導語：如何才能寫好一篇電商的主要盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】移動互聯網 盈利模式 “軟件+服務”模式

1 移動互聯網特點和發展趨勢

1.1 移動互聯網特點

移動互聯網具備三個顯著的特點：一是開放性，包括網絡的開放性、應用開發接口的開放性、內容和服務的開放性等方面，隨著移動互聯網的不斷深入發展，開放性已成為移動互聯網業務、應用和服務的基本標準，更多新穎的業務將出現在移動終端上而無需依靠現在的移動運營商；二是分享和協作性，在開放的網絡環境中，用戶可以通過多種方式與他人共享各類資源，實現互動參與、協同工作，用戶將具有更大的自主性和更多選擇，將由被動的信息接受者轉變成為主動的內容創造者；三是創新性，移動互聯網為不同的用戶提供了無限可能，從而使各種各樣的新型業務不斷涌現出來，滿足不同用戶的需要。

1.2 移動互聯網發展趨勢

（1）移動用戶成為互聯網上最大的用戶群

移動通信的發展趨勢就是與互聯網的融合。在業務層面，移動互聯網和傳統的互聯網在內容和應用體驗方面融合發展，但移動互聯網的產品推出速度快于傳統互聯網；在網絡層面，相對于桌面互聯網，移動運營商致力于提供廉價的、高速的上網體驗。對于用戶來說，移動互聯網具有終端的移動性和接入的便捷性、業務應用的隨時性和私密性等特點；對于運營商和服務、內容提供商來說，移動互聯網具有更強的控制力和更大的開放性，能夠融合互聯網和電信網的商業模式。

推動移動互聯網迅猛發展有三大力量：運營商、互聯網企業、終端廠商。運營商以差異化的數據業務為中心，整合產業鏈做智能管道，互聯網企業則將優秀的桌面互聯網產品和服務移動化，并不斷開發出更多的業務服務以滿足移動互聯網用戶的需求，而終端廠商圍繞著終端致力于提升移動互聯網綜合服務能力。

在移動互聯網快速發展的推動下，越來越多的移動通信用戶成為移動互聯網用戶。以美國為例，預計到2015年美國智能手機流量占比將達到98%，如表1所示：

另據第27次中國互聯網絡發展統計報告表明，截至2012年底，中國移動用戶已達13億，其中有5億多已經是移動互聯網用戶。

（2）移動數據業務呈爆炸式增長

隨著移動接入技術的迅速發展，移動互聯網用戶的迅速增長和終端接入方式的層出不窮，移動數據流量快速增長，到2010年全球移動數據流量已超過移動語音流量。據美國思科公司的2011年度報告，2011年全球無線網絡連接數增長了一倍多，全球無線數據流量的增長在2011年超過了預期，達到133%，到2015年全球移動數據流量將是2010年的26倍，年均復合增長率將達到92%，到2016年移動數據流量將達到每月10.8EB，60%的移動用戶即全球約30億人口將加入千兆字節俱樂部，即移動用戶每月將消費1GB的移動數據，詳見圖1所示。

我國的移動數據流量也具有同樣的增長趨勢，2011年前三個季度，中國移動無線上網業務流量達到2 173億MB，同比增長了58%，其中移動數據流量1 123億MB，WLAN數據流量1 050億MB。

（3）終端接入的多元化且應用滲透到各個領域

移動互聯網的發展促使其接入方式也呈現多元化，目前的主要接入方式有：移動電視、PDA、智能手機、電子書、iPad、Notebook等。并且移動互聯網用戶逐漸滲透到互聯網業務和應用的各個領域，如電子商務、微博、手機網絡新聞、手機搜索、手機網絡音樂、網絡文學、社交網站等，如圖2所示。

（4）產業鏈融合促進移動互聯網不斷走向縱深

移動互聯網走向縱深的推動力是產業鏈融合，各行各業“互聯網化”和“移動互聯網化”使移動互聯網必定走向合作共贏。在2G時代，移動互聯網的主要產業為彩鈴精細運營、MMS娛樂、音信互動等；到了3G時代，就涌現了大量的移動產業，如精確定位、健康監控、移動電子錢包、媒體直播、家庭監控、移動衛星電視；到了4G時代，由于有了更大的帶寬，將涌現更多的移動互聯網應用，并且各個產業將不斷融合，如傳媒行業、金融行業、零售行業、制造行業、教育行業、醫療行業等廣泛的行業融合，這將不斷創造新的業務存在形式和商業模式，如圖3所示。

（5）移動互聯網盈利模式多元化

移動互聯網業務層出不窮也為商業模式的創新提供了廣闊的空間，除了下載流量、彩鈴彩信這些傳統的盈利模式外，移動互聯網的盈利模式也呈現了多元化趨勢。其中有廣告類盈利模式，是指免費向用戶提供各種信息和服務，通過收取廣告費來實現盈利，如門戶網站和移動搜索；內容類盈利模式，是指通過對用戶收取信息和音視頻等內容費用盈利，如付費信息類、手機流媒體、移動網游、UGC類應用；服務類盈利模式，是指基本信息和內容免費，用戶為相關增值服務付費的盈利方式，如即時通信、移動導航和移動電子商務；共生盈利模式，如以運營商為主導的共生盈利模式。

2 移動互聯網產業鏈分析

2.1 移動互聯網產業合作演進路線

2G時代的移動互聯網為用戶提供的主要是話音和低速率的數據業務，這種服務非常有限，因此產業鏈也相對簡單，運營商能夠把控整個價值鏈，主要是通過價格吸引客戶消費，用戶的價值都比較低，業務收入的增長主要來源于用戶的不斷增長。到了3G時代，提供給移動互聯網用戶的業務和服務是差異化的多種多樣的應用，使產業鏈發生了很大的變化，運營商不再在價值鏈中處于絕對控制地位，收入增長的來源也轉變為現有用戶價值的提升。

以往運營商一家獨大，享有大部分價值，其他參與者都居于從屬地位，而在3G時代單憑網絡運營商已無法完成價值鏈的主要環節，各環節必須均衡發展。在產業價值鏈分割后，對價值的重新分配取決于價值鏈的重新定位和各種力量的對比，網絡運營商從產業鏈中的獲利一般不會超過50%，并且不同的定位及力量的對比必將導致不同商業模式和盈利模式的產生。

泛行業的合作、清晰的利益分配、合作者的準確定位，這將使移動互聯網產業、產業鏈、盈利模式進入一個新的階段。

2.2 移動互聯網產業鏈結構

在目前和未來4G時代的移動互聯網業務運營，終端軟件平臺和網絡應用服務緊密結合，業務和應用平臺已成為整個移動產業鏈的核心環節，在產業鏈中處于控制地位，電信運營商的地位在產業鏈中逐步下降，如圖4所示。

同時，終端廠商和應用軟件開發商大舉進軍移動互聯網領域，加大了整個產業鏈的競爭激烈程度，從而逐漸形成了以服務與應用為主的幾大商業模式：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式，而前兩種模式在整個移動互聯網行業中處于主導地位。

終端廠商和應用軟件開發商以相對較低的進入成本及合作成本，削弱了原來處于產業鏈后端的業務/應用平臺商在產業鏈前端環節對用戶的控制力度，從而利用其優勢業務和特色業務獲取更大利潤及產業發言權。同時，技術的進步也造成產業鏈用戶控制點向終端廠商和軟件開發商靠近，使強勢終端廠商利用終端掌控權而獲得內容運營優勢。

隨著智能手機用戶群的不斷擴大、終端制造技術和軟件開發技術的不斷進步，終端和應用服務已經直接面向廣大用戶，如諾基亞、蘋果、Google。這些企業憑借自己強大的財力和技術優勢，不斷整合各種資源，在產業鏈上已具備強大的競爭力。如蘋果公司既具備自己生產智能手機的軟、硬件實力，也具備提供各種應用和服務的能力，它首創的手機軟件商店概念風靡全球，很多商家都建立自己的手機軟件商店，例如諾基亞軟件應用商店、谷歌軟件應用商店、中國移動軟件應用商店等。智能手機制造商將自己的用戶吸引在自己的手機平臺上，也吸引新用戶使用自己的手機，使得其在產業價值鏈的利益分配占比越來越大。

當然，為爭得在產業鏈中更大的利益，各運營商也在不斷地加強與終端廠商的合作。如中國移動和聯想公司合作，為廣大用戶提供更好的移動互聯網解決方案；中國聯通、中國電信與蘋果公司合作，通過蘋果的iPhone手機來擴大自己的客戶群，這種合作和競爭還在不斷地演繹。

3 移動互聯網盈利模式研究

3.1 日本移動互聯網盈利模式

日本是全球移動互聯網產業發展最好的國家，40%的日本國民在使用移動互聯網業務，80%移動用戶在3G終端上使用移動互聯網業務。

在日本的移動互聯網產業中，從手機制造商到內容提供商，移動運營商控制著整個價值鏈。運營商好比價值鏈上各環節的客戶，移動運營商為終端制造商、內容提供商、服務平臺、廣告服務等制定統一的發展規劃，并制定產業鏈上各個參與者的收入分成比例。例如內容提供商（CP）和運營商按照9：1的比例分配收入，而在歐美大部分國家僅僅只有50%，這種收入分配比例就極大地鼓勵了CP/SP的創新，并有效地控制了移動數據業務的資費。在這種低資費的市場環境下發展了大量的用戶，促進了大量業務、應用和服務的發展，同時極大地擴大了用戶規模并培育了市場。日本最成功的移動互聯網商業模式中，既有對互聯網的繼承和發揚，又有手機支付這樣的創新模式。搜索、電子商務、社交網絡（SNS）和手機支付是日本最成功的商業模式，其中前三者是互聯網的延伸和發揚，而手機支付是移動互聯網創造出的全新商業模式。

3.2 我國移動互聯網盈利模式

移動互聯網產業鏈上各利益參與者的地位決定了當前和未來一段時間我國移動互聯網盈利模式主要是以下幾種：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、運營商傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式。

（1）“終端與業務”一體化模式

手機終端發展的一個重要趨勢就是智能化，從原來只能承載話音業務變成既能承載話音又能傳送數據、圖片、視頻等多媒體業務，還能連接互聯網，具有收發郵件、移動辦公、網上交易等互聯網終端的業務特性，成為多媒體信息收發的智能化信息終端?！敖K端+業務”一體化模式是現在和未來移動互聯網領域的重要盈利模式之一。該模式有以下特點：第一，能夠為手機終端廠商帶來新的利益增長點。第二，在很大程度上削弱了移動運營商渠道壟斷，手機用戶在使用移動互聯網時，可以不使用移動運營商的門戶網站，從而在價值鏈上取得主動權。第三，手機廠商在移動互聯網方面經驗不足，使得其必須加強與價值鏈其他成員的合作。

（2）“軟件+服務”模式

移動互聯網業務在用戶中的廣泛使用，很多都取決于軟件以及其提供的服務，軟件平臺與應用服務的競爭與合作是該產業新的趨勢。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“軟件+服務”盈利模式的典型代表，以手機軟件平臺為核心的應用服務在產業中將起到越來越重要的作用。

（3）運營商的傳統移動增值服務模式

即傳統的移動增值業務的盈利模式，如運營商按照流量盈利、按照短信條數盈利等。

（4）運營商主導的共生盈利模式

在移動互聯網產業價值鏈中，與運營商利益相關的有用戶、SP/CP、終端制造商、設備/軟件提供商。其中，SP/CP與運營商之間的競合博弈關系將是移動互聯網產業鏈中最重要的環節。在3G時代，移動運營商與其他利益相關者的競爭和合作的成敗將關系到移動互聯網能否繁榮，因此運營商和其他利益相關者的共生盈利模式在未來很長一段時間將會存在。這包括運營商和終端廠商的合作盈利模式，如中國電信、中國聯通和iPhone的合作盈利模式；運營商和廣電集團的合作盈利模式，如手機電視，電信運營商負責提供設備、技術等方面的支持以及計費、客服、收費等工作，而廣電則負責提供內容；運營商和移動門戶網站的合作盈利模式，運營商向用戶收取流量費，按照流量或是包月形式收費，再向門戶網站或內容提供商支付信息服務費。隨著移動互聯網業務的發展，這種合作共生盈利模式還將有更多的表現形式。

4 結束語

隨著移動互聯網產業的不斷發展，將會有更多的參與者進入該產業鏈，并且整個產業鏈上的參與者將面臨更多的機遇和挑戰，競爭的加劇將使產業鏈更加復雜。移動互聯網的盈利模式也不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式，而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現，隨著多種盈利思路的不斷碰撞，未來還將涌現出更多的創新盈利模式。

參考文獻：

[1] 沈拓. 不一樣的平臺：移動互聯網時代的商業模式創新[M]. 北京： 人民郵電出版社， 2012.

[2] 中國互聯網絡信息中心. 第27次中國互聯網發展統計報告[R]. 2011.

[3] 魏煒，朱武祥. 發現商業模式[M]. 北京： 機械工業出版社， 2009.

篇2

一、價值鏈分析

目前，我國家電零售企業扮演的更像是一個純粹的“家電大賣場”的角色，即零售商提供一個場所，以低價為賣點招徠消費者光顧，所有的家電廠商就如同在菜市場賣菜的小商販一樣，交給零售商進場費、管理費、促銷費等“苛捐雜稅”，并且將總銷售額的一定比例作為返點。供應商是否有利潤，零售商并不關心，雙方的合作并沒有建立在共贏的基礎上。與傳統的家電產業鏈中的多級分銷商不同，專業家電銷售商與制造商及消費者的關系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業中生存下去的關鍵。家電零售商與制造商之間已是一種戰略伙伴關系，而不再是純粹的交易關系。因此，隨著傳統家電產業鏈向專業家電產業鏈的轉變，家電零售商與制造商的關系日益密切。

我國家電零售業常見的“類金融”模式就是通過吸納眾多供貨商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，該模式為零售企業的快速擴張提供了資金保障，同時還節約了大量的利息費用。供應商資金是我國零售商在規模擴張過程中的重要資金來源，由于零售商可以占用供應商較大數量的資金，零售商一般存在規模擴張的強烈欲望，同時產生強烈的多元化沖動，其多元化投資多投資于資金需求較大的行業，比如房地產業，華潤創業、國美電器、蘇寧電器集團、南京中商等都在經營零售業務同時，進軍房地產領域，借用其零售產業的大量浮存現金，滿足同公司下屬的房地產開發的資金需求。

二、盈利模式分析

一種觀點認為，盈利模式是企業通過自身和相關利益者資源的整合而形成的一種實現價值創造，價值獲得和利益分配的組織機制和商業架構。另一種觀點認為，它是探求生意的利潤來源，生成過程和產出方式的系統方法，即對企業的所有經營要素進行價值識別或管理，從所有經營要素中找到盈利機會。前者將盈利模式視為一種商業架構，后者將其視為一種盈利的方法。實際上，二者沒有本質的差別，其核心都是強調：盈利模式是企業在為顧客創造價值的同時，能夠獲得一定利潤的企業要素的組合方式。目前，國外零售商一般采取的是“吃差價”盈利模式，即通過擴大網點規模和提高銷售規模，逼迫供應商降低采購價格，獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。該模式下，零售商提高零售價格的空間會因商品越來越豐富、零售市場競爭日益激烈而越來越小。但與此同時，隨著零售企業銷售規模的不斷擴大，迫使廠商進一步降低采購價格的能力也在不斷增強，零售商在將好處部分轉移給消費者（比如降低零售價，或在價格不變的條件下提供更好的服務）的同時增加自己的利潤。因此，國外零售商提高毛利率不是抬高零售價格的結果，而是壓低進貨價格的結果。國內零售商盈利模式則是在兼顧“吃差價”的基礎上，通過天天低價與現金交易的銷售模式取悅消費者以鞏固其對銷售終端的控制權，同時通過擴大規模來壓低采購價格，并依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同類型的返利來彌補銷售業務的虧損，即所謂的“吃供應商” 的盈利模式。筆者認為，零售企業的利潤來源大體可以分為三個階段：

第一階段，賺取進銷差價階段。零售企業的利潤主要來源于兩方面：一是由于零售商在零售環節為廠商承擔了銷售職能，廠商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是在零售環節為顧客創造了新價值，顧客轉讓的價值，可稱為追加利潤。零售環節包括采購、配送和銷售等基本活動，涉及廠商、零售商和顧客三個主體，發生一買一賣兩次交易行為，其模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售商的購銷差價水平，采購價格水平取決于零售商和廠商的博弈，銷售價格水平取決于零售商和顧客的博弈，因此購銷差價的“差額”是三者之間博弈的結果，誰在博弈當中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式。

第二階段，從廠家或供貨商處賺取利潤。零售商收取的費用多種多樣，用“苛捐雜稅”這個形容再適合不過，如店慶費、入場費、廣告費、促銷費及管理費等。 按正常運作模式，中國家電連鎖行業的平均毛利率僅有10%，公司凈利潤普遍在1%-2%?，F在有些連鎖賣場之所以開的紅紅火火，大部分因素是它們的盈利模式并不是按照國際先進發達的連鎖業正常的盈利模式來運作，而是通過很多掠奪性的、非正常性的手段來取得利潤，這部分的利潤遠遠高于正常的10%的毛利潤。資料顯示，我國家電零售業的其他業務利潤率遠遠高于主營業務增值率。國美電器2004年，其他業務利潤率是主營業務增長率的3.51倍。而蘇寧電器2005年，其他業務利潤率是主營業務增長率的2.02倍。所謂的“其他業務”有：促銷收入、進場費用、貨品上架費、空調安裝管理費、展臺費、廣告費等。

第三階段，提供個性化產品和服務，將客戶服務看做新的利潤增長點，針對不同顧客的不同需求，通過提供專業完整的解決方案以及各種富有特色的個性化的服務為客戶創造價值，甚至推出自有品牌。該階段企業要努力把以產品為中心的營銷方式變為以客戶需求為中心的營銷方式，針對不同消費群體實施差異化經營策略，學習借鑒國外的先進經驗，憑借家電企業的終端優勢，建立完善的客戶服務系統以及信息數據采集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，并將研究結果直接反饋到上游的生產和定單環節，實現“以銷定產”，使得整個供應鏈成本最小化，實現價值的最大化。

三、我國家電零售企業盈利模式的理性選擇

從零售盈利模式分析，筆者認為家電零售業的利潤來源主要有三個方面：擴大購銷差價，降低經營成本和收取渠道費用。利潤的三個來源形成了三種不同的盈利模式。

1.擴大購銷差價。隨著商品的極大豐富和零售設施的進一步飽和，零售商提高零售價格的空間越來越小，但是隨著零售企業經營規模的不斷擴大，市場份額的不斷增加，有能力迫使廠商進一步降低采購價格，在將好處部分轉移給顧客的同時（或是降低零售價，或是在價格不變的條件下提供更好的服務或商品），也可以增加自己的利潤。作為家電商業渠道的主力軍，家電零售商們在不斷擴張增強實力的同時，應該更多的考慮把家電銷售從單純地賣商品過渡到“賣服務”、“賣品牌”、“賣文化”上面，把低級膚淺的價格競爭提升到更高層次，與國際知名的家電連鎖業態接軌，這樣才能讓自己在這場激烈的渠道爭奪戰中贏得最后的勝利。

2.收取渠道費用。2006年11月15日，由商務部、國家發改委、公安部、稅務總局和工商總局出臺的《零售商供應商公平交易管理方法》開始正式實施。該《辦法》詳細規定了零售商收取促銷服務費的條件、程序、不得收取的費用項目，并明確規定零售商與供應商約定的支付期限最長不超過收貨后60天等。因此我國的家電零售商應當嚴格按照合作標準來規范廠商合作，共同保障廠商合作利益，逐步改變通過向家電供貨商收取渠道費來增加利潤的模式。家電零售商應盡力而為，建立完善的電子商務平臺與現有的ERP系統完美的結合，與供貨商進行行業間B2B的對接，雙方數據庫的對接可以圍繞客戶需求分析、終端商業設計、產品展示演示、產品零售技術等“一體化”實現全程合作。

目前，以收取渠道費用為主的“吃供應商”模式是我國零售業中普遍存在的一種盈利模式。這種盈利模式為我國零售業尤其是大型零售企業的快速擴張奠定了基礎，但這種模式是否適應新的形勢則有待商榷。首先，隨著國外零售企業在我國的快速擴張，在國內零供關系不斷與國際通用做法相接軌的過程中，國內目前的零供關系模式會逐漸被打破，也即國內本土零售企業“吃供應商”的盈利模式以及由此導致的零售商規模擴張方式是不可持續的。其次，由于“吃供應商”的盈利模式使得零售企業可以通過資金管理，獲得周期性無成本短期融資投入企業經營，或通過變相手段轉做他用，這在零售商外部融資面臨較大困難時，可以借此來緩解規模擴張和資金瓶頸之間的矛盾，但會引發供應商和零售商之間的關系緊張。站在整個行業長期發展的角度上來講是非常不利的。

3.降低供應鏈的經營成本。一直以來，我國家電零售企業傾向于向廠商轉嫁成本，自身費用的減少是建立在廠商費用增加的基礎上。因此未來的盈利模式還必須轉移至優化渠道價值鏈，降低費用，使渠道總利潤增加，顧客、零售商和廠商三方共享價值鏈優化帶來的利潤。優化價值鏈的核心是降低三方，特別是零售商和廠商雙方的費用成本，回到零售商通過主營業務盈利的模式上來。另外，也是很重要的一個方面是家電零售商要優化流程，向內部管理要效率，將企業理念、經營觀測、服務規范上升為標準化的文字制度，使企業的經營環節、經營過程、管理制度成為一種可繼承和可監督技能，提高科學化管理水平。業務流程再造包括商品管理、庫存管理和門店運營，比如電子商務可以保證低缺貨率，不會因為商品遠距離進貨而失去顧客。

篇3

關鍵詞：互聯網企業；盈利模式；價值創造

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、我國互聯網企業盈利模式存在的問題

互聯網仍屬于新興行業，其商品和服務與傳統行業運作模式有著天壤之別，許多的互聯網企業只是一味的模仿成功企業的商業模式，而不是從企業實際出發，從而造成盈利模式選擇不準確，不清晰。主要表現在：

盈利模式易模仿，核心業務競爭力不強。當下很多互聯網企業，只是簡簡單單的模仿，而不是去探索符合企業自身的盈利模式，由于缺乏盈利模式創新點，直接威脅企業自身的盈利狀況。例如以酒店預訂為主要利潤源的攜程，其上游企業如七天連鎖酒店等紛紛建設自己的網絡平臺和手機APP直接參與酒店預訂競爭蠶食攜程市場。

盈利模式單一。21世紀是信息時代，互聯網信息膨脹，變化速度前所未有。互聯網企業不能只提供傳統的產品和服務來滿足顧客日益變化的需求。目前的消費趨勢是一個賬號，多種服務體驗。然而大多數企業未能適應環境變化，仍然采用單一盈利模式。

盈利模式定位不準。許多互聯網企業已經認識到單一產品和服務已經不能滿足市場需求，于是開始縱向擴展業務或橫向聯合互補企業進行合作。但是采取這種方式方法的弊端是業務量增加，分類不明確，多而混亂。收費方式復雜，業務分成很難形成統一標準，最后導致企業改革轉型步伐放緩。

二、互聯網企業的盈利模式

1.互聯網企業的價值分析

首先，移動互聯網發展更進一步。新的商業模式在新的服務形態、新的技術的不斷創新下，與深度集成的數據、云端計算互相作用，對互聯網產業乃至社會經濟發展將產生更大的影響。

第二，電子商務還將保持迅猛發展勢頭。傳統企業進入電商的規模和程度，以及于聯網電子商務平臺的創新，將決定其價值和影響力的發揮。

第三，互聯網將廣泛應用與各國家部門、各地政府以及其他公共事業單位。互聯網的廣泛應用，將有利于互聯網的深層次發展，國家政府對互聯網的重視程度將直接引導大眾群體對互聯網的認識。

第四，伴隨新興行業不斷發展，互聯網在高速發展的同時，必將伴隨著一系列問題的產生，例如互聯網犯罪。此時，法律環境的不斷完善將推動互聯網持續健康的發展?；ヂ摼W行業也必定將在法律不斷完善的同時也更新改良，最終走向成熟。

2.互聯網企業的盈利模式

現階段我國主要的盈利模式有：

（1）信息交付型盈利模式

采用信息交付型盈利模式的互聯網企業，主要表現為提供信息中介服務和信息咨詢服務。信息中介和咨詢是指網站利用互聯網技術，為交易的雙方提供一個交易的平臺，使兩個及以上需要交易的客戶之間取得聯系，并從中向上游企業收取廣告費和傭金。信息交付型盈利模式的應用原則主要有兩個方面：

首先，應該建立電子商務平臺（專業咨詢網站或者手機APP）。通過免費提供商業信息來獲取會員，當會員基數達到一定數量，可以通過投放廣告來收費。

其次，建立金字塔信息消費模式。信息消費的一大特點是，信息不會因為使用次數的增多而消耗，反而會被信息消費者憑主觀意志和實際體驗反復加工，因此必須對用戶群體進行細分，有針對性提供新的增值服務，并對用戶反饋信息進行深加工。

（2）服務銷售型盈利模式

服務銷售型盈利模式的首要問題是看這種盈利模式能對企業經營帶來什么：樣的價值，能夠為顧客帶來什么價值，一個公司要想持續盈利必須解決三個問題：

商品定位要準確（顧客需要什么）。企業開展電子商務是希望開發新的產品或服務項目，還是提高現有產品或服務的市場占有率。不同的戰略定位將帶來不同的經營效果。在新的市場環境下要求企業要做到從賣產品到賣解決方案的轉型。

客戶群定位要準（顧客是誰）。在客戶的定位上，要對客戶結構從工作、年齡、性別、購買能力與購買意愿等多個方面進行細分。

合理的價格定位（如何滿足他們）。合理的價格是影響產品或服務銷售的重要因素，它主要的競爭手段，是實現企業利潤目標的有效途徑。在確定商品價格時要考慮因素很多，不僅僅是成本、供求關系和競爭等。同時還要考慮商品銷售價格是否與商品價值相一致，要將個性化定價策略、聲譽定價策略、談判議價策略、網絡促銷定價策略結合起來，形成一種靈活多樣的定價策略。

3.互聯網企業盈利模式的實現路徑

利潤點是企業為滿足客戶的某種需要提供的產品或服務，即是顧客需要什么，我們提供什么，市場中未被滿足的需要形成了利潤的源頭。

利潤源是企業的目標市場，即客戶?？蛻粲捎诓煌哪挲g、性別、受教育程度的不同對服務和產品的需求也各有不同，以確保企業能最有效為客戶服務又能將客戶價值最大化，必須對用戶群進行細分。

利潤杠桿是一系列的企業為客戶創造價值的活動，是對一系列關系的處理和整合。對于企業所面臨的諸多關系，包括企業自身、客戶、生產管理等。

利潤屏障是企業為保障其持續盈利而選用的策略，它使企業在行業內處于最佳定位，保持核心競爭力，有效抗擊競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭力，即現有競爭對手的競爭、即將進入行業的競爭者、替代品生產商、供應商和買家。這五種作用力共同決定行業競爭強度以及企業的盈利能力。

三、總結

互聯網產業作為一個新興的產業，盈利模式是互聯網企業創業者和守業者主要考慮的因素。越來越多的互聯網企業開始認識到：互聯網產業盈利模式和傳統產業盈利模式有一定的區別，所以就引起來我們的思考。

參考文獻：

[1]保羅?H?蒂默斯.六大電子商務發展戰略[M].機械工業出版社，2002.

[2]阿蘭?奧佛爾.克里斯托福?得希.互聯網商務模式與戰略一一理論與案例[M].北京：清華大學出版社，2002.

篇4

【關鍵詞】手機 手機媒體 盈利模式

2006年“哥倫比亞號”航天飛機失事，新浪網向手機短信新聞用戶了第一條新聞信息，之后有人將手機譽為“第五媒體”。它是指以手機作為信息的采集和展現工具，以通訊網絡和互聯網作為信息的傳播網絡而開展信息傳播活動的媒體。①手機媒體以其互動性、個性化信息傳播等優勢逐漸在新媒體中占據了重要地位。

一、手機媒體的盈利業務

從業務形態和類型上看，手機媒體的盈利業務可以分為語音通訊業務和手機無線增值業務。語音通信是手機成長初期就具備的基礎業務，也是核心業務，但隨著手機業務的普及和互聯網的發展，語音通訊業務增長乏力，移動運營商開始推出通話套餐、全球漫游等套餐業務來增加語音通訊的后續發展動力。手機無線增值業務是一種綜合性業務，是除了語音以外的數字服務，包括短信、彩信、彩鈴、手機游戲、手機音樂等，旨在滿足用戶更多個性化的需求。

二、手機媒體的盈利模式

手機媒體不僅是交流工具，更是媒體，它為新媒體開創了值得借鑒的盈利模式。手機媒體的盈利模式可分為：

1、手機閱讀

手機報訂閱費是手機閱讀的主要盈利來源，是典型的傳統媒體與新媒體結合的產物，在第五媒體的盈利模式中有相當的代表性。手機報的盈利模式主要有兩種：一是通過用戶定制彩信手機報獲取包月訂閱費；二是采取WAP網站線上閱讀向用戶收取流量費，我國基本上采取第一種模式。在我國手機報每月5到15元的訂閱費中，作為內容提供商的傳統媒體只得20%的收益，剩余的由網絡運營商和移動運營商獲得。即使如此手機報仍然盈利甚少，如何根據用戶需求生產個性化內容仍待解決。

2、手機支付與B2C模式

據調查顯示，手機媒體由于受伴隨性、互動性的影響，用戶沖動消費、情緒消費的可能性大，這無疑給手機市場提供了又一盈利機會。B2C模式（business to customer）是一種手機直接面向消費者的電子商務模式，它允許用戶通過手機終端直接消費、支付的形式，由運營商代收費或將手機與銀行賬戶綁定，消費額直接從銀行賬戶中扣除，完善了互聯網時代的B2C支付問題，使買賣環節進一步簡化。典型的例子是中國銀聯和中國移動推出的“手機錢包”業務，用戶可以通過手機付費、捐款投保、繳話費、充值等等，而公司向用戶收取1%-2%的手續費。2008年，聯動優勢用戶已達2000萬，每天交易15萬-20萬筆，平均每筆交易金額在100元。②

3、手機廣告盈利

我國目前的手機無線廣告市場沒有挖掘充分，其中隱藏的巨大商業價值仍然沒有被廠商看到，手機廣告盈利模式尚不明顯。受到消費者心理和消費者權益的影響，手機廣告如果處理不好極易引起用戶的反感，特別是手機游戲領域，若沒有好的經營策略和創新環節，運營商很可能承擔流失客戶的風險。這一點也是國內廠商對于廣告營銷的顧忌所在。

4、無線增值業務收費

增值業務包括手機視頻、手機音樂、彩鈴、游戲等等，這三者都要依靠移動通信網絡才可下載操作。目前國內只有短信和彩鈴被廣泛接受，成為增值業務中的支柱，其他業務還處于剛起步階段。但是，無線增值服務市場仍然潛力巨大，呈現出用戶年輕化的趨勢，畢竟在新媒體時代，拇指經濟和掌上娛樂是一股不可逆轉的潮流。同時，我國的游戲市場盈利也遠不如日本、韓國、歐美，其中，日本手機游戲業發展成熟，美國手機游戲市場雖然起步晚，但發展迅速，手機游戲提供數量巨大。

5、專項服務盈利

專項服務指移動運營商為集團、企業或特定用戶群體專門定制的移動互聯網產品體系。例如：中國移動為農民推出的“農信通”，還有面向集團的“blackberry”業務等，此類業務信息除了按條收費以外，GPS移動定位系統也包括在內。

6、信息服務收費

短信、電話服務是手機自發展以來的主營業務，雖然利潤額巨大，但不能代表新媒體的盈利趨勢。

三、手機媒體盈利模式的特點

手機媒體多種多樣的盈利模式有一些共同的特點，對于我們進一步探究其發展方向、把握市場規律有一定作用，其特點有：

1、角色分開，利益分層

內容供應者和渠道供應商分屬不同的利益群體，各司其職，這是手機媒體最大的盈利特點。從產業鏈的各個環節來看，手機媒體產業鏈主要由移動運營商、內容提供商、服務提供商、設備制造商、手機制造商和手機用戶六個環節組成。③傳統媒體的盈利模式是由編輯部門生產編輯當日的版面內容，嵌入廣告，再由印刷和發行部門大規模印制和銷售。整個過程中傳統媒體的主要利潤是依賴嵌入在信息產品中的廣告，并且從內容管理到發行銷售都是由同一利益主體來承擔。

手機媒體不會出售有形的信息載體，也就是手機不由內容提供商生產，除此之外，也必須有由移動運營商介入的內容送達渠道才能實現整個生產銷售過程。但是在利益鏈條中，內容提供商和渠道供應商的利益分配卻是由服務提供商（SP）占主導的。在新媒體中，占有渠道者得天下。

篇5

在家電連鎖零售企業發展中，國美、蘇寧在2004年至2007年間迅速崛起，并逐漸形成兩大巨頭對立的局面。它們能迅速擴張的原因在于它們在資本運作時采用的以占用供應商資金為特征的“類金融模式”[1]和以“吃”供貨商為特征的“非主營業務盈利模式”[2]。

近年來，家電零售市場收縮，電子商務沖擊，企業內運營效率低下，都使得家電零售業擴張期奉行的資本運作模式亟需改進。如何在轉型期與供應商之間形成良性博弈關系，使資金鏈健康運轉，這對家電連鎖零售行業來說已迫在眉睫的問題。

二、家電連鎖零售業資本運作現狀

（一）“類金融”融資模式分析

蘇寧和國美的高速擴張都得益于“類金融模式”的成功運用。這種融資模式的本質就是占用供應商的資金來經營自身事業。大型家電連鎖零售商利用規模優勢，不斷增強與供應商的議價能力，利用與供應商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金成本轉嫁給供應商，利用其資金來進行擴張或轉作他用。零售企業像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金，并通過滾動的方式供自己長期使用。

類金融模式的一個顯著特點就是公司的現金周轉期為負值。當應付賬款周期大于經營周期時，表現為負現金周期?，F金周轉期越長，營運資本占用越多，企業所需籌集資金越多，而負現金周期則表明企業籌資成本低，經營期內有資金沉淀，企業可以無償占用供應商的資金。從表1可以看到，蘇寧和國美的現金周轉期都處在低位，說明目前兩企業的類金融模式的運用是十分成功的。

2009年以前國美占壓供應商資金的幅度比蘇寧高，對供應商的控制能力更強，運用類金融模式更激進。2009年起蘇寧實行積極擴張戰略，類金融模式的運用風格也明顯改變。2010年過后蘇寧的現金周期第一次低于國美，蘇寧成功完成了對國美類金融模式的復制和超越。

在擴張期，國美的類金融模式的運用相比蘇寧更為明顯，應付賬款賬期拖得更長，對供應商采取了更加激進的壓迫政策。隨著蘇寧做大做強，蘇寧也不斷在延長供應商的賬期。總的來看，兩企業的應付賬款周轉天數仍有增加的趨勢，這意味著還在不斷拖長供應商的付款周期。

國美的存貨周轉天數明顯高于蘇寧，說明國美存貨管理較為粗獷，蘇寧營運能力優于國美?？偟目矗瑑善髽I的存貨周轉天數不斷上升，而存貨周轉天數的增加代表著營運能力下降，大批量備貨這樣粗放的存貨管理模式弊端日漸顯露。

（二）“非主營業務”盈利模式分析

長期以來，我國的家電零售業主要靠 “非主營業務模式”盈利。除了賺取進銷差價，更多是將其他業務利潤，如進場費、銷售返利、廣告服務費等，作為利潤的主要來源。該盈利模式的實質就是把低價策略的損失轉移給供應商。傳統零售商的盈利模式是通過提高銷售規模來增加自己對供貨商的議價力，從而降低采購價格。在我國，家電零售巨頭更強調“吃”供貨商的“非主營業務”盈利模式，即零售商低價銷售，吸引消費者從而擴大銷售規模。然而低價帶來的盈利損失并非主要由零售商承擔，相反，將其巧妙地轉嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補低價策略的損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對零售商更加依賴，于是零售商的議價力得到進一步提高，將以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業務盈利的模式也便如此不斷循環。

在擴張期，其他業務利潤占總利潤的比例一度超過100%，高比例的其他業務收入意味著如果扣除來自供應商的返利等其他業務利潤，公司實際上處于虧損狀態。表2為近幾年兩企業的利潤構成分析，可以明顯看出，“非主營業務”盈利模式正在逐漸轉變。

通過圖1可以看出，國美“非主營業務盈利模式”的運用更為激進，靠壓榨供應商獲得的回報占其利潤的比例更高。從趨勢上來看，近年來，蘇寧和國美來源于供應商的凈收入占主營業務毛利的比例逐漸降低。家電零售商強制收取的高額進場費、銷售返利等繁多名目的收費早已讓家電制造商們怨聲載道。無論是零售巨頭們主動地調整自己的盈利模式，還是供應商對零售商形成了一定壓力，家電零售業這一盈利模式的弱化已是大勢所趨。

在圖2中，對比兩企業的利潤率可以看出，盡管蘇寧來自供應商的凈利潤遠低于國美，但是蘇寧的總利潤率卻一直是領先于國美的。可以說國美對“非主營業務模式”近乎極致的運用，并沒有為其提高凈利率帶來很好的效果。總的來看，盲目的擴大銷售和低價策略以及對供應商無限制的壓迫并不能保證家電零售業維持長久的高盈利能力。

近年來，家電零售商從供應商那里攫取的其他業務利潤不斷下降，總利潤率也出現下滑，另外一種最先由國美提出的“非主營業務模式”，即“零售加地產”，成為了目前蘇寧和國美的主要發展方向。近年來蘇寧的投資性房地產每年翻倍地增長，從2009年的2.40億元增至2012年的12.70億元。國美也在2013年表示要進軍“物流地產”?？梢钥吹?，“新地產”將成為我國家電零售業的另一個利潤增長點。

（三）資本結構分析

“類金融”融資模式和“零售加地產”的非主營業務模式使得家電零售企業的資本結構極其不合理。“類金融模式”為家電零售業帶來大量的“零息負債”，同時也會導致家電零售業的債務結構畸形。另外，家電連鎖零售企業將侵占的供應商的資金投資到房地產、金融等風險性較大的行業，用短期負債去做長期投資，這將給企業的資金鏈運轉埋下巨大隱患。

表3表明，蘇寧和國美的負債主要以短期負債為主，其中又由以應付賬款和應付票據為主。目前沒有明顯跡象表明這兩家家電零售商要改善自己的負債結構。據測算，兩企業的短期負債以及貨幣資金都與它的主營業務收入呈正比關系。一旦市場大幅下滑，原材料上漲，企業將出現巨大的資金缺口。

再根據流動比率和速動比率來具體看蘇寧和國美的償債能力。在表4中明顯可以對比看到兩家企業中國美的營運資本政策更加激進，償債風險更大。但總的來說，蘇寧和國美的流動比率和速動比率均較低，這表明它們的短期償債能力都比較弱。蘇寧和國美都采取的是一種“零售加地產”的盈利模式，大規模的投資地產勢必會降低流動比率。而且我國地家電零售業目前還是都施行的大批量備貨策略，大量存貨也是導致速動比率不高的原因。這種“短借長投”的資本運作模式蘊含著相當高的財務風險。

三、家電連鎖零售業資本運作面臨的問題

“類金融模式”和“非主營業務模式”這兩種獨特的資本運作模式是建立在連鎖零售商對供應商擁有絕對話語權的基礎上的。隨著家電零售業擴張期的結束，銷售渠道的多元化發展，企業財務風險不斷擴大，這些資本運作模式將會不再適用。

（一）市場擴張受阻

無論是基于市場前景預測還是自身的發展限制，家電零售業的擴張之路都應該轉變了。通過財務分析我們可以很明顯地看到家電零售業近年的銷售增長速度放緩，盈利能力大不如前，繼續盲目擴張，已經無法帶來豐厚利潤。

首先，家電零售業對高盈利市場的開拓已經基本結束。家電零售業逐漸轉向三四線市場擴張，相比于一二線市場，三四線市場的單位店面銷售額更低。盈利水平的下降將加大資本赤字的壓力。不僅如此，三四線市場的存貨銷售周轉更慢，這意味著其現金循環周期縮短，無法像過去一樣用供應商占款來進行投資，這將加劇傳統家電零售業的資金饑渴。

其次，近年來我國消費市場日漸疲軟。近年的政府家電下鄉的策略、家電節能補貼政策只是刺激了一時的消費，隨后是一片更加倦怠的市場。

再次，家電零售業市場正受到電子商務的強烈沖擊。電子商務渠道成本低，覆蓋面廣，這是傳統渠道所無法超越的優勢。傳統家電零售業如果不能挖掘好自身的渠道優勢，失去市場份額是無法避免的。

最后，繼續盲目擴張和無休止的價格戰也會阻礙企業的良性發展。一方面，企業瘋狂增加門店數而非提高單一門店的經營質量，不僅不會增長利潤，反而會拖垮企業。隨著銷售下滑，蘇寧和國美開始關閉一些不盈利的門店來保證自身的盈利能力。另一方面，單純通過低價策略和規模優勢來占領市場，而不是通過提升自己的管理水平和服務水平來控制成本、培育顧客忠誠度，是無法提升企業盈利能力的。由于在規模擴張過程中忽視了量與質的統一，忽視供應鏈建設，忽視物流等領域工作的實質性開展，家電連鎖企業的營運效率普遍不高，成本無法控制。僅從存貨周轉天數看，京東的周轉天數是7天，蘇寧和國美大約是50天，相比之下傳統零售渠道的營運效率明顯缺乏競爭力。再從實體門店更有優勢的服務這一方面來說，從近年來消費者對家電連鎖零售商的投訴增長的趨勢來看，企業對服務方面也沒有做到位，這將進一步流失客戶源。

（二）零供關系緊張

“類金融模式”和“非主營業務盈利模式”的本質都是對供應商的壓榨。擴張過程中，零售商向供應商收取巨額的進場費、廣告費、促銷費、租賃費這些“其他業務收入”來支持自身盈利，并通過不斷拖長付款周期來占用供應商的資金來維持自身擴張所帶來的巨大現金缺口，這些舉措都導致零供關系緊張。

長期受壓迫讓家電制造商們怨聲載道，它們紛紛通過其他渠道來擺脫對家電零售商的依賴。一方面，很多大品牌的家電廠商紛紛開啟了自建渠道之路。另一方面，這種壓榨也讓小的家電制造商幾乎沒有了利潤空間，很多小企業都被這種“非主營業務模式”拖垮，而零售商對所剩無幾的大品牌家電制造商將進一步失去議價能力。而且現在電子商務平臺的發展壯大，也為制造商們提供了更多的銷售渠道。

對比蘇寧和國美的供應商政策，我們可以明顯看出過分壓榨供應商是得不償失的。國美一貫強硬地長期占用供應商的資金，強制要求供應商進行促銷和突然降價等。這些措施使得國美與供應商的關系幾度交惡。蘇寧的政策更為溫和些。蘇寧的應收賬款周轉天數低于國美，非主營業務收入比例也低于國美。2012年，蘇寧還推出面向全國上游經、代銷供應商的供應鏈金融業務，一方面提高了現金利用效率，另一方面，扶植了行業中正在發展的中小企業，同時也可以培育一批忠誠的供應商。

通過不斷地壓迫供應商來發展自身的資本運作模式亟待轉變。從近年數據來看，家電零售商們在不斷地降低非主營業務收入。但是仍在不斷拖長的賬期勢必會讓供應商們有充足的理由去探索其他銷售渠道。目前自營渠道的格力的應收賬款周轉率比依賴零售商的美的、海爾等家電制造商高很多倍。家電零售巨頭們應認識到，只有整合整個供應鏈上的資源，創造與供應商和諧共贏的局面，才能讓家電行業獲得長足發展。

（三）財務風險加大

首先，零售商當前的模式本身潛存著巨大的風險。從對蘇寧國美的財務分析可以看出，現在兩企業的債務結構極不合理，應付賬款和利潤呈現出高度的相關性。零售巨頭們用占用供應商的短期債務做長期投資，隨著家電零售行業消費市場的下行，一旦利潤持續下滑，出現供應商擠兌，脆弱的資金鏈將徹底崩潰。

另外，渠道優勢被削弱，繼續靠壓榨供應商來實現融資和盈利的模式逐漸將不再適用。一方面，各大供應商正在二三線市場積極興建自己的直營專賣店，這使得零售商對供應商的議價能力不斷下降，零售商無法再從供應商那里獲得超額的回報。另一方面，電子商務平臺的興起將壓縮行業整體的應付賬款的賬期水平。而擴張產生的資本需求對應付賬款周期的變動是極為敏感的，據測算，僅僅在當前的水平下，應付賬款周期每降10天就足以產生數億元的資本缺口。目前，供應商賬期，京東是20天，蘇寧國美是3個月。這意味傳統零售商要進軍電子商務就得大幅縮短賬期，這將是對零售業“類金融模式”的致命打擊。

最后，電子商務的投入將是一個無底洞。蘇寧國美建立的網上購物平臺―“蘇寧易購”和“國美在線”營運多年仍處于虧損狀態，而且這還使得線下實體店要被迫降價。而線上業務巨大的現金缺口，需要由線下業務來支撐，這必然會加大資金壓力。

如何拓寬融資渠道，改善資本結構，降低財務風險，進行合理的投資，這是零售巨頭們現在亟待解決的問題。

四、家電連鎖零售業資本運作模式的發展方向

（一）維護商業信譽、拓寬融資渠道以此來改善零供關系、調整負債結構

首先家電零售業需健全資金管理制度，統一進行預算和融資管理，建立風險預警機制，減少拖欠賬款，保證企業的商業信譽，保持資金鏈穩定。另外，家電零售商還需另辟融資渠道，以自身日益積累起來的信用向融資機構擔保來滿足資本擴張的需求。家電零售企業可選擇用抵押擔保的形式籌措長期借款來調整負債結構和滿足企業擴張及資金運作的需求。另外，目前蘇寧正在積極打造“蘇寧銀行”和“易付寶”第三方支付平臺，這些也或將成零售業集資的新方法。

（二）合理安排投資結構和投資策以此來降低類金融模式的風險

使用“類金融模式”來融資要求企業時刻密切關注其投資項目，只要做好投資規劃，減少資金浪費和過度投資，控制好投資風險，“短借長投”還是可行的。一方面要精心安排好投資項目，切不可盲目投資，來確保一定的穩定性；另一方減要安排好長、中、短期的投資節奏，對資金回收實現掌控，從而保證擁有足夠的現金流以備日常運營之需；另外還，可以通過金融和產業、產業鏈間的互補投資來抵消一定的零售業風險。

（三）整合供應鏈提高營運能力，增加資金流動性

我國家電零售業可以向國外零售業學習引進先進的管理信息系統，和供應商構建信息共享平臺，達到信息的高速流動，從改善采購庫存管理、物流配送等業務入手，持續改進整條供應鏈的經營效率，減少資金在各個環節的滯留，保證強大的創造現金流量的能力，從根本上防范流動性風險。

注：

篇6

最主要最常見的網絡在線盈利模式，國內比較好的是各大門戶網站(新浪，搜狐等)，也包括行業門戶，而且大多數個人網站的盈利模式也是這樣，靠掛別人的廣告生存。

新新興的在線短視頻網站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告(優酷，土豆等) yixieshi

盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發送等電信增值形式

最瘋狂的網絡盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前十萬的商業網站和個人網站都在通過sp獲取經濟回報，目前由于sp收到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類模式為主的上市公司市值有所縮水。

盈利模式三：產品交易性網站

A.通過網站銷售別人的產品(C2C和B2C模式)比如，淘寶(C2C)，卓越(B2C)

B.通過網站銷售自己的產品(包含B2C) yixieshi

盈利模式四：提供獨特的資源，位會員提供服務而獲得收益(個人覺得知乎會向這方面發展)

此類模式代表有阿里巴巴(中國B2B的典范)

盈利模式五：網絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

代表有：網易，盛大

盈利模式六：搜索競排，產品招商，分類網址和信息整合，付費推薦和抽成盈利

代表有：百度，Hao123等

盈利模式七：廣告中介

廣告聯盟網站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤互聯網的一些事

盈利模式八：企業信息化服務一些事

A.幫助企業建設維護推廣網站

B.銷售各大公司的網絡產品

C.網絡基礎服務提供

D.網絡營銷策劃和搜索引擎優化的專業顧問公司

盈利模式九：融資

web2.0的網站一般都是用戶制造內容，有了社區活躍度，自然會吸引VC的眼光，不過最終歸屬應該是被google，微軟等巨頭收購。

盈利模式十：建立會員數據庫，為企業提供精準營銷服務

通過網絡大量的會員，為一些企業提供大量潛在消費者。

代表有：51job一些事

盈利模式十一：建立網絡產品，通過銷售產品服務來獲得收益

比如一些信息化系統廠商，通過開發開源軟件或者做asp系統服務，這些網站本身就是一種產品和服務，網民可以購買一些技術服務，如視頻會議系統租用服務等。

另，新媒體觀察者魏武揮也曾對這個問題進行過回答：

兩方模式：網站與用戶之間的電子商務(B2C類)以及網游、虛擬物品交易等，以賺差價為標志

篇7

關鍵詞：C2C；電子商務；盈利模式

中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0021-01

電子商務的基本模式有B2B、B2C、C2C三種，一種商業模式是否成功在于它能為企業帶來多少利潤。如今，B2B、B2C網站早已實現盈利，美國的Ebay在C2C市場上也開始盈利，而國內C2C行業在淘寶網“免費模式”的沖擊下，行業整體至今尚未盈利，面臨盈利模式不清晰、發展方向不明確的問題。但是，正是因為C2C網站雖沒有探索出合適的盈利模式卻具有巨大的商業價值，直接吸引了騰訊和百度等一系列中國互聯網巨頭的市場切入，而盈利模式的創新將是國內C2C行業競爭的關鍵點。

1 C2C網站現有盈利模式

1.1 會員費

會員費也就是會員制服務收費，是指C2C網站為會員提供網上店鋪出租、公司認證、產品信息推薦等多種服務組合而收取的費用。

1.2 交易提成

C2C網站是一個交易平臺，它為交易雙方提供機會，就相當于現實生活中的交易所、大賣場，從交易中收取提成是其市場本性的體現。

1.3 廣告費

企業將網站上有價值的位置用于放置各類型廣告，根據網站流量和網站人群精度標定廣告位價格，然后再通過各種形式向客戶出售。

1.4 搜索排名競價

C2C網站商品的豐富性決定了購買者搜索行為的頻繁性。搜索的大量應用就決定了商品信息在搜索結果中排名的重要性。由此便引出了根據搜索關鍵字競價的業務。用戶可以為某關鍵字提出自己認為合適的價格，最終由出價最高者競得，在有效時間內該用戶的商品可獲得競得的排位。

1.5 支付環節收費

支付問題一向就是制約電子商務發展的瓶頸，直到阿里巴巴推出了支付寶才在一定程度上促進了網上在線支付業務的開展。買家可以先把預付款通過網上銀行打到支付公司的個人專用賬戶，待收到賣家發出的貨物后，再通知支付公司把貨款打入到賣家賬戶，這樣買家不用擔心收不到貨還要付款，賣家也不用擔心發了貨而收不到款。而支付公司就按成交額的一定比例收取手續費。

2 盈利效果分析

全球最大的C2C電子商務網站Ebay采用注冊商鋪、物品登錄和物品交易提成的收費模式。2002年，它在中國的子公司易趣也憑借這種收費模式發展起來。但是為了搶占市場，淘寶采用了“免費”政策與它展開競爭。由于淘寶上所有的交易都不需要付費，賣家將店鋪從易趣搬到淘寶后不需要任何的成本，于是賣家紛紛涌向淘寶，賣家的轉移伴隨著買家的轉移。最終淘寶成了中國C2C市場上的老大。其他的網站也紛紛效仿，于是“免費”政策在中國C2C市場上大行其事。在淘寶網“免費三年”即將到期之際，馬云又宣布淘寶網繼續免費三年，騰訊拍拍也緊隨其后宣布免費三年。C2C網站原有的盈利模式被徹底打破。

雖然依靠“免費模式”打敗了eBay，但淘寶卻也由于“免費的商業模式”給自己帶來了盈利的壓力，不得不面對依然虧損的尷尬局面。即便如此，市場后入者騰訊QQ仍是堅定的“免費模式”支持者。因為，堅持收費的eBay成為中國C2C市場的一個反面教材：面對一系列的市場挫敗，無奈變身為如今的TOM易趣，市場份額從最初的90％萎縮至如今的不足7％。對用戶免費三年，淘寶已經付出了高額的代價（在2005年投入1億元的基礎上，2006年又對淘寶網再次追加投資3.5億元人民幣）。為了探索出一條可行的收費道路，淘寶推出了“招財進寶”――競價排名服務，為愿意通過付費推廣，而獲得更多成交機會的賣家提供的一種增值服務。但是“招財進寶”一經推出，很多店主就表示無法接受，甚至有店主稱，“淘寶是在用財富的不平等制造交易的不平等”，用戶迅速流向拍拍，最終“招財進寶”業務不得不叫停。

從某種意義上講，馬云當初為了搶奪C2C市場而精心策劃的“免費午餐”，現在卻成了桎梏C2C行業收費的枷鎖。收費本沒有錯，錯就錯在網站用“免費”把用戶給寵壞了。消費者已經形成了免費的習慣，一旦收費就會引起激烈的反彈和對抗，使眾多網站無法應對。同時，市場是一個競爭的環境，你要收費，競爭對手正好用這種方式打擊你，用免費把你的客戶群爭奪過去，收費永遠也只能是一個夢想。

從經濟學的角度講，“天底下沒有免費的午餐”，C2C網站不可能永遠免費。但是網站要收費，就必須要探索出消費者可以接受的盈利模式。

3 C2C網站盈利模式展望

平臺提供商的利潤，主要來自于購買平臺服務的消費者。對于C2C網站來說，要想生存和發展，必須為其會員提供更加完善和更具個性化的服務，即提供獨特的價值，最大限度地提高會員的忠誠度，以促進收費模式的展開。從C2C網站現狀分析，免費開店模式仍將持續一段很長時間，C2C網站盈利模式將以間接收費為主，同時在移動電子商務方向進行突圍，從而確定新的盈利模式。具體有兩點：

3.1 網絡營銷業務收費

網絡營銷業務，體現了電子商務的核心價值。網絡營銷業務收費和物品交易提成等直接收費項目不同，收費主要集中在如何利用自身的獨特優勢，為客戶提供精準、高效的網絡營銷服務。比如，幫助客戶提升品牌，幫助客戶促進銷售，幫助客戶提升品牌包括品牌推廣，市場研究，消費者研究，社區活動等，幫助客戶促進銷售主要指開拓網絡營銷渠道，包括品牌旗艦店建設，商招募、搜索排名競價、廣告費等。通過對用戶信息收集整理和分析，來獲得所需要的信息，再進行相關加工整理進行“銷售”來實現盈利。

3.2 移動電子商務

伴隨著中國手機用戶的成熟和普及，無線上網技術的發展，手機網購平臺具有極大的市場前景。同時，手機網絡購物平臺不僅僅是新增了一個渠道，而更重要的是確定了移動購物新的盈利模式――移動支付。而互聯網上的C2C商務平臺，將逐漸成為移動電子商務的補充，成為移動商務的信息納入渠道。

總之，成功的盈利模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的盈利模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。

參考文獻

［1］張躍強.C2C市場贏利模式的實證研究與探索［J］.銅陵學院學報，2008，（1）.

篇8

關鍵詞：零售企業 創新服務 盈利模式 五維度模型

零售企業服務創新“五維度”及盈利模式轉型

盈利模式是零售企業贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務是零售企業盈利的核心，因此服務創新對于零售企業盈利模式有直接影響。通過服務創新不僅可以提高消費者以及零售供應鏈價值，同時還可以實現盈利模式的個性化以及可持續發展，提高企業的長期盈利能力。根據服務創新的“五維度模型”分析，想要實現零售企業盈利模式的真正變革，應該從服務概念、服務交付系統、顧客界面、零供關系以及技術等多方面進行系統創新。這五個服務創新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關系。創新活動應同時展開，提升整個零售供應鏈的績效，在提高企業自身利潤的同時，也可以為供應商以及消費者創造更多的服務價值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務概念創新

“五維度模型”中提出的新服務概念主要指結合當前社會經濟發展環境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業服務方式進行創新，可以通過改進現有的傳統服務或者直接研發新的服務形式來實現。比如創新營銷手段、創新業態、創新經營商品種類、創新經營時間等，下面主要介紹“自有品牌創新”、“業態創新”以及“增值服務創新”三種途徑實現零售企業盈利模式的轉變。

1.自有品牌創新。這種服務概念創新主要指零售企業利用多年來積累的銷售網絡渠道以及顧客信息方面特有的優勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業品牌標簽的產品，通過品牌效應提高產品服務附加值。近年來隨著外部經濟環境的變化以及零售企業規模的進一步擴大，很多零售企業紛紛開始發展自有品牌來提高企業的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現自有品牌創新不僅對于零售企業的供應鏈管理技術和能力要求較高，同時需要創新供應鏈的流程、零供關系以及商品經營品類管理等方面內容。當一個零售企業擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產品設計、產品質量監控以及產品促銷等相關業務流程的內容以及后臺組織模式。同時應該注意調整零供關系，因為企業自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關系。其次應該重新調整商品經營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業態創新。每一次業態創新對于零售業服務效率的提高以及建設規模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業發展的重要動力，同時也是增加企業競爭力，提供企業盈利能力的主要途徑。業態創新的盈利方式主要是跟上社會經濟快速發展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現服務價值增值。業態創新必須通過組織創新、營銷創新、流程創新等多系統協調配合才能實現。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業務創新實現發展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經營，實現大型綜合超市，自2001年后實現中國連鎖經營，在2002年開設社區店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設了SG高端精品超市，若想要實現這一業態創新目標，首先應該確定顧客身份，明確服務對象。同時對于業務服務人員的要求也相應提高，應強化服務人員對高端消費群體的服務能力。

3.增值服務創新。增值服務是零售服務的有效延續，豐富了零售服務的產品品類和內容，近年來隨著零售業的快速發展，各種零售產品不斷涌出。零售企業在銷售商品外，對于一些比較復雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務。零售企業與客戶之間的接觸越來越多，關系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務發展成為長期穩固的關系，為顧客提供了更多的增值服務。這樣不僅建立了企業固定的顧客源，也提高了企業的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務，免費提供延期1年的電器產品保修服務。想要實現企業增值服務創新必須通過相關部門的積極配合，充分利用企業的品牌信譽進行組織創新，同時應加強公司員工的相關培訓工作。

（二）服務交付系統創新

創新服務交付系統大多數在后臺進行，主要是指通過創新服務過程中的組織結構加強員工培訓，提高零售服務效率。

1.優化業務流程。優化零售企業的業務流程，可以加強系統協作、便于管理、實現管理過程的程序化和規范化、快速解決問題、提高資金流轉率。一般零售連鎖企業的基本業務流程主要包括生產、銷售環節中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經營模式，零售企業首先應該建立相對統一的管理系統，明確主營業務流程，對于一些非增值環節應該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業務流程中應納入信息流、資金流以及商品流等方面內容建立統一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結構，實現整個業務流程的信息化、立體化、便捷化和網絡化。

2.組織創新。業務流程的優化、創新必須建立在調整企業組織結構的基礎上實現。因為業務流程創新是針對整個零售供應鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現業務流程優化，必須結合整個業務流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環節為導向設立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業務部門的相互協調配合，實現信息的及時、高效流動應設立相應的業務流程協調部門，實現組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創新

1.電子商務創新。隨著現代信息技術以及互聯網技術的不斷發展與普及，電子商務具有較大的發展空間。零售企業可以通過電子商務創新進行網上零售，因為網上銷售并不需要實體經營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業而言，網上銷售可以減少銷售成本和經營成本，減少庫存，降低日后降價處理風險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發展上線、下線業務。想要實現電子商務創新，必須加強業務流程的創新以及技術創新的協調配合。

2.消費者自助服務創新。這種創新模式下，零售服務不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務的滿意度，也可以降低服務成本，提高企業盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產品需要自行運輸，自行安裝，產品的銷售成本減少，同時也降低了產品的銷售價格。

（四）零供關系創新

1.零售企業和供應商合作開發新產品。近年來隨著社會經濟以及人們收入水平的不斷提高，產品生命周期不斷縮短，業態創新時間越來越短，產品更新速度也不斷提高。因此對于現代化零售企業而言，服務質量并不是核心競爭力的唯一，服務速度也是重要的構成要素。想要實現服務速度和服務質量兩者兼顧，零售企業應與供應商合作共同開發新產品。因為零售企業具有掌握消費者信息的絕對優勢，而供應商的產品開發能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產品的方向，減少新產品開發以及上市時間，降低產品開發以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務效率。

2.基于供應鏈管理的零供信息合作。供應鏈管理思想近年來得到廣泛應用與普及，但在供應鏈管理的實際應用中，很多零售企業并沒有考慮供應鏈的整體績效。僅僅關注采購、倉儲以及運輸等環節管理，甚至部分零售企業不惜犧牲整體供應鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應鏈績效，對零售企業的形象以及盈利也會產生一定影響。因此零售企業應加強對零售業供應鏈的管理，與供應商強強聯手合作，分享產品銷售信息，以便供應商及時了解消費者的實際需求，及時開發新產品，快速補貨響應消費者的需求變化，提高供應鏈的整體績效。

（五）技術創新

21世紀是信息化時代，信息技術已經滲透到社會生產以及人們生活的各個方面，零售業當然也不除外，技術創新是“五維度模型”中的基礎維度，其他四項維度服務創新都需要依托技術創新加以實現，因此技術創新是促進零售業服務創新順利實踐，提高企業盈利能力的基礎保障。當前，零售企業中的電子商務平臺、電子自動訂貨系統以及銷售時點信息系統中應用到電子數據交換技術、條形碼技術以及數據庫技術等，使零售業務流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經營管理成本，增加了企業的盈利。

推動零售企業服務創新的策略

零售企業如果想要實現可持續發展，擁有長期市場競爭優勢，真正實現盈利模式的變革，應綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統的協調創新，實現盈利模式的不可模擬性以及可發展性。但目前很多零售企業并未真正做到系統創新，導致盈利模式創新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構普遍都存在重技術創新，輕服務創新的觀念。尤其對于零售服務創新的關注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業的服務創新發展。因此想要進一步推動零售企業服務創新的腳步，不僅應加強企業服務創新的能力，同時應該獲得有效的、低成本外部創新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應加強零售企業流通信息的基礎設施建設，比如可為零售企業采用的地理信息系統、電子數據交換技術、倉儲計算機管理技術、射頻設計以及條碼技術等現代化信息技術提供適當的政策激勵。同時零售企業應加強企業組織管理化程度，我國零售企業在國內應充分利用連鎖組織手段加強國內整合，進一步擴大經營規模，提高組織化管理水平。政府部門應為零售產業出臺一些相關的政策引導以及法律政策保護，零售企業自身也應該充分發揮自身的優勢，進行全面的市場調研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應加強培養高素質零售人才，人才是創新的重要動力，目前我國零售產業具有專業技術的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應結合現實經濟發展需求，增設與零售業相關的各種零售教育專業課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應和零售企業合作建立課外實訓基地，打造“工學結合”教學模式。

綜上所述，服務創新是創新、改革傳統的零售企業盈利模式的主要途徑和手段，零售企業應以“創新服務”為基點，從服務概念創新、服務支付系統創新、顧客界面創新、零供關系創新以及技術創新五個維度進行多系統的協調、配合，提高自身的創新服務能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應加強對零售企業服務創新的支持與激勵，促進零售企業服務創新的推進和發展，實現零售企業盈利模式的真正變革。

參考文獻：

1.俞國方.零售企業發展的六個創新點[J].山東工商學院學報，2011（3）

2.張慶亮，何文君.我國網上零售發展面臨的問題及對策探討[J].財貿研究，2011（6）

3.李飛，汪旭暉.零售企業競爭優勢形成機理的研究[J].中國軟科學，2011（6）

4.芮明杰，袁成，胡金星等.我國流通企業贏利模式的創新研究[J].當代財經，2011（7）

篇9

【關鍵詞】移動互聯網　網絡效應　業務整合　盈利模式

1　前言

移動互聯網業務將主要指構筑在IP數據網絡基礎之上的、具有開放型特征的移動信息服務應用，比如：移動搜索、移動定位、手機視頻、手機音樂下載、即時通訊的移動應用等業務。最近兩三年，移動互聯網的用戶規模和應用形態產生了爆發式的增長，據專業電信咨詢公司易觀國際的一項統計數據，我國WAP(Wireless Application Protocol，無線應用協議，手機上網的一種格式，類似www是電腦上網一樣，WAP是專門給手機上網制定的，只有手機才能瀏覽WAP開頭的網頁)活躍用戶數從2006年6月的2925萬猛升至2009年6月的1.5億。移動互聯網平臺的商業價值日趨明顯。傳統互聯網的移動化將為當前的電信業帶來前所未有的機遇和挑戰。

在移動互聯網這一融合的產業環境中，大量的服務提供商和內容提供商加入電信服務的領域，電信服務的價值鏈和產業規則都發生了根本轉變。融合的重要標志之一是：移動互聯網的產品盈利思路實際上融合了來自于通信業、互聯網業、軟件業甚至傳媒行業等多方面的啟示與經驗積累。在傳統的單邊市場盈利(如：交叉補貼)和雙邊市場盈利(如：交易分成、廣告)模式之外，本文將重點分析移動互聯網時代最具特色的網絡效應及業務整合盈利模式，主要表現為勞務交換、虛擬貨幣和贈予三種形式，以期為電信運營商順應變革、把握住機遇拓展思路和提供決策參考。

2　勞務交換模式

勞務交換模式是網絡經濟學思想在互聯網市場盈利模式方面的突出體現。試圖借助勞務交換的方式實現盈利的應用一般具備鮮明的Web 2.0特征。在該模式中，用戶所付出的“勞務”在一定條件下。將有可能使廠商獲得在競爭中居于不敗之地的難以被復制的資源和能力，用戶并不需要為享有的服務支付任何費用，但他們的參與(如：普通使用、點評、內容收集、信息整理等)卻有可能產生積極的外部性，從而通過其他多種創造性途徑為服務提供者做出貢獻，譬如服務數據的豐富與精煉、幫助產品改善服務質量等，上述貢獻的結果通?？蛇M一步提升產品價值，從而實現產品提供者與其使用者之間的互惠雙贏。進而，產品提供者可利用上述勞務交換過程中用戶所產生的價值，轉而采用諸如廣告、交易市場、交叉補貼等其他盈利方法，實現最終的盈利。

從表面來看，這一模式在某種程度上類似于新產品的試用活動，用戶可以免費使用這些試用產品，但是其必須接受廠商的定期調查并提出自己對產品的意見和建議。但實際上，移動互聯網市場中的勞務交換模式與這類“試用活動”的理解仍存在著顯著差異，這主要體現在：首先，采用該模式的廠商一般傾向于使這種“試用活動”常態化。用戶正常使用產品的過程即“試用”的過程。而且用戶用來交換產品使用的“勞務”不僅局限于為產品提出改進意見；其次，該模式融合了80／20模式的基本思想，采用該模式的廠商普遍高度重視其產品的邊際成本控制，能夠以相對低廉的成本代價來換取海量用戶的參與是這一模式成立的先決條件，同時也是其區別于TD手機等實體產品試用的關鍵所在；其三，通過該模式實現盈利的核心，不僅在于合理的勞務交換方式，而且還在于用戶勞務面向實際利潤的二次轉化，二者相輔相成，缺一不可，因此，勞務交換模式一般必須與其他盈利模式結合使用，其應用在多數情況下并不體現為單獨起作用的形式。

實際上，借助“外部性”盈利是這種勞務交換模式的核心思想所在，海量用戶的參與行為將會帶動更多的用戶參與，從而導致其產品價值與市場規模的自發性增長，這對于產品的營銷推廣及其持續性發展而言，無疑是大有裨益的。

在移動互聯網中，由于其應用所具有的環境傳感性及其交互性本質，在無需人為過多介入的情況下，用戶對移動互聯網應用的參與往往能夠為應用提供更多的有價值信息，從而為勞務交換模式的實施提供了更多的便利，幾乎所有“用戶創造內容”(UGC)模式的移動互聯網服務中都會存在“勞務交換”的痕跡。比如：手機導航類應用中的生活類信息服務，用戶在免費使用其基礎導航服務的同時，也能察覺到當前人群密集的區域，以獲知城市街區的繁華位置、或及時獲悉社會熱點事件等；用戶在旅游景點手機拍照并免費上傳至網上與他人分享時，同時也捎帶上傳其所在物理位置，從而幫助更多的潛在游客通過網絡查詢和了解其周邊的景致等。盡管在總體思路上，移動互聯網中的勞務交換模式與傳統互聯網相差無幾，但在創意和可實施基礎方面，前者顯然更具潛在的發展空間。

大眾點評WAP網是一個典型的UGC移動網站，用戶可免費瀏覽其他用戶的點評(主要是針對餐館，也包括其他一些娛樂健身場所)，同時也可以自己做出點評供其他用戶參考。這種模式得以推廣的前提是：廠商必須采用一定的激勵機制，如積分、折扣、返利等，以充分激發用戶的參與性，鼓勵其主動提供勞務。大眾點評網在大量用戶點評的基礎上，進一步挖掘自身的營銷、渠道價值，推出了點評卡(用戶可憑卡在聯盟店鋪享受折扣優惠)、線下餐館指南書籍等多種服務，這實際上是一種勞務交換與精準廣告投放相結合、外加收入分成的綜合盈利思路。

3　虛擬貨幣模式

虛擬貨幣是應用、社區、游戲以及其他一些產品服務中的具有一定購買能力的等價交換單位。用戶可通過網站贈送或優惠支付等途徑獲得該貨幣，在某些虛擬貨幣體系中，也允許用戶通過普通貨幣來購買虛擬貨幣。

虛擬貨幣在金融市場及商旅、服飾、餐飲等大眾消費市場領域以積分形式廣泛的存在。從購買能力看，虛擬貨幣大致可分為如下三類：一類可以購買實體商品，但僅限于虛擬貨幣發行者所提供的有限商品類別(如：銀行信用卡積分)；一類只能購買虛擬物品如道具、特權(如：騰訊的Q幣)；一類則具有折現能力，但一般不是直接兌換現金，而是購買商品時可以折返部分費用(如：淘寶商城的積分)。從虛擬貨幣與一般貨幣的兌換能力來看，分為可直接以普通貨幣購買的虛擬貨幣和不可購買的虛擬貨幣。

消費積分返利更多體現為一種可控的軟性補貼策略，其兌換的解釋權仍歸虛擬貨幣發行方所有：一方面，當用戶以實物兌換或者是以再次消費折現的方式兌現其積分所對應的補貼價值時，其兌現行為本身便保證了積分回饋中所包含的特定營銷目的能夠被切實地實現；而另一方面，當用戶對其所獲積分采取置之不理的態度時，事實上，此時的虛擬貨幣發行方或產品提供方也并不會因此而承擔任何額外的實際補貼成本，這顯然有效地節省了其營銷成本。

虛擬貨幣的盈利價值主要體現在：有效的用戶激勵、用戶粘性與系統鎖定、多業務網絡效應的平滑遷徙 (將某一成熟業務的用戶群體平滑擴散或遷徙至新發展的業務之上)、通過積分返利平臺盈利、通過積分兌換平臺盈利、通過用戶的直接購買盈利和緩解現金流壓力等。

在移動互聯網中，絕大多數采用虛擬貨幣模式的服務應用均借鑒了互聯網游戲、社區、電子商務等服務中積分與虛擬貨幣系統的成功經驗。其與互聯網中的虛擬貨幣模式的最大差異不在于基本的盈利思路。而在于相關產業鏈的格局：當前，移動業務開展的特殊性使得電信運營商在虛擬貨幣相關產業鏈中異軍突起，正在成為一個最具產業控制潛力的“央行”角色。不少中小廠商也可能面臨著必須自建虛幣體系的困境；而移動電信運營商則擁有龐大的用戶數量和非常便利的銷售、兌換渠道，因而具備著統一發行、代售和管理虛擬貨幣的天然優勢。

中國移動動感地帶品牌下的M值專屬積分體系是當前國內移動互聯網中最具影響力的電信運營商虛擬貨幣產品之一。M值在功能上與全球通客戶積分類似，但其可兌換購買的實物和產品與全球通積分商城存在著一定差異；作為一套以用戶激勵為主要目的的虛擬貨幣系統，M值除了可通過常規業務的使用來獲得之外，也可以通過中國移動的業務營銷推廣活動來獲取，比如：通過網絡充值即可獲贈400M值等。M值具有前文所提到的絕大多數虛擬貨幣屬性，可用于承載多種形式的虛擬貨幣盈利模式，其所對應的積分貨幣體系的構建與完善現已成為中國移動培養自身移動互聯網差異化競爭實力的有力舉措之一。

4　贈予模式

贈予模式指的是基于一些用戶的利他心理，提供一個平臺，供其免費分發或贈送自身的勞務成果或物品。通常那些積極贈予他人物品的用戶也會通過該平臺接收他人的贈予。在當前的信息時代，這樣的贈予平臺一般均以相應的網絡平臺或社區形式存在，而贈予的物品也并不僅限于實物，還包括信息、經驗和知識的分享等；比如維基百科，其內容完全由熱心的用戶自發提供，這本身即可視為一種用戶對自身知識的贈予行為。

贈予經濟又稱禮物經濟，此概念的提出主要是為了駁斥傳統經濟學中認為人的行為始終理性這一基本假設。在贈予經濟中，禮品或服務的提供者一般并沒有明確的預期回饋對象，也沒有預期回饋的內容，其許多分享行為出自于非制式的習慣；而與此同時，禮物的施與受之間已轉換成一種未明確規定的義務，形成贈予者與收禮者之間的隱晦關系。贈予經濟也可被看作是一種債務經濟，在這種經濟中，交易者的目標是盡可能獲得更多的禮物債務人，進而獲得更多的關注、信譽和機會，而不像在商品經濟中以獲取最大利潤為目的。

作為贈予平臺運營者和贈予方其實并不期待通過贈予行為直接獲得金錢收入，而是希望獲得其他互聯網上的稀缺資源，比如關注、贊譽和機會等。贈予模式所獲得的注意力及其信譽價值可以為其平臺帶來實際利益，但這一目的通常需要其他的上層盈利模式與之配合方可實現，比如：廣告模式和勞務交換模式等。

在移動互聯網贈予模式當中，由于國內持有信用卡或者使用網銀的用戶量有限，因此當贈予禮品為現金時，通過互聯網平臺就相對困難，而手機話費則是相對比較容易的支付渠道。因此在5?12地震之后，中國移動隨即推出了捐贈電話，使得用戶可將話費直接變現捐贈。

此外，移動互聯網的應用環境使其還比較適合于個人信息、經驗的免費贈予。手機的隨身性可以把握住用戶瞬間的分享；中動，適合于一些旅游感受、餐飲服務體驗和其他類似生活信息分享；移動互聯網用戶還可通過手機拍照或攝影的方式，即時上傳其內容與評論，與他人分享自己的體驗。上述禮品形式及內涵不同，將有可能會對贈予模式其上層的二次盈利模式的選取產生一定的影響。

5　結束語

盈利模式旨在回答商業模式最為本質的問題，對電信運營商而言，是移動互聯網商業模式在價值創造方面最為關注的決策考慮因素。

正如前言所說，在具有多產業融合特征的移動互聯網行業中，電信運營商將面臨著更為多元化的市場挑戰和機遇。與復雜的市場環境相對應，移動互聯網的盈利模式并不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式。而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。移動互聯網中的多數業務盈利模式既進一步發展了傳統互聯網中野蠻生長、自由演進的敏捷性特點，同時也充分繼承了傳統移動通信網中壟斷生存、可控發展的統籌觀念。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現。我們完全有理由相信：隨著多種盈利思路之間不斷地碰撞與融合，繼勞務交換、虛擬貨幣和贈予模式之后，還將涌現出更多的創新盈利模式。

作者簡介

屈雪蓮：上海交通大學安泰經濟與管理學院，博士研究生，主要研究方向為市場營銷，曾發表近30篇論文。

篇10

在互聯網出現之前的傳統商業模式中，“用戶模式”往往不在考慮范疇之內。傳統的商業更多從“盈利模式”開始考慮，所謂無利不起早，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在互聯網業務，企業首先要集中精力考慮用戶模式，首先考慮怎么發展客戶，怎樣以某種方式獲得客戶，以某種方式獲得很好的用戶體驗，進而形成一定規模的客戶平臺，等到形成了一定的用戶規模和用戶忠誠度(或稱黏性)之后，再來考慮如何開發這些用戶資源來賺錢。比如YouTube，在網站開辦之后很長的時間內并沒有確定的盈利模式，但它的網絡視頻給了用戶全新的體驗，用戶規模迅速擴大，成功地創造了自己的用戶模式，而為相應的盈利模式創造了堅實的基礎。

移動互聯網的“雙模模型”給我們的重要啟示是，在移動互聯網時代，我們可以同時考慮用戶、客戶發展和盈利模式，但是應該明確兩者要分開考慮，并考慮好它們之間的時間發展順序——先建立“用戶模式”，通過聚集人氣、黏住客戶，形成巨大的用戶空間;然后建立“盈利模式”，即在這個已經形成的用戶空間里尋找合適的商業價值，來達到商業目標。

用虛擬空間映射實體世界

移動互聯網是一個虛擬的空間，是一個由眾多個人組成的社會化網絡空間，根據消費者在這個社會化網絡空間中的商業消費行為的兩大類，我們可以把社會化網絡中的這個虛擬空間分成兩個子空間：數字消費空間和實體生活映射空間。

先來看數字消費空間。這個空間里的產品是純數字化的消費品，聽音樂、讀書都是可以數字化消費的。傳統的書籍和唱片，那些有形的東西其實都只是載體，我們真正消費的是音樂本身和文字所帶來的信息，而不是光盤和紙張。所有這些信息產品現在都已經數字化，所有這些信息化產品的生產和傳播都可以在網上實現，不再需要建立任何一個有形的載體。

再來看實體生活映射空間。我們現實生活的許多消費行為，比如吃飯喝酒，沒有辦法放到虛擬空間去進行，還必須讓我們的真身到實地去消費，但即使是餐飲、娛樂、旅行這些實體生活中發生的事情，也是可以通過信息映射到網絡空間，我們把這個空間稱為做實體生活映射空間。我們通過映射到這個虛擬空間的信息，去驅動和影響我們在實體世界中的行為。比如電子商務、網上購物，都是通過網上信息去驅動的一個個消費行為。

當我們尋找移動互聯網業務機會的時候，應該清楚移動互聯網究竟給我們帶來什么。本質上，移動互聯網給我們帶來的是一個虛擬空間，在這個空間里，我們盡最大的努力去真實地、完整地映射我們的實體世界。

在移動互聯網的生態環境中尋找新定位

在整個互聯網、移動互聯網的生態中，大家沒有必要一窩蜂地都去追App store這個熱潮。應該看到，蘋果的App Store只是蘋果自己這個半封閉的生態中的一個部分。但這個部分是最值得仿效的最重要部分嗎?我們認為，在開放的移動互聯網生態中，最重要的是形成網上社區。在這個網上社區中，用戶能夠把用戶個人為中心的社會關系、社會活動、行為、偏好等都真實而完整地映射出來，創造出全新的數字化生活，從而為增值業務帶來巨大的創新機會。

移動互聯網給運營商、給服務提供商(SP)/內容供應商(CP)等行業參與者的機會和挑戰在哪里?無論是對個人移動互聯網還是對于企業移動互聯網帶來的機會，我們都需要研究移動互聯網的生態圖，只有理解了整個生態環境，我們才能找到機會和定位。

在個人移動互聯網生態系統中，其價值鏈主要是四個環節：內容生產、內容聚集、內容發送、內容接收。內容生產部分包括音樂、電影、新聞、體育、電視節目、網絡視頻等各種內容形態，其提供者主要是各種電視節目、電影視頻及音樂等制作方和發行方;內容聚合部分包括內容管理、內容編排、內容轉碼、內容呈現、標準變換等，其典型參與者有YouTube、優酷網、土豆網、Facebook，微博等互聯網企業;內容發送部分則是把聚合后的數字化內容分發到移動終端的網絡，包括有線/IPTV/衛星，下一代無線網(4G，LTE)，無線電，平面等，這其中包括中國電信(微博)、東方有線、Comcost和AT&T等運營商。最后是內容接收部分是各種移動終端，包括智能手機、平板電腦、PDA等，其典型參與者，包括蘋果、諾基亞、索愛等終端制造商。需要說明的是，有些企業只參與價值鏈其中的一個環節，而有些企業則參與了價值鏈的多個環節。如索尼公司，在內容生產和內容接收環節都有參與。

以上便是由不同的層次所形成的整個個人移動互聯網的生態環境，其中各個層面，從終端、應用、開發社區到運營商的能力開放，都有非常多的商業機會，原本完全不同領域的不同角色在新的價值鏈中努力尋找自己的定位。

移動互聯網應用在企業信息化領域，正在產生一個全新的ITC(IT and Communications -信息通信)生態，這將會給整個IT和通信行業帶來新一輪創新機會。在這個新的生態中，個人或者中小型公司的創新力量會得到更好的價值體現。中小規模的SP、CP或AP(Service Provider，Content provider， Application Provider)公司，只要在新的生態系統中找到自己能強有力發揮作用的位置，都會找到很好的商業機會，獲得巨大的市場回報。以前做SP和CP的，都是將面對個人消費者的服務產品放到運營商的平臺上運行，然后跟運營商分成，現在簡單產品放進去不會再有那么好的收益。如果從企業信息化移動應用當中找到服務企業所擅長的應用，哪怕是簡單的應用，只要在某一方面能發揮創意，把移動性和創造性很好地利用起來，企業都會得到很多很好的機會。在企業移動信息化方面，中小型企業乃至個人相信都會有潛在的巨大的機會。

移動互聯網是用戶為王的時代