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關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;財務(wù)動機;企業(yè)并購前;企業(yè)并購中;企業(yè)并購夠

中圖分類號:F23 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0150-02

1 企業(yè)并購的動機

企業(yè)并購的財務(wù)動因不容忽視,主要包括:

(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如,換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益,因而不產(chǎn)生稅負;可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除,同時保證資本收益不受影響;延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅,而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同:如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍,其管理能力超出管理該企業(yè)的需要,但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率,企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么,該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè),利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時,從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題,認為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,可以達到降低成本,提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟性,兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。

(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn),但在多數(shù)情況下,購并途徑更為有利。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時,購并可以使企業(yè)低成本地迅速進入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè),并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源,從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2 企業(yè)并購過程的財務(wù)管理

2.1 企業(yè)并購前調(diào)研的財務(wù)問題

首先財務(wù)工作的重點是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查,包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。其次,要準(zhǔn)備把握企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險:有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度,要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時,應(yīng)審查企業(yè)隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2.2 企業(yè)并購過程中的財務(wù)管理

(1)并購的財務(wù)風(fēng)險:企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動,風(fēng)險貫穿于并購活動的始終,財務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面:(l)目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期,對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準(zhǔn)備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強,現(xiàn)金流量安排又不理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力。(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務(wù)整合:①財務(wù)目標(biāo)的整合。財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)管理工作的起點和終點,只有在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財務(wù)管理組織才能正常、有效地運行。②財務(wù)制度的整合。財務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務(wù)政策的選擇,包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務(wù)組織機構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性,并購成本可以劃分為并購實施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標(biāo)企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中,我們發(fā)現(xiàn),政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購的進行。

2.3 企業(yè)并購后的財務(wù)管理

企業(yè)并購后的財務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇:

(1)移植模式。移植模式是指將并購方的財務(wù)控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中,強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。(2)融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位簡單地把并購方的財務(wù)管理體系強加給被并購企業(yè),勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行,甚至有可能導(dǎo)致并購的失敗。聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部采用的就是此模式,聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應(yīng)邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟理事會(PBEC)舉行的第三十八屆國際年會并發(fā)表演講時說,聯(lián)想集團并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預(yù)期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學(xué),值得中方學(xué)習(xí);中國企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求,則對IBM員工有鼓勵作用。

參考文獻

[1]胡玄能.企業(yè)并購分析[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2002.

[2][美]杰克?赫什萊佛,約翰G?賴利.不確定性與信息經(jīng)濟學(xué)[M].北京:中國社會科學(xué)出版社,2000.

篇2

摘 要 市場經(jīng)濟一體化與企業(yè)經(jīng)營的全球化發(fā)展,使全球企業(yè)之間所存在的聯(lián)系日益增強,競爭也愈發(fā)白熱化,單純的企業(yè)發(fā)展已難滿足企業(yè)快速發(fā)展的自身需求,所以企業(yè)并購便開始形成。本文就企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的常見問題進行分析,并予以淺顯意見。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 市場經(jīng)濟

一、企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的界定

企業(yè)并購,即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司,常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分,它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式(現(xiàn)金或股權(quán)收購)取得對目標(biāo)公司的控制為特征。由于在運作中它們的聯(lián)系遠遠超過其區(qū)別,所以合并與收購常作為同義詞一起使用,統(tǒng)稱為“購并”或“并購”,泛指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán),或全部產(chǎn)權(quán)和完全控制權(quán)。

財務(wù)風(fēng)險是指在一定時期內(nèi),由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性。

并購本身就是一項財務(wù)活動,由于企業(yè)并購的完整過程包括收購可行性分析、目標(biāo)企業(yè)價值的評估、支付方式的確定、并購資金的籌措、并購后的整合和債務(wù)的償還等財務(wù)活動環(huán)節(jié),每一環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風(fēng)險。因此,企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

一項完整的并購活動通常包括目標(biāo)企業(yè)的選擇,目標(biāo)企業(yè)價值的評估、并購可行性分析、并購資金籌措、出價方式的確定以及并購后的整合,上述各環(huán)節(jié)中都有可能產(chǎn)生風(fēng)險。根據(jù)財務(wù)決策類型我們可以將財務(wù)風(fēng)險來源分為四類:目標(biāo)公司的價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險和流動性風(fēng)險。

二、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析

(一)企業(yè)目標(biāo)價值評估風(fēng)險

目標(biāo)公司的價值評估風(fēng)險是指即由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和獲利能力估計過高,以至出價過高而超過了自身的承受能力,盡管目標(biāo)企業(yè)運作很好,過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。在確定目標(biāo)企業(yè)后,并購雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價值并作為成交的底價,這是并購成功的基礎(chǔ)。

目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓,每一次成功并購的關(guān)鍵在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自有現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,這就會產(chǎn)生并購公司的估價風(fēng)險。

目標(biāo)公司的價值評估風(fēng)險主要來自兩個方面:一是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表風(fēng)險。在并購過程中,并購雙方首先要確定目標(biāo)企業(yè)的并購價格,主要依據(jù)便是目標(biāo)企業(yè)的年度報告、財務(wù)報表等。但目標(biāo)企業(yè)可能故意隱瞞損失信息,夸大收益信息,對很多影響價格的信息不作充分、準(zhǔn)確的披露,這會直接影響到并購價格的合理性,從而使并購后的企業(yè)面臨著潛在的風(fēng)險。二是目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。并購時需要對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負債進行評估,對標(biāo)的物進行評估。但是評估實踐中存在評估結(jié)果的準(zhǔn)確性問題,以及外部因素的干擾問題。

(二)融資風(fēng)險

融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金,保證并購的順利進行。而如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵,一般由并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險,具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需要、融資方式是否適合并購動機、債務(wù)負擔(dān)是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。

融資風(fēng)險最主要的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)險,它來源于兩個方面:收購方的債務(wù)風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。并購資金通常是通過內(nèi)部融資和外部融資兩條渠道獲得。內(nèi)部融資是指企業(yè)利用內(nèi)部留存的自有資金來形成并購資金,籌資阻力小,且無需償還,無籌資成本費用,可以降低財務(wù)風(fēng)險。但是僅依賴內(nèi)部融資,又會產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險,如果大量采用內(nèi)部融資,因占用企業(yè)的流動資金,降低了企業(yè)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力,就會危及企業(yè)的正常營運,增加財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)通過權(quán)益融資和債務(wù)融資籌集并購資金,也會帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。權(quán)益融資雖然通過發(fā)行股票可以迅速籌到大量資金,但是權(quán)益融資也有其局限性。股票融資不可避免的會改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán),甚至出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險。

(三)流動性風(fēng)險

流動風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)的尤其突出。如果并購方企業(yè)的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動比率也會大幅度下降,給并購方帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性,流動資產(chǎn)質(zhì)量越高,變現(xiàn)能力就越高,企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。這同時也說明并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源,從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,增加了經(jīng)營風(fēng)險。如果自有資金投入不多。企業(yè)必然舉債,通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高,使得并購后的企業(yè)負債比率和長期負債都有大幅上升,資本的安全性降低。若并購方的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動比率也會大幅下降。

四、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理防范

(一)企業(yè)并購目標(biāo)價值評估風(fēng)險管理防范

企業(yè)籌資除了維持正常經(jīng)營外大多是為了投資,目的在于獲得投資收益,而與之相伴而生的是目標(biāo)價值評估的風(fēng)險。對于企業(yè)目標(biāo)價值評估有以下幾種管理防范方法。

1.合理的企業(yè)并購?fù)顿Y戰(zhàn)略與并購動機

對于一個希望通過并購獲利的企業(yè)而言,首先應(yīng)該通過對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究,分析企業(yè)資源的優(yōu)勢和劣勢、能力的長處和短處,從財務(wù)性并購和戰(zhàn)略性并購兩個角度來確定企業(yè)并購的動機。富有遠見、能夠與企業(yè)有效融合的并購能夠為企業(yè)帶來巨大的協(xié)同效應(yīng),促進企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)并購的動機主要有生存性動機、多角化動機和發(fā)展性動機。明確企業(yè)進行并購的目的并根據(jù)并購目的來明確企業(yè)并購后的發(fā)展方向,是企業(yè)避免并購風(fēng)險,實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的有效措施。并購歷史上,很多企業(yè)的并購?fù)顿Y戰(zhàn)略模糊不清,并購動機盲目武斷,導(dǎo)致并購后出現(xiàn)各種各樣的財務(wù)風(fēng)險,整合困難,公司發(fā)展也因此大受影響。

2.運用科學(xué)的方法評估目標(biāo)企業(yè)的價值

并購企業(yè)采用不同的估價方法對同一目標(biāo)企業(yè)進行評估,可能得到不同的價格。確定目標(biāo)企業(yè)的價值是并購中十分重要的環(huán)節(jié),能否找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格是并購成功與否的關(guān)鍵。估價過高,會產(chǎn)生多付風(fēng)險;估價過低,則可能導(dǎo)致并購失敗。對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估,既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)。它的科學(xué)性在于它是依據(jù)有關(guān)的財務(wù)理論與模型提出的,它的藝術(shù)性則在于其參數(shù)選擇取決于評估者的經(jīng)驗與判斷。并購企業(yè)可根據(jù)并購動機、并購后目標(biāo)企業(yè)是否存續(xù),以及掌握信息的充分與否選擇不同的方法對目標(biāo)企業(yè)進行估值,并以現(xiàn)金流量法計算出的目標(biāo)企業(yè)的價值作為收購價格的最高限,從而制定出一個合理的收購價格區(qū)間。

(二)企業(yè)并購融資風(fēng)險的管理防范

在企業(yè)在經(jīng)營過程中,如果能夠完全使用自有資金,則企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險為零。但是,真正無負債經(jīng)營的企業(yè)很少,而且越大規(guī)模的企業(yè)越是要借助外部力量,否則將喪失很多盈利機會和進一步發(fā)展的契機。但企業(yè)負債經(jīng)營除了只有收益,還需要付出成本。在一定的時間內(nèi),如果企業(yè)使用該筆資金取得的收益高于其債務(wù)成本,那么企業(yè)就成功的應(yīng)用了財務(wù)杠桿,使企業(yè)的自有資金獲得了較高的資金利潤率。相反,如果企業(yè)取得的收益還不足以彌補債務(wù)成本,則企業(yè)就將面臨財務(wù)危機。因此,從籌資環(huán)節(jié)開始,企業(yè)就必須把握好資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)比例,從源頭上控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險,做好融資風(fēng)險的防范與控制。

(三)企業(yè)并購流動性風(fēng)險管理防范

并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資金,從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)的尤其突出。如果并購方企業(yè)的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動比率也會大幅度下降,給并購方帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力。

并購企業(yè)本身的籌資能力的變化可能影響原有的籌融資安排,迫使并購企業(yè)被動地進行資產(chǎn)負債調(diào)整,造成流動性風(fēng)險損失。這種情況可能迫使并購企業(yè)清算使得賬面上的潛在損失轉(zhuǎn)化為實際損失,甚至導(dǎo)致并購失敗而破產(chǎn)。從而要做好并購企業(yè)的流動性風(fēng)險的防范工作。

參考文獻:

[1]王太順.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因及控制途徑.會計之友(上旬刊).2006(12).

篇3

并購能迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，提高綜合競爭能力，但并購失敗的現(xiàn)象也是十分普遍的。麥肯錫的“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中心”研究了116起并購案例，發(fā)現(xiàn)只有23%的企業(yè)獲得了成功。我國企業(yè)并購的成功率更是低的令人吃驚，據(jù)有關(guān)專家估計，我國并購成功率不足10%，上海的一項調(diào)查也表明，90%的企業(yè)兼并沒有達到最初目的而失敗。究其原因，大量調(diào)查顯示主要是對并購后的管理問題，特別是對并購后的財務(wù)管理重視不夠。因為忽視并購后的財務(wù)管理可能使原先經(jīng)營正常的企業(yè)陷入財務(wù)危機，從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。

一、企業(yè)并購后財務(wù)管理的含義和模式

企業(yè)并購后財務(wù)管理，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對現(xiàn)有財務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購后的財務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇：

（一）移植模式。移植模式是指將并購方的財務(wù)控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中，強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應(yīng)于以下幾種情況：（1）被并購方的管理體系尤其是財務(wù)管理體系混亂，嚴重影響了被并購企業(yè)的發(fā)展，而并購方企業(yè)有著科學(xué)完善且行之有效的財務(wù)管理體系。在這種情況下把并購方的財務(wù)管理體系或者是根據(jù)被并購方的具體情況，參照并購方的財務(wù)管理體系設(shè)計新的財務(wù)管理體系，采用強制性的注入方式，直接注入被并購企業(yè)。這樣，不僅會有效改善被并購方的財務(wù)管理狀況，還可以加快整合的進程。（2）并購方為了迅速擴大自身的規(guī)模，一次性的并購多家企業(yè)。在此種情況下，就可以把并購方的財務(wù)管理體制直接移植到被并購的各個企業(yè)當(dāng)中，這樣有利于并購后整個企業(yè)集團業(yè)務(wù)的開展。

（二）融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位，簡單地把并購方的財務(wù)管理體系強加給被并購企業(yè)，勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行，甚至有可能導(dǎo)致并購的失敗。另外，由于縱向并購涉及不同的產(chǎn)業(yè)部門和不同的經(jīng)營行為，很難找到一套既適應(yīng)于并購公司，又適應(yīng)于各個被并購公司的財務(wù)管理體系。而融合模式是將并購后原有企業(yè)財務(wù)制度中的先進性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財務(wù)制度管理體系，這樣的財務(wù)制度管理體系顯然有利于并購后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。

聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部采用的就是此模式，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應(yīng)邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟理事會（PBEC）舉行的第三十八屆國際年會并發(fā)表演講時說，聯(lián)想集團并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預(yù)期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學(xué)，值得中方學(xué)習(xí)；中國企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求，則對IBM員工有鼓勵作用。

二、企業(yè)并購后財務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)并購后的財務(wù)管理涉及內(nèi)容很多，主要包括以下方面：

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務(wù)管理目標(biāo)會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標(biāo)，而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標(biāo)。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)。

（二）財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，只有形成一個既能調(diào)動各部門和職工的主動性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項經(jīng)濟資源得到合理配置和充分利用。此外，在財務(wù)組織機構(gòu)整合的過程中，還要注意機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。

（三）財務(wù)管理制度的整合。財務(wù)管理制度的整合包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的運營進行合并，則財務(wù)核算體系如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對會計信息的需求。

（四）資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理是指在并購后期，以并購企業(yè)為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項活動，它也是企業(yè)并購管理的核心內(nèi)容之一。對資產(chǎn)進行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來進行，要求被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購企業(yè)的資產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購前雙方的業(yè)務(wù)范圍關(guān)聯(lián)度應(yīng)當(dāng)相關(guān)，所以，判斷并購雙方資產(chǎn)尤其是設(shè)備的協(xié)調(diào)程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達到一致或可替代。現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，專業(yè)化、大批量、規(guī)模化生產(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴大了，相應(yīng)地對設(shè)備系統(tǒng)在運作中的高度協(xié)調(diào)性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時，整合的資產(chǎn)要看其是否構(gòu)成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購后企業(yè)的核心競爭力。對非相關(guān)資產(chǎn)即不能與并購企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應(yīng)予以分拆和出售。

（五）債務(wù)的管理。過度負債在我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購活動中，因并購而陷入債務(wù)危機從而為并購企業(yè)帶來了風(fēng)險。因此，在并購后對企業(yè)進行債務(wù)管理是非常必要的。

并購后債務(wù)管理是通過改變并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，以達到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，并由此獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運營能力和經(jīng)濟效益，以達到提高企業(yè)競爭力的目的。它主要涉及到財務(wù)報表的合并、資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財務(wù)風(fēng)險的制約下，充分挖掘企業(yè)的負債潛力。

合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時償還債務(wù)而帶來的風(fēng)險。償債期限結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對于盈利能力較差的被并購企業(yè)，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務(wù)結(jié)構(gòu)中長期負債應(yīng)該占較大地比重，而對盈利能力較強的被并購企業(yè)，則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高短期償債的比例，這樣對企業(yè)將更為有利。調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過與債權(quán)人談判改變債務(wù)的償還期限或借長期債務(wù)償還短期債務(wù)來實現(xiàn)。在企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)，在短期內(nèi)對并購企業(yè)也是非常有利的。

三、關(guān)于企業(yè)并購后財務(wù)管理的深入研究

（一）企業(yè)并購時編制詳細企業(yè)并購后財務(wù)管理計劃的重要性及可行性分析。1993年考波斯-萊布蘭會計與咨詢公司對英國公司的購并進行了一次調(diào)查，調(diào)查覆蓋了20世紀八十年代末九十年代初英國最大的一些公司進行的金額最少為1億英鎊的大型收購，共50宗交易，調(diào)查的方法是對英國最大的100家公司的高層管理人員進行深入訪談，結(jié)果約54%并購被認定為失敗。在失敗的原因中，80%的高層管理人員認為缺乏并購后管理計劃是并購失敗主要原因之一。企業(yè)在并購時考慮地都是并購的美好前景以及并購方案，很少有企業(yè)對并購后管理問題進行深入論證分析，尤其很多被并購企業(yè)經(jīng)濟效益不好，資金狀況惡化，并購企業(yè)由于準(zhǔn)備不足，缺乏完善的財務(wù)管理計劃，造成并購失敗，甚至自己也陷入資金危機。

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購 財務(wù) 控制方案 研究

一、企業(yè)并購后財務(wù)控制的必要性

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步發(fā)展和完善,國內(nèi)部分具備經(jīng)濟實力、管理能力的企業(yè)在擴張過程中普遍選擇并購的方式,并且取得了較好的效果。并購是一個特殊的企業(yè)發(fā)展過程,不同企業(yè)財務(wù)制度的不一致性,使得企業(yè)并購后進行財務(wù)控制改革顯得相當(dāng)必要。以目前的全球經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢整體環(huán)境而言,企業(yè)效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況,可見企業(yè)并購后綜合管理效率的提升,必須要以有效的財務(wù)控制為基礎(chǔ),否則極有可能導(dǎo)致企業(yè)并購以失敗告終。

(一)為并購企業(yè)創(chuàng)造價值提升的基礎(chǔ)

并購企業(yè)實施并購計劃,其主要目的就是促進自身發(fā)展,進而實現(xiàn)企業(yè)綜合價值的提升。因此,在企業(yè)并購后,相應(yīng)財務(wù)控制制度與策略的制定與實施,對于監(jiān)測被并購企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展?fàn)顩r具有實際意義。同時,并購企業(yè)通過財務(wù)報表、經(jīng)營報表來體現(xiàn)出被并購企業(yè)社會、經(jīng)濟價值的提升狀況。從整體來說,保證被并購企業(yè)的財務(wù)控制,對價值創(chuàng)造的效率性的提升具有可行性。

(二)被并購企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)

被并購企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施必須建立在一定資源配置的基礎(chǔ)上,否則一切管理與發(fā)展方案的制定與實施都將成為空談。企業(yè)完成并購后,被并購企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略是各方面環(huán)境情況考慮在內(nèi),而最終確定的經(jīng)營與發(fā)展策略。另外,有效的財務(wù)控制措施與手段進行被并購企業(yè)現(xiàn)有資本的調(diào)配和使用,對于被并購企業(yè)財務(wù)的控制是對企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略統(tǒng)一性的支持。

(三)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的必要條件

在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理學(xué)中,財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的各種效益,此種效益的取得不是來自企業(yè)內(nèi)部資源配置的效率,而是因并購給企業(yè)帶來的客觀財務(wù)效益。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是一種純資本性收益,一般表現(xiàn)在通過并購實現(xiàn)合理避稅的目的;并購對預(yù)期效應(yīng)的巨大刺激作用兩方面。而被并購企業(yè)合理、有效的財務(wù)控制則是實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的必要條件之一,對于被并購企業(yè)的長期發(fā)展具有深遠的意義。

(四)被并購企業(yè)現(xiàn)有資源有效配置的保障

企業(yè)并購后,對于被并購企業(yè)現(xiàn)有資源的配置必須以一定的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),確定具體的財務(wù)控制方案,并購后的企業(yè)作為一個整體,必須體現(xiàn)出統(tǒng)一的財務(wù)基準(zhǔn),從而保證財務(wù)活動的效率,相應(yīng)保障了被并購企業(yè)現(xiàn)有資源配置的使用效率。

二、企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案

針對目前國內(nèi)外的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,以及企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展的需要,企業(yè)在完成并購后普遍會制定相應(yīng)的財務(wù)控制方案,其根本目標(biāo)就是保障并購企業(yè)社會效益與經(jīng)濟收益的共同實現(xiàn),保證并購的實際意義。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營類型,經(jīng)濟實力、資源配置、管控能力的不同,企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案也略有差異,被并購企業(yè)財務(wù)管理部門只有在認真分析國內(nèi)外經(jīng)濟形勢,總結(jié)本企業(yè)在財務(wù)管理中存在的弊端與漏洞,才能逐步制定與完善相應(yīng)的財務(wù)控制方案,進而保障其有效的實行和參與管理。

(一)被并購企業(yè)各類財務(wù)報表的統(tǒng)計與分析

在企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案中,對被并購企業(yè)各類財務(wù)報表的統(tǒng)計與分析是基礎(chǔ)內(nèi)容之一。在被并購企業(yè)各類財務(wù)報表中,質(zhì)量財務(wù)會計報表是被并購企業(yè)所提供信息的核心部分,是對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估的一個重要依據(jù),只有建立在真實財務(wù)報表基礎(chǔ)上的財務(wù)控制方案,才能得出有價值的信息和結(jié)論。另外,在被并購企業(yè)各類財務(wù)報表的統(tǒng)計與分析中,對目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報表的局限性要有充分認識。

(二)確立科學(xué)的財務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案的重要目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,尤其是上市公司所推崇的主流財務(wù)目標(biāo),但企業(yè)價值最大化要充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,它并不等同于利潤最大化。被并購企業(yè)的財務(wù)控制方案必須有科學(xué)的管理目標(biāo),否則財務(wù)控制方案的實際應(yīng)用效益將受到極大的限制與影響。

(三)依法完善財務(wù)控制方案

在企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案中,依法完善財務(wù)控制方案要充分發(fā)揮政府職能,確保財務(wù)控制行為的法制化、規(guī)范化。我國政府先后頒布了公司法、企業(yè)法、反不正當(dāng)競爭法、關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法、證券法和企業(yè)破產(chǎn)法等相關(guān)法規(guī),以上法律對于企業(yè)財務(wù)控制方案具有一定的指導(dǎo)與約束意義。

(四)建立科學(xué)高效的財務(wù)監(jiān)測體系

對于被并購企業(yè)的財務(wù)控制要加強對宏觀經(jīng)濟形勢、企業(yè)適用稅收政策的預(yù)測分析、利率變化趨勢的預(yù)測分析、行業(yè)的財務(wù)狀況等的分析。對企業(yè)的財務(wù)狀況進行適時監(jiān)測,根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況的變化,制定相應(yīng)的財務(wù)控制方案,以便及時發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出預(yù)警警報,企業(yè)采取相應(yīng)的財務(wù)管理與控制措施。

三、總結(jié)

在社會主義經(jīng)濟體制與環(huán)境下,并購作為現(xiàn)代企業(yè)資本運營的核心形式,在企業(yè)中頻繁實施。總結(jié)與歸納國內(nèi)外各類型企業(yè)的并購行為,企業(yè)并購重組帶來了高收益的同時,也伴隨著高風(fēng)險,其中財務(wù)風(fēng)險對并購的成功與否具有較大的影響。因此,在企業(yè)并購后的財務(wù)控制方案制定中,正確認識企業(yè)并購重組的財務(wù)風(fēng)險,并針對性的采取合理的防范措施,對促使企業(yè)并購重組的成功具有關(guān)鍵意義。

參考文獻:

[1]牛景林,吳長青.我國企業(yè)并購后財務(wù)整合問題探討[J].財經(jīng)界, 2006,(04).P27-29

[2]李新凱.企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析[J].財會月刊, 2008,(14).P19-20

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Abstract： Under the environment of market economy， seed industry merger integration has become the main theme in this period. In order to achieve the economic benefits of mergers and acquisitions of the seed industry， the financial management of enterprises must be strengthened. Aiming at a series of problems existing in the financial management of mergers and acquisitions of the seed industry， this paper puts forward the relevant standards and requirements and provides recommendations for the financial management activities of ergers and acquisitions of China's seed industries.

關(guān)鍵詞：種業(yè)企業(yè)；并購整合；財務(wù)管理

Key words： seed enterprises；merger and acquisition integration；financial management

中圖分類號：F302.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）21-0250-03

0 引言

在“與狼共舞”的國際環(huán)境下，我國種業(yè)行業(yè)存在著企業(yè)數(shù)量較多、規(guī)模較小、經(jīng)營較分散、實力不強的特點，而只有通過整合打造中國種業(yè)航母，才能實現(xiàn)育繁推一體化的企業(yè)規(guī)模，才能提高國內(nèi)種業(yè)的競爭力，才能為國家糧食安全保駕護航，因此我國的種業(yè)企業(yè)正經(jīng)歷著一場前所未有的并購浪潮。企業(yè)并購的過程自始至終都涉及財務(wù)管理的內(nèi)容，只有處理好并購中的財務(wù)管理問題才能實現(xiàn)資本的成功運作[1]。

近年來，國內(nèi)不少學(xué)者都對種業(yè)企業(yè)的并購財務(wù)管理問題進行了研究，大致可以分為三個方面。權(quán)菊娥（2015）對種業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理進行了研究，認為我國種業(yè)企業(yè)會計核算及財務(wù)管理方面存在機構(gòu)設(shè)置不健全導(dǎo)致無法提品成本詳細資料、會計信息失真、會計核算制度與方法難以滿足行業(yè)發(fā)展新要求等問題[2]。李志朋（2012）對種業(yè)并購進行了研究，對我國種業(yè)并購的動因進行了分析，并提出并購過程中存在財務(wù)風(fēng)險大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確、法律規(guī)范化不強、資產(chǎn)評估不完善的問題[3]；任智（2015）基于協(xié)同效應(yīng)理論，從并購績效出發(fā)對我國種業(yè)并購的橫向并購、縱向并購以及種業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟方式進行了分析歸納[4]。李林（2010）對企業(yè)并購財務(wù)管理方面進行了研究，對企業(yè)并購的財務(wù)動因以及并購前、中、后全過程的財務(wù)管理問題進行了分析[5]；楊麗榮（2009）就加強企業(yè)并購活動的財務(wù)管理進行了思考和研究，為并購雙方提出并購動因自主化、并購支付方式多元化、并購融資體系完善化等思路與建議[6]。

不難發(fā)現(xiàn)，很少有學(xué)者對種業(yè)并購的財務(wù)管理問題作出針對性的研究，而并購中的財務(wù)管理運作又對并購成功與否起著關(guān)鍵性的決定作用。目前我國糧食“高進口、高產(chǎn)量、高庫存、高價格”的特征日益凸顯，加之種業(yè)行業(yè)技術(shù)變化較快，并購活動頻繁，因此有必要對種業(yè)并購的財務(wù)管理問題進行研究，以期達到規(guī)范種業(yè)并購行為、為種業(yè)并購制度化提供借鑒，并為并購雙方提供有益的探索和思路的目的。

1 種業(yè)企業(yè)并購中財務(wù)管理存在問題

以價值尺度為基本職能的財務(wù)管理貫穿并購活動的始終，但是由于我國種業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理體系尚不健全，影響著企業(yè)并購后的經(jīng)營管理績效。具體而言種業(yè)并購的財務(wù)管理存在以下幾個方面的問題：

1.1 并購動因以擴大市場為主，并購模式較單一

現(xiàn)階段我國種業(yè)行業(yè)的并購大多以橫向并購為主，并購主體盲目地以擴大市場為目的選擇并購對象，即以擴大市場份額、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟為目的進行并購整合。在此種并購動因下，被并購方往往以銷售商為主，但是僅僅考慮擴大市場，忽略自然條件或者地域因素差異的影響，會造成并購過程產(chǎn)生高昂的經(jīng)營成本，使得橫向并購的優(yōu)勢被抵銷。此外，企業(yè)沒有全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略的周期性發(fā)展特點，僅以提高市場占有率為目標(biāo)，忽視了市場增長率這一指標(biāo)。

1.2 并購雙方財務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，財務(wù)銜接不緊密

我國種業(yè)企業(yè)并購旨在建立涉及種子研發(fā)、生產(chǎn)、加工及銷售的種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，而產(chǎn)業(yè)鏈又涉及到形形的組織，他們在組織規(guī)模大小、職能劃分、人員設(shè)置等方面存在較大的差異，導(dǎo)致追求的財務(wù)目標(biāo)不同。財務(wù)目標(biāo)直接影響日常的生產(chǎn)經(jīng)營運作與管理，在并購整合過程中導(dǎo)致財務(wù)工作的銜接較難進行，進而影響并購進程及績效。

1.3 財務(wù)信息化程度不高，財務(wù)信息利用能力不強

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，種業(yè)行業(yè)也在不斷的發(fā)展壯大，及時、準(zhǔn)確、經(jīng)濟適用的種業(yè)信息對于產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都有著重要的作用[7]。但是我國種業(yè)企業(yè)的特點是輕資產(chǎn)，過多依賴科技和人才，這就造成種業(yè)企業(yè)的財務(wù)人員不能有效的完成會計要素的確認、計量、記錄以及報告等工作，會計信息不能完全反映生產(chǎn)經(jīng)營過程的發(fā)展?fàn)顩r，進而影響企業(yè)作出決策。并且我國的種業(yè)企業(yè)只注重公司的種子商品經(jīng)營，沒有充分利用資本市場的財務(wù)信息進行資本經(jīng)營，導(dǎo)致無法在種業(yè)行業(yè)的激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。

1.4 企業(yè)對風(fēng)險的認識不清，防范力度不大

近年來種業(yè)行業(yè)的并購活動越來越多，但同時轉(zhuǎn)讓并購公司股權(quán)的現(xiàn)象也時有發(fā)生。究其原因，是因為種業(yè)行業(yè)的品種變化太快，并且一旦出現(xiàn)明星品種，市場上迅速就會有套牌仿冒的種子流入，導(dǎo)致先前的優(yōu)勢品種面臨傾銷沖擊；而企業(yè)沒有根據(jù)市場的新形勢新變化做出及時的應(yīng)變措施，最終導(dǎo)致經(jīng)營出現(xiàn)虧損。由于種業(yè)行業(yè)的外部環(huán)境難以預(yù)測，加之企業(yè)對于并購后的整合管理風(fēng)險認識不清、風(fēng)險的防范力度不大，都會難以達到預(yù)期的并購效益并最終導(dǎo)致并購風(fēng)險的出現(xiàn)。

1.5 財務(wù)管理機構(gòu)不健全，財務(wù)人員素質(zhì)不高

種業(yè)具有科技含量高、區(qū)域性較強等特點，并購之后的財務(wù)整合問題成為管理成功與否的關(guān)鍵，而財務(wù)人員的整合是企業(yè)整合的最大難題[8]。種業(yè)企業(yè)價值鏈包括了從研發(fā)到銷售所有的環(huán)節(jié)，但是諸如農(nóng)戶這樣單一的生產(chǎn)者完全不注重財務(wù)工作，或者中小型企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)不健全，財務(wù)人員僅進行簡單的記賬核賬工作，而缺乏對種子生產(chǎn)經(jīng)營全過程的了解與記錄，難以提供全面準(zhǔn)確的會計信息。

2 種業(yè)企業(yè)并購財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)與要求

2.1 種業(yè)并購應(yīng)以縱向并購優(yōu)先，橫向并購為主

從國外經(jīng)驗來看，種業(yè)行業(yè)“高投入、高風(fēng)險、高回報”的特點決定了一家種子公司要想保持長期的競爭優(yōu)勢，必須在研發(fā)方面不斷投入大量資金。此外種業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中對市場占有率的提高要適度，應(yīng)該更加重視提高市場成長性，因此種業(yè)企業(yè)在選擇并購對象時應(yīng)該以種子的生產(chǎn)環(huán)節(jié)為重心，適度進行縱向并購，以達到增強企業(yè)競爭力的目的。

2.2 并購財務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一化，財務(wù)工作協(xié)調(diào)一致

并購雙方的財務(wù)目標(biāo)整合成功是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的前提，并購?fù)瓿珊笮枰鶕?jù)并購主體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定被并購方的目標(biāo)，確保在不損害主體利益的前提下最大程度地實現(xiàn)自身的目標(biāo)價值最大化。因此應(yīng)根據(jù)并購主體財務(wù)管理的要求，對被并購方的財務(wù)工作進行相應(yīng)的調(diào)整，重新劃分工作職能以及人員分配，保證并購雙方財務(wù)工作協(xié)調(diào)一致。

2.3 加強財務(wù)信息化建設(shè)，提高財務(wù)信息利用能力

并購?fù)瓿珊髴?yīng)從整個集團的利益出發(fā)，以投資、籌資、資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)以及信息管理為重點建立一套有利于自身經(jīng)營與發(fā)展的財務(wù)管理制度。[5]在現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)應(yīng)該建立一套自己的信息系統(tǒng)，以大數(shù)據(jù)為重要支撐點，發(fā)展種業(yè)信息化，以便于收集各個生產(chǎn)經(jīng)營鏈節(jié)上的信息，從而提供完整有效準(zhǔn)確的財務(wù)信息。此外應(yīng)該獲取種子企業(yè)內(nèi)部和外部的財務(wù)信息，掌握經(jīng)營主動權(quán)，進而為企業(yè)科學(xué)決策的做出提供有力支撐。

2.4 提高企業(yè)對風(fēng)險的防范意識，加強防范措施

每一個種業(yè)企業(yè)都應(yīng)該時刻關(guān)注著國家政策以及市場狀況等外部環(huán)境，根據(jù)不同的情形適時對新品種研發(fā)儲備、生產(chǎn)加工方式、營銷定位及營銷模式進行全方位調(diào)整，以應(yīng)對風(fēng)險。企業(yè)可以利用取得的財務(wù)信息進行事前經(jīng)營前景預(yù)測和事中經(jīng)營監(jiān)督管控，以保證企業(yè)經(jīng)營有序進行。

2.5 健全財務(wù)管理運行機制，提高財務(wù)人員素質(zhì)

種業(yè)并購過程可能涉及機構(gòu)的整合、職能的重新劃分、人員的重新分配等，在尊重企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，針對不同的地域風(fēng)俗和管理要求，選擇熟悉被并購方企業(yè)的員工；種業(yè)企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)較多，從研發(fā)、生產(chǎn)、加工到銷售等環(huán)節(jié)的核算方法及側(cè)重點各不相同，因此需要全面的培養(yǎng)熟悉各環(huán)節(jié)的財務(wù)人才對種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈全過程進行詳盡的會計信息計量，從而獲得真實可靠的統(tǒng)計資料。業(yè)務(wù)范圍較廣的種子集團應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉種子生產(chǎn)經(jīng)營的自然過程以及經(jīng)營周期投入與成本特殊性的財務(wù)人員，也可以通過并購實現(xiàn)熟悉交叉業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)人員整合，從而提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

3 種業(yè)企業(yè)并購財務(wù)管理的建議

種業(yè)企業(yè)的并購至關(guān)重要，并購后的企業(yè)財務(wù)管理更加重要，需要并購主體做好包括企業(yè)文化、經(jīng)營管理、產(chǎn)品、市場及人員等各方面的資源整合，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化適時作出調(diào)整對策，以最大限度地實現(xiàn)整合的預(yù)期財務(wù)目標(biāo)。因此針對種業(yè)企業(yè)的并購財務(wù)管理，筆者提出以下幾項建議。

3.1 強化種業(yè)企業(yè)并購雙方的文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它引導(dǎo)著企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此對于并購雙方來說文化整合是一切整合工作的基礎(chǔ)和前提。并購雙方可以建立有效的溝通機制，結(jié)合各自對企業(yè)的發(fā)展認識進行相互探討，最終保持企業(yè)的經(jīng)營理念以及發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。當(dāng)然企業(yè)也可以通過與員工進行種業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)競爭環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略方針等方面的探討，培養(yǎng)員工對于企業(yè)的認知以及對個人價值的認定，從而更好地實現(xiàn)對企業(yè)文化的認同，調(diào)動員工對工作的熱情與積極性，共同為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻自己的價值。

3.2 設(shè)置種業(yè)企業(yè)財務(wù)管理責(zé)權(quán)機制

企業(yè)的財務(wù)管理機制，可以采用分級授權(quán)的方式進行設(shè)置，將生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)按照產(chǎn)業(yè)鏈或者地域進行劃分，將經(jīng)濟責(zé)任分配給各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的部門，建立權(quán)責(zé)相當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理機制，使得各環(huán)節(jié)工作更加專業(yè)有效地完成。當(dāng)然管理過程之中也可相應(yīng)地實施績效考核與激勵機制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，使員工更好地為企業(yè)的管理提供服務(wù)。

3.3 建立種業(yè)企業(yè)全面風(fēng)險控制體系

針對種業(yè)企業(yè)重視當(dāng)期收益而輕視風(fēng)險控制，重視事后分析而輕視事前預(yù)防的特點，可以建立全面風(fēng)險控制體系，使得并購整合管理做好全過程的風(fēng)險管控，實現(xiàn)事前、中、后的有效管理。種業(yè)并購企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)多以分散并購主體經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化各項資源配置為主，以期實現(xiàn)并購動因下的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此并購主體可以按照企業(yè)自身發(fā)展的需要個性化建立全面風(fēng)險控制體系，從而實現(xiàn)被并購方與并購主體之間的整合，真正實現(xiàn)并購效益最大化，通過對被并購方的經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動的管理實現(xiàn)育繁推一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

參考文獻：

[1]徐俊芳.企業(yè)并購重組中財務(wù)管理問題分析[J].經(jīng)營管理者，2014（02）：89.

[2]權(quán)菊娥，等.論種業(yè)企業(yè)會計核算及其財務(wù)管理[J].中國種業(yè)，2015（12）：39-42.

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[5]李林.淺談企業(yè)并購全過程的財務(wù)管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（30）：106-108.

[6]楊麗榮.我國企業(yè)并購中若干財務(wù)管理問題的思考[J].財經(jīng)與法，2009，38（2）：85-86.

篇6

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè)；核心競爭力；戰(zhàn)略性資源；管理職能性資源

二十一世紀以來，我國鋼鐵集團企業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展，諸多鋼鐵大集團企業(yè)紛紛致力于并購其他企業(yè)以進一步壯大自身鋼鐵企業(yè)。鋼鐵集團企業(yè)并購是一個復(fù)雜且艱巨的過程，尤其是并購后的財務(wù)資源整合及其優(yōu)化問題更為顯著，一般情況下，我國現(xiàn)行鋼鐵集團企業(yè)關(guān)鍵資源包括以下幾個部分，即供應(yīng)鏈資源、生產(chǎn)制造類資源、人力資源、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新資源、非主營業(yè)務(wù)剝離以及財務(wù)資源，而現(xiàn)行鋼鐵集團企業(yè)財務(wù)資源劃分為戰(zhàn)略性資源和具體管理職能性資源，實現(xiàn)二者資源的有效整合和優(yōu)化對推進我國鋼鐵集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

一、鋼鐵集團企業(yè)并購后的財務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的問題

基于我國鋼鐵集團企業(yè)發(fā)展比較緩慢，對其并購后的財務(wù)資源整合和優(yōu)化研究重視力度較薄弱，因此，現(xiàn)階段鋼鐵企業(yè)并購重組后在資源整合和優(yōu)化過程中還存在著諸多的問題，很大程度上降低了鋼鐵集團企業(yè)并購的成功性。總結(jié)來說，我國鋼鐵集團企業(yè)并購后的財務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的一系列問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.并購后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對資源整合的約束

鋼鐵集團企業(yè)是推進我國國民經(jīng)濟不斷提升的重要組成部分。該企業(yè)對實現(xiàn)我國進一步強大與發(fā)展起著不容忽視的作用。由于鋼鐵集團的重要性，因此，國家對于鋼鐵企業(yè)的發(fā)展具有一定的政策性和宏觀性約束。伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷深入，傳統(tǒng)的宏觀政策已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)行鋼鐵集團企業(yè)的需求，其政策若不隨著鋼鐵集團企業(yè)的壯大而發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，勢必將導(dǎo)致鋼鐵集團企業(yè)資源和人力、財力以及物力的浪費和閑置，不利于鋼鐵集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題

由于企業(yè)與企業(yè)之間具有不同的生產(chǎn)管理經(jīng)營方式，不同的管理制度以及不同的經(jīng)營理念，因此，在鋼鐵集團企業(yè)并購重組資源整合和優(yōu)化過程中，往往會造成管理授權(quán)或分權(quán)沖突、溝通協(xié)調(diào)沖突、人力資源配置沖突、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整沖突以及管理模式之間的沖突等，以上沖突最大程度上決定著鋼鐵集團企業(yè)并購重組的高效性。

二、加強鋼鐵集團企業(yè)并購財務(wù)資源整合和優(yōu)化的有效措施

1.組織及其財務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)

由上述可知，鋼鐵集團企業(yè)并購之后，勢必會導(dǎo)致兩集團企業(yè)之間財務(wù)管理人員出現(xiàn)一定程度的富余，就現(xiàn)階段鋼鐵集團并購企業(yè)而言，組織及其財務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)是其應(yīng)迫切解決的問題之一。因此，這就需要加強并購后鋼鐵集團企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員的培訓(xùn)和融合，切實重新規(guī)劃財務(wù)人員配置和優(yōu)化。總結(jié)來說，合理的人員配置優(yōu)化和重構(gòu)不僅有助于決定著新企業(yè)的運營能力，而且還有助于提升生產(chǎn)效率和核心能力。

2.關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵

首先是鋼鐵集團企業(yè)并購后應(yīng)全面掌握各管理人員的實際能力，切實給予有能力的人才廣闊的施展空間；其次是對于關(guān)鍵管理人員而言，關(guān)鍵管理人員是鋼鐵集團企業(yè)的核心人員，其管理人員的管理和經(jīng)營能力直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，因此，不斷提高關(guān)鍵管理人員的薪酬福利，切實充分調(diào)動廣大關(guān)鍵管理人員的工作積極性與自主性；最后是對于關(guān)鍵技術(shù)人員而言，關(guān)鍵技術(shù)是鋼鐵集團企業(yè)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施加大對技術(shù)開發(fā)研究和實踐的人力、財力以及物力資源投入，同時，鋼鐵集團企業(yè)應(yīng)加大對關(guān)鍵技術(shù)人員的安撫，切實能夠使關(guān)鍵技術(shù)人員感受到鋼鐵集團給予的溫暖，進而，充分發(fā)揮自身應(yīng)有的職能，為實現(xiàn)鋼鐵集團的進一步強大與發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)保障。

3.企業(yè)財務(wù)管理員工的評估和再培訓(xùn)

鋼鐵集團并購之后，為充分調(diào)動并購后鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理人員的積極性與自主性，鋼鐵集團應(yīng)進一步加強企業(yè)財務(wù)管理員工的評估和再培訓(xùn)，為實現(xiàn)培訓(xùn)和評估的高效性，應(yīng)從以下四個方面進行，第一，如何最大程度上發(fā)揮員工的特長；第二，如何在新形勢下彌補或克服員工的薄弱點；第三，如何打破傳統(tǒng)的并購重組管理方式，實現(xiàn)并購重組管理方式的不斷創(chuàng)新；第四，進一步明確與員工和崗位的脾匹配程度。

4.鋼鐵企業(yè)并購后的財務(wù)資源優(yōu)化

鋼鐵企業(yè)的資源中重要的組成部分就是企業(yè)的財務(wù)資源，原有的鋼鐵企業(yè)尤其是中小型的鋼鐵企業(yè)的財務(wù)管理觀念在一定程度上屬于“自給自足”型，在利用國家產(chǎn)業(yè)和金融政策進行合理的信貸或者融資加速企業(yè)發(fā)展上的財務(wù)使用理念和辦法不成熟不完善。

財務(wù)資源整合的首要步驟就是轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，突破了過去“自給自足”的狹隘管理意識，強化國有資產(chǎn)增值的目的。積極利用各種渠道進行可行的貸款或者融資，加快加速企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)的流動，促進資金在企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)改造。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點投入。其次就是需要企業(yè)建立一套合理的風(fēng)險評估體系，合理的評估資金的投入使用收益和貸款融資的風(fēng)險。再就是新的企業(yè)需要建立一套完善完整的全企業(yè)范圍內(nèi)的財務(wù)預(yù)算體系，對資金的在各鋼鐵生產(chǎn)或管理項目上的使用進行申報預(yù)算和審批，通過預(yù)算來實現(xiàn)資金使用的權(quán)責(zé)制度和合理平衡資金的投入，使企業(yè)的財務(wù)資源納入到日常的管理中，增強資金的使用效益。另外，企業(yè)應(yīng)該通過并購重組，利用新企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和社會效應(yīng)合理向當(dāng)?shù)卣埱蠡蛞鬁p免部分稅收，或向海關(guān)等職能管理部門申請或要求實行一部分原材料的采購過程中的退稅或其他費用減免，盡可能降低企業(yè)生產(chǎn)運營的成本。

同時，企業(yè)內(nèi)部的資源整合優(yōu)化后，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響會在財務(wù)上有所反映，財務(wù)資源的整合過程也是對企業(yè)資源配置進行有效監(jiān)督和控制的方法。財務(wù)資源的整合在以往國內(nèi)鋼鐵企業(yè)并購中都只涉及到財務(wù)部門和財務(wù)制度方面，在現(xiàn)階段這樣的單純的整合方式是不合適的，應(yīng)該將財務(wù)資源和企業(yè)的其他資源整合看成一種相輔相成的過程，遵循以下幾個原則：統(tǒng)一性原則、有效性原則、結(jié)構(gòu)匹配性原則、成本收益性原則、靈活性原則。

解決財務(wù)資源整合中存在的問題必須要樹立“管理以財務(wù)管理為核心和反饋”的理念，堅持以企業(yè)的業(yè)務(wù)流為邏輯，以資金流和物流為主線，必須整合財務(wù)資源以建立全面預(yù)算系統(tǒng)，對企業(yè)所擁有和籌備的項目或投資進行全面預(yù)算和統(tǒng)計，為企業(yè)高層管理者的整體決策提供真實有效的財務(wù)數(shù)據(jù)支持。同時，要在整合后的公司內(nèi)部，制定嚴格的財務(wù)結(jié)算紀律，避免在成本壓力下內(nèi)部互相壓價、轉(zhuǎn)嫁成本。

三、小結(jié)

綜合以上所述可知，財務(wù)管理資源整合和優(yōu)化是現(xiàn)行鋼鐵集團企業(yè)并購后的主要任務(wù)。基于我國鋼鐵集團企業(yè)并購財務(wù)管理研究起步比較晚，現(xiàn)階段，其財務(wù)資源整合及優(yōu)化過程中還存在著一系列的缺陷，即并購后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對資源整合的約束、資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題等，很大程度上制約了我國鋼鐵集團企業(yè)并購后財務(wù)管理的順利開展，為此，這就需要我國鋼鐵集團企業(yè)積極借鑒和汲取先進的相關(guān)經(jīng)驗和知識，根據(jù)我國鋼鐵集團企業(yè)的發(fā)展特點與需求，針對于加強鋼鐵集團企業(yè)并購后的財務(wù)資源整合和優(yōu)化問題，制定出了幾條可行性措施，即組織及其財務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵以及企業(yè)財務(wù)管理員工的評估和再培訓(xùn)，為實現(xiàn)我國鋼鐵集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)保障。

參考文獻：

[1]袁賽英：企業(yè)并購財務(wù)整合的內(nèi)容研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息. 2010(24).

篇7

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購 財務(wù)整合 問題 措施

■一、企業(yè)并購后財務(wù)整合中出現(xiàn)的問題

當(dāng)前,企業(yè)并購活動在我國的發(fā)展還很不成熟,再加上我國企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)安排和組織機制,使我國的并購行為極不規(guī)范,并在很大程度上受到政府的干預(yù)和操縱,對并購后的財務(wù)整合未引起足夠的重視,因而在并購后對被并購方的財務(wù)整合上還存在許多問題。

1、并購后公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)是一個框架,許多公司在整合過程中使用相同或相似的結(jié)構(gòu),但整合結(jié)果卻大相徑庭,并購后公司治理結(jié)構(gòu)也變得不規(guī)范,問題在于并購后的整合。因為被并購方在被并購后還會有一段時期的經(jīng)營慣性,新上任的管理層不熟悉被并購方原有的資源,將會在這時期制定出錯誤決定,從而影響企業(yè)并購后的發(fā)展。

2、并購后財務(wù)資源整合無效

一般來說,被并購企業(yè)資產(chǎn)結(jié)果不盡合理,債務(wù)過多,不良資產(chǎn)較大,尤其我國國有企業(yè)普遍存在這一現(xiàn)象,很多并購后的企業(yè)不能有效地實現(xiàn)財務(wù)資源的整合。

3、財務(wù)管理不夠靈活

并購方作為核心企業(yè),與被并購方及其它下屬子公司分別處于不同的管理層次,各自的財務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也分別處于不同的管理層次,各自的財務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同,導(dǎo)致其內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化,大多并購方忽視了不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)不同情況,財務(wù)處理過于僵硬,不夠靈活,從而激化了內(nèi)部矛盾,打消了被并購方及各子公司的積極性和創(chuàng)造性,母子公司之間的財務(wù)決策以及整合越發(fā)被動。

4、不利的財務(wù)信息曝光

盡管在企業(yè)并購之前,并購方會對被并購方的財務(wù)狀況進行調(diào)查,但由于信息不對稱或調(diào)查的疏忽,整合時很多未知的被并購企業(yè)的財務(wù)信息被曝光。而這些信息直接或間接影響到企業(yè)的財務(wù)管理,重要的還會影響企業(yè)的發(fā)展。

■二、財務(wù)整合的應(yīng)對措施

為使企業(yè)在并購實施后通過真正有效的財務(wù)資源整合,充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),培育強化企業(yè)的核心競爭力,最終實現(xiàn)并購增值及可持續(xù)發(fā)展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,促進國有企業(yè)改革

在并購市場上,政府應(yīng)以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向,從宏觀引導(dǎo)企業(yè)并購行為,充分發(fā)揮政府在企業(yè)并購中的引導(dǎo)功能,通過產(chǎn)業(yè)政策,規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,調(diào)節(jié)各個產(chǎn)業(yè)之間相互關(guān)系及其每個產(chǎn)業(yè)內(nèi)布局的關(guān)系,使企業(yè)并購的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展同步,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購中達到最優(yōu)化。

通過股份制改造,界定產(chǎn)權(quán)可進一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系;可以逐漸建立科學(xué)、規(guī)范的公司內(nèi)部組織管理機構(gòu)和比較合理的內(nèi)部分配制度;通過股份制的制度安排促進企業(yè)以公平、公正、公開為原則,接受廣大股東的監(jiān)督。

2、股權(quán)分置改革

將股權(quán)分置改革、維護市場穩(wěn)定、促進資本市場功能發(fā)揮和積極穩(wěn)妥推進資本市場對外開放統(tǒng)籌考慮。改革要實現(xiàn)相關(guān)各方面利益關(guān)系的合理調(diào)整,調(diào)動各種積極因素,維護市場穩(wěn)定,提高上市公司質(zhì)量,規(guī)范證券公司經(jīng)營,配套推進各項基礎(chǔ)性制度建設(shè),完善市場體制和促進證券產(chǎn)品創(chuàng)新,形成資本市場的良性循環(huán)、健康發(fā)展的新局面。

3、采用理想的持股方式

產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)的基礎(chǔ),對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式,可以發(fā)展垂直持股的方式,可以采取環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式;還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。

4、優(yōu)化財務(wù)資源配置

企業(yè)并購后財務(wù)經(jīng)濟資源整合的主要內(nèi)容包括資產(chǎn)整合和負債與所有者權(quán)益整合,這是財務(wù)經(jīng)濟資源具體整合的框架。具體來說,企業(yè)并購后的財務(wù)資源整合主要包括流動資產(chǎn)整合、固定資產(chǎn)整合、長期投資整合、無形資產(chǎn)整合以及負債整合五個方面。

總之,企業(yè)并購后的財務(wù)整合是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內(nèi)容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。

5、從戰(zhàn)略高度選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式

實施并購后,并購方對被并購方側(cè)重于確立總體集中適度分權(quán)的財務(wù)管理模式。這一模式的核心內(nèi)容:一是財務(wù)決策權(quán)集中;二是資金管理集中;三是財務(wù)信息平臺集中管理,以確保集團內(nèi)財務(wù)信息的可靠共享;四是日常經(jīng)營管理權(quán)下放到各成員單位。

6、加大整合前后財務(wù)監(jiān)管工作的力度

為了成功實現(xiàn)財務(wù)整合,需要對整合前的被并購企業(yè)財務(wù)進行詳盡細致的財務(wù)審查。并購方可以確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況,充分了解和掌握被并購企業(yè)的各項資產(chǎn)、債務(wù),防止在并購后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負債或不良資產(chǎn)等。此外,應(yīng)根據(jù)財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行財務(wù)分析。同時還必須采用一些方法,將一些有內(nèi)在聯(lián)系的會計數(shù)據(jù)相比較,計算出比率或指數(shù)。這樣可以明確被并購方真實財務(wù)狀況并預(yù)測其未來發(fā)展前景,為一下步財務(wù)整合計劃的制定和執(zhí)行做好充分的準(zhǔn)備,確保整合順利進行。

參考文獻:

[1]高玉玲.聯(lián)想集團跨國并購及整合研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;4

[2]羅蓉.企業(yè)并購后財務(wù)整合研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;5

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一、企業(yè)并購

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)高速成長、規(guī)模擴張的重要手段和途徑，它造就了一批批世界企業(yè)巨人和億萬富翁。我國的海爾集團從最初單一冰箱產(chǎn)品，到通過多次并購發(fā)展成為集冰箱、洗衣機、空調(diào)、冷柜、電視機、小家電為一體的家電特大型企業(yè)集團。眾所周知的位居世界500強前列的微軟公司，正是通過130多次收購兼并，達到今天這樣龐大的規(guī)模，取得了傲人的業(yè)績，其創(chuàng)始人比爾蓋茨也成了世界首富。

二、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是一個由定價、融資、支付等財務(wù)決策行為引起的價值風(fēng)險的集合，是由風(fēng)險誘惑效應(yīng)和風(fēng)險約束效應(yīng)交互作用而形成的價值預(yù)期與價值實現(xiàn)的嚴重偏離，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境與危機當(dāng)中。

（一）對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估的風(fēng)險

并購價值評估主要確定有關(guān)企業(yè)的價值以及并購增值，是企業(yè)并購中制定并購策略、評價并購企業(yè)案、確定并購支付成本的主要依據(jù)之一，是企業(yè)并購的中心環(huán)節(jié)，有著特殊的重要地位。在企業(yè)并購中，交易雙方對目標(biāo)企業(yè)價值評估不當(dāng)，將產(chǎn)生估價風(fēng)險，甚至有可能導(dǎo)致并購失敗。

（二）融資風(fēng)險

融資風(fēng)險是指與并購資金和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險，具體來講包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證并購需要、融資方式是否適合并購動機、債務(wù)負擔(dān)是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動等。融資方式有債務(wù)融資、權(quán)益融資、混合融資等，融資的方式選擇將直接將影響著并購財務(wù)風(fēng)險的大小。融資方式選擇不當(dāng)，就有可能讓企業(yè)背上沉重的財務(wù)負擔(dān)，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，甚至因為付不起本息而倒閉。

（三）支付風(fēng)險

在企業(yè)并購中，支付對價是其中十分關(guān)鍵的一環(huán)。選擇合理的支付方式，不僅關(guān)系到并購能否成功，而且關(guān)系到并購雙方的收益、企業(yè)權(quán)益結(jié)構(gòu)的變化及財務(wù)安排。在我國，并購涉及的支付方式有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付三種方式。在不同的支付方式下，支付風(fēng)險也會有不同的表現(xiàn)，具體來講包括：現(xiàn)金支付方式下的資金流動性風(fēng)險，股權(quán)支付方式下的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿支付方式下的債務(wù)風(fēng)險等等。

（四）流動性風(fēng)險

流動性風(fēng)險指企業(yè)并購后承擔(dān)過重的債務(wù)，無法及時獲得充足資金或無法以合理成本及時獲得充足資金以應(yīng)對資產(chǎn)增長或支付到期債務(wù)的風(fēng)險。這種風(fēng)險在在現(xiàn)金支付方式的并購中顯得更為突出。在現(xiàn)金支付方式下，由于企業(yè)并購活動支付了大量的流動性資產(chǎn)，造成了并購后企業(yè)短期融資困難，企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力減弱，企業(yè)流動性風(fēng)險增大。在舉債支付方式下，并購后企業(yè)負債比例過高，給并購企業(yè)帶來資產(chǎn)流動性風(fēng)險。

（五）財務(wù)整合風(fēng)險

財務(wù)整合處于企業(yè)并購整合體系的核心地位，關(guān)系到企業(yè)并購的成敗。由于企業(yè)并購后的整合包含了各類資源的整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)整合來實現(xiàn)，都要通過資產(chǎn)和負債的狀況、質(zhì)量的變化來體現(xiàn)其成果。從并購雙方來說，其財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式是不同的，因而并購后的財務(wù)管理面臨著一系列的問題，即需要進行并購后的財務(wù)整合，一旦財務(wù)整合不力，非但企業(yè)核心競爭力沒有形成，而且企業(yè)原有的業(yè)務(wù)也可能受到損害，從而造成企業(yè)資金無法運轉(zhuǎn)，給并購企業(yè)帶來嚴重的財務(wù)危機。

三、企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對

（一）合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值，降低定價風(fēng)險

在企業(yè)并購中，并購信息不對稱是造成目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)在財務(wù)、法務(wù)和經(jīng)營全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過價值評估，分析確定資產(chǎn)的賬面價值與實際價值之間的差異，以及資產(chǎn)名義價值與實際效能的差異，準(zhǔn)確反映資產(chǎn)價值量的變動情況。在價值評估的同時，還要全面清查被并購企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和各種合同關(guān)系 ，以確定債務(wù)合同的處理方法。企業(yè)并購價值評估方法包括收益法、市場法、成本法。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購的動機、并購后企業(yè)的發(fā)展方向、信息資料的掌握情況等來選擇合理的評估方法，合理評估企業(yè)價值，最終形成并購交易的底價。在香港建發(fā)國際收購升平煤礦這一并購事件中，由于境內(nèi)外評估機構(gòu)采用兩種不同的評估方法對升平煤礦進行估值，產(chǎn)生5.44億港元差異，而引發(fā)各方矛盾，可見選擇不同的評估方法對目標(biāo)企業(yè)估價有重大影響。

（二）確定合理融資結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險和流動性風(fēng)險

融資結(jié)構(gòu)指是的企業(yè)權(quán)益資本、自有資本、債務(wù)資本三者間的比例關(guān)系。并購企業(yè)應(yīng)該綜合并購動機、并購企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)和對待風(fēng)險的態(tài)度、并購的支付方式、當(dāng)前融資環(huán)境等各種影響因素來確定合理的融資結(jié)構(gòu)。吉利收購沃爾沃，這一并購事件給我們了啟示，當(dāng)時18億美元收購價及后續(xù)發(fā)展近20億美元，相對于吉利集團可謂巨額資金。2009年吉利銷售業(yè)績僅為165億人民幣，利潤不過幾十億，吉利進行了合理的融資，收購資金：首先，自有資金、國內(nèi)銀行提供的貸款；其次，瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款；最后，通過權(quán)益融資的方式，吸收海外投資者的資金。在融資結(jié)構(gòu)中國內(nèi)資金和境外資金分別占總數(shù)的二分之一，其中國內(nèi)資金中自有資金和銀行存款又分別各占一半，中國銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財團承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元；境外資金中大部分是吉利向高盛發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券和認股權(quán)證，高盛為吉利提供25.86億港幣，小部分資金來源于美國與歐洲。從分析吉利成功收購沃爾沃這一事件的資金來源、融資結(jié)構(gòu)可知，該項收購成功的關(guān)鍵在于融資借債，通過杠桿撬動大資本來完成這項收購。

（三）選擇合理的支付方式，降低支付風(fēng)險以及流動性風(fēng)險

根據(jù)并購方的財務(wù)狀況、股東和管理層的要求，考慮稅收安排、資本市場和并購市場的發(fā)育程度和法律法規(guī)的約束以及資本結(jié)構(gòu)，從而選擇合理的支付方式。支付方式不是單一的，可以是現(xiàn)金方式、債務(wù)方式、股權(quán)方式的多種組合。在國內(nèi)并購市場上，青島啤酒向AB集團定向增發(fā)可轉(zhuǎn)債，達到美國AB集團持股青島啤酒H股目的。在國際并購市場上，惠普并購康柏、波音并購麥道均采用換投并購的方式完成。由于收購方不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會使企業(yè)的營運資金遭到擠占。可以推遲收益實現(xiàn)時間，享受稅收優(yōu)惠。另外還可以避免收購?fù)瓿珊竽繕?biāo)公司股東套現(xiàn)離開使目標(biāo)企業(yè)價值驅(qū)動因素流失，有利于公司合并后的整合。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

在市場條件下，企業(yè)并購是企業(yè)之間日益活躍的一項產(chǎn)權(quán)交易活動。但作為一種高風(fēng)險的經(jīng)營活動，企業(yè)并購在給企業(yè)帶來規(guī)模效益的同時，也可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，機遇與風(fēng)險并存，這就是企業(yè)并購的特點所在。而其中的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)是否能夠并購成功的重要影響因素。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的定義

企業(yè)并購是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，但同時也存在著巨大的風(fēng)險。可以將企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險概括為：由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的財務(wù)狀況惡化或者財務(wù)成果損失的不確定性，使并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的形成原因

（一）國內(nèi)并購市場機制不規(guī)范

改革開放以來，中國的資本市場雖然有了一定的發(fā)展，但尚不完善，并購活動難以縱深方面發(fā)展。國家的行政干預(yù)又很多，使眾多企業(yè)并購活動未能取得應(yīng)有的效果。

（二）收購企業(yè)管理者目標(biāo)不明確。

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)管理者對風(fēng)險的客觀性認識還不夠，缺乏風(fēng)險防范意識以及應(yīng)對風(fēng)險的能力不足，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機。由于某些企業(yè)管理者對企業(yè)自身的情況考慮不周全，一味的追求規(guī)模效應(yīng)，盲目并購，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者并購財務(wù)風(fēng)險意識淡薄

領(lǐng)導(dǎo)者并購財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對并購方企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源有透徹的掌握。在現(xiàn)實并購活動中，決策者對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認識不足，缺乏風(fēng)險意識，對財務(wù)風(fēng)險缺乏防范意識和防范措施，導(dǎo)致陷入財務(wù)危機。

（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控措施不力

企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險無處無在，可能出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。企業(yè)并購并非簡單的一件事情，要考慮的因素很多，同時要全面的權(quán)衡利弊，稍有不慎則會造成較大的損失。另一方面，對于一些企業(yè)來說，它的并購經(jīng)驗還比較欠缺，自己很難從根本上防范風(fēng)險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的管理對策

企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險是多種不確定因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化需要管理者對風(fēng)險實行動態(tài)管理，因此，只有在正確識別企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的前提下，企業(yè)才能有效防范與科學(xué)管理企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險。

（一）做好并購前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)在在并購前做好充分的準(zhǔn)備工作，有助于風(fēng)險的防范，企業(yè)并購方要在并購前綜合考慮，了解到并購的真正意義，能給企業(yè)帶來怎樣的收益，一定要謹慎做出決策。因此，企業(yè)在并購準(zhǔn)備階段要制定多個企業(yè)發(fā)展、壯大的方案，是否會有更適合的方式能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，切勿盲目選擇并購這種方式來使企業(yè)規(guī)模的擴大。

（二）企業(yè)要積極拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)的合理化

企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。在企業(yè)進行風(fēng)險管理和并購的過程中，結(jié)合我國的具體國情和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對各種財務(wù)風(fēng)險進行準(zhǔn)確地識別和度量，然后根據(jù)不同的風(fēng)險類別及影響幅度來選擇適當(dāng)?shù)墓芾聿呗裕⒁罁?jù)條件的變化做出及時的調(diào)整，必要時候也可以和有往來的企業(yè)建立并購聯(lián)盟，最終將風(fēng)險控制在損失的最低限度。當(dāng)然企業(yè)實行并購時也要盡量避免因片面追求風(fēng)險最小化而帶來高額成本的負面影響，使企業(yè)的并購活動實現(xiàn)“1+1>2”的效益，促進企業(yè)自身更好更快地發(fā)展。

（三）并購財務(wù)風(fēng)險管理方法與手段

1.充分發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，科學(xué)制定管理措施

在我國現(xiàn)階段的并購，政府不僅是法規(guī)和政策的制定者，還是具體并購的操作者。發(fā)揮政府職能，確保并購行為的法律化和規(guī)范化。政府在企業(yè)并購中的作用應(yīng)該是通過制定相關(guān)政策，導(dǎo)向并購市場，監(jiān)管并購活動，嚴厲打擊并購中的違法亂紀行為，協(xié)調(diào)和保證相關(guān)者的利益，推進我國并購的公開化和市場化。

2.強化內(nèi)部財務(wù)管理，提升并購防控能力

首先，科學(xué)選擇中介機構(gòu)。在資本市場上企業(yè)被視為商品，企業(yè)之間的并購是資本市場的一種資本交易活動。資本市場交易因其特殊型和復(fù)雜性，需要專門的中介機構(gòu)，在交易雙方之間發(fā)揮中間人的作用。其次，合理確定目標(biāo)企業(yè)價值。在企業(yè)并購過程中要面臨許多的問題，而其中一點較復(fù)雜的問題是如何合理估計被并購企業(yè)的價值。并購方應(yīng)當(dāng)以綜合的并購定價模型所得出的并購價格為基礎(chǔ)，通過與被并購方協(xié)商來合理地確定并購價格。最后，重視預(yù)防不對稱信息。信息不對稱是導(dǎo)致并購估價風(fēng)險的首要原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量改善并購中信息不對稱的現(xiàn)狀，堅決杜絕惡意并購。

3.科學(xué)決策，降低并購財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在并購前要對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部整體的條件進行認真的研究與分析。目標(biāo)企業(yè)的并入能否給并購企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)及資源的共享，是需要認真考慮的問題，需進行科學(xué)決策。而信息的透明度與真實性是并購中并購企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，由此減少信息的不對稱性是降低并購財務(wù)風(fēng)險主要措施之一。進行認真查分析，才能挖掘公開信息之外對企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

4.建立財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

財務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)管理失誤和財務(wù)過程波動以及由此引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機作為研究對象，并對其進行監(jiān)測，管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)識別、評價、預(yù)測、預(yù)控，不斷矯正不良財務(wù)發(fā)展趨勢。

參考文獻：

[1]張應(yīng)杰.企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析及控制[J].財會月刊（綜合），2005（06）：24-25.

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論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實現(xiàn)，因此，財務(wù)整合作為并購整合中的一項基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

    1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程與內(nèi)容

    1.1工作流程

    傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務(wù)資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務(wù)整合工作的關(guān)鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務(wù)資源，包括財務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

    1.2整合內(nèi)容

    不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

    1.2.1內(nèi)部組織層面

    內(nèi)部組織層面的財務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財務(wù)資源整合。(1)硬財務(wù)資源整合:硬財務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務(wù)資源整合。軟財務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務(wù)組織機構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

    1.2.2外部經(jīng)營層面

    成功的財務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關(guān)、科研院所、金融機構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的外部整合是財務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

    2.加強企業(yè)并購財務(wù)整合效果的措施

    財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

    2.1整合前的財務(wù)審查

    整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。