，傳統企業財務業績評價方法難以滿足現代企業績效管理與戰略管理的需求，企業應尋求適應企業戰略管理的新的業績評價理論與方法，將業績評價指標真正地納入到企業生產、營銷、研發等各個管理環節中去，才能更好地實現企業發展目標。企業的業績評價管理將引導企業從戰術管理向戰略管理轉化。具體方法與過程概括起來就是轉化、分解、明確，即，首先利用企業業績評價指標將企業發展的整體戰略目標轉換成階段性的戰術目標。第二步，把目標繼續分解、分層，如按照所管理的人員的級別進行分層。將戰術目標與人員分層相結合，確定具體的可操作性強的評價指標，以便各部門及其工作人員確定各自的職責。要達到使企業所獲利益最大化的目標，就要讓企業的各部門從高級管理人員到職員都明確各自職責所在與各評價指標的含義，縮小戰略制定與實施執行的差距。協調各部門的任務與目標，將企業的業績評價體系作為促進企業戰略目標轉化與實現的具體的、可操作性的能夠能企業員工執行的階段性目標，使業績評價指標體系參與企業戰略管理的整個過程。

3.4 將無形資產在業績方面的納入評價指標體系

傳統的企業業績評價多只注重財務報表等指標，而缺少知識與智力資本方面的評價指標，其導致的直接后果是使業績評價完整性，現代企業有必要對已有的知識與智力資產進行全面整理記錄、確認。因為當市場經濟逐漸向知識經濟轉變的過程中，知識與智力資產越來越成為企業核心競爭力的重要組成部分，企業如果忽略對這部分資產的評估將失去市場競爭的優勢，在經營中也難以有長遠的發展。如不斷崛起的IT公司，其創造的利潤很大程度上取決于對知識與智力資產的管理與評價。將它納入會計與財務報表，形成衡量企業經營業績的重要指標，將有利于企業在競爭中處于不敗之地，搶占獲得利潤的先機。

綜上所述，企業把戰略目標與業績評價緊密結合，并將其作為企業管理的起點與重點，將保證企業經營業績評價滿足現代化企業管理的要求，而將企業業績評價融進企業的戰略管理的過程之中，建立科學的評價指標體系，也將有利于不斷完善企業業績評價系統，而這一系統將充分體現企業戰略經營管理要求、體現企業核心競爭力和智力資本作用。

參考文獻

[1] 王玉紅，佟慧捷.內部管理業績評價系統構成及要素選擇[J].財經問題研究，2004（6）：92-96.